Capitolul I.

Cultura organizaional
Cultura organizaiei reprezint activele psihologice ale unei organizaii, care se pot folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu activele financiare n viitorii cinci ani.
Geert Hofstede

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Cultura organizaional repre-zint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s -l utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane etc. Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin parial de oamenii cate triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni. Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile. Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional. Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin Definirea i evoluia structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur. culturii organizaionale Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie. Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere etc.

Rolul i importana culturii organizaionale

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. La rndul su, aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost expui n acelai timp la ele i c au un minim de nelegere continu a lor. Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire, despre relaiile dintre efi i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii. Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei. Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale1: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de ilustrat prin urmtoarea figur: Figura 1.1 Formarea culturii organizaionale Piaa Cultura companiei Normele i regulile de comportament Comportamentul real
1

Societatea

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

Sursa: adaptat dup . , Moscova, Zeralo, 1998, p.65

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv.

Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar dou tipuri principale, ele fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organizaiei. I. Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit creia se deosebesc: 1) Culturi puternice sau pozitive Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic. ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane nalte. ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Cultura puternic poate face ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

Tipologia culturii organizaio nale

2) Culturi slabe sau negative n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele provenite din partea subordonailor. n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc2: 1) Cultura axat pe putere Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile II.
2

Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002.

de lucru avnd acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial. 2) Cultura axat pe roluri Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar birocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat. 3) Cultura axat pe sarcini Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n echipe flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nl esni decizia de grup. Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor ncredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei, conducerea de vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial. 4) Cultura axat pe persoan Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul economic, dar pot fi ntlnite n cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor de loialitate fa de organizaie este foarte mic.

ntre anii 1966-1981. n aceast perioad de timp autorul a cercetat cultura organizaional a ntreprinderilor i timp de cinci ani a dus observri asupra performanelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii organizaionale influeneaz asupra eficienei organizaiilor. S-a observat, c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este de o durat mai lung perioad pentru care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O cultur puternic contureaz activele ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd mediul ambiant al organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate sporit la cerinele mediului. Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei organizaii este mai puternic, cu att aceste organizaii au o eficien mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde se observ o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest elementele unei culturi puternice, performanele obinute sunt, n unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu rezultatele scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene n culturi provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad de trei-cinci ani. ns, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n colective referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin un nivel nalt de participare i o bun coordonare, performanele ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o perioad lung, iniial totui indicnd rezultate joase.
3

Corelaia dintre cultura performanelor companiilor i n ce msur? organizaional i eficiena Rspuns la prima ntrebare este oferit de studiul a 34 uniti economice, efectuat de Daniel R.Denison3 organizaiei

Influeneaz

oare

cultura

organizaional

asupra

Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990

Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece creeaz un nivel neobinuit de motivare la angajai. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe oameni s se strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i recunoaterea contribuiei lor le confer sentimentul de apreciere din partea managerilor. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.4 Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz. eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor. Boxa 1.1 Credinele i valorile culturii organizaionale
La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care obin rezultate slabe vor fi nlocuii. La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat. Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 19 70. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele reguli: - crede n oameni; - acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; - acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei; - stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai; - sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz -te prin folosirea prenumelui; - dezvolt comunicaii deschise; - strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te. Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii.

Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994, p.91.

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului inovativ, orientat spre reuit. Iames Benke, preedintele firmei Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul din principiile firmei sale. Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabili s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de tentative i experimentri pentru a reui.
4

Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.

Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. n acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad -hoc (echipele de proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care lucreaz la realizarea aceluiai proiect). De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru c ncearc din nou. Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.

1.2. Coninutul culturii organizaionale

Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma, presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie. Din cauza c formele de manifestarea a culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Componentele culturii organizaionale

Figura 1.2 Nivelurile culturii organizaionale Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori. Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. Produsele artificiale sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura

Produsele artificiale fizice

companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi: - produse artificiale fizice; - produse artificiale de comportament; - produse artificiale verbale. Produsele artificiale fizice n calitate de componente majore ale culturii organizaionale ofer semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interes de grup. Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului (biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii. Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu. Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin situarea cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular, creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate5. Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face schimbri. Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot: - s nclzeasc - rou, oranj, galben; - s rceasc - albastru, verde, violet; - s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei);

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea; - s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz btile pulsului); - s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii)6. Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale7. Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei: - funcional (Constructorul, Stomatolog); - abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox); - n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont); - abrivierea denumirii complete (IBM, CNN). n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.8. Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un motiv serios de a o schimba. -

.., .. : , IVC Marketing, , 2000

6 7 8

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. . , Moscova, Zeralo, 1998.

Boxa 1.2. Simboluri

Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini deosebite. La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte, puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial. La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz un an cu vnzri de vrf. Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele posturilor ocupate. Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994, p.88

Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominate la nivelul firmei. Sunt componentele culturale care provoac evenimente i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie anumitor valori organizaionale. De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) n propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.).

Produsele artificiale de comportament

Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pe mimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii pentru toi. Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, Produse artificiale povestiri i mituri, legende. Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n verbale ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei. Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii. Boxa 1.3 Sloganuri
Coca-Cola: tii c Preedintele bea Coca -Cola, Liz Taylor bea i ea Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o CocaCola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Calitatea i CocaCola sunt una i aceeai. Imnul firmei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora / i s facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume / Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor. / Creti ntreprind ere, creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric (Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971). Imnul firmei IBM : Tot nainte, tot nainte / Acesta e spiritul care ne-a adus faima / Suntem mari, vom fi i mai mari. / Noi nu vom eua, indiferent de n orice organizaie care deja un anumit numr de ani de existen, cel puin 3 ani ce vom face / Scopul nostru este de aare servi omenirea / Produsele noastre sunt apreciate ndezvolt toat lumea Reputaia noastr ca un giuvaer. / Noi ne-am apare i se un/ folclor creat n sclipete jurul modelelor demne de urmat care devin astfel eroi sau creat drumul nostru i suntem siguri c vom cuceri noi piee / Pentru IBM, care dimpotriv n jurul/ unor persoane negative, izolate, nerecunoscute de grup. merge tot nainte. Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994, p.89

excepie. De regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan. Important este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si. Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau organizaie. Tabela 1.1 Povestirile organizaionale
Nr. crt. 0 1 2 3 ntrebarea la care caut s dea rspuns 1 Ce trebuie s fac cnd un superior nu respect regulile organizaiei? Cadrele de conducere sunt oameni? Poate un salariat obinuit s avanseze n vrful ierarhiei firmei? Valorile implicate care se contrapun 2 Povestiri ce reflect abordarea egalitii/inegalitii salariailor n firm

4 5 6 7

Este probabil s fiu concediat? M va ajuta organizaia dac trebuie s plec din cadrul su? Cum va reaciona eful dac voi grei? Cum se descurc organizaia cnd este confruntat cu dificulti?

Povestiri ce reflect sigurana/nesigurana salariailor n organizaie

Povestiri ce au n vedere realizarea unui control intens sau absena acestuia

Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare// Tribuna economic, 1997 , nr. 35.

Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic, povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut9. Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n: - versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec; - versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul. Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful lui i -a spus s se opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr-o idee10. Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul ateniei colectivului o anumit perioad de timp. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, actorii organizaiei sunt, n general, destinai uitrii. Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor. Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea

Actorii i eroii

10

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. Ionescu. Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Economica, Bucureti, 1997.

managerii care dein charisma i promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.

Credine, valori i este alctuit din concepii i valorile de baz ale norme de comportament colectivului.
Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o concepie asupra lumii care le permite membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment. Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credin. Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor. Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei. Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i informale. Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate pe parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare n diferite situaii. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominate la nivelul organizaiei. Astfel, firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept valori disciplina, obediena, meninerea tradiiilor. Normele prin care se statueaz aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strict, comunicarea oficial, respingerea ideilor i propunerilor subordonailor. Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n general. Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan. Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor. Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de vedere al rolului concepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz

Partea intangibil, invizibil a culturii organizaionale

Concepiile de baz

referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil11. Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar superficiale.

1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale

Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi similar cu alte firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional caracteristic fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori. n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari:

Sursele i influena culturii organizaionale

Factori interni: 1. Fondatorii firmei. 2. Istoria organizaiei. 3. Dimensiunile organizaiei. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor.

Factori externi: 1. Cultura naional. 2. Clienii. 3. Factorii tehnici i tehnologici. 4. Factorii juridici.

Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea organizaiei. n aceast categorie se includ: 1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat. Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n 1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului, concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei12. Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o

Factorii interni

11 12

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american. Economica, Bucureti, 1997.

schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.13 2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14 3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale.15 Anume msura n care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la performanele ntreprinderii. Printre factorii mediului ambiant, care exercit cea mai vizibil influen asupra culturii organizaionale putem meniona: 1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi analizat doar n contextul rii n care funcioneaz. Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.16 2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de pia, potenialul, nivelul exigenelor clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive. 3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea personalului. n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe produse, ce se deosebesc dup tehnologiile utilizate, e posibil s coexiste cteva subculturi aparinnd diferitor produse, sedii sau compartimente.

Factorii externi

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998. Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. 15 Idem 16 Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
13 14

4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i de respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine, aprarea bunurilor organizaiei i personalului. Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se ghideaz, de obicei, de o cultur mic. ns ea va suferi modificri prin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena semnificativ cultura organizaional n diverse filiale.

1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale

O problem esenial cu privire la cultura organizaional

care caracterizeaz activitatea ntreprinderii pot fi calculai i analizai fr mari dificulti, indicatorii ce ar oglindi cultura organizaional sunt complicai de descifrat. Exist dou motive pentru studierea i descifrarea culturii organizaionale: (1) n scopuri tiinifice; (2) pentru soluionarea problemelor sub aspect cultural care apar n cadrul unitilor economice. n primul caz este esenial ca persoana din exteriorul ntreprinderii s neleag ce se petrece, n cazul doi este esenial ca persoana din interiorul organizaiei s studieze problemele aprute. Pentru a obine informaie veridic i complet persoana din afara ntreprinderii trebuie s devin un observator care activeaz mai mult timp n interiorul organizaiei. Ca o alternativ servete efectuarea unui studiu prin intermediul intervievrii indivizilor i a grupurilor. Activitatea n comun a persoanelor din exteriorul i interiorul ntreprinderii permite de a evita subiectivitatea i de a lrgi cunotinele personalului unitii economice n specificul problemelor legate de cultura organizaional. Ceea ce afl o persoan nou despre ntreprindere reprezint doar stratul de la suprafa al culturii i anume produsele artificiale, iar ceea ce relev un lucrtor descrie partea invizibil a culturii. Mai mult ca att, o persoan din exterior trateaz evenimentele din punctul su de vedere, i aceste interpretri pot fi incorecte. Este eficient tehnica de intervievare n grup, deoarece permite de a cunoate ceea ce de obicei este latent prin intermediul observrii comportamentului membrilor grupului ntre ei i fa de intervievat. La evoluarea culturii organizaionale e necesar de menionat despre problemele etice. Studiile efectuate pe marginea acestui subiect sunt legate nemijlocit de oame ni i greelile comise pot s se rezulte prin conflicte n cadrul colectivului de munc. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare complet sunt necesare abordri specifice.

Specificul evalurii const n determinarea modalitilor de a petrece culturii organizaionale diagnosticarea ei. Dac indicatorii economico-financiari,

Modele de investigare a culturii organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se propune ca aceste culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii. Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani. Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat. Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier coordonat. Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lui. Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea salariilor sau aciuni de promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc. Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic. Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.17 O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura componentele ei presupune analiza a patru concepte de baz: - Implicarea - Consecvena - Adaptabilitatea - Misiunea. Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz informaional pentru analiza cantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei activitii ntreprinderii n urmtorii ani. Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i spontan sau formal i planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei. ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada de creare a organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un nalt nivel de implicare ntr -un context de birocraie ierarhic. Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei organizaiei numai n cazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare.
17

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti,1997.

Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare, bazate pe integrarea normativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n ideologie. O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv, permite de a deosebi o cultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o cultur puternic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul ntreprinderii i se va rezulta cu performane sporite. Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi. Primul const n capacitatea intern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a -i schimba direcia opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizaiei de a rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influen indirect. n ideal, aceste dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt de origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne. n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de ndreptare, dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile i sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat. Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe cazuri. Misiunea, reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument principal n favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale a eficienei ntreprinderii: valorile creeaz sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de adaptare. Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial. Pentru a redresa situaia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista decalajul ntre misiunea existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra performanelor ntreprinderii. n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturii organizaionale a unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cu m va evolua eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie. n scopul meninerea culturii organizaionale se poate aciona prin mai multe modaliti, cum sunt: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional, concedierea angajailor care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de meninere a culturii.18

Meninerea culturii organizaionale

18

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unor salariai care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti.

Figura 1.3 Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Metode de meninere a culturii organizaionale: concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii; reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa organizaiei; instruirea personalului; criteriile de acordare a recompenselor; criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutarea angajailor care se potrivesc cu cultura organizaiei

Cultura organizaional

Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996.

Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra cunotinelor, calitilor aptitudinilor i comportamentului indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor angajai. Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajai cu valorile, crezurile, normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i apreciate n cadrul organizaiei. De regul, socializarea unui nou angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu experien i vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i familiarizeaz pe noul angajat cu cultura organizaiei. O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este concedierea angajailor care sa abat de la cultura acesteia. n firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i nu se organizeaz un proces de socializare a noilor angajai, unele persoane nu se pot acomoda cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o manier contrar culturii, ceea ce impune concedierea acestora. Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaia schimbrii culturii, cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi. Pentru meninerea culturii organizaiei, se pot folosi unele metode specifice, prezentate n Figura 1.3. Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orienteaz colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate conformismul, respectarea strict a ndrumrilor primite i respectarea programului, executanii vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil c indivizii nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i programul administrativ al firmei devin indezirabili i vor fi concediai. Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt modalitate de a menine i ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti economice temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce sptmna de lucru, ntrete convingerea angajailor c organizaia are grij de salariaii si. Astfel, firma Hewlett-

Packard cnd s-a confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de lucru de 9 zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunzto are a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit elementul de cultur a firmei privind grija fa de salariai. Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura organizaiei. Totodat, instruirea teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu, invitarea cursanilor la unele negocieri cu clienii, care evideniaz atenia acordat acestora. Prin aceast form de instruire se poate menine o cultur privind orientarea organizaiei spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul organizaiei. De exemplu, dac recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii sunt orientai spre obinerea unor performane ct mai nalte. Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de asemenea, evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de vechimea n munc. O folosire consecvent a unor criterii de acordare a recompenselor, de selecie, promovare i concediere menine i ntrete cultura organizaiei. Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale culturii organizaionale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile dintre membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar acordarea de premii i distincii pentru angajaii deosebit de performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea salariailor c firma apreciaz angajaii performani. Schimbarea culturii organizaiei se realizeaz n principal prin aceleai modaliti ca i cele folosite la meninerea culturii. Concentrarea ateniei managerilor spre alte elemente ale culturii, modificarea reaciei acestora la anumite crize din viaa organizaiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum i celor dup care se recruteaz, selecteaz i promoveaz personalul, vor orienta salariaii spre noua cultur a organizaiei. Totodat, vor fi angajai indivizii care se potrivesc noii culturi i vor fi concediai salariaii care nu se potrivesc cerinelor noii culturi. Deoarece culturile organizaionale implic valori, prezumii, prejudeci, credine i norme stabile culturile pot fi schimbate foarte greu. Potrivit unui expert n cultura organizaional, Rudolph H.Kilmann, o schimbare a culturii organizaionale cuprinde un proces n cinci etape. Prima etap, de scoatere la suprafa a normelor reale ale membrilor organizaiei (comportamentele scontate n organizaie), care sunt acreditate de ei, ca afectndu-le n mod curent atitudinile i aciunile. Acest proces, n mod tipic are loc n ntrunirile din unitile organizaiei, respectiv grupuri reprezentative de salariai, care pot fi mnuite sau controlate printr-o singur reuniune. Pentru organizaiile n care impactul culturii organizaionale asupra eficacitii este negativ, astfel de sesiuni adesea ne dezvluie unele norme. n etapa a doua are loc articularea noilor direcii, respectiv membrii grupului discut i elaboreaz direcia curent a organizaiei i comportamentele care sunt necesare pentru succesul organizaional. n a treia etap se produce stabilirea de norme noi, respectiv membrii grupului dezvolt lista normelor noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale. n a patra etap are loc identificarea rupturilor sau faliilor culturale ce implic identificarea ariilor n care este o diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i acelea care vor afecta pozitiv eficacitatea organizaional.

Schimbarea culturii organizaionale

A cincea etap urmrete restrngerea diferenelor culturale, ceea ce impune un acord sau o nelegere privind noile norme i proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme de recompensare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme culturale.19

19

Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Economica, Bucureti,1996.

Practicum Concepte cheie

Cultura Cultura organizaional Subculturi Produse artificiale fizice Ritualuri Ceremonii Limbaj Slogan Povestiri i mituri Actori Eroi Norme Valori Credine Concepii de baz Culturi puternice i slabe

ntrebri de control
1. Cnd apar primele studii n domeniul culturii organizaionale i care a fost cauza principal ce a determinat interesul pentru aceste cercetri? 2. Definii cultura organizaional i explicai procesul de creare a ei. 3. Caracterizai partea vizibil a culturii organizaionale i artai din ce se compune. 4. Explicai rolul i coninutul prii invizibile a culturii organizaionale. 5. Cum influeneaz factorii interni asupra generrii i consolidrii culturii organizaionale? 6. Care sunt principalele tipuri de cultur organizaional i prin ce se caracterizeaz acestea? 7. Cum cultura organizaional influeneaz asupra performanelor ntreprinderii? 8. Comentai modalitile de meninere i schimbare a culturei organizaionale.

ntrebri pentru discuii

1.General Motors, a fost aproape unanim descris ca o firm rece, formal i care nu fuge de risc. Majoritatea americanilor consider c, aa cum a fost aceast corporaie i n anii 50 ai secolului XX, aa este i astzi. n contrast cu aceast imagine, Hewlett -Packard este o organizaie neformal, puin structurat i cu un caracter social, uman. Ambele firme au fcut succes n timp. Faptul c cele dou culturi organizaionale sunt diferite nu a mpiedicat, ci a contribuit la eficacitatea celor dou organizaii. Cum putei lmuri acest fapt? 2.Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de organizaii de dimensiuni i forme de proprietate diferite care s-au dezvoltat continuu datorit unei culturi organizaionale puternice (Delta, IBM, Hewlett-Packard, Du Pont, Eastman-Kodak, Digital Equipmant etc.). ncercai s evideniai din practica ntreprinderilor din Republica Moldova cteva firme, care pot fi caracterizate printr-o cultur organizaional puternic? Ce simboluri vorbesc despre existena unei culturi puternice? Ce factori au contribuit la crearea ei? 3.Imaginai-v c ncepei o afacere n domeniul prestrii serviciilor ( de exemplu, deschidei o frizerie). Intenionai s prestai servicii de o calitate nalt. Ce putei face pentru a crea o cultur organizaional puternic n msura s sprijine aceast misiune? Ce valori i concepii vor fi puse la baza culturii organizaionale i cum prin intermediul produselor artificiale o s solidificai aceste valori?

Studii de caz
Ce faci n prima zi cnd preiei afacerea de familie? Brazilianul Ricardo Semler a dat afar 60% dintre managerii superiori ai firmei. Aproape fr sa se gndeasc, el a pus n micare o revoluie din care restul lumii de afaceri este acum nerbdtoare s nvee. n fiecare sptmn, grupuri de manageri superiori ai unor firme internaionale de frunte viziteaz o firm situat la periferia oraului Sao Paolo (Brazilia), despre care odat nu se tia nimic. Atracia nu const n aezarea firmei; aceasta se afl ntr-un complex industrial greu de descris. Tehnologia nu este senzaional i nici produsele firmei - pompe i uniti de rcire - nu sunt cele mai grozave din lume. Atracia consta n modul revoluionar n care este administrat firma. Atunci cnd Ricardo Semler a preluat firma Semco de la tatl sau, el i-a petrecut prima zi concediind 60% dintre managerii superiori ai firmei. Acum Semco este o poveste de succes unic. Firma a reuit s nfrunte haosul comercial din Brazilia, hiperinflaia i recesiunea, crescndu-i productivitatea de aproape apte ori i profitul de cinci ori. Intrnd pe u pentru a vizita conducerea, se poate observa imediat ca nu exist funcionari de asisten. La Semco, fiecare se ocup singur de vizitatorii si. Nu exist secretare sau alt fel de asisteni personali. Managerii i copiaz singuri documentele, trimit faxuri i-i fac singuri cafeaua. Nu exist o inut obligatorie, aa nct unii poart costum i cravat, iar alii jeans. Dar revoluia de la Semco merge mult mai departe de aceste aspecte. Cu civa ani n urm, cnd am vrut s mutm o fabric, am nchis toate activitile pentru o zi i toat lumea s-a urcat n autobuze pentru a inspecta trei posibile aezri", i amintete Ricardo Semler. Alegerea nu i-a ncntat prea mult pe manageri, avnd n vedere c locul era lng o firm care se afla adesea n grev. Cu toate acestea, ne-am mutat acolo. Semco duce democraia la locul de munc spre frontiere neimaginate anterior. Toi angajaii au acces la evidenele financiare ale firmei; managerii i stabilesc singuri salariile; muncitorii din fabric i stabilesc intele de productivitate i programul de lucru; ei iau decizii care erau rezervate odat managerilor; chiar i schema de distribuie a profiturilor este stabilit de angajai. Am preluat o firm muribund i am facut-o s prospere, ndeosebi prin refuzul de a risipi cea mai mare avere a noastr, i anume oamenii notri," spune Semler. El nu privete transformarea firmei sale ca pe o lecie ce ar trebui imitat i de alte firme. n loc de aceasta, Semler crede, pur i simplu, n necesitatea ca firmele i organizaiile s se reinventeze pe ele nsele. Exist unele firme care sunt pregtite s-i schimbe modul de lucru. Ele neleg c lucrurile nu mai merg ca pn atunci i c exist o cale mai bun. Dar 99% dintre firme nu sunt gata pentru schimbare i sunt prinse n tr-un fel de Jurassic Park industrial." Pledoaria pentru firme mai democratice i mai umane este auzita deseori. Necazul este, dup cum recunoate Semler cu sinceritate, c a-i asculta pe oameni, a le accepta deciziile i a le insufla dorina pentru democraie este departe de a fi un lucru uor. Epoca folosirii oamenilor ca pe nite unelte de producie se apropie de final", susine el. Participarea este un lucru infinit mai dificil de pus n practic fa de aciunea unilateral convenional, dar firmele nu o mai pot ignora sau trata cu dispre." Exist nc un scepticism substanial n ce privete abordarea firmei Semco i realizrile sale, despre care Semler a vorbit ntr-o carte de succes internaional intitulat Maverick!". Dup o dezbatere public, un cunoscut ef de firm britanic a comentat c Semler nu este un rebel, ci un excentric". (Joc de cuvinte intraductibil: n limba englez maverick nseamn rebel.) Nu este nici o mirare c tradiionalitii din breasla managementului gsesc c mesajul lui Semler nu este pe gustul lor. Managerii sunt permanent evaluai de muncitorii de la Semco, i nu de ali colegi manageri i trebuie s accepte ideea c deciziile lor nu sunt sacrosancte. Semler pare s fie adeptul ideii de a-i muca limba" atunci cnd deciziile altora nu respect modul sau de gndire i recunoate c: Sunt muli oameni la Semco al cror stil de fapt nu-1 agreez. Nu i-a fi angajat, dar evident ei i fac treaba eficient - altfel oamenii nu i-ar sprijini."

Semler admite c este prea devreme s se emit judeci definitive despre indiscutabila revoluie de la Semco. ntr-adevr, schimbarea este realizat n proporie de 30%", estimeaz el. Pe termen lung, succesul va veni atunci cnd sistemul m va uita i se va auto-perpetua."20 ntrebri: 1.Care sunt concepiile de baz i valorile care au fost modificate, imediat ce Ricardo Semler a preluat conducerea firmei Semco? 2. Ce dificulti, dup prerea Dvs., a avut el de nfruntat n procesul de schimbare a culturii organizaionale? 3. Cum apreciai, la unele ntreprinderi autohtone e posibil de fcut asemenea modificri? Cu ce se vor solda ele?

Exerciiul practic
Pregtii un raport asupra culturii organizaionale a unei firme concrete din Republica Moldova. Urmtoarele ntrebri pot s v ajute s evideniai principalele caracteristici a culturii organizaionale din aceast ntreprindere i s naintai propuneri n vederea perfecionrii i mbuntirii strii actuale de lucruri. Ce form organizatorico-juridic are ntreprinderea? Care este numrul de salariai? n ce domeniu activeaz ntreprinderea Dumneavoastr? Care este principalul tip de producie n firma Dvs.? Ce niveluri ierarhice exist n firma Dvs.? Considerai c comunicarea ntre diferite nivele ierarhice este liber? Facei o caracteristic a produselor artificiale fizice a ntreprinderii Dvs. Ce mesaje culturale transmit ele? De ct timp ntreprinderea poart denumirea ei curent? Pe parcursul activitii unitii a fost modificat denumirea ei? Ce produse artificiale de comportament putei evidenia? Ce valori se transmit prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor? Caracterizai produsele artificiale verbale din cadrul unitii. Exist slogan? Ce mesaje conin istorioarele i miturile? Analizai din ce aspect sunt privii eroii i actorii n povestirile firmei: aspect pozitiv sau negativ? De ce? Care sunt perspectivele organizaiei n ansamblu i cum ele influeneaz asupra culturii organizatorice? Ce perspective are individul n organizaia analizat? n baza cror crit erii, de obicei, se face promovarea? Ce credine, valori i norme pot fi identificate la ntreprinderea Dvs.? Evideniai concepiile de baz existente n ntreprindere referitor la aa noiuni generale ca: oameni, relaiile dintre ei, conflictul, adevrul.

Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P. tiina,2004. Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990. Diviza L. Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena organizaiei // Analele ASEM, Chiinu, 2001.
20

Grainer Stuart Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.

Diviza L. Cultura organizaional // Economica, Chiinu, ASEM, 2000,N2. Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Economica,1996. Huu C. Cultura organizaional i transfer de tehnologii, Bucureti, Economica, 1999. Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti, 1997. Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Economica, Bucureti,1996. Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998. Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC,2002. Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994. Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare //. Tribuna economic, 1997, N31-38. Nicolescu O. Sisteme metode i tehnici manageriale ale organizaiei,Bucureti, Economica,2003. Russu Gh. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Chiinu, Logos, 1993. Zai N. Managementul intercultural:valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Economica,2002. Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996. .., .. : , IVC Marketing, , 2000 . , Moscova, Zeralo, 1998.

Capitolul II. Etica afacerilor

Etica n afaceri nu trebuie s se reduc la un cod de reguli morale, ci trebuie s serveasc drept instrument pentru manageri la luarea deciziilor.

2.1. Conceptul de etica afacerilor

Nici una din instituiile umane nu pot exista mai mult timp fr un consens asupra a ceea ce este drept i ceea ce este ru. Oamenii, ca fiine sociale, pentru a putea supravieui trebuie s coopereze, iar pentru asigurarea cooperrii sunt necesare anumite norme de comportament. n esen, acest principiu const n convingerea c n orice grup membrii trebuie s poarte unele forme de responsabiliti fa de binele celorlali. Problema nu const n a aprecia dac standardele morale ale unui individ sunt mai bune dect ale altui, ci msura n care efectele aplicrii acestor standarde asupra societii sunt mai bune. Activitatea comun a oamenilor nu poate s fie neutral n ceea ce privete moralitatea. Morala istoric i nu dreptul, a fost prima form de reglare a relaiilor dintre oameni. O importan deosebit capt aceast form a reglrii relaiilor umane n societatea democratic, n care lipsete controlul strict al statului fa de gospodrire sau alt activitate uman. tiina filosofic, care are drept obiect de studiu morala este etica.

Evoluia eticii afacerilor

Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica evideniaz mecanismele interioare care determin aciunile omului, comportamentul lui n interaciunile cu cei din jur. n etic se poate de evideniat dou feluri de probleme: primul se refer la modul, cum trebuie s se comporte omul i al doilea, reprezint ntrebarea teoretic referitor la apariia i esena moralei. Reieind din primul fel de ntrebri, devine clar direcia practic a eticii, ptrunderea ei n toate sferele de activitate, pentru ce ea a i fost denumit filosofia practic. Utilizarea diferitor temeni etica (grecesc) i morala (latin) nu este ntmpltoare. Diferenierea sensurilor acestor dou noiuni are n etic (ca o tiin despre moral) i filosofie istoria sa. n literatur, de regul, se consider c aspectele etice sunt oglindite n relaiile sociale, iar cele morale n evaluarea intern (luntric) a personalitii. Dar n ambele cazuri este vorba despre bine i ru, corect i incorect, adevrat i greit.21 n societatea modern, etica i-a extins tentaculele n aproape toate domeniile acaparnd i businessul.

21

Mescon M. , , ,1996.

Problemele eticii n afaceri au o istorie tot att de veche ca i a antreprenoriatului. Istoricul eticii afacerilor se pierde n negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit n piatr n 1970 .e.n. conine norme i reguli cu privire la calitate, msurtori, preuri, conduite, care trebuiau respectate de comerciani i productori. n secolul XV, n Austria a fost introdus pedeapsa laptelui alterat: vnztorul era obligat s bea laptele scos la vnzare, iar n secolul XVI n Frana, negustorii de ou stricate deveneau inta acestora.22 Dar aceste problemele au devenit mai actuale n prezent, cnd piaa s-a transformat, iar concurena s-a nsprit considerabil. Ecourile despre deciziile i aciunile neetice, injuste, uneori iresponsabile legate de calitatea produselor i serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare, mit, protecia mediului etc. sunt mai ample i numeroase. De exemplu, n ianuarie 2004 n Republica Moldova a fost scoas din vnzare o partid de suzete importate din Ucraina, care conineau o doz mrit de zinc i care fiind utilizate de copii puteau afecta considerabil sntatea lor. n aceeai perioad n Rusia au fost stopate realizrile produselor sub mrcile Tuttely i Gerber care erau destinate, la fel, copiilor. La produsele alimentare sub aceste mrci s-au depistat necorespunderi cu cerinele dup standardele calitii i siguranei. Se pune firesc ntrebarea: - Ce este corect, just, responsabil? ntr-o societate tot mai dinamic i complex, n care unitile economice controleaz importante riscuri umane, materiale i informaionale, aceast ntrebare devine din ce n ce mai presant. Un rspuns ct mai clar este extrem de necesar, n condiiile n care deciziile luate la diferite niveluri manageriale pot avea consecine nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile asupra unor oameni, grupuri etc. Accentul pus, n ultimii ani, pe etica n afaceri se datoreaz schimbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al apariiei noilor tehnologii, internaionalizarea afacerilor, impactul diferiilor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului privat, ct i asupra celui public. Etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se informeze multe companii pentru a obine ncrederea opiniei publice. Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia mediului sunt doar cteva aspecte care preocup managerii ce urmresc s ocupe o bun poziie pe pia i s obin profituri pe termen lung, respectnd n acelai timp, regulile comunitii n care i desfoar afacerile. n activitatea de zi cu zi, ei se confrunt cu numeroase probleme de ordin moral. Situaiile complexe care oblig managerii s ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic att n interiorul organizaiei, ct i n relaiile acesteia cu mediul extern i pun deseori n dilem. n astfel de situaii, ei nu i pot da seama foarte clar cum trebuie s acioneze corect. Micarea pentru includerea studiului eticii ca pe o parte esenial a instruirii de management a nceput n anii 70, s-a dezvoltat semnificativ n anii 80 i se ateapt s-i continue dezvoltarea i n noul secol.

Etica afacerilor: definiie, coninut

Dei iniial negat i considerat incompatibil cu performanele economice, etica afacerilor s-a impus ca o condiie a dezvoltrii, a succesului. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri.

22

Marian L.Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru Maior Tg. Mure, 2001.

A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale difer de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie de sistemele etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se fundamenteaz. Astfel, fostul ministru al sntii din SUA Everett Coop consider, c exportul igrilor americane este un nivel superior al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de heroin din rile Americii Latine. Companiile ce fabric produse din tutun, invers, susin c ei fac numai bine. De exemplu, cea mai popular marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia), conine de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum aziaii fumeaz foarte mult, consumul igrilor americane face bine pentru sntatea lor.23 Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate, respectarea cuvntului dat, capacitatea de a funciona eficient pe pia n corespundere cu legislaia n vigoare, regulile i tradiiile formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme, dar i a partenerilor, consumatorilor i societii n ansamblu. Aceast regul se rspndete i fa de concureni se interzice de a le provoca careva pagube, care nu se ncadreaz n limitele luptei concureniale. Prerea despre lipsa valorilor morale, ce reglementeaz relaiile n afaceri n condiiile economiei de pia, este rspndit pe larg. Chiar i conductorii firmelor au dubii n vederea atmosferei etice , ce exist n lumea afacerilor: opt din zece manageri consider, c businessmanii ntr-un fel sau altul ncalc normele etice n practica sa de afaceri, iar aproximativ unul din patru consider c respectarea normelor etice mpiedic o carier de succes.24 Desigur, aciunile oamenilor, care se ocup de business pot fi amorale, dar aceasta le este caracteristic nu mai mult, ca specialitilor, ce activeaz n oricare alt domeniu. nsi economia de pia, n esen, nu poate fi amoral, deoarece ea reprezint cel mai avansat dup eficacitate mecanism de producie i repartizare, ce asigur obinerea unor beneficii maxime pentru societate n ansamblu. Ca baz pentru aceasta servete competiia i pieele libere. Concurena stimuleaz majorarea productivitii muncii, pieele libere permit de a depi lipsa de produse, iar ambii factori n comun, asigur creterea nivelului de trai pentru toi. Activnd n limitele economiei de pia, oamenii tind s obin un profit pentru sine, bazndu -se concomitent pe un fundament etic, ce permite de a mbina interesele personale i sociale. Lipsa unei asemenea regulri se rezult prin intensificarea controlului de stat n economie, sau acolo unde piaa este etic neorientat, apare necesitatea ntr-o reglare statal mai puternic i invers. Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etic att a politicii interne a organizaiei, ct i a celei externe; valorile morale ale membrilor organizaiei; climatul moral din colectiv; normele etichetei n afaceri (norme externe ritualizate de comportament). Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei i aspectele implicate sunt urmtoarele: clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor); salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni); proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent); furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor); concureni (metode de competiie, stima reciproc); comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).

23 24

., , , 2002 .. C . , , 1995.

Cu toate c nu exist un conflict inevitabil ntre practicile etice i obinerea profitului, totui este posibil ca practicile etice de management s nu fie legate direct de indicatorii specifici de profitabilitate financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante: productivitate, relaii cu partenerii i reglementrile guvernamentale. Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De exemplu, o firm poate decide c etica de afaceri i solicit s ntreprind un efo rt deosebit pentru a asigura sntatea i bunstarea salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme cum ar fi familia, munca, aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependena de substanele chimice. Aceste programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite firme. De exemplu, Control Data Corporation a descoperit c PCS au redus semnificativ cheltuielile cu sntatea i absenele de la locul de munc datorate mbolnvirilor. Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care practicile etice de management mbuntesc sntatea firmei este cel al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum ar fi furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare. De exemplu, Johnson & Johnson, cel mai mare productor din lume de produse de ngrijire a sntii, se ghideaz dup un Crez fcut cunoscut salariailor, acionarilor i membrilor comunitii acum 50 de ani de ctre generalul Robert Wood Johnson [Boxa 2.1]. Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n care practicile etice de management pot mbunti sntatea firmei este minimizarea reglementrilor guvernamentale. Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.25

Influena eticii asupra performanelor ntreprinderii

Boxa 2.1 Crezul companiei Johnson & Johnson

Considerm c suntem responsabili n primul rnd fa de doctori, asistente, pacieni, mame i fa de toi cei care ne folosesc produsele i serviciile. Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate. Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite preuri rezonabile. Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect. Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit bun. Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz cu noi n ntreaga lume. Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice. Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele. Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac. Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de munc s fie caracterizate prin curenie, ordine i siguran.

25

Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.

Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri. Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor calificai. Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i etice. Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de comunitatea global. Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate, i s pltim impozite corecte. Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de sntate i de educaie mai bune. Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o folosim, s protejm mediul i resursele naturale. Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari. Firma trebuie s obin un profit solid. Trebuie s experimentm noi idei. Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe inovatoare i s pltim pentru greeli. Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s lansm noi produse. Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice. Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un ctig bun. Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu, 1994, p.99 .

Normele etice difer de la o unitate economic la alta, de la o ar la alta, la fel, exist diferene n diferite ramuri ale economiei naionale. Complexitatea normelor ce reglementeaz comportamentul etic, precum i rolul diferit pe care l joac, impune necesitatea clasificrii lor. Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele: 1. Nivelul mondial (hipernorme) Aceste norme se bazeaz pe valori umane i sunt fixate n Principiile businessului internaional cod de etic internaional, primit n anul 1994 n Elveia de ctre reprezentanii companiilor de vaz i consultani n business din S.U.A., Japonia i Europa de Vest. n acest cod sunt reglementate diverse aspecte ale eticii businessului [Boxa 2.2]. Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale. 2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc. 3. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si) Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i acionari. nclcarea lor duce la diverse pierderi (creterea cheltuielilor, situaii conflictuale etc.). La acest nivel se rezolv i permanent apar (n special n domeniul resurselor umane) problemele etice.

Nivelurile normelor eticii afacerilor

Boxa 2.2 Nivelurile de etic

n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit un cod de etic internaional, cu apte principii de baz. Obiectivul principal l constituie ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale firmei i de a atrage n aceast micare oamenii de afaceri importani din Europa, S.U.A. i Japonia. La aceast reuniune au participat Jhon Carlton, directorul Bncii Chase Manhattan din New York, Ryazaburo Kaku, preedintele firmei japoneze Canon, i ali directori de firme din oraele americane Minneapolis i St.Paul. Principiile reflect dorina de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului firmelor, i constituie un document care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic. Identificar ea valorilor comune, armonizarea acestora i deci stabilirea unui model de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri, indiferent de ara din care provin, este orientarea de baz a acestei iniiative. Principiile respective cuprind: responsabilitile firmelor fa de beneficiarii activitilor lor (clieni, salariai, acionari) i fa de normele i valorile rilor n care coopereaz; promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre firme i furnizori i concurenii lor;

crearea unui spirit de ncredere, n conformitate cu litera legii; respectarea reglementrilor interne i internaionale. Aceleai documente solicit organizaiilor s se orienteze spre liberalizarea progresiv i judicioas a comerului i s protejeze mediul nconjurtor. La baza acestor principii st filosofia japonez kyosei care proclam traiul i munca n comun pentru binele umanitii i importana demnitii umane, valoarea fiecrui individ fiind un scop n sine i nu un mijloc de satisfacere a intereselor altora. Dei cele trei mari puteri S.U.A., Europa Occidental i Japonia au culturi diferite (americanii pun accent pe responsabilitatea social a firmei, japonezii acord o importan mai mare muncii n echip dect individului, europenii valoreaz tradiia dreptului omului), armonizarea este posibil n urma stabilirii unor reguli precise, care s elimine ambiguitile i confuziile. Sursa: Zai Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 20 02, p. 311.

2.2.Particularitile comportamentului etic

Factorii care genereaz un comportament etic
Comportamentul etic al ntreprinderii este influenat de un ir de factori, care sunt oglindii n Figura 2.1. Figura 2.1

Factorii care determin comportamentul etic

Reglementrile guvernamentale

Coduri de etic Etica afacerilor

Reglementrile firmei

Caracteristici individuale

Presiunea social i gradul de profitabilitate

Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994. Panainte C.Nica Managementul firmei (p.95)

1. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n afaceri i s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri. Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile ntreprinderilor, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent care s reglementeze activitatea economic. Astfel, s-a pus problema ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre coninutul produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie clar (ca consumatorul s neleag ce nseamn fiecare termen utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De exemplu, n SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce conineau informaie incorect. A fost interzis vnzarea produselor firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate. n Republica Moldova conform normelor n etichetarea produselor alimentare este interzis utilizarea desenelor, ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs este fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori consumatorul se orienteaz la o portocal apetizant sau la un ananas exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr o butur din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau ananai. 2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz att personalului propriu servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri.

Firmele de renume din ntreaga lume au elaborat astfel de coduri de etic, ele constituindu-se ntr-o adevrat carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului n care acestea neleg s fac afaceri i s-i trateze partenerii. 3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori. 4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor. 5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt tentate s reduc responsabilitile sociale i standardele etice. Figura 2.2 Influena profitabilitii firmei asupra caracterului etic al afacerilor
Profitabilitatea firmei Negativ Ridicate Comportamentul etic Medii Sczute Absente Sczut Medie Ridicat

Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994, p.98.

Manifestrile similare apar i atunci cnd presiunea social este foarte puternic. n astfel de situaii, responsabilitile sociale sunt primele care vor fi afectate.26 Cnd presiunea social este forte puternic firmele vor fi impuse s revad normele interne de comportament. Pentru ntreprinderile din republic presiunea social, spre deosebire de alte ri, deseori nu reprezint o dificultate, ceea ce poate fi explicat prin pasivitatea comunitii i lipsa de informaii adecvate. Cu toate acestea, n ultimul timp, au aprut schimbri n acest sens. Tot mai multe persoane apeleaz la instanele judectoreti, n baza Legii cu privire la protecia consumatorului, n vederea recuperrii nu numai a daunei pricinuite de produsul, calitatea cruia nu corespundea, dar i a daunei morale. Consumatorul devine mai insistent i mai familiarizat cu drepturile sale. n funcie de modul n care managerii i definesc poziia lor fa de normele etice, legi, fa de comunitate, precum i n raport cu motivaia i strategia lor, pot fi identificate dou categorii de manageri: Managerul imoral (rechin) este un tip vechi de comerciant i cel mai rspndit n sfera actual a afacerilor; el acioneaz potrivit teoriei X a lui McGregor, considernd oamenii ca fiind, n general, ri, slabi, lenei i nelegnd doar limbajul forei; rechinul pornete de la principiul nvingtorul ia totul fiind contient c dac nu-i elimin concurenii acetia l vor elimina pe el; scopul lui este acela de a obine ct mai muli bani i putere indiferent de mijloace; nu ezit s speculeze situaiile conjucturale n defavoarea partenerilor comerciali; managerul

Managerii i etica

26

Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu, 1994, p.98.

imoral consider c legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci cnd riscul este minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este considerat ca fiind dumnoas, periculoas, iar natura un depozit din care trebuie s se ia ct mai mult naintea altora. Managerul imoral consider c nu are nici o obligaie fa de comunitate, doar ctigurile imediate i evidente justific eventualele cheltuieli pentru aceasta. Managerul moral (delfin) aparine unei categorii relativ recent aprute, dar care se afirm tot mai mult n mediul afacerilor. n concepia delfinilor, majoritatea oamenilor sunt demni de respect i ncredere; managerul moral consider c cea mai bun baz a colaborrii sunt sinceritatea i ncrederea n afaceri; profitul trebuie obinut n condiiile respectrii legislaiei i moralitii; lumea este minunat i ofer omului posibiliti pentru descoperirea propriilor aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii, pe care trebuie s -o conserve i s-o fac mai frumoas; managerul moral se consider responsabil fa de comunitate i se implic prin cheltuieli n beneficiul acesteia.27 Managerul unei ntreprinderi poate fi, la rndul su, delfin dintr-un anumit punct de vedere (de ex.: al relaiilor cu oamenii) i rechin din alt punct de vedere (de ex.: n relaiile cu partenerii comerciali). Profilul moral al managerilor i pune amprenta puternic asupra culturii organizaionale.

Stadii de dezvoltare moral a unei firme

Dezvoltarea moral a unei firme este determinat de cultura sa organizaional, de valorile membrilor si, n special a managerilor, precum i de succesul firmei n rezolvarea problemelor, de situaia profitabilitii i

realizarea obiectivelor. n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei firme trebuie s fie luate n consideraie urmtoarele ipoteze: nu toate firmele trec prin toate treptele de dezvoltare moral; firma i poate ncepe activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu este un proces continuu; nu este necesar o anumit perioad de timp pentru ca firma s poat trece dintr-un stadiu de dezvoltare moral n altul. Pe aceast baz, pot fi analizate caracteristicile urmtoarelor categorii de firme: firme imorale; firme orientate spre respectarea prevederilor legii; firme responsabile; firme orientate spre respectarea principiilor eticii; firme etice. Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul, iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce firma a fost surprins c face afaceri incorecte. Raionamentele unei astfel de firme sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu putem fi descoperii; muncii din greu i ct mai repede. Nu au un cod al eticii. Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis; dac este legal, este foarte bine. Aceste firme ader mai mult la legalitate dect la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etic a afacerilor, dac exist, are un caracter intern. Principalii acionari controleaz afacerile, ceilali neavnd nici un rol. Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firma ncepe s accepte mai mult
27

Mercioin Vasile Managementul comercial, Bucureti, Ed. Economica, 1998

atitudinea ceteanul responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale, recunoscnd c firma are i responsabiliti n acest domeniu. Are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de problemele eticii n scopul schimbrii imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni din trecut. Cresc preocuprile i pentru acionarii mai puin importani, iar codurile de conduit n afaceri sunt mai mult orientate spre exterior i reflect o preocupare pentru un public mai diferit. Trecerea n acest stadiu este adesea determinat de evenimente exterioare, care oblig firma s acioneze cu metode opuse celor anterioare. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n diferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru ntre profituri i etic. Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe s devin mai evident iar, n soluionarea oricrei probleme, se ine seama att de eficien ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor organizaiilor. Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale. Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului acelora care iau decizii greite. Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se are n vedere un set de valori etice, care pot fi definite astfel: trateaz pe ceilali cu respect, preocupare i cinste, aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse, astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi proprietatea ta.28

2.3. Soluionarea dilemelor etice

Esena problemelor etice n unitatea economic const n conflictul permanent dintre performana economic a firmei, msurat prin costuri, venituri, profit, dividende etc., i performana social a acesteia, mult mai greu de evaluat i reprezentnd obligaiile fa de angajai, consumatori, creditori, furnizori. Rezolvarea conflictului este adesea extrem de dificil, presupunnd evaluarea complex a balanei dintre realizarea economic i performana social, din perspectiva corectitudinii, cinstei, justeei deciziei.

Dilemele etice

Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic.

28

Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.

Este etic de a nu divulga informaia, care poate s-l fac pe un bun lucrtor s-i schimbe locul de munc? Este etic de a da mit, pentru a primi un contract avantajos? Este etic de a permite companiei de a amplasa deeurile duntoare ntr-o form periculoas? Dl George i Webley enumr o serie de subiecte care constituie frecvent dileme n etica afacerilor: etica personal; drepturile salariailor; securitatea / sigurana consumatorului; discriminarea; codurile de conduit; practicile financiare (contabile); utilizarea energiei; responsabilitatea organizaiilor; relaiile cu corporaiile; semnalele de alarm; Internetul i protejarea intimitii; protecia animalelor i cercetarea; practicile de corupie; salariile directorilor.29 Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300 companii din S.U.A., a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se afl conflictele de interese ale angajailor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile neautorizate (85%), spaiul privat al angajatului (79%), conflictele ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%). Dup cum se pare, salariile directorilor nu constituie un motiv de ngrijorare, situndu-se pe ultimul loc n topul respectiv (37%).30 Dilemele etice se pot regsi practic la nivelul oricrei decizii luate n cadrul unitii economice: n legtur cu salariaii, furnizorii, clienii, concurenii etc. Complicitatea dilemelor etice este indiscutabil i sunt necesare recomandri practice referitor la soluionarea lor. n acest caz, situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru a obine o decizie etic, decizie care s optimizeze raportul: performana economic performana social. De fapt, este vorba de trei tipuri de analiz: analiza economic; analiza legal; analiza etic. Analiza economic abordeaz problema managerial din perspectiva teoriei microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe convingerea c managerii unei organizaii trebuie ntotdeauna s acioneze pentru maximizarea veniturilor i minimizarea cheltuielilor.
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
29

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
30

Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei legalitii, pornind de la ideea c, ntr-o societate democratic, fiecare lege reprezint judecile colective, morale fcute de membrii ei n legtur cu un litigiu determinat. Acest tip de analiz ajut la cunoaterea legalitii unei situaii dar, deoarece legea nu acoper dect parial sfera standardelor morale, analiza legal este insuficient n soluionarea unei dileme etice. Analiza etic este bazat pe procesele de gndire raional. Optica este aceea c un manager va trebui s acioneze ntotdeauna n concordan cu anumite principii de comportament, care mai sunt denumite standarde etice. Managerii pot fi ncrezui c o aciune potenial va fi considerat etic de ctre publicul larg n cazul n care respect unul sau mai multe dintre standardele de mai jos:

Standardele etice

principiul utilitarist; principiul individualist; principiul justiiar; regula de aur; etica profesional; testul TV; O rspndire mai larg au primit-o primele trei principii de formare a argumentrii etice. Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz aciunea se consider etic. Dac exist mai multe alternative, fiecare soldndu-se cu un anumit nivel al pagubei, se alege varianta cu paguba minim. Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. n aceast abordare responsabilitatea fa de societate este marginalizat (de exemplu: un angajat al ntreprinderii comerciale discut n afara acesteia despre politica de pre n baza dreptului de a vorbi liber). Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. Conform acestui principiu deciziile etice nu trebuie s depind de rezultatul concret (orice mit este un ru, minirea unui client este imoral). Respectarea simultan a acestor trei principii este foarte dificil, uneori chiar imposibil. Un manager, care urmrete, de exemplu, pstrarea secretului privind ptrunderea pe o nou pia ncalc libertatea cuvntului, esenial n principiul individualist. Prin aceast lips de transparen, managerul protejeaz interesele organizaiei, angajailor, fiind etic conform principiului utilitarist. La fel, uneori este complicat de cuantificat toate daunele, pagubele i beneficiile cauzate de o aciune sau activitate, precum i de a evolua care dintre ele este minim sau maxim. De exemplu, n cazul unei greve ce s-a finalizat n favoarea angajailor ntreprinderii date, au suferit pierderi proprietarii i furnizorii, respectiv i consumatorii. Determinarea pagubei minime este dificil. De aceea, de rnd cu principiile menionate mai sus, la soluionarea unei dileme etice mai pot fi folosite urmtoarele standarde: Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine.

Etica profesional Testul TV

ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care au aceeai profesie. Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la TV de ce am ntreprins o asemenea aciune?.31 Decizii manageriale ideale, convinabile absolut pentru toate prile cointeresate, practic nu exist. Familiarizarea cu standardele etice permite managerilor s argumenteze decizia sa prilor cointeresate, iar ultimilor s evalueze calitatea

Deciziile etice

argumentelor normale. Deciziile etice, ca soluii pentru rezolvarea dilemelor etice, prezint o serie de particulariti: majoritatea deciziilor etice au consecine ample ce nu se limiteaz la un singur nivel managerial; consecinele deciziilor etice sunt, n general, nesigure i greu de estimat;

31

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

Figura 2.3.
Schema elaborrii deciziilor etice
Culegerea datelor despre aciunea sau politica de ntreprins

Este aciunea sau politica acceptabil n acord cu cele trei standarde etice de baz: - principiul utilitarist - principiul individualist - principiul justiiar

Nu, pentru toate standardele

Nu, pentru unul sau dou

Da, pentru toate standardele

Este aciunea sau politica acceptabil dup celelalte standarde: - regula de aur - etica profesional - Testul TV

Nu

Da

Aciunea sau politica nu este etic

Aciunea sau politica este etic

Adaptat dup Gh.Gh.Ionescu Cultura afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.214

Figura 3. Schema elaborrii deciziilor etice

cele mai multe decizii etice au implicaii personale asupra vieii i carierei managerilor, mai ales n condiiile n care controlul managerial nregistreaz rezultatele financiare ale activitii i nu calitatea etic a deciziilor ce au condus la rezultatele respective; cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu reprezint o simpl alegere ntre da i nu. Problema lurii unei decizii etice se complic atunci cnd intr n conflict mai multe valori. Nu este secret, c pentru manageri conteaz mai mult indicatorii cantitativi ai eficienei de aceea deseori ei tind s evite soluiile primite din aspect etic, care reprezint pentru ei anumite dificulti. Aceste dificulti pot fi legate de contrariul dintre abordarea etic i economic sau tehnic, fie de complicitatea operrii cu diferite niveluri ale normelor etice. Ca ajutor n aceast situaie pot servi (ce-i drept ntr-o msur limitat) standardele menionate mai sus i unele recomandri referitor la implementarea soluiilor etice n management.

1. La apariia unui conflict ntre normele etice din diferite nivele, el se recomand s fie soluionat dup principiul prioritii. Aa conflict e posibil cnd are loc amplasarea filialelor unei companii n ri i regiuni cu diferite culturi. Cu toate c hipernormele i macronormele trebuie s domine, e necesar s fie luate n consideraie i micronormele. Astfel, dac o companie din vest creeaz o ntreprindere ntr-o ar n curs de dezvoltare, se utilizeaz regulile tehnicii securitii primite n occident, ce interzic discriminarea n timpul angajrii i utilizarea muncii copiilor. Se consider, c aceste hipernorme vor corespunde intereselor rii date, ct i partenerilor si. n acelai timp, remunerarea muncii trebuie s fie stabilit n dependen de standardele locale, ca s se respecte principiul echitii n relaiile cu partenerii si. 2. Etica businessului contemporan pune pe prim-plan acele norme care sunt clar formulate, deoarece n caz contrar ele sunt greu de utilizat la luarea deciziei manageriale. Astfel, unele companii pstreaz confidenialitatea corespondenei angajailor si prin intermediul potei electronice, motivnd aceasta prin drepturile omului la taina corespondenei, alii o controleaz, argumentnd aceasta prin dreptul su la proprietatea computerelor i pstrarea informaiei de serviciu. O decizie etic reprezint o expunere clar, fr ambiguitate al politicii companiei n ceea ce privete utilizarea computerelor de ctre angajai (indiferent de coninutul concret al acestei expuneri). 3. La elaborarea deciziei manageriale e necesar de precutat i de evaluat aspect ele economice, tehnice, sociale i etice. Dac se iau n consideraie toate sau majoritatea din ele, decizia poate fi considerat ca argumentat n mod tiinific. Aspectul moral l au multe decizii, care lezeaz interesele altor oameni sau organizaii, deoarece alegerea corect nu ntotdeauna ine de domeniul eticii. Astfel, pentru reputaia firmei e important de determinat, dac vor influena asupra avantajului obinut de ntreprindere de la restructurarea ei pierderile morale, care vor aprea n urma reducerii cadrelor, sau invers, compania mai mult va ctiga dect va pierde, n opinia investitorilor, sau poate reducerea cadrelor nu are alternative i nu poate fi evaluat moral. 4. Cu toate c pentru business motivarea economic a deciziilor joac un rol primordial, aceasta nu presupune c etica cedeaz sau mpiedic interesul economic sau de alt ordin. Unii manageri, deseori, atribuie eticii un sens de antivenit i o exclud din criteriile posibile la luarea deciziilor de conducere. Dar aceasta este o poziie greit. La alegerea variantei optime e important, ca considerentele etice s majoreze influena factorilor economici, iar acetia, la rndul su, s sporeasc influena factorilor etici. Etica nu pretinde la rolul de judector, ci este ndreptat spre luarea unor decizii, fundamentate din toate punctele de vedere. Astfel, decizia de a finana o activitate de caritate sau de a procura filtre noi de curire nu se poate de argumentat prin considerente economice, dar numai prin abordarea etic. Realizarea buturilor spirtoase adolescenilor majoreaz venitul, dar nu este admisibil din punct de vedere etic, juridic, social i totalitatea lor prevaleaz asupra argumentelor economice. Dac din motive tehnice sau economice nu se poate de majorat calitatea produselor, cerinele etice fa de ele nu se anuleaz, dar se reduc la un nivel minim admisibil (produs neduntor, un numr mic de reclamaii). Importana aspectului etic, sau msura n care el trebuie s fie luat n consideraie depinde, de un ir de factori prognozabili: Consecinele morale, att pozitive, ct i negative;

Consensul social nivelul de acord sau dezacord moral din partea societii, consumatorilor sau colectivului organizaiei cu o decizie sau aciune; Dauna sau folosul probabil, la primirea deciziei pentru grupurile cointeresate; Viteza apariiei consecinelor; Mrimea distanei (psihologice, culturale) ntre persoanele care au participat la luarea deciziei i acei asupra crora aceast decizie o s influeneze (dac distana e mic, atunci consecinele se vor manifesta repede, dac e mare, consecinele vor ajunge mai trziu, ntr-o form mai slab sau nu se vor manifesta deloc); Concentrarea urmrilor procentul de persoane, asupra crora se vor manifesta consecinele deciziei luate.32 n scopul soluionrii dilemelor etice din unitile economice i lurii unor decizii manageriale, este util s se conduc de urmtorul model, care presupune parcurgerea anumitor etape: I. Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul de influen. II. Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele, apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul tuturor. III. Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. IV. Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. V. Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice. Astfel, reducerea personalului n urma modernizrii procesului de producie, dac este dictat de necesitile produciei, e greu de evaluat din aspect moral. Ctigul sumar de la aa reducere (economic, tehnologic) este superior considerentelor morale n folosul pstrrii locurilor de munc.33 Utilizarea flexibil al eticii afacerilor permite firmelor de vaz din strintate s foloseasc maximal potenialul factorului etic, fr a crea conflicte cu alte componente. n scopul utilizrii mai eficiente a eticii n luarea deciziilor manageriale sunt necesare cel puin dou condiii: atenia managerilor la aceste ntrebri i cultura organizaional nalt. Prima este caracteristic pentru acele companii, unde conductorii sunt lideri profesioniti, tot personalul se afl pe poziia c un business etic un business bun, strategia i tactica se subordoneaz satisfacerii cerinelor participanilor n afaceri, s-a format un mecanism flexibil de adaptare la mediul ambiant. n aa organizaii se consider, c etica susine cultura organizaional la un anumit nivel cerut i aceasta permite de a solidifica businessul.

. : // , 1, 2000
32

. : // , 1, 2000
33

2.4.Majorarea indicatorilor comportamentului etic

Cauzele comportamentelor neetice
Observarea comportamentelor neetice n organizaie poate ajuta la prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinele i costurile pentru firm (n termeni de timp consumat pentru soluionare i de bani) i, n consecin atenia din partea membrilor organizaiei va fi considerabil mrit n scopul

evitrii greelilor. Sondajele de opinie n rndul angajailor din firm, rezultatele studiilor de caz n cadrul training-urilor organizate pentru instruirea n probleme de etic, rspunsurile pe calculator pe aceste teme au selectat urmtoarele cauze generatoare de practici incorecte: dorina de ctiguri imediate (n special practica de a oferi recompense neobinuit de mari pentru performanele bune i penalizri deosebit de severe pentru performanele slabe); conflictul de roluri (de exemplu: managerul de resurse umane este nevoit s-i concedieze prietenul); concurena pentru resurse deficitare; personalitatea indivizilor (oamenii orientai spre valori economice fiind mai expui la comportri neetice dect cei slabi orientai n acest sens, iar cei cu o mare nevoie de putere (machiavelici) sunt mai dispui la decizii neetice.34 Cultura organizaiei i a ramurii din care face parte firma, este, de asemenea, un factor determinant n nclinaia firmelor de a aciona sau nu legal i etic. Atenia acordat angajailor, respectul pentru lege i respectarea regulamentelor interioare difer de la o organizaie la alta. Dac eroii acestora au un comportament etic, vor fi urmai ca model de ctre toi ceilali membri, cu att mai mult cu ct acest comportament este rspltit de ctre conducere. n cazul n care practicile incorecte rmn nepedepsite, iar aciunile n spiritul eticii i legalitii nu sunt nici mcar ludate, salariaii vor fi demotivai, ceea ce va afecta instaurarea unui climat etic. Managerii se strduiesc, n mod obinuit, s ncurajeze practicile etice, adic nu numai s fie coreci din punct de vedere moral, dar s obin toate avantajele pentru firm care rezult din proiectarea unei imagini etice fa de consumatori i salariai. La aciunile, care majoreaz comportamentul etic se refer: 1) elaborarea codurilor de etic; 2) formarea comitetelor de etic; 3) instruirea n ce privete comportamentul etic; 4) reviziile sociale. 1. Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic. n S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice proprii, n Europa numrul acestora fiind mult mai mic (n jur de 50%). n Marea Britanie, una din trei companii a instituit pentru firmele lor astfel de ghiduri de etic.35

Aciuni ce majoreaz comportamentul etic

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
34

Codul etic este o declaraie formal care constituie un ghid etic pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s acioneze i s ia decizii. Codurile etice abordeaz, de regul, probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor, precum i oferirea i primirea sponsorizrilor. De exemplu, un cod etic recent conceput la compania japonez Nissan interzice tuturor salariailor companiei s accepte sau s ofere aproape toate tipurile de cadouri sau de mijloace de divertisment partenerilor de afaceri i oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost conceput de ctre preedintele companiei Nissan, Yoshikazu Hanawy, i a fost trimis unui numr de 300 de furnizori importani.36 Managerii nu pot s considere c doar prin faptul c au conceput i au popularizat un cod etic, membrii organizaiei vor dispune de sfaturile de care au nevoie pentru a stabili ceea ce este etic i a aciona n concordan. Exemplu poate servi extrasul din codul de conduit al Grupului Henkel, care este un ghid n procesul de luare a deciziilor i un mijloc de evitare a conflictelor de interes [Boxa 2.3]. Este imposibil s fie acoperite toate comportamentele etice i lipsite de etic dintr-o organizaie ntr-un singur cod. Managerii trebuie s perceap codurile etice ca pe nite instrumente care trebuie evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin mijloace cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace a deciziilor etice de afaceri. Boxa 2.3 Din codul de conduit al Grupului Henkel
n ntmpinarea dorinelor clienilor notri o clientel satisfcut reprezint piatra de temelie a afacerii noastre. 2. Realizarea unor beneficii importante pentru acionarii notri ncercm s oferim acionarilor notri beneficii constnd n dividende i creterea preului aciunilor n scopul de a rmne competitivi n afaceri. 3. Formarea, perfecionarea i recompensarea angajailor angajaii i cei care depun cereri de angajare sunt evaluai ntr-un mod nedescriminatoriu. 4. Cererea unei conduite de afaceri reglementare din partea furnizorilor pretindem din partea furnizorilor competen absolut n privina calitii, costului, inovaiei i seriozitii. 5. Respectarea legilor i regulilor societii toi angajaii trebuie s neleag acele legi i reguli sociale ce se aplic n domeniul lor de afaceri. 6. Asumarea responsabilitii privind sigurana la locul de munc, sntatea i mediul nconjurtor Grupul Henkel urmrete sistematic mbuntirea continu a performanelor sale n domeniul managementului siguranei, sntii i mediului nconjurtor. 7. Evitarea conflictelor de interese angajaii trebuie s evite orice situaie care ar putea duce la un conflict ntre interesele personale i cele ale firmei. 8. Respectarea fiecrei personaliti n parte respectul reciproc este esenial pentru cultura organizaional a firmei noastre. 9. Corectitudinea fa de concuren companiile Henkel sprijin economia de pia; n cadrul legilor concurenei ncercm s concurm n mod corect. 10. Protejarea informaiilor confideniale i a bunurilor companiei informaiile confideniale ale companiei, cum ar fi strategii de afaceri sau rezultate ale cercetrii, nu pot fi dezvluite unei persoane neautoriza te din interiorul sau exteriorul firmei fr a avea permisiunea n prealabil. Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.314. 1.

Zai N.Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
36

35

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

Codurile de etic vor rmne ns neeficiente dac nu vor include i unele soluii pentru cazuri particulare care pot aprea n firm i care pot deruta angajaii, precum i un sistem clar de recompense pentru performanele n materie de etic sau de penalizare pentru practici incorecte sau ilegale. La formularea unui cod de etic pentru unitile economice se poate de condus de urmtoarele recomandaii [Boxa 2.4]. Boxa 2.4 Cum s fii eficient n crearea i aplicarea unui cod de etic
Stabilii cu claritate obiectivele i asigurai-v de sprijinul conducerii n implementarea acestora. Este vital implicarea top-managerilor companiei. Acordai un termen realist pentru dezvoltarea i implementarea codului de etic. Calculai costurile desfurrii programului de etic i asigurai-v rezerve financiare att pe termen lung, ct i pe termen scurt. Codul de etic trebuie s fie un document viu, deci luai n considerare posibilitatea schimbrii sale, n funcie de situaiile nou aprute. Angrenai-v codul n problemele specifice domeniului de activitate sau profes iunii Dvs. Fii la curent cu ultimele nouti n materie de reglementri i legislaie. Verificai legalitatea codului pe care l-ai adoptat. Cerei sfatul experilor pentru a v indica modalitatea n care s se promoveze codul i a modului n care codul poate fi utilizat pentru informarea i educarea publicului. Nu promitei mai mult dect putei asigura. Folosii un limbaj simplu, evitai jargonul sau termenii prea specializai. Fii total implicat, asumai-v responsabilitatea i fii obiectiv. Alegei un responsabil pentru acest program cu o competen i integritate de necontestat. Avei rbdare, fii consecvent n ce v-ai propus i nu v pierdei simul umorului.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucuret i, Ed. Economica, 2002, p.316.

2. Formarea comitetelor de etic O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie. Astfel, managerii de la Martin Marietta, un important furnizor de sisteme pentru rachete i de componente pentru avioane, a nfiinat un birou responsabil cu etica, acesta reprezentnd un semnal tangibil dat tuturor salariailor, c managementul se gndete serios la ncurajarea practicilor etice din firm.37 [Boxa 2.5]. Boxa 2.5 Declaraia privind etica a companiei Martin Marietta
Pentru a asigura acordarea unei atenii permanente problemelor de etic i standardelor din partea tuturor salariailor companiei Martin Marietta, Compania a nfiinat biroul de etic. Directorul acestui birou are responsabilitatea de a monitoriza modul n care se respect acest cod etic i de a rezolva toate plngerile care-i parvin privind nerespectarea eticii. Martin Marietta solicit fiecrui salariat s raporteze orice nclcare real sau presupus a

37

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

acestui cod. Compania i ncurajeaz puternic pe salariaii ei s lucreze cu supervizorii pentru conceperea unor astfel de rapoarte i, n plus, ofer salariailor dreptul de a raporta violrile codului direct ctre biroul nsrcinat cu respectarea eticii. Se consider c raportarea prompt a violrilor este n interesul tuturor prilor. Rapoartele salariailor vor fi analizate n deplin confidenialitate. Nici un salariat nu va suferi vreo ofens sau vreo presiune datorit raportului pe care-l nainteaz biroului de etic... Preedintele Comitetului de etic al companiei va fi chiar preedintele companiei. Comitetul va fi alctuit, n afara preedintelui, din cinci ali salariai din companie, inclusiv din reprezentani de la nivelurile operaionale, fiecare dintre ei fiind numit de ctre preedintele Comitetului de etic i urmnd a fi acceptat de ctre Comitetul de audit i etic al Consiliului Director al companiei. Preedintele Comitetului de etic se subordoneaz Comitetului de audit i etic al Consiliului Director al companiei Martin Marietta. Sursa: Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002, p.101.

3. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic General Dynamics, McDonnell Douglas i American Can Company sunt exemple de comanii care desfoar programe de pregtire ce urmresc s ncurajeze practicile etice din organizaie. Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune 38 [Boxa 2.6]. Boxa 2.6 Practica de instruire n domeniul eticii afacerilor la Howmet Corporation Cursurile de formare pe care le-a iniiat i implementat s-au desfurat secvenial pe durata a 12 luni, cuprinznd toi cei 10.000 de salariai, inclusiv personalul de supraveghere. Sesiunile de training dureaz aproximativ o or i sunt conduse adesea de ctre managerul unitii locale. Studiile de caz au format baza acestor sesiuni. Managerii au evideniat resursele de care pot dispune salariaii, cum ar fi, de exemplu, hotline-ul AlertLine pentru problemele de etic/legalitate. Discuiile au fost modelate n funcie de audien; de exemplu, cnd participa personalul de la magazine, temele discutate se centrau pe gestionarea timpului i pe utilizarea corect a proprietii companiei. Sesiunile cu manageri aveau o alt tematic, iar pentru salariaii de la aprovizionare sau vnzri, training-urile erau specializate.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.320.

4. Reviziile sociale Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii. Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea fa de societate i mediul de activitate. Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri: corporaiile n prezent precaut etica ntr-o msur mai considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri

38

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

concrete pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic ofer diverse exemple de comportament neetic al lucrtorilor ntreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de conducere s serveasc drept exemplu de comportament etic, ntreprinderile o s reueasc s majoreze indicatorii etici ai comportamentului su.39

39

Mescon M. , , ,1996.