Capitolul 8 MANAGERI I LEADERSHIP 8.1.

Delimitri conceptuale Funcionarea eficient a firmelor n economia de pia este condiionat decisiv de implementarea unui management performant, realizat de ctre managerii profesioniti. n ultimul timp, ledership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, avnd o influen major asupra performanelor economice ale firmelor. e aceea, cunoaterea elementelor de !az ale leadership-ului managerial, de ctre toate persoanele care ndeplinesc funcii de conducere, prezint om importan deose!it. Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective. "elaia ntre management i leadership, implicit ntre manageri i lideri, este nc una controversat. #nii autori fac o delimitare net ntre leadership i management, iar altii consider, mai mult din raiuni practice, c nu se impune o astfel de difereniere. Fr a considera c managementul se suprapune integral cu leadership-ul, apreciem c un !un management include ntotdeauna o component de leadership, iar managerii performani sunt i lideri eficieni. eose!irea fundamental este aceea c managementul a!ordeaz ntregul spectru al muncii de conducere $ndeplinete toate cele % funcii&, iar ledership-ul vizeaz doar una dintre funciile managementului i anume funcia de antrenare-coordonare, punnd accentul pe pro!lemele comportamentale. 'rin leadeship se inspir, se motiveaz i se direcioneaz activitatea persoanelor conduse de ctre manager pentru atingerea o!iectivelor sta!ilite.
Grupuri Grupuriformale, formale, organizaie organizaie Grupuri Grupuri informale informale

MANAGERI
(numii, cu autoritate formal de a planifica, organiza i controla; pot recompensa i penaliza)

LIDERI
(pot influena comportamentul i aciunile persoanelor din grupuri informale, fr a avea autoritate n a planifica, organiza i controla activitatea organizaiei)

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale managerilor

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale liderilor

Manageri care nu sunt lideri

Manageri care sunt i lideri

(lideri desemnai, numii)

Lideri care nu sunt manageri

'e de alt parte, preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, iar liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. 'entru a avea succes n afaceri, ns, managerii tre!uie s-i distri!uie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor
(

cu care se vor desfura aceste procese. 8. . Mana!erii "i munca #e con#ucere 8. .1. Cum #e$ii mana!er% )oi cei ce e*ercit funcii de conducere, indiferent de treapta ierarhic pe care se situeaz, inclusiv conductorii formaiilor primare de lucru $echip, !uctrie, la!orator etc.& i ai unitilor operative din sectorul teriar $hoteluri, restaurante, frizerii, agenii de turism, coloan de transport etc.&, sunt cadre de conducere sau manageri +e poate deveni manager voit sau din ntmplare. ,ai ales n funciile pu!lice, anumite promovri rezult adesea din impulsuri e*terioare $politice sau nu& i nu din convingerea i voina persoanei n cauz. #nii pot avea reticene n acceptarea unui post de conducere, determinate de- teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a n!ui conflictele. - teama de schim!ri. - lipsa disponi!ilitii de a-i sacrifica familia i timpul li!er. - du!ii cu privire la competena individual. - nesupunere la o e*aminare pu!lic a competenei. /ceste reticene i frneaz elanul sau pot chiar provoca refuzul promovrii. 'e de alt parte, e*ist i motivaii care determin acceptarea unui post de conducere, cum ar fi- nevoia de putere. - nevoia muncii n echip. - dorina de a-i rspndi ideile, de a le concretiza. - evitarea monotoniei. - cutarea consideraiei sociale. - ameliorarea situaiei materiale a familiei. - lrgirea orizontului profesional i personal etc.. ,uli oameni i ncep cariera fr a se atepta s fie implicai n procesul managerial. 0ricum, n timp, muli dintre ei acumuleaz treptat atri!uii manageriale, realiznd c o parte semnificativ i din ce n ce mai mare din timpul lor este consacrat conducerii altora, n alte cazuri ei pot fi promovai fr o trecere treptat printr-un post de specialist, primind titlul de 1manager1. ,odalitile n care se poate ajunge ntr-un post de manager difer n funcie de natura ntreprinderii, o!iceiuri, reglementri, niveluri ierarhice. 'ro!ele scrise i2sau orale, conversaiile sau interviurile, evaluarea performanelor realizate pe ultimul post $funcie& ocupat, testele psiho-tehnice, alegerea din interiorul sau e*teriorul firmei, nivelul i tipul formrii, folosirea 1vntorilor de capete1 sau a consultanilor .a.m.d. sunt tot attea ci i mijloace folosite n recrutarea i selecia viitorilor ocupani ai posturilor de conducere. Ce caliti sunt necesare unui manager? 'ractica a demonstrat c meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. nsuirile de manager nu se motenesc, ereditatea, zodia, putnd cel mult oferi unele predispoziii pentru conducere, care tre!uie ns cultivate, cu atenie, pe parcurs. oar analiznd situaiile cu care se confrunt un conductor avem posi!ilitatea s identificm cunotinele pe care acesta tre!uie s le posede, n orice caz, chiar dac n trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va tre!ui, pentru noua 1meserie1, s-i lrgeasc considera!il aria cunotinelor sale pentru a putea face fa cu succes noilor provocri.

