II. Cultura organizaional- element de baz al organizaiei 1.

Definiia culturii organizaionale

Este incontestabil faptul c trim cu toii ntr-o societate organizaional. Esena raiunii existenei organizaiilora fost aceeai n toate timpurile acesta este cel mai eficient mod pentru ca oamenii s i ating scopurile. ! organizaie poate fi definit ca " un grup de oameni care# bazai pe di$iziunea muncii# colaboreaz pentru atingerea unui obiecti$ comun%1. &ceste definiii se refar la o di$ersitate de grupuri# de la organizaiile religiose# de caritate i gu$ernamentale# p'n la prganizaiile de afaceri. ! calasificare a organizaiilor# n funcie de beneficiarul principal aparine lui (eter )lau i *ic+ard ,cott-# care au identificat patru tipuri de organizaii. De remarcat este faptul ca acest clasificare nu trebuie interpretat ca fiind rigid. unele organizaii pot fi incluse n mai multe categorii simultan.

/ipul organizaiei

)eneficarul

Exemple de organizaii 0irme industriale# de comer# bnci# companii de asigurri ,pitale# coli# muzee (artide politice# sindicate# cluburi# asociaii profesionale# secte religioase &rmata# poliia# pompierii# organizaii filantropice

principal !rganizaii de afaceri (roprietarii !rganizaii de ser$icii Clienii !rganizaii de a$anta1 2embrii reciproc organizaiei !rganizaii dedicate binelui (ublicul larg public /abelul 1.1

Ca sisteme sociale# ntreprinderile trebuie s ndeplineasc mai multe funcii# ntre care funcia de reproducere a normelor i $alorilor. 3u se pot ignora presiunile mediului extern. Ca sistem desc+is# organizaia interacioneaz cu mediul extern. intrrile 4resursele5 sunt transformate n ieiri 4bunuri i6sau ser$icii5# exist'nd feedbac7 asupra rezultatelor. /rebuie remarcat existena fenomenului de sinergie# realizrile organizaiei depind suma realizrilor organizaiei depind suma realizrilor grupului care o compun sau suma realizrilor indi$izilor din organizaie. ,e poate face o paralel ntre personalitatea indi$idului i cultura organizaiei. nu trebuie cazut ns n cealalt extrem# a acceptrii imposibilitii gsirii de trsturi comune ale culturilor organizaionale. &a cum fiecare indi$id este practic unic# dar exist tipuri temperamentale care includ categorii numeroase de indi$izi# se pot stabili trsturi i c+iar tipuri comune de culturi organizaionale. &tunci c'nd ptrund ntr-o organizaie# indi$izii au idei i sentimente referitoare la propriile persoane i la alii 4colegi# efi5. Ideile i sentimentele indi$izilor sunt transmise altora# n acelai timp
1

)aile8 9.# ,c+erme+orn 9.# !sborn *.# : 2anaging !rganisational )e+a$iour in &ustralia%# 9o+n ;ile8 < ,ons# )risbane# 1=>?# pg. =-1@ )lau (.# ,cott ;.*.# :0ormal !rganization%# C+andler (ublis+ing Co.# ,an 0rancisco# 1=A-# pg. BC-C>

