Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

Aliane strategice n era globalizrii

Abstract Companiile recurg la opiunea unei aliane strategice avnd la baz o serie de motivaii care s le asigure un confort strategic pe pia. Cele mai des ntlnite motive al deciziilor de fuziune i achiziie sunt cele legate de sinergii - atunci cnd competene similare sau ntre care exit o legtur, pot fi combinate pentru a facilita dezvoltarea unor noi inovaii i crearea unor noi linii de activitii aductoare de valoare, mbuntind eficiena operaional prin economiile de scar i de scop sau scad costurile de capital prin nivelarea fluxurilor de numerar, realiznd economii financiare de scar i o mai bun corelare a oportunitilor de investiii cu fluxurile interne de numerar. Decizia adoptrii unei strategii globale implic dou direcii pentru a crete profitabilitatea companiei - reducerea costurilor i realizarea economiilor de scar. Practic aceste companii se concentreaz pe o strategie de cost -leadership. Departamentele de producie, marketing i cercetare-dezvoltare sunt concentrate n cteva locaii cheie. Firmele globale ofer mai degrab produse standardizate dect adaptate pieelor locale sau regionale, avnd totodat i o strategie de marketing global, tocmai pentru c adaptarea duce la creterea costurilor, ca urmarea a diminurii produciei i duplicarea funciilor. Cuvinte cheie: aliante strategice, fuziuni, avantaje competitive, competitivitate, globalizare, strategie. 1. Introducere Perioada 1992-2000 sau Era Mega-Fuziunilor1 a fost martor unui val de fuziuni i achiziii att din punctul de vedere al valorii afacerilor ncheiate ct i al alianelor ncheiate peste granie. Literatura de specialitate pune n discuie ca valul de fuziuni i achiziii s fie de fapt un efect al globalizrii sau mai corect al noilor condiii ale globalizrii, generate de oportunitile de pia, reducerea barierelor de intrare pe pia, inter -relaionarea tehnologiilor i restructurarea comunicaiilor. Ca urmare, fuziunile i achiziiile din acea perioad sunt considerate strategii corporative ca efect al schimbrilor globale. Combinaia acestor factori i trendul global ctre privatizare a stimulat i susinut cea mai mare expansiune economic i boom-ul pieei de capital din istoria SUA. n istoria pieei de fuziuni i achiziii a SUA exist cinci astfel de perioade.

DePamphilis, D. (2001). Mergers, Acquisitions and other Restructuring Activities, Editura Academic Press, Londra.

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

Consolidarea pe orizontal 1897-1904

Creterea concentrrii 1916-1929

Era conglomeratelor 1965-1969

Decada de dumping 1981-1989

Era megafuziunilor 1992-2000

Figura nr. 1.Valurile istorice ale fuziunilor Sursa: alctuit dup DePamphilis, 2001

Pn n 1999 volumul global al pieei de fuziuni i achiziii ajunsese la un record de 3,43 trilioane de dolari i peste 30 000 de tranzacii, cu 36% peste valoarea din 1998, de 2,52 triloane de dolari. n SUA nivelul pieei era de 1,63 trilioane de dolari i 12 300 de tranzacii, preul mediu pltit pentru o afacere SUA crescnd cu 22% n 1999 fa de 1998, la 16,2 milioane de dolari n 1999 fa de 13,3 milioane de dolari n 1998 2. Efectul acestei escaladri a preului mediu pltit n anii 90 se evideniaz n topul primlor cinci tranzacii, dup preul de cumprare, a crui medie a fost de 56,5 miliarde de dolari, ceea mai mare sum fiind platit de Exxon Corporation pentru fuziunea cu Mobil 75,6 miliarde de dolari. Forme ale fuziunilor Achiziiile de firme pot avea n principal dou forme: Preluri n urma procesului de achizie firmele rmn entiti separate din punct de vedere juridic Fuziuni n urma procesului de achiziie supravieuiete doar firma achizitoare, firma int fiind nghiit3

