TEMA 4 PSIHOLOGIE MANAGERIALA

LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT INTR-UN CONTEXT GLOBAL Lect. univ. drd. Monica Delicia A !a"e#c$

STILUL MANAGERIAL DIRECTII DE INVESTIGARE Exista in literatura de specialitate actuala doua directii de investigatie a stilului managerial: de na%$!a &$nc%ionala inspirata din literatura clasica care cerceteaza stilurile manageriale (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul manifestarilor, facandu se abstractie de trasaturile persoanei (!. Le"in, #r. $erseni corelatie intre stil de conducere si pregatirea profesionala, %. &amfir coreleaza tipurile clasice de stiluri de conducere cu modelele ' si (, ). &late). de na%$!a #%!$c%$!ala care investig*eaza stilul managerial pornind de la structura persoanei (+. )oraru conexiuni intre stilul managerial si trasaturile psi*o fiziologice ale personalitatii temperament, caracter si aptitudini ,. #abac*iu). #inand cont de cele spuse anterior, putem conc*ide ca #%il$l "ana'e!ial este reprezentat de o serie de (a!%ic$la!i%a%i ale (e!#oanei prin care managerul isi realizeaza fiecare dintre functiile sale. +n plus, este fundamental ca #%il$l "ana'e!ial #a &ie !a(o!%a% la )ina"ica '!$($l$i in care conducatorul isi exercita activitatea de conducere.

-#+L.L /E %01/.%E2E -+ 32E4,#+2E, 3205E-+01,L,

T!. He!#eni coreleaza aceste doua componente si propune urmatoarele variante de #%il )e con)$ce!e: 1. )anageri valorosi profesional cu stil managerial pozitiv 6. )anageri valorosi profesional cu stil managerial negativ 7. )anageri mediocri profesional cu stil managerial pozitiv 8. )anageri mediocri negative nal cu stil managerial negativ.

/in punctul de vedere al eficientei, stilurile 1 si 7 (stil pozitiv de conducere) dau rezultate bune (atat sub raport productiv cat si socio-uman). S%il$l * implica o deteriorare a relatiilor socio umane, in timp ce a!ian%a 4 este deficitara sub ambele aspecte ('!$($!ile !e&$+an) #a acce(%e la con)$ce!e o (e!#oana #la, (!e'a%i%a (!o&e#ional #i c$ $n #%il )e con)$ce!e ne'a%i -. -#+L.2+LE +1 2,302# %. +1#E1-+#,#E, ).1%++ 3utem descrie %!ei %i($!i )e "ana'e!i ( E. E. 9endrov) : #ipul :face tot;, care gandeste pentru toti. %el care deplaseaza toate problemele de rezolvat colaboratorilor sai, facandu i pe acestia sa le solutioneze in locul sau. %el care realizeaza o selectie severa a sarcinilor, rezervandu si doar o serie restransa de probleme considerate a fi de competenta lui, restul transmitandu le colaboratorilor sai. -#+L.2+LE /E %01/.%E2E -+ 90+1#, A.Ta,ac.i$ arata ca exista in raport cu acest criteriu 8 categorii de manageri: %ei cu oin%a ($%e!nica, care exceleaza in activitate printr o comanda severa. %ei cu oin%a ($%e!nica, dar care au si inclinatie spre blandete si indulgenta. %ei care au a(a!en% oin%a #la,a, dar care sunt in fond exigenti, perseverenti, finalizand sarcinile incepute si rezolvand problemele existente. %ei cu o oin%a #la,a, influentati atat de grup cat si de liderii informali.

Exista o mare )eo#e,i!e intre "ana'e"en% si a!%a )e a con)$ce. Management inseamna <a determina, a realiza, a si asuma responsabilitatea, a diri=a>, pe cand arta de a conduce reprezinta <a influenta, a g*ida intr o anumita directie>. ,sadar: "ana'e!ii sunt oa"eni ca!e &ac l$c!$!ile a#a c$" %!e,$ie con)$ca%o!ii sunt oa"eni ca!e &ac l$c!$!ile (o%!i i%e. Este vorba deci despre ac%i i%a%i )e i+i$ne #i /$)eca%a e&icaci%a%e (in cazul managerilor- versus ac%i i%a%i )e #%a(ani!e a !$%inei e&icien%a (in cazul conducatorilor). Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile contemporane se pune accent exagerat pe $nel%ele can%i%a%i e &o!"ale.
6

