Curs Aplicatii Si Sudii de Caz in Format IFR

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor
Lector univ. dr. Sergiu STAN
Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014
Capitolul 1 Planificarea eficient a unui proiect ca premis pentru o implementare cu succes

1. Planificarea activitilor proiectului Planificarea reprezint n accepiunea PMBOK, unul dintre principalele cinci grupuri de procese implicate n Managementul de Proiect ( grupul proceselor de iniiere a proiectului, grupul proceselor de planificare, grupul proceselor de execuie, grupul proceselor de monitorizare i control, grupul proceselor de finalizare ale proiectului). Planificarea activitilor unui proiect are loc n etapa preparatorie demarrii proiectului (sau anterioar depunerii cererii de finanare n vederea selectrii) i prin natura sa este una dintre cele mai importante etape ale proiectului. n principiu n lumea proiectelor este foarte adevrat butada implementm ceea ce proiectm!, trebuind s acordm n consecin importan cuvenite acestei etape situate la nceputul oricrui proiect. Este de asemenea foarte important de menionat c de fapt primul moment al demarrii unui proiect l constituie identificarea ideii proiectului. De fapt aceast idee a proiectului pornete de la necesitatea unei organizaii de a rezolva o anumit problem sau un set structurat de probleme (pornind de la analiza nevoilor). Pentru o analiz complet a problemelor cu care se confrunt o organizaie, se construiete iniial arborele de probleme, ce reprezint n fapt identificarea relaiei de tip cauz efect ce se stabilete ntre problemele abordate. Rezolvarea problemelor identificate n cadrul arborelui de probleme se regsete n construirea arborelui de obiective al proiectului, ce reprezint soluionarea problemelor identificate pornind de la mijloace utilizate- scop proiectului. Din aceast perspectiv, eficiena i mai ales eficacitatea unei idei de proiect, pornete de la rezolvarea necesitilor organizaionale (identificate n cadrul arborelui de probleme) prin intermediul mijloacelor (identificate n cadrul arborelui de obiective). Odat cristalizat ideea proiectului se trece la elaborarearea cartei proiectului, ce conine ntr-o form primar informaiile absolut necesare etapei de planificare a proiectului. O alt etap important aproape simultan cu elaborarea cartei proiectului este constituirea nucleului dur al echipei de proiect ( n general format din managerul de proiect, responsabilul tehnic, cel juridic i cel financiar). De abia de aici ncolo se poate vorbi despre nceputul etapei de planificare a proiectului. Planificarea proiectului este structurat la rndul su n trei mari etape ce vor fi abordate n cadrul acestui capitol : planificarea activitilor proiectului ( incluznd aici aria de cuprindere, obiectivele i rezulatele proiectului), planificarea organizaional ( a personalului proiectului), 2
respectiv planificarea bugetar ( ca ultim etap esenial n procesul de planificare). Aplicaii: 1. Menionai pe scurt ideea proiectului dumneavoastr 2. Identificai problema central pe dorii s o analizai i implicit ulterior s o i rezolvai. Menionai care este nevoia care a generat aceast problem_ 3. Construi arborele de probleme pornind de la problema central 4. Construi arborele de obiective pornind de la arborele de probleme
Studiu de caz: Primarul unei comune (propuse pentru a deveni ora) a dorit s realizeze cteva lucruri remarcabile pentru localitatea pe care o conducea. Prima prioritate pe care acesta i-a stabilit-o acest Primar, a fost realizarea unui sistem de aduciune a apei i un sistem de canalizare, la care s racordeze 80% din comuna pe care o conducea. Ca urmare, a pltit o firm de consultan pentru a i realiza studiul de fezabilitate (concluzionndu-se n cadrul realizrii acestuia c existau premise favorabile din punct de vedere tehnic, economic i financiar) i apoi a continuat colaborarea cu firma de consultan, pentru a-i pregati documentaia de proiect. Proiectul a fost depus n cadrul competiiei de proiecte n cadrul POR i a fost selectat n vederea contactrii. Apoi proiectul a fost implementat cu succes, fiind atinse toate rezultatele de ordin tehnic estimate iniial, ncadrndu-se totodat n jaloanele stabilite pentru derularea activitilor. Din pcate ns, locuitorii comunei au privit proiectul cu mult circumspecie de la nceput, la final gradul de racordare al gospodriilor la reeaua de ap i la reeaua de canalizare a fost de 10%. Totodat locuitorii comunei i-au reproat Primarului c a cheltuit banii comunitii ( chiar i dac numai pentru cofinarea proiectului) pe lucruri inutile. Dei era singurul Primar din regiunea respectiv care a propus (i realizat) astfel de proiecte, la urmtoarele alegeri a fost nvins la scor de ctre contracandidatul su ( care propunea reamenajarea Cminului Cultural al Comunei). Unde a greit Primarul din acest studiu de caz ? Cum ai fi procedat dac erai dumneavoastr n locul acestuia? 3
1.1 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (Scope Management Plan) Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului este unul dintre documentele cele mai importante ale etapei de planificare a unui proiect i pornete de la ideea de construire a unui proiect ca un sistem social, aa cum este definit aceasta (n Gareis, 2006). Astfel, metodele de planificare utilizate pentru construirea unui proiect ca un sistem social trebuie s cuprind obiectivele, sfera de cuprindere a proiectului, resursele, planul detaliat al activitilor, rezultatele, riscurile, cultura i contextul proiectului. Proiectele i programele ca structur de proiecte, respectiv managementul proiectelor i managementul programelor, au drept baz definitorie procesele din cadrul acestora. n cadrul organizaiilor prin proiecte, acestea sunt procese de afaceri ale partenerilor proiectului, respectiv companii, societi economice, organizaii, cu implicaii asupra proiectului ca sistem social (ibidem, 2006). O analiz complex n acest caz include managementul macro i microproceselor, cu evidenierea relaiilor de sinergie dintre managementul proceselor i managementul proiectelor. Pentru fiecare dintre ariile mai sus menionate se stabilesc strategii majore de aciune, pentru perioada de proiectare, de realizare i implementare, precum i planuri manageriale de aciune, specifice, pe componente. Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate n partea de planificare i de monitorizare a implementrii proiectului, un rol deosebit de important l joac planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (project scope management plan). Ca structur, planul sferei de cuprindere a proiectului, conine (Gareis, 2006): 1. Planul obiectivelor proiectului, asigur imaginea de ansamblu a proiectului i evideniaz diferenele nregistrate ntre obiectivul general i obiectivele specifice ale proiectului. Pentru planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum planificarea calendaristic i planificarea costurilor. 2.Planul obiectelor vizate n cadrul proiectului este legat, n general, de atingerea rezultatelor proiectului, dar i a altor livrabile, care nu sunt considerate n mod efectiv rezultate. Pornind de la planul obiectelor vizate, se construiete, n mod efectiv, planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului (care va fi descris n detaliu, n cadrul urmtorului subcapitol). 3.Planul de structur al proiectului, cunoscut i sub numele de planul WBS (Work Breakdown Structure) 4.Specificaii ale pachetelor de activiti, ce reprezint un cumul de descrieri calitative i cantitative, care trebuie realizate pentru msurarea progresului proiectului.Este important de 4
menionat faptul c specificaiile pachetelor de activiti reduc necesitatea detalierii structurii WBS. Aplicaii: 1. Definii sfera de cuprindere a proiectului dumneavoastr 2. Definii structura planului de management al sferei de cuprindere a proiectului dumneavoastr 1.2 Stabilirea obiectivelor proiectului n etapa de planificare a proiectului De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/ celelalte resurse i calitatea/ specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funciune nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd, n acelai timp, specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit. Pentru a identifica problemele, trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput. De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali, care vor cuta, n primul rnd, s-i protejeze interesele. Este important ca n etapa de planificare s se cunoasc urmtoarele date ale realitii: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n documentele conexe; care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului; care sunt obiectivele-cheie n acest sector; care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului. n cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul c exist diferite tipuri de obiective, ntre 5
acestea existnd urmtoarele relaii: obiectivele cantitative difer de cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, care trebuie s fie msurate separat. Msurarea trebuie s in cont de urmtoarele concepte: un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul; un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete i/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici. Principiile de succes n domeniul managementul proiectelor care trebuie luate n considerare la analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului n etapa de palnificare sunt urmtoarele: activitate direconat ctre satisfacerea clientului; produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect; piee de desfacere noi cu produse noi dedicate unor piee int care devin proiecte noi; activitate inovativ; dezvoltarea societii n care se realizeaz proiectul; scderea costurilor; succesul clientului este succesul productorului. De asemenea, este binecunoscut faptul c, pentru implementarea cu succes a unui proiect, este nevoie de o structur organizatoric robust, ce trebuie selectat, coordonat i dezvoltat n funcie de urmtoarele caracteristici : gradul de noutate a proiectului; durata i complexitatea proiectului; tipul, caracteristicile i alocarea resurselor (umane i materiale) implicate n derularea proiectului; capacitatea de management a managerului de proiect; caracteristicile culturii organizaionale proprii companiei promotoare a proiectului. Urmrind aceste caracteristici, n proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie s se in cont primordial de urmtoarele premise ale succesului: 6
alegerea formei organizatorice adecvate implementrii proiectului; alctuirea echipei de implementare a proiectului n conformitate cu forma organizatoric agreat. Aplicaii: 1. Definii obiective globale ale proiectului dumneavoastr 2. Stabilii modul n care putei msura eficacitatea proiectului dumneavoastr ( a msurii n care impactul obinut de proiect ca urmare a implementrii sale corespunde obiectivelor stabilite iniial) Pentru obinerea performanelor estimate n cadrul etapei de planificare, este nevoie deopotriv ca att mangerul de proiect, ct i echipa de implementare a proiectului s aib o calitate profesional deosebit (de preferat probat n cadrul unor colaborri anterioare). Astfel, managerul de proiect (considerat drept ntiul dintre egali) trebuie s manifeste o deschidere deosebit ctre nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar i de conducere eficient a acestuia), toate pe baza unei expertize ndelungate, acumulate n domeniul managementului de proiect. Pe de alt parte, membrii echipei de proiect trebuie s aib capacitatea de a lucra n echip, de a-i nelege i asuma sarcinile de lucru trasate de ctre managerul de proiect, de a comunica eficient, deopotriv pe orizontal si vertical, precum i de a avea competene profesionale deosebite.
Resurse implicate n proiectului umane cadrul Poziia ocupat n cadrul proiectului Poziia ocupat n cadrul organizaiei Activiti de implementat n cadrul proiectului Alte sarcini specifice Calificare profesional relevant pentru proiect
1. Manager de proiect 2. ef pachet de lucru 3. Inginer proiectant 4. Consilier juridic 5. Contabil 6. Tehnician Un rol important n etapa de proiectare este acela de a propune o structur adecvat de management al calitii i de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare, prestabilii nc de la acest nivel. A propune un plan pentru a urmri ndeplinarea obiectivelor prin intermediul activitilor i de a valida obinerea rezultatelor estimate este una dintre prioritile acestei faze. Aceste aspecte pot fi prezentate, la nivel schematic, astfel:
Obiective enunate Activiti ntreprinse Rezultate estimate Modaliti de evaluare Responsabil Durata Resurse implicate Buget
O1
A 1.1.
R1.1, R1.2 7
O2 O3 ..........
A 2.1 A 3.1 ..........
R2.1, R2.2 R3.1, R3.2
Rolul principal n etapa elaborrii propunerii de proiect este deinut de ctre organizaia prin proiecte (consoriul de proiect), n cadrul cruia au fost stabilite, n prealabil, rolul participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, parteneri, subcontractant. Un alt rol deosebit de important n elaborarea, realizarea i implementarea proiectului l au stakeholders (PMBOK,2004) sau prile interesate (n terminologia impus de standardul SR ISO 10006: 2005). Prile interesate (stakeholders) n cadrul proiectelor sunt organizaii, persoane sau grupuri de persoane ale cror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea i implementarea proiectului, prin intermediul rezultatelor i a impactului acestuia, avnd drept scop succesul proiectului. Prile interesate n cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2004) i (SR ISO 10006:2005), sunt: organizaia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiar direct a efectelor proiectului; clienii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului; managerul proiectului, avnd responsabilitatea proiectului; membrii echipei de proiect, fiind implicai direct n activitile proiectului; finanatorii proiectului, n calitate de entiti ce asigur finanarea proiectului (inclusiv sponsori); tere pri, influenate direct sau indirect de proiect (societatea, cetenii, mediu strategic al proiectului etc.); furnizori i/ sau subcontratori, ce furnizeaz echipamente, materiale sau servicii pentru organizaia prin proiecte. Proiectele de succes implic, n mod activ, prile interesate n cadrul proiectelor ca structuri consultative i decizionale, nc din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese conflictuale ntre prile interesate n cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul s aib succes. Aplicaii: 1. Identificai n detaliu prile interesate (stakeholders)pentru proiectul dumneavoastr 2. Pentru fiecare tip de parte interesat (stakeholder) indentificat, precizai n ce mod poate influena aceasta proiectul
Studiu de caz: O organizaie promotoare din sectorul non guvernamental a iniiat demersurile pentru realizarea cererii de finanare, pentru un proiect ce viza nfiinarea unui centru de consiliere i formare profesional a persoanelor cu handicap locomotor. Datorit termenelor foarte strnse legate de depunerea cererilor de finanare, a fost realizat n grab un Consoriu de proiect ce cuprindea o Autoritate Public Local (Partener 1) i un IMM acreditat pentru furnizarea cursurilor de formare profesional (Partener 2). Tot n grab, cererea de finanare a fost redactat doar de o echip din cadrul Organizaiei Promotoare ( Partenerul Principal). Datorit tematicii abordate ( dar i a stilului de redactare) totui proiectul a fost apreciat cu un punctaj destul de mare la evaluare i pe cale de consecin, a fost selectat n vederea negocierii contractului de finanare aferent. Dei iniial au semnat un acord de Parteneriat naintea transmiterii cererii de finanare ctre AM POS DRU ( n care se menionau activitile fiecrui Partener i sumele implicate pentru fiecare dintre acetia), totui Partenerul 1 i Partenerul 2 de proiect, nu au mai dorit s mai semneze documentele anexe contractului de finanare. Motivaia acestora a fost legat de faptul c structura detaliat propus pentru implementarea reaspectivului proiect ( aa cum rezulta din cerea de finanare), era cu mult diferit de planul schematic convenit de comun acord de ctre Parteneri n cadrul Acordului de Parteneriat. Ca urmare, traectoria respectivului proiect s-a oprit nainte de semnarea respectivelor contracte. Cei ce au scris cerea de finanare s-au aprat spunnd c pn la aprobarea proiectului, nu le-a solictat niciun Partener cererea de finanare , pentru a se documenta mai detaliat asupra acesteia i nici nu au avut alte nelmuriri suplimentare. Cine a greit n acest studiu de caz? Dumneavoastr cum ai fi procedat?
Capitolul 2 Criterii generale de evaluare a cererii de finanare. Criterii specifice de evaluare din perspectiva fondurilor de finanare. Negocierea i contractarea proiectelor selectate
2.1. Elemente de principiu privind evaluarea proiectelor Pentru nceput este esenial de a prezenta cteva aspecte legate de noiunea de evaluare i aria acesteia de aplicabilitate. Conform precizrilor dicionarului, prin evaluare nelegem aciunea de a evalua si rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere,. preuire. (Surs DEX 1998). Accepiunea adecvat a uzitrii termenului evaluare n domeniul proiectelor, este dat probabil de termenul apreciere. Din pcate ns (datorit i caracterului polisemic accentuat al limbii romne), n domeniul proiectelor prin termenul de evaluare se neleg dou concepte distincte, i anume: 1. Aprecierea performanelor proiectului ( a rezultatelor, livrabilelor i a impactului proiectului n ansamblul su) n diverse etape ale acestuia (planificare, implementare i post implementare). Aceast abordare este strict legat de compararea punctual ntre ceea ce s -a propus n etapa de planificare (referitor la performanele proiectului) i ceea ce s-a realizat punctual n etapa de implementare i/sau post implementare a proiectului. Finalitatea unei astfel de abordri este legat de ntocmirea raportului de evaluare ce cuprinde concluziile asupra evalurii ntreprinse. Totodat raportul de evaluare va cuprinde i eventualele observaii legate de nendeplinirea anumitor performane ale proiectului asumate iniial i de modul n care acestea vor fi totui atinse pn la finalul proiectului/ urmtoarea perioad de evaluare. 2. Aprecierea proiectului n sens de judecare a acestuia n ansamblul su de ctre o comisie de evaluare, instituit de ctre Finanator i/sau de reprezentanii acestuia. Diferena major n raport cu prima abordare const n faptul c o dat aprobat sau respins proiectul, acest proces de evaluare nceteaz. i n acest situaie la finalul procesului de evaluare discutm despre un raport de evaluare, ns acesta va cuprinde de acest dat concluziile comisiei de evaluare a proiectului ( ce conin pe lng scorul acordat proiectului i considerente legate de modul cum a fost punctat proiectul). Avnd n vedere cele mai sus precizate, se va face n continuare diferenierea terminologic ntre evaluare ( ca termen apreciativ al performanelor proiectului) i evaluarea propunerii de proiect de ctre comisie ( ca termen apreciativ n sensul judecrii n ansablu a proiectului n vederea aprobrii sau respingerii acestuia). n funcie de momentul de timp n care are loc evaluarea unui proiect, putem vorbi de : 10
Evaluare ex - ante Evaluare interimar (sau intermediar) Evaluarea ex - post
2.2 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori) Se realizeaz naintea depunerii proiectului pentru evaluarea acestuia de ctre comisia de evaluare. Este realizat n cele mai multe cazuri de ctre echipa de proiect i are drept scop o verificare preliminar a ndeplinirii unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s ndeplineasc condiiile pentru ca n urma analizei s fie aprobat de ctre structura de finanare. Propria evaluare a performanelor proiectului, realizat n etapa de iniiere sau cel mai trziu n etapa de planificare a proiectului, se numete autoevaluarea proiectului. Pentru o analiz eficient a procesului de autoevaluare a proiectului se folosesc de obicei grile de autoevaluare, care au posibilitatea de a radiografia sub o form matricial cele mai importante aspecte ale proiectului, legate de : obiective, planul de lucru, managementul proiectului, exploatarea rezultatelor i diseminarea informaiilor. Pentru exemplificare, prezentm o structur de analiz matricial aspectelor eseniale mai sus menionate. n cadrul acestei grile de verificare exist constrngerea legat de faptul c, dac la o singur ntrebare se va un rspuns negativ, propunerea de proiect se va considera c nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut cel puin n cadrul capitolelor n care aceasta se consider a fi neconform. a) Obiective Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale) ? b) Planul de lucru Sunt pachetele de lucru i activitile clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i activiti? Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului? Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare etap) ? Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut? Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale / internaionale n curs de derulare sau terminate? Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se dezvolta? Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare?
DA
NU
DA DA DA DA DA DA DA DA
NU NU NU NU NU NU NU NU
11
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT? Este prezentat matricea cadru logic a proiectului ? Este prezentat matricea riscurilor proiectului ? Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare ?
DA DA DA DA
NU NU NU NU
c) Managementul Proiectului

Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect? Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activitile proiectului si au responsabilitati bine definite? Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate n managementul proiectului? Sunt costurile pachetului de lucru managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 5% din bugetul proiectului ) ? Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de etica profesional, manageriala si sociala ? Este prezent capitolul managementul riscului proiectului ? Este prezentat analiza SWOT a proiectului, respectiv puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri n cadrul proiectului ?
DA DA DA DA DA DA DA
NU NU NU NU NU NU NU
d) Exploatarea rezultatelor Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect, cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int? Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor (scheme ststistice, analiz de pia etc.) ? Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor? Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd plan tehnologic de implementare? Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului? Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil, respectiv proiectul s aib efecte pozitive cu rezultate stabile pe termen lung dup terminarea finanrii ? e) Diseminarea informatiilor Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?
DA
NU
DA DA
NU NU
DA
NU
DA DA
NU NU
DA
NU
12
Aplicaie : Aplicai aceast gril de evaluare cererilor dvs. de finanare n etapa de evaluare ex-ante i identificai cte scoruri negative vei obine. 2.3. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte de ctre comisie Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect acceptat, deci care are potenialul de a se pune n implementare. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: a) evaluarea pre-propunerii proiectului (Dac este cazul (procedura de selectare la nivel de program o impune. Se realizeaz de finanator - experi independeni ) b) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator experi independeni) c) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni) d) rapoarte de evaluare tehnic (finanator experi independeni) e) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni) f) rapoarte de evaluare financiar (finanator experi independeni) g) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator) h) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect) Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci (acolo unde este cazul), firme de consultan specializate, evaluatori independeni recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz n general de ctre minim 2, cel mai adesea 3 experi independeni ( selectai de obicei din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului). Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele publice ale finanatorului (Ghidul Solicitantului sau Documentul Cadru de Implementare), aceste documente fiind prezentate de obicei pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate beneficiarilor de ctre finanator dup un timp prestabilit (n general timpul fiind de ordinul lunilor). Analiza de istoric a evalurilor anterioare, arat c timpul mediu de dedicat procesului de evaluare este de aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor, pn la publicarea oficial a listelor cu situaia beneficiarilor propui spre finanare. La evaluarea proiectelor, sunt luate n general n considerare urmtoarele 5 criterii majore: 1. 2. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea (acolo unde este cazul). Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare. 13
3. 4. 5.
Contribuia la obiectivele sociale (acolo unde este cazul) . Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare au alocate ponderi diferite n cadrul fiecrui subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase arii majore din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se urmrete stabilirea cu certitudine a faptului c toate soluiile analizate i propuse de utilizat, au fcut obiectul unui studiu aprofundat (acolo unde este cazul este necesar un studiu de fezabilitate) i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate deopotriv i sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei finale a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan deosebit pentru toate categoriile de organizaii, mai ales ns pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc. n acest sens, vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere; competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, comportnd dou laturi distincte: analiza financiar realizat prin prisma respectrii cerinelor impuse de finanator i analiza financiar intrinsec a parametrilor financiari ai organizaiei respective. Evaluarea financiar se realizeaz de obieci pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator ct i pentru beneficiar, n principiu avnd rolul de a se verifica dac se obine profit prin implementarea respectivului proiect. Termenul profit, trebuie abordat ns cu o anumit precauie. Prin profit nu trebuie s nelegem n sens concret doar ceea ce se nelge prin plus valoare financiar. Profitul trebuie privit sub perspectiva mai larg a unei avuii pe care o creeaz proiectul (ca urmare a 14
implementrii acestuia). Alvin Toffler, unul dintre titanii managementului modern i printe al unei discipline destul de recent (din punctul de vedere al apariiei acesteia) intitulat futurologie,acorda o atenie deosebit conceptului sistem al avuiei. n lucrarea sa Avuia n micare (Revolutionary Wealth titlul original), Toffler preciza c avuia este, n sensul cel mai general, tot ceea ce satisface lipsurile sau nevoile, iar un sistem al avuiei reprezint modul n care se creaz avuia, fie ea monetar sau nu. (Tofller, 2006, p. 24). Cu alte cuvinte, n cadrul oricrui proiect se creeaz avuie ( n sensul descris de Toffler), rmnnd de vzut dac aceast avuie generat are o component financiar, social, ecologic, cultural, etc. n mod evident n cadrul proiectelor ce genereaz plus valoare financiar ( cum ar fi cazul celor ce implic achiziia de linii de producie, construcii sau care se axeaz pe furnizarea de servicii), putem vorbi preponderent de profit, n sensul cel mai cunoscut financiar. n cazul proiectelor sociale sau cu o puternic component social ( cum ar fi cazul proiectelor de nfiinare/dezvoltare a centrelor sociale pentru persoane cu disabiliti sau/ i omeri) putem vorbi preponderant de o plus valoare social. De aceea trebuie reinut c n cadrul procesului de autoevaluare a proiectului sau de evaluare (n perioada de implementare sau post implementare) trebuie s se in cont de aceste aspecte referitoare la avuia creat de proiect. Succesul unui proiect depinde n mod evident de definirea nc din etapa de planificare a proiectului a tipul de avuie pe care acesta l genereaz. n principiu, avuia creat n cadrul proiectului poate fi msurat prin intermediul impactului pe care l creeaz proiectul n mediul economic, social financiar, ecologic etc. Aplicaie : Identificai ce tip de avuie genereaz proiectul dumneavoastr! Detaliai rspunsul i furnizai argumente n sensul celor mai sus prezentate! 2.4. Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte n mod evident, n funcie de tipul de finanare (sau de caracteristicile Finanatorului) exist o serie de particulariti ce se regsesc n cadrul mai tuturor programelor de finanare. Exist criterii de evaluare pentru proiectele finanate de ctre bnci, precum i criterii specifice pentru proiectele ce solicit finanare nerambursabil din fonduri naionale sau europene. n cele ce urmeaz, vom pune un accent deosebit pe prezentarea criteriilor de evaluare proprii Fondurilor Structurale i de Coeziune. Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, acestea mbrcnd 15
urmtoarele forme: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte. 2.4.1 Criterii generale de evaluare Aceste tipuri de criterii se ntlnesc n cadrul majoritii proiectelor i cuprind principalele capitole macro ce sunt abordate sistematic n cadrul evalurii. Dintre aceste criterii generale, putem meniona: 1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele precizate n cadrul Ghidurilor Solicitanilor/ Documentelor Cadru de Implementare prezente n cadrul Fondurilor Structurale i de Coeziune 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica,managerial; organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri; metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor; Competena echipei de lucru: nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului; Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii; credibilitatea financiar a unitilor participante. 3. Analiza i evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc. Eficiena costurilor / rezultate. 2.4.2 Criterii specifice de evaluare Spre deosebire de criteriile generale ( cu o arie de aplicabilitate universal), aceste criterii specifice se refer la zone ale evalurii strict specifice aproximativ fiecrui program de finanare n parte. Practic n funcie de obiectivele programului de finanare, se definesc caracteristicile specifice ale evalurii pentru fiecare tip de program n parte. n cele ce urmeaz prezentm spre exemplificare criteriile specifice de evaluare valabile pentru Programul Operaional Regional ( aa cum aceste criterii specifice reies din Documentul Cadru de Implementare pentru Programul Operaional Regional 2007 2013). 16
Studiu de caz - Etapele procesului de evaluare i selecie a proiectelor finanate prin POR Sistemul de evaluare a proiectelor cuprinde mai multe etape iar pe parcursul derulrii acestora rolul i atribuiile organismelor i structurilor implicate la nivel naional i /sau regional se bazeaz pe proceduri i reglementri clare i coerente. Procesul de selecie descris mai jos detaliaz etapele parcurse de cererile de finanare ale tuturor tipurilor de solicitani i se aplic pentru toate domeniile de intervenie ale POR. 1.Verificarea conformitii administrative a Cererilor de finanare (CF) Solicitantul depune CF la registratura Organismului Intermediar (OI) i primete un numr unic de nregistrare OI verific conformitatea administrativ (e.g. existena i forma tuturor documentelor solicitate n Ghidul solicitantului) OI poate solicita clarificri/completri la CF CF neconforme sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor de respingere CF conforme sunt acceptate pentru verificarea eligibilitii iar solicitantul este informat asupra acceptarii CF 2. Verificarea eligibilitii Cererilor de finanare OI verific eligibilitatea CF pe baza criteriilor de eligibilitate specifice fiecrui domeniu de intervenie. Se verific eligibilitatea solicitantului, a activitilor cuprinse n proiect i a cheltuielilor OI poate solicita clarificri la CF CF neeligibile sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor de respingere CF eligibile sunt acceptate pentru evaluarea tehnic i financiar iar solicitantul este informat asupra acceptrii CF 3. Evaluarea tehnic i financiar a CF Este realizat de ctre evaluatori independeni contractai de ctre Autoritatea de management i remunerai din fondurile alocate n cadrul axei prioritare de asisten tehnic 17
Evaluarea tehnic i financiar vizeaz n principal: capacitatea operaionala i financiar a solicitantului, necesitatea i utilitatea proiectului, fezabilitatea tehnic i financiar precum i sustenabilitatea financiar a proiectului CF vor fi punctate, conform grilei de evaluare tehnic i financiar CF care obin un punctaj egal sau mai mare de 60, sunt acceptate ca proiecte viabile, urmnd a fi evaluate din punct de vedere strategic, de ctre CRESC. Solicitantul este informat asupra acceptrii CF. CF care obin un punctaj mai mic de 60 sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor de respingere. 4. Evaluarea strategic a CF Este realizat de ctre Comitetul Regional de Evaluare Strategic si Corelare CRESC primete lista CF acceptate n urma evalurii tehnice i financiare (care au obinut un punctaj tehnico economic mai mare de 60), mpreuna cu rezumatul fiecrei CF precum i raportul asupra evalurii tehnice si economice a acestor CF CRESC analizeaz proiectele din punct de vedere strategic, apreciind msura n care CF/proiectele rspund strategiilor de dezvoltare regional, realiznd totodat i corelarea POR cu celelalte programe operaionale. CRESC, prin secretariatul asigurat de OI, ntocmete lista proiectelor recomandate spre finanare, precum i lista celor respinse, cu justificarea aferent. Solicitantul este informat asupra termenului limit n care trebuie s depun Proiectul tehnic (n cazul proiectelor care includ execuia de lucrri) 5. Etapa precontractual i decizia de finanare a. Pentru proiecte care includ execuia de lucrri Solicitantul este informat asupra termenului limit n care trebuie s depun Proiectul tehnic Evaluatorii independeni analizeaz proiectele tehnice, urmrind concordana acestora cu informaiile cuprinse n CF (Studiul de fezabilitate). n cazul n care proiectele tehnice nu sunt complete, se va cere solicitanilor completarea/modificarea acestora. OI efectueaz vizite la fata locului, verificnd existena documentelor de eligibilitate, a autorizaiei de construire etc. AM ia decizia de finanare OI ntocmete i semneaz cu solicitantul contractul de finanare
18
b. Pentru proiecte care nu includ execuia de lucrri OI efectueaz vizite la fata locului, verificnd existenta documentelor de eligibilitate, a autorizaiei de construire etc. AM ia decizia de finanare OI ntocmete i semneaz cu solicitantul contractul de finanare 6. Evaluarea riscurilor n cadrul proiectelor Evaluarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de factori funcie de experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de management. n cadrul evalurii riscurilor n proiecte se folosesc urmtoarele categorii distincte: I. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de management a riscurilor pentru evenimentele proiectului. 1. Identificarea riscurilor posibile care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora. II. Evidenierea riscurilor pe baza experienelor precedente. 1. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare. 2. Analiza calitativ a riscurilor prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritilor efectelor riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 3. Analiza cantitativ a riscurilor prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i consecinelor riscurilor cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurarea activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului. n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie la procesul de evaluare al riscurilor: Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i influena asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la direcionarea negativ a activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele riscuri ce pot aprea sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se 19
refer la generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de apariie. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului. b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor proiecte similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. Elaborarea profilului de risc Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai. Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii : Specificitatea industrial Specificitatea organizatoric Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a riscurilor Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual chiar i simpla identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, constituie un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Un model de chestionar posibil de aplicat n cadrul unui proiect este prezentat mai jos. 20
A. Evaluarea riscurilor legate de colectivul proiectului Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului? c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti sau proiecte nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ? B. Evaluarea riscurilor legate de beneficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite? C. Evaluarea riscurilor legate de tehnologie a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor cheie caracteristice pentru fiecare categorie. b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului. c) Adugarea la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie.
21
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi. 2.5.1 Evaluarea gradului de risc al proiectelor n perioada de implementare Pentru evaluarea gradului de risc al unui proiect se pot folosi diverse metode bazate n mod direct pe calculul riscurilor ct i a construciei dinamice a profilurilor de risc. Un exemplu de astfel de metodologie ce folosete metoda construciei profilului de risc pentru implementarea proiectului, a fost dezvoltat la nceputul anilor 1990 de ctre specialitii de la The Standish Group i intitulat sugestiv PROJECT. Construcia modelului PROJECT, impune rspunsul pe care evaluatorii de risc din cadrul echipei de proiect l acord pe baza parcurgerii succesive a unui numr de 7 pai prezentai n continuare :
a. Planul proiectului (P) Exist un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum i fazele proiectului cu rapoartele ce le implic acestea ? Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze precum i un plan sumar de ansamblu al proiectului ? Sunt definite clar responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului (cine i ce face ?) Sunt cunoscute activitile ce conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte zone ale proiectului n situaii de criz ? Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul i depete planificarea iniial, bugetul, sau nu sunt realizate n condiiile stabilite rezultatele proiectului ? Scor P = total/10 b. Resursele proiectului ( R) Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului ? Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect pe ntreg ciclul de via al proiectului ? Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanare) ? Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate ? Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului ? 22 utilizabil i acoperit
Scor R = total/10 c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului ( O) Personalul proiectului i membrii Consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul proiectului nc de la nceputul acestuia. Personalul proiectului i membrii Consoriului accept drepturile activitilor i rezultatelor proiectului Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun accord cu toi membrii Consoriului, iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului. Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg limitrile proiectului (n special ceea ce proiectul nu i propune s realizeze) Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg care sunt cerinele din cadrul proiectului Scor O = total/10 d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului ( J) Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consoriului i prevederile programului de finanare ? Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului ? Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei realizate pe parte de cofinanare ? Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare ale activitilor proiectului ? Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului ? Scor J = total/10 e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consoriului precum i a beneficiarilor (E) Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu? Personalul proiectului, membrii Consoriului precum i beneficiarii contientizeaz rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze ? Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate 23 de proprietate asupra
performanele? Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles de ctre fiecare dintre acetia? Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp, componena modulelor de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii proiectului? Scor E = total/10 f. Claritatea cerinelor proiectului (C) Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i membrii Consoriului? Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit finanare, sau ale organizaiei promotoare? Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului ? Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului ? A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor Consoriului?
Scor C = total/10 g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T) n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (exp: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert, etc.) ? Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor noi aprute n cadrul proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului) ? Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i responsabilitate n cadrul proiectului sunt cunoscute i acceptate ? Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de criz sau cele ce solict intervenia acestuia? Autoritatea contractant este de accord cu planul de implementare stabilit? Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc: 1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins ntre 4 i +4. 24
Scalare: -4 = puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul -2 = dezacord 0 = neutru 2 = acord 4 = acord puternic 2. nsumai toate rezultatele Scorului parial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie distinct n parte. 3. Calculai Scorul total al profilului PROJECT. 4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a scorului total: +14 la +7 = grad de risc sczut +7 la 0 = grad de risc mediu 0 la 7 = grad de risc mare -7 la -14 = grad de risc inacceptabil Astfel dup calcularea scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie adoptat pentru bunul mers al proiectului n funcie de gradul de risc identificat ce poate varia de la sczut pn la inacceptabil. Aplicaie : Calculai scorul PROJECT aferent proiectului dvs., dup metodologia prezentat mai sus! 2.6 Negocierea contractului de proiect. Evaluarea intermediar a proiectelor ( evaluarea interimar) O dat finalizat perioada de evaluare a proiectului de ctre comisia de evaluare i finalizarea listei cu proiecte propuse spre finanare (pe baza punctajului obinut n cadrul competiiei de proiecte ce ctre fiecare organizaie competitoare) i n urma derulrii i finalizrii etapei de negociere i semnare a contractului de finanare, ncepe n mod efectiv perioada de implementare a proiectului. O observaie interesant ar fi legat de faptul c nu toate proiectele propuse spre a obine finanare (pe baza scorului ridicat obinut n competiia de proiecte), vor i finaliza perioada de negociere a contractului cu reprezentanii Finanatorului ( entitate juridic ce se numete n majoritatea cazurilor Autoritate Contractant). Este binecunoscut faptul c un contract este un act de voin bilateral al prilor i din aceast perspectiv, contractul nu poate fi validat dect dac ambele pri implicate i dau acordul n acest sens. Exist situaii ( i din pcate nu tocmai puine) cnd datorit extinderii termenelor de evaluare a proiectelor peste prevederile de timp asumate 25
iniial, o parte din Beneficiari refuz finanarea deoarece aceasta ajunge a fi operaional cu mult peste limita de ateptare suportat de ctre un beneficiar. De exemplu, dac evaluarea unui proiect legat de construcia i modernizarea unei hale de producie este selectat n vederea finanrii n luna noiembrie n loc de luna iunie ( aa cum era prognozat iniial n graficul de evaluare anunat de ctre Autoritatea Contractant), este posibil ca Beneficiarul s nu mai doreasc s nceap runda de negocieri cu Autoritatea Contractant ( deoarece n aceast nou situaie proiectul de construcie ar ncepe iarna, fiind ne fezabil din punct de vedere tehnic). n mod evident se pot imagina o mulime de alte situaii (sub forma unor studii de caz), n care Beneficiarul dorete s renune la iniierea procedurilor de negociere cu Autoritatea Contractant, ns n cele ce urmeaz vom analiza doar pe acelea n care se dorete continuare proiectului. De cele mai multe ori n procesul de negociere ntre Beneficiar i Autoritatea Contractant, sunt supuse negocierii doar anumite capitole specifice legate de : durata calendaristic a proiectului, datele la care se vor realiza raportrile ctre Finanator, datele i valorile aferente tranelor de finanare, sau a datelor de decontare a facturilor (aa cum se ntmpl de cele mai multe ori n cadrul Fondurilor Structurale i de Coeziune). De menionat este faptul c durata de derulare a proiectului este cea aprobat n urma evalurii, n timp ce perioada de implementare calendaristic a proiectului este negociat n mod direct cu Finanatorul ( cu alte cuvinte de exemplu, proiectul este aprobat a se desfura pe o perioad de doi ani, ns faptul c acesta va ncepe n luna februarie, martie sau aprilie a anului respectiv, va fi negociat cu Finanatorul proiectului n mod direct sau de cele mai multe ori cu Autoritatea Contractant). Este important de precizat de asemenea faptul c un proiect poate avea perioada de implementare de 1 an, dar perioada ce este acoperit de contract poate fi de 3 ani de exemplu. n aceast situaie ( conform exemplului anterior), perioada de implementare va fi de 1 an, respectiv perioada de post implementare va fi de 2 ani. n acest caz, Beneficiarul i va asuma contractual obligaia de a conserva i diversifica (n msura n care este posibil) domeniul de activitate i rezultatele proiectului, precum i destinaia construciilor, respectiv a echipamentelor i materialelor achiziionate n cadrul proiectului. Tot n cadrul procesului de negociere cu Autoritatea Contractant, Beneficiarul va stabili caracteristicile definitorii ale evalurii proiectului, precum i prezentarea punctual a datelor de raportare ce vor fi respectate n cadrul proiectului. n principiu, etapele majore de evaluare ale proiectului vor fi dispuse n cadrul graficului de implementare al proiectului, astfel nct acestea s precead datele de raportare asumate contractual. 26
Evaluarea n perioada de implementare a proiectului se realizeaz: Intern, de ctre membrii echipei de proiect specializai n cadrul unor astfel de activiti, sub coordonarea managerului de proiect Extern, de ctre reprezentanii Finanatorului ( n cadrul Fondurilor Structurale aceast funcie este atribuit Organismelor Intermediare (OI)) Ca i autoevaluarea proiectului, evaluarea interimar ( intermediar) se finalizeaz cu un raport de evaluare ce este realizat de ctre responsabilii de activiti, respectiv coordonat i semnat de ctre Managerul de Proiect. De regul aceste rapoarte se ntocmesc anual (n cadrul proiectelor multianuale) i bianual n cadrul proiectelor cu durat mai mic de un an ( dar mai mare de 6 luni). 2.7. Evaluarea ex post a proiectului Este din punct de vedere cronologic ultima etap de evaluare n cadrul proiectului i se desfoar dup finalizarea perioadei de implementare a proiectului, dar n interiorul perioadei de contractare ( n exemplu furnizat anterior, perioada de desfurare a evalurii ex post este dup finalizarea implementrii (primul an de proiect) n perioada aferent anilor 2, 3 asumai contractual). Principial, evaluarea ex post prezint cam aceleai caracteristici precum evaluarea interimar, fiind totui mai mult axat pe mentenana impactului i a durabilitii rezultatelor obinute n cadrul proiectului. Evaluarea ex post se realizeaz deopotriv intern i extern ( prin intermediul unor reprezentani ai Finanatorului), avnd drept principal rol verificarea respectrii prevederilor contractuale de ctre Beneficiar, respectiv verificarea sustenabilitii precum i a durabilitii proiectului ( n ansamblul su), precum i a rezultatelor i a impactului obinut, n mod particular. Aplicaie : Construi un model de evaluare ex post a proiectului dvs.
27
Studiu de Caz Evaluare i Negociere