#nui conductor i sunt necesare cunotine n domenii diverse, care ar pot fi sintetizate n cinci tipuri de caliti manageriale cheie1) Caliti tehnice 4alitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate specializat. e e*emplu, calitile de care inginerii, avocaii i mainitii au nevoie pentru a-i face meseria sunt caliti tehnice. ,anagerii de nivel inferior $i, ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu& au nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. ei acetia pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii tre!uie s fie n stare s nvee su!ordonaii, tre!uie s rspund la ntre!ri i astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti. n general, managerii superiori nu se !azeaz pe calitile tehnice. 0ricum, nelegerea aspectelor tehnice ale 5produciei6 este un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel. 2) Caliti conceptuale 4alitatea conceptual este a!ilitatea de a gndi n termeni a!straci. 4alitatea conceptual l face pe manager s ai! o imagine de ansam!lu i s neleag cum prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz mpreun. 4alitile conceptuale sunt folositoare ntr-o gam larg de situaii, fiind mult mai importante pentru managerii superiori dect pentru cei de mijloc sau de nivel inferior. 3) Caliti interpersonale 4alitatea interpersonal este a!ilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali oameni, att din interiorul, ct i din e*teriorul organizaiei. 7*emple de caliti interpersonale sunt- a!ilitatea de a fi legat de oameni, de a le nelege nevoile i motivaiile, de a arta o real compasiune pentru suferinele cola!oratorilor, indiferent de 1rangul1 acestora etc. 4nd toate celelalte caliti sunt egale, managerul care posed i nsuirile interpersonale menionate va avea mai mare succes dect managerul arogant i cruia nu-i pas de alii, de fapt de oamenii indispensa!ili succesului su. ezvoltarea cunotinelor sale n acest domeniu se o!ine prin studiul lucrrilor de sociologie, comportament organizaional i prin propria sa cercetare i e*perimentare la locul de munc. 4) Caliti de diagnosticare 4alitatea de a diagnostica este a!ilitatea de a aprecia o anumit situaie i de ai sta!ili cauzele. 4alitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt compara!ile cu acelea ale unui doctor, care analiznd simptomele pacientului identific !oala acestuia. )oi managerii au nevoie s-i foloseasc aceste caliti de diagnosticare, dar acestea sunt folosite mai mult de conductorii superiori care fr astfel de caliti sunt condamnai la eec. 5) Calitile analitice 4alitatea analitic este folosit pentru identificarea pro!lemelor relevante $sau varia!ile& ntr-o situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ. 4alitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. e e*emplu, un manager numit ntr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mare varietate de pro!leme care i solicit atenia. 4alitile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecrei situaii 5anormale6 sau nu. ar mai nti managerul tre!uie s analizeze pro!lema 1tuturor pro!lemelor1 pentru a determina care dintre 5evenimente6 are nevoie de atenie imediat i care poate atepta. )oate calitile prezentate mai sus sunt educa!ile n timp 'regtirea i perfecionarea pentru funcia de 1manager1 poate fi realizat prin programe de training, dar i printr-o permanent autoperfecionare. ns, pentru ca perfecionarea s fie posi!il, este necesar ca n procesul seleciei s fie urmrit