fiind preluate obiceiurile i regulile care existau de1a n organizaie. Din impletirea acestor idei# sentimente# con$ingeri# reguli rezulta cultura organizaionalD. Conceptul de cultur organizaional este dificil de definit. este de remarcat faptul ca literatura de specialitate nu are o definiie unamim acceptat. Entre definiiile culturii organizaionale le amintim pe urmtoarele "Cultura organizationala este pattern-ul asumptiilor de baza pe care un grup le in$enteaza# descopera sau dez$olta pe masura ce in$ata sa-si rezol$e problemele de adaptare externa si integrare interna# care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate $alide si care sunt transmise noilor membri# ca modul corect de a percepe# gandi si simti in legatura cu acele probleme.%B "Cultura organizationala consta intr-un set de credinte# parta1ate de cea mai mare parte a personalului unei organizatii# referitoare la cum ar trebui oamenii sa se comporte in procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat.%C "Cultura organizationala desemneaza un ansamblu de $alori# credinte si sensuri ma1ore parta1ate de componentii unei organizatii.%A "Cultura organizationala rezida in ansamblul $alorilor# credintelor# aspiratiilor# asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie# care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele.%? Dupa Feert Gofstede# cultura organizationala reprezinta o :programare mentala colecti$a# care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii%. ,intetizand cele de mai sus# cultura organizationala este un sistem de credinte si $alori impartasite care se dez$olta in cadrul unei organizatii si indruma comportamentul membrilor sai# mai mult c+iar# acest sistem influenteaza direct organizatia prin comportamentul membrilor ei# atat in exteriorul ei# cat si in interior. Cultura organizationala influenteaza procesul de integrare in cadrul sistemului a noilor anga1ati prin intermediul elementelor sale componente si a modului in care respecti$a cultura promo$eaza anumite $alori specifice. ! organizatie are o anumita cultura marcata de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor# in di$erse situatii# calauzit de norme# principii si $alori pe care aceasta le-a recunoscut# acceptat si instaurat. /oate aceste componente isi pun amprenta asupra noului anga1at si il determina sa ia o anumita atitudine fata de ele si# implicit ii influenteaza comportamentul din cadrul organizatiei. 2. Procesul de formare a culturii organizaionale 0actorii care influeneaz formarea culturii organizaiilor# n general# i a culturii organizatiilor in general sunt dupa cum urmeaza

Cprrescu F.# Fano$ici *.# :Cultura oganizaiei-o teorie sau un instrument al managementuluiH%# n /ribuna Economic# nr. BA61==B# pg. > B ,c+ein E.# !rganizational (s8colog8# Iondon# 1=>@ C 3.!li$er & 9.IoJe# 1==1 A 2.9.,ta+l & D.;.Frigsb8# )oston# 1==? !$idiu 3icolescu < Ion Kerboncu# 2anagement# 1===

Frupul de munca Frupurile apar in organizatii in diferite forme. Frupul de munca este creat de o autoritate formala# organizatiile fiind retele de grupuri de munca. Kariabilele care determina formarea grupului pot fi delimitate in caracteristicile personale 4personaliate# experienta# pregatire# atitudini5# $ariabile situationale 4sarcinile de indeplinit# spatiul disponibil# modul de acordare a recompenselor- respecti$ grupului ca intreg sau indi$idului5. Frupurile apar datorita ne$oii de afiliere# necesitatii atingerii scopurilor# apropierii fizice# compatibilitatii intre personalitatile# atitudinile si $alorile indi$izilor. 3atura grupului si numarul de membri $or afecta perceptiile pri$ind natura culturii organizationale. &sa cum am amintit# fiecare anga1at aduce in organizatie con$ingeri# atitudini# comportamente# din a caror impletire rezulta cultura organizationala. Implicarea fata de misiunea grupului influenteaza direct perceptiile culturale. /otodata# relatiile din cadrul grupului sunt +otaratoare pentru procesul de creare a culturii organizatiei. ,titlul de conducere al managerilor &re un efect considerabil asupra culturii unui grup. Daca managerul este distant fata de subordonati# acesta atitudine poate a$ea un impact negati$ asupra culturii. Increderea in manager# intruc+iparea sefului intr-un exemplu poziti$ pot influenta fa$orabil eficacitatea grupului. 2anagerii influenteaza intotdeauna in mod substantial cultura organizationala# influenta lor fiind proportionala a ni$elului ierar+ic. Ia acelasi ni$el ierar+ic# influenta difera de la un manager la altul# deoarece ni$elul de pregatire si stilul de conducere nu sunt aceleasi. Caracteristicile organizationale (ot afecta# de asemenea# tipul de cultura ce se dez$olta. !rganizatiile difera dupa atribute ca marime si complexitate. Intre complexitatea culturii organizationale si marimea organizatiei exista un raport direct proportional. In plus# marile organizatii tind spre grade mai inalte de specializare si spre un mai mare caracter impersonal. Istoria organzatiei reprezinta un factor cu influenta profunda asupra culturii organizatiilor cu traditie. in acelasi timp# ea diferentiaza culturile acestor organizatii de culturile intreprinderilor noi.