+n spri=inul acestei idei sta constatarea ca persoanele din posturile cele mai inalte isi petrec ?@A din timp cu altii si virtual acelasi interval de timp preocupati de problemele celorlalti. ,sadar un factor c*eie in conducerea eficienta este )e+ ol%a!ea c!ea%oa!e a #inel$i )e ca%!e "ana'e!. 5ara realizarea "ana'e"en%$l$i #inel$i conducatorii ar putea face mai mult rau decat bine, ei putand si provoca probleme nu doar sa le rezolve. 2ezultatul castigarii !e#(ec%$l$i )e #ine de catre manager este fenomenul inducerii la angajati a respectului de sine pozitiv fata de celalalt. ,sadar, respectul de sine al managerilor este molipsitor. +mportant este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el trebuie pastrat. ,stfel ca, managerii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte rar c!i%ica sau #anc%i$nile in lucrul cu subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de inc!e)e!ea necon)i%iona%a a ace#%o!a. -tima de sine pozitiva are legatura cu>intelepciunea emotionala,care se reflecta in modul in care se raporteaza liderul la ceilalti. Bennis identifica 5 abilitati c*eie (ce apartin acestei sfere a intelepciunii emotionale) folosite de manageri: 1) A,ili%a%ea )e a-i acce(%a (e oa"eni a#a c$" #$n%, nu asa cum ar vrea ei sa fie. 6) Ca(aci%a%ea )e a a,o!)a !ela%iile c$ ceilal%i #i (!o,le"ele in %e!"enii (!e+en%$l$i si nu ai trecutului. 7) A,ili%a%ea )e a-i %!a%a (e ceilal%i (persoane apropiate sau straini) cu a%en%ie (oli%icoa#a, invatand sa-i asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed bacC pozitiv stimulativ pentru acestia. 8) A,ili%a%ea )e a a ea inc!e)e!e in ceilal%i, c*iar daca riscul pare prea mare. D) A,ili%a%ea )e a ac%iona &a!a o con#%an%a a(!o,a!e #i !ec$noa#%e!e )in (a!%ea celo!lal%i, mai ales ca sarcina liderului consta in a si asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de subalterni (risc E sc*imbare). )anagerii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe urma acestuia. 5iecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.

,sadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o estimare a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta. 3entru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune intre respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit. E&ec%$l unui astfel de stil de conducere este i"($%e!nici!ea celo!lal%i )e a %!an#&o!"a in%en%ia in !eali%a%e #i )e a o "en%ine. /eci puterea devine o dovada activa, sc*imbatoare in tranzactiile creatoare, productive si comunicative. +mputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea punand dualitatea in miscare. Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul managerului ii trage pe oameni, mai degraba decat sa-i impinga. ,cest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si sanctiuni. %0)301E1#ELE +)3.#E21+%+2++ Se"ni&ica%ia 0 a da impresia oamenilor ca inseamna ceva in organizatie, ca au rol important in activitatile desfasurate pentru indeplinirea viziunii liderului Co"(e%en%a E dezvoltare si invatare la locul de munca Sen%i"en%$l co"$ni%a%ii 0 a te simti alaturi de ceilalti in atingerea unui scop, sa fii parte a unui tot (organizatia) Sa%i#&ac%ia 1a"$+a"en%$l.n manager este un lider eficient daca #%ie ce !ea, co"$nica ace#%e in%en%ii, se pozitioneaza corect si i"($%e!nice#%e &o!%a )e "$nca. 3entru a realiza aceste obiective este nevoie de existenta unor a(%i%$)ini2 care daca nu exista sau sunt insuficient dezvoltate, trebuie educate, formate. +n continuare, Bennis ofera modele de tehnici de formare a acestor aptitudini in cadrul fiecarei strategii in parte. 2aportandu se la viziune, avem o noua )eo#e,i!e in%!e li)e! #i "ana'e!: li)e!$l opereaza asupra resurselor emotionale si spirituale ale organizatiei, asupra valorilor, devotamentului si aspiratiilor membrilor ei "ana'e!$l opereaza asupra resurselor fizice ale organizatiei, asupra capitalului, materiilor prime, te*nologiei, abilitatilor umane ale acesteia un "ana'e! co"(e%en% poate face ca oamenii dintr o organizatie sa si castige traiul

