Teoria contingenei

Problematica leadershipului (a fenomenului conducerii) a exercitat nc din cele mai vechi timpuri o mare atracie att pentru teoreticieni ct i pentru practicieni din cele mai diverse domenii (sociologie, politologie, filosofie, psihologie, managmentul organizaional, etc ) !iderul este definit, n general, ca un individ sau persoan din grup

cruia " s#a dat sarcina de a direciona i coordona activitile de grup, sau care, n absena unui lider desemnat, are cea mai mare responsabilitate pentru realizarea acestor funcii n grup ($iedler, %&'() $enomenul conducerii (leadership) nu reprezint altceva dect maniera sau modul n care sunt realizate aceste responsabiliti asumate liderului $enomenul conducerii se concretizeaz cel mai adesea fie n ndeplinirea unei sarcini, fie n realizarea unui comportament care va permite meninerea coeziunii grupului implicite despre leadership au existat din cele mai vechi timpuri sub forma diferitelor )eoriile sfaturi i prescripii bazate pe experien i transmise de la o generaie la alta sau de la mentor la discipol *e#a lungul timpului, oamenii au observat c unele persoane ndeplinesc foarte bine roluri de lideri, pe cnd altele nu Pentru a gsi rspunsul la ntrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai eficieni dect alii, cercetrile s#au concentrat asupra trsturilor, comportamentelor, situaiilor i carismei +bordrile de contingen se concentreaz asupra condiiilor de succes ale leadershipului n diferite situaii ,n literatura de specialitate, leadershipul presupune% proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor . ideilor lor ntr#o anumit direcie, prin mi/loace necoercitive0 1 atribut al unor poziii formale sau ale grupului de persoane care exercit conducerea organizaiei0 2 caracteristica unei persoane (3lider nnscut4)0 5 gen de comportament prin care se dobndete participarea voluntar a oamenilor din unitatea economic la realizarea scopurilor acesteia

Teoria contingenei a lui Fred Fiedler 6odelul teoriei comportamentale a fost preluat de $iedler, care a dezvoltat, pe aceast baz, paradigma contingenei ,n linii mari, teoria lui $iedler postuleaz ideea c eficiena actelor de conducere se afl n strns dependen cu mediul de aciune al liderilor,

respectiv cu cultura organizaional a instituiei 7ste esenial, pentru un lider, s intuiasc dimensiunile i specificul culturii organizaionale, s se adapteze la situaiile generate de relaiile de subordonare dintre liderii i membrii organizaiei, s se orienteze n funcie de situaiile determinate de structura sarcinilor i de raporturile afectiv# emoionale dintre conductori i condui 8#a dovedit c gradul de putere i autoritate al liderului depinde de atitudinea pozitiv sau negativ a grupului fa de conducere ,n aceste condiii, poziia liderului este durabil, dac i numai dac, sarcina este bine structurat i eficient planificat, iar relaia cu subalternii este apropiat i bazat pe sistemul recompenselor 8maranda )udor, semnatara studiului 8tiluri de conducere n activitate recomand ca, abilitile de conducere s fie exploatate n aa fel, nct s nu existe diferene semnificative ntre 3trsturile comportamentale focalizate pe ndeplinirea sarcinii i cele centrate pe realizarea unui climat socio#afectiv pozitiv 9% :umai ntr#un context nefavorabil, relaiile cu subalternii sunt ubrede, sarcina este slab dimensionat, iar poziia liderului este instabil ,n concluzie, atitudinea liderului, care poate fi perceput fie ca coechipier, fie ca dictator, influeneaz n mare msur eficiena actelor de conducere i contribuie la modelarea culturii organizaionale 6anagerul, care i stabilete comportamentul n funcie de principiile i valorile culturii organizaiei pe care o conduce, poate contribui la ridicarea nivelului motivaional al echipei !a rndul su, fiecare conductor vine cu propriul set de valori i idealuri pe care trebuie s le transpun, n funcie de condiiile existente, n planuri relevante i coerente +nga/aii ateapt coeren i claritate oferind, n schimb, implicare i dedicare )ot mai muli manageri descoper c relaiile de la locul de munc trebuie s se formeze ntr#o atmosfer de ncredere, continuitate i comunicare performant )otodat, proiectarea unor planuri de dezvoltare consistente susinute de un set strict de reguli i proceduri i a/ut pe lideri s obin ceea ce i#au propus i s#i formeze colaboratori dedicai ; mbuntire a dedicrii anga/ailor la locul de munc influeneaz creterea profiturilor i dezvoltarea calitii serviciilor $red 7 $iedler a impus o metod de analiz a formelor de conducere eficiente n funcie de stilul de conducere al managerului

8maranda )udor, 8tiluri de conducere n activitate, n 8tudii i sinteze de psihologie contemporan, <ucureti, 7ditura +cademiei =omne, 1>>1, p 1>?