Operaiunile prin care acestea au loc sunt: preluarea, oferta public de cumprare, negocierea unui bloc de control, obinerea procurilor, ramasajul bursier, fuziunea, consolidarea i absorbia. Preluarea este un instrument important de care corporaiile fac uz pentru a deine controlul ntr-o alt firm, ce presupune obinerea unui numr suficient de mare de aciuni ale firmei emitente. Operaiunea poate fi declanat printr -o ofert de preluare fcut de firma achizitoare i se poate realiza pin ramasaj bursier, negocierea unui bloc de control sau obinerea de procuri. Oferta public de cumprare presupune anunarea n mod public a acionarilor firmei-int disponibilitii de a cumpra aciunile acesteia, la un anumit pre i o perioad determinat. Unul din avantajele procedurii este limitarea ca timp, acesta find i unul dintre motivele pentru care corporaiile aleg aceast opiune. Totodata aceasta presupune i fixarea unui numr minim de aciuni necesar prelurii controlului la care are loc cumprarea. Diferena dintre oferta public de cumprare i negocierea unui bloc de control este aceea c cea din urm este amiabil 4, mai rapid i mai discret. Ramasajul bursier este o modalitate relativ simpl, ce const n cumprarea pe piaa secundar a unui numr ct mai mare a aciunilor firmei int. Obinerea procurilor presupune obinerea controlului n cadrul unei fime prin ctigarea majoritii n Consiliul de Administraie al acesteia, urmrindu -se astfel drepturile de a se exercita voturile celorlali. Este o operaiune caracterizat de:
2

Idem 1 Hurduzeu, G. (2002). Achiziiile de firme pe piaa de capital, Editura Economic, Bucureti 4 Idem 3
3

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

Grad ridicat de specializare Costuri mai reduse dect o ofert public de cumprare momentul oportun al ofensivei

Fuziunile pot fi abordate din punct de vedere structural sau industrial-operaional5. Din puncte de vedere structural, o fuziune reprezint o combinaie a dou firme n urma creia supravieuiete o singur entitate. O absorbtie presupune ca firma achizitoare s preia activele i datoriile companiei int, iar o consolidare are loc atunci cnd fima int devine filiala companiei achizitoare. Dei termenii de fuziune i consolidare se folosesc ca avnd acelai neles, cea din urm implic unirea a dou sau mai multe firme ntr -o singur companie, nou, ceea ce tehnic nu desemneaza o fuziune. ntr -o fuziune fie compania achizitoare fie compania int supravieuiesc, iar acionarii i schimb acinuile pentru aciuni ale noii companii. Din punct de vedere industrial-operaional, clasificarea fuziunilor se poate face innd cont dac firmele fac sau nu parte din aceeai industrie i de poziia n lanul de valori: Fuziuni pe orizontal Fuziuni pe vertical Fuziuni conglomerate Fuziunile pe orizontal sunt cele care au loc ntre companiile din aceeai industrie, cum este de altfel cazul prezentat ulterior n aceast lucrare, respectiv fuziunea dintre Exxon i Mobil. Fuziunile conglomerate6 implic achiziia de ctre o firm a unor altora, aflate n industrii diferite. Fuziunile pe vertical presupun participarea celor dou firme la stadii diferite ale produciei sau al lanului valoric. Spre exemplu, lanul valoric al industriei de gaze naturale i petrol ar separa activitile de exploatare fa de cele de producie, rafinare i marketing. Astfel, companiile care nu au n structur toate elementele lanului valoric pot decide n a cumpra un furnizor pentru o integrare n aval sau un distribuitor dac doresc o integrare n amonte. Fuziunea ntre egali. Fuziunea Exxon i Mobil este cunoscut nu numai pentru mrimea sa la scar global, ci i pentru structura sa. Aceasta combin cteva elemente a ceea ce se regsete n legislaia corporativ ca fuziune strategic ntre egali 7. Aceasta este tranzacia dominant a deceniului respectiv, schimbare substanial fa de anii 1980, crora le erau caracteristice prelurile ostile ale raiderilor de pe Wall Street 8, ce preau s defineasc SUA. Fuziunea ntre egali definete combinarea unor companii de mrimi similare n care acionarii fiecreia dintre ele vor deine pri aproximativ egale ale noii firme, iar managementul companiei va include reprezentaii egale ale fiecrei companii fuzionate.