Un IMM ce activeaz n domeniul industriei textile, dorete s-i instruiasc o parte dintre angajaii si n cadrul unor cursuri de formare profesional, organizate de ctre companii specializate n furnizarea de training de profil pe acest sector. Prin intermediul acestor cursuri, se dore te n mod concret a se mbunti eficiena n realizarea sarcinilor de lucru la nivel personal, creterea gradului de coeziune n cadrul colectivelor de lucru a angajailor, cunoaterea tehnicilor de motivare i automotivare ale personalului, precum s prezentarea celor mai noi si moderne tehnologii de producie n industria textil. Deoarece respectiva organizaie nu dispune de fonduri suficiente pentru a-i asigura finanarea integral din fonduri proprii, apeleaz la o surs de finanare extern organizaiei, drept pentru care ntocmete i depune o cerere de finanare n cadrul POS Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU). n plus, strategia de dezvoltare regional a regiunii Nord-Vest, n care va depus cererea de finanare, precizez c datorit importanei deosebite acordate industriei textile din regiune (ca urmare n spec ial a restructurrii sectorului de producie n sistem lohn), formarea profesional a angajailor din industria textil reprezint o prioritate regional pentru zona mai sus menionat. n cadrul etapei de evaluare a cererii de finanare, evaluatorii constat ca n cadrul respectivei cereri de finanare desi sunt precizate n mod corect obiectivele, activit atile si rezultatele n cadrul proiectului, precum i termenele concrete de timp pentru realizarea acestora, totu i lipsesc cteva ingrediente i anume alocarea concret a responsabilitilor pe activitile componente, precum i identificarea riscurilor iniiale n cadrul proiectului. n plus, evaluatorii constat c dei bugetul este bine conceput i echilibrat n raport cu cerinele formulate expres pentru capitolul financiar de ctre Finanator (n Documentul Cadru de Implementare al POS DRU), totu i acest buget nu prezint un grad corespunztor de detaliere, n raport cu aciunile propuse spre desfurare n cadrul proiectului. n aceste conditii precizate mai sus, va rog analizai si comentai urmtoarele scenarii de aciune n cadrul proiectului (este eseniala prezentarea argumentaiei dumneavoastr pentru fiecare scenariu n parte): 1. Evaluatorii proiectului (n numar de 3) consider proiectul ca fiind neeligibil deoarece consider ca fiind inacceptabile lipsurile i inexactitile acestuia prezentate n cadrul textului de mai sus. Corect?
28
2. Evaluatorii proiectului acorda 95 de puncte dintr-un total de 100 posibile respectivei cereri de finanare, argumentnd c identificarea riscurilor, alocarea concret a responsabilitilor, ct i detalierea financiar pe capitole bugetare se pot realiza i n cadrul etapei de implementare i n consecin cererea de finanare nu trebuie depunctat drastic, mai ales ca aceasta corespunde prioritilor regionale ale regiunii Nord Vest (n care a fost depus cererea de finanare). Corect? 3. Primul evaluator acord 60 de puncte, al doilea evaluator acord 80 de puncte, iar treilea 95 de puncte. nseamn ca numarul de puncte aferent respectivei cereri de finanare este de 78,33 de puncte ( adica media aritmetic a celor 3 scoruri nregistrate). Corect? 4. Cererea de finanare obine un punctaj corespunzator pentru a fi finanat n cadrul POS DRU, alturi de o serie de alte proiecte ce au obinut und verde pentru partea de demarare a negocierilor. Pentru ca managerul de proiect dorete s dea i o alt dimensiune proiectului, propune Autoritii Contractante modificarea uoar a obiectivelor i n consecinta a bugetului proiectului, ns nu mai mult de cu 5 % mai mult dect valoarea aprobat a initial pentru proiect. Corect? 5. Managerul de proiect nelege c n cadrul etapei de negociere cu Autoritatea Contractant, poate negocia: perioada calendaristic de derulare a proiectului (ncadrnduse n bugetul de timp aprobat iniial), stabilirea datelor de depunere a rapoartelor i stabilirea detaliilor privind decontarea plilor eligibile efectuate. Corect?
29
Capitol 3 Implementarea proiectelor ce au primit finanare Tehnici eficiente de monitorizare i control

3.1 Definirea monitorizrii unui proiect. Ce nseamn a monitoriza un proiect?
Introducere Una dintre cele mai complexe i totodat mai utile discipline manageriale (prin spectrul rezultatelor deosebite ce pot fi obinute, pe baza unei abordri tiinifice a domeniului) este fr ndoial monitorizarea proiectelor. Muli manageri ce conduc companii sau debuteaz ntr-un fel sau altul n lumea gestionrii proiectelor de diverse tipuri, ntmpin o serie de greuti (care de multe ori par insurmontabile)n derularea activitilor pe care le au de realizat. Supui adesea presiunii timpului, a diverselor categorii de factori ce in de mediu intern sau extern companiei, aceti manageri nu gsesc de obicei modaliti de rspuns n timp util i n mod adecvat la problemele ce le au spre soluionare, aceste situaii conducnd adesea la situaii de criz n cadrul organizaiilor pe care le conduc sau a proiectelor pe care le gestioneaz (n funcie de caz). Conform definiiei cel mai des utilizate n lumea managerial, prin monitorizare se nelege urmrirea evoluiei activitilor, sau a resurselor de orice tip a unui proiect, dup un scenariu bine definit, n scopul unei optime gestionri a proiectului. Dac am realiza un top al celor mai importante atribuii pe care le ndeplinesc controlul i monitorizarea unui proiect, atunci acestea ar putea fi: Urmrirea realizrii activitilor i a bugetului n conformitate cu previziunile proiectului Analizarea i urmrirea performanelor proiectului Replanificarea proiectului dup un scenariu dinamic n funcie de necesitile identificate la un anumit moment dat. Transmiterea obiectivelor proiectului
Controlul i monitorizarea proiectului

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informaia de control are capacitatea: 30
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s centralizeze informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia si consecinele ei; de a asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea activitilor. Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure un feed-back al fiecrei activiti a proiectului. Responsabilii de activiti, ct i managerul proiectului, nu trebuie s se ntreprind nici o aciune n cadrul proiectului fr a avea posibilitatea de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor.
3.2. Planul de monitorizare al proiectului Planul de monitorizare al proiectului este instrumentul de baz al managerului de proiect utilizat pentru activitile de monitorizare ale proiectului. Planul de monitorizare al proiectului se realizeaz n etapa de pre - implementare a proiectului (n cadrul proceselor de planificare), este utilizat efectiv n etapa de implementare a proiectului(n cadrul proceselor de execuie i control) i constituie o baz pentru continuarea de noi proiecte n cadrul etapei de post implementare a proiectului (n cadrul proceselor de finalizare).
3.2.1 De ce este util un plan de monitorizare al proiectului ? Pentru a v demonstra utilitatea unui plan de monitorizare al proiectului este util a v aduce n prim plan urmtoarele aspecte : 1. O dat nceput, proiectul este constituit dintr-o multitudine de capitole care trebuiesc gestionate simultan : activiti, buget, resurse umane, riscuri ce intervin, raportri etc. Cum putei gestiona atta resurse simultan fr a avea un plan stabilit iniial? 2. Avei o multitudine de activiti de implementat ntr-o etap a proiectului. De unde tii c suntei pe drumul cel bun i c nu v-ai deprtat de prognoza iniial?
31
De unde tii c avei suficiente resurse materiale i umane activitate la capt n timp util? 3. Avei un proiect de implementat cu tot ceea ce implic acesta.
pentru a duce acest
De unde tii ce la ce riscuri iniiale v expunei i cum se vor putea amplifica acestea pe parcursul implementrii proiectului? Etc. n mod practic exemplele ar putea continua, lista acestora putndu-se mri suficient de consistent. Avnd evideniate pericolele la care ne putem expune fr a avea un plan de monitorizare ala proiectului, putem conchide asupra utilitii acestuia: 1.Planul de monitorizare al proiectului ne ofer posibilitatea de a atepta implementarea proiectului tiind ce avem de fcut n fiecare etap a sa. 2.Cu planul de monitorizare al proiectului bine alctuit, putem conchide n fiecare moment al implementrii proiectului dac suntem n grafic sau avem abateri de la situaia prognozat iniial 3.Prin intermediul planului de monitorizare al proiectului, managerul poate urmri toat derularea acestuia cu claritate, tiind n permanen care sunt marjele de variaie pe care i le poate permite proiectul pentru fiecare component n parte 4. Avnd un plan de monitorizare bine alctuit, managerul i poate redacta n timp util i cu efort minim rapoartele intermediare i finale pe care le are le are de predat ageniei de monitorizare a proiectului i implicit poate face fa cu bine la orice control inopinat din partea factorilor de control. Important de reinut! Un manager care se ngrijete de alctuirea unui plan de monitorizare n etapa de pre implementare a proiectului, i reduce cu mult posibilitatea de eec a proiectului, evit escaladarea riscurilor i conflictelor ce intervin n implementarea proiectului i demonstreaz profesionalism n faa monitorilor de proiecte. Care sunt ntrebrile preliminare cel mai des uzitate n construirea unui plan de monitorizare al proiectului ? De la nceput trebuie precizat faptul c aa cum nu exist o reet standard pentru mbogire rapid sau pentru un succes garantat indiferent de tipul proiectului aplicat, aa nu exist o structur standardizat a ntrebrilor utilizate sau a formei planului de monitorizare. Un lucru este ns cert i anume faptul c exist o structur minimal a planului de monitorizare al proiectului care indiferent de tipul sau durata proiectului ea este extrem de util managerului i echipei de implementare. 32
ntrebri preliminare, extrem de utile pentru realizarea unui plan de monitorizare al proiectului I. Care sunt obiectivele companiei i cum se raliaz proiectul propus la obiectivele companiei? 1.1 Cum pot fi identificate aceste relaii de legtur? 1.2 Pot fi urmrite aceste obiective? 1.3 Pot fi aceste obiective dezvoltate prin proiecte ulterioare? II. Bugetul proiectului este n concordan cu politica de finanare a companiei promotoare i a a partenerilor? 2.1 Bugetul proiectului poate fi susinut pe parte de cofinanare de ctre instituia promotoare i Consoriul de parteneri? 2.2 Cine monitorizeaz gestionarea bugetului proiectului? 2.3 Responsabilul de monitorizare are competene suficiente pentru monitorizarea bugetului? Dac nu, ce plan alternativ exist ? III. Exist suficiente resurse pentru implementarea proiectului?Dac nu, de unde pot fi ele procurate? 3.1 Resursele sunt interne sau externe companiei? 3.2 Cine monitorizeaz aceste resurse? 3.3 Responsabilul de monitorizare are competene suficiente pentru monitorizarea resurselor? Dac nu, ce plan alternativ exist ?
Exist un plan detaliat al proiectului?Cine l-a realizat i cu ce competene? 3.4 Care este nivelul de detaliere propus al activitilor? 3.5 S-a utilizat metoda WBS n descompunerea activitilor?Dac nu ce metod s-a utilizat? 3.6 Cine monitorizeaz activitile n cadrul proiectului? 3.7 La ce interval de timp se realizeaz monitorizarea proiectului? Ce informaii sunt utile pentru a monitoriza proiectul n derularea sa? 4.1 Cine poate furniza aceste informaii i n ce context? 4.2 Cine este responsabil de gestionarea informaiilor? 4.3 La ce interval de timp se realizeaz colectarea informaiilor? 4.4 Cine are nevoie de aceste informaii n procesul de monitorizare? Ce riscuri pot aprea n implementarea proiectului? 5.1 Cine gestioneaz aceste riscuri? 5.2 Cine a realizat clasificarea riscurilor ca gravitate a producerii efectelor acestora? 5.3 Cum vor fi monitorizate riscurile pe parcursul implementrii proiectului? 5.4 Cum vor fi identificate riscurile noi ce apar n implementarea proiectului? Ce tipuri de raportri vor fi utilizate n monitorizarea proiectului? 6.1 Cine va fi responsabil de redactarea raportrilor? 6.2 La ce perioade de timp se vor realiza aceste raportri? 6.3 Cui i se adreseaz aceste raportri?
IV.
V.
VI.
33
Aplicaie : Realizai un plan de monitorizare pentru proiectul dvs. dup modelul prezentat mai sus! n afara generrii de rspunsuri la ntrebrile pregtitoare pentru realizarea planului de monitorizare, focalizai-v pe urmtoarele aspecte generale: 1. Identificarea strategiei de dezvoltare a companiei promotoare prin intermediul proiectului. Dac aceasta nu exist sau este insuficient dezvoltat, atunci ea trebuie construit (sau armonizat dup caz) n raport cu scopul i obiectivele companiei pe termen scurt, mediu i lung 2. Identificarea obiectivelor imediate , pe terme mediu i lung a staff ului companiei i a acionarilor (acolo unde este cazul) 3. Precizarea modului n care noul proiect propus se va integra n strategia de dezvoltare a companiei respective 4. Identificarea factorilor de noutate a proiectului i a importanei acestora 5. Identificarea departamentelor din cadrul companiei ce vor fi afectate de implementarea proiectului i identificarea modalitilor optime de rspuns la schimbare 6. Identificare persoanelor/organizaiilor externe ce vor fi influenate de implementarea proiectului (furnizori, clieni, distribuitori, corp tehnic, corp managerial, persoane juridice etc.), precum i previzionarea rspunsurilor acestora la factorii de schimbare 7. Stabilirea beneficiarilor proiectului, a grupurilor int i stabilirea impactului rezultatelor proiectului asupra acestora 8. Previzionarea beneficiilor imediate, pe termen mediu sau lung pe care le va obine organizaia n urma implementrii proiectului 9. Dezvoltarea de noi proiecte i parteneriate n urma implementrii prezentului proiect Activiti ntreprinse pentru realizarea planului de monitorizare al proiectului 1. Analiza i colectarea tuturor datelor i informaiilor referitoare la proiectul n cauz 2. Identificarea similitudinilor i diferenelor fa de alte proiecte deja implementate sau n curs de implementare 3. Definirea cadrului conceptual al planului de monitorizare al proiectului 4. Identificarea scopului i obiectivelor monitorizrii 5. Identificarea indicatorilor pentru fiecare categorie de obiective i activiti n parte 6. Identificarea categoriilor de resurse umane disponibile (manageri, supervizori, experi, tehnicieni, muncitori) i definirea rolului acestora n colectarea informaiilor i n monitorizarea proiectului 34
7. Stabilirea programului i a frecvenei activitilor de monitorizare 8. Conceperea/ dezvoltarea sistemului de management al informaiilor (MIS) 9. Identificarea instrumentelor de monitorizare ce vor fi utilizate n proiect 10. Stabilirea cadrului de conducere al activitilor de monitorizare 11. Stabilirea strategiei de analiz a activitilor de monitorizare 12. Identificare tipurilor de rapoarte ce vor fi utilizate n proiect 13. Identificarea datelor i a locului unde vor fi depuse aceste rapoarte 14. Definirea cadrului general al recomandrilor ce se fac n cadrul proiectului 15. Identificarea de noi indicatori pe baza recomandrilor 16. Identificarea modalitilor de modificare a sistemului de monitorizare Aplicaie : Realizai un grafic detaliat al activitilor ntreprinse n cadrul proiectului dvs. pentru realizarea planului de monitorizare! 3.3.Cnd ncepe monitorizarea efectiv a unui proiect n faza de implementare? Aa cum am prezentat anterior, faza de implementare a proiectului ncepe o dat cu derularea primei activiti i se ncheie o dat cu finalizarea ultimei activiti a proiectului. De regul prima activitate n cadrul proiectului ncepe imediat dup semnarea contractului de finanare ntre organizaia promotoare a proiectului i cu reprezentantul legal al finanatorului , n timp ce ultima activitate se ncheie, n general dup nmnarea raportului final al proiectului reprezentanilor legali ai finanatorului. Scopul acestui capitol este de a v familiariza cu principale tehnici de monitorizare a proiectului, interesul focalizndu-se n special pe principalele tematici dezbtute pn acum: obiective, activiti i resurse, rezultate, riscuri i evident bugetul proiectului.
3.3.1 Monitorizarea obiectivelor proiectului Aa cum am prezentat anterior, proiectul este reprezentat prin intermediul obiectivelor principale (generale) care se divid la rndul lor n obiective specifice. Am vzut anterior c pentru un proiect regula general aplicat era ca acesta s prezinte minim un obiectiv principal (general), care la rndul s fie partiionat n obiective specifice. n practic este util ca evoluia obiectivului/obiectivelor generale (principale) i a celor
specifice s se monitorizeze deopotriv n mod independent ct i interconectat, pentru a evita abordrile subiective (ce pot aprea de multe ori datorit suprapunerilor tematice).
35
Pentru monitorizarea obiectivelor principale ale proiectului, v propunem abordarea urmtorilor pai: 1. Identificarea obiectivului/obiectivelor generale ale proiectului (conform cererii de finanare) 2. Definirea indicatorilor ce cuantific atingerea obiectivelor 3. Estimarea datei la care se consider ndeplinite obiectivele 4. Identificarea datei la care se realizeaz monitorizarea 5. Stabilirea procentului de realizare a obiectivelor la data monitorizrii 6. Identificarea potenialelor variaii fa de reperele stabilite iniial (dac este cazul 7. Prezentarea justificrilor i a observaiilor (dac este cazul) 8. Redactarea raportului de monitorizare la data realizrii controlului 9. Trimiterea raportului spre validare ctre responsabilii de monitorizare, sau direct managerului de proiect (conform structurii de monitorizare a proiectului) 10. Stabilirea strategiilor de aciune manageriale i de remediere a factorilor perturbatori (dac este cazul) Aplicaie : Realizai un grafic pentru monitorizarea obiectivelor proiectului dvs. conform algoritmului prezentat mai sus!
A. Tabelul centralizator pentru obiectivele principale ale proiectului - cuprinde spre exemplificare un mic studiu de caz. Un IMM, ce dorete s-i mbunteasc imaginea pe care o are n pia, aplic n cadrul POS Creterea Competitivitii Economice cu o cerere de finanare, prin care i propune ca obiectiv principal Creterea ratei de soluionare a plngerilor clienilor cu 40% i n consecin i propune a achiziiona o platform online (call center) i a-i instrui personalul de profil pentru a opera cu acest platform, prin intermediul respectivului program de finanare. O posibil fi de monitorizare a obiectivelor proiectului ar putea avea urmtoarea form:
Data propus pentru finalizarea obiectivului Observaii
Obiectiv principal al proiectului
Data monitorizrii obiectivului
Obiectiv propus
Obiectiv realizat (la momentul monitorizrii)
Abateri
Justific ri
Ob.1
15.03.2008
10.06.2008
Creterea ratei de soluionare a plngerilor clienilor cu 40%
n proporie de 20%
Nu este cazul
Nu este cazul
Obiectivul este n grafic la momentul monitorizrii
36
Obs! Indicatorul pentru obiectivul principal prezentat este numrul de plngeri soluionate pentru clienii ce au apelat platforma online. Presupunem c au apelat platforma 20 de clieni/ zi fa de 100 clieni/zi (att ct era indicatorul prognozat la sfritul activitii, pe data de 10.06.2008), n consecin obiectivul este realizat n proporie de 20% (aa cum a fost menionat i n tabelul centralizator). S nu uitm totui faptul c suntem la momentul monitorizrii, eram la trei luni distan fa de date prognozat de finalizare a proiectului (15.03.2008 fa de 10.06.2008). n mod evident valoarea de 20% obinut pentru obiectiv la data monitorizrii, se va compara cu valoarea prognozat n planul de monitorizare al proiectului. n exemplul de fa am presupus c i n planul de monitorizare, procentul de avans de 20% era cel prognozat pentru aceast dat. n caz contrar (de exemplu dac procentul de avans prognozat era de 30% iar noi am monitorizat un avans de numai 20%) cazul este supus ateniei managerului de proiect (conform punctului numrul 10 din paii propui pentru derularea monitorizrii). Managerul analizeaz consecinele acestei ntrzieri (n spe cu 10% fa de grafic) i decide asupra msurilor care se impun n acest caz (realocarea de resurse umane pentru ndeplinirea sarcinilor la termen, introducerea unor noi zile de lucru n calendarul activitilor pentru realizarea n termen a platformei (de exemplu smbta i duminica) etc.). V prezentm n continuare cele dou situaii posibile privind stare obiectivului O1 la momentul monitorizrii. 1. Obiectivul O1 este n grafic Managerul nu are motive de intervenie
Data monitorizrii obiectivului O1 Data prognozat a finalizrii obiectivului O1
Prognoz realizare O1 - 20%
Realizare cf. monitorizrii O1 20%
Axa timpului
37
2. Obiectivul O1 este n afara graficului Managerul trebuie s intervin pentru a remedia ntrzierea n derularea obiectivului
Data monitorizrii obiectivului O1 Data prognozat a finalizrii obiectivului O1
Prognoz realizare O1 - 30%
Realizare cf. monitorizrii O1 20%
Axa timpului
Diferen de 10%
Obs! Acelai tip de abordare al monitorizrii obiectivelor principale ale proiectului, se poate realiza i n situaia n care acestea sunt realizat n avans (variaia nregistrat fiind n acest caz pozitiv). Reinei ideea, c nu ntotdeauna realizarea unui indicator n avans este i un lucru pozitiv! Analizai de fiecare dat impactul unei astfel de situaii asupra proiectului.
B. Tabelul centralizator pentru obiectivele specifice ale proiectului Se completeaz n mod analog tabelului centralizator pentru obiectivele principale ale proiectului, stabilind la data monitorizrii proiectului starea progresului obiectivelor.
Obiectiv specific al proiectului
Data monitorizrii obiectivului
Ob.1.1
15.03.2008
Data propus pentru finalizarea obiectivului 10.04.2008
Obiectiv propus
Obiectiv realizat (la momentul monitorizrii ) 28%
Abateri
Justificri
Observaii
..
Nu este cazul
Nu este cazul
Ob.1.2
15.03.2008
23.05.2008
21%
Nu este cazul
Nu este cazul ntrzieri nregistrate n implement
Ob.2.1
15.03.2008
14.03.2008
90%
-10%
Obiectivul este n grafic la momentul monitorizrii Obiectivul este n grafic la momentul monitorizrii Obiectivul trebuia s se finalizeze pe 14.03.2008,
38
Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014 area activitilor de profil dar s-a realizat doar n proporie de 90%, datorit ntrzierilor n implementarea activitilor
Se observ faptul c spre deosebire de obiectivele specifice 1.1i 1.2 care sunt n grafic, obiectivul 2.1 este n ntrziere datorit ntrzierii implementrii unor activiti. n funcie de perioadele alese pentru monitorizare i de problemele survenite pe parcurs, se reia procesul monitorizare pn la realizarea integral a acestora. Obs! Nu uitai faptul c dup orice proces de monitorizare, trebuie s alctuii i un raport de profil, ce trebuie aprobat de ctre managerul de proiect. C. Tabel centralizator pentru pachetele de lucru respectiv activitile unui proiect Aa cum am putut observa n faza de elaborare a proiectului, n afar de obiectivele generale (principale) i specifice al proiectului (ce au fost prezentate mai sus), fiecare pachet de lucru respectiv activitate a unui proiect prezint obiective distincte. Acest lucru se datoreaz conceptului de gestiune eficient a unui proiect, conform cruia pentru derularea oricrei etape este nevoie de prezena unor obiective. Suma tuturor acestor obiective pentru activiti se include n structura obiectivelor specifice ale proiectului, dup cum la rndul lor obiectivele specifice, se subsumeaz obiectivelor principale ale proiectului. La momentul monitorizrii, pot fi urmrite obiectivele pachetelor de lucru respectiv activitilor proiectului, urmrind acelai tipar prezentat mai sus. n acest sens nu vom insista n mod suplimentar asupra acestui subiect, ci vom prezenta structura tabelar a acestuia. Denumire pachet de lucru Stadiu actual
Responsabiliti / Participani Obiectiv propus Obiectiv realizat Abateri Aprobat
Pachet de lucru Pachet de lucru 1 Activitate 1.1
Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4
Conductor Partener 1 Analiza Partener 1stadiului actual Cond. Partener 2,5 . Partener 2
.. Partener 3
..
Partener 2 39
3.3 Monitorizarea activitilor n cadrul proiectului