un "ana'e! e3celen% are gri=a ca munca din organizatie sa fie productiva si eficienta, de calitate li)e!$l e&icien% este cel care ii a=uta pe membrii organizatiei sa devina mandri de munca lor, obtinand satisfactie profesionala. +n conditiile unor #c.i",a!i !a(i)e ale #ocie%a%ii, ale diversitatii factorilor care actioneaza asupra organizatiilor, este destul de greu sa se stabileasca o viziune pe care sa se concentreze atentia liderilor. +n plus, c$ ca% e#%e "ai "a!e o!'ani+a%ia, cu atat este mai mare numarul de viziuni, cu atat va fi mai mare complexitatea lor de interactiune si cu atat mai rapida sc*imbarea semnificatiei lor de a lungul timpului Ac%i i%a%ile &$n)a"en%ale ale li)e!ilo!: )e(a#i!ea !e+i#%en%ei la #c.i",a!e FE unii prin petere si control, altii prin anga=are (metoda eficienta) in%e!"e)ie!ea ne oilo! celo! )in o!'ani+a%ie #a$ )in a&a!a ei (clienti)G pentru asta trebuie sensibilitate si perceptie clara a pozitiei organizatiei !e#(on#a,ili%a%e (en%!$ "o!ala #i no!"ele ca!e '$ e!nea+a co"(o!%a"en%$l celo! )in o!'ani+a%ieG liderul poate stabili acel set de norme prin: puterea exemplului, prin alegerea cu gri=a a personalului sau prin intarirea comportamebtelor pozitive si sanctionarea celor negative. In a%a!ea este <combustibilul> esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, de la altii. %ert este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu. +mportant este si modul in care se invata. 3entru a realiza un management eficient, liderul trebuie #a in e%e in%!-$n con%e3% o!'ani+a%ional. 3entru aceasta liderii trebuie sa si dezvolte un #e% )e a,ili%a%i, numite de /onald )ic*ael 4no$a co"(e%en%a56 1. sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare 6. sa accepte greseala 3. sa reactioneze la viitor 4. sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata conflictelor) . sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi. Con)$ce!ea (term. englezesc leaders!ip) este un a%!i,$% al $n$i (o#% )e "$nca, o ca!ac%e!i#%ica a $nei (e!#oane si o ca%e'o!ie )e co"(o!%a"en%. 0 persoana conduce cand ii poate influenta pe altii sa faca ceva pentru ca <asa vor> si nu pentru ca se tem de consecintele nesupunerii, sau pentru ca se supun automat cerintelor oficiale. %onducerea apartine asadar proceselor de influenta sociala.
D

FUNCTIILE CONDUCERII 7. *. 8. 4. 9. :. ;. .na dintre &$nc%iile con)$ce!ii consta in coo!)ona!ea ac%i$nilo! in)i i+ilo! #i '!$($!ilo!2 astfel incat fiecare anga=at sa stie ce trebuie sa faca exact. %onducerea are si rolul de a asigura #%a,ili%a%ea in%!-$n "e)i$ %$!,$len%, prin acomodarea rapida a organizatiei sau a grupului. +ntr un "e)i$ 4inc!e"eni%> insa, functia conducerii se modifica, ea urmarind #a (!o oace #c.i",a!ea, printr o variabilitate interna capabila sa <perceapa> alternative de actiune. 0 alta functie a conducerii este sa asigure o &o!%a )e "$nca #%a,ila, ea actionand ca tampon intre parti ale organizatiei aflate in conflict. 2esponsabilitatea ma=ora a managerilor (#$(e!io!i) este de a lua )eci+ii #%!a%e'ice, de a formula politici organizationale si de a amortiza efectele mediului. La ni el$!i o!'ani+a%ionale in%e!"e)ia!e, comportamentul organizational are ca obiect principal co"(le%a!ea 'ol$!ilo! )in #%!$c%$!ile &o!"ale e3i#%en%e2 e3%en#ia #a$ )e+ ol%a!ea #%!$c%$!ilo! e3i#%en%e. La ni el (!i"a!, functia conducerii consta in a)"ini#%!a!ea #%!$c%$!ilo! &o!"ale e3i#%en%e.