e*istena i a altor caliti care stau la !aza dezvoltrii i 1e*ploatrii1 celor cinci analizate anterior, cum ar fi- sntate fizic i mental $solicitat, mai ales, de necesitatea unei puteri de munc i rezisten la stres deose!ite&. - personalitate i caracter $corectitudine, curaj, integritate, imparialitate, fermitate, socia!ilitate, perseveren, iniiativ, creativitate etc.&. - e*perien, atitudini, educaie i a!iliti $cultur general, competen profesional, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-i asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiz i sintez, viziunea de ansam!lu, diferite ndemnri necesare etc.&. - motivaie. 4alitile cerute pentru un !un manager variaz n funcie de cultura rii i2sau organizaiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activitii, de reglementrile e*istente. #n manager care s posede toate calitile prezentate este un 1ro!ot1 teoretic, n realitate el nu e*ist. 9mportant este s e*iste la candidat calitilecheie cerute de postul de conducere pe care l ocup, pentru ca s devin 1manager1. 8. . . Particularit&i ale muncii mana!erilor /ctivitatea desfurat de manageri, pentru coordonarea oamenilor aflai n su!ordine, se deose!ete de activitatea personalului de e*ecuie prin urmtoarele1) Influenarea mediat a procesului de producie n procesul de producie dintr-o firm, cele dou categorii principale de angajai, cadrele de conducere i cola!oratorii acestora, acioneaz n mod cu totul diferit asupra o!iectului muncii, contri!uie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la atingerea o!iectivelor de performan sta!ilite. /stfel, cola!oratorii acioneaz, folosind mijloacele de producie afectate lor, asupra o!iectelor muncii, modificndu-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc., care le-au fost sta!ilite n funcie de planurile i programele ntreprinderii. 4oncomitent, cadrele de conducere acioneaz asupra acelorai o!iecte ale muncii, ns prin intermediul cola!oratorilor lor, pe care-i ndeamn i mai ales i influeneaz s respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, reetarele etc. sta!ilite de ei, n vederea ncadrrii organizaiei n parametrii planificai. 'rin tot ceea ce fac, prin fiecare din atri!utele lor, pe care, n aceast concepie, le nelegem drept mijloace de influenare, cadrele de conducere contri!uie ntr-un mod caracteristic la procesul de producie. 9nfluenarea mediat, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a procesului de producie este particularitatea fundamental a muncii managerilor, datorit creia activitatea de conducere intr n sfera relaiilor psihosociale. /ceast constatare ndreptete dilema care a frmntat i frmnt nc- 1,anagementul este tiin, art sau am!ele n egal msur:1 2) u!la profesionali"are a managerilor in momentul n care un salariat este numit ntr-o funcie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecionat, el do!ndete, pe lng profesiunea pe care a do!ndit-o a!solvind o instituie de nvmnt - coal de maitri, liceu de specialitate, scoal postliceal, institut superior de nvmnt etc. - i o a doua profesie, aceea de manager. ezvoltarea societii, n general, oportunitile datorate tendinei de glo!alizare a economiei mondiale, orientrile specifice i greu de anticipat ale economiei romneti fac ca funcia $profesia& de manager $cadru de conducere& s devin, pe de o parte, tot mai comple* i, pe de alt parte, de o tot mai mare responsa!ilitate, managerul rspunznd n faa proprietarilor de felul cum a

contri!uit - folosindu-i sfera proprie de decizie - la utilizarea cu nalt eficien a resurselor ce i-au fost ncredinate i se afl su! controlul su, n compartimentul pe care-l conduce. n aceste condiii, dou pro!leme se ridic n legtur cu du!la profesionalizare a managerilor, i anumea. are trebuie s fie raportul ntre cele dou !profesii! " de specialist i de conductor - n pregtirea cadrelor# n legtur cu acest aspect, discuta!il de altfel, punctele de vedere ale specialitilor converg ctre aprecierea c n pregtirea cadrelor de conducere raportul dintre cele dou profesii tre!uie s fie determinat de treapta ierarhic pentru care este selecionat un manager. /stfel, cu ct co!orm mai mult pe scara ierarhic, cu att cunotinele de specialitate tre!uie s fie mai !ogate $conducerea unei !uctarii, a unui magazin, a unui hotel sau restaurant, a unui service auto etc. presupun, n primul rnd, cunotine tehnice de specialitate&. raportul se schim! n favoarea cunotinelor de management o dat cu ndeprtarea ierarhic de nivelurile de !az. b. are este specialitatea de baz recomandat pentru funciile de conducere de nivel superior n literatura de specialitate s-au dat diferite rspunsuri acestei a doua pro!leme, dou specializri fcnd 1carier1 - inginerii i economitii, argumente e*istnd deopotriv n favoarea fiecrei soluii. n realitate ns, avem de-a face cu o fals pro!lem, nscut ndeose!i dintr-o ciudat atitudine fa de specializarea de !az a managerului care mult timp nu putea fi dect de formaie tehnic. e fapt, succesul pe o astfel de funcie este condiionat de analiza fiecrui viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor sta!ilite prin fia postului, de identificarea candidailor cu un profil comple*, interdisciplinar i polivalent. /stzi managerii $de top management& tre!uie s fie n primul rnd !uni specialiti n conducere i doar n al doilea rnd !uni ingineri sau !uni economiti. n alegerea unui viitor cadru de conducere tre!uie avute n vedere, pentru c sunt de importan primordial pentru succes, pe lng cunotinele de specialitate a!solut necesare, i calitile personale, motivaiile, nclinaiile, simul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de aciune, curajul 1de a semna1 etc., ntr-un singur cuvnt- talentul de manager. 3) #spunderea $uridic %i moral 7ste o caracteristic a muncii de conducere care are efecte deose!ite asupra cadrelor de conducere, a vieii sale, inclusiv particulare, aa cum vom vedea. ; n ceea ce privete rspunderea $uridic, ea poate prea nespecific $toi cetenii sunt egali i rspund deopotriv n faa legilor statului&. totui, e*ist o deose!ire esenial ntre responsa!ilitatea cola!oratorului i a managerului su- n timp ce primul rspunde numai pentru faptele i aciunile sale, cadrul de conducere, pe lng responsa!ilitatea juridic o!inuit pentru faptele sale, o are i pe aceea pentru aciunile su!ordonailor si $pentru tot ce se ntmpl n compartimentul condus de el&, indiferent dac a tiut sau nu, dac a fost sau nu de fa, dac au fost sau nu consecina deciziilor lui, dac a fost sau nu implicat n vreun fel. ; %spunderea moral o fundamenteaz pe cea juridic i tre!uie plasat, din punct de vedere al importanei sale, cel puin la acelai nivel. )re!uie s avem n vedere c, n comparaie cu cea juridic, rspunderea moral nu este, de regul, reglementat, fiind asumat de cadrele de conducere n primul rnd n funcie de contiina acestora, dat fiind faptul c aspectele rspunderii morale nu pot fi cunoscute dinainte, fiind foarte diverse i greu de anticipat, neateptate. <easumarea rspunderii morale de ctre manager i neiniierea unor aciuni