2ediul 1uridic

(oate influenta cultura organizationala in mod poziti$ sau negati$. Cand include elemente contradictorii 4asa cum se intampla dupa 1=>= in fostele taril socialiste europene5# influenta lui asupra culturii organizationale este negati$a# functia de protectie a culturii organizationale trecand in prim-plan>. 2ediul economic *eflecta starea economiei nationale. astfel# in prezent# criza economiei romanesti se reflecta si la ni$el organizational. Cultura nationala Indi$izii care intra sau care se afla intr-o organizatie sunt "impregnati% cu $alorile# con$ingerile# atitudinile pro$enite din cultura nationala. ,e poate $orbi deci despre un dublu proces de socializare a indi$idului# in cultura nationala si in cea organizationala. /otodata# este e$ident faptul ca# fara studierea culturilor nationale# culturile organizationale sunt greu de inteles. In concluzie# se poate afirma fapul ca principalii factori determinanti in formarea culturii organizationale sunt managerii si liderii. Dinstinctia dintre lider si manager este eidentiata de ;. )ennis# unele dintre cele mai semnificati$e diferente fiind urmatoarele Managerul - administreaza - mentine - bazat pe control - $iziune pe termen scurt Liderul - ino$eaza - dez$olta - bazat pe incredere - $iziune pe termen lung

Daca grupul este caracterizat de o fluctuatie de membri# care s-au aflat impreuna doar pentru putin timp si care nu au fost confruntati cu nici o problema dificila# el $a a$ea o cultura slaba# c+iar daca indi$izii din cadrul grupului pot a$ea prezumtii indi$iduale foarte puternice. /rebuie sa existe suficiente experiente impartasite de grup# pentru a a$ea definita o cultura. Din acest punct de $edere# organizatiile de traditie pot fi considerate ca a$and culturi puternice# in timp ce organizatiile foarte tinere pot fi considerate ca a$and culturi slabe. ,e poate afirma ca indi$idul este supus unui proces de socializare in organizatie# in mod similar cu socializarea la care este supus orice membru al societatii. ,ociologii au remarcat similitudinile intre cele doua procese de socializare# ca si raportul dintre intreprindere si societate. Cultura este formata continuu# in sensul ca exista constant un anumit tip de in$atare# plecand de la relatia organizatiei cu mediul extern si de la conducerea problemelor interne. Deoarece cultura ser$este functia de stabilizare a mediului extern si intern al unei organizatii# trebuie "predata% noilor membri# care trebuie sa o perceapa drept corecta. 3u trebuie pierdut din $edere urmatorul aspect unii noi mebrii aduc idei noi si pot contribui astfel# la sc+imbarea culturii# mai ales daca ideile sunt aduse la ni$elurile inalte ale organizatiei.
>

3icolescu !.# Kerboncu I.# :2anagement%# Editura Economica# )ucuresti# 1==?# pg. B@1

Invatarea implica acumularea de noi cunostiinte si pricepri. este bazata pe experienta. Intre cele mai cunoscute teorii ale in$atarii suntin$atarea asociati$a 4conditionarea clasica5 si in$atarea instrumentala 4conditionarea operanta59. /eoria pa$lo$iana a in$atarii 4conditionarea clasica5 explica in$atarea prin asocierea dintre stimul si raspuns. In$atarea instrumentala 4conditionarea operanta5 implica existenta unei e$eniment care mareste sau reduce probabilitatea ca acel comportament sa fie repetat.

3. Tipuri de culturi organizationale

=

2itc+ellIut+ans 0.# Lreitner *.# :Iearning /+eor8%# in :Contemporar8 *eadings in !rganizational )e+a$iour%# /+ird Editon# 2c FraJ-Gill )oo7 Compan8# 1=>1

Desi nu a fost dez$oltata o metoda definiti$a de e$aluare a culturilor organizationale# se apreciaza ca analiza se poate face pe baza urmatoarelor caracteristici1@ Initiati$a indi$iduala 4gradul de responsabilitate si libertate al indi$izilor5 Integrarea 4masura in care subunitatile organizatiei sunt incura1ate sa actioneze intr-o maniera coordonata5 ,pri1inul oferit anga1atilor de manageri Identitatea 4masura in care anga1atii se identifica cu organizatia5 Criteriile de recompensare 4precum performanta anga1atilor sau fa$oritismul5 &titudinea fata de risc 4gradul in car anga1atii sunt incura1ati sa fie ino$ati$i si sa-si asume riscul5 &titudinea fata de conflict 4gradul in care anga1atii sunt directionati catre o critica desc+isa si modul de rezol$are a conflictelor5 2odelele de comunicare 4restrictionate la ierar+ia formala sau nu5 Controlul 4numarul de reguli# amploarea supra$eg+erii directe a anga1atiilor5

Nr. Crt. 1. -. D. B. C. A.