Pornind de la planul de monitorizare al proiectului (n cadrul cruia au fost delimitate pentru fiecare activitate n parte: perioada de desfurare, legturile i constrngerile pe care fiecare dintre acestea le prezint n raport cu alte activiti, ncrcarea cu resurse etc.) se trece la monitorizarea efectiv a activitilor n etapa de implementare. nainte a porni monitorizarea activitilor n etapa de implementare , este bine a se verifica dac forma aprobat a proiectului de ctre finanator, coincide cu forma cererii Pasul numrul doi l constituie identificarea limitelor de timp disponibile pentru fiecare activitate de finanare depus n forma iniial. , astfel nct s nu se ntrzie finalizarea proiectului fa de datele stabilite iniial. De obicei, chiar dac cererea de finanare este aprobat, totui bugetul proiectului sufer Este aa numita(n problem de stabilire a marjelor de timp disponibile pentru fiecare tip de mici corecii general negative). n aceast situaie este imperios necesar, regndirea derulrii activitilor i mai ales realocarea resurselor cadrul Reamintim faptul c prinn marj de acestor timp se activiti. nelege intervalul de timp n care o activitate o poate avea la dispoziie (n raport cu momentul de start cel mai devreme) Tipologii de marje de timp ntlnite n cadrul proiectelor: 1.) Activitate cu marj pozitiv
Dat stabilit activitate

Durat activitate
2.) Activitate critic (cu marj egal cu zero) Marj pozitiv Dat stabilit activitate Durat activitate
Marj zero
3.) Activitate extrem de critic (cu marj negativ)
Dat stabilit activitate Durat activitate real
Marj negativ
Durat activitate prognozat
40
Dup definirea noilor marje de lucru pentru activitile proiectului se trece la monitorizarea derulrii i a modului de progres a acestora, dup urmtorul model:
Activitate total prognozat
Activitate total realizat Exp. 60% din activitatea total prognozat
durat rmas de realizat ( 40% cf. exemplului)
Cum se calculeaz cantitatea ce urmeaz a fi realizat pn la terminare? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, se utilizeaz formula: Cantitatea pn la terminare = perioada rmas x unitate pe perioada de timp Este evident c pentru fiecare activitate se poate calcula modul de progres al acesteia ( i evident al cantitii rmase pn la terminare), precum i ntrzierile n raport cu graficul iniial al proiectului ce a fost construit n etapa ntocmirii planului de monitorizare al proiectului.n aceast etap a monitorizrii activitilor proiectului este extrem de util i o urmrire a evoluiei alocrii resurselor (n general este vorba despre resurse umane i resurse tehnice) pe baza analizei comparative a evoluiei resurselor la momentul comparrii cu datele prezentate n planul de monitorizare al proiectului.
Alocare real de resurse
Momentul monitorizrii
Alocare prognozat de resurse Aa cum se poate observa i n cadrul studiului de caz mai sus prezentat, sunt poriuni n care resursa este sub alocat n raport cu prognoza iniial, dup cum sunt i zone n care resursa este 41
supraalocat . Dac n cadrul primului caz (al subalocrii de resurse ), managerul de proiect trebuie s opteze pentru majorarea duratei activitii sau ncadrarea de noi resurse pentru a realiza activitatea n parametrii prognozai, n cel de-al doilea caz, supra alocarea resurselor trebuie s conduc n mod necesar la nivelarea acestor resurse. Reinei! Este foarte important s studiai alocarea de resurse pentru fiecare activitate n parte, pentru a putea decide n timp util, dac este necesar sau nu, nivelarea resurselor . Aplicaie: Identificai marjele de timp disponibile la nivelul activitilor n cadrul planului de monitorizare conceput de dvs. 3.4 Monitorizarea rezultatelor n etapa de implementare a proiectului Aa cum prezentat i n cadrul planului de monitorizare al proiectului, urmrirea rezultatelor trebuie s se realizeze n paralel cu monitorizarea derulrii activitilor, deoarece rezultatele cuantific n mod direct activitile. Dac prin intermediul graficului Gant se poate urmri derularea temporal a activitilor ( fr a putea monitoriza i efectele acestora), prin intermediul urmtorului tabel centralizator ne putem focaliza n faza de implementare pe efectul acestor aciuni. Denumire Pachet de lucru / Activitate
Responsabiliti / Participani
Durata
De la pn la
Pachet de lucru
Rezultate estimate Pentru perioada de raportare
Rezultate realizate n perioada de raportare
Variaii nregistrate
Observaii
Pachet de lucru 1 Activitate 1.1 Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4 .
.
.
.
.
..
Pachet de lucru 2 Activitate 2.1 . Strategia de monitorizare a rezultatelor, este asemntoare cu cea a obiectivelor ( numai c aici nu se discut despre indicatori ai obiectivelor ).
Important de reinut!
Rezultatele au ntotdeauna o form direct cuantificabil. Evitai a prezenta rezultatele sub o form vag sau incosistent. Dac n perioada de raportare nu a fost realizat integral un rezultat (sau o categorie de rezultate), verificai n prim instan dac nu cumva acest fapt se datoreaz ntrzierii activitii pe care acest rezultat sau grup de rezultate o cuantific. Orice ntrziere a rezultatelor nregistrai-o n raportul de monitorizare, indicnd de fiecare dat i strategia pe care o vei adopta pentru minimizarea efectelor induse. 42
3.5 Monitorizarea financiar a proiectului n etapa de implementare n monitorizarea financiar a proiectului n faza de implantare a proiectului, trebuie identificat n primul rnd corelaia dintre bugetul supus spre aprobare i bugetul aprobat al proiectului. Aa cu am mai precizat i n cadrul capitolelor anterioare, nu ntotdeauna bugetul propus spre finanare coincide cu bugetul aprobat al proiectului. Reinei ns c doar bugetul aprobat reprezint singura baz de referin acceptat pentru monitorizarea proiectului. Vom exemplifica acest aspect pe baza studiului de caz prezentat anterior (despre organizaia care dorea achiziia unei platforme online pentru mbuntirea relaiei cu clienii). Pentru a realiza o simulare, considerm c suma solicitat spre finanare era de 260.000 lei, iar contribuia partenerilor era estimat la 140.000 lei. Considerm un caz ipotetic al proiectului, n care suma total aprobat de finanator este de 240.000 lei, restul valorilor financiare, avnd urmtoare distribuie:
Capitolul de cheltuieli Sum proiect solicitat instituiei finanatoa re (lei) Suma propus co-finanare parteneri (lei) Total sum proiect propus spre finanare Sum aprobat pentru finanare proiect de instituia finanatoare Suma aprobat co-finanare parteneri (lei) Total sum aprobat proiect (lei) Variaie %
A. Cheltuieli directe - total B. Cheltuieli indirecte total C. Dotri independente i studii pentru obiecte de investiii
120.000 40.000
n numerar 80.000 10.000
n natur 30.000 10.000 230.000 60.000 110.000 40.000
n numerar 70.000 10.000
n natur 20.000 10.000 200.000 60.000
13% 0% 18%
80.000
15.000
15.000
110.000
70.000
10.000
10.000
90.000
TOTAL ( A+B+C)
240.000
105.000
55.000
400.000
220.00
90.000
40.000
350.000 12,5%
n mod evident pornind de la aceast ipotez (conform creia bugetul aprobat al proiectului a suferit modificri fa de bugetul propus spre finanare) se vor modifica toate alocrile financiare pentru diverse linii de buget. Astfel se va lua fiecare activitate n parte i se va nregistra diferena bugetar fa de valoarea iniial propus spre aprobare.
43
Pe acelai principiu se vor monitoriza i ntrzierile sau avansurile bugetare pentru fiecare activitate n parte (raportarea fcndu-se la valoarea i perioada de timp precizat n planul de monitorizare al proiectului). 3.6. Monitorizarea electronic a resurselor proiectului n etapa de implementare Pentru a putea urmri principalele etape ale unui proiect n procesul de implementare al acestuia, cel mai util i profesional n acelai timp este utilizarea unei monitorizri electronice a proiectului. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul programelor expert, dintre care cele mai cunoscute i utilizate (cel puin n piaa romnesc) sunt Microsoft Project, respectiv Primavera Project Planner. n mod evident scopul acestui subcapitol nu este de a realiza un curs de iniiere n cadrul programelor Microsoft Project, respectiv Primavera Project Planner, deoarece dumneavoastr ai parcurs aceste etape n cadrul programei de studiu de pn acum. Tot ceea ce doresc este de a prezenta principial, etapele monitorizrii de proiecte, utiliznd ca instrument de planificare i monitorizare a resurselor programul Primavera Project Planner. Pentru conformitate, v aduc ateniei un proiect de construire i implementare a unei platforme informaionale multibloc n cadrul unei companii, ale crei etape v sunt prezentate n cadrul graficului Gant de mai jos.
Fig. 3. 1 Graficul Gant al proiectului (forma simplificat) 44
De exemplu, cu ajutorul Primavera Project Planner, se pot defini toate elementele necesare monitorizrii oricrui tip de activitate: coduri, costuri, durat, resurse etc. De exemplu dac dorim s putem cunoate n orice moment al proiectului costurile i resursele unei activiti, putem selecta din meniul programului detalierea resuselor pe fiecare tip de activitate.
Fig. 3.2 Graficul Gant al proiectului (forma complet) Avei prezentat n cadrul figurii de mai sus, cum pot fi gestionate toate informaiile necesare implementrii optime a proiectului (de exemplu n cadrul primei etape designul sistemului ). Analiznd evoluia fiecrei activiti, managerul de proiect poate conveni asupra criticitii fiecrei activiti (depire de timp sau integrare perfect n cadrul acestuia), putnd realiza zilnic rapoarte i informri asupra mersului proiectului, pentru uzul intern sau monitorizarea extern a proiectului. n mod evident cu ajutorul Primavera Project Planner se pot genera rapoarte (zilnice, sptmnale sau lunare), n funcie de necesiti, pe baza datelor ce sunt nregistrate de sistem. Iat i un exemplu de raport de prezentare, ce a fost generat n cadrul etapei de implementare a proiectului. 45
Primavera Scheduling and Leveling Calculations -- Scheduling Report Page: 1 Scheduling Statistics for Project TEST in Project Group BASE: Project schedule mode - Recognize external relationships. Schedule calculation mode - Retained logic Schedule calculation mode - Contiguous activities Float calculation mode - Use finish dates SS relationships - Use early start of predecessor Number of activities.................. Number of activities in longest path.. Started activities.................... Completed activities.................. Number of relationships............... Percent complete...................... Number of early constraints........... Number of external relationships...... Data date............................. Start date............................ Imposed finish date................... Latest calculated early finish........ 16 5 16 2 16 15.0 1 2 24 OCT99 19 JUN 99 02SEP00
Fig. 3.3 Exemplu de raport ce poate fi generat cu Primavera Project Planner Analiznd datele furnizate de ctre raport putem conchide asupra urmtoarelor aspecte: 1. Data de ncepere a proiectului a fost 19 iunie 1999 2. Data de referin a proiectului este 24 octombrie 1999 3. Numrul de activiti prognozate de a ncepe 16 4. Numrul de activiti ncepute 16 5. Procentul de ndeplinire al acestora 15% 6. Numrul de activiti care deja s-au finalizat - 2 Pe aceast baz se pot calcula ntrzierile (respectiv procentul de realizare), pentru fiecare activitate n parte, n acest context managerul de proiect avnd un control optim asupra derulrii acestuia. O alt facilitate a programului este de a putea actualiza derularea activitilor proiectului, utiliznd o facilitate de tip update. Lum de exemplu o variaie pozitiv a marjei totale de timp (total float), n cadrul derulrii proiectului, cum este artat n cadrul graficului urmtor.
46
Fig. 3.4 Exemplu de marj total de timp pozitiv n mod evident modificarea marjei totale de timp, i modificarea graficului Gant iniial al proiectului, dup cum urmeaz:
Fig. 3. 5 Modificarea graficului Gant, prin introducerea unei marje totale pozitive
4.1 Graficul de resurse n afara urmririi derulrii activitilor din punct de vedere temporal (aa cum am putut urmri n cadrul exemplelor prezentate mai sus), un aspect deosebit de important l reprezint monitorizarea resurselor umane i financiare ale unui proiect.
47
Pentru o optim gestionare resurselor n cadrul proiectului, utilizatorul poate opta pentru o distribuire liniar sau triunghiular a resurselor (de fapt aceste forme fiind cele mai cunoscute forme de distribuii utilizate n practic). O imagine a formei i a modului de alocare a acestor resurse, poate fi urmrit n cadrul graficului urmtor.
Fig. 3.6 Tipuri de profiluri de resurse utilizate frecvent n proiecte Pentru alocarea resurselor programul Primavera Project Planner, utilizeaz de asemenea calendare de resurse i baze de date de resurse Se observ c programul ofer faciliti de calcul a resurselor pe perioade de timp pornind de la standardul de 5 zile lucrtoare, ajungnd pn la 7 zile lucrtoare.
Fig. 3. 7 Tipuri de resurse i calendare de resurse 48
O dat introduse resursele pentru fiecare activitate n parte, acestea pot fi urmrite cu ajutorul analizorului de tip curb de resurse, care stabilete modul de alocare optim al acestora (evitnd bineneles supra alocarea acestora). n graficul urmtor, avei prezentate alocarea de resurse pe aceeai activitate furnizat ca exemplu (intitulat design-ul sistemului). Dup cum se poate observa toate resursele implicate n derularea activitii sunt colorate cu verde (ceea ce sugereaz c activitile au alocate resurse n grafic i c nu exist supra alocri de resurse).
Fig. 3.8 Monitorizarea alocrii de resurse (varianta cu alocare normal a resurselor) Supraalocarea de resurse este un fenomen care se ntmpl frecvent n cadrul derulrii unui proiect i const practic n alocarea simultan a unei aceleiai (sau a mai multor) categorii de resurse n mod simultan n dou sau mai multe activiti n mod evident o astfel de supraalocare de resurse poate conduce n mod direct sau indirect la blocarea sau chiar nendeplinirea obiectivelor proiectului. Aceast situaie care la nivel teoretic (i mai ales utiliznd calculul foii) se realizeaz suficient de greu, are o foarte bun soluionare utiliznd facilitile Primavera Project Planner (prin intermediul funciei resources leveling). Practic utiliznd programul de nivelare al resurselor, managerul de proiect are deopotriv la ndemn instrumentele utilizate pentru a monitoriza i totodat a replanifica resursele, n cadrul procesului dinamic de implementare al proiectului. 49
Fig. 3.9 Utilizarea facilitii de nivelare a resurselor Astfel managerul de proiect, poate fi surprins uneori de derularea unor evenimente ce pot induce ntrzieri n derularea proiectului, dar poate avea la ndemn i instrumentele cu care poate gestiona n mod optim abaterile de la planificarea iniial. Toate aceste tehnici performante (electronice i clasice) utilizate n monitorizarea i controlul proiectelor au rolul de a facilita i mbunti eficiena activitii manageriale i n mod implicit creterea calitii rezultatelor nregistrate ct i a impactului proiectului.
50
Studiu de caz Implementarea proiectelor. Tehnici eficiente de monitorizare i control Un consiliu judeean din regiunea Nord Est, dorete s reabiliteze un drum judeean cu o condiie tehnic extrem de precar, pe o poriune de 5 km. Pentru acesta ntocmete documentaia aferent proiectului, o depune n cadrul POR (Axa prioritar 2 mbuntirea infrastructurii de transport regionale i locale, Domeniul major de intervenie 2.1 Reabilitarea i modernizarea reelei de drumuri judeene, strzi urbane inclusiv construcia/reabilitarea oselelor de centur) Dup procedura de evaluare a proiectului, organizaia beneficiar este informat c a fost selectat n vederea negocierii contractului de finanare pentru proiect. Valoarea aprobat a proiectului este de 14.000.000 lei, iar printre principalele activiti ale proiectului se pot meniona realizarea de studii tehnice (inclusiv de teren), obinerea de avize acorduri i autorizaii, organizarea de antier, lucrri de amenajarea drumului judeean, lucrri de amenajri pentru protecia mediului, respectiv activiti de audit a proiectului i imformare, publicitate i diseminare a rezultatelor. Pe baza acestor date cuprinse n cadrul studiului de caz, v rog evaluai validitatea urmtoarelor scenarii de aciune n cadrul proiectului: a.) Managerul de proiect constat c nu are un plan de monitorizare al proiectului i ncepe elaborarea acestuia odata cu derularea primei activiti a proiectului. Apreciaz c datele de monitorizare convenabile ar fi la sfritul fiecrei luni calendaristice, nainte de a aproba statul de plat al proiectului. Astfel ar avea un control mai bun asupra activitilor derulate de membrii echipei de proiect i i-ar putea penaliza chiar nainte de ziua de salariu pe cei considerai responsabili de ntrzieri sau care creaz probleme n cadrul proiectului. Procedeaz corect managerul? b.) Pe parcursul derulrii proiectului, managerul de proiect (ce este angajat n cadrul Consiliului Judeean) observ c activitile de antier specifice amenajrii drumului judeean (pe parcursul celor 5 km )sunt n mare ntrziere. i arat planul de monitorizare al proiectului responsabilului activitilor de antier din partea firmei ce a ctigat contractul de execuie a lucrrilor n cadrul proiectului (pe care l vom numi n continuare Constructorul) i i comunic c echipa de lucru este n mare ntrziere n raport cu graficul su de avans n cadrul proiectului.
51
Responsabilul de antier se scuza pentru ntrzierile generate (invocnd faptul c firma dnilor au mai multe lucrri n derulare) i i comunic managerului de proiect c lucrrile de amenajare vor ntrzia cel puin cu 6 luni fa de graficul de timp asumat iniial., ducnd astfel proiectul n afara termenului de timp pentru finalizarea perioadei de implementare semnat i asumat prin contratct de Beneficiar i Autoritatea Contractant . m acest situaie managerul de proiect se gndete s : 1.) anune Autoritatea Contractant de ntrziere i s cear acesteia penalizarea Constructorului pentru neajunsurile create. Corect? 2.) acioneze direct n instan Constructorul i s atepte decizia Tribunalului spre a i se face dreptate, deoarece este sigur c va ctiga procesul. Corect? 3.) apeleze la serviciile unei alte firme care s-l substituie pe vechiul Constructor ( eventual reface licitaia de adjudecare a contractului), deoarece exist alte firme care i -au promis finalizarea contractului n termen. Corect? 4.) ajung la o nelegere cu Constructorul ( prin definirea unor noi termene de finalizare acceptabile pentru ambele pri) i s cear Autoritii Contractante aprobarea prelungirii termenului de finalizare a contractului. Corect? 5.) reproiecteze restul activitilor proiectului (decalnd astfel termenele aumate iniial pentru acestea) pentru a nu ntrzia i mai mult termenul de finalizare a proiectului. Corect? c. ) Managerul de proiect constat c o serie de cheltuieli n cadrul proiectului su sunt neeligibile i ca urmare pentru a nu-i fi penalizat proiectul sau s nu i se relieze contractul de ctre reprezentanii Autoritii Contractante refuz s efectueze acele cheltuieli, chiar dac sunt utile i necesare proiectului. Corect?
52
Capitol 4 Indicatori de succes i insucces n cadrul proiectelor