DePamphilis, D. (2001). Mergers, Acquisitions and other Restructuring Activities, Editura Academic Press, Londra. 6 Benston, G. J. (1980). Conglomerate mergers: causes, consequences and remedies, Editura American Entreprise Institute for Public Policy, Washington 7 Nguzen, H. i Kleiner, B. H. (2003). The effective management of mergers. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, 8, 447-454 8 Geisst, C. R. (2004). Deals of the century: Wall Street, mergers and the making of modern America , Editura Wiley, Hoboken

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

ntruct aceasta este o combinaie pur n care fiecare primete o parte egal nu ar trebui pltit nici un fel de prim de control. Un elemenent cheie al multor fuziuni strategice este folosirea uneia sau mai multor prevederi menite s protejeze afacerea. Asfel de prevederi se refer de cele mai multe ori la: opiune, conform creia deintorul primete o opiune irevocabil de a cumpra o parte substanial din aciunile companiei; onorariu de desprire (eng. break-up fee) tax de terminare a parteneriatului, negociat, menit s compenseze ofertantul n caz c un alt ofertant prevaleaz, fiind similar cu prevederea daunelor lichidate (eng. liquidated damages); prevederile no shop sau window shop, care au rolul de a limita abilitatea boardului de a solicita sau comunica cu ali posibili ofertani. ntruct prile implicate ntr-o fuziune ntre egali i consider viitoarea alian ca fiind mai valoroas dect suma componentelor prilor, acestea vor ncerca mai degrab s ofere toate ansele unei reuite, crend diferite stimulente sau chiar des curajr i, pentru a epuiza toate variantele posibile. Aceste msuri defensive sau protectoare au totodat rolul de a limita abilitatea companiei de a negocia alte afaceri n cutarea celui mai ridicat pre. 2. Motivaii pentru ncheierea unei aliane strategice Companiile fuzioneaz i ntre ele au loc achiziii avnd la baz o serie de motivaii care s le asigure un confort strategic pe pia. Cel mai des ntlnit motiv al deciziilor de fuziune i achiziie este cel legat de sinergii. Acestea exist atunci cnd competene similare sau ntre care exit o legtur, pot fi combinate pentru a facilita dezvoltarea unor noi inovaii i crearea unor noi linii de activitii aductoare de valoare. Fie ele operaionale sau financiare, sinergiile mbuntesc eficiena operaional prin economiile de scar i de scop sau scad costurile de capital prin nivelarea fluxurilor de numerar, realiznd economii financiare de scar i o mai bun corelare a oportunitilor de investiii cu fluxurile intern e de numerar. Beneficiari ai economiilor de scop sunt n principal acele firme care dein capaciti diferite dar complementare. Diversificarea este o motivaie concureial puternic n rndul companiilor care decid s fuzioneze, fie prin intermediul a noi produse pe aceleai piee sau ctre unele noi, fie cu aceleai produse pe noi piee de desfacere. Se consider c aceste strategii sunt mai riscante dect penetrarea pieei, care presupune aceleai produse i aceleai piee 9. Matricea Ansoff, prezentat mai jos, care are la baz acest sistem de combinaii ale posibilitilor unei firme de cretere a afacerii prin intermediul produselor i a pieelor este de un real ajutor n luarea deciziei de aciune, lund n considerere situaia curent.

Sherman, A. J. i Hart, M. (2006). Mergers and Acquisitions from A to Z, Editura American Management Association, Ediia a II-a, New York

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

PRODUSE Prezente Prezente PIEE Noi Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei Noi Dezvoltarea pe produs Diversificare