Criteriul ,fera de cuprindere Intensitatea Caracterul 3i$elul de participare Fradul de risc si rapiditatea feedbac7ului Configuratia

Tipuri de culturi Cultura dominanta si subculturi Culturi puternice si slabe Culturi poziti$e si negati$e Culturi participati$e si culturi non-participati$e Culturi de tip dur 4rezistent5. cultura celor ce lucreaza cu insufletire. cultura "pariaza pe compania ta%. cultura proces Culturi tip "panza de pain1eni%# "templu%# "retea%# "roi%

Culturi dominante si subculturi Culturile dominante sunt cele impartasite de ma1oritatea membrilor organizatiei. Insa in orice organizatie# de orice marime# exista subculturi. De exemplu# exista subculturi caracteristice diferitelor subunitati din interiorul organizatiei 4departamentul de relatii cu publicul poate a$ea o cultura diferita de cea a departamentului de resurse umane5. Desi membrii ambelor departamente impartasesc cultura dominanta# ei pot fi caracterizati de asemenea de alte opinii# caracteristice subunitatii lor. Culturi puternice si slabe Dupa intensitatea lor# culturile pot fi apreciate drept puternice si slabe. Cand cultura dominanta a organizatiei este sustinuta de membrii organizatiei 4care se identifica cu scopurile organizatiei si
1@

F+# F+. Ionescu# :Dimensiunile culturale ale managementului%# Editura Economica# )ucuresti# 1==A# pg CD

actioneaza impreuna pentru a le atinge5 si este caracterizata prin omogenitatea componentelor# se poate spune ca exista cultura puternica. 2ulte firme 1aponeze sunt considerate ca a$and o cultura puternica. "I)2% este# de asemenea# un exemplu de cultura puternica a organizatiei. Existenta unei culturi puternice nu inseama si existenta unor bune rezultate ale organizatiei# acest lucru fiind real numai daca se adopta o strategie compatibila cu principiile si $alorile care sunt promo$ate# adaptata in acelasi timp mediului firmei. Cand o organizatie are o cultura slaba# pot sa nu existe $alori si con$ingeri clare# sau pot sa existe cate$a con$ingeri# dar nici un consens. De obicei# culturile organizationale slabe sunt caracterizate prin eroi distructi$i# ritualuri dezorganizate si putine sarbatori# anga1atii lucrand in principal pentru bani. *ezultatul consta mai degraba in scaderea moralului# in loialitate slaba# in accentul pe termen scurt. Culturi pozitive si negative Culturile poziti$e pun accent pe participare# pe incredre# pe adaptarea la mediu# pe comunicare si flexibilitate. Culturile negati$e au ca trasaturi lipsa de incredere in indi$id# separarea neta a conducatorului de executanti# lipsa de dialog# rigiditatea# concentrarea deciziei la ni$elurile superioare. Mn indi$id care are drept $alori de baza desc+iderera# increderea# altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultura. /rebuie subliniat faptul ca nu trebuie exagerate $irtutiile culturii poziti$e. Mneori se poate a1unge c+iar la transformarea culturii poziti$e in cultura negati$a# cu toate consecintele care decurg de aici. /recerea de la o cultura negati$a la una poziti$a poate fi realizata daca sunt identificati si pusi in $aloare lideri ade$arati# c+arismatici si profesionalisti reali. Culturi participative si nonparticipative In functie de ni$elul de participare care exista in fiecare organizatie# extremele care pot fi considerate sunt cultura cu grag inalt de participare si cultura complet nonparticipati$a# intre cele doua extreme existand o di$ersitate de situatii. (articiparea poate fi formala sau informala# pornind de la cele doua tipuri de organizatii. Culturile participati$e sunt caracterizate de atribute ca increderea in subordonati# desc+iderea fata de comunicare# rezol$area problemelor in grup# autonomia anga1atilor. &cest tip de cultura este considerat# de catre unii specialisti# singurul $iabil pentru toate situatiile. !pusul culturii desc+ise si participati$e este cultura inc+isa si autoritara. &mbele categorii de culturi pot a$ea ca tinta performanta# dar intr-o cultura nonparticipati$a astfel de scopuri sunt stabilite si impuse de lider autoritari si amenintatori. Intr-o astfel de cultura# exista o mare rigiditate# rezultata din aderenta stricta la lantul formal de comanda# din lipsa desc+iderii din din partea managementului. &ccentul este pus mai mult pe indi$id deacat pe ec+ipa de lucru. anga1atii indeplinesc pur si simplu ceea ce li se spune. Conform abordarii de contingenta a managemtului# o filosofie participati$a poate sa nu aiba efect intotdeauna. Exista situatii in care producti$itatea grupului a fost afectata negati$ datorita interactiunilor inutile dintre anga1ati in timpul. orelor de lucru.