1cerute1 de aceasta poate atrage dup sine rspunderea sa juridic, precum i a cola!oratorilor lui. n acest conte*t, managerii, prin mijloace educaionale specifice, tre!uie s previn, s-i fereasc cola!oratorii din compartiment de aciuni care vin sau pot veni n contradicie cu legile statului, cu regulamente i decizii etc. ale conducerii organizaiei. 4ele dou tipuri de rspundere se constituie ntr-un factor psihologic stresant, manifestat su! forma unei griji continue care o!osete i uzeaz. in acest punct de vedere, cadrele de conducere sunt n permanen 1n priz1- acas, la teatru, pe stadion sau chiar n concediu $cnd sunt ngrijorai de modul cum se descurc cel pe care l-a lsat n loc&. +pre deose!ire de manageri, cola!oratorii acestora triesc doar grija propriei lor munci i doar att timp ct o presteaz efectiv. 4) Caracterul creator %i %tiinific al muncii de conducere ,unca de conducere este, pe !un dreptate, aezat alturi de cea de creaie i de cercetare tiinific, n rndul activitilor umane superioare, avnd n vedere c n activitatea fiecrui cadru de conducere intervin mult mai des dect n munca altor categorii de salariai momente n care tre!uie s promoveze noul, s gseasc pentru situaii inedite noi soluii, adesea riscante. up (>?>, n ara noastr, s-a creat cadrul pentru desfurarea de ctre cadrele de conducere a unei activiti creatoare i tiinifice, n special pe seama creterii gradului de autonomie a ntreprinderii i implicit a cadrelor. )re!uie avut n vedere modul cum este ela!orat legislaia economic, cunoscnd c reglementrile, dac sunt numeroase i foarte stricte, ngusteaz cmpul de decizie al conducerii, aceasta transformndu-se ntr-un 1releu1 !irocrat prin care trec dispoziiile, fr posi!ilitatea desfurrii unei activiti de conducere creatoare i tiinifice. 5& 'utoritatea 7ste o alt particularitate a muncii de conducere prin care nelegem o 1noiune comple* de ascenden a conductorului asupra nivelurilor de e*ecuie, nseamn demnitate, for, influen, care confer superioritate i respect cadrelor de conducere dintr-o anumit sfer fa de cola!oratori i su!alternii lor1. /utoritatea, valoarea ei psihologic, impune pe conductor n aa fel nct deciziile lui sunt nelese, acceptate i ndeplinite fr reineri de ctre cola!oratori, avnd un rol deose!it n realizarea deciziilor i a unei conduceri eficiente. /utoritatea i are izvorul ntr-o serie de factori o!iectivi i su!iectivi. /stfel, nvestitura oficial, cadrul legal n care acioneaz i drepturile pe care le are fiecare conductor se constituie n latura formal sau o!iectiv a autoritii i este independent de calitile personale ale conductorului, n timp ce pregtirea general i de specialitate, !una cunoatere a procesului de munc, cunoaterea i aplicarea metodelor i tehnicilor moderne de conducere, independena n gndire, iniiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, e*igena fa de sine i fa de cola!oratorii lor, stpnirea de sine, farmecul personal etc. sunt factorii subiectivi care confer autoritate real cadrelor de conducere. 4omportamentul cadrelor de conducere, e*emplul lor personal au un rol important n pstrarea autoritii. @ipsa unor caliti, a e*perienei sau e*istena unor lacune n pregtire sunt adesea nlocuite de cadrele de conducere respective prin dreptul de comand, ce decurge din poziia ierarhic pe care o deine oficial, care atrage dup sine apariia unor pseudoautoriti, de tipula& autoriti lipsite de responsa!ilitate $toate deciziile sunt venite 1de sus1, conductorul fiind, n acest caz, un releu de sarcin& afecteaz eficacitatea muncii de conducere. !& autoritatea !azat pe team $conductorul, n acest caz, are un comportament ale crui trsturi de !az sunt tonul ridicat, atitudinea rigid, lipsa de