Figura nr. 2. Matricea de dezvoltare Ansoff10 Sursa: Ansoff, 1957

Alturi de diversificare puterea pe pia este o motivaie concurenial ce permite creterea cotei de pia pentru mbuntirea abilitii de a stabili i menine preurile deasupra celor ale concurenei. Mai mult dect att dorina firmelor de a atinge poziii de putere de monopol a fost motorul fuziunilor i achiziiilor pe orizontal n perioada anilor 90, i chiar dac dominana complet nu a fost atins, influena acestora s-a vzut n structura pieei prin restrngerea concurenei. Tot din categoria motivaiilor de factur concurenial putem altura i motivaiile defensive, cnd firmele au decis s fuzioneze sau s achiziioneze alte companii pentru motivul prevenirii unei poziii de int sau prelurii de ctre ali juctori, precum i pentru a mpiedica alte entiti fuzionate de a deveni prea puternice pe pia. Realinierea strategic prin schimbri tehnologice i de natur politic i legislativ permite dobndirea capacitilor de care compania are nevoie pentru a se adapta mai repede schimbrilor mediului11. Tot aici se pot include i motivaiile ce in de ntrirea poziiei pe pia n faa concurenei, cum ar fi adoptarea unei strategii globale cum a fost cazul Exxon Mobil pentru a concura eficient cu alte companii similare sau mai mari din industria mondial a petrolului. Fuziunile i achiziiile au fost de asemenea interpretate ca rspuns la schimbrile mediului. Legislaia i accesul ctre noi piee sau tehnologii sunt cei mai activi factori. n ceea ce privete motivaiile legate de management, dac prin intermediul prelurilor ostile se dorete indeprtarea managementului ineficient, prin fuziuni i achiziii se urmrete promovarea unui management mai bun n companiile care sunt deficitare n ceea ce privete talentul sau motivaia manageriale. Ego-ul managerial12 reprezint o alt motivaie a fuziunilor i achiziiilor, ceea ce nseamn c achizitorul crede c evaluarea intei pe care acesta a realizat-o este mai corect dect mecanismul pieei care supraestimeaz ctigurile
10 11

Ansoff, I.(1957). Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, 5,113-124 Lee, K. i Pennings, J. (1996). Mergers and acquisitions: strategic-organizational fit and outcomes, Department of Management, University of Pennsylvania. Accesat la data de 15 ianuarie 2012 la: http://wwwmanagement.wharton.upenn.edu/pennings/documents/mergers_acquisitions.pdf 12 DePamphilis, D. (2001). Mergers, Acquisitions and other Restructuring Activities, Editura Academic Press, Londra.

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

din sinergii i are ca efect pltirea de ct re firma achizitoare a unei sume evident supraestimate. Managerialismul face parte din aceeai categorie, acesta presupunnd creterea mrimii companiei pentru a crete puterea i a plti managementul. Hedging-ul corporativ i consideraiile ce in de impozitare, implic obinerea de creditare a impozitelor, pierderi operaionale nete sau ctiguri de capital substituit pentru venituri ordinare. Natura taxabil a unei tranzacii va juca un rol din ce n ce mai important n a determina dac fuziunea are loc dect orice alt beneficiu n ceea ce privete impozitele, care aduce beneficii companiei achizitoare. Statutul de far impozitare (eng. tax-free) poate fi considerat de ctre achizitor ca o premis pentru ca afacerea s aib loc. Dac tranzacia nu este una far impozitare compania int va cere n mod natural un pre mai mare pentru a compensa datoriile de impozitare rezultate n urma tranzaciei. 2.2 Alegere strategic - strategia global Decizia adoptrii unei strategii globale implic dou direcii pentru a crete profitabilitatea companiei: Reducerea costurilor Realizarea economiilor de scar Practic aceste companii se concentreaz pe o strategie low -cost. Departamentele de producie, marketing i cercetare-dezvoltare sunt concentrate n cteva locaii cheie. Firmele globale ofer mai degrab produse standardizate dect adaptate pieelor locale sau regionale, avnd totodat i o strategie de marketing global 13, tocmai pentru c adaptarea duce la creterea costurilor, ca urmarea a diminurii produciei i duplicarea funciilor. Prin oferta unor produse globale firmele i maximizeaz beneficiile, n urma economiilor de scar i a explorrii avantajului de cost care permite i concentrarea ctre o strategie de pre agresiv, la nivel global. O astfel de strategie este potrivit pieelor care sunt caracterizate de o presiune puternic pentru reducerea costurilor i sensibilitate sau receptivitate local minim aa cum arat i Figura nr.1.3, un exemplu fiind pieele de bunuri industriale.