In culturile participati$e# ni$elul moralului si satisfactiei este mai ridicat. Implicatiile poziti$e includ implicarea afecti$a a anga1atilor. cresterea acceptabilitatii ideilor managerilor. cresterea gradului de cooperare cu managerii si cu membrii ec+ipei. reducerea absenteismului. reducerea plangerilor. o mai mare acceptare a sc+imbarii. imbunatatirea atitudinilor fata de slu1ba si fata de organizatie. In general# realizarea unei mai mari participari a anga1atului pare sa aiba un efect direct si imediat asupra moralului. &nga1atii au un mai mare interes fata de slu1ba si fata de organizatie. Ei tind sa accepte sc+imbarile# iar uneori sa le initieze# deoarece inteleg necesitatea sc+imbarilor si pentru ca teama lor este redusa. &stfel# desi exista si unele opinii contrare in ceea ce pri$este raportul dintre gradul de participare si producti$itate# ma1oritatea cercetarilor indica un raport poziti$ intre participarea anga1atului# moralul sau si absenteism. Daca producti$itatea nu este efectata negati$ de participare# atunci aceste a$anta1e $or 1ustifica managementul participati$. In ciuda a$anta1elor prezentate anterior# exista si unele restrictii in calea participarii# care rezulta din (resiunea timpului 4uneori sunt necesare deciziile imediate# neexistand posibilitatea suplimentarii timpului pentru a permite participarea grupului in elaborarea deciziilor5 &bilitatea si interesul participantilor. Daca unii subordonati nu au nici cunostinte# nic$i interes fata de un subiect# exista o ne$oie redusa de a consulta aceste persoane. (e masura ce organizatiile si te+nologiile de$in tot mai complexe# iar managementul de$ine tot mai profesionalizat# este posibil ca anga1atii sa caute cooperare si informatii. 3u toti anga1atii doresc in mod egal participarea. unii dintre ei nu doresc o mai mare responsabilitate si o mai mare implicare in slu1bele lor. Tipuri de culturi dupa gradul de risc si dupa rapiditatea feedback-ului Dupa gradul de risc legat de acti$itatile organmizatiei si dupa rapiditatea cu care institutiile si anga1atii lor primesc feedbac7 pri$ind succesul deciziilor sau strategiilor# culturilepot fi de urmatoarele tipuri tipul dur 4rezistent5. cultura celor care lucreaza cu insufletire. cultura "pariaza pe compania ta%# cultura proces. - tipul dur (rezistent) este o cultura a firmelor caracterizate prin sanse rapide de succes# dar si prin posibilitatea coborarii rapide. !amenii care supra$ietuiesc in aceste culturi sunt "1ucatori% rezistenti# care necesita feedbac7 imediat. 3onconformistii sunt obisnuiti. atata timp cat ei au succes# pot sa se comporte in orice mod $or. Culturile "tipilor rezistenti% ii spri1ina pe cei ce acapareaza centrul atentiei# isi asuma riscuri si reusesc. - Cultura celor ce lucreaza cu insufletire include anga1atii implicati in acti$itati cu feedbac7 rapid si care presupune asumarea de riscuri reduse. 0eedbac7-ul este de regula un rapid "da% sau "nu%. &cti$itatea intensa este c+eia supra$ietuirii in acesta cultura. Eroii sunt oameni de $anzari# care muncesc bine in ec+ipa. *itualurile impartasite sunt de obicei intrecerile si intalnirile.

