TEMA 3.

LUCRUL N ECHIP
1. Necesitatea lucrului n echip Orice organizaie, indiferent de mrimea ei, de forma de proprietate, este interesat de constituirea unor echipe pentru realizarea activitii, aceasta deoarece, experiena a demonstrat c echipele pot fi mai eficiente dect individualitile izolate. Cnd o echip aduce mpreun oameni cu pregtire i experien diferite pentru a se concentra asupra unei probleme, diversitatea lor conduce la un potenial mai larg de idei. Diferena ntre grup i echip Un !rup este o mulime de persoane care au ceva n comun. utem vorbi i despre grupuri de filateliti, de microbiti, despre grupuri etnice, grupuri religioase etc. !n cazul grupurilor din organizaii, putem utiliza sintagma !rup "e lucru# iar ei au n comun faptul c lucreaz mpreun, c sunt anga"aii aceleai companii. #xist dou categorii de grupuri$ grupuri primare % grupuri de genul familie, grup de prieteni etc., n care relaiile sunt directe, nemediate, calde, &bazate pe solidarizare sentimental', i nu pe &contientizare raional', grupuri secundare % grupuri de dimensiuni mai mari, caracteristice celor mai multe dintre organizaii, n care relaiile sunt reci, mediate, preponderent contractuale, formale. $ echip const ns ntr-un numr de dou sau mai multe persoane care au caliti complementare, pe care le utilizeaz pentru realizarea unei sarcini comune care le-a fost atribuit sau pe care i au asumat-o voluntar i de a crei ndeplinire sunt n mod solitar responsabili. O echip este ntotdeauna un grup de indivizi, dar nu orice grup de indivizi constituie o echip. entru a a"unge o echip un grup de indivizi trebuie s evolueze pn la a avea obiective(sarcini, dar i responsabiliti comune. )arcinile comune i responsabilitatea comun pentru realizarea lor trebuie ns asumate de fiecare membru al echipei, nefiind suficient s fie trasate de cineva. %rupul ersoane cu una sau mai multe caracteristici comune. oate avea dimensiuni mici, medii sau mari. oate fi lipsit de scopuri comune i de solidaritate. +u este obligatoriu caracterizat prin solidaritate. -bilitile(calitile celor pe care%l constituie sunt diverse, dar nu obligatoriu complementare. Echipa *ou sau mai multe persoane cu sarcini i responsabilitate comune *e obicei, are dimensiuni mici i, mai rar medii. !mprtete scopuri comune. ,embri echipei sunt solidari. Calitile(abilitile membrilor sunt complementare, pentru a putea realiza sarcina comun.

Organizaiile sunt interesate de crearea unei echipe deoarece acestea permit.$ realizarea unui climat de munc mai bun, un mediu puternic motivant/ deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinilor/ rspunsul rapid la schimbrile tehnologice/ delegarea eficient a sarcinilor i responsabilitilor/ acceptarea comun a obiectivelor organizaiei i a culturii organizaionale/ abordarea proactiv a problemelor, rezolvarea inovatoare i eficace a problemelor/ creterea ncrederii n propriile fore, etc. #ste bine de tiut faptul c desfurarea activitilor cu a"utorul echipelor presupune i consumarea unui timp ndelungat legat de constituirea lor, transformarea oamenilor, apariia unor dificulti n ceea ce privete nelegerea rolurilor care revin fiecrui membru al echipei.
1

Deborah Harrington-Mackin Cum se formeaz o echip de succes, Ed. Teora, 2002, pag.14

*e fapt ceea ce difereniaz o echip de succes de alta sunt cei 0C, respectiv1$ Claritatea obiectivului, Capacitatea membrilor echipei de a realiza obiectivul, Colaborarea ntre membrii echipei, Co%participarea 2dedicaia3, Comunicarea, Continua mbuntire, Creativitatea. &. C'n"ucerea# c'ns'li"area (i planul echipei Comportamentul unui manager poate fi descris ca o rezultant a dou tipuri de activiti$ diri"area efortului grupului ctre realizarea sarcinii ncredinate 2O)3, stabilirea i meninerea de relaii 2O43 n cadrul grupului care ndeplinete acea sarcin pe de lat parte. Combinarea celor dou elemente genereaz patru tipuri de comportament managerial$