13

Hill, C. W. L. (2005). International business: competing in the global marketplace, Editura McGraw-Hill, Editia a V-a, Boston

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

Figura nr. 3. Cele patru strategii de baz Sursa: Hill, 2005

Economiile de locaie sunt acelea care beneficiaz de o activitate creatoare de valoare ntr-o localizare optim pent ru acea activitate, indiferent unde s-ar afla. Localiznd o activitate creatoare de valoare ntr-o locaie optim se pot distinge dou efecte: Reducerea costurilor crerii de valoare i concentrarea ctre o poziie low -cost pe pia Diferenierea produselor sale fa de cele ale concurenei Reducerea costurilor Pentru a rezista presiunii costurilor firmele globale ncearc s reduc nivelul costului legat de crearea de valoare prin producerea n mas a unor produse standardizate, ntr -o locaie optim din punct de vedere al costurilor, cu scopul de a re aliza economii de locaie i de scar. Presiunea pentru reducerea costurilor poate fi intens n mod particluar n industriile produselor de baz, unde preul este principalul factor de influen i deci i cel mai puternic instrument de concuren. Acest lucru se aplic produselor ce servesc unor nevoi universale, care se regsesc acolo unde gusturile i preferinele consumatorilor de naionaliti diferite sunt similare dac nu identice. Astfel de produse sunt produsele chimice de baz, petrolul, oelul etc. Presiunea costului este mai puternic i n acele industrii unde concurenii importani se bazeaz pe avantajul locaiilor ieftine, unde exist capacitate n exces 14, unde consumatorii dicteaz pe pia iar costurile de schimbare sunt reduse. Unul dintre argumentele presiunii costurilor este considerat a fi liberalizarea comerului mondial i a mediului investiional din ultimele decade, prin ncurajarea concurenei internaionale.

14

Sherman, A. J. i Hart, M. (2006). Mergers and Acquisitions from A to Z, Editura American Management Association, Ediia a II-a, New York

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

Realizarea economiilor de scar Conceptul de economie de scar se refer la reducerea costurilor unitare n urma producerii n mas a unui anumit produs sau a anumitor produse. Una dintre cele mai importante surse ale economiilor de scar este reprezentat de abilitatea de a mpri costurile fixe ctre un volum mare al produciei15. Avnd n vedere natura costurilor fixe, care pot fi substaniale, cu ct volumul vnzrilor cumulate este realizat mai repede, cu att costurile fixe sunt amortizate, deci cu att mai repede costurile unitare scad. 3. Riscuri pe care fuziunile le implic Diagnoza i analiza eecurilor pe piaa fuziunilor se axeaz n general ctre factori financiari i strategici, considernd a da gre ca urmare a unor motive economice i raionale precum nereuita n a atinge economiile de scar propuse sau a sinergiilor estimate, potrivire strategic scazut sau schimbri neprevzute ale condiiilor de pia. n afar de acetia incmpatibilitatea cultural i considerentele legate de integrare s-au dovedit a fi stringente i cu un impact ridicat asupra succesului combinaiei. Un studiu condus de Institutul Britanic de Management (1986)16 a concluzionat ca subestimarea managementului cu privire la dificultile legate de fuzionarea a dou entiti, deci a dou culturi reprezint un factor contributor major pentru eecul fuziunii. Printre factorii care sunt considerai responsabili pentru eecul fuziunilor sunt inclui: Subestimarea problemelor legate de transferul competenelor Demotivarea angajailor companiei cumprate Migraia a angajai cheie din cadrul companiei cumprate Importana sczut acordat planificrii i integrrii post -fuziune17 Neclarificarea responsabilitilor i conflictele post -fuziune Neglijarea afacerii actuale ca urmarea a direcionrii ateniei ctre compania cumprat Capacitatea de integrare a noii companii18 a fost clasat pe primul loc n topul factorilor de succes a procesului de fuziune, aceasta fiind urmat de calitatea relaiilor ntre partenerii celor dou organizaii. Mai puin de 20% dintre combinaiile corporative i ating obiectivele financiare i strategice. n urma a combinaii de cel puin 500 mil ioane de dolari, n cazul a peste jumtate dintre acestea a fost distrus valoarea acionarilor, 30% au avut un impact sczut i doar 17% dintre noile entiti au reuit s creeze valoare pentru acionari.
15

Hill, C. W. L. (2005). International business: competing in the global marketplace, Editura McGraw-Hill, Editia a V-a, Boston 16 Key, S. L. (Editor), Bibler, R. S., McDonagh, J. M., Klug, R. J., Choumbakos, S. H., Crawford,, D. B. et al. (1989). The Ernst & Young Mangement Guide to Mergers and Acquisitions, Editura John Wiley and Sons, New York. 17 Ghemawat, P. i Ghadar, F. (2000). The Dubious Logic of Megamergers, Hrward Business School. Accesat la data de 15 ianuariei 2012 la adresa: http://hbswk.hbs.edu/item/1718.html 18 Cartwright, S., Cartwright S. i Cooper, C. L. (2001). Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: integrating people and cultures, Editura Butterworth-Heinemann, Oxford