&ceasta cultura este ideala pentru $anzari in $olum ridicat sau pentru bunurile produse in cantitati mari. ,unt atrasi oameni mai tineri# care pleaca atunci cand interesul pentru afaceri scade. mentinerea anga1atilor poate fi dificila. - Cultura mizeaza pe compania ta ! Deoarece deciziile importante pot afecta $iitorul organizatiei# atentia este indreptata spre detalii. Eroii din aceste culturi respecta competenta te+nica si au rabdare de a astepta rezultatele actiunilor lor. &ceste culturi adesea se modifica lent si pot fi $ulnerabile in conditiile fluctuatiilor economice. - Cultura proces. &nga1atii muncesc din greu# iar titlurile si statutele sunt foarte importante. ,e recurge la "calea +artiilor% pentru protectia in caz de eroare. Dintre nea1unsuri# se remarca birocratia 4reguli stricte5.

/ipul de cultura

3i$elul

*apiditatea

riscului 0eedbac7-ului 1. /ipul dur 4rezistent5 *idicat *apid -. Cultura celor ce lucreaza cu insufletire *edus *apid D. Cultura "mizeaza pe compania ta% *idicat Ient B. Cultura proces *edus Ient /abel /ipuri de culturi dupa gradul de risc si dupa rapiditatea feedbac7-ului In timp ce in toate organizatiile probabil exista combinatii ale acestor culturi# in cadrul compartimentelor lor# una dintre abordari probabil este dominanta.

D.1. /ipuri de cultura organizationala conturate dupa 1=>= 3u se pot face sc+imbari pornind de la zero sau de la o stare de $id. orice transformare implica mentinerea anumitor elemente din trecut. C+iar daca multe $alori si traditii si-au pierdut credibilitatea dupa caderea $ec+iului sistem# unele pot constituti punctul de plecare in transformare.

In prezent $ec+ea cultura organizationala nu mai corespunde datorita $ec+ilor automatisme si comportamente mostenite din sistemul precedent# bazat pe o centralizare excesi$a. *ezulta c+iar un cerc $icios fara transformarea culturilor organizationale nu este posibila sc+imbarea# iar# pe de alta parte# transformarea culturilor organizationale reprezinta o componenta a sc+imbarii. Deosebit de importanta este realizarea anumitor transformari pri$ind culturile profesionala# tinand seama ca s-au format conceptii gresite pri$ind relatiile dintre acestea# intre care denigrarea reciproca. Daca $a fi realizata cooperarea intre profesiuni $a contribui la realizarea unei sc+imbari pri$ind atitudinea fata de munca# pri$ind responsabilitatea si colaborarea intr-o economie dinamica. In procesul transformarii se pot distinge mai multe tipuri de culturi organizationale# comune tarilor aflate in tranzitie culturi rigide# aflate in transformare# aflate in proces de aparitie. Culturile rigide (conservatoare) sunt specifice unora dintre organizatiile actuale sau foste proprietate de stat# caracterizate prin $alori# norme si competente aproape similare cu cele de dianinte 1=>=. Domina lipsa orientarii spre piata# lipsa incura1arii initiati$ei# lipsa de moti$are# dificultatile de comunicare intre departamente. *einoirea si spiritul intreprinzator sunt absente# datorita incapacitatii de a intelege mecanismele pietei# a dezinteresului# folosirii unui stil managerial inadec$at. /rebuie intreprinse actiuni pentru eliminarea birocratiei# pentru descentralizarea deciziilor# eliminarea rutinei si inertiei# moti$area reala# stimularea creati$itatii11. ,e resimte lipsa subculturii de mar7eting in noul mediu concurential. conturarea acesteia este un element +otarator al subculturii manageriale# reflectat in succesul organizatiilor.un alt element ignorat in mare masura in prezent este etica. practici precum mituirea sau lipsa preocuparii pentru protectia reala a consumatorilor sunt deosebit de frec$ente. Daca nu se iau masuri# organizatiile cu astfel de culturi tind sa dispara# desi exceptiile exista# acolo unde gu$ernul sustine organizatii cu pozitii de monopol sau cu un mare numar de anga1ati# din considerente sociale sau electorale. Culturi aflate in transformare# contruind pe elementele culturale mostenite altele noi# potri$it noului mediu. &cestea sunt intalnite# in proportii diferite# in toate tarile ex-comuniste. In starea de $id 4in care $ec+ile $alori si con$ingeri sunt respinse# dar altele noi nu sunt create5# apar conflicte intre subculturi# dintre care tipice sunt conflictele intre subcultura nonmanageriala si manageriala# intre tineri si $arstnici. In toate tarile ex-socialiste europene# simplii anga1ati din marile organizatii au o toleranta redusa fata de ambiguitate. Dincolo de cauzele comune ale rezistentei fata de sc+imbare 4teama de necunoscut# rutina5 exista si moti$e diferite# in functie de ni$elul ierar+ic din organizatie. (rocesul de tranzitie este interesant si pro$ocator pentru unii indi$izi 4o parte a tinerilor5 si dureros pentru altii# mai ales pentru $arstnici. *ezistenta oamenilor de la diferite ni$eluri in fata sc+imbarilor fundamentale extinde conflictele din interiorul organizatiilor. Intre sursele conflictelor pot fi e$identiate problemele personale si
11