cola!orare i solicitudine& deterioreaz climatul psihologic din ntreprindere. c& autoritatea lipsit de principialitate, respectiv o atitudine su!iectiv i ar!itrar n conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaz climatul din cadrul ntreprinderii. 9ndiferent de tipul ei, autoritatea deformat are repercusiuni negative asupra prestigiului i eficienei muncii cadrelor de conducere. () )uprasolicitarea 7ste o particularitate care se relev chiar i la o sumar cercetare a muncii pe care o desfoar cadrele de conducere. /ctivitatea intens, tot felul de sarcini adesea aprute intempestiv - solicitri e*terne fr o legtur direct cu atri!uiile nivelului su de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristic cercetat intens ntr-o suit de lucrri. "eputai specialiti romni au sta!ilit drept cauze ale suprasolicitrii cadrelor de conducere din ara noastr urmtoarele aspecteB &tilizarea ne$udicioas a timpului de lucru de ctre cadrele de conducere o prim cauz - se concretizeaz, printre altele, n rezolvarea unor pro!leme care de fapt sunt n competena cola!oratorilor. intermina!ile edine i consftuiri care 1consum1, potrivit unor cercetri din ara noastr, pn la %CD din timpul conductorilor. antrenarea n prea multe activiti, de cele mai multe ori fr legtur direct cu atri!uiile muncii lor. corespondena, convor!irile telefonice $consum circa (8D din timp&, convor!irile cu persoane din ntreprindere i, n mod deose!it, cu cele din afar.. B 'tilul defectuos de munc poate fi o alt cauz a suprasolicitrii, manifestat prin- a!ordarea unor pro!leme insuficient pregtite, prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii intermina!ile. neacordarea unei suficiente independene su!ordonailor i tendina de a face totul singur, nerespectnd norma de conducere. aceasta atrage dup sine o dispersare a forelor n contact cu prea muli oameni, su!minndu-se astfel principiul delegrii, neglijndu-se perspectiva etc. B 'laba pregtire profesional i(sau indisciplina att a colaboratorilor, ct i a subalternilor sunt motive pentru care cadrele de conducere sunt o!ligate s intervin direct n procesul de producie. n acest fel, fr s fie scutite de propriile lor sarcini, sunt forate s le rezolve i pe ale su!ordonailor sau cola!oratorilor. B 'istemele informaionale complicate, greoaie, care ngreuneaz luarea deciziilor creeaz dificulti de informare. )oate aceste cauze genereaz o serie de consecine asupra muncii cadrelor, cum ar fi- permanenta criz de timp $doar (%,?D din cadrele de conducere din ntreprinderi au apreciat timpul disponi!il drept suficient&, datorit creia se neglijeaz perfecionarea profesional $circa 8D din timp se afecteaz studiului literaturii de specialitate& i pro!lemele personale $se constat o serioas rmnere n urm n domeniul culturii generale, care afecteaz nsi personalitatea cadrelor de conducere&. - un avansat grad de o!oseal cu consecine asupra randamentului personal i cu influene asupra muncii cola!oratorilor lui, datorit modificrilor de comportament care apar n astfel de situaii $ner!dare, impulsivitate, nervi etc.&, afectarea strii de sntate a cadrelor de conducere - statisticile arat c m!olnvirile sistemului nervos, ale aparatului digestiv i !olile cardiovasculare sunt semnificativ mai rspndite n rndul celor ce presteaz o munc intelectual i, n mod deose!it, la cadrele de conducere $ele se i numesc adesea 1!oli ale conductorilor1&. 8. .'. Ra&ionali(area muncii mana!erilor