/eci, <nu toti liderii dintr o organizatie>, conc*ide -. %*irica, <au aceleasi responsabilitati. Ti($!ile )i&e!i%e )e con)$ce!e #a$ co"(o!%a"en% la care pozitiile ii obliga necesita stiluri cognitive si caracteristici afective sau atitudinale diferite: i+i$ne a"(la #i c.a!i#"a la <varf>, !eali+a!ea (oli%icilo! (!in o(e!a%i$nile )e +i )e +i ale $n$i '!$( la <baza>, in%e'!a!ea celo! )o$a (e!#(ec%i e la nivelul intermediar, departamental> CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP 1PATH GOAL THEOR<%onform acestei teorii ($ouse 1?I@, Evans 1?I@), con)$ce!ea inseamna felul in care liderii pot facilita performantele, aratand subordonatilor ca ele pot fi instrumentale in obtinerea recompenselor dorite de ei. Co"(o!%a"en%ele (!in ca!e li)e!$l o!ien%ea+a #(!e #co( %onducerea are 6 functii importante (Evans): 1. %larificarea cailor " pat! clarification 6. %resterea numarului de recompense disponibile subordonatilor. 1. Cla!i&ica!ea cailo! pat* clarification
H

-e refera la masura in care liderul ajuta subordonatii sa inteleaga prin ce comportamente pot fi atinse scopurile si obtinute recompensele dorite de ei. Li)e!$l: asigura contingenta satisfactie performanta ofera directionare spre obiective inlatura obstacolele din calea atingerii scopurilor. *. C!e#%e!ea n$"a!$l$i )e !eco"(en#e )i#(oni,ile #$,o!)ona%ilo! Li)e!$l6 este spri=in subordonatilor, avand gri=a de confortul, status ul si prosperitatea acestora trebuie sa recunoasca si sa activeze trebuintele lor sa i a=ute sa si clarifice expectantele sa sporeasca oportunitatile de satisfacere a aspiratiilor acestora este eficient daca reuseste sa arate subordonatilor cum pot sa si atinga propriile scopuri cooperand si nu opunandu se sefilor lor. =ac%o!ii con%in'en%iali ,ceasta teorie arata, ca si teoria lui 5iedler, rolul factorilor situationli in determinarea eficientei comportamentelor de conducere. %ele 6 categorii de variabile situationale sunt: caracteristicile subordonatilor factorii de mediu. 1. Ca!ac%e!i#%icile #$,o!)ona%ilo! determina reactia lor la comportamentul liderilor. /intre cele care influenteaza cel mai mult comportamentul sunt: Autoritarismul. E. 5romm considera autoritarismul drept o strategie de a scapa de libertate. ,utoritaristii cred ca puterea si diferentele de statut dintre oameni trebuie respectate. 3ersonalitatea autoritarista are anumite trasaturi: comportament pretentios cu subalternii, directiv, exercitand un control intens comportament supus si respectuos cu superiorii teama de sc*imbarile sociale tendinta de a i =udeca intens si categoric pe ceilalti rigiditate intelectuala neincredere, suspiciune raspuns agresiv la constrangere subordonatul autoritarist tinde sa recunoasca liderul tot intr o persoana autoritarista receptivitate scazuta la stilul participativ de decizie (de conducere) preferinta pentru competitie
I