!laru &.# :Corporate Cultures in *omania%# in :;andel $on Mnterne+mens7ulturen in !stdeutsc+land und !steuropa%# /ec+nisc+e Mni$ersitat C+emnitz-NJic7au# 1==C# pg. 1D1

contradictiile dintre sindicate si gu$ern. Mn numar insemnat de conflicte din organizatii isi au originea in problemele personale# in frustrarile traite in afara organizatie# care isi pun amprenta asupra gandirii si comportamentului oamenilor1-. Conflictul poate fi interpretat ca ocazie a sc+imbarii# dar nu toate conflictele produc sc+imbari reale. (ot exista si procese none$oluti$e. ,c+imbarea este un proces duroreros# dar absolut necesar in contextul unei economii concurentiale. ,indicatele au a$ut si continua sa aiba in multe organizatii un rol agresi$. Eele se pot amensteca in lupta pentru putere# influenta lor fiind in multe cazuri negati$a. Contrastul este cu atat mai mare# daca se fac comparatii intre tari cu pri$ire la rolul sindicatelor. Implicatiile economiei ultraplanificate inca se reflecta in modul in care organizatiile reactioneaza la presiunile din mediu. In marile firme de stat# presiunile pentru sc+imbari sunt mai mult externe decat interne. 2anagerii si alti actori sociali sunt importanti creatori "constienti% si "inconstienti% ai produselor unei culturi organizationale aflate in sc+imbare lenta. Ei sunt implicati intr-o dubla sc+imbare pe de o parte# ar trebui sa fie agenti ai sc+imbarii. pe de alta parte# ei insisi trebuie sa se sc+imbe. (roblema esentiala este de a gasi solutii de depasire a elementelor culturale specifice economiei centralizate# cu structuri rigide si birocratice# in paralel cu eliminarea dezordinii organizationale# mai ales in organizatiile proprietate de stat. 2asuri care se pot lua pentru sc+imbarea culturii organizationale sunt instruirea personalului in spiritul culturii organizationale asigurarea unei moti$ari reale utilizarea unor criterii de selectie# promo$are# concediere care sa reflecte $alorile apreciate 4de exemplu# sa fie promo$ati cei creati$i# in$enti$i# fideli firmei5 folosirea unor ritualuri si ceremonii care sa intareasca sentimentul apartenentei la organizatie1D /rebuie subliniat faptul ca nu exista solutii uni$ersal aplicabile 1B. In acest context solutiile occidentale pot reprezenta# in aparenta# rezol$ari la problemele transformarii culturilor organizationale# dar trebuie folosite cu atentie. Mneori# exista diferente de abordare care fa$orizeaza net organizatiile straine. 3u trebuir insa absolutizate cunostiintele organizatiilor straine. uneori masurile acestora nu tin seama de factorii culturali# lucru e$identiat inclusi$ in tara mentionata. Culturi fluide # aflate in proces de cristalizare# corespunzatoare noilor firme# aparute dupa 1=>=. De regula acestea sunt organizatii mici#orientate spre piata# in care "se sc+imba moti$atia muncii% se pune problema reusitei infruntand riscul# a profesionalismului si competentei#