n legtur cu modul cum i folosesc managerii timpul, tre!uie s o!servm c, pe de o parte, suprasolicitarea are drept e*plicaie, printre altele, i neutilizarea judicioas a timpului $avem n vedere toate cele 3% de ore ale zilei&, iar pe de alt parte, faptul c este unica resurs a societii strict limitat. acestea ndreptesc preocuprile tot mai susinute de analiz i raionalizare a muncii cadrelor de conducere. /naliza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere $diagnoza i autodiagnoza& 1sugereaz1 adesea cele mai potrivite soluii pentru soluionarea tiinific a utilizrii timpului. 0 enumerare a metodelor i tehnicilor de analiz a activitii cadrelor de conducere este, n acest conte*t, util. /stfel, n diagnoza i autodiagnoza eficacitii cu care este consumat timpul de lucru al managerilor se folosesc, n principal- o!servarea instantanee. - autofotografierea zilei de lucru. - analiza postului. - diagrama responsa!ilitilor. - analiza periodic a modului cum este respectat programul zilnic de lucru. - analiza documentelor. - chestionarul i interviul. <umeroase cercetri au evideniat frecvente deficiene n utilizarea timpului de lucru, n special pe linia depirii duratei legale a zilei de lucru i a unei structuri a zilei de lucru de cele mai multe ori necorespunztoare. /stfel, s-a constatat c ziua de lucru a cadrelor de conducere este de regul mai mare de (C ore, e*istnd i riscul suprasolicitrii. Ra&ionali(area muncii managerului vizeaz rezolvarea cu !une rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin, urmrindu-se, n acest sens, desfurarea unei munci planificate, sistematice i continue, ceea ce presupune pentru planificare o vedere general asupra tuturor sarcinilor, cunoaterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfoar, precum i momentul propice pentru a o declana. Si)temati(area muncii nseamn ndeplinirea sarcinilor care se repet pe ct posi!il n aceeai ordine, chiar dac nu e vor!a de aciuni de rutin, deci cu rezultate mai !une, avnd n vedere c, din punct de vedere psihic, ordinea genereaz un sentiment de calm propice muncii eficiente. Continuitatea, cerin greu de realizat n practic, presupune desfurarea muncii efectuate fr ntrerupere, cu atenia concentrat. 0r, se tie c munca de conducere se caracterizeaz tocmai prin mult prea dese ntreruperi, ceea ce influeneaz n mod negativ randamentul conductorilor. /ctivitatea creatoare presupune o concentrare perfect, iar ntreruperea nu nseamn numai pierdere de timp, ci i nervi, o!oseal rapid, scderea randamentului. e asemenea, cadrele de conducere, n efortul de raionalizare a muncii lor, tre!uie s ai! n vedere o serie de principii, respectiv- ndreptarea ateniei asupra pro!lemelor importante. - alegerea unor metode de lucru care s corespund capacitii, ritmului i stilului lor propriu. - n desfurarea unei activiti proprii eficiente tre!uie acordat o mare atenie ordinii i disciplinei n munc. - s cunoasc permanent realitile ntreprinderii i s-i menin o forma fizic i psihic corespunztoare. 'entru raionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de meto#e prin care se urmrete o ridicare a muncii la nivelul potenial. /ceste metode sunt-

a) *rogramarea activitii n programarea activitii tre!uie avut n vedere c o multitudine de factori influeneaz modul cum i folosete un cadru de conducere timpul. astfel, particularitile conductorului $aptitudinile, stilul de conducere etc.&, ale ntreprinderii sau compartimentului condus, ale resurselor umane fac imposi!il ela!orarea unei soluii unice. /u fost totui sintetizate unele principii de care tre!uie s se in seama la ela!orarea programelor, respectiv- s fie sincronizate cu cerinele cadrelor ierarhic superioare. - s fie caracterizate de suplee i mult realism. - s evidenieze cu claritate durata i termenul de realizare a sarcinilor. - s prevad zilnic o rezerv de timp pentru pro!leme neprevzute n program. - s ierarhizeze judicios sarcinile, s asigure perioade compacte de calm pentru munca individual $n care doar n situaii e*cepionale, e*pres formulate, poate fi deranjat&. #n alt aspect care asigur o mare eficien planificrii privete att participarea cola!oratorilor direci n procesul de ela!orare, ct i o!ligativitatea acestora de a avea propriul lor program n a crui definitivare tre!uie respectate aceleai cerine. 'lanul zilnic tre!uie s rezulte din cola!orarea cu secretariatul $acolo unde e*ist&, care i reamintete, are n grij 1memoria e*tern a conductorului1, aciunile cu or fi* programate pentru a doua zi, precum i pe celelalte $controale, materiale, comunicaii cu e*teriorul, scadene etc.&, pe care cadrul de conducere le va sta!ili n cadrul orarului de a doua zi. !) +tili"area secretariatului @iteratura de specialitate precizeaz ns c secretariatul, care are rol complementar pe lng cadrele de conducere superioare, efectueaz lucrri administrative, de rutin, dovedindu-se de o eficacitate remarca!il dac cola!orarea ntre el i cadrul de conducere este !ine organizat. mai mult, se apreciaz c un secretariat eficace utilizat raional poate duce la du!larea eficacitii conductorului pe lng care este ataat $cu condiia ca acesta s tie s-l utilizeze&. +ecretariatele tre!uie s ndeplineasc o serie de activiti care pot, pentru sistematizare, s fie grupate n urmtoarele funcii; asistarea direct a conducerii $includem efectuarea unor lucrri de specialitate - stenodactilografierea, corespondena dup model, traduceri, formaliti financiare, programarea i evidena realizrii unor aciuni sau sarcini att ale conducerii, ct i ale su!alternilor, unele sarcini administrative&. ) tratarea informaiilor i a documentelor $corespondena, clasarea documentelor, comunicarea ctre toi cei interesai a deciziilor luate i documentarea de specialitate a conductorului&. ; legtur i filtru $asigur legturile telefonice, ela!oreaz i ine la zi un fiier cu datele importante - numele, adresa, telefonul, tele*ul etc. - ale tuturor persoanelor i instituiilor cu care conducerea are legtur, asigur respectarea perioadelor 1de linite1 ale conductorului i informeaz operativ despre solicitrile sosite n lips&. ) reprezentarea $primete orice persoan care solicit conductorul sau ntreprinderea, ndrum, dac este cazul, persoanele spre cadrele competente n rezolvarea pro!lemelor lor, asigur o am!ian destins n rezolvarea pro!lemelor lor, asigur o am!ian destins de lucru i furnizeaz toate informaiile nesecrete solicitate&. c) ,olosirea unor mi$loace materiale