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

4. Consideraii antitrust 4.1.Aspecte legislative antitrust Interesul central al politicilor federale antitrust este direcionat ctre acele fuziuni corporative care cresc riscul ca firme dintr-o anumit industrie s acumuleze putere pe pia astfel nct s aib influena necesar creterii preurilor sau limitrii produciei, aflndu -se practic n afara constrngerilor concureniale. Responsabilitatea principal pentru implementarea legislaiei antitrust n ceea ce privete combinaiile de afaceri este exercitat de ctre Departamentul de Justiie sau DOJ (Department of Justice) i de ctre Comisia Federal de Comer sau FTC (Federal Trade Commision). FTC a fost nfiinat n ur ma Actului Comisiei Federale de Comer din 1914 cu obiectivul specific de a adopta legi antitrust precum Actul Sherman, Actul Clayton sau Actele Comisiei Federale Antitrust. O dat cu valurile de fuziuni i achiziii legislaia s-a nsprit, schimbrile de atitutdine ale ageniilor regsindu-se n multitudinea de probleme i procese pe acest tem din perioada respectiv. Actul Sherman Adoptat n 1890, Actul Sherman consieder ca fiind n ilegalitate toate acele contracte, combinaii sau conspiraii care restrng comerul19. Exemplele includ acorduri n ceea ce privete fixarea preurilor, ofertele deghizate sau mprirea consumatorilor, sau menite s monopolizeze cea mai mic parte a comerului interstatal. Actul cuprinde dou seciuni i reprezint cea mai important surs de legislaie antitrust i n prezent. Prima seciune a Actului Sherman se adreseaz combinaiilor de firme a cror rezultat duce la monopol sau concentrarea puterii de influen asupra preurilor. Cea de a doua seciune se adreseaz companiilor care au deja o poziie dominant pe piaa sau piele unde acionez. Actul Sherman se aplic tuturor tranzaciilor i afacerilor implicate n comerul interstatal, sau dac activitile se desfoar pe plan local - tuturor tranzaciilor i afacerilor ce influeneaz comerul interstatal. Actul Clayton Adoptat n 1914 pentru a ntri consideraiile Actului Sherman, Actul Clayton face ilegal cumprarea de ctre o companie a aciunilor altei companii dac rezultatul combinaiei are ca efect reducerea concurenei n cadrul industriei respective. De asemenea Actul Clayton interzice ncheierea de contracte prin care o firm refuz s vnd anumite produse unui consumator cu condiia ca acesta s cumpere alte produse de la acea firm. De acelai tratament beneficiaz i discriminarea consumatorilor n funcie de pre i direciile de centralizare atunci cnd din Consiliile de Administraie fac parte directori ai firmelor concurente. Spre deosebire de Actul Sherman, Actul Clayton nu conine penaliti infracionale avnd mai mult un statut civil, permind n schimb entitilor private prejudiciate de legislaia antitrust s acioneze n instan pentru de trei ori prejudiciile provocate.
19

DePamphilis, D. (2001). Mergers, Acquisitions and other Restructuring Activities, Editura Academic Press, Londra.