=eferindu#se la stilurile de organizare i coordonare, profesorul $iedler a ntocmit un sistem de clasificare care separ stilul de conducere axat pe sarcini, de modalitile de conducere centrate pe relaii @ele dou tipuri de conducere i administrare devin cu att mai valoroase cu ct se adapteaz mai bine la cerinele culturii organizaionale *in aceast perspectiv, stilul de conducere bazat pe sarcini d roade mai ales n situaia unor sisteme organizaionale nchise, cu o structur rigid i obiective bine stabilite *impotriv conducerea bazat pe relaii se dezvolt mai ales n situaia unor organizaii cu caracter deschis i un grad ridicat de adaptabilitate 4+ceast teorie afirm c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este dependent (contingent) de msura n care situaia este favorabil exercitrii influenei 91 @a atare, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership comparativ ca altele ceea ce necesit orientri diferite din partea liderului @oncentrndu#se pe comportamentul liderului orientat asupra sarcinii i comportamentul orientat spre relaii, $red $iedler a dezvoltat o metod de msurare i de clasificare a acestora ,n chestionarul naintat liderilor el le#a cerut s aleag dintre toate persoanele cu care au lucrat pe aceea cu care s#au neles mai puin Practic, liderilor li se solicita s#l evalueze pe 4Altimul dintre @olaboratorii Preferai92 (A@P), pe baza unui numr de caracteristiciPlcut ? ( ' B521% :eplcut :eprietenos

Prietenos ? ( ' B 5 2 1 %

Liderii preocupai de relaii acord acestor caracteristici un scor nalt (descriu A@P relativ favorabil), n pofida dificultilor pe care le au cu colaboratorul problematic *ei l pot caracteriza ca nedemn de ncredere sau lipsit de consideraie, liderii admit c A@P este simpatic, amabil i relaxat Preuind relaiile att de mult, liderii fac n detaliu aceste
1 2

CarD, E , @omportament organizaional, <ucureti, 7ditura 7conomic, %&&?, p 2>% ,n alte lucrri este numit @el mai indezirabil coleg de munc (@6"@6) ,n Eohns C , op cit , p 2>%

distincii pentru a se asigura c l trateaz cu corectitudine pe A@P Liderii orientai spre sarcini fac aceast descriere a A@P n funcie de capacitatea acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor grupului, ca atare i acord un scor sczut, A@P fiind nu numai neplcut sau neloial, ci i plicticos, nesincer i certre $iedler susine c scorurile A@P arat o trstur de personalitate care reflect structura motivaional a liderului !iderii cu scor mare A@P sunt motivai s menin relaii interpersonale, pe cnd cei cu un scor mic sunt motivai s ndeplineasc misiunea (sarcina) 8corul nu este o msur a consideraiei i structurii care sunt comportamente observate, ci o atitudine a liderului fa de relaiile de munc *up consideraiile lui $iedler amndou stilurile de leadership pot fi eficiente n situaii potrivite $avorizarea situaional este partea de 3contingen9 sau de 3dependen9 din teoria lui $iedler @aracterizarea situaiei unui lider arat ct i este ea de favorabil pentru a#i exercita puterea i influena @u ct liderul are mai mult putere, mai mult influen i poate exercita un control mai strict, cu att mai redus este dependena de bunvoina altora i cu att mai uor i va fi s ndeplineasc sarcina de leadership 7xist civa factori (variabile de contingen) care afecteaz favorizarea situaional Relaiile lider-membru @nd este agreat, respectat i are relaii bune cu membrii grupului, liderul se afl ntr#o situaie favorabil pentru exercitarea influenei 8ubordonaii i sunt loiali i gata s#i ofere spri/inul, vor avea ncredere n lider i i vor urma directivele ; relaie proast ntre lider i membrii grupului afecteaz influena liderului i poate duce la insubordonare i sabota/ *eci, calitatea relaiilor lider#membrii grupului msoar gradul sau nivelul n care grupul spri/in liderul Structurarea sarcinilor @u ct sarcinile sunt mai bine structurate, cu att liderul va fi capabil s exercite o influen mai mare ;biectivele precise, procedurile clare i posibilitatea de a evalua direct performana i confer liderului capacitatea de a fixa standarde de performan i de a#i responsabiliza pe subordonai +tunci cnd sarcinile sau ndatoririle sunt vagi, neclare i nestructurate, liderul este pus ntr#o poziie necorespunz#toare pentru a evalua munca subordonailor sau pentru a demonstra c abordarea sa este mai bun dect cea a membrilor grupului Cradul de structurare (ridicat sau sczut) evalueaz msura n care sarcinile sunt clar determinate sau definite