>

n procesul raionalizrii muncii cadrelor, asigurarea dotrii !iroului lor cu o serie de mijloace materiale, mpreun cu o !un i modern organizare a nsui mo!ilierului i camerei respective sunt indispensa!ile. #tilizarea celor mai 1potrivite1 mi$loace de comunicaie $menionm, alturi de telefon, rolul deose!it pe care-l pot juca dictafoanele i interfoanele n asigurarea unei comunicaii rapide i fidele&, de reproducere a purttorilor de informaii $din care se detaeaz copiatoarele& i uniti de afiaj care s-i permit un dialog 1n timp real1 cu calculatorul $dac e*ist& sunt ci actuale care, din acest punct de vedere, ajut cadrele de conducere n folosirea ct mai raional a timpului lor. in !irou nu tre!uie s lipseasc un mobilier confortabil i funcional, precum i, pregtite de secretariatjurnalul zilnic de activitate, dosarul de lucrri n curs, lista pentru reamintirea pro!lemelor de rezolvat. 8.' Lea#er)*ip+ul @eadership-ul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unete si armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui o!iectiv comun. 9ntrucat in orice intreprindere e*ista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensi!il, liderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. 9n aceste conditii este evident faptul ca un !un manager va fi intotdeauna si un !un lider, dar un !un lider nu este intotdeauna un manager. 9n aceasta privinta, F. avis precizeaza sugestiv- 5@eadership-ul este o parte a managementului, este a!ilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor o!iective definite. 7ste factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. /ctivitati de management ca planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt 5coconi6 inactivi pana ce liderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.6 Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. 7*ercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadership-ului. @eadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. @eadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a e*ercita o influenta in cadrul unui grup informal. 9nfluenta asupra altora se poate e*ercita pe o gama larga de cai, care se e*tind de la cea amia!ila la cea coercitiva. 0rice mem!ru al organizaiei i poate influena pe ceilali. in pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze su!ordonaii. n acest caz, influena este e*ercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se !ucur de simpatia sau de aprecierea profesional. 7*ist cteva trsturi asociate liderilor. 7i sunt, n general, persoane foarte energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient de echili!rate pentru a nu a!uza de puterea lor. efiniiile sunt numeroase- @iderul este 5cineva care e*ercit influen asupra altor oameni6 $GuczHnscIi i Juchanan, (>>8&. - @eadership nseamn 5a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale6 $'. rucIer, (>?A&. - @iderul 5tre!uie s ai! un optimism contagios. )estul final pentru un lider

(C

este sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o conferin. 7ste un sentiment de nlare i ncredere6 $Jernard ,ontgomerH& - @eadershipul este 5a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a munci, pentru a ndeplini acea viziune6$/nita "oddicI&. - @eadershipul poate fi descris ca 5un proces dinamic ntr-un grup, unde un individ i influeneaz pe ceilali pentru a contri!ui voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat.6$K./. 4ole, (>>%& /adar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali, determinndu-i s ntreprind aceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod e*pres acest lucru sau s se team de consecine negative care ar proveni din nesupunere. /spectul 5voluntar6 al leadershipului l deose!ete de alte procese care au la !az influena, cum ar fi puterea i autoritatea. #tilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. 'entru a fi eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care acioneaz. e e*emplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de oameni de tiin. +pre deose!ire de ceilali angajai, liderii sunt persoane capa!ile s se e*prime cu claritate. 7i tiu 5ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a o!ine cooperarea i susinerea acestora6 $Laren Jennis - 0n Jecoming a @eader, @ondon- /rroM, (>>?&. 9mportante sunt i urmtoarele su!linieri- @iderul i influeneaz pe alii. - #nde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor. - @iderul devine 5vizi!il6 atunci cnd apare o criz sau o pro!lem special. - @iderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s o!in i de ce vrea acest lucru. - @iderul este capa!il s gndeasc i s acioneze n situaii neo!inuite, avnd capacitatea de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persoane. 4oninutul, modul de manifestare i eficacitatea ledership-ului se afl su! influena mai mulor factori, dintre care 8 sunt determinani- caracteristicile native ale liderului $inteligena, carisma etc.&. - pregtirea liderului $general, de specialitate i managerial&. - situaia managerial n care se afl liderul $conte*tul n care se desfoar tentativa de influenare&. +u! aciunea celor 8 factori i a altora de mai mic importan $cultura organizaional, instrumentele de motivare, su!ordonaii etc& se contureaza mai multe )tiluri #e lea#er)*ip $de conducere sau de management,. 'tilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. 4unoaterea stilurilor de management nu este o pro!lem aparinnd numai domeniului teoretic, ea are implicaii deose!ite n activitatea practic, manifestndu-se su! dou aspecte- cel al cunoaterii cola!oratorilor i su!ordonailor i cel al autocunoaterii. "ealitile practice au dovedit ns c fiecare manager practic un stil propriu care se gsete ncadrat ntre limitele e*treme sta!ilite dup anumitecriterii. n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c, ntre limitele e*treme e*istente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o mulime de stiluri. 4ele mai eficiente se afl n zon central, unde se realizeaz un echili!ru ntre