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

n 1950 Actul Celler-Kefauver a amendat Actul Clayton cu prevederea de a da FTC puterea de a interzice cumprrile de active i de aciuni i de a bloca fuziuni n cazul n care se consider c rezultatul combinaiei va crete concentrarea de pia. Actul Hart-Scott-Rodino (HSR) Fuziunile ce implic cumprarea de companii de o anumit mrime, n cauz fiind cele foarte mari, nu pot fi duse la capt fr prezentarea n prealabil a unor informaii specifice Guvernului Federal, ceea ce necesit de asemenea i derularea unei perioade de timp. Notificarea de prefuziune permite FTC i DOJ alocarea unei perioade de timp suficiente pentru a aborda acele cazuri n care combinaia este considerat a fi anti-concurenial. Firmele achizitoare trebuie s predea cerinele HSR n aceeai period n care este facut oferta firmei int. Aceleai cerine sunt aplicate i firmei int, acesteia fiindu -i acordate 15 zile pentru a depune infomaiile. Cerinele se refer la informaii legate de operaiunile celor dou companii i la situaiile financiare ale acestora, inclusiv cotele de pia estimate naintea ofertei, iar analizele ulterioare vor fi ntreprinse cu accepiunea c acestea vor fi aduse la cunotina autoritilor legislative antitrust. n consecin, dac acestea suspectez orice implicaie antitrust se va ncepe un proces legal de blocare a tranzaciei. Nu este neobinuit ns s se recurg la aceast metod ca strategie n cadrul procesului de negociere ntre autoriti i companiile implicate n combinaie. 4.2.Criterii antitrust cu privire la fuziunile pe orizontal Cele dou agenii au emis propriul set de orientri dedicate companiilor, ce iau n considerare o serie de factori n evaluarea legalitii fuziunilor pe orizontal. Printre acestea se afl cota de pia a companiilor combinate, dar i concentrarea de pia. Astfel tranzaciile care vor rezulta n crearea unor companii ce au cote de pia foarte mari pot ridica interesul i atenia din partea ageniilor antitrust menionate. n ceea ce privete concentrarea de pia, se iau n calcul piaa produsului i aspectele geografice, practic produsele-substitut, unitile de producie ce pot fi uor tranformate pentru a produce un anumite produs, barierele de intrare pe pia. Calcularea msurii n care o tranzacie crete concentrarea pieii se face folosind indicele Herfindahl-Hirschmann 20sau HHI. Acesta presupune adugarea cotelor de pia individuale ale concureilor de pe o pia i compararea sumeii obinute. Valoarea unui indice HHI de peste 1800 este considerat a fi asociat un ei piee foarte concentrate, iar FTC va aciona dac indicele va depi acest valoare cu mai mult de 50 de puncte. O valoare HHI cuprins ntre 1000 i 1800 indic o pia cu o concentraie moderat, iar FTC va aciona n cazul n care HHI crete cu mai mult de 100 de puncte. Sub valoarea de 1000 HHI indic o pia neconcentrat, ceea ce nu va atrage dup sine nici un fel de aciune din partea FTC. Un alt criteriu luat n considerare de ctre ageniile antitrust este reprezentat de barierele de intrare pe pia patente, tehnologie, know-how sau investiii de capital
20

DePamphilis, D. (2001). Mergers, Acquisitions and other Restructuring Activities, Editura Academic Press, Londra.

10

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

ascunse. Totui este puin probabil ca ageniile s considere o tranzacie ca fiind anticoncurenial dac rezultatele evalurii arat ca barierele de intrare pe piaa sunt reduse 21, chiar dac indicele HHI este ridicat. Acesta variaz ntre 10 000, ceea ce ar nsemna un monopol perfect i 0, ce indic o pia cu o concuren foarte ridicat. Indicele este construit astfel nct s arate proporional ponderea cotelor mari de pia, adic influena firmelor mari de pe pia. 5. Integrare post-fuziune n faza post-fuziunii este de o importan major crearea unei echipe menite s faciliteze integrarea, alctuit din membrii ai ambelor companii. Dincolo de integrarea financiar i fizic, ar trebui dezvoltat un plan care s abordeze problemele resurselor umane i n special celor culturale. Aceast echip 22 va avea rolul de a clarifica noua misiune a organizaiei i valorile comune. Gradul cel mai ridicat de speculaie se afl la nivelul raportrii relaiilor n noua structur organizaional, astfel cu ct acestea se vor fi finalizat i implementat mai repede, cu att nesigurana i speculaiile se vor atenua i n final se vor sfri. Oportunitatea fuziunilor de a eua este mai mare n faza post -fuziune ca urmare a managementului defectuos al comunicrii, al diferenelor culturale dar i n ceea ce privete strategiile. Cteva orientri23 n ceea ce privete elementele eseniale pentru o integrare de succes cuprind: Stabilirea direciei pentru noua co mpanie nelegerea aspectelor emoionale, politice i raionale Maximizarea implicrii Concentrarea pe comunicare Calitate n ceea ce privete rolurile, responsabilitile i puterea deciziei Continuarea concentrrii ctre client Flexibilitate

n timpul integrrii au fost identificate patru arii de concentrare diferite dar intercorelate ce necesit un control continuu, pentru a crete ansele de reuit a tranzaciei i implicit a combinaiei realizate. Cele patru arii24 implic msuri la nivel financiar, operaional, cultural ct i la nivelul integrrii: Msuri financiare urmrirea i raportarea msurii n care compania i ndeplinete sinergiile estimate, ateptate. Aceast msur implic procese de verificare i educare, de comunicare i analiz a rezultatelor.
21