11D

3eculau &.# :(si+osociologia rezol$arii conflictului%# Editura (olirom# Iasi# 1==># pg. 11A Norlentan /.# )urdus E.# Caprarescu F.# :2angementul organizatiei% # $ol I-II# editura Golding *eporter#.)ucuresti# 1==C# pg. -1>---@ 1B )acanu ).# :2anagement strategic%# Editura /eora# )ucuresti# 1===# pg. 1=C

munca fiind bazata pe eficienta# rationalitate# disciplina si calitate. (redomina normele comportamentale informale# mai ales in organizatiile mici# iar influenta managerului6conducatorului este esentiala. In actualul stadiu al cercetarii culturilor organizationale ex-comuniste# desi multe generalizari cu pri$ire la acestea trebuie facute de regula cu precautie# suntem de parere ca se poate afirma cu siguranta existenta mai multor tipuri de culturi organizationale. In acelasi timp# se poate afirma ca fenomenul de transformare a $ec+ii culturi este real# desi lent# ingreunat de rezistenta la sc+imbare si specific doar unei parti a organizatiilor. (e langa acesta# exista fenomenul noilor culturi ale organizatiilor "tinere%.

B. 2anifestarile culturii organizationale 2odalitatile de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte mai putin $izibile# fapt ce determina o percepere a lor in mod diferit de catre specialisti 4Iongenec7er si (ringle# 1=>1. Deal si Lened8# 1=>D. ;oods# 1=>=5. In urma sintetizarii opiniilor acestora# principalele forme de manifestare ale culturii organizationale sunt

 Simbolurile ,imbolurile culturale ser$esc la exprimarea unor conceptiisi promo$area unor $alori si comportamente in cadrul organizatiei. &cestea confera semnificatii comune membrilor organizatiei asupra unor elemente organizationale# contribuind la orientarea gandirii# comportamentelor si actiunilor# fapt ce le permite acestora sa comunice si sa se armonizeze. ,imbolurile pot fi reprezentate de obiecte# e$enimente sau formule prin care se transmit mesa1e cu anumite semnificatii in cadrul organizatiei respecti$e. Kaloare simbolica mai au modul de amena1are al spatiului din cadrul organizatiei# mobila# dotari ale salilor de sedinta# etc. Norme comportamentale &cestea se impart in doua categorii normele formale si cele informale. "ormele formale sunt stabilite prin reglementari oficiale 4regulamentul de ordine interioara# regulamente de organizare si functionare# fisele posturilor5 si se refera la comportamentul anga1atiilor in situatii in care au implicatii semnificati$e asupra functionarii si ni$elului performantei organizatiei 4relatii sefi-suborfonati# securitatea muncii# prezenta in organizatie# cooperarea intre membrii cu pri$ire la sarcinile de munca# sistemul de recompense si sanctiuni# etc.5. 3ormele informale stabilesc modul de comportare in situatii umane si se refera la relatiile dintre membrii care nu sunt legate de indeplinirea unor sarcini de ser$ici. &cestea# cu toate ca nu sunt inscrise in nici un document 4de regula5# au o mare influenta asupra comportamentului organizational. In cadrul acti$itatii cotidiene# cele doua categorii de norme se intrepatrund# determinand tipul de comportament organizational predominant la ni$elul organizatiei. Ritualurile si ceremoniile *itualurile si ceremoniile se afla in stransa legatura cu normele organizationale# iar deseori se suprapun. &cestea se refera la e$enimente organizate prin intermediul carora se promo$eaza si celebreaza anumite $alori si comportamente in cadrul organizatiei. *itualurile si ceremoniile pot fi de pasa1 4trecere5# de degradare# de implinire 4performanta5# de reinnoire# de reducere a conflictelor# de integrare. &ceste ritualuri au ca scop incura1area anumitor comprtamente# dez$oltarea anumitore sentimente 4ex. de apartenenta la grup5# rasplatirea unor performante# etc. 2ulte forme de ritual exprima $alori culturale de baza ale companiei si aceste ritualuri sunt cele care dau un mediu de exprimare $alorile culturale. 0orma unor astfel de ritualuri ser$este ca scop si poate fi la fel de importanta ca rezultat. Cel mai obisnuit si mai important ritual pentru manageri sunt intalnirile formale. 0orma acestor intalniri este dictata de cultura. Ele pot fi frec$ente sau ocazionale# formale sau informale# mari sau mici# incluzand unul sau mai multe ni$eluri mamageriale.

3ici un stil de intalnire nu poate fi considerat "cel mai bun% pentru ca intalnirile pot ser$i multor scopuri 4de la