((

trsturile stilurilor e*treme. n continuare, se prezentm criteriile de clasificare a stilurilor de management pe care le apreciem mai semnificative. a, -n .unc&ie #e atitu#inea .a& #e re)pon)a/ilitate , stilurile de management sunt grupate n trei categorii- repulsiv, dominant i indiferent. Stilul repul)i$ corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management i, n mod deose!it, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior, manifest un respect e*agerat fa de independena celorlali, prezint comple*e de inferioritate, etc. ac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsa!ilitate ocup, prin fora mprejurrilor, un post n sistemul de management, n situaii e*treme adopt decizii puin eficiente. Stilul #ominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre do!ndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. 'ersoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre su!ordonai. /cetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile respective le 1revin de drept1, numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire atri!uiile circumscrise postului. )endina dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri, caut e*plicaii e*terioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspundere sau n !un parte pe seama cola!oratorilor. @a aceste persoane gradul de autoevaluare o!iectiv a activitii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management. /spectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai !une o!inute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n do!ndirea scopurilor propuse. Stilul in#i.erent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. 'ersoanele cu o asemenea atitudine fa de responsa!ilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s desfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, e*ercitarea funciilor managementului se realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de e*ecuie. 7i se caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd posi!ilitatea de a-i evalua corect rezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. /ctivitatea sa n planul relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favora!il, iar n ansam!lul su desfoar o activitate eficient. /, Dup autoritatea e0ercitat de ctre manager, se regsesc urmtoarele stiluri de management- autoritar, democrat i permisiv. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea su!ordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru e*ercitarea funciilor managementului. /cetia sta!ilesc n mod unilateral o!iectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru realizarea o!iectivelor fi*ate. +u! aspectul consecinelor acest stil de management va declana rezistena nee*primat a su!ordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce decurg din aceast atitudine, limiteaz posi!ilitatea de dezvoltare profesional a su!ordonailor, iar prin e*agerarea e*ercitrii funciei de control determin reducerea randamentului su!ordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei. Stilul #emocrat caracterizeaz managerii care asigur participarea cola!oratorilor i a su!ordonailor la activitatea de management. 'racticnd un astfel

(3

de mod de e*ercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare su!ordonat. +u! aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a su!ordonailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor e*ecutate n lipsa managerului. "educnd la dimensiuni raionale e*ercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stil au posi!ilitatea de a folosi propriul !uget de timp, n favoarea documentrii i autoperfecionrii. Stilul permi)i$ se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea su!ordonailor. 4aracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la ma*imum a intervenilor privind ndrumarea su!ordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. +u! aspectul consecinelor acest stil de management genereaz un moral mai sczut su!ordonailor, determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate. c, -n .unc&ie #e comportamentul orientat )pre re(ultate1pro#uc&ie, )au pre )alaria&i 1oameni,2 )tilurile #e le#er)*ip )e cla)i.ic prin grila *la+e-,outon care are dou dimensiunipe a*a vertical, preocuparea pentru oameni. pe a*a orizontal, preocuparea pentru producie. (,> >,>

3ameni =,=

(,( Pro#uc&ie

>,(

'tilul -,- N ,anagement de sla! calitate- interes foarte redus pentru oameni i producie. 'tilul .,- N ,anagement centrat pe sarcin $docilitate fa de conducere&accentul pe producie N regim intens de munc. 'tilul .,. N ,anagement de tipul muncii n echip- Ointeres comun6 N relaii de respect i ncredere reciproce N oamenii se simt motivai N performane sporite. 'tilul -,. N ,anagement de tip OcountrH clu!6- accentul pe pro!lemele personalului. ritm conforta!il de munc. aproape indiferent fa de realizarea o!iectivelor organizaiei. 'tilul /,/ N ,anagement de tip median- stil echili!rat, performane corespunztoare, moral rezona!il

(8