Cartwright, S., Cartwright S. i Cooper, C. L. (2001). Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: integrating people and cultures, Editura Butterworth-Heinemann, Oxford 22 Key, S. L. (Editor), Bibler, R. S., McDonagh, J. M., Klug, R. J., Choumbakos, S. H., Crawford,, D. B. et al. (1989). The Ernst & Young Mangement Guide to Mergers and Acquisitions, Editura John Wiley and Sons, New York. 23 Nguzen, H. i Kleiner, B. H. (2003). The effective management of mergers. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, 8, 447-454. 24 Galpin, T. J. i Herndon, M. (1999). The Complete Guide to Mergers and Acquisitions: process tools to support M&A integration, Editura Jossey Bass, New York.

11

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

Msuri operaionale presupun urmrirea oricrui impact ce are legtur cu fuziunea i influeneaz sau poate influena capacitatea organizaiei de a -i desfura activitile zilnice. Compania ar trebui s i stabileasc i s comunice factorii eseniali ai succesului, acetia reprezint practic rezultatele strategice ce trebuie ndeplinite. Msuri culturale i de proces au rolul de a determina statutul eforturilor atrase de fuziune n restructurarea proceselor sau elementelor culturii organizaionale. Acesta ar trebui s fie un proces formal, menit s urmresc progresul companiei folosind metode precum Merger Integration Scorecard ce ofer o imagine a progresului realizat de factorii critici de succes n cadrul diferitelor categorii cheie. Msuri de integrare urmresc determinarea implementrii integraionale n raport cu misiunea sa de a conduce organizaia prin intermediul schimbrii. Sunt eseniale captarea reaciilor, nvarea i mbuntirea proceselor ce pot fi folosite n construirea bazei de cunotine instituionale cu privire la nsui procesul de integrare.

12

Georgiana Zamfirescu

Aliane strategice n era globalizrii

Referine bibliografice

Ansoff, I.(1957). Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, 5,113-124 Benston, G. J. (1980). Conglomerate mergers: causes, consequences and remedies, Editura American Entreprise Institute for Public Policy, Washington Cartwright, S., Cartwright S. i Cooper, C. L. (2001). Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: integrating people and cultures, Editura Butterworth-Heinemann, Oxford DePamphilis, D. (2001). Mergers, Acquisitions and other Restructuring Activities, Editura Academic Press, Londra. Galpin, T. J. i Herndon, M. (1999). The Complete Guide to Mergers and Acquisitions: process tools to support M&A integration, Editura Jossey Bass, New York. Geisst, C. R. (2004). Deals of the century: Wall Street, mergers and the making of modern America, Editura Wiley, Hoboken. Ghemawat, P. i Ghadar, F. (2000). The Dubious Logic of Megamergers, Hrward Business School. Accesat la data de 15 ianuarie 2012 la adresa: http://hbswk.hbs.edu/item/1718.html Hill, C. W. L. (2005). International business: competing in the global marketplace, Editura McGraw-Hill, Editia a V-a, Boston. Hurduzeu, G. (2002). Achiziiile de firme pe piaa de capital, Editura Economic, Bucureti Lee, K. i Pennings, J. (1996). Mergers and acquisitions: strategic -organizational fit and outcomes, Department of Management, University of Pennsylvania. Accesat la data de 15 ianuarie 2012 la: http://wwwmanagement.wharton.upenn.edu/pennings/documents/mergers_acquisitions.pdf Key, S. L. (Editor), Bibler, R. S., McDonagh, J. M., Klug, R. J., Choumbakos, S. H., Crawford,, D. B. et al. (1989). The Ernst & Young Mangement Guide to Mergers and Acquisitions, Editura John Wiley and Sons, New York. Nguzen, H. i Kleiner, B. H. (2003). The effective management of mergers. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, 8, 447-454. Sherman, A. J. i Hart, M. (2006). Mergers and Acquisitions from A to Z, Editura American Management Association, Ediia a II-a, New York.

13