recurge des la tacticile conflictului, transformand competitia in conflict, fragmentand grupul. #ogmatismul $ stil cognitiv particular caracterizat prin inc*istare intelectuala si inflexibilitate. #rasaturi: managerul dogmatic ia decizii rapide, pe baza unei informari limitate, fiind convins de corectitudinea lor subordonatul dogmatic, tipul <gardianului intelectual>, veg*eaza ca opiniile sefului sa nu fie tulburate de opinii contrare. %omplexitate " simplitate cognitiva $ capacitatea persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni conceptuale in perceptia realitatii, preluand din mediu mai multe informatii si organizandu le pentru a capata un sens. 0amenii cu complexitate redusa: utilizeaza =udecati radicale, stereotipe comportamentul lor E ancorat in conditii externe contributie redusa la analiza situatiilor si la luarea deciziilor adera rapid la un punct de vedere pot coopera, dar in mod partizan sau inconsecvent. &amenii cu complexitate ridicata: practica un stil de conducere participativ eficient inteleg situatii complexe, utilizand mai multa informatie, integrand o pe cea discrepanta iau in calcul mai multe solutii posibile la o problema. 'ocul controlului. %ei care un loc intern al contolului cred ca rezultatele si recompensele depind de eforturile si de capacitatile proprii sunt multumiti de un stil de conducere participativ. 3ersoanele cu loc extern al controlului: cred ca personal nu pot avea nici un control al recompenselor sunt satisfacuti de un stil de conducere directiv. Re+$l%a%ele #%il$l$i )e con)$ce!e practicat de lider se masoara in atitudinea de aceeptare sau de neacceptare a acestuia de catre anga=ati, prin motivatia acestora si satisfactia lor in munca. .n #%il )i!ec%i va avea o influenta pozitiva asupra anga=atilor cu complexitate redusa si cu locus intern al controlului, in timp ce un stil marcat de sustinere din partea anga=atilor este adecvat daca acestia au activitati stresante, frustrante. S%il$l (a!%ici(a%i este adecvat in cazul sarcinilor ambigue, dar interesante pentru anga=atii cu complexitate cognitiva.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE <Este o cen%!a!e con#%an%a #i #i%e"a%ica (e #co($!i #i )i!ec%ii o!ien%a%i e si o incercare de a determina pe fiecare membru al organizatiei sa faca la fel, la locul sau de munca> (0diorne, 1?J1). )anagementul prin obiective este o te*nica bazata pe un #i#%e" )e con)$ce!e concen%!a% (e !e+$l%a%e. 5igura centrala a acestui sistem este persoana din varful ierar*iei. Managementul prin obiecti e !M"O# $ ca anticipare %i con%imtire MPO E proces prin care managerul superior si cei subordonati identifica scopurile comune organizatiei, definesc domeniile ma=ore de responsabilitate ale fiecaruia, in termeni de rezultate expectate si utilizeaza masurarea lor ca g*id pentru functionarea organizatiei si evaluarea contributiei fiecarui membru. )30 nu este doar un proces de sus in =os, ci este un management prin consimtamant. &ur%e 'e re(i%tenta la M"O 1. M(& sc!imba locul puterii in organizatie ()30 intampinand rezistenta din partea celor care isi simt puterea amenintata) 6. )elatiile culturale autoritariste ()30 fiind un stil participativ) 7. %ontrareactia (mai ales atunci cand introducerea )30 este brutala) 8. 'oialitatea fata de subunitatea proprie (oamenii fiind legati de grupul propriu, nesimtindu se legati de strategiile globale) . 3rofesionistii pot percepe )30 ca o cerinta puternica spre conformitate si uniformizare. MODELUL LEGATURILOR DIADICE VERTICALE Liderii nu isi trateaza subalternii la fel, avand relatii mai stranse cu unii, de tip biunivoc, bazate pe incredere, afectiune, influenta reciproca si scopuri comune. ,cestia alcatuiesc <in-'!o$(> ul, toti ceilalti facand parte din <o$%-'!o$(>, fiind exclusi din activitatile importante. Li)e!$l e#%e c$ a%a% "ai e&icien% cu cat <in-'!o$(5-$l #a$ o!'ani+a%ional este mai c$(!in+a%o!, cu cat este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiati lui, sustinuti, valorizati, recompensati.

PERCEPTIA CONDUCERII6 UN MODEL AL PROCESARII IN=ORMATIEI SOCIALE 3entru a explica fenomenul conducerii din (e!#(ec%i a co'ni%i a trebuie specificati &ac%o!ii ca!e #e(a!a li)e!ii )e non-li)e!i, dar si (!oce#ele (e!ce(%i e (!in ca!e li)e!ii #$n% i)en%i&ica%i )e ca%!e cei ca!e ii $!"ea+a. +ntr un model de procesare a informatiei sociale, Lord (1?JD) descrie conducerea prin 6 procese calitativ diferite: unul bazat pe recunoastere (ex. daca cineva este onest, inteligent, desc*is, el poate fi recunoscut ca avand calitati de conducerea) altul, inferential (ex. cand o persoana este considerata direct responsabila de rezultatul favorabil al unei activitati importante, poate fi inferata conducerea activitatii de catre acea persoana). ,mbele procese pot fi automate sau controlate. Rec$noa#%e!ea ca (!oce# al (e!ce(%iei con)$ce!ii 'ord teorii implicite ale conducerii considera con)$ce!ea o categorie generala, esentiala, supraordonata, contextul, situatia diferentiind aceasta categorie la un nivel inferior. /eci, potrivit acestor teorii, conducerea este o structura cognitiva aflata in memoria celor care o percep, formata prin asimilarea experientei lor cu liderii in contexte particulare. %and percep conducerea, ei utilizeaza gradul de adecvare a informatiei prezente la aceasta structura, deja existenta. <%onducerea arata Lord (1?JH, 1??@) este o categorie organizata ierar*ic , intr o maniera similara altor categorii de obiecte si persoane>. 3rintr o analiza de continut a felului in care notiunea de conducere (liders*ip) este utilizata in presa, autorul a identificat 77 con%e3%e diferite, folosite in specificarea %i($!ilo! )e li)e!i: militar, educational, business, religios, sportiv, politic (plan national), politic, financiar, minoritati, media, in situatii de munca.. -unt putine atribute care se aplica la toate cele 11 categorii, liderii din diferite contexte neavand acelasi set de trasaturi. %*iar daca un lider este eficient intr un context, el poate avea dificultati daca isi sc*imba activitatea de conducere in altul. +n cea mai mare parte aceste procese sunt atribuiri cauzale, fiind utilizate pentru a lega perceptia conducerii cu cele mai importante evenimente organizationale. Hei)e! (1?8H) arata ca cu cat oamenii vor fi considerati mai responsabili de rezultate favorabile si mai putin responsabili de cele nefavorabile, cu atat perceperea lor ca lideri este mai accentuata (%eo!ia a%!i,$i!ii).

1@

Pe!ce(%ia con)$ce!ii #i ($%e!ea li)e!ilo! 3erceptia conducerii este mai mult decat o simpla alternativa la teoriile trasaturilor si la teoria contingentei. Ea ne poate a=uta sa intelegem care este con%!i,$%ia con)$ce!ii la e&icien%a o!'ani+a%ionala. .nii autori ($ambricC si 5inCelstein, 1?JI, Lord si )a*er, 1??@) considera ca impactul conducerii asupra rezultatelor organizationale )e(in)e )e 4'!a)$l )e )i#c!e%ie - li,e!%a%e- "ana'e!iala5. *. 1umai daca managerii au libertate de actiune, ei pot influenta performanta. +. +n plus, perceptiile conducerii afecteaza cantitatea de libertate pe care managerii si o pot permite in actiunile lor fizice (ex. alocarea resurselor) dar si in comportamentul lor simbolic, legat de valorile organizatiei (limba=, natura relatiilor etc.). 3. +nfluenta, puterea liderului deriva din perceptiile subordonatilor. MODELUL TRAN>ACTIONAL AL CONDUCERII 1atura procesului de conducere poate fi inteleasa prin examinarea tranzactiilor dintre lideri si cei care ii urmeaza. Liderii eficienti sunt asadar cei care dau ceva si primesc ceva in sc*imb. /eci conducerea este un (!oce# )e #c.i", #ocial ($ollander, 1?IJ). +n conformitate cu acest model al conducerii trebuie luate in calcul toate cele 7 variabile: liderii subalternii situatiile, precum si interactiunile dintre cele 7. Mo)el$l con%in'en%ei 1=IEDLER2 7?:4Po#%$la%6 performanta grupurilor este contingenta interactiunii dintre stilul de conducere si caracterul favorabil " nefavorabil al situatiei. /eci eficienta grupului depinde de atributele liderului si de situatie. +n plus, acest model sugereaza ca: in #i%$a%ii foarte favorabile si foarte nefavorabile E eficienti sunt liderii <orientati spre sarcina> in situatii intermediar favorabile E eficienti cei <orientati spre relatii sociale>. ,utorul distinge 6 tipuri de grupuri: in care membrii coopereaza si sunt reciproc dependenti in realizarea unor sarcini comune, contributia individuala nefiind usor de izolat, iar recompensele si pedepsele se acorda grupului ca intreg

11

in care membrii co actioneaza, realizandu si independent sarcinile pentru care sunt individual recompensati sau penalizati. S%il$l )e con)$ce!e este obtinut prin #co!$l la 4LPC5 ('east preferred co,or-er). E5+%+E1#, L+/E2.L.+, considera 5iedler, se masoara prin (e!&o!"an%a '!$($l$i in #a!cina #a "a/o!a, alte contributii la performanta fiind: moralul grupului, satisfactia si autorealizarea membrilor. )odelul lui 5iedler arata ca pot exista #i%$a%ii cand un lider distant si orientat spre sarcina este mai eficient decat unul democratic, restrangand problema eficientei conducerii la natura sarcinii si la relatia liderului cu subordonatii sai. #eci situatia modereaza relatia intre stilul de conducere si performanta grupului. ,sadar, o!'ani+a%ia (oa%e a/$%a li)e!ii prin: structurarea sarcinii sporirea puterii formale a liderului fata de grupul sau sc!imbarea compozitiei grupului EK climat favorabil conducerii. 5iedler considera ca acest tip de interventie este o solutie mai buna decat adaptarea stilului liderului la circumstante. ,utorul arata ca n$ exista un <stil bun> ci doar un <stil corespunzator> situatiei organizationale. HAND< (1??7) propune alti 7 &ac%o!i responsabili de eficienta conducerii: stilul liderului preferinta subordonatilor pentru un stil de conducere sarcina grupului. /upa autor, fiecare factor are + dimensiuni: stransa L rigida si flexibila. Exista anumite ca!ac%e!i#%ici importante care tin de li)e! si care influenteaza stilul conducerii con#%!ic%i #a$ &le3i,il: #i#%e"$l )e con in'e!i #i )e alo!i (incredere in subordonati, implicarea lor in decizie, cresterea satisfactiei lor etc. versus lipsa increderii....) #%il$l .a,i%$al )e con)$ce!e2 (e!ce(%ia !ol$l$i2 &el$l in ca!e li)e!$l i#i e al$ea+a con%!i,$%ia (e!#onala la &$nc%iona!ea '!$($l$i (daca va crede ca rolul sau este vital EK va creste controlul si gradul de structurare) ne oia )e ce!%%i%$)ine #i '!a)$l )e #%!e#. In ca+$l #$,o!)ona%ilo!2 preferinta pentru un stil sau altul de conducere va depinde de: sistemul de convingeri si de valori experienta grupurilor anterioare
16

toleranta ambiguitatii. /aca #a!cina '!$($l$i poate fi programata sau structurata va depinde de: felul sarcinii timpul necesar realizarii (participare E timp) importanta sarcinii (cele neimportante E strans structurate). MODELUL RASPUNSULUI SOCIAL /istinctia intre conducerea orientata spre sarcina si cea orintata spre persoane s a dovedit oarecum inadecvata explicarii anumitor aspecte ale conducerii. Ba## (1?HI) considera ca exista oa"eni o!ien%a%i #(!e: sarcina grupului interactiune (spre grup ca atare) sine insusi (propria persoana). ,ceste categorii de orientare individuala, identificate de Bass, nu epuizeaza valentele grupului social. #rebuie avute in vedere contextul cultural care dezvolta valorile, cat si functiile individuale pe care exprimarea acestor valori le serveste. ,laturi de <orientarea spre sine>, definita astfel de catre Bass, vom lua in considerare orientarea spre sine rationalizata sau exprimata social dezirabil. MODELUL CONDUCERII TRANS=ORMATIONALE2 CHARISMATICE %onform acestui model, li)e!$l e&icien% este acela care (oa%e in)$ce #c.i",a!i "a/o!e in a%i%$)inile #i con in'e!ile #$,o!)ona%ilo! si a)e+i$ne la #co($!ile #i "i#i$nea o!'ani+a%iei. =ACTORII TRAN>ACTIONALI AI CONDUCERII Liderii tranzactionali conduc prin in%a!i!ea con%in'en%a (o+i%i a ( E sc*imb activ intre lider si anga=ati, care sunt recompensati si recunoscuti pentru realizarea obiectivelor pe care le au stabilit cu liderul prin plati suplimentare, recunoastere sociala) sau ne'a%i a (prin centrarea asupra greselilor, amanand decizia sau evitand sa intervina pana cand se intampla ceva rau). Mana'e"en%$l (!in e3ce(%ie E tranzactii care pot lua o &o!"a activa sau pasiva, distinctia intre cele doua forme bazandu se pe momentul interventiei liderului. in cea ac%i a liderul urmareste performantele subordonatilor in mod constant, anticipand erorile EK cauta activ orice deviatie de la expectante (pe care le clarifica si le comunica anterior acestora)

17

in cea (a#i a liderul intervine cu critici si reprosuri numai dupa ce au aparut greselile, fara sa le fi comunicat anterior subordonatilor standardele si expectantele. ,cest tip de conducere este mai mult decat o tranzactie corectiva sau constructiva. 3rin cele 8 co"(onen%e ale con)$ce!ii %!an&o!"a%ionale (Bass): consideratie individualizata stimulare intelectuala c!arisma, liderul este capabil sa transforme motivatia subordonatilor si sa conduca la performante peste expectantele initiale. ,cest lucru se poate obtine prin 7 mecanisme: sporirea de catre lideri a importantei si a valorii rezultatelor ce trebuie obtinute motivarea subordonatilor de a transcede interesele imediate si de a se implica in obiectivele organizatiei sc*imbarea si extinderea trebuintelor subordonatilor. %ercetarile de dupa 1?JD (Bass), 3ac*ant 1??1, %onger si !anungo 1??8 etc. identifica anumite %!a#a%$!i 1a%!i,$%e- pe care le are (ar trebui) li)e!$l c.a!i#"a%ic: preferinta pentru scopurile de lunga durata abilitate de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a starii ideale pe care organizatia trebuie sa o atinga in viitor abilitate de a comunica abilitate de a sc*imba si alinia subsistemele subalternilor pentru a le acomoda viziunilor sale aptitudinea de a le insufla dorinta si de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltarii personale. STILURI SI MODELE DE CONDUCERE A ORGANI>ATIILOR P!i"ele #%$)ii privind conducerea eficienta s au centrat pe identificarea acelor %!a#a%$!i )e (e!#onali%a%e care fac dintr o persoana un conducator eficient. 3remisa de la care se pornea consta in faptul ca pentru a fi un <bun conducator> un individ trebuie sa posede anumite calitati de genul: initiativei, perseverentei, increderii in sine, capacitatii de inflentare etc. ,cest model a fost influentat de teoria lui )ax Meber privind autoritatea chari%matica indivizii E inzestrati cu calitati supranaturale, care ii distanteaza de restul oamenilor, facandu i sa fie ascultati si urmati de ceilalti.
18

+nsa s a dovedit ca de fapt aceste trasaturi in sine nu determinau o conducere eficienta, ci modul lor de combinare si de exteriorizare in actiune la fiecare conducator in parte. - a trecut asadar la o alta abordare a eficientei conducerii care accentua pe un <#%il )e con)$ce!e o(%i"52 intrucat s a constatat ca un stil de conducere poate fi eficient intr-o situatie (context) si in alta nu. Se "$%a a#%&el accen%$l )e (e li)e! (e #i%$a%ie. -tilul de conducere este determinat de o serie de factori precum: caracteristicile conducatorului, ale subordonatilor, natura sarcinii de munca, nivelul organizational, mediul extern etc. 3utem spune ca personalizarea conducerii se constituie la confluenta dintre caracteristicile individuale si situatia cu care se confrunta conducatorul. 3ersonalizarea inseamna identificarea cu un anumit stil de conducere, adica cu o anumita strategie in vederea atingerii unor rezultate. -olutia optima presupune sa prezentam diferite variante de stiluri de conducere experimentate, incercate din punctul de vedere al eficientei, fiecare conducator trebuind apoi sa opteze pentru diferite elemente ale stilurilor identificate, configurandu si propriul stil de conducere.

1D