Pentru a realiza o analiz detaliat a respectivilor indicatori, ar fi util pentru nceput s definim termenul succes (aa cum apare el n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne), n spe rezultat favorabil, pozitiv (al unei aciuni); reuit, izbnd (DEX,1998). Poate cele mai adecvate variante de definire a succesului (din mulimea celor mai sus prezentate) aplicabile n cadrul unui proiect, sunt acelea de reuit, respectiv izbnd a proiectului. Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes, sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la sfritul unor faze, sau la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvintelor frumos sau urt prezint un nalt grad de relativitate n percepia beneficiarului finanrii, precum i a beneficiarilor rezultatelor proiectului. n contextul managementului de proiecte, conceptul de succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului stabilit, corelarea cu misiunea, obiectivele i valorile organizaiei i, nu n ultimul rnd, satisfacia stakeholderilor i acceptarea rezultatelor de ctre beneficiarii proiectului. n antitez cu succesul, conceptul de insucces descrie condiia sau strile de fapt generate de nerealizarea unuia sau a mai multor factori care au fost definii anterior. Uneori, insuccesul unui proiect apare atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor beneficiarilor proiectului, dei aceste rezultate din punct de vedere tehnic pot fi corecte i n conformitate cu planul iniial al proiectului. Alteori, insuccesul se datoreaz depirilor nregistrate n zona capitolelor legate de cost, sau durat de derulare a activitii. Cu toate acestea, dac la finalul proiectului (sau la nivelul unei faze de raportare), costurile i/sau ntrzierile nregistrate n derularea activitilor sunt surmontate, iar rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiari (i n mod evident de ctre Finanator), atunci depirile de cost i ntrzierile nregistrate n proiect pot fi tolerate. Pentru a avea ns o foarte bun definire a indicatorilor de succes n cadrul unui proiect, acetia trebuie definii nc din etapa de planificare. Previziunile pe care le realizm asupra indicatorilor de succes ai proiectului nc naintea implementrii proiectului, vor constitui o baz de referin pentru tot parcursul proiectului. Referitor la aceste previziuni i la rolul lor, Druker dezvolta o abordare deosebit de tranant Previziuni? Nu. Sunt implicaiile unui viitor care s-a petrecut deja ! (Druker, 1998, p.10). Dintr-o alt perspectiv (a marketingului de produs i ca o extrapolare a marketingului rezultatelor i livrabilelor proiectului), succesul unui proiect se datoreaz implicrii marketerilor 53
nc din etapa de planificare a proiectului.Astfel, managerii de marketing caut s influeneze nivelul, planificarea n timp i componena cererii, astfel nct s ndeplineasc obiectivele organizaiei (Brtianu, 2006, p.49). O alt obeservaie important, este legat de faptul c succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect (Opran,Stan, Nstas, Abaza, 2002, p.33): un proiect care a depit costurile, precum i obiectivele planificate (n cadrul unei marje acceptate de ctre Finanator), dar ofer beneficiarilor rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acetia; un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost cu succes; un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de succes; un Partener de proiect care a nregistrat o anumit pierdere, lucrnd n cadrul proiectului, poate considera c acesta a fost un insucces; nuana de succes sau de insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de etapa din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. innd cont de toate aceste limitri, pot fi definite anumite criterii dup care se poate msura succesul sau insuccesul unui proiect: ntr-o astfel de abordare, printre factorii determinani ai succesului unui proiect se pot enumera: realizarea la timp a activitilor proiectului, conform bugetului; rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite la timp i conform bugetului ; rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului i acceptate de ctre acesta (considerndu-le a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile sale/organizaiei sale); stakeholederii proiectului (prile interesate) sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute; membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experien i o valoare adaugat la cariera lor viitoare; munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia; Aplicaie : identificai factorii determinai ai succesului pentru proiectul dvs.! Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect pot fi clasificai astfel (Opran,Stan, Nstas, Abaza, 2002, p.34): supravegherea adecvat a desfurrii activitilor din partea factorilor de decizie; 54
o planificare riguroas a timpului; proiectarea unei scheme organizaionale adecvate; delegarea de responsabiliti i de autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n procesul de management al deciziilor din cadrul proiectului; planificarea realist a obiectivelor i a costurilor; contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continu i adecvat; implicarea managerului de proiect n atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget, planificare temporal i, nu n ultimul rnd, n utilizarea celor mai performante concepte i procese de management; utilizarea unui sistem de management informaional adecvat. Aplicaie : identificai factorii indireci ce contribuie la succesul proiectului dvs.! La polul opus, factorii determinani ce pot conduce ctre insuccesul unui proiect (ibidem, 2002): proiectul a depit planificarea temporal i costurile; proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarilor din punctul de vedere al misiunii, al obiectivelor i al scopurilor proprii/organizaionale; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre beneficiar; utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic; stakeholderii proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obinute; managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul; folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului. Aplicaie : identificai factorii determinai ce ar putea conduce la insuccesul proiectului dvs.! Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect sunt diveri: rapoarte de faz i de activiti neadecvate i nerealiste; supravegherea factorilor de decizie insuficient i/ sau neadecvat; 55
incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a lipsei abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i prin imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan); comunicare defectuoas ntre finanatori, stakeholderi i/ sau beneficiari; implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i n executarea deciziilor; lipsa spiritului de echip; utilizarea unor resurse inadecvate; utilizarea ineficient a resurselor; planificarea nerealist; opinia public nefavorabil; depirea duratei planificate a proiectului; slaba susinere a factorilor de decizie; imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritii i a responsabilitii n cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect. Aplicaie : identificai factorii indireci ce ar putea contribui la insuccesul proiectului dvs.! n determinarea factorilor de succes sau de insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indireci, al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Cunoscnd aceti factori, ansele ca un proiect s fie de succes sunt mai mari dect de a ajunge la concluzia c va fi un insucces. Astfel se pot pune n eviden urmtoarele categorii de factori determinai din rndul crora se pot extrage indicatorii de succes n cadrul unui proiect: cunoaterea concurenei ( exp. indicator : Nr. de sectoare noi dezvoltate); investiiile n dezvoltare; ( exp. indicator : Nr. de investiii noi iniiate) investiiile n formare profesional ( exp. indicator : Nr. de persoane calificate/recalificate); apariia constant de produse noi ( exp. indicator : Nr. de produse noi aprute); rspunsul rapid la reclamaii ( exp. indicator : Timp de rspuns la reclamaii/ Nr. de reclamaii soluionate); respectul calitii ( exp. indicator : Nr. de referine pozitive din partea clienilor); concentrarea asupra factorilor critici de reuit ( exp. indicator : Procent de reuit n cadrul proiectelor derulate de organizaie ) ; direcionarea afacerii ctre satisfacerea clientului ( exp. indicator : Procent de de noi clieni/beneficiari satisfcui de rezultatele proiectului/produsele companiei ) . 56
Aplicaie : identificai indicatorii de succes pentru proiectul dvs.! La polul diametral opus se pot evidenia urmtoarele categorii de factori determinai din rndul crora se pot identifca potenial indicatorii de insucces n cadrul unui proiect: piaa de desfacere n scdere ( exp. indicator : Procent de desfacere n scdere ); volumul sczut de vnzri ( exp. indicator : Procent de volum n scdere ) ; produsele nvechite ( exp. indicator : Numr/ Procent de produse nvechite ); problemele de calitate/fiabilitate( exp. indicator: Numr/ Procent de probleme de nregistrate); ntrzierile la livrri (exp. indicator: Numr/Procent de ntrzieri n livrri); dependena puternic de anumii clieni i furnizori (exp. indicator: Gradul/procentul de dependen de clieni/furnizori); metodele de producie depite (exp. indicator: Numr/procent tehnologii nvechite); personalul nestabil (exp. indicator: Procent de fluctuaie a personalului) ; lipsa de comunicare ntre stakeholderi, conducere i salariai etc (exp. indicator: Numr de conflicte nesoluionate). Aplicaie : identificai indicatorii care ar putea marca insuccesul proiectului dvs.! n toate aceste precizari, trebuie s inem cont de faptul c oamenii i organizaiile emit semnale n mediul lor extern, ce influeneaz n mare msur obiectivele, activitile, ct i modalitile lor de structurare.Aceste semnale emise decurg din faptul c organizaia este expresia unor procese inevitabil eteorgene i din faptul c ea este surs de procese informaionale (Chiciudean, Halic, 2004, p.15). Acest eterogenitate a proceselor organizaionale se traduce de cele mai multe ori prin apariia i evoluia riscurilor n cadrul proiectului, ctre diverse etape de evoluie ale acestora. Dintr-o astfel de perspectiv, n definirea indicatorilor de succes, respectiv insucces n cadrul proiect este esenial a ine cont de riscurile asociate respectivului proiect. Practic, cunoaterea i gestionarea riscurilor, reprezint n principiu o premis major pentru succesul proiectului. i ca o evideniere a importanei acordate riscurilor, n studiul ntreprins n 1975, de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, asupra unui eantion reprezentativ, format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reieit, drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora (Courtot, 1998, p.122): riscurile asupra planificrii; riscurile asupra prioritilor i obiectivelor; riscurile asupra alocrii de resurse umane; riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic; riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ; 57 calitate
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale; riscurile asupra costurilor i bugetului.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, i innd cont de continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea un studiu extrem de complex n 1986 asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui eantion reprezentativ, format din 285 de manageri de proiect sau de persoane decizionale din ealoane ierarhice superioare, care erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra magnitudinii de manifestare a acestora (ibidem,1998). Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori, care intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate tehnologic, mrimea i durata proiectului. n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de conflict: Conflicte anterioare nesoluionate. Neadaptarea sistemelor de motivaie a personalului. Conflictele legate de structura de comunicare i de sistemul de informare. Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional. Conflicte legate de lidership leadership neperformant. Conflicte legate de jocuri de influen. Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i de importana jucat n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare prezentat n cadrul figurii 5.1.
58

Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate Exigente tehnice Inadaptarea sistemelor motivationale Respectarea costurilor si a bugetului Roluri ambigue/Structura organizationala Lidership Planificare Alocarea de resurse umane Proceduri adminstrative Jocuri de influenta Comunicatii/ sisteme informationale Conflicte individuale si interpersonale Prioritati si obiective
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Intensitatea conflictului
Figura 4.1 Tipuri de conflice n cadrul proiectelor (Courtot, 1998, p.123)
4.2 Factori de succes n cadrul proiectelor din perspectiva managementului calitii