relaionist 56O7-8

integrat *#*5C-8

,ic O) mare Mana!erul i)'lat acord mic importan ndrumrii oamenilor si ctre realizarea sarcinilor i iniieri i menineri relaiilor cu oamenii pa care i conduce/ lucreaz izolat. Mana!erul "e"icat insist pe importana rezultatelor chiar cu preul alterrii relaiilor cu echipa. 7a extrema opus, *ana!erul rela+i'nist va accepta riscul unor rezultate sczute, dar urmrind ctigul unor relaii armonioase n echip. !n fine, *ana!erul inte!rat va acorda importan egal ambelor exigene ale activitii sale pentru obinerea unor rezultate bune. Care este cel *ai ,un stil "e c'n"ucere9n bun manager este cel care percepe &corect & situaia astfel nct s adopte stilul adecvat, este capabil s determine cursul evenimentelor n raport cu interesele grupului. ,anagerul performant va deine competene manageriale, competene informaionale i informatice, competene psiho% sociologice. #l este capabil s acioneze n context multicultural i urmrete n mod constant autoperfecionarea. rincipalele elemente care pot face ca o echip sa fie competitiv pot fi considerate$ )imul comun al responsabilitilor, 7ipsa rolurilor rigide, -daptarea cu uurin la constrngerile oricrei situaii. )piritul de competiie, respectiv fiecare persoan concura cu ceilali pentru realiza obiectivele propuse. -ceste elemente determin organizaiile s aleag, ca i form de crearea a unei echipe, team building%ul. rogramele de team building nu presupun crearea unei'gti de prieteni' care se &simt bine' la locul de munc, ci presupun ctigarea ncrederii n eforturile i rezultatele colegilor de echip, n abilitile profesionale ce le permit ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor comune.

*** Revi ta !ariere nr."#, pag.$

8eam buildingul este un proces de cldire a contientizrii. -cesta a"ut oamenii s neleag c ei sunt mai valoroi n colectiv dect individual. #ste o nelegere a faptului c toate deciziile noastre vor fi mai bune cnd se va aplica un anumit nivel de colaborare :. -adar, prin activitile de team building se urmrete realizarea urmtoarelor obiective$ Crearea sinergiei, a unei colaborri ntre parteneri i a unui mediu n care fiecare are dreptul de a conduce, -bordarea problemelor i activitilor n mod constructiv, *efinirea ct mai clar a responsabilitilor i sarcinilor, !mbuntirea abilitilor echipei prin mprtirea unei viziuni comune, !mbuntirea modului de rezolvare a problemelor i de adoptare a deciziilor, Crearea unei atmosfere de ncredere i cooperare. &. Etapele .'r* rii echipei$ .. /'r*area este etapa n care membrii echipei abia constituite se cunosc reciproc, i tatoneaz opiunile, valorile, competenele. #ste etapa caracterizat de nevoia de a fi ascultai i a se asculta unul pe cellalt. )e lucreaz preponderent individual, iar performana este sub standardul ateptat. 1. R ,u.nirea ; etapa n care membri echipei simt nevoia acut de definire a rolurilor. #chipa se comport ca un grup n care fiecare lucreaz individual. :. N'r*area % caracterizat de elaborarea i adoptarea normelor de funcionare a echipei. Odat formulate obiectivele n primele dou etape, echipa i formeaz procedurile de lucru. )e lucreaz n grup, performana este n cretere rapid, dar continu s fie o performan individual. <rupul a evoluat la stadiul de echip potenial. =. /unc+i'narea 0 caracterizat de creterea vertiginoas a eficacitii i eficienei echipei. erformana este a grupului i este evaluat prin sisteme clare i recunoscute. )e stimuleaz ncrederea reciproc i comunicarea. >. 1i)'l2area ; intervine n cazul echipei de nalt performan, care i cunoate foarte bine resursele i a atins standarde nalte de performan. #chipa este acum supus riscului &gndirii de grup'. entru membri echipei perioada este ncrcat de stres, datorit ocului despririi, cutrii altei echipe, adaptrii la un nou grup. 3. Apartenen+a la echip . R'lul (i sarcinile n ca"rul echipei !n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o combinaie de persoane cu abiliti diferite i caractere diferite. *ac sunt prea asemntoare, crearea de noi idei va fi limitat i toat lumea va dori s "oace aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai sarcini. Cu excepia unei echipe foarte mici, va fi necesar un conductor. utei alege conductorul sau putei lsa unul s apar din rndul grupului. *e asemenea putei lucra cu echipe care se conduc singure i care n%au nevoie de un conductor. 8rebuie s ne asigurm c membrii acesteia sunt tratai egal, att n cadrul echipei ct i de persoanele din afara acesteia. ,embrii pot "uca roluri diferite, de exemplu, n general exist un conductor, dar aceasta nu nseamn c el este mai important dect oricare alt membru al echipei. -ceast recunoatere egal trebuie s se raporteze i la sex, capacitate intelectual i oricare din multele diferene ce caracterizeaz indivizii. *e asemenea mrimea echipei este important. !ntr%o echip de pn la ase membri este probabil ca toi s devin activ implicai. Cei mai tcui nu vor fi dominai de personalitile mai puternice, iar aceia care nu doresc s munceasc nu se pot ascunde att de uor. !n general, aceasta este mrimea ideal. <rupurile mai mari, de pn la zece persoane, cuprind adesea una sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi nc productive. !n cele mai mari de att observm c mai puini vorbesc ori sunt realmente implicai activ i un mic numr va domina activitatea ntreprins.
"

%eter &ra'ier -(Wath is team building,) ***.coaching.co+

"

Odat ce au fost stabilii membrii echipei, acetia trebuie s nvee s lucreze mpreun. ,unca n echip poate s aib legtur cu persoane din afara grupului format din profesorul i elevii din coala dumneavoastr. *e exemplu, pot fi implicai agenii economici sau organizaiile comunitare. )tabilii cnd anume ar trebui s se ntlneasc acetia cu echipa i care va fi implicarea lor. )tabilii de asemenea protocoalele pentru aran"area acestor ntlniri. -specte organizatorice$ urmrii varietatea n ceea ce privete componena echipei, lund n considerare caracteristicile tehnice i personale/ stabilii mrimea fiecrei echipe, innd minte c dei &unde%s muli puterea crete', o echip mare poate implica multe persoane care vin i pleac i conflicte mai dese/ plnuii%v rspunsul privind identificarea unui conductor ; nu uitai c putei dori s schimbai prin rotaie conducerea diverselor sarcini de ctre toi membrii, pentru a a"uta fiecare persoan s%i formeze abiliti de conducere/ stabilii cum anume vei a"uta echipele s se strng laolalt pentru a munci eficace/ luai n considerare aran"amente pentru stabilirea unor contacte cu cei din afar/ accepta+i32 r'lul de ghid i mentor al echipei, dar nu "e *e*,ru al acesteia i h't r4t nu "e c'n"uc t'r al echipei. Claritatea sarcinii 8rebuie s ne asigurm c sarcina este clar pentru toi. -ceasta n%ar trebui s se limiteze la a le spune doar n ce const. 8rebuie s le permitem s se gndeasc la ea i s pun ntrebri pentru clarificare. -ceasta nu numai c le va furniza informaii concrete, ci le va i permite s stabileasc o viziune mai clar n privina sarcinii i a ceea ce ar trebui s realizeze. Ca punct de pornire pentru informarea echipei, furnizai%le o privire de ansamblu asupra sarcinii nainte de a intra n detalii amnunite. *ac ncercai s prezentai fiecare aspect n detaliu, membrilor echipei le poate fi dificil s vad lucrurile n ansamblu. !n acest scop adesea se dovedete de folos ilustrarea printr%o diagram a unor sarcini mai ample sau mai complexe. *ei obiectivele trebuie s fie ct se poate de explicite, rezultatele concrete ale muncii n echip pot varia n funcie de felul n care lucreaz echipa. !n cazul muncii n echip centrate pe elev felul n care acetia abordeaz sarcina i activitile pe care le realizeaz vor fi n mare msura la latitudinea echipei. 4ezultatele i activitile pot s se schimbe pe parcursul realizrii sarcinii. ,embrii vor avea noi experiene i vor acumula idei noi. -a cum am sugerat c echipa are o via trebuie s ne amintim c membrii echipei sunt vii i este normal s se dezvolte pe parcursul activitii mpreun. *e asemenea ar trebui s furnizm informaii de baz despre sarcin, precum orarul general i toate termenele de pe parcurs. e parcursul unei activiti n echip, mai ndelungate, fixarea unor termene face sarcina mai uor de abordat de ctre elevi, poate contribui la motivaie i fiecare etap va fi realizat cu succes i totodat v va a"uta s monitorizai progresul. #levii trebuie s tie ce resurse sunt disponibile i, dac este cazul, cum anume s acceseze aceste resurse. ?i, n final, dar nu mai puin important, trebuie s clarificm rolul pe care urmeaz s%l "ucm. -tunci cnd predm sau instruim ne este adesea dificil s le lsm elevilor notri controlul. *ar n general nu facem parte integrant din echip i ar trebui s acionm doar n calitate de resurs. Chiar i atunci, trebuie s fim ateni s nu oferim rspunsuri ci s%i a"utm pe elevi s le descopere singuri. -specte organizatorice$ asigurai%v c v este clar ce dorii s fac elevii i ce dorii s obinei de pe urma exerciiului muncii n echip/ oferii instruciuni clare referitoare la sarcin, cel puin n privina obiectivelor, orarului i rezultatelor ateptate/

 dai%le elevilor posibilitatea s discute ntre ei i s li se clarifice de ctre dvs. tot ceea ce este necesar/ oferii%le informaii clare despre resursele fizice, informative i umane disponibile/ evitai s le oferii rspunsurile. I*plicarea *e*,ril'r echipei Ca o echip s funcioneze cu succes, membrii ei ar trebui s fie complet dedicai finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. #i trebuie s spri"ine procesul i produsul muncii n echip. 4ealizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este foarte important, att n vederea succesului muncii n echip ct i a dezvoltrii fiecrui membru. -ceasta se realizeaz n etapele &dezbateri' i &reguli' din viaa unei echipe. oate fi necesar s a"utm echipa s realizeze un echilibru ntre absorbia i meninerea individualitii membrilor. Competiia dintre membrii unei echipe "oac rar un rol ntr%o munc n echip eficace. -cetia trebuie s devin camarazi, astfel nct s fie contieni de prezena celuilalt, s%i ofere spri"in i s aib gri" unul de cellalt, i s%i mpart munca echitabil ntr%o manier care s promoveze eficacitatea. #chipa trebuie s stabileasc o mprire clar i echitabil a rolurilor i sarcinilor. -mintii%v c am stabilit c ar fi bine poate s alocai rolurile astfel nct s dezvoltai capacitatea fiecrui membru de a "uca diversele roluri. *ac echipa d dovad de lips de coeren, poate fi necesar s introducem consolidarea echipei, s permitem sau s ncura"m o pauz destinat unor transformri interne realizate de membri sau chiar s intervenim i s realizm reorganizarea echipelor. -ceasta ar trebui s fie perceput ca o ultim ncercare, ntruct este recunoaterea eecului echipelor cum au fost iniial concepute. -specte organizatorice$ vei fi plnuit apartenena la echipe astfel nct membrii acestora s poat lucra mpreun, dar gndii%v la folosirea consolidrii echipei n spri"inul acestui proces/ nu uitai c procesul de fuzionare poate s nu par o activitate productiv, dar este necesar pentru munca eficace/ avei n vedere posibilitatea ca echipele s fie reorganizate, dar facei aceasta numai n ultim instan. 5. Echipele n ca"rul 'r!ani)a+iil'r O echip eficace aloc sarcinile cu claritate i identific felul n care activitile vor fi coordonate. -ceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare n cadrul echipei, n special n cazul unei echipe mai mari sau atunci cnd echipa nu lucreaz tot timpul n acelai loc. Echipa cea *ai pr'"ucti2 2a .i aceea ce recun'a(te (i utili)ea) ' serie "e surse "e in.'r*a+ie (i inspira+ie. *at fiind c exist cteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iat cinci aspecte pentru activitatea n echip$ 1e)2'ltarea a,ilit +il'r "e c'*unicare /acilitarea .'r* rii un'r practici "e *unc e.icace Asi!urarea accesului la i"ei (i in.'r*a+ii 6'lu+i'narea c'n.lictului M'nit'ri)area reali) ril'r (i '.erirea "e .ee",ac7