 !uterea poziiei liderului Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de organizaie, de a dispune ce s fac alii !iderul aflat ntr#o poziie care i permite s recompenseze sau s sancioneze un subordonat (prin mustrri, prghii financiare, anga/ri sau concedieri) are mai mult putere, se afl ntr#o situaie favorabil de leadership i de exercitare a controlului *in diferitele combinaii ale celor trei variabile rezult mai multe situaii de leadership (figura %) 7le se schimb de la situaia cea mai favorabil a unui control ridicat (relaiile lider#membrii grupului bune, structurare a sarcinii ridicat, putere de poziie puternic a liderului) pn la situaia cea mai puin favorabil a unui control slab (relaiile lider membrii grupului proaste, structurare /oas a sarcinii, puterea poziiei slab pentru lider) ,ntre aceste extreme se ntlnesc multe situaii de leadership (clasificate ca octanii ""F""), n care unele sunt favorabile liderului, iar altele nu Problema care se pune este ce fel de leadership G orientat pe relaii sau pe sarcini G reclam fiecare situaie specific octanilor ""#F"" Pentru fiecare dintre octanii aflai pe axa orizontal, axa vertical reflect legtura dintre stilul liderului i performana grupului =ezultatele cercetrii demonstreaz c liderii orientai spre relaii (scor A@P ridicat) tind s obin rezultate mai bune atunci cnd perechea stil#performan se situeaz deasupra mediei, dect liderii orientai spre sarcini (scor A@P sczut) +cetia din urm dau rezultate mai bune cnd perechea stil#performan se afl sub medie !entru leaders"ip-ul eficient rezult dou concluziia) !iderii orientai spre sarcini tind s aib performane mai bune n situaiile favorabile (octanii ", "" i """), ct i cele foarte nefavorabile (octanii F"" i F"""), deci acolo unde perechile stil#performan se gsesc sub curba medie !iderii orientai spre relaii obin performane mai bune n situaiile intermediare (octanii "F, F i F") +mbele tipuri de leadership duc la rezultate bune n anumite situaii i mai slabe n altele @a atare, nu se poate vorbi de lideri buni sau slabi, fr luarea n considerare a situaiei n care acioneaz b) Performana liderului depinde att de ct de favorabil i este situaia, ct i de

stilul personal n poziia de leadership Problema esenial este ca stilul liderului i situaia grupului s fie compatibile +ceast compatibilitate se poate obine fie prin modificarea stilului de leadership, fie prin modificarea situaiei Poziia lui $iedler este aceea c modificarea stilului liderului nu este posibil ntruct modelul motivaional al stilului liderului o caracterizeaz prea stabil pe cea a individului *in punctul su de vedere, pregtirea adecvat, mpreun cu experiena, ofer liderului mai multe cunotine tehnice i administrative, ceea ce i permite exercitarea unei mai mari influene i a unui control mai bun ,n aceste condiii situaia devine mai favorabil Pregtirea i experiena pot crete performana unui lider, att timp ct noua situaie este potrivit stilului 8tilul orientat spre sarcini funcioneaz atunci cnd se cupleaz cu inteligena liderului i cu un mediu favorabil Pentru a obine succes, liderii mai puin inteligeni dect grupul lor trebuie s se orienteze spre relaii pentru a#i pstra adepii 5 )eoria lui $iedler nltur mitul c exist un singur stil de leadership care s fie considerat cel mai bun i faptul c liderii sunt nnscui i nu formai "deile sale spri/in teoria c aproape fiecare manager dintr#o organizaie poate obine succese dac este pus ntr#o situaie adecvat stilului su de leadership Performanele unui grup sau eficacitatea liderului depind nu doar de lider, de comportamentele sau trsturile sale, ci i de situaie, idee ce st la baza teoriei contingenelor. 7ficiena liderului depinde n plus fa de toria anterioar, gradul n care situaia de leadership ofer liderului controlul i capacitatea de influenare asupra a proceselor i performanelor de grup ($iedler, %&'() +ceste variabile situaionale cuprind relaia dintre lider i menbrii, gradul structurrii sarcinii i puterea conferit de ctre organizaie poziiei ocupate #ibliografie CarD, E , @omportament organizaional, <ucureti, 7ditura 7conomic, %&&?

Pugh, P 8 H IicJson, * E , 6anagement organizaional, <ucureti, 7ditura @;*7@8

8maranda )udor, 8tiluri de conducere n activitate, n 8tudii i sinteze de psihologie contemporan, <ucureti, 7ditura +cademiei =omne, 1>>1
Pugh, P 8 H IicJson, * E , 6anagement organizaional, <ucureti, 7ditura @;*7@8

!ibraria +nuar F 8tudii i @ercetri de <ibliologie, )rgu#6ure 1>>'