n cadrul acestui subcapitol dorim s evideniem ce nseamn succesul, respectiv insuccesul n cadrul proiectelor, raportndu-ne de aceast dat la perspectiva pe care o genereaz managementul calitii. Datorit complexitii factorilor care sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii (Knutson, 2001). 1. Modelul de management continuu al calitii (prezentat n cadrul Figurii 5.2.) este aplicabil, n mod special, n organizaii direcionate ctre beneficiar/ ctre client. Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers, ca rspuns la impulsurile date de client. Drept urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional. Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii, precum Xerox, Motorola, Levi Strauss etc. 2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n Figurile 5.3 i 5.4) arat modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii, aplicabil la 59
managementul proiectelor, care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c nsui consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz excelent, iar gradul E o faz de nceput. Se marcheaz care structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden, n coloana de punctaj. Se pune astfel n eviden, n coloana de calitate, valoarea acestora, cuantificat cu o liter evideniind trei zone de necesiti. Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare (care constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii, care afecteaz factorii critici de succes ai proiectului. Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz: Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16 Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11 Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9 Zona 1 se identific total cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi dezvoltat, n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management al proiectului. Zona median (Zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii critici de succes ai proiectului. Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins, de ctre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
60
Dezvoltarea unei previziuni privind strategia proiectului
Identificarea factorilor critici de succes (FCS) Identificarea structurii afacerii (SA) Realizarea legturii ntre FCS i SA Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime pentru afacere
Identificarea oportunitilor de dezvoltare Analiza oportunitilor de dezvoltare Definirea scopului proiectului Stabilirea planului de activiti Planificarea activitilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea rezultatelor
Fig. 4.2. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitii unei organizaii structurate pe proiecte (Opran,Stan, Nstas, Abaza, 2002, p.175)
61
Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014 F1. Cel mai bun produs calitativ F2. Noi produse ce satisfac cerinele pieei F3. Excelent deservire F4. Angajai motivai i calificai F5. Excelent satisfacere a clienilor F6. Noi oprtuniti de afaceri F7. Costuri mici la livrare F8. Punctaj F9. Calitate F1 F2 F3 F4 F5
Structurarea afacerii proiectului P1. Investigarea pieei P2. Msurarea satisfaciei clienilor P3. Produse competitoare P4. Monitorizarea concurenei P5. Msurarea calitii produselor P6. Educarea vnztorilor P7. Perfecionare pentru angajai P8. Definirea noilor cerine pentru produs P9. Analiza cerinelor clienilor P10. Dezvoltarea de noi produse P11. Monitorizarea reclamaiilor clienilor P12. Negocierea proiectului produselor P13. Definirea viitoarelor cerine i necesiti P14. Selectarea i certificarea vnztorilor P15. Promovarea companiei P16. Sprijin pentru implementarea produselor P17. Monitorizarea clienilor i prospectarea afacerii P18. Anunarea de noi produse
F6
F7
F8 3 4
F9 C D B D D E C C B D D C C C C E B C
3 6 5
4 5
6
3 5 3 5
3 3
3 3
Fig. 4.3. Matricea procesului de management al calitii pentru managementul proiectelor (model orientativ).
62
7 2 1 1 1 3 1 4 6 5 4 3 2 1 0 #
Zona 1 Zona 2 Zona 3
1 1
2 1
Fig. 5.4. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul proiectelor (model demonstrativ) Managerul care investigheaz acest matrice a procesului de calitate are drept obiectiv identificarea structurilor afacerii care prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes, afereni afacerii. n prezentul exemplu, atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele implicate n Zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), care vor necesita o puternic dezvoltare. Aceste strategii moderne de management al calitii trebuie aplicate n funcie de necesitile i de caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, de armonizarea cu alte tehnici i strategii de dezvoltare ulterioare a companiei. 4. 3. Factori de succes i insucces n cadrul proiectelor din perspectiva benchmarking-ului O alt abordare suficient de interesant legat de succesul respectiv insuccesul proiectelor se poate defini din perspectiva benchmaring-ului. Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete drept Cea mai bun teorie i practic n managementul proiectelor (Damelio, 1995). Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de marketing etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de benchmarking pot s utilizeze dou categorii de complexitate n cadrul proiectelor: medie i mare. Criteriile pentru construirea noiunii de complexitate sunt relevana strategic, interdependena i multitudinea activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare. Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, respectiv proiect de complexitate medie sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel, se pot exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenia modul de percepie a complexitii unui proiect a fost identificat un model de referin, numit cea mai bun teorie (Best Theory). Acesta 63
este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de specialitate, ct i prin consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, ntr-un proces de benchmarking. Cauzele eecurilor proiectelor din perspectiva benchmarking-ului (ibidem, 1995): Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis. Decalajul de performan nu a fost identificat corect i ca urmare nu au fost luate msurile adecvate (optime) de mbuntire a situaiei. Identificarea proceselor-cheie ale afacerii este necorespunztoare Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiios formulat.( un studiu poate avea ntindere mai mare n detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat pe aspecte nerelevante). O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea n profunzime nu pot fi, n mod normal, combinate. Pentru a prentmpina eecul, este util s ne ntrebm la nceputul studiului: Ce fac alii?, intind un studiu de detaliu; Cum fac alii acest lucru?, intind un studiu de detaliu. Renunarea la experii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetri secundare, aducnd n atenie multe date, dar puine informaii. Mai mult, experii pot ajuta s se economiseasc timpul pentru cercetri secundare. Exist tendina ca n cadrul unui proiect de benchmarking s se ncerce gsirea a cea mai bun practic. Aceast practic, n mod pragmatic vorbind, nu exist. Chiar dac ar exista, ar fi aproape imposibil s-o gsim, cel puin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat cea mai bun practic sau cel mai bun din clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip consider a fi cel mai bun n clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip consider a fi cel mai bun n clas, alii pot considera ca fiind de nivel mediu. Unele probleme care apar n proiectele de benchmarking sunt urmtoarele: managerii nu susin sau susin insuficient echipa care efectueaz studiul; managerii las exclusiv n sarcina echipei de benchmarking implementarea recomandrilor pentru schimbare i mbuntirea situaiei; pe durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implic n schimbul de informaii i idei i nu manifest interes s nvee de la alte organizaii. Problemele tipice n benchmarking au fost sintetizate astfel de ctre Organizaia European pentru Calitate (Tabelul 5.4.): Greeli Elemente greite de Cauze posibile Insuficienta cunoatere Soluii posibile Aprofundarea cercetrii pentru a 64
benchmarking Alegerea incorect a partenerilor Benchmarking nematerializat n aciuni concrete Managementul de nivel superior neconvins
a propriei organizaii Cercetare neadecvat Implicare insuficient a managementului de nivel superior Lipsa de informaii i/ sau de idei
identifica elementele-cheie Detalierea suplimentar a cercetrii iniiale Convingerea managementului de nivel superior s participe la iniiativa privind benchmarkingul Asocierea benchmarkingului cu planul de afaceri al companiei; demonstrarea avantajelor benchmarkingului pentru companie sau pentru alte organizaii
Studiu de caz: Perspective asupra succesului i insuccesului n proiecte Un Consiliu Local al unei comune din regiunea Sud Est, a cstigat prin intermediul unui fond european de finatare, un contract pentru un proiect ce viza constructia unei gropi de gunoi ecologice pe raza comunei respective. Proiectul cu o valoare totala de 5.000.000 lei si o durata estimata de realizare de 2 ani, este conceput pentru a respecta toate prevederile standardelor europene de mediu, calitate, respectiv a normelor tehnologice de procesare si depozitare a deseurilor colectate. Dupa demararea proceselor si procedurilor specifice nceperii proiectului, a urmat etapa implementarii punctuale a activitatilor prevazute n cadrul planului proiectului. Dupa ce s-au adjudecat licitatiile pentru selectia proiectantului si a constructorului, s-a trecut la faza de constructie efectiva a gropii de gunoi. n timpul executiei primelor lucrari specifice de amenajare a terenului n cadrul amplasamentului gropii de gunoi, locuitorii comunei respective s-au adunat n numar mare n fata Primariei reclamnd faptul ca sunt foarte nemultumiti de situatia existenta, deoarece zona este cunoscuta pentru calitatea deosebita a apei potabile, iar temerile majore ale reclamantilor erau legate de infiltratiile produse de reziduurile ce ar fi ajuns sa infesteze pnza freatica. n plus si un investitor privat ce are n zona o statie de mbuteliere a apei plate, a depus o plngere similara la autoritatile de resort pentru a evidentia situatia negativa creata. Pna la aparitia acestor plngeri, proiectul a fost considerat un succes din punct de vedere tehnic si financiar, ncadrndu-se n mod integral n bugetul de timp si resurse si realiznd pna la acel moment toate livrabilele si rezultatele prevazute n proiect. 65
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, va rog analizati scenariile de mai jos, prezentndu-va n mod detaliat punctul de vedere asupra urmatoarelor aspecte: 1. Sunteti un reprezentant al Autoritatii Contractante (cu atributii legate de monitorizarea derularii proiectelor aflate n portofoliul dumneavoastra) si luati act de situatia creata. n urma analizei celor mai sus semnalate, ntelegeti ca prin analiza indicatorilor financiari si tehnici, totul este n regula cu proiectul respectiv (acesta ncadrndu-se deplin n parametrii proiectati) si n consecinta decideti sa nu va implicati, deoarece nu este problema dumneavoastra. Corect? 2. Sunteti managerul de proiect si prin analiza datelor mai sus prezentate, dumneavoastra ajungeti la concluzia ca ntelegeti ca locuitorii comunei au plngeri legate de proiectul dumneavoastra, rezonati cu cererea acestora, nsa din punctul de vedere al unui tehnocrat, aveti de implementat activitatile unui proiect ce este n subordinea dumneavoastra si nimic nu va impiedica sa va duceti la bun sfrsit acesta sarcina de lucru (fiind n joc si notorietatea dumneavoastra). Corect? 3. Sunteti Primarul comunei respective si va pregatiti de alegerile locale care se vor desfasura n curnd. ntelegeti gravitatea problemei, dar si miza electorala deosebita, drept pentru care emiteti un ordin de primar, prin care stopati lucrarile de constructie a gropii de gunoi pe raza comunei pe care dumneavoastra o conduceti. Corect? 4. Sunteti o persoana cu functie de decizie n cadrul Consiliulului Judetean si luati act de situatia creata. Pentru institutia dumneavoastra posibila blocare a proiectului ar crea un important prejudiciu de imagine, dar si financiar, ce ar pune ntr-o posibila lumina negativa ntreg portofoliul de proiecte pe care-l aveti n derulare. Urmarind indicatorii de succes ai proiectului, observati si dumneavoastra ca acesti indicatori sunt atinsi integral pna n acel moment si ca urmare pentru a evita potentialul prejudiciu mai sus mentionat, recomandati continuarea lucrarilor si informarea Primarului asupra gradului ridicat de importanta pe care aceste lucrari le au pentru Consiliul Judetean. Corect? 5. Sunteti unul dintre contestatari si nu doriti sub nici o forma ca acest proiect sa continue pe raza comunei dumneavoastra. Remarcati ca pe teritoriul comunei vecine se afla un teren viran nefolosit n suprafata de 25 hectare. Cum gropa de gunoi acopera doar o portiune de 5 hectare, considerati ca acest spatiu este propice pentru mutarea proiectului. Drept pentru care faceti o cerere semnata de catre toti contestatarii pe care o naintati Autoritatii de Management a programului respectiv, prin care cereti mutarea proiectului n cadrul acelei noi locatii. Corect? 6. Sunteti un absolvent de masterat n domeniul managementul proiectelor si lucrati n domeniul privat n cadrul unei firme de consultanta, care poate acorda consultanta respectivului Consiliului Local. Ce le-ati recomanda celor de Consiliul Local ?
66
Capitolul 5 Elemente de principiu privind managementul riscurilor

5.1. Elemente de principiu privind riscul Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti, avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Totodat, i noi, ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care sunt la dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin urmare, un important obiectiv pentru orice structur organizatoric, ct i pentru o persoan fizic (Bnacu, 2004). Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care apar fie c vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntregime, dar cu siguran le putem atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes n afaceri i, mai ales, n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudinea i complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere, avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului, corespunztoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include, n ultimul timp, crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi i a unei educaii coflictuale, care, dac nu este controlat, duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scap de sub control, avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n managementul riscului, care au capacitatea de a lua decizii n timp real, conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i la monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.
67
Avnd n vedere cele de mai sus, se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare, pentru cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i a-l folosi pentru succesul nostru. Soluia nu este evitarea complet a riscului, care, de altfel, este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese, respectiv cotrolate, i monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor rmase, n scopul succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate, prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig, utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind ct de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat, avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului, cu att se risc mai mult, iar greelile au o influen catastrofic. Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora. Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare. Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i, ca urmare, se face o clasificare a gravitii riscurilor, n funcie de probabilitatea lor de realizare. Managementul financiar al riscului este, n mod tradiional, domeniul bncilor i al instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse, n procente diferite, riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui management slab poate conduce la falimentul bncii sau al instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major, combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective, au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate, prin care s controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a proceselor i a tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar, managementul riscului este procesul de 68
identificare, de msurare (cuantificare) i de management al diferitelor tipuri de riscuri, ce rezult din activitatea curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de lichiditate i la cel operaional, precum i la orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate, care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar (de rat de schimb), la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evalueaz situaia portofoliului bncii sau a instituiei financiare, pentru o anumit zon geografic, i semnalizez potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o banc sau o instituie financiar, este extrem de important s primeasc o evaluare, n timp real, a pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial, care poate rezulta ca urmare a evoluiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei piee economice. Dintre procedurile de gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile hedging eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin deinerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata unei prime de asigurare. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat, cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i cu minimizarea riscurilor. Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora. O clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform Figurii 5.1. Mai mult sau mai puin grave RISCURI Mai mult sau mai puin cunoscute
Mai uor sau mai greu de evitat Fig. 5.1. Clasificare general a riscurilor 69
O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de producere conform Figurii 5.2.
PURE consecine ale unor evenimente accidentale care nu pot fi prevzute (uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.)
RISCURI
SPECULATIVE care sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie, depinznd, n mare msur, i de o serie de factori externi care influeneaz aceste procese
Fig.5.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i de evoluia acestora dup cum urmeaz: macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau al conducerii, ntr-un anumit sens, a unei instituii, a structuri organizatorice sau a unui proiect; microriscuri care sunt determinate de ctre factorii specifici sectorului de activitate a instituiei, structurii organizatorice sau proiectului i/ sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitii instituiei, structuri organizatorice sau ale proiectului i limitele impuse de cadrul general al proiectului. n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar posibil, care apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai elaborat a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se precizeaz n continuare c msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular . Alte modaliti de a defini riscul sunt: ansa de a pierde; 70
posibilitatea de a pierde; incertitudinea care afecteaz rezultatul; dispersia actual a rezultatelor ateptate; concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifr. Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit, pentru aceeai situaie. Cum putem avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exista att de multe abordri diferite asupra aceluiai concept? Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune care stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea) i pierderea (Butler, 2001). n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate posibile, distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu certitudine c, indiferent de context, se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru niciun proces contient asumat, ce se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context, se poate concluziona c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, combinate ns n proporii diferite. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc. Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative, dintre care cea mai important stipuleaz c n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor care se pot produce, ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar niciunul dintre evenimentele posibile a se produce, i cu att mai puin s estimeze probabilitatea producerii lor. Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite urmtoarea definire a riscului: Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile (Dicionar de managementul proiectelor, 2001). Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare. 71
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente. (Figura 5.3.) Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare De risc mediu cnd probabilitatea de realizare a acestora este moderat De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte sczut Fig. 5.3. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor O clasificare a riscurilor este realizat, n mod particular, de ctre managerii de risc ai companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Acetia, n general, i dezvolt procedurile interne de evaluare a riscului, de dezvoltare a unei strategii de rspuns la factorii de risc, de monitorizare i de control al riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Astfel, o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul: riscuri interne i riscuri externe companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica urmtoarele (Tomi, Paraipan, 2004): A. RISCURI INTERNE: 1. Riscurile viznd ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor. 2. Riscurile datorate incoerenei caietelor de sarcini. 3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabiliti/ a unor activiti concrete n cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului. 4. Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare, folosind tehnologia informaiei. Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i a inovaiilor scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea i estetica produselor sau a tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre ntreprinderi estimeaz c reuesc s testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a serviciului, cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul general al infrastructurii cu 50%, prevznd transformarea sistemului informatic, aplicndu-i un 72
Evenimente
model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre persoanele interogate, reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar 54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact nevoilor activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia. Riscul de producie are drept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspecte care concur la nerealizarea proiectului n termenii prevzui n contracte, fiind transferat companiei care asigur, contra cost prin contracte de service, asisten tehnic sau altor companii, prin asigurri suplimentare. Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin inovaii brevetate sau prin aplicaii, astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i produsele realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate. Riscul tehnic este pregnant n domeniul tehnologiei informaiei, unde reeaua internet poate da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare-cutare saturate, dificulti de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate ncredina unui operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i protejeaz el nsui informaiile. 5. Riscurile n gestionarea resurselor umane vizeaz incompetena, depirea competenei, excesul de putere, mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect. Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce privete expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale i sociale. Expunerea la informaie variaz n funcie de vrst: crete, atingnd un maxim ntre 30 i 40 de ani, pentru a descrete apoi. Doar persoanele cu un nalt nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregtii s perceap. Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i stocheaz informaia, tiparele care prefigureaz rspunsul, selectnd ceea ce cultura noastr a definit pentru noi, iar noi percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales pentru noi. Educaia formeaz deprinderea de a examina sursele de la care se obin informaii conducnd la selectarea lor cu evidenierea erorilor i a provenienei lor. Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i descalificare a salariailor. Fenomenul de descalificare const n pierderea experienei de lucru, care se produce odat cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete judecata i experiena cu proceduri de nvare sau cu modele i calcule. Scade capacitatea de expertiz a unei situaii i a cunoaterii provenite din experien. Sistemele tradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru 73
nsemnnd management tiinific. Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dect cunoaterea detaliat a fiecrui proces n parte. Responsabilitatea profesional este o problem de educaie social i ea trebuie format n procesul de instruire i desvrit n primii ani de munc. Procesul de perfecionare i de nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i moral. 6. Riscul documentaiei privete documentaia de organizaie sau proiectul cu erori sau cu omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competena s le avizeze sau care nu respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor, dac sunt documentaii n proiecte care se desfoar ntre parteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei, toate paginile web trebuie s respecte legile rii n care este format pagina respectiv de web. Controlul pagini web este de resortul justiiei, sesizat de particulari sau de puterile publice. Contractele, avnd msuri legale de protejarea dreptului intelectual i industrial, trebuie ncheiate cu asistena unui consilier juridic. 7. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, n aprovizionare i n desfacere. 8. Riscuri de logistic comunicaii interne i externe companiei. 9. Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de aplicare a TVA, riscul de impozit. Riscul de pre Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu, preul stabilit n momentul ncheierii contractului de cumprare de calculatoare, de ctre consoriu, de la un furnizor, poate s ajung mai mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor, n momentul plii. Preul extern poate rmne constant sau poate scdea, n timp ce preul intern crete, din cauza ridicrii preului energiei electrice, al materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales n cazul ncheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac preul este fix. Consoriul de proiect poate ctiga, dac preul extern crete n raport cu cel stabilit n contract. Riscul valutar Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii fianciare, ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar apare, de exemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere de cumprare mai mare, iar partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii, dect n momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent n condiiile actuale ale economiei de pia, n care cursurile monetare fluctueaz sub 74
imperiul legii cererii i ofertei. Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor externe, dac populaia va ine banii n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de economisire al populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care nu mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupra creterii preurilor. Riscul de transfer valutar Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiii cu caracter economic, financiar, valutar sau politic, care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. Acest risc apare frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd taxele de transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de pre i cele valutare, exist intercondiionare. Pierderile din cauza fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real, iar schimbarea preurilor produselor i al serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reelei globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe scar tot mai larg a sistemelor electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii calculatoarelor i a reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan. Riscul de aplicare a TVA Modul de aplicare a TVA-ului activitilor de comer i, n special, la cele de comer electronic este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic (Yescombe, 2002). TVA-ul comunitar nu trebuie dat, dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate german, ea va primi o factur menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu respectarea procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European, prejudiciind n consecin bugetul statelor membre, ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare parte din ncasri TVA. n timpul fazei iniiale a investiiei, consoriul de proiect poate fi pus n situaia de a nregistra TVA-ul deductibil n exces, acesta putnd solicita rambursarea TVA. Experiene diferite, referitoare la rambursrile de TVA, au demonstrat c sunt posibile ntrzieri substaniale n rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile de trezorerie), exacerbate de devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile fiscale, pentru ntrzierile n rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea prevederilor legii privind investiiile directe, respectiv a amnrii de TVA, ca n cazul contractelor de construcie (sursa: www.brm.ro). Risc de impozit Impozitul reprezint unul dintre principalele elemente de cost i de risc ntr-un contract de 75
parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important s nelegem costurile i riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s alocm costurile i riscurile aferente impozitelor. Referitor la sistemul de impozitare i la evoluia acestuia n proiecte public-privat, se au n vedere: cota de impozit pe profit (16%); pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii cinci ani; tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende; impozitul cu reinere la surs (10%), la dobnd ce se pltete nerezidenilor care acord mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor posibile reduceri sau scutiri; conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI, rezultate din reevaluarea mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau la ctiguri din curs valutar; pierderile din curs valutar, aferente mprumuturilor n EUR/ USD, sunt deductibile (dar limitate de restriciile thin capitalization); ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile n EUR/USD sunt impozabile. Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP: thin capitalization lobby, pentru schimbri n lege sau pentru negociere de scutiri aplicabile companiilor, cu un scop special; costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru eventualele modificri ale impozitelor, care ar influena i costurile sectorului public; recunoasterea activelor n cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare); investiia n activul care face obiectul contractului poate fi nregistrat ca activ fix ractul PPP se acord dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate fi recunoscut i ca un activ financiar, pentru considerente contabile i fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de vnzare cu plat n rate); diferene semnificative i tratamente potenial complexe, referitoare la TVA i la impozitul pe profit, apar n funcie de tipul de activ recunoscut (sursa: www.brm.ro). Este important a obine mai nti clarificri din partea consultanilor i a autoritilor fiscale. 10. Riscul de firm/ de companie Riscul operaional, concurenial, de implantare, riscul conjunctural se combin, producnd riscul de firm/ de companie. Exist o contradicie aparent ntre nevoia de comunicaii i conectivitate, pe de o parte, i necesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la calculatoare i reele, pe de alt parte. Viteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile instantanee 76
de documente i de mesaje (pot electronic, mesagerie electronic, transfer electronic de fonduri etc.) actului decizional al managerilor care acioneaz ntr-o economie puternic concurenial, conduc la un fel de euforie a utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a comunicaiilor, care poate transforma potenialele ctiguri, generate de accesul la informaii, n pierderi majore, cauzate de furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate. Riscul operaional Studierea riscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost identificate trei abordri diferite, cu grade de sofisticare cresctoare (indicatorul de baz, standardizat i intern). Abordarea indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului operaional, pentru ntreaga activitate a instituiei financiare sau a bncii. Abordarea standardizat specific indicatori diferii, pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de msurare cer bncilor s utilizeze informaiile interne, privitoare la posibile pierderi, pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist cerine de capital doar n termeni de risc de credit (principalul risc pentru bnci), cu toate c cerinele de ansamblu privind capitalul (rata minim de 8%) are scopul s acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile la riscul de pia au fost eliminate, atribuindu-li-se cote separate n capitalul de risc. ncercnd s creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare au colaborat cu reprezentanii agenilor economici, n scopul dezvoltrii unei formule convenabile, pentru determinarea riscului operaional (de exemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al depistrii de fraude etc.). Multe bnci mari aloc acum aproximativ 20% din capitalul intern, pentru diminuarea riscului operaional. Riscul operaional poate fi dat de: suprapreciere; abundena de informaii i viteza lor; timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea; supravegherea continu; dependena de sisteme automate; dependena de specialitii n calculatoare, n situaii critice. Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau nlocui experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia comenzii fr a avea autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul finanelor. Riscul concurenial Avnd n vedere faptul c frontierele naionale nu au bariere, pentru c activitatea pe internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele strategice se pot schimba. 77 care schimbat cultura locului de munc; sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva cum s se descurce
Pot apare oricnd noi structuri concureniale, ca urmare a noi aliane i dezvoltri tehnologice n parteneriate informatice. Riscul de implantare Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu contientizeaz amploarea riscului. Un studiu recent (Culp, 2001) arat c 81% dintre ntreprinderile europene interogate sunt contiente de importana unei reele de securitate pentru ntreprindere, 19% dintre ele se gndesc la importana datelor, 14% au n vedere confidenialitatea informaiilor, 14% au n vedere riscurile intruziunii unui ter neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre ntreprinderile europene apeleaz, pentru politica lor de securitate, la un susintor exterior. n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe, dar mai ales avnd deficit de informaii, un numr mare de ntreprinderi minimizeaz riscurile, tiind care sunt problemele. Riscul conjunctural Riscul conjunctural apare n condiiile pieei, utiliznd n special tehnologia informaiei i procedurile juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului. Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural: nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influeneaz aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau ntrziate; grupuri de presiune neoneste pot afecta, n mod negativ, imaginea public a partenerilor consoriului sau a activitii lui. 11. Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate. Aplicaie : identificai principalele riscuri interne ale proiectului dvs.!
B. RISCURI EXTERNE 1. Riscurile politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului, fapt care duce la nesiguran n afaceri, nendeplinirea strategiei propuse de guvern, deficitul de formare profesional i de cultur tehnologic, la nivelul celor care iau decizii politice, apariia unor puternici factori de risc, n momentul n care decalajul dintre imaginea-ghid i efectul n plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate sau de aciune, de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica i legislaia privind dezvoltarea afacerilor i societatea real. 78
2. Riscurile comerciale -
nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargourile, blocadele economice. 3. Riscurile comunitare ntreruperea serviciilor eseniale: ap, electricitate. 4. Riscurile de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de import. 5. Riscurile de mediu condiiile climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure. 6. Riscurile privind relaiile cu subcontractanii i cu partenerii. 7. Riscurile sociale conflictele sociale n ar, incertitudinea mbuntirii semnificative a educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice, reticena de a anuna organele abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. Elementul esenial este contientizarea schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial globalizat, urmat de schimbarea mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea sentimentului de nesiguran al oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, prevenire, de la arme profesionale, pn la aparatele de filtrare a apei. 8. Riscurile juridice apar mai ales din cauza unei legislaii necorespunztoare, care permite dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia informaiei este dat de absena legilor pentru criminalitatea informatic sau de adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, n general, aceea c legile vin n sprijinul organelor de anchet, al aparatului judiciar sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului, n sensul de a scurta timpul de acces la informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice. nclcarea msurilor de securitate a informaiilor de ctre un angajat este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile penale ale legii privind comerul electronic. Dac un angajat fur informaiile firmei la care lucreaz, poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de autor. n acelai timp, tehnologiile informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de munc, telewok sau e-work, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o organizaie pentru care lucreaz salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele legate de asigurarea securitii muncii i de partajarea costurilor. Riscul penal (criminal risk) cuprinde (Coyrtot, 2001): daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenie; furtul de piese, de secrete de serviciu; cheltuirea peste bugetul planificat; spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informaii de 79 produse i cumportamente care s le ofere o anumit siguran, cumprnd produse de aprare i de
serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc; nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor i al actelor; ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii; mesaje potale mincinoase, referitoare la numele domeniului n internet; corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor; controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii angajailor consoriului; falsificarea semnturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale. 9. Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de important, n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i bacteriologici, precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de accesul uor, prin internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti n substane toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de rzboi. Terorismul vizeaz producerea angoasei, a fricii i obinerea unui tip de control politic, economic sau de alt natur. Contra terorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de organizaii internaionale. Niciun stat nu poate controla singur criminalitatea informatic (cybercrime). Statele aplic msuri preventive, prin care serviciile speciale statale au n vedere urmrirea i distrugerea celulelor teroriste internaionale. 10. Riscul economic influenat de riscul financiar, de inflaie i de transfer financiar. Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor, asumate prin contract de ctre parteneri i furnizori sau de beneficiarii serviciilor consoriului de proiect, dac beneficiarii nu ar mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale sau dac furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar, respectiv pentru consoriul de proiect. Schimbrile n economia internaional influeneaz frecvena riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune n fata politicului. Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic: conflictele ntre ntreprinderi din ri diferite; subminarea relaiilor de cooperare: folosirea unor organizaii destabilizatoare; ocuparea unor poziii monetare dominante; protecionismul nsoit de discurs liberal; expansiunea comercial obinut prin mijloace ilegale;
raporturile de schimb inechitabile: -
aciunile desfurate de firme strine, care vor s acapareze piaa intern, prin eliminarea produselor romneti, intenionnd s preia controlul unor domenii cu caracter strategic; 80
spionajul economic i tehnico-tiintific; lipsa fondurilor necesare investiiilor; subveniile uneori nedeclarate i preurile de dumping. lipsa unor piee de desfacere. Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns, utiliznd tehnologia informaiei, pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face interactive schimburile comerciale i militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice i cele militare este determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. Una dintre cele apte forme de baz ale desfurrii rzboiului informaional este rzboiul informaiilor economice, n cadrul cruia se utilizeaz blocajul sau centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea, cu scopul de a obine dominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiul economic este permanent i se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul prghiei economico-financiare externe, se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii sale economico-sociale. 11. Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei; un risc sistemic global va fi strategia viitoare a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la nivelul concurenei economice globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar arat c acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente la liberul schimb generalizat. 12. Riscul de ar implic riscurile adiionale, inerente n tranzaciile cu un stat, riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate, risc dat de instabilitatea legislaiei, regim ul neclar al investiiilor, modificrile frecvente ale structurilor statale i ale condiiilor social -politice n care se desfoar activitile unui proiect. Pentru fiecare ar se iau n considerare: riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau remiterea profitului capitalului sau al altor pli; stabilitatea social i economic; practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, conveniile internaionale la care statul respectiv este parte, obiceiurile i regulile de etic; lipsa aplicrii efective a legilor comerciale; ntrzierile n trimiterea i n plata banilor; restriciile asupra dreptului de proprietate sau a managementului practicat de strini. 13. Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie, care depinde de urmtorii factori: 81
de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care crede c-l controleaz (de exemplu, conducerea autovehicolului); dac riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat; dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat; dac riscul este obinuit sau exotic, oamenii temndu-se de necunoscut i de tehnologiile noi; dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele; dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale, dect de cele cronice, ca fumatul; dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge singur de prezena pericolului, ferindu-se de incertitudine; dac riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putnd fi zero, de exemplu, pentru omoruri, pentru copii molestai. 14. Riscul de rzboi n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i le trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n funcie de fiecare caz n parte. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una complex, fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici, din cauza acestui considerent, dar obligatori de luat n seam pentru obinerea de succese. Aplicaie : identificai principalele riscuri externe ale proiectului dvs.!
5.4. Elemente de principiu privind managementul riscurilor Managementul riscurilor (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte, n scopul succesului. Managementul riscurilor are, drept caracteristic, totalitatea metodelor i a mijloacelor prin care este gestionat riscul, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc (Regester, 2003). Cuvntul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i constant, la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la reducerea factorilor de risc.
82
Managementul riscurilor necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe domenii, precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social. Managementul riscurilor utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i controlul riscurilor. A. Evaluarea riscurilor presupune cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul evenimentului de realizat. B. Planificarea rspunsului la factorii de risc implic identificarea fiecrui risc, n funcie de tipul i de gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat, i gsirea unei strategi adecvate de rspuns, pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul evenimentului, cile de comunicare ntre elementele componente, modificarea scopurilor evenimentului sau ale specificaiilor care intervin asupra rezultelor finale stabilite. C. Monitorizarea i controlul riscurilor vizeaz implementarea strategiilor de rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuie ns ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd grij ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste modificri. Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiect separat, innd cont de faptul c orice activitate modern de succes, ca un element component al unui proiect, se abordeaz ca un proiect separat, cu metodologia de management de proiect, avnd rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea, pas cu pas, a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului, al pentru fiecare proiect specific. Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic pentru fiecare caz n parte i de fiecare structur organizatoric, n funcie de profilul ei i de evenimentele de realizat. Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent (Paraipan, Stanciu, 2002). Utiliznd metode cantitative i calitative, evaluarea include att examinarea riscurilor financiare, ct i a celor operaionale. Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rat a dobnzii, de schimb valutar, de lichiditate i de re-investiie. Riscurile operaionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuie, politic i de reglementare. Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund n considerare aspecte precum: factorii cauzali i consecinele; fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia; corelarea cu alte riscuri, cu o atenie particular asupra metodelor de influenare reciproc a acestora i, foarte important, cu observarea corelrilor negative ntre anumite riscuri, care reprezint astfel hedging-uri naturale, unul pentru altul; 83 activitii, al aciunii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate, att ct este necesar
strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate; datele statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare, ntocmite de experi. Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuirea unor documente, analizarea informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i culturale, care intr n constituia afacerii. Exist cteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metod simpl este crearea unor tabele, n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc, iar informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se ntocmeasc anumite hri ale riscului, care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc. n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii pot decide care riscuri necesit cea mai mare atenie. Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda, fcnd uz de propriile mijloace. n aceast categorie poate fi inclus planificarea deficitar a accesibilitii mijloacelor critice de funcionare. Rspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla ut ilizare a capacitilor organizaionale existente, la diferite nivele, nsrcinate cu diminuarea acestora. Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebuie tratai prin efectuarea de cheltuieli substaniale i/ sau prin schimbarea n direcia strategic. Aceast situaie poate surveni, de exemplu, cnd o companie efectueaz schimbri majore n structura sa, n urma unei achiziii, a intrrii unui nou concurent important pe pia sau a schimbrii preferinelor consumatorilor. Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint incertitudinea asociat cu fiecare factor strategic de risc, ce arat cum i care este gradul de influen ponderat (Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative, bazndu-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazndu-se aproape integral pe experiena cumulat. n fiecare din cele dou cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii de distribuie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc att imput-uri cantitative, ct i calitative, ofer cel mai mare potenial de modelare a riscurilor, la care structura organizatoric/ compania ar putea fi expus, cel puin pn cnd abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaz. 5.5 Elemente de principiu privind managementul riscurilor n proiecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element sau a unui proces component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale, se situeaz n categoria select a tiinelor de grani, care necesit n general conlucrarea de informaii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic i psihologic.
84
Managementul efectiv al riscului necesit o balan ntre obiectivitate i subiectivitate. Este n mod clar o zon care nu poate fi delimitat i delegat. Managementul la nivel superior de proiect trebuie s se implice el nsui, n mod direct i personal. Efortul de a dezvolta, n cadrul consoriului de proiect, un spirit de management al riscului necesit o cantitate mare de energie i de timp. Aceast activitate aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i al afacerii. n Figura 5.4 sunt date elementele componente ale riscului n proiect:
Risc de incompeten datorat corupiei
Tehnic ideea s nu fie corect
Referitoare la cost resurse insuficiente
Elemente componente ale riscurilor n proiectele internaionale
Prognoza financiar
Colectivul de cercetare insuficienta calificare a acestuia sau lucrul defectuos n echip Implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe msur. Management defectuos activiti greite sau incompetente ale managerului de proiect
Referitoare la beneficiu beneficii pe termen lung, greu de evaluat iniial
Fig.5.4. Elemente componente ale riscurilor n proiectele Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezint anumite particulariti distincte, n raport cu oricare alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate. Managementul riscurilor n proiecte se definete drept totalitatea metodelor i obiectivelor proiectului, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. a mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile n cadrul unui proiect, cu scopul ndeplinirii
85
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a Riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului, din cauza fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: . Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cerea de finanare. Grupurile-int, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu se regsesc printre cele formulate, n mod expres, ca fiind eligibile n programul de finanar. Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare. Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut, n mod expres, de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
Pentru cel de al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se menioneaz: Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic), fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare. Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget. Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), care conduc, chiar n situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale, din cauza resurselor insuficiente. Proiectul aduce beneficii pe termen lung, care sunt ns greu de prevzut sau de evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale. Referitor la cea de a treia categorie de riscuri majore, asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete Colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia: Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, din cauza insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere, n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv). 86
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile partenere n cadrul consoriului. Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind, n general, greu de gestionat. n ceea ce privete cea de a patra categorie de riscuri, referitoare la Implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, se evideniaz: Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau de echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general acreditarea ideii c nu asta am dorit s cumpr eu. Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a structurii organizatorice. Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate, nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului. Managementul defectuos n cadrul proiectului, n condiiile aprobrii acestuia, poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i, n acelai timp, periculoi factori de risc. Principale motive ale managementului defectuos, ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol, ar fi urmtoarele: Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona, n condiii optime, ntreaga desfurare a etapelor proiectului. Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare. Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul consoriului de parteneri sau al situaiilor de criz, survenite n derularea proiectului. Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului, care pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Factorul de risc Risc de incompeten datorat corupiei conduce la incapacitatea decizional, managerial i tehnic, n cadrul proiectului, ca urmare a impunerii prin corupie, n funcii de decizie, a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la faliment. proiectului. Corupia, mita, nelciunea ar putea crea, la nceput, un avantaj pe termen scurt. Pe termen lung, nu exist nici o companie sau structur organizatoric care s fi reuit altfel, dect prin respectarea unor nalte standarde de etic profesional, social i de management. Se subnelege, cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc major sunt, n mod semnificativ, mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor, 87
exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor, n cadrul proiectelor internaionale. O concluzie fireasc pe care o putem desprinde, n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect. Astfel, pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuie privite toate activitile, preconizate a se desfura n cadrul proiectului, prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect. Modalitile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului n definirea, n organizarea proiectului i n dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele: Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte, n mod evident, att obiectivele (deopotriv cele generale i cele particulare), ct i constrngerile, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succes. Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului va fi fcut din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului. Este imperios necesar asumarea, la acest nivel, a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului. Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului, se bazeaz pe planul de aciune al implementrii activitilor, pe matricea de responsabiliti n cadrul proiectului, pe planul referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru. Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. n cadrul acestei ultime faze (care, de fapt, este i cea mai important), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca, prin aplicarea metodei iteraiilor, s poat determina riscurile majore, care vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului.
5.6 Analiza proiectului folosind managementul riscului
A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de msurarea lor precum i de aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.
88
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele: Care sunt riscurile pentru prezentul proiect? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect? Ct de mari sunt pierderile n proiect, raportate la totalul de costuri de investiii?
Ct de grave ar putea fi pierderile, n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile? Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari? n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii, sunt identificate, ntr-o prim form, principalele riscuri ce port conduce ctre eec sau ctre situaii critice. Astfel, realiznd o analiz global, managerii i pot defini, ntr-o form primar, strategia de aciune n cadrul proiectului respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a riscurilor poate prezenta, la nivel general, urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos:
Riscuri majore identificate, asumate de ctre managerul de proiect
Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului
Riscuri identificate, excluse n mod voluntar de ctre managerul de proiect
Riscuri nesemnificative pentru proiect
Riscuri identificate ale unui proiect.
Fig. 5.5. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect Aspectul fundamental care se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate sugereaz, n mod evident, faptul c, indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici rezultnd imposibilitatea de a-i gestiona. Este ns imperios necesar a cunoate i 89
gestiona principalii factori de risc, capabili s conduc, ntr-un final, la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su. Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere aprioric a acestora i a gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Analiznd, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte: 1. Cerine incomplete asupra proiectului. 2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului. 3. Resurse insuficiente. 4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului. 5. Insuficiena suportului executiv. 6. Schimbarea cerinelor i a specificaiilor n timpul derulrii proiectului. 7. Insuficienta planificare a activitilor. 8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect. 9. Managementul defectuos. 10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului. Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc major care pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic o importan similar trebuie acordat, de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau de eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se focalizeze pe urmtoarele aspecte: 1. Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon. 2. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol potenial. 3. Gestionarea optim a resurselor proprii, n scopul reducerii factorilor de risc. 4. Identificarea i analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc. 5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc. 6. Implementarea, n cadrul unui plan de aciune, a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori. 7. Obinerea unui feedback, n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc. Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie delimitarea foarte bun a zonelor de 90
risc n elaborarea unui proiect de investiii, pentru a msura, a controla i a prevedea consecinele riscurilor asumate, n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii. Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n Figura 1.5.
Fig. 5.6. Organigrama structural privind managementul riscurilor n proiecte A. Evaluarea riscurilor Evaluarea riscurilor constituie prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind elementul de baz al ntregului proces. Ea reprezint rezultatul unui complex de factori, structurai n funcie de experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i de utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de management. n cadrul evalurii riscurilor n proiecte, se folosesc urmtoarele categorii distincte: 5. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de management al riscurilor pentru evenimentele proiectului. 6. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora. 7. Evidenierea riscurilor, pe baza experienelor precedente. 8. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare. 9. Analiza calitativ a riscurilor, prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritii efectelor riscurilor asupra 91
obiectivelor proiectului. 10. Analiza cantitativ a riscurilor, prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i a consecinelor riscurilor, cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 11. Stabilirea riscurilor care pot surveni n proiect, ca urmare a desfurrii activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie la procesul de evaluare al riscurilor: Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la baz principiul consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de analizat i influena asupra factorilor care ar putea contribui, ntr-un mod direct sau indirect, la direcionarea negativ a activitilor sau a rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele riscuri care pot aprea sunt sesiunile de brainstorming i interviurile. a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin structura lor, cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri care pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se refer la generarea unei liste, de ctre membrii consoriului de analiz, care s conin idei ct mai semnificative, referitoare la riscurile care pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudinea cu probabilitatea de apariie. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor care implic o ans mic de apariie i influeneaz, n mod nesemnificativ, derularea proiectului. b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt, n general, utilizate seturi de ntrebri speciale, menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor, de ctre managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, n mod direct, n cadrul proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens, vor fi invitai s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor proiecte similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
92
A.2. Elaborarea profilului de risc Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici, care se regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai. Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii: specificitatea industrial; specificitatea organizatoric; profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei, ct i activitii de management al riscurilor; profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual; chiar i simpla identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie, n mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc, precum i continua lor actualizare constituie un factor de prognoz, foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar, care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Un model de chestionar este prezentat mai jos. A.3. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: A. ntrebri referitoare la colectivul proiectului Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului? Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului? Ci dintre membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului? Au lucrat mpreun membrii colectivului proiectului, n alte activiti sau proiecte nainte de respectivul proiect? Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ? B. ntrebri referitoare la benficiarul produsului proiectului Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent, pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.) 93
Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite? B. ntrebri referitoare la tehnologie Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul consoriului proiectului sau pentru beneficiari? n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard? Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor -cheie, caracteristice pentru fiecare categorie. Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului. Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie. D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului i a tehnologiilor proiectului
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi. A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evideniind concluzii importante, dup analiza factorilor de risc care au survenit n derularea acestora. n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc, pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori: Analiza performanelor nregistrate, n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului. Identificarea elementelor care au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme. Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de criz, din cauza insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a repetrii acelorai greeli. Analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau a serviciilor, rezultate din 94
implementarea activitilor preconizate. Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un foarte important element de evaluare asupra activitilor i a deciziiilor pe care acesta le ia n cadrul desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului, din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, impune managerului de risc s-i organizeze documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului. A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului. Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i a unei estimri a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat, din cauza existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este, de fapt, o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/ al unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. Riscurile identificate la nivelul activitilor i al prognozei bugetare afecteaz pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece riscurile mici, n condiii speciale, devin critice, conducnd ctre efecte catrastofale. B. Planificarea rspunsului la factorii de risc n funcie de tipul riscurilor, precum i de intensitatea de manifestare a acestora, riscurile pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general, n cazul omiterii lor sau din cauza abordrii unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea tipului de risc, precum i a magnitudinii acestuia, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s gseseasc, n funcie de situaie, i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care presupune: definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ; 95
atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor; reducerea i anularea unor riscuri; crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor rmase; crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i pentru creterea efectelor pozitive. Indiferent de structura strategiei de rspuns, aceasta va conine trei componente distincte: 1. Definirea riscurilor. Experiena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii acestora. Practic aceast nelegere ine, n ultim instan, de identificarea condiiilor de producere i de stabilirea consecinelor riscurilor. 2. Condiii de producere implic identificara situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul desfurrii unui proiect. 3. Consecine ale riscurilor vizeaz identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de ctre condiiile de producere. Este util de menionat c o politic managerial de succes prevede, dup procesul de definire a riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, planul de activiti i estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului. B.1.Strategii de reducere a riscurilor Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor este gsire strategiile optime de rspuns, pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor. n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos i Figurii 4.12. 1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i probabilitatea sa de realizare, mpreun cu consecinele estimate care decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/ sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor reprezint cea de a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul minimizrii riscurilor. Este important de menionat, n cadrul acestui paragraf, c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului sau a anularii unei pri a unui proiect, situaii care pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate, ct i 96
al rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune, din partea managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta astfel de modificri, care pot conduce ctre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora, pe ntreaga durat de desfurare a unui proiect. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategeii de rspuns, nainte de manifestarea acestora. n general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute) sau de risc tehnologic (avarii neprevzute ale instalaiilor sau ale echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile este ca, n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns, capabil s evite blocarea sau chiar falimentul ntregului proiect. n acest sens, planurile pot fi asimilate, ntr-o oarecare msur, cu modalitile de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte. 4. Transferul i distribuia riscurilor n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil, specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie, specializat n asigurri, care are, n mod eviden, competene superioare n monitorizarea i n controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, care implic sume de asigurare consistente, nicio societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de asigurri trebuie s se reasigure n cadrul unor uniti de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe societi, apelnd, de multe ori, la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare, chiar n rndul unitilor de asigurri.
97
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor
Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a riscurilor
Fig.5.7. Strategii de reducere a riscurilor Aceste exemple identific modalitile directe de transfer al riscurilor n cadrul unor proiecte sau chiar ntre instituiile de asigurri, mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form de transfer al riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect, ctre o alt persoan, considerat competent n domeniu. O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea, n cadrul proiectelor, a contractelor de service (n special, acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/ sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur, contra cost, servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte societi comerciale sau ctre companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd o direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru, care a fost supus subcontractrii. 5. Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i de strategii menite s diminueze riscurile, n mod sistematic, pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale, rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. 98
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct aceste strategii de diminuare a riscurilor, ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form fiind aceea de combinare a lor, n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze, n timp util, un rspuns adecvat.
Studiu de caz: Managementul riscurilor n cadrul unor cereri de finanare pentru IMM-uri O firm de consultan a decis s porneasc o campanie de informare a unor poteniali clieni , n vederea consilierii n ceea ce privete intocmirea documentaiei pentru accesarea schemei de minimis pentru IMM-uri. Dup o campanie de o sptmn, a reuit s negocieze condiiile contractuale cu clienii i, dup semnarea contractelor, s-a apucat de elaborarea documentaiei n vederea obinerii finanrii. Deoarece schema de minimis pentru IMM-uri viza n principiu achiziia echipamente, maini, utilaje ( fiind ns eligibile i construcia de hale de producie sau spaii pentru furnizarea de servicii) firma de consultan a solicitat clienilor s cear la rndul lor diverilor poteniali furnizori oferte pentru echipamantele vizate n proiect. Firma de consultan a realizat o analiz SWOT a mediului concurenial pentru fiecare client n parte, utiliznd date obinute de pe internet, fr ns a consulta i clienii asupra acestui tip de analize, datorit lipsei de timp i a termenelor foarte strnse n care s-au realizat respectivele dosare. Dup ce dosarele clienilor au fost considerate a fi complete, firma de consultan s -a pregtit pentru momentul depunerii online a proiectelor ( de fapt era vorba despre completarea ntr-o prim instan a unor informaii primare despre firmele client, iar dup nregistrarea online se primea un numr de nregistrare, cu care abia apoi respectivul dosar intra n concurs pe principiul primul venit, primul servit). A achiziionat 5 calculatoare noi performante i a alocat cte 2 dosare /consultant pentru a fi printre primele firme care primesc numere de nregistrare n sistemul online. i-a plasat apoi toi cei 5 consultani n cadrul aceleiai camer, pentru a comunica mai facil unii cu alii, atunci cnd ar putea aprea eventuale probleme. i acestea au i aprut! Dup 30 secunde de la deschidere, site-ul celor de Ministerul de Finane ( reprezentanii finanatorului) s-a blocat, iar dup 5 minute linia s-a nchis definitiv. A aprut n mai puin de o or un document ce arta c au fost depunse peste 600 de proiecte, iar linia de finanare se epuizase! n acest iure
99
creat, firma de consultan nu a apucat s depun niciun proiect, iar acum se pregtea s-i anune clienii despre situaia creat. Avnd n vedere situaia prezentat, v rugm analizai i comentai urmtoarele scenario: a.) b.) c.) d.) e.) f.) g.) Identificai riscuri interne i riscuri externe n cadrul scenariului mai sus prezentat Unde a greit firma de consultan? Unde au greit clienii? Unde a greit reprezentantul finanatorului? Care ar fi riscurile tehnice i financiare la care se supune firma de consultan? Care ar fi riscurile tehnice i financiare la care se supune reprezentantul finanatorului? Ce tip de riscuri putei descrie n relaia firm de consultan client dup producerea Dumneavoastr cum ai fi procedat n acest caz. V rog descriei n detaliu modul dvs. de
incidentului? h.) aciune n situaia dat!
100
Bibliografie curs
1. ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2003. 2. ALUPEI,Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2004. 3. BNACU, Cristian, Silviu; Investments and Risks for sustainable development; Editura ASE; Bucureti; Romania; 2004. 4. BISA, Cristian; ANCUA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTI, Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRACU , Andreea; MITRIC, Eugen; Elaborarea studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri; BMT PUBLISHING HOUSE; Bucuresti; Romania; 2005. 5. BRATIANU, Constantin; Management i marketing, Concepte fundamentale; Editura comunicare.ro; SNSPA, Facultatae de Comunicare i relaii Publice; Bucuresti, Romania; 2006. 6. BRATIANU, Constantin; Management Strategic, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002 7. BRUNER, Robert; EAKER, Mark; FREEMAN ,Edward; SPEKMAN, Robert; TEISBERG , Elizabet; Portable MBA; fourth edition; The Darden School; USA; 2004. 8. BURLTON, T. Roger; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA, 2001. 9. BUTLER, Cormac; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom; 2001. 10. CAROL, Alexander; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice Hall, Financial Times, Pearson Education Limited; Great Britain; 2003. 11. CHAPMAN, Chris, WARD, Stephen, Project Risk Management. Process Techniques and Insights, John Wiley & Sons Ltd., England, 2003 12. CHATFIELD, Carl; JOHNSON, Timothy; Microsoft Project, Version 2002, Step by step; Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond, Washington 98052-6399, USA; 2002. 13. CHICIUDEAN, Ion; TONES, Valeriu; Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2002 14. COHEN, J.Denis; GRAHAM, J. Robert; Project manager's MBA, How to translate project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA; 2001. 15. CONWAY, Kieron; Software project management; From concept to development; CORIOLIS Technology Press; USA; 2001. 16. COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucureti; Romania; 2001. 17. COYRTOT, Herve; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France; 2001. 18. CULP, L. Criitopher; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York; 2001. 19. DAMELIO, Robert; The basic of Benchmarking; Productivity Press; 1995. 20. DANESCU, Tatiana; Proceduri si tehnici de audit financiar, Editura IRECSON, Bucuresti, 2007 21. DANESCU, Tatiana; Audit financiar, convergena ntre teorie i practic, Editura IRECSON, Bucuresti, 2007 22. DYGERT, Charles; JACOBS, Richard, Managementul culturii organizationale pasi spre success, Editura POLIROM, Iasi, 2006 23. DOBRESCU, Paul; BARGAOANU, Alina; CORBU Nicoleta; Istoria comunicarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2007 101
24. DOWD, Kevin; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd, 2003. 25. DRAGOT, Victor; DRAGOT Mihaela; OBREJA, Laura, U, Lucian; CIODANU, Ana Maria; RACA, Anda, Abordri practice n finanele firmei, Editura IRECSON, Bucuresti, 2007 26. DRUKER, Peter; Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004 27. FRIEDLEIN, Ashley; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. 2001; 28. GAREIS, Roland; Happy projects, ediia a doua; Editura ASE; Editura ASE; Bucureti; Romania; 2006. 29. GATINEAU, L. Gary; KRITZMAN, P. Mark; The Dictionary of Financial Risk Management; Frank j. Fabozzi Associates; 1999. 30. GIUSSANI, Luigi; Riscul educativ creatie de personalitate si de istorie, editura Corint, 2005 31. GLANTZ, Morton; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit engineering; Academic Press; 2003. 32. GOLDRATT, M.Eliyahu; COX, Jeff; The Goal; Gower; 2004; 33. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management; McGraw Hill; 2005. 34. HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall Europe; United Kingdom; 2001. 35. HOHAN, Ion; WIENER, Ulrich (Coordonatori), Enciclopedia calitatii, Editura Bucuresti, 2005 36. HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and managing financial risk; Pearson Education Limited; 2003. 37. HOLTSNIDER, Bill; BRIAN, D. Jaffed; IT Manager's Handbook, Getting your new job done; John Wiley &Sons; New York; 2001. 38. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; Management and cost accouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition; 2002. 39. IACOB, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria; Organizatia Inteligenta, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2002 40. KENNETH, A. Merchant; Win, A.Van der Stede; Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Inventives; Perason Education Limited; 2003. 41. KERZNER, Harold; Project management, a system approach to planing, scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2001. 42. KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006. 43. KNUTSON, Joan; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York; 2001. 44. KOCH, Richard; Dicionar de management i finane, Financial Times; Traducere din limba englez, Oganovici Lucian i Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureti, Romania; 2001. 45. KRAJEWSKI, J. Lee; RITZMAN, P.Larry; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2001. 46. LAM, James; Enterprise Risk Management From incentives to controls, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersy, 2003 47. LIVINGSTONE, John, Leslie; GROSMAN, Theodore; The portable MBA in Finance and Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2002. 48. LOCK, Dennis; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureti, Romania; 2000. 49. LOWENTHAL, N. Jeffrey; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality Press; 2002. 50. McCOLLUM, K. James; BNACU, Silviu, Cristian; Management de proiect. O abordare practic; Ediie bilingv englez - romn; Project Management. A practical approach; Bilingual Edition English - Romanian; Editura Universitar; Bucureti; Romania; 2005. 51. McKie, Steward; E business best practices. Leveraging technology for business 102
advantage, John Wiley and Sons, Inc., 2001 52. MILOSEVIC, Dragan ; MARTINELLI, Russ; Program Management for improved business, John Wiley & Sons, 2002 53. MOCANU, Mariana; SCHUSTER, Carmen; Managementul proiectelor, Cale spre creterea competitivitii; Editura ALL BECK; Bucuresti; Romania; 2001. 54. MOCHAL, Tom; MOCHAL Jeff, Lectii de management de proiect, Editura CODECS, Bucuresti, 2006 55. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep; RMC Publication, Inc., USA; 2005. 56. NSTASE, Stelua; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2003. 57. NEWTON, Richard; Managerul de proiect. Miestrie n livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureti, 2006 58. NICHOLAS, John; Project management for business and engineering, Priciples and Practice, 2 nd edition; Elsevier Butterworth-Heinemann; 2004. 59. NICOLESCU, Ovidiu; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei; Editura Economic, Bucureti, Romania; 2000. 60. OGDEN, P.Joseph; JEN, C. Frank; OConnor, F. Philip; Advanced Corporate Finance, Policies and Strategies; Prentice Hall, USA; 2003. 61. OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Lilian; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2004. 62. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura Bren; Bucuresti, Romania; 2008. 63. PACELLI, Lonie; Consilierul managerului de proiect. 18 capcane majore ale proiectelor si cum sa le evitati, Editura Meteor Press, 2007 64. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romn de Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti; Romnia ; 2002. 65. POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editur IRECSON; 2002. 66. PROTEAN, Gabriela: Management prin proiecte, Metode clasice i moderne, Instrumente softwar; Editura Orizonturi Universitare, Timioara, Romania; 2001. 67. PRICOPIE, Remus; Relatiile publice - evolutie si perspective, Editura Tritonic, Bucuresti, 2005 68. PURBA, Sanjiv; SHAH, Bharat; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000. 69. RAYNAL, Serge; Le management par projet, Approche strategique du changement; Edition dOrganisation, Paris, France; 2001. 70. REGESTER, Michel; LARKIN, Judy; Managementul crizelor i a situaiilor de risc; Editura comunicare.ro; 2003.. 71. SCHUYLER , John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA; 2001. 72. SCHWALBE, Kathy; Information technology project management, Second edition; 2002. 73. SHARMA Mayank, Cost Management and Accounting, Financial Times, Prentice Hall Publishers 2nd Edition, 2002 74. SHENHAR, J. Aaron; MILOSEVIC Dragan; Linking project management to business strategy, Project Management Institute, 2007 75. SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP Project Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006. 76. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2005. 77. STANCIU, tefan; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania; 2001. 78. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; LEOVARDIS, Cristina; STNESCU, Dan; 103
Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania; 2003. 79. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; Cultur i comportament organizaional; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romnia; 2005. 80. TIWARNA, Amrit; The essential guide to knowledge management, Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, 2001 81. TOMI, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMZESCU, Alina; VANGHELESCU, Alexandru; Dicionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureti; Romania; 2004. 82. TURNER, J.Rodney; SIMISTER, J.Stephen; Manual Gower de management de proiect; Editura CODECS; Romania; 2004. 83. VASILESCU, Ion; Mangementul proiectelor; Editura EfiCon Press; Bucureti; 2004. 84. VERZUH, Eric; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 1999. 85. VERZUH, Eric; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc.; New York;USA 2003. 86. VLSCEANU, Mihaela; Organizaia: proiectare i schimbare. Introducere n comportamentul organizaional, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005 87. WEBB Alan, The project managers guide to handling risk, Gower Publishing Ltd., England, 2003 88. WHEELEN, Thomas; HUNGER, David; Strategic management and business policy, Person Education Inc., New Jersey, 2002 89. WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert Jr.; CRANE, David B.; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000. 90. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ; London UK. 2002. Reviste i publicaii de specialitate 91. ***; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston International; Boston, USA 1997. 92. ***; A guide to the project management body of knowledge, PMBOK Guide-3rd edition; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA; 2004. 93. ***; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic, Bucureti, Romania; 2001. 94. ***; Dicionar de resurse umane i managementul personalului, Editura Tehnic, Bucureti, Romania; 2001 95. ***; Planificarea i urmrirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania; 1999. 96. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; European Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels (BPOC-orig form electronica la AFP) 97. ***; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework Programmes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels; 2004. 98. ***; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitii; Cerine; ASRO, Asociaia de standardizare din Romnia; 2001. 99. ***; SR ISO 10006; Sisteme de management al calitii; Linii directoare pentru managementul calitii n proiecte; Asociaia de standardizare din Romnia ASRO; Bucureti 104
2005. 100. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain 101. ***; International Risk & Payment Review, Dun & Bradstreet Limited, January 2002 102. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd", November 2003 103. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd", January 2003 104. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd", February 2003 105. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
105

Curs Aplicatii Si Sudii de Caz in Format IFR

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Aplicatii Si Sudii de Caz in Format IFR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor

Lector univ. dr. Sergiu STAN

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Capitolul 1 Planificarea eficient a unui proiect ca premis pentru o implementare cu succes

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

A 2.1 A 3.1 ..........

R2.1, R2.2 R3.1, R3.2

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Evaluare ex - ante Evaluare interimar (sau intermediar) Evaluarea ex - post

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Studiu de Caz Evaluare i Negociere

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Capitol 3 Implementarea proiectelor ce au primit finanare Tehnici eficiente de monitorizare i control

Controlul i monitorizarea proiectului

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

pentru a duce acest

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Obiectiv principal al proiectului

Data monitorizrii obiectivului

Obiectiv realizat (la momentul monitorizrii)

Creterea ratei de soluionare a plngerilor clienilor cu 40%

Obiectivul este n grafic la momentul monitorizrii

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Prognoz realizare O1 - 20%

Realizare cf. monitorizrii O1 20%

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

Prognoz realizare O1 - 30%

Realizare cf. monitorizrii O1 20%

Obiectiv specific al proiectului

Data monitorizrii obiectivului

Data propus pentru finalizarea obiectivului 10.04.2008

Obiectiv realizat (la momentul monitorizrii ) 28%

Nu este cazul ntrzieri nregistrate n implement

Pachet de lucru Pachet de lucru 1 Activitate 1.1

Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4