INSTITUTUL BANCAR ROMN

ROMANIAN BANKING INSTITUTE

- 2007 -

MODULUL C

ETICA PROFESIONAL; INTRODUCERE
N MANAGEMENT I MARKETING



pag.


C.1 Etica
1
C.1.1 Comportamentul i gndirea etic. 1
C.1.2 Etica n afaceri. 4
C.1.3 Instituiile de credit i etica bancar.. 8
C.2 Noiuni de marketing.......
27
C.2.1 Importana marketingului pentru o banc. 27
C.2.2 Corelaia dintre segmentarea comportamental i strategia de
marketing.
30
C.2.3 Marketingul n activitile de retail banking i private banking.. 37
C.3 Noiuni de management ...
42
C.3.1 Planificarea ca funcie a managementului. 42
C 3.2 Conceptul de management al resurselor umane 46

1
C.1 ETICA



Ethics, Integrity and Reputation - Charles Munn & Niall Gallagher, The Chartered Institute
of Bankers in Scotland, 2000
Traducere Emilia Ionescu


INTRODUCERE

Etica se refer la modul de comportare al oamenilor, la relaii i la modul n care
oamenii interacioneaz unii cu alii.
Etica este strns legat de legi, regulamente i supraveghere, dar depete limitele
acestora, referindu-se la toate aspectele legate de relaionarea oamenilor.

ETICA N AFACERI se refer la relaiile dintre acionari, manageri, personal, clieni,
furnizori i publicul larg care sunt uneori denumii colectiv deintor de interese
(stakeholders).
Dei disciplina etic s-a dezvoltat puternic n colile de afaceri i exist o bibliotec
din ce n ce mai cuprinztoare pentru acest subiect, totui se poate afirma fr nici o ndoial:
Nu-i poi nva pe oameni s se comporte etic.
Cu toate acestea, oamenii ar trebui ajutai s neleag specificul domeniului n care
lucreaz, elementele eseniale aferente i consecinele probabile ale deciziilor lor n cadrul
firmei. Majoritatea oamenilor declar c doresc s se comporte etic, vor s aib o reputaie
bun, s lucreze ntr-un domeniu n care s fie respectai i s ofere clienilor lor un serviciu
sau un produs bun. Totui, uneori, aceste deziderate sunt dificil de realizat.
n lumea afacerilor, i poate n special n cadrul serviciilor financiare, exist o serie de
presiuni i paradoxuri pe care oamenii trebuie s le rezolve, sau, de cele mai multe ori, cu care
ei trebuie s nvee s convieuiasc. Vom ncerca n aceast seciune s identificm att
presiunile i paradoxurile (evenimente care par s conspire mpotriva cuiva) ct i modalitile
de soluionare a acestora, spre avantajul tuturor.

Muli oameni consider simplist c etica se refer doar la a discerne binele de ru. De
fapt, cele mai dificile probleme etice sunt legate de a decide ntre dou rezultate concurente,
care sunt fie amndou bune, fie unul mai puin ru dect cellalt.

Se apreciaz c pentru a avea un comportament etic este suficient o viziune foarte
clar asupra scopului afacerii. Unii specialiti afirm despre unele domenii de afaceri c sunt
amorale n sine i c domeniu respectiv nu are nimic de-a face cu etica. Alii apreciaz c
unele companii nu au n vedere responsabilitatea social, ci scopul afacerii lor este doar cel de
maximizare a profitului. Desigur este corect afirmaia c firmele exist pentru a genera
profituri i c este important s se cunoasc foarte clar natura i scopul afacerii. ns ntr-o
perioad n care att statul ct i publicul larg au ateptri mari legate de activitile
companiilor, devine important punctul de vedere asupra posibilitilor firmelor de a-i aduce
contribuia n cadrul economiei i al societii, dincolo de scopul lor principal. Profesiunile de
credin pot fi un exemplu n acest sens.

Aceast seciune v va ajuta n formarea unui punct de vedere privind aceast
problem complex.

2
C.1.1 COMPORTAMENTUL I GNDIREA ETIC

Modul n care se comport oamenii, fie la serviciu, fie n viaa privat, are legtur cu
felul n care a evoluat societatea timp de sute i mii de ani. Multe dintre ideile care sunt acum
recunoscute pe scar larg ca fiind normale i acceptabile i au originile n istoria antic.
RELIGIA i FILOSOFIA au jucat un rol major ntr-o societate n evoluie i n curs de
maturizare. Este poate surprinztor ct de influente sunt ideile lui Platon, dup sute de ani.
De la ideile religiei i filozofiei au pornit noiunile de drept, iar ISTORIA
DREPTULUI este probabil unul dintre cele mai interesante, dar i cel mai puin studiate
domenii ale societii noastre.
De exemplu, nainte ca o societate modern s se poat dezvolta, este necesar s existe
legi general nelese, acceptate i respectate. Cel mai important aspect pentru apariia unei
economii moderne este LEGEA PROPRIETII; oamenii trebuind s fie siguri de
proprietatea lor. De asemenea, ei trebuie s fie siguri c nu vor fi supui unei confiscri
arbitrare i c pot s-i apere proprietatea n tribunal, dac este necesar.
Aceast situaie nu a existat n Europa de Vest pn n secolul al XVIIIlea. Nu este o
coinciden faptul c REVOLUIA INDUSTRIAL, care marcheaz evoluia unei economii
moderne, dateaz din aceast perioad.

n societatea i economia modern, exist trei elemente, care, mpreun, ne asigur
faptul c acionm n mare parte n moduri acceptate i tolerabile.
Aceste trei elemente sunt:
LEGEA
REGLEMENTAREA
COMPORTAMENTUL ACCEPTAT
ntr-o societate modern, legea provine, aa cum am spus, din domeniul politic, dar
numai dup ce a trecut testul opiniei i nevoii publice. n zilele noastre, este rar ntlnit
situaia ca legea s provin din religie sau filosofie.
Reglementarea este puin diferit de legile propriu-zise i este structurat pe dou
categorii:
VOLUNTAR
IMPUS
De regul, cea voluntar este cea mai des ntlnit. n afaceri, ea exist atunci cnd
grupurile de oameni decid, de comun acord, modul n care i vor desfura activitatea. Acest
tip de reglementare voluntar poate fi produs i aprat de o asociaie privind comerul sau
de ctre un organism profesional i este menit s reglementeze o pia n interes public,
mpiedicnd participanii la pia s exercite presiuni.
Reglementri se gsesc i n cadrul organizaiilor, iar acestea sunt deseori impuse de
ctre angajator, fiind deci obligatorii.
Al treilea element din societatea i economia modern este legat de nsi
comportamentul fiecrui membru al societi. Exist mari controverse n jurul dezbaterii
legate de ce anume i determin pe indivizi s se comporte ntr-un anumit fel. Sociologii i
psihologii tind s adopte fie punctul de vedere care susine c modul de comportare al unei
persoane este determinat de genele sale, fie poziia c acesta este determinat modalitatea de
cretere i educare. Aceasta este dezbaterea Natura versus Creterea, dezbatere ce dureaz
de foarte mult timp, i, fr ndoial, va mai continua.

Se poate afirma cu fermitate c, n marea lor majoritate, oamenii sunt
CONFORMITI. Aceasta nseamn c oamenii din anumite grupuri sunt susceptibili de a se
purta n moduri similare. Mai mult, nu se poate cunoate sau determina momentul n care un

3
nonconformist i va schimba tendina. i nici oamenii care se vor conforma normelor unui
grup nu se vor comporta identic. Exist o multitudine de diferene ntre oameni i aceste
diferene pot fi cauzate de factori precum: ambiia, imaginaia, simul rspunderii i situaia
general n care se gsesc oamenii.

Dup ce ai rspuns la aceste ntrebri, citii informaiile suplimentare prezentate n nota de
subsol
*)
.
Din acest exemplu se desprinde cu certitudine faptul c gndirea etic nu trebuie s fie
conformist.

Putem concluziona astfel c toate cele trei elemente prezentate pn acum lege,
reglementare i comportament au fiecare o importan deosebit i luate mpreun produc
anumite tipuri de aciuni ale oamenilor n societate.
Totui, n continuare, ne vom ocupa n principal doar de comportamentul indivizilor la
locul de munc, dar trebuie s se rein faptul c toate aceste trei elemente coexist.

Dup cum am precizat, cnd ne gndim la etic, ne referim la aciunile oamenilor i
moralitatea acestora. Deci, etica afacerilor analizeaz aciunile individuale sau din cadrul
grupurilor (la locul de munc) i ncerc s evalueze dac aceste aciuni sunt bune sau rele,
corecte sau greite, sau, mai curnd, cum se potrivesc ele cu viziunea noastr asupra lumii.
Indiferent de poziia ocupat n organizaie i oricare ar fi mrimea firmei, angajaii se vor
confrunta mereu cu probleme etice. Deseori, calea de urmat este clar, dar uneori nu este.

Chiar i cel mai puin experimentat membru al personalului are unele cunotine de
etic dobndite prin educaie. De exemplu, se tie c furtul este o greeal, dar este posibil s
nu se cunoasc modul de acionare n multe alte situaii. Exist multe probleme complexe
asupra crora trebuie s reflectm, iar studiile de caz din continuare vor trata aceste probleme
i v vor ajuta s luai mai uor deciziile dificile.


*)
1. Femeia prezentat este mama lui Ludwig van Beethoven, acesta fiind al noulea copil.
2. Prima descriere este al lui Franklin D. Roosevelt, a doua - Winston Churchill, iar ultima - Adolf Hitler
EXEMPLU
n cadrul primului exemplu din aceast seciune, v supunem ateniei un mic test ce
cuprinde dou ntrebri:
1. S presupunem c dvs. cunoatei o femeie nsrcinat care are deja 8 copii. Din pacate,
trei dintre ei sunt surzi, doi sunt orbi i unul este dezechilibrat mintal. n plus, aceast mam
este bolnav de sifilis.
Ai sftui-o pe aceast femeie s apeleze la o ntrerupere de sarcin?

2. La alegerile pentru preedinie se nscriu trei candidai. Dvs. cunoatei urmtoarele
detalii despre fiecare dintre ei:
o Primul are legturi cu o serie de politicieni corupi; crede n astrologie; a avut dou
legturi extraconjugale; fumeaz i bea alcool excesiv.
o Al doilea a fost concediat de doua ori; nu se trezete dect dup prnzul zilei; n
facultate se droga i bea un sfert de litru de whisky n fiecare noapte.
o Al treilea este un medaliat i un erou de rzboi; este un vegetarian convins; consuma
doar bere, ocazional i nu a avut niciodat legturi extraconjugale.
Pe care dintre aceti candidai l-ai vota?

.

4
Originea eticii n religie a devenit problematic, ntruct trim ntr-o societate
multicultural cu o mare diversitate de credine. Totui este surprinztor ct de mult se
aseamn religiile majore ale lumii atunci cnd vine vorba despre etic i comportament. De
altfel, nici curentul de gndire umanist nu difer mult de doctrinele religiei n ceea ce privete
atitudinea fa de etic. Exist diferene ntre diversele culturi, dar similitudinile sunt mult mai
mari. n privina eticii n afaceri, aceste diferene sunt reduse.

C.1.2 ETICA N AFACERI

Multe dintre preocuprile eticii n afaceri apar datorit schimbrilor ce au loc n
societate. Ele provin, de exemplu, din ngrijorarea privind drepturile civile, problemele de
mediu i srcia mondial. Altele provin din ngrijorarea fa de lcomie i abuzul de putere
manifestate pe o serie de piee. Cu alte cuvinte, tematica acestei seciuni reflect problemele
societii.

Prezentm n continuare diferite moduri de abordare privind gndirea etica n afaceri:
1. DESCRIEREA
O descriere neutr din punct de vedere moral a unei organizaii presupune, de
exemplu, afirmarea c respectiva companie nu tolereaz mita sau are politici care condamn
oricare tip de discriminare a forei de munc.

2. ETICA BAZAT PE NORME
Aceast noiune este mai complex, deoarece sunt necesare anumite analize care ar
trebui s conduc la stabilirea procedurilor corecte sau greite, bune sau rele. De exemplu, o
organizaie a avut o politic de investiii etic i acesta a fost un lucru bun. n acest caz se
poate observa c descrierea a fost analiz i judecat. De fapt, aici apar n cadrul eticii n
afaceri dezbaterile, care se refer la ntrebarea: ce determin ca un lucru s fie considerat
corect sau greit?

3. ETICA ANALITIC
Etica analitic se refer la dezbaterile legate de relaiile dintre diversele abordri ale
eticii, de nelesul i obiectivitatea judecilor etice, precum i de relaia dintre etic i lege.

Vom detalia n cele ce urmeaz etica bazat pe norme, care se bazeaz pe dou
modaliti de gndire interdependente:
simului etic;
gndirea critic i analitic.

SIMUL ETIC
Abordarea legat de simul etic este un liant social, care i face pe oameni s acioneze
n moduri similare deoarece ei au valori comune. Aceast abordare se extinde dincolo de
vieile noastre profesionale, ctre viaa social i de familie. Ar fi neobinuit s se poat totul
observa negru pe alb, dar dac ar trebui s furnizm o list de bifat, aceasta ar arta astfel:
- s nu ucizi
- s nu furi
- s nu mini
- s-i tratezi pe ceilali aa cum ai vrea sa fii tu tratat
- s-i respeci promisiunile
- s respeci legea
- s-i onorezi contractele.

5
La baza acestor afirmaii se afl o serie de valori morale ale oamenilor: onestitatea,
dreptatea, justiia i responsabilitatea social.
De multe ori, o asemenea list este suficient pentru ndrumarea oamenilor n
comportamentul lor din viaa privat i profesional. Totui, din pcate, situaiile nu sunt
ntotdeauna att de simple, adic pot aprea probleme din cauza lipsei claritii asupra
nelesului unor termeni sau pentru c lista unei persoane (sau a unei organizaii) difer de a
altuia. n acest caz, este nevoie de gndirea critic i analitic.

GNDIREA CRITIC I ANALITIC
Gndirea critic i analitic merge dincolo de simul etic i face o departajare ntre
managerii buni i cei doar adecvai, mai ales atunci cnd trebuie luat o decizie important.
Asemenea decizii ar putea include:
Satisfacerea nevoilor unui client cu costul pierderii altuia, satisfacerea achitabil a
nevoilor personalului, acionarilor, furnizorilor i clienilor
Deciderea asupra unei strategii de investiii bazndu-se pe considerente negative i
pozitive
Hotrrea asupra unei strategii de marketing n condiiile unei concurene agresive.

PROCESUL DECIZIONAL ETIC
Procesul decizional etic ridic o serie de ntrebri asupra nivelului de dezvoltare a
facultilor critice ale persoanelor cu putere de decizie, i anume:
Ct de mult v pricepei s luai decizii dificile?
Ce mecanisme ale minii dvs. punei n aplicare?
Cum v-ai format facultile critice?
Sunt acestea doar prejudeci?
Sau au o baz solid?
n plus, la fel de important ca i percepia propriilor mecanisme de gndire este
cunoaterea modului de judecat al celuilalt.

Privind n urm, este destul de clar c procesul decizional etic ar trebui s aib o baz
moral. Dup cum s-a precizat, aceasta poate proveni din convingeri religioase sau nu.
Oricum exist probabilitatea ca oamenii care lucreaz ntr-o anumit companie sau sector al
economiei vor avea o abordare similar asupra vieii. Aceast abordare st la baza ideii c
fiecare individ are o valoare special.
O alt modalitate de abordare, se bazeaz pe ideile legate de OBLIGAII, DATORII I
RELAII INTERPERSONALE. Pentru majoritatea oamenilor, acestea sunt sursa
comportamentului fa de ali oameni i se afl la baza gndirii lor critice i a procesului lor
decizional.
Abordarea moral a unei persoane este vizibil prin procesul ei decizional i prin
comportamentul acesteia.
Deseori, acelai lucru se poate spune i despre grupurile de persoane, mai ales n
echipe de lucru, unde etica lor este vizibil n modul n care lucreaz mpreun.
Managementul modern depune eforturi importante pentru crearea normelor de conduit
privind atitudinea fa de RISC, RECOMPENS i REZULTATE.





EXEMPLU
Un consiliu director are o obligaie juridic fa de acionari, totui nu pot fi ignorai
pentru mult timp ceilali deintori de interese. Adic, poate apare situaia n care interesele
celor care au investit n compania respectiv s intre n conflict cu impactul deciziilor care
vizeaz mediul de afaceri. De aceea, dac managerii nu au capaciti i mecanisme critice
pentru rezolvarea unor asemenea probleme, va aprea pericolul ca deciziile luate s nu fie, pe
termen lung, n interesul nimnui.




6
GNDIREA ETIC

Suntem contieni c rspunsurile la ntrebri de genul Ce este gndirea etic? Cum
apare ea? Cum se pot pregti oamenii pentru a gndi etic? sunt complexe i variate. Timp de
mii de ani, filosofii au studiat i au dezbtut rspunsurile. ns noi nu ne propunem acest
lucru, ci doar s descriem cteva reguli considerate folositoare n etica n afaceri.
Regula cea mai important se refer la GNDIREA BAZAT PE MIZ. n cadrul
acesteia sunt 3 ci de urmat (obligaii, drepturi, interese), toate acestea fiind ntlnite foarte
frecvent. Astfel, este vital att pentru manageri ct i pentru angajai s neleag de unde
provine propriul sistem de gndire i pe ce se bazeaz sistemul de gndire al colegilor.

GNDIREA BAZAT PE OBLIGAII
Gndirea bazat pe obligaii se refer la indivizi care triesc n conformitate cu
comportamentul normal dintr-o organizaie sau comunitate. O asemenea gndire se aplic n
serviciul militar, dar se regsete i n unele organizaii de afaceri. Problemele etice se refer
la bunstarea grupurilor sau organizaiilor i la oamenii care i joac rolul pentru interesul
celorlali.
Criticii acestui mod de gndire afirm c se estompeaz individualitile, iar
susintorii si declar c ntr-o organizaie, grupul, comunitatea reprezint sursa important
de stabilitate i putere, rolul individului fiind s contribuie la atingerea scopurilor comune.
Indivizii au o datorie fa de grup sau organizaie, iar gndirea lor va fi condiionat de rolul
sau funcia lor n cadrul grupului.

GNDIREA BAZAT PE DREPTURI
Gndirea bazat pe drepturi a devenit frecvent ntlnit n ultimii ani. Aceasta
nseamn c gndirea i comportamentul etic trebuie s fie direcionate ctre protecia
drepturilor (de baz) - dreptul de a nu fi arestat ilegal, dreptul la cuvnt, dreptul la religie.
De asemenea, poate fi vorba despre dreptul la bunstare sau de acces pe pia. Deseori,
acest tip de gndire se refer la concuren loial i neloial de pe pia. Modul de gndire al
guvernului este legat preponderent de includerea social i de accesul la educaie.
n mediul de afaceri, gndirea bazat pe drepturi apare n ceea ce se spune i ceea ce
se scrie despre deintorii de interese. Cu siguran, ntr-o organizaie de afaceri,
memorandumul i statutul companiei vor trata obiectivele societii i vor accentua faptul c
responsabilitatea managementului se ndreapt ctre acionari, ca deintori ai companiei.
Totui, n ultimii ani, a crescut importana dat drepturilor i beneficiilor celorlali
deintori de interese. Unii specialiti afirm c dac o companie se preocup de drepturile
tuturor celor interesai, atunci afacerea va fi profitabil i acionarii vor avea de ctigat. La
polul opus sunt ceilali specialiti, care susin c drepturile acionarilor sunt cele mai
importante i interesele lor sunt pe primul loc.

Aceasta este cu siguran o dezbatere fascinant, dar ridic i multe ntrebri; una
dintre acestea fiind: De unde provin drepturile?
Uneori legea le garanteaz legislaia pentru salariul minim este un exemplu.
Alteori un angajator binevoitor le garanteaz, un exemplu bun fiind schemele de pensie
ale companiilor.
Drepturile pot fi controversate, cnd un grup minoritar ncearc s-i impun voina
asupra majoritii. Deseori, controversele apar cnd un grup, cum ar fi un sindicat, susine
c membrii si au dreptul la angajare. Ce nseamn cuvntul drept n acest context?
Este clar c nu este o garanie legal. Atunci este doar o folosire neatent a limbajului?
Mai curnd, el provine din credina c oamenii privesc cu demnitate munc i c deci sunt

7
ndreptii s fie angajai. Uneori acest argument se ndreapt ctre angajator, iar alteori
ctre stat.
Criticii gndirii bazate pe drepturi afirm c aceasta se concentreaz prea mult asupra
individului i c acord o importan prea mic grupului i comunitii.

GNDIREA BAZAT PE INTERESE
Corelat cu gndirea bazat pe drepturi i obligaii, al treilea tip de gndire este cea
bazat pe interese. Aceasta este probabil cea mai rspndit form de analiz pentru a judeca
dac o anumit aciune sau activitate este moral sau nu. Ea se bazeaz pe consecinele acelei
aciuni i este interesat de modul n care rezultatele sale afecteaz indivizii.
ntrebarea care apare de obicei n acest caz este urmtoarea: Ajut rezultatul pe
oamenii implicai?. Deci, este relativ uor s transformi aceast gndire ntr-o ecuaie legat
de costuri i beneficii sociale. De aceea, ea se gsete cel mai adesea n domeniul politic.
n lumea afacerilor, gndirea bazat pe interese apare cel mai adesea ca o dezbatere
legat de noiuni precum costuri/beneficii, reglementare sau piee competitive. Criticii acestui
tip de gndire pun la ndoial validitatea sa, deoarece beneficiile sale revin deseori unui
anume grup, uneori un grup destul de restrns. Chiar dac este vorba despre un grup mare, sau
chiar dac majoritatea oamenilor este afectat de o anume aciune sau decizie, valoarea
moral a ceea ce se ntmpl poate fi pus la ndoial, deoarece nu susine bunstarea tuturor.
n acest punct al discuiei argumentele pot prea oarecum exagerate. Cei care ridic
aceast problem se pare c se ateapt ca o decizie s fie luat numai dac ea este n
beneficiul tuturor. Este clar c astfel, discuia se prelungete la nesfrit n mod absurd.
Totui, este la fel de dificil msurarea beneficiilor pe care le aduce:
Sunt rezultate financiare sau exist o alt unitate de msur economic?
Trebuie s fie msurate n termenii fericirii umane sau bunstrii?

Avnd n vedere faptul c modurile de gndire bazate pe drepturi, obligaii i interese
apar n acelai timp i n orice moment att la nivelul indivizilor, ct i la nivelul diferitelor
grupuri, exist un spectru larg pentru dezbateri. Mai mult, aceste preri divergente sunt
abordate cu anumite prejudeci din punct de vedere etic. Aceste prejudeci pot face mai mult
ru i pot fi mai greu de gestionat dect alte tipuri de judeci pe care oamenii le emit
bazndu-se pe o opinie asupra competenei altora.

De aceea este important pentru manageri i alte persoane cu autoritate s tie faptul c
oamenii abordeaz viaa i temerile lor din puncte de vedere diferite. Dac managerii doresc
s evite problemele care pot aprea din cauza acestor diferene, atunci este necesar ca ei s
neleag propria lor poziie i punctele de vedere ale celorlali. De exemplu, managerii se
ateapt deseori ca cei condui de ei s se comporte conform datoriei pe care o au fa de
organizaie. ns aa cum am vzut, abordarea celor condui poate veni din oricare alt tip de
gndire pe care l-am descris. Subalternii, mai ales cei tineri, vor considera cel mai adesea c
angajatorii au responsabilitatea de a aciona n mod corect fa de ei. Aceast ateptare este
deseori numit CONTRACTUARIANISM i face parte din gndirea bazat pe drepturi,
descris anterior. Astfel exist o nepotrivire potenial ntre ateptrile subalternilor i cele ale
managerilor.

8
C.1.3 INSTITUIILE DE CREDIT I ETICA BANCAR

FORMAREA COMPORTAMENTULUI ETIC AL BANCHERULUI

Nu exist o singur modalitate de recrutare pentru industria bancar, ci aceasta se
realizeaz cu ajutorul unei multitudini de experi i specialiti n domeniul resurselor umane,
indiferent c este vorba de departamentele retail, corporate, front office sau back office.
Procesele de recrutare sunt probabil cele mai importante stagii n formarea viitorului
bancher, iar prima impresie lsat de candidat nu trebuie subestimat.
n pieele financiare puternic concureniale, capacitatea de a-i atrage pe cei mai buni
specialiti este un avantaj de necontestat, ntruct conduce la o reputaie bun pentru banc.
Aceasta protejeaz imaginea i identitatea bncii (valoarea brandului) i reliefeaz capacitatea
sa antreprenorial i de training pentru angajaii si.
Exist o tendin pentru organizaii de a reflecta cultura companiilor n procesele
recrutrii, titularizrii, pregtirii i promovrii. n acest fel, organizaiile transmit valorile
corporaiei n timp i creeaz o cultur robust a firmei. n acest sens, un exemplu clasic este
corporaia General Electric deinut de Jack Welsh, una dintre cele mai de succes corporaii
din lume, care iese n evidena ca avnd o cultur clar i progresiv, dar i pentru spiritul
caracteristic. Valoarea acestui model se bazeaz pe consecvena i perpetuarea unei formule
de succes.
Cu toate acestea, organizaiile nu sunt capabile s se schimbe sau s se adapteze rapid,
datorit predispoziiei lor spre continuitate. Majoritatea organizaiilor plaseaz acest risc n
recrutare i, n timp ce atrag resurse umane n moduri tradiionale, vor ncerca s recruteze i
dintr-o arie mai larg a societii, pentru ca s furnizeze o diversitate cultural i o sfer mai
larg de aptitudini.
Instituiile de credit au responsabilitatea de a asigura recrutarea unor oameni care
prezint ncredere i, de asemenea, trebuie s verifice referinele noilor angajai. Nu numai
pentru bnci, ci i pentru toate instituiile care activeaz n domeniul financiar-bancar acestea
sunt cerine obligatorii.
n plus, instituiile de credit doresc de la potenialii angajai o experien profesional,
nu doar cunotine i abiliti. Bncile i asigur, pe de o parte, propriile lor sisteme de
specializare a angajailor i pe de alt parte, sprijin universiti i instituii profesionale
cum ar fi Institutul Bancar Romn astfel nct s creasc oportunitile de educare a forei
de munc de care dispun.
Prin angajarea unui numr mare de persoane (n sistemul bancar romnesc lucreaz
peste 60.000 de salariai), bncile adesea au o rezerv natural de talent o parte
examinat i o parte latent. Prin specializarea continua a angajailor, bncile urmresc s
exploateze potenialul de nevoi comerciale i sociale ale organizaiei. Cu ajutorul unor
programe educaionale echilibrate, bncile i pregtesc personalul pentru nelegerea i
identificarea dilemelor etice cu care s-ar putea confrunta un bancher n cariera sa - nimic nu
se poate compara cu experiena din viaa de zi cu zi.
De asemenea, bncile nva att personalul cum s fac fa unor cereri sociale foarte
variate, ct i pe clienii lor, asupra rolului i funciilor bncilor dintr-o economie modern.
Probleme cum ar fi protecia sustenabil a mediului nconjurtor nu erau importante pentru
bancheri, acum ns ar putea fi luat n considerare de un client sau furnizor n cadrul unor
anumite tranzacii comerciale.
Unele instituii de credit prin propriile lor programe de formare profesional i de
dezvoltare a managementului (la locul de munc) transmit ntr-un mod eficient cultura
organizaional (funcional sau disfuncional). Confruntndu-se cu o serie de situaii
pragmatice, reale, oamenii ar trebui s nvee cu adevrat din acestea.

9
Prin pregtirea la locul de munc, majoritatea angajailor i pot confrunta dilemele
etice i opiunile dificile, care la prima vedere arat perfect corect. Deciziile corect versus
corect sunt adesea cele mai dificile.
Formarea comportamentului etic este o provocare major; dup cum am precizat
anterior nu putem nva oamenii s fie etici. Totui, personalul poate fi ajutat s
neleag mai bine specificul activitii n care lucreaz, punctele dificile care se regsesc n
instituia respectiv i consecinele probabile ale activitilor lor.

PROBLEMELE ETICE I PREGTIREA PROFESIONAL
Sunt vreodat problemele etice discutate n cadrul programelor de pregtire profesional?
n majoritatea cazurilor, probleme de etic sau deciziile dificile sunt considerate a fi mai
degrab probleme de afaceri care necesit un rspuns n termeni financiari, de marketing,
servicii-client i relaii publice etc.
Totui, atunci cnd teoriile afacerii sunt discutate n cadrul programelor de pregtire,
cu ajutorul experienelor din viaa real sau studiilor de caz, concluziile ar trebui s reflecte
valorile organizaiei. Deci tocmai acest cod de valori trebuie accentuate i amplificate prin
procesul de pregtire. Dup cum am mai subliniat, pregtirea este un mediu puternic de
transmitere a culturii organizaionale i o oportunitate pentru a introduce noi coduri de valori,
reguli de etica sau principii de afaceri n companie.
Formularea oficial a principiilor etice n afaceri nu este un fapt neobinuit.

RESPONSABILITATEA
Persoanele sunt responsabile pentru comportamentul propriu. ntr-o instituie de credit
personalul de conducere au o responsabilitate special pentru propriile aciuni. De asemenea,
acetia au misiunea de a transmite principiile etice n cadrul organizaiei referindu-ne aici la
vocea din vrf care d tonul.
Liderii sunt responsabili nu numai pentru succesul economic al instituiei de credit ci
i pentru structura sa etic; liderii influeneaz decisiv procesul prin care practicile bune sunt
implementate i bonificate. Atunci cnd o persoan se altur unei bnci devine parte a
culturii companiei i n timp va identifica modul n care cultura este transmis vocea din
vrf i va fi influenat de comportamentul din cadrul organizaiei. Fiind cei care dau tonul,
liderii sau preedinii executivi joac un rol cheie prin ceea ce comunic, prin
comportamentul lor i prin luarea deciziilor de implementare a culturii i eticii n cadrul
organizaiei.
EXEMPLU
n general, instituiile de credit asigur pregtirea sau cel puin familiarizarea
personalului cu normele i procedurile interne. Acestea sunt comunicate i explicate n
termeni legali, i, de asemenea, cu referiri la principiile de responsabilitate fiduciar.
Cteodat procedurile sunt explicate n termenii Codului de Conduit din Uniunea
European, obiectivul cruia fiind stabilirea standardelor de comportament etic astfel
nct s promoveze funcionarea eficient a pieei titlurilor de valoare i s protejeze
interesul public.
Aspectele privind confidenialitatea datelor, sistemele de comunicare limitate
(zidurile chinezeti), conflictul de interese i responsabilitatea fiduciar sunt frecvent
ntlnite n programele de formare i specializare bancar, n special n cadrul cursurilor
de instruire a personalului din cadrul direciilor de consultan corporatist i din
departamentul de trezorerie al instituiilor de credit. Aceste probleme i au bazele n
principiile sau codurile de etic, pe care le vom aprofunda n continuare.

10
Serviciile financiar-bancare se bazeaz pe ncredere. Standardele aferente acestora
sunt necesare pentru meninerea ncrederii n industria financiar, n raport cu forele
concureniale din ce n ce mai exigente i cu opinia public.
n concluzie, conducerea - n standardele etice - este singura cale prin care cultura
corporatist poate fi meninut i prin care noile organizaii i ctig ncrederea i reputaia
pozitiv.

PROFESIONALISMUL

Profesionalismul se bazeaz pe trei caracteristici principale: cunotine aprofundate de
specialitate, un grad nalt de organizare i auto-reglementare, devotamentul pentru serviciile
publice.
Standardele unui profesionist includ att standarde tehnice de competen ct i
standarde etice, acesta avnd ntotdeauna un cod al eticii profesionale.
Codul eticii nu este o opiune, ci o necesitate. Profesionitii susin valorile
profesionale ale comunitii din care fac parte, iar natura acestor valori se regsete n
codurile etice. Codul eticii este impus de profesionitii care au puterea s sancioneze membrii
care ncalc regulile, cum ar fi n medicin, colegiul medicilor.
Profesionitii din industria financiar (brokerii, bancherii, consultanii financiari,
agenii de asigurri etc.) au o responsabilitate fiduciar fa de clienii lor, prin anumite
standarde profesionale, unele dintre ele fiind stipulate n codul eticii. n general, acetia nu
trebuie s se conformeze standardelor eticii n aceeai msur n care o fac medicii i avocaii,
de vreme ce, de exemplu, nu li se pot interzice profesarea dac au nclcat anumite reguli
(Chiar i atunci cnd un manager al unei instituii de credit este rspunztor de producerea
falimentului, acestuia i se interzice numai ocuparea unei funcii de conducere n alt instituie
de credit, nu i profesarea n industria financiar).
n cadrul instituiilor de credit, statutul de profesionist l pot dobndi att economitii
ct i juritii.
De asemenea, i clienii pot face parte din categoria "profesioniti" (de exemplu,
investitorii sofisticai, relaii interbancare sau cele cu instituiile financiare nebancare - IFN),
crora li se ofer servicii speciale (personalizate), corelate cu necesitile acestora. Aceti
clieni chiar pretind s fie tratai diferit de ceilali clieni neprofesioniti (obinuii). Aceast
procedur vine n ntmpinarea unui cadru mai puin riguros d.p.d.v. al reglementrilor i de
asemenea ofer servicii cu costuri reduse, de exemplu piaa valutar interbancar i piaa
bursier unde principiul "caveat emptor" (atenie pentru fiecare client) are o foarte mare
importan.
Piaa en gross are propriile ei reguli sau coduri interprofesionale care recunosc
abilitile participanilor, faptul c trebuie s obin sfatul unui expert i s fie contieni de
riscurile pieei n cadrul creia activeaz. Codurile de funcionare a pieei i principiile etice
au fost create pentru protejarea integritii pieei i se bazeaz pe reglementri
corespunztoare ce asigura meninerea standardelor n rndul membrilor i al participanilor.

n Marea Britanie, dezvoltarea codului interprofesional, ca parte a noilor atribuii ale
autoritilor n domeniul serviciilor financiare, stipuleaz clar faptul c principiile de afaceri
ale autoritilor n domeniul serviciilor financiare se aplic n relaiile de afaceri
interprofesionale, cu specificaia c acestea se aplic diferit pe piaa de retail. Cu toate
acestea, nu exist nici o diferen ntre cerinele n ceea ce privete standardele etice de un
nivel nalt pe piaa bursier, piaa bancar corporatist sau piaa de retail.


11
RELAIA BANCHER - CLIENT

Relaia banc-client este considerat o relaie contractual care apare atunci cnd un
client apeleaz la un produs sau serviciu bancar. n general, aceast relaie este guvernat de
principiile legale stipulate n contract, care sunt suplimentate de statutul i dispoziiile codului
profesional.
Deci, nu este neaprat necesar ca un individ s dein un cont curent pentru a fi
considerat client al bncii. Instituia de credit se poate afla n poziia de consultant,
prezentndu-le de exemplu potenialilor clieni diverse servicii de plasament. n acest sens,
simpla promovare de ctre funcionar a produselor i serviciilor oferite de instituia de credit
respectiv unui potenial client, poate n anumite situaii s ofere clientului o protecie legal,
cum de exemplu ntr-o etap urmtoare exist garantarea depozitelor constituite.
Nu ne propunem s dezvoltm relaia banc client d.p.d.v. juridic, cu toate c aceste
principii legale au importana lor. n particular, intereseaz datoria ateniei pentru client i
responsabilitatea fiduciar (mandatar).
Un mandatar este persoana menit s reprezinte interesele altei persoane. Datoria unui
mandatar presupune reprezentarea intereselor unei alte persoane fr a avea beneficii
materiale, doar acordul persoanei reprezentate. De regul, mandatele sunt pstrate la
standarde nalte i regsite n general n legi si reglementri, cum ar fi cu atenie rezonabil,
de bun credin sau cea mai bun execuie.
n acest sens, funcionarul bancar nu poate folosi informaii confideniale care provin
de la clienii bncii n interes personal sau pentru obinerea de avantaje neoneste.

Mandatarii sau agenii sunt n general pltii pentru serviciile lor - clienii cumpr
loialitatea acestora asigurndu-se astfel c vor aciona n interesul lor i nu cel personal.
Cu toate acestea, relaia dintre bancher i client nu poate fi cuantificat adecvat
printr-un contract sau regulament. Principiul care st la baza relaiilor este ncrederea, care
este n primul rnd o relaie moral, mai presus de orice regulament, ce reflect modul n care
un bancher se prezint n faa unui client. Multe bnci i instituii financiare promoveaz n
cadrul contactelor cu clienii lor conceptul de - relaie de lung durat, acestea apreciaz
loialitatea clienilor lor. Dup cum se cunoate, este mult mai uor s menii un client existent
dect s atragi unul nou.
De aceea, principiul relaiei banc-client este un element cheie n succesul instituiilor
de credit. O relaie de lung durat nu poate exista fr o ncredere ntre cele dou pri.
Beneficiile unei astfel de relaii se pot menine n timp, dar lipsa ncrederii nu va putea trece
testul timpului.
Aspectele cum ar fii ncrederea i corectitudinea n cadrul procesului de publicitate
sunt eseniale pentru pstrarea credibilitii i ncrederii n bnci. Modul n care o banc i
EXEMPLE
Dac un bancher primete o informaie de la un client n decursul procesului de
acordare a unui mprumut ipotecar i folosete aceast informaie n interes propriu sau o
divulg altcuiva, cu siguran bancherul nu se conformeaz eticii bancare. Dac acest tip
de informaie implic o tranzacie cu aciuni ale unei companii cotate, aceasta ar putea
constitui, pe lng o nclcare a datoriei fiduciare, o infraciune de dezvluire a
informaiilor confideniale.
Firmele care furnizeaz servicii de brokeraj trebuie s acorde o atenie sporit
problemelor de etic i responsabilitii lor ca mandatari, agenii acionnd n numele
clienilor i nu n interes propriu.

12
prezint produsele, serviciile, comisioanele i condiiile de afaceri vor contribui semnificativ
la imaginea i reputaia bncii i vor reflecta imaginea standardelor de etic ale organizaiei.
Comisioane ascunse, tinuirea unor informaii, date scrise n note de subsol cu
caractere foarte mici i limbajul juridic greoi sunt moduri prin care o banc obine avantaje
ilegale n defavoarea clienilor, deteriorndu-i n timp reputaia. Cu toate c publicitatea este
reglementat n domeniul financiar, un promotor experimentat poate gsi modaliti de evitare
a reglementrilor n vigoare.
Comportamentul personalului din vnzri dintr-o banc i modul n care acetia ofer
informaii sunt foarte importante n stabilirea i meninerea unui nivel ridicat de ncredere.
Modul n care o instituie de credit i instruiete, supravegheaz i monitorizeaz personalul
din vnzri arat gradul n care bncile i asum aceast responsabilitate.
Complexitatea n cretere a produselor i serviciilor bancare necesit tot mai multe
reglementri i oameni foarte bine pregtii.

Clienii trebuie s se poat baza pe integritatea produselor bancare i aceasta
presupune o informare foarte clar a tuturor clienilor cu privire la dobnzi active i pasive,
termenii contractuali, nivelul comisioanelor i spezelor etc.
Cu toate acestea, noile servicii ale grupurilor bancare, cum ar fi investiiile i
asigurrile, genereaz venituri pe termen lung, n condiii de risc specific mai ridicat, i
necesit o atenie sporit att din partea bncii ct i a clienilor.
Noiunea de cunoatere a clientului (KYC) prezint o important deosebit i este
adoptat pe scar larg n sistemul bancar, fiind reflectat prin numeroase regulamente. n
acest fel, se poate verifica dac sunt respectate principiile de etic care guverneaz procesul
de vnzri pentru o multitudine de produse i servicii.
Este imposibil urmrirea n totalitate a respectrii tuturor regulilor i din acest motiv
personalul nesupravegheat din vnzri poate folosi metode prescurtate n cazul n care
controalele interne i procedurile de conformitate sunt flexibile.

DE CE LEGILE NU SUNT SUFICIENTE?
Domeniul financiar-bancar este unul bine reglementat prin directive (UE), legi,
ordonane ale guvernului, regulamente/norme/circulare emise de banca central
(BNR)/autoritatea pieei de capital (CNVM), reguli interne. Funcionarii din domeniul
financiar-bancar pot considera legislaia ca singura surs de ghidare n desfurarea activitii
lor, plecnd de la premiza c ce este legal este i moral. Acest motto nu se confirm
deoarece este neadecvat din d.p.d.v. al standardelor eticii dorina de a trece neobservat pentru
a evita sanciunea.
De asemenea, este necesar stabilirea unor reguli proprii de conduit, nu pentru a
nlocui legislaia, ci doar ca supliment pentru acele pri n care legea poate fi interpretabil.
Legislaia este mai degrab un instrument brut, i nu este potrivit s reglementeze
toate aspectele activitilor financiare, mai ales acelea care nu se pot supune unor reguli foarte
precise. De exemplu, o lege mpotriva conflictelor de interese este foarte greu de conceput i
ntr-adevr aceste conflicte nu sunt ilegale, cu excepia cazului n care este nclcat obligaia
fiduciar sau constituie o fraud. Datorit varietii potenialelor conflicte din sistemul bancar,
emiterea unor norme interne este necesar, cu condiia ca acestea s fie respectate.

Legea se dezvolt adesea ca rezultat al activitilor considerate a nu se supune legilor
eticii. Legea nu este ntotdeauna bine definit, i astfel oamenii de afaceri dei consider c
aciunile lor sunt legale, din cauza multiplelor interpretri n diverse contexte financiare,
descoper c de fapt nu respect legea. Nu este suficient respectarea legii, deoarece att
angajaii ct i clienii ateapt i un tratament moral.

13

CODURI DE CONDUIT
Codurile de practic i comportament au caracterizat sistemul bancar din Marea
Britanie pentru foarte muli ani. Codul Practicii Bancare a fost iniiat n 1992 de British
Bankers Association (BBA), Building Societies Association (BSA) i Association of Payment
Clearing Services (APCS).

Principiile codului practicii bancare ar trebui s cuprind urmtoarele elemente:
a) Stabilirea standardelor de practic bancar sntoas, pe care bncile s le respecte
n relaia lor cu clienii.
b) Asigurarea corectitudinii i raionalitii activitilor bancare.
c) Oferirea de consultan clienilor bncii.
d) Asigurarea securitii i confidenialitii operaiunilor.
Acest cod a fost acceptat de ctre foarte multe bnci din Marea Britanie, ulterior fiind
revizuit i impus a fi aplicat n toate instituiile de credit ncepnd cu 1 ianuarie 2001. Pe
lng acesta, exist i alte dou coduri care reglementeaz mprumutul ipotecar i asigurrile.

n Irlanda, activeaz un numr mare de astfel de coduri n diverse sectoare. The Irish
Bankers Federation deine dou regulamente destinate clienilor i trei coduri de practic,
care reglementeaz sistemele de pli prin card, practica concurenial i transparena
afacerilor. Acestea sunt destinate mai mult industriei bancare dect clienilor lor. Banca
Central a Irlandei a emis un cod al investiiilor (1995); recent acest cod s-a extins acoperind
i activitile de investiie ale bncilor. De asemenea, Banca central a emis i alte coduri
referitoare la sistemul bancar n general i la publicitate. Codurile de etic ce reglementeaz
publicitatea se regsesc n diferite sectoare ale industriei financiar-bancare i acoper noiuni
cum ar fi corectitudinea i adevrul n publicitatea bancar.

CODURI DE ETIC
O serie de instituii bancare din Irlanda i Scoia au emis coduri de etic. Foarte multe
bnci au propriile coduri de etic ce reflect valorile corporaiei i stabilesc standarde de
comportament acoperind o gam larg de practici bancare i financiare n diverse sectoare.
Un sondaj realizat de Conference Board din Statele Unite ale Americii arat c 97%
din primele 500 de companii au un cod propriu de etic. n SUA, codurile etice au o lunga
istorie i sunt susinute de echipe care asigura aplicarea lor.
Federal Sentencing Board a pus un accent deosebit pe codurile de etic, pentru
atenuarea criteriilor de sancionare a companiilor, iar rezultatul a confirmat reducerea
EXEMPLU
Prezentm un exemplu referitor la comerul electronic, n care se ilustreaz
diferena dintre cerinele legale i corectitudinea (moralitatea) n relaia cu clienii.
Instituiile financiare, ca muli ali furnizori de bunuri i servicii, sunt obligai s
specifice termenele i condiiile pe paginile web aferente, precum i n pliante i brouri. O
nclcare a acestor cerine poate fi penalizat conform legilor n vigoare. ns, legea nu
prevede unde anume trebuie s fie afiate toate aceste informaii.
Cu toate acestea, protecia consumatorului impune pentru orice tranzacie
on-line confirmarea citiri termenilor contractuali afereni i numai apoi se poate trece la
pasul urmtorul. O respectare i aplicare corect a principilor etice conduce la o dezvoltare
armonioas a afacerii.
Regulile interne ale fiecrei companii referitoare la persoan, organizaie sau
pia sunt eficiente nu numai pentru sigurana respectrii normelor etice, ci reprezint i
o strategie subtil de a evita nclcarea legii.

14
nclcrilor legii. Acest lucru a fost considerat o stimulare pentru companii de a introduce
coduri de etic profesional.

Multe dintre domeniile la care fac referire codurile de etic, avnd n vedere fenomene
cum ar fi: mit, corupie i contravenii, sunt cuprinse n aceste coduri. De, asemenea codurile
de etic se refer i la confidenialitate, conflict de interese, probleme ale mediului
nconjurtor i responsabilitatea social a companiilor.
Exist o diferen ntre modelul european i cel american. Diferena rezid n faptul c
o companie nu rspunde numai n faa acionariatului i n favoarea acestuia, ci i a altor
constitueni; Stakeholders sunt de regul clienii, angajaii, guvernul, publicul i acionarii.
n Europa codurile de etic tind s echilibreze responsabilitile cu dorina de a obine profit.
Nu ntotdeauna specificul acestor coduri este definit n mod clar. Astfel, atunci cnd un cod al
practicii bancare extinde existena drepturilor consumatorilor, efectul legal nu este
ntotdeauna clar. Cu toate acestea, o instituie care se abate de la standardele impuse de
autoritile care reglementeaz activitatea financiar sau de la codurile interne, va fi dificil s
se apere n faa unor aciuni ntreprinse de un client ca urmare a nclcrii unor regulamente.
Cu toate acestea un cod al eticii este doar expresia scris a inteniei, ce poate fi o
surs util pentru determinarea conduitei i poate ajuta personalul s fac fa problemelor cu
care se confrunt. ns dac acest cod nu face parte dintr-o etic profesional dezvoltat,
susinut de beneficii i sanciuni, va avea un efect redus att pentru companie, ct i pentru
clieni i angajai.
Instituiile de credit utilizeaz aceste principii de etic, pentru a demonstra att intern
ct i extern c sunt contiente de beneficiile pe care le aduc. Acestea trebuie s fie pregtite a
fi la nlimea standardelor n relaia lor cu clienii, angajaii, instituii de reglementare i
societatea n ansamblu.

PROTECIA CONSUMATORULUI PRIN REGLEMENTRI
Clienii au diverse alternative n echilibrarea drepturilor lor cu cele deinute de
instituia de credit. n plus, bncile sunt obligate s adere la regulamentele impuse de
autoritile de reglementare ale sistemului financiar-bancar.
Piaa financiar prezint imperfeciuni, ceea ce nseamn c nu toi clienii au acces la
o anumit informaie. De aceea, ar fi necesar implementarea unor reguli prin care s se
impun informarea clienilor cu privire la taxe, comisioane i asupra riscului potenial.
Instituiile financiare dispun de o gam larg de informaii pentru a-i dezvolta i
promova produsele. ns, clienii nu au la dispoziie aceste informaii i nici baza tehnic a
bncii. De aici rezult un dezechilibru informaional care trebuie ajustat de instituia
financiar. Se poate afirma c o corect informare asupra termenilor, condiiilor i prevenirea
riscului ajut la redresarea discrepanei informaionale.

Pe de alt parte, informaiile trebuie manipulate cu extrem de mult atenie de ctre
instituia de credit pentru a nu se confrunta cu o accentuare a fenomenelor de hazard moral i
selecie advers.
Caracteristic cu precdere pieei asigurrilor, hazardul moral apare atunci cnd
persoanele dein un anumit control asupra probabilitii sau magnitudinii pierderii, dar
modificrile acestui control nu sunt observate de asigurator i nu afecteaz prima de risc. Cu
alte cuvinte, odat ce un bun este asigurat, se reduce dramatic grija din partea posesorului
acestuia, daca nu exist o cointeresare.

Plecnd de la premiza c bncile au un nivel nalt de asigurare i administrare a
riscurilor, unii clieni de rea credin privesc cu foarte mare uurin nerespectarea obligailor

15
pe care le au ntr-un contract cu instituia de credit (de exemplu, nerambursarea unui credit
negarantat). n corelaie cu hazardul moral, selecia advers presupune o pia care conine
numai persoane cu risc crescut. Deci, chiar dac de bun credin clienii care solicit credite,
n special negarantate, instituiilor de credit pot prezenta statistic riscuri ridicate.

Astfel, n SUA, pierderile masive din anii 80 i 90 din mprumuturi i credite au fost
cauzate de asumarea unor riscuri mari de ctre bnci, bazndu-se pe asigurarea pe care
guvernul american o acorda depozitelor constituite de acestea.

Clientul individual i grupurile de clieni au fcut presiuni asupra instituiilor
financiare de a introduce att msuri de protecie individual ct i colectiv a drepturilor
consumatorilor.

O PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROBLEMELOR CREDITRII
Majoritatea bncilor au politici de creditare foarte dezvoltate, care acoper acele tipuri
de riscuri pe care doresc s i le asume pentru sectorul de pia vizat. De asemenea, bncile
trebuie s ia n considerare n activitatea de creditare o game larg de aspecte sociale. De
exemplu, efectul unui proiect de infrastructur asupra comunitii (finanat de sectorul privat
sau de un parteneriat public-privat) este deseori n dezavantajul beneficiului economic.

Pe de alt parte, instituiile de credit sunt foarte reticente n finanarea activitilor din
agricultur, atta timp ct sistemul de asigurri este foarte puin dezvoltat n aceast ramur.

n unele ri, este stipulat n legislaie ca bncile specializate n diverse sectoare de
activitate s le susin pe acelea defavorizate. n acest sens, bncile sunt obligate s acorde
mprumuturi comunitilor defavorizate. Instituiile statului joac un rol important n
asigurarea c bncile respect aceste reglementri. Aceast datorie moral nu mai ine de
decizia bancherului ci de respectarea legii.
Instituiile de credit i segmenteaz piaa n funcie de sectoarele industriale sau
zonele geografice. Ele aplica preuri i comisioane diferite pentru fiecare pia n parte.
Bncile aplic aceast metod a diferenierii tarifelor n funcie de zone, iar faptul c exist
concuren face imposibil apariia fenomenului de monopol.
Cu toate acestea, instituiilor de credit le este recomandat s nu practice un tratament
discriminator, prin diferenierea indivizilor sau grupurilor de persoane. Pornind de la acest
fapt, bncile joac un rol considerabil n cadrul societii, devenind astfel subiect al unor
intense cercetri referitoare la etica profesional.
Din ce n ce mai mult este recunoscut faptul ca bncile joac un rol important n
implementarea unui mediu economic sntos, care s conduc la o cretere economic
durabil.
Deci, n cadrul procesului de dezvoltarea produselor financiare, este de datoria
instituiilor de credit s sprijine i promoveze protecia mediului nconjurtor unde natura
afacerii o cere. De exemplu, The British Bankers Association a promovat micilor
ntreprinztori recomandri i mijloace de mbuntire a mediului nconjurtor. Odat cu
formularea politicilor, instituiile de credit vor meniona i responsabilitatea pe care o au n
protecia mediului nconjurtor.

Creditarea responsabil poate include foarte multe aspecte, cum ar fi susinerea
comunitii, nediscriminarea i protecia mediului nconjurtor. De multe ori se poate spune
c instituiile de credit au exagerat oferind credite studenilor. Bncile vd aceasta pia ca o
provocare i ca o oportunitate de a atrage noi clieni pe termen lung. ns, creditul fiind foarte

16
accesibil pentru studeni, poate conduce la o ndatorare mpovrtoare a tinerilor n timpul
anilor de studenie.
Exist o conexiune ntre suportul financiar pentru nvmnt i folosirea acestui
sprijin bnesc sub form de credit pentru motivarea studenilor de a intra n afaceri. n
perioada anilor 80 n Marea Britanie o astfel de practic se aplica pentru mprumuturile
ipotecare. Ciclul economic a evideniat realitatea crud att pentru bnci ct i pentru
mprumutai, definind mult mai exact noiunea de risc.

CONCURENA
Instituiile de credit sunt frecvent examinate dac sunt competitive pe pieele locale
sau naionale. Datorit tendinei de preluare de ctre corporaii bancare internaionale a
bncilor locale, acestea capt o poziie dominant pe pia.
Legislaia referitoare la concuren are o influen semnificativ n modul n care
bncile pstreaz o competiie real n ceea ce privete preurile i acoperirea pieei.
Unul dintre argumentele pe care se pune accent de ctre susintorii legislaiei n ceea
ce privete concurena este modul eficient prin care li se ofer clienilor opiuni eliminndu-se
astfel incompetena. Barierele legislative au rolul de a diminua puterea pe care o are o banc
pe pia, protejnd astfel interesele clienilor lor.
Aceast abordare favorizeaz micii ntreprinztori bancari printr-o legislaie mai puin
restrictiv.
Este important ca bncile s i trateze clienii corect i cinstit.

MANAGEMENTUL CREDITELOR NEPERFORMANTE
Unul dintre cele mai sensibile departamente din cadrul unei instituii de credit este
acela al recuperrii creditelor neperformante.
Bncile acord o foarte mare importan acestui aspect punnd accent pe politici i
reglementri bine definite n vederea recuperrii creditelor neperformante. Acestea trebuie s
fie la un nivel nalt din punct de vedere etic i legal, astfel nct reputaia i integritatea bncii
s nu fie compromis i s nu fie nclcate drepturile clienilor.
n acest caz, pot aprea discrepane ntre relaiile umane i cele financiare. Cei care se
ocup de recuperarea creditelor neperformante ntmpin dificulti de natur uman, orict
de bine ar fi reglementate politicile i procedurile n acest sens.

ECHILIBRUL RELAIILOR UMANE
Ca orice relaie interuman, relaia bancher - client este cuantificat att n perioadele
de bun colaborare ct i n momentele de criz. De exemplu, un bancher poate avea
dificulti decizionale n momentul n care ofer un produs sau serviciu unui potenial client,
fiind contient c ngreuneaz i mai mult situaia debitoare a acestuia, ns lund n
EXEMPLU
Atunci cnd o firm d faliment i cheile afacerii sunt n mna bncii, bancherul
se confrunt att cu problema angajailor ct i a clienilor acelei companii.
n punctul culminant al recesiunii din anii 1990 din Marea Britanie, au fost
numeroase cazuri n care bncile au preluat chiar sanatorii i aziluri, i au fost nevoite s
numeasc noi manageri, n timp ce pacienii erau internai, pentru a nu evacua victimele
companiilor falimentare. Aceasta creeaz dileme etice pentru bancher atunci cnd trebuie
s decid dac este predominant interesul financiar sau responsabilitatea social.
Majoritatea bncilor a reuit cu mult atenie s treac prin acea perioad dificil,
dei aceste fenomene nu au fost mediatizate i nu au putut fi cunoscute i apreciate de
publicul larg.

17
considerare numai interesele bncii, aceasta ar avea doar de ctigat. n astfel de momente se
testeaz modul n care acioneaz etic bancherul. Adic, dac acesta prezint clientului
avantajele, dar i dezavantajele apelrii la produsul sau serviciul respectiv. Un exemplu de
produs bancar care ar trebui foarte exact explicat persoanelor de vrsta a III-a, este contractul
de credit cu ipotec invers.

Consecvena n relaiile cu clienii de-a lungul timpului i meninerea unui standard
ridicat n toate domeniile de activitate pot fi foarte dificile. Astfel, instituiile de credit trebuie
s elaboreze i s implementeze politici puternice, pentru a se asigura c vor ajunge la nivelul
ateptrilor clienilor lor.
Codurile de etic bancar, principiile i valorile bancare sunt parte dintr-un proces pe
care instituiile de credit l menin n mod constant, pentru a asigura att o bun desfurare a
activitii d.p.d.v. al furnizrii produselor i serviciilor bancare ct i o consiliere adecvat a
clientului n orice contact cu banca.

CLIENTUL I ETICA
Uni clienii las responsabilitatea etic doar n sarcina bancherilor. Cu toate c
regulamentele sunt destinate protejrii clienilor, datoria moral a acestora este s furnizeze
informaii corecte i s i respecte obligaiile fa de instituia de credit.
Se pare c acest aspect nu este luat ntotdeauna n considerare i toate problemele care
apar sunt lsate n seama bncii.
Dar oare a existat vreun caz n care o banc a ctigat un proces n care era vorba de
lipsa de moralitate n relaia cu clientul? Exist cazuri de fraude financiare n care clienii sunt
urmrii i condamnai de autoriti, acestea fiind singurele modaliti de nvinuire a clienilor.
Bancherul este ndreptit s aib ncredere n bunul mers al afacerii clientului, cum de
altfel clientul se ateapt s se poat baza pe experiena i ncrederea bancherului.

INVESTIIA N ETIC
Instituiile de credit sunt frecvent chestionate de ctre clieni n legtur cu politicile
pe care le au referitoare la etic i cum sunt gestionate fondurile aferente.
Investiiile n dezvoltarea etic i social au devenit rapid o important i profitabil
parte a managementului investiional i a societilor de pensii. Statistica ne arat c n Marea
Britanie i SUA fondurile destinate eticii au crescut substanial i nu mai sunt considerate
costuri marginale ale industriei.
n trecut, se aprecia c fondurile destinate eticii satisfceau nevoile investitorilor din
economia real, campanii de caritate i entiti religioase, care nu doreau asocierea companiei
cu industria de armament, tutun sau afaceri subterane. n prezent, fondurilor de pensii din
Marea Britanie de exemplu, care dein o treime din piaa financiar, li se cer s precizeze dac
destinaia investiiei are considerente etice sau sociale.
Cu toate acestea, dac managerii fondurilor recurg la motivaii etice i de mediu
ambiant pentru a filtra companiile pe piaa bursier, atunci ei nu pot aciona n cel mai corect
mod n interesul instituiei sau pot s se abat de la responsabilitile lor fiduciare. Nu exist o
eviden clar c fondurile destinate doar afacerilor etice nregistreaz investiii mai
performante dect fondurile obinuite.
O abordare alternativ practicat de managerii fondurilor este de a ndemna
companiile n care doresc s investeasc s adopte celei mai bune practici etice. Acest
angajament activ este asigurat de o solid cercetare care s arate c investitorii sunt pregtii
s primeasc un beneficiu substanial pentru companiile care au o bun guvernan
corporativ. (Aceast practic arat c bonusurile sunt mai mari n ri cu corupie mai mare i
n care diferena dintre companiile bine administrate/etice i celelalte este mai accentuat)

18
Instituiile de credit i ali furnizori de servicii financiare cum ar fi fondurile de
investiii, companiile de asigurri i fondurile de pensii recunosc faptul c potenialii clieni
solicitat politica legat de etic i codul etic al instituiei ca o condiie de a demara
colaborarea n afaceri.

COMERUL ELECTORNIC I PROVOCRILE ETICE
Un rspuns simplu ar fi acela c principiile fundamentale de etic nu se schimb n
funcie de noua tehnologie. Cu toate acestea tehnologia informaional i internetul creeaz o
noua structur i o noua abordare concurenial care schimb mediul competiional.
Sir Howard Davis directorul executiv al FSA, a identificat n comerul electronic noi
riscuri printre acestea numrndu-se faptul c anumite comisioane nu se justific i nu au o
baz real financiar.
Legiuitorii sunt vigileni n ceea ce privete aceste riscuri dar realistic vorbind ei nu
pot face fa unei dezvoltri continue a internetului pe plan mondial.
Unul dintre beneficiile arhitecturii deschise a web-ului este faptul c formatul i
coninutul sunt accesibile nu doar consumatorilor, ci i regulatorilor din toat lumea, iar
serviciile unei firme oferite pe internet pot fi evaluate i monitorizate de pe orice PC sau
telefon WAP cu acces la internet.
Instituiile de credit au nevoie de proceduri de conformitate bine-dezvoltate pentru a fi
siguri c, pe site-urile lor, coninutul este n concordan cu legislaia i reglementrile
financiare i c satisfac aceleai standarde etice nalte ca i mijloacele lor convenionale de
distribuie.
Este evident nevoia pentru standarde etice nalte i principii de afaceri n noul mediu
de comer electronic, iar riscurile asociate acestui tip de comer sunt din ce n ce mai clar
conturate. Principiile cinstei, integritii i corectitudinii rmn neschimbate n acest mediu i
probabil nu va fi nevoie de un set de reguli de etic specific.

FIRME DE DIMENSIUNI MICI DEZBATERE ETIC

Domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) este unul din cele mai sensibile dar
dinamice sectoare ale economiei. Statisticile arat c n Marea Britanie, Irlanda i SUA
sectorul IMM-urilor este considerat motorul economiei n crearea de noi locuri de munc,
bunstrii i dezvoltrii unor companii noi. Este cunoscut faptul c majoritatea inovaiilor se
regsesc n micile ntreprinderi. Din aceste considerente instituiile de credit ar trebui s
sprijine direct sectorul IMM-urilor, datorit multiplelor oportuniti de afaceri ce apar n acest
domeniu pe de o parte, iar pe de alt parte pentru ponderarea numrului de expuneri mari fa
de un singur debitor (cazul corporaiilor).
Totodat, este adevrat c un procent destul de mare al falimentelor n afaceri provine
din sectorul IMM-urilor, dar acestea foarte puin probabil pot avea un efect destabilizator
pentru banc. Instituiile de credit sunt contiente de riscurile pe care i le asum n acest
sector i sunt responsabile fa de clienii lor i fa de acionari. Deseori este foarte delicat s
se aleag ntre interesul comercial pe care l are banca n finanarea unui sector stabil al IMM-
urilor i un sector nou dinamic al afacerilor care incumb un grad mare de risc.

n general, guvernul susine sectorul IMM-urilor i ncurajeaz instituiile de credit
oferindu-le stimulente pentru a se implica mai mult pe aceast pia. Asociaiile micilor
ntreprinztori acioneaz n mod constant prin programele lor, amintindu-le instituiilor de
credit de responsabilitatea economic i social pe care o au fa de sectorul IMM-urilor.
Conform unor studii pe piaa, IMM-urile au artat c nivelul de dezvoltare pe sectoare de
activitate este uniform i nu va degenera n monopol, poziie de care s abuzeze bncile sau

19
alte instituii financiare. Un subiect controversat este acela c instituiile de credit contest
faptul c nu se reflect riscurile pe care i le asum n acest sector n taxele i dobnzile pe
care le percep. Raportul Cruickshank, din marie 2000 susine exact contrariul:

Spre deosebire de pieele persoanelor fizice, exist o ni de pia foarte ngust
pentru serviciile bancare oferite IMM-urilor. Pieele sunt foarte concentrate cu mult
peste nivelul care ar fi permis prin lege n SUA, iar bncile obin profituri imense din
serviciile oferite IMM-urilor.

SERVICIILE DE CONSULTAN

Alturi de diverse servicii pe care o instituie de credit le ofer se afl i serviciile de
consultan att pentru persoanele fizice, ct n special pentru persoanele juridice.
Becherul trebuie s-i menin independena n oferirea unei consultane obiective i
profesionale i s nu creeze o relaie prea stins cu clientul pentru a nu exista conflicte de
interese. Aceasta este o dilem de natur moral pentru un bancher. Cum poate evita acesta un
conflict de interese sau pierderea judecatei independente? Acest lucru depinde de
cunotinele, experiena i pregtirea profesional i de valoarea real i abordarea judecii
colective din departamentele de risc i de creditare.
Multe bnci au politici clare n ceea ce privete acest fenomen fiind stipulate n coduri
i principii de etic.

Instituiile de credit ncearc s rezolve dilema etic privind echilibrarea latura
comercial, financiar i cerinele acionariatului cu responsabilitatea social i public.
Acestea evident utilizeaz modelele economice pentru administrarea riscurilor i aplic
politicile de risc i de creditare pentru a se asigura diversificarea portofoliilor i o
provizionare adecvat, dar dezbaterile trec dincolo de modelele economice i se rsfrng n
responsabilitatea social pe care bncile o au n economie.

RELATIA BANC ANGAJAT DREPTURI, OBLIGAII I INTERESE

Condiiile de angajare stabilite n contractul de munc, politica de angajare a
departamentului de Resurse Umane, regulamentul intern, codul intern de etic etc. formeaz
pri componente ale termenilor de angajare. Cu toate acestea, aceste termene acoper
numai o parte a regulilor de comportament.
n prima faz, banca trebuie s asigure termeni rezonabili de angajare i s creeze o
relaie de ncredere fa de angajat pentru a primi din partea acestuia devotament i loialitate.
Codurile etice, principiile i valorile instituiei de credit sunt percepute de ctre
bancher prin prisma tratamentului individual pe care l primete ca angajat.
n faza a doua, angajatorul trebuie s acioneze cu integritate n relaia cu angajaii i
trebuie sa prezinte corectitudine i consecven n deciziile pe care le ia.
Pentru cei mai muli angajai etica nseamn modul n care sunt tratai att ei ct i
colegii lor de munc. Acest lucru explic de ce att de multe aspecte legate de etic sunt
EXEMPLU
O situaie asemntoare exist atunci cnd un angajat bancar sau familia sa au un
interes financiar ntr-o firm care este client al bncii respective. Bancherul poate avea un
rol decizional n procesul de acordare a creditelor i aceste lucruri sunt incompatibil de
combinate cu interesul personal. Bncile au n general politici prin care bancherul i
declar un asemenea interes i nu ia parte la procesul decizional.


20
legate de resursele umane, cum ar fii tratamentul nediscriminatoriu, oferirea de beneficii,
promovarea, evaluarea performanelor etc. Programele de stimulare i acordare de beneficii
pot fi un mijloc puternic de consolidare a comportamentului organizaional, dar n acelai
timp pot aprea probleme n cadrul organizaiei de ordin etic.
n departamentele de trezorerie i fondurile de investiii, unde beneficiile au tendina
s fie mari n comparaie cu salariul de baz, instituiile financiare trebuie s exercite o atenie
sporit asigurrii c traderul nu acioneaz sub impulsul tentailor. Pe lng asigurarea
pregtirii profesionale, banca are nevoie de proceduri robuste de conformitate pentru a proteja
clienii, banca i angajaii ei de comportamente care se abat de la reguli.
Unele instituii de credit i alte organizaii ofer linii de comunicaie confideniale
hot lines, astfel nct angajatul poate raporta fr team un comportament necorespunztor.
Organizaiile sunt ncurajate s ofere linii interne de comunicare astfel nct angajaii
s nu fie nevoii s apeleze la o organizaie extern.
n acelai timp bancherul are obligaia de a proteja reputaia, integritatea bncii,
confidenialitatea informaiilor, politicilor i strategiilor acesteia, i mai presus de toate
acestea asigurarea confidenialitii operaiunilor.

CONFIDENIALITATEA INFORMAIILOR
Prin natura activitii lor, bncile intr n mod frecvent n posesia unor informaii
sensibile referitoare la situaiile financiare ale clienilor lor. Astfel, contul curent al unei
persoane fizice poate constitui o surs de informaie despre stilul de via al titularului. De
asemenea, investiiile n portofolii de aciuni ale clienilor sau ale brokerilor sunt considerate
informaii sensibile i confideniale.
Legislaia bancar impune instituiilor de credit i instituiilor financiare obligaia de
CONFIDENIALITATE. Aceasta are o vast aplicabilitate; nu se rezum doar la informaii
de actualitate; poate fi aplicat i dup momentul lichidrii contului bancar de ctre client i
este valabil i n cazul terilor precum jurnalitii care doresc informaii confideniale despre
clienii bncilor. (O excepie de la aceast practicat o constituie situaiile cnd dezvluirea
unor asemenea informaii se dovedete a fi de interes public sau cnd autoritile abilitate o
impun).
Confidenialitatea este esenial pentru furnizarea de servicii financiar-bancare ctre
clieni. Aceasta mbrac uneori forma unui acord de confidenialitate n care sunt prezentate
obligaiile prilor semnatare. Cel mai frecvent ns, se aplic principiul general informaia
este gestionat cu ncredere i va fi folosit doar n scopul pentru care a fost furnizat.
Instituiile de credit sau fondurile de investiii care servesc diferii clieni aflai n
concuren, pot intra n posesia unor informaii furnizate cu ncredere de ctre acetia.
Evident, aceste informaii nu pot fi utilizate, deoarece exist riscul producerii de nclcri a
practicii de confidenialitate i de apariie a conflictului de interese.
Obligaia de a pstra confidenialitatea (datoria de confidenialitate) se extinde i
asupra departamentelor din cadrul firmelor sau a grupurilor de firme cliente ale bncilor.
Modul n care o firm poate transmite informaii alteia este supus, de asemenea, acelorai
principii de confidenialitate, denumite ziduri chinezeti, i procedurilor de protecie a
datelor.
Excepiile de la obligaia de a pstra confidenialitatea informaiilor se manifest
atunci cnd, sub presiunea legii sau la primirea unei dispoziii de dezvluire a acestora,
instituia de credit poate prezenta tribunalelor, procuraturii, poliiei sau altor organisme
abilitate informaii confideniale despre clieni. Aceste excepii sunt descrise pe larg n
jurisprudena specific, iar bncile continu s fie atente n a dezvlui informaii confideniale
despre clieni.

21
Confidenialitatea este un aspect etic important pentru bancheri i reprezint un capitol
esenial al codurilor de etic ale bncilor i a celor general aplicabile n industria bancar.
Bncile dovedesc ncredere, integritate i profesionalism n protejarea intereselor
clienilor lor, nedeconspirnd sau neabuznd de informaii furnizate cu bun-credin de
acetia. ntr-o er n care informaia n sine reprezint putere, informaiile despre clieni
reprezint unul dintre cele mai valoroase active ale unei bnci. Principiul etic al
confidenialitii este printre cele mai importante din industria financiar.

CONFLICTUL DE INTERESE
Dup cum am precizat anterior, conflictul de interese apare atunci cnd interesul
personal contravine (sau ar putea contraveni) cu sarcina de a servi interesele altora (cum ar fi
angajaii din sistemul financiar). Un conflict de interese se poate produce i atunci cnd o
persoan sau o organizaie servesc interesele a dou entiti aflate n concuren sau cnd o
persoan abuzeaz de ncrederea alteia pentru un ctig personal, indiferent dac cineva va
suferi ca urmare a aciunilor sale sau nu.

Regula general este ca bancherii s evite pe ct posibil conflictele de interese, iar
cnd acestea apar, s trateze n mod echitabil i onest toate prile implicate. n exemplul
prezentat, nu ar fi fost acceptabil pentru un bancher s ncalce obligaia de confidenialitate
prin a informa ambii clieni c sunt n concuren pentru aceeai proprietate. De asemenea,
banca nu trebuie s-i bazeze decizia de acordare a ipotecii n favoarea unuia sau altuia
pornind de la propriile interese.

ZIDURILE CHINEZETI
Una din modalitile prin care bncile pstreaz confidenialitatea informaiei i evit
conflictele de interese este prin secionarea i distribuirea informaiei ctre mai multe
departamente din cadrul bncii, modalitate denumit zid chinezesc. Un astfel de zid poate fi
EXEMPLU
Conflictul de interese poate aprea i n decursul normal al afacerilor; de exemplu,
atunci cnd o banc ofer ipoteci pentru doi clieni care vor s achiziioneze aceeai
proprietate.

EXEMPLU
Conflictul de interese poate aprea frecvent atunci cnd o banc, sau
departamentul corporate al bncii, acord consultan firmelor implicate n fuziuni sau
preluarea altor firme. Este posibil ca banca s fi lucrat anterior cu una sau mai multe
astfel de firme i s dein informaii din interiorul acestor firme aflate acum n tabere
opuse ale unei fuziuni sau preluri contestate. Cu astfel de situaii s-au confruntat bnci de
investiii, aceste situaii soluionndu-se n urma aplicrii de proceduri juridice.
Conflictul de interese trebuie evitat pe ct posibil. n cazurile n care acesta s-ar
putea produce, bancherul trebuie s evite implicarea sa personal; de pild, dac este
confruntat cu acordarea unui credit pentru o firm unde acesta sau familia acestuia au un
interes personal.
Atunci cnd bancherul trebuie s acioneze acolo unde un conflict de interese este
inerent, regula de aur este ca interesul clientului s fie prioritar interesului personal. A
nu profita pe seama clientului este principiul central al acestui aspect de etic
profesional i personal.

22
descris ca un set de proceduri interne ale unei organizaii menit s mpiedice transmiterea
acesteia ntre angajai interdepartamental.
Obiectivul zidurilor chinezeti este s restricioneze circuitul informaiei, dar nu
rezolv definitiv problema conflictelor de interese sau a altor conflicte. Ele sunt recunoscute
n practic, dar i juridic, ca modaliti valabile prin care instituii financiare ce ofer mai
multe servicii pot trata conflictele de interese i obligaiile de a pstra confidenialitatea ntr-o
manier echitabil.

Pentru a fi puse n aplicare, aceste proceduri ziduri chinezeti trebuie redactate
ntr-o manier formal i nsoite de acorduri de consimmnt, pentru a asigura reinerea
informaiei numai n anumite departamente ale bncii. Informaia va fi transmis ulterior ctre
alte departamente, doar dac, n mod cert, aceasta este spre beneficiul clientului i nu
contravine obligaiilor bncii fa de ali clieni.
totui, n realitate, zidurile chinezeti nu pot fi funciona eficient; separarea
angajailor bncii este dificil, mai ales cnd acetia interacioneaz i se manifest ntr-un
mediu de afaceri profesional sau informal. Astfel, adevratele ziduri chinezeti exist numai
n mintea acestora, depinznd de ncrederea i integritatea lor c, n relaiile cu clienii bncii,
informaia rmne confidenial.
Mai mult dect att, necunoaterea acestor reguli nu reprezint o scuz plauzibil
pentru cei ce le ncalc. Este nepotrivit pentru cei ce ncalc zidurile chinezeti, obligaia de
confidenialitate sau creeaz un conflict de interese s susin c nu au realizat (la momentul
respectiv) c acestea se pot produce. Se consider responsabilitatea individual a fiecruia s
in cont de aceste aspecte ntr-o instituie financiar.
Angajaii trebuie s fie contieni de implicaiile etice i juridice care reies din aceste
aspecte. Totodat, este responsabilitatea bncii/instituiei financiare s dispun de instruirea
formal a celor care s-ar putea confrunta cu astfel de situaii.

PROTEJAREA DATELOR
Protejarea datelor este un alt aspect legat de confidenialitate sau de conflictul de
interese. Exist o legislaie bogat care reglementeaz acest aspect. Scopul fundamental al
acestor legi este s protejeze clienii (n principal persoane fizice) de utilizarea defectuoas a
informaiilor despre acetia, de ctre instituii financiare sau alte companii, i s confere un
EXEMPLU
Informaiile deinute de departamentul de finanare sau consultan corporate al
unui grup bancar trebuie dezvluite doar cu permisiunea expres a clientului, comentariu
formal, proceduri i bariere fizice cum ar fi accesul doar n unele premise sau contactul
restrictiv cu angajaii clientului. Exist necesitatea transmiterii n siguran a informaiilor
sensibile ntre departamentele grupului financiar. De exemplu, poate apare un conflict de
interese ntre consultantul financiar din departamentul corporate, care acord neprtinitor
informaii clientului contra unui comision, i bancherul care se ocup de contul curent al
clientului, i care are acces la informaii diferite despre client, cum ar fi situaia conturilor
sale curente sau informaii despre debitorii acestuia.
Zidurile chinezeti mpiedic scurgerea informaiilor din interiorul grupului
financiar sau al bncii spre indivizi care ar putea s le utilizeze n scopul unor tranzacii
speculative, situaie n care s-ar confrunta cu urmriri penale. De asemenea, firma-client
poate s acioneze bizar n privina operaiunilor derulate, dac unele departamente posed
informaii nepublicate obinute de la alte departamente ale firmei.


23
cadru formal n care clienii pot accesa informaiile care i privesc. Acesta este considerat un
drept fundamental al clienilor bncilor.
Legislaia ce guverneaz protecia datelor impune doar standarde minime, ns, exist
organisme statutare nfiinate s asigure conformarea organizaiilor (inclusiv a bncilor) cu
spiritul i litera acestor legi.
n vederea acestei conformri, este important ca angajaii s contientizeze principiul
fundamental al pstrrii intimitii i confidenialitii n relaia cu clienii. Trebuie s
recunoasc faptul c datele despre clieni sunt o resurs foarte valoroas ce trebuie protejat i
utilizat n baza principiilor integritii i sinceritii.

DEZVLUIREA INFORMAIILOR CONFIDENIALE
Exist un cadru juridic riguros care reglementeaz acest aspect dei descoperirea unui
astfel de caz este dificil. Comportamentul indivizilor ntr-o instituie financiar trebuie s se
ridice la un standard nalt pentru ca angajaii s nu-i pericliteze propriul statut, reputaia lor
sau a bncii, sau s se comporte ntr-o manier lipsit de etic.
Deoarece bancherii au acces la informaii de mare confidenialitate despre clienii lor
corporativi, ei sunt supui unor restricii n a dezvlui aceste informaii personalului bncii.
Cele mai multe instituii financiare au reguli i coduri de practic specifice pe care angajaii
trebuie s le respecte n investiiile personale.
Consensul general este c dezvluirea informaiilor confideniale este duntoare.
Justificarea existenei legislaiei i reglementrilor mpotriva dezvluirii informaiilor
confideniale n domeniul tranzacionrii titlurilor de valoare, de exemplu, se bazeaz pe dou
principii generale:
1. integritatea pieei ncrederea este esenial pentru pieele financiare.
2. informaia confidenial trebuie securizat i nu trebuie abuzat, sau, n termeni
americani furat de la proprietarul de facto.
Integritatea pieei este privit pe baza principiului c toi participanii pot avea acces
egal la informaii nainte de a lua decizia de investiie. Aceasta determin o politic eficient
de preuri, nltur volatilitatea necesar i o transform ntr-o investiie atractiv i echitabil.
Necesitatea accesului egal la informaii din pia i de la companii face ca firmele s fie
obligate s publice informaii n mod periodic i s nu induc n eroare piaa sau proprii
acionari.
EXEMPLU: CREDIT SCORING
Un exemplu elocvent al modului n care procedurile legale pstreaz echilibrul
ntre banc i client, legislaia de protecie a datelor asigur clienilor dreptul de a stabili
natura informaiilor pe care banca trebuie s le dein despre ei, cum va fi utilizat
informaia i cum sunt ncadrai n ratingul de credit.
Bncile trebuie s se asigure c dispun de sisteme care s ofere aceste informaii
pe baza solicitrilor clienilor, n schimbul unor costuri rezonabile i s se asigure c
informaiile despre clieni nu sunt dezvluite altor organizaii, sau chiar n interiorul
grupului bancar, fr permisiunea expres a clienilor.
Informaiile despre clieni i sistemele de protejare a acestor date constituie unul
dintre cele mai importante active intangibile pe care bncile l dein. Modul n care se
utilizeaz informaiile despre clieni n aciuni de marketing, pentru evaluarea bonitii lor
sau pentru a le studia comportamentul de consumatori ai serviciilor bancare, sunt
eseniale pentru succesul bncilor.
Eecul n respectarea riguroas a principiilor etice n manipularea informaiilor
despre clieni va atrage rigorile legii i va impieta asupra relaiei de ncredere dintre
banc i clieni, precum i opinia public n general.

24
A doua justificare important pentru legile i reglementrile care privesc dezvluirea
informaiilor se bazeaz pe principiul confidenialitii informaiei. Acest principiu arat c
informaia nu trebuie folosit n interesul sau avantajul personal al angajatului unei companii.
Acesta trebuie s o dein pentru beneficiul tuturor acionarilor.
Angajaii bncii trebuie s fie permanent contieni c, prin natura ndatoririlor lor, n
cadrul unei instituii financiare, pot intra n posesia unor informaii sensibile pentru valoarea
de pia a aciunilor companiilor. n general, angajaii unor instituii financiare nu trebuie s
se implice n tranzacii cu titluri de valoare (fie c acestea sunt ale bncii, ale clienilor
acesteia sau a altor entiti) atunci cnd sunt n posesia unor informaii sensibile, nepublicate.
O grij deosebit trebuie acordat n cazul tranzacionrii cu titluri de valoare ale
clienilor bncii. Angajaii care lucreaz n departamente unde au acces la informaii sensibile
nepublicate, referitoare la firmele tranzacionate, au o nalt ndatorire i mai multe reguli de
confidenialitate dect ceilali angajai ai bncii. Activiti specifice precum cea de brokeraj,
managementul activelor i relaiile cu investitorii, sunt supuse unor reglementri specifice,
care restricioneaz angajaii din aceste departamente n tranzaciile personale cu aciuni.
n cazurile dezvluirii informaiilor confideniale, legea care se aplic este dreptul
penal. Astfel, angajaii i asum un risc considerabil dac ignor sau abuzeaz de aceste
reguli. Totodat, instituiile financiare au datoria de a-i instrui angajaii referitor la
responsabilitile i la principiile etice n acest domeniu. Este foarte important pentru buna
reputaie a instituiei financiare respective ca angajaii bncii s nu foloseasc pentru propriul
beneficiu (conflict de interese) aceste informaii i s nu se implice n tranzacii ne-etice sau
ilegale.

SPLAREA BANILOR
SPLAREA BANILOR, procesul prin care rezultatele operaiunilor ilegale sunt
convertite n active care capt astfel origine legal, pentru a fi reinute permanent sau a fi
refolosite pentru finanarea altor fapte ilegale, este considerat de muli ca fiind cea mai
mare ameninare pentru sistemul bancar.
Instituiile internaionale, precum Comitetul de la BASEL privind Supravegherea
Bancar, Naiunile Unite (ONU), Grupul celor 8 (G8), Comisia European, precum i
guvernele naionale recunosc ameninarea splrii banilor, rolul su n perpetuarea
activitilor ilegale i subminarea integritii pieelor financiare. Acest fenomen corupe
persoane din sistemul bancar, aa cum s-a constatat cazuri celebre a unor bancheri
internaionali i fonduri ilegale ruseti.
Combaterea fenomenului splrii banilor murdari i crearea unor proceduri de
conformitate, care s identifice i s semnaleze suspiciuni de splare a banilor, a devenit o
provocare major i o cerin de reglementare pentru instituiile bancare de pe mapamond. O
mare parte din aceast responsabilitate cade n sarcina persoanelor din prima linie a
sectorului bancar.
Este o datorie juridic i organizatoric a bncilor s implementeze sisteme, proceduri
de pregtire a personalului pentru a detecta i raporta cazuri susceptibile de splare a banilor.
n cazul n care un lucrtor n sistemul bancar nu ine cont de procedurile legale n acest sens,
acesta este confruntat cu acuzaii penale. Ca i n cazul dezvluirii informaiilor confideniale,
ignorarea acestor reguli nu reprezint o scuz n faa rigorilor legii.
Bancherul nu trebuie doar s respecte reglementrile legale n identificarea i
raportarea cazurilor de splare a banilor ctre persoanele abilitate din cadrul bncii ofierul
nsrcinat cu semnalarea acestor cazuri, ci trebuie s fie foarte atent s nu fac cunoscute
suspectului (clientului) aciunile sale de raportare intern a acestui caz. Altfel, bancherul se
poate face vinovat de a fi ntiinat sau informat pe client, i de aici rezult riscul deconspirrii
anchetei oficiale a autoritilor/poliiei.

25
Banca, ca instituie, i bancherii n mod particular se pot afla ntr-o poziie foarte
dificil fa de client n raportarea unei astfel de tranzacii suspicioase dar riscurile de a nu
aciona pe baza suspiciunii de splare a banilor pot pune n pericol pe muli alii, mai ales, pe
victimele unor aciuni criminale.

CUNOATEREA CLIENTULUI
Principiul pe baza cruia chestiunea splarea banilor poate fi adresat nc de la
nceput i diminuat n sistemul bancar este prin maxima: cunoate-i clientul; simpl din
punct de vedere conceptual dar dificil de observat n mod constant n practic. Bncile trebuie
s-i selecteze atent clienii, de aici rezultnd i detaliatele formulare de aplicare pentru
produse i servicii bancare, precum i procesul riguros de identificare pentru clienii persoane
fizice i juridice.
De asemenea, bncile trebuie s dispun de procese i sisteme de monitorizare
constant a situaiei conturilor clienilor pentru a identifica activiti neobinuite sau
suspicioase. Acestea vor proteja att clientul ct i banca.
Clienii pot interpreta aceste proceduri ca deranjante i birocratice i pot fi citate
adesea ca discriminatoare la adresa persoanelor dezavantajate social care nu au acces facil la
acreditri, documentaie conform de identificare sau nu au un istoric bancar. Totui,
cunoatei clientul este un fapt al business-ului bancar i are o importan din ce n ce mai
mare pentru toate ramurile activitii.

CONFORMITATEA N ACTIVITATEA BANCAR
Conformarea cu legile, reglementrile i codurile de practic este privit ca o
component necesar a modelului de afaceri a fiecrei bnci. Cele mai multe bnci i-au
stabilit funcii de conformare, ale cror rol este s asigure c aceste procese i proceduri sunt
implementate. Se desemneaz un OFIER DE CONFORMITATE care s acioneze n acest
sens i s fie persoan de contact pentru autoritile de reglementare.
Totui, funcia de conformitate sau ofierul desemnat pentru aceasta nu pot fi
considerai responsabili pentru comportamentul tuturor persoanelor din cadrul bncii sau
pentru responsabilitatea colectiv a managementului indiferent de ct de bine pregtit este
ofierul. Astfel, autoritile de reglementare, precum bncile centrale, pun mult accent pe
modul cum managementul aplic i monitorizeaz implementarea procedurilor de
conformitate.
Privit ca o funcie formal, aplicat prin proceduri scrise, mpreun cu alte funcii de
management a riscurilor interne organizaiei (audit, risc operaional, juridic), conformarea va
identifica zonele de risc juridic sau de reglementare. Managementul bncii trebuie s fie
contient de aceste riscuri i persoanele abilitate din cadrul bncii s fie informate permanent
n legtur cu potenialele zone de risc.
ns, conformarea nu trebuie privit ca o definiie ngust obligativitatea respectrii
legii i a legiuitorului. Trebuie s ia n considerare dimensiunea comportamental a activitii
corporatiste i s accepte faptul c, indiferent de ct de mult sunt ntrite aceste proceduri,
ele nu vor acoperi toate aspectele. Rezultatul deciziilor dificile este adesea determinat de
judecata i aciunile individuale ale bancherilor. De aceea, conformarea trebuie s joace un rol
important n nelegerea i promovarea practicilor etice pozitive n cadrul afacerilor.
Fie c aceasta este implementat prin codul de etic sau principiile de afaceri sau prin
maniera de interpretare a regulilor, reglementrilor i codurilor sau modul n care sunt
rezolvate cazuri dificile, toate aspectele conformitii intr n responsabilitatea larg a fiecrui
ofier de conformitate.



26
PROGRAMELE ETICE

Partea central a celor mai multe PROGRAME ETICE ale firmelor l reprezint
CODUL (COMPANIEI) DE CONDUIT n AFACERI sau DECLARAIA DE PRINCIPII
n AFACERI. Aceste declaraii ale firmelor de principii etice n afaceri subliniaz dou
obiective:
1. mbuntirea capacitii angajailor de a lua decizii care sunt n acord cu politica
firmei i reglementrile legale.
2. exprimarea concret a misiunii, valorilor i ndatoririlor companiei ca un bun
cetean corporatist.
Privite n mod formal, PRINCIPIILE ETICE sunt numite COD.
n SUA, riscurile juridice dar i anumite stimulente, cum ar fi reduceri de amenzi sau
taxe, determin firmele s-i stabileasc principii etice solide. Astfel, Comisia de Condamnare
(the US Sentencing Commission) a raportat c, n 1997, mai mult de trei sferturi din cele 890
de condamnri pentru splare de bani au rezultat n condamnri la nchisoare, durata medie a
sentinei fiind de 33 de luni.
Un studiu efectuat n 1999 arata c utilizarea principiilor etice de ctre companii
puternice din Marea Britanie a crescut semnificativ. Studiul noteaz c 86% din companii i
lansaser propriul cod de conduit cu zece ani n urm i c aproximativ jumtate din aceste
companii ofer/prezint la cerere opiniei publice aceste coduri. Cteva organizaii au
promovat cu succes aceste coduri prin publicarea pe paginile lor de web.

CT DE EFICIENTE SUNT CODURILE DE ETIC I CUM DETERMIN
ACESTEA MARILE COMPANII S FIE MAI RESPONSABILE FA DE CLIENI?

Sunt bncile i marile companii, care manifest mai mult grij fa de nevoile
clienilor, acele instituii care au coduri de etic? Nu poate fi interpretat acest cod ca o
expresie bine formulat a ceea ce trebuie s fac organizaia pentru a-i atinge interesele
economice?

n mod ideal, un cod etic (sau un cod de conduit) trebuie s reflecte cele mai bune
practici de pe pia, fapt ce va fi sesizat de clienii i investitorii avizai.
Odat cu acest cod, firmele aspir s-i mbunteasc performanele i standardele
generale de comportament n cadrul propriei organizaii. n acest caz, pentru a nu fi
discreditate, aceste aspiraii trebuie susinute cu msuri concrete ntr-un cadru de timp realist.
Codul trebuie s fie accesibil tuturor angajailor companiei. Acetia trebuie s se
identifice cu prevederile codului, s se simt responsabili pentru implementarea prevederilor
i s aib sentimentul c i desfoar activitatea pe baza lor. Totodat, companiile trebuie s
ofere instruire adecvat pentru ca angajaii s-i formeze abilitile de a aciona n consecin.
Din acest punct de vedere, codurile sau principiile de afaceri sunt un mecanism
puternic prin care practicile echitabile i oneste sunt promovate i contientizate n cadrul
bncii i pot fi prezentate clienilor drept politica bncii referitoare la aceste aspecte.

Ele vor crea ocazional probleme pentru organizaie deoarece vor exista abateri fireti
i lipsuri la nivelul standardelor. Astfel, un bun cod etic poate fi considerat i ca o sabie i ca
un scut pentru organizaie.





27
C.2 NOIUNI DE MARKETING


INTRODUCERE

n prima seciune au fost tratate cteva elemente privind comportamentul i gndirea
etic, att n cadrul companiilor ct i n cadrul instituiilor de credit. Ai putut constata c
prin politica de promovare pe care acestea o adopt, indiferent c este mai agresiv sau
conservatoare, trebuie respectate o serie de principii etice. De asemenea, s-a putut observa ca
i la nivelul politicilor de pre, o alt component a mixului de marketing prezentat pe scurt
n continuare, corectitudinea i transparena sunt eseniale pentru a menine o reputaie bun
n cadrul organizaiei.

Astfel, n aceast a doua seciune ne propunem s prezentm elemente privind
importana marketingului bancar, corelaia dintre conceptul de segmentare a pieei dup
comportamentul clienilor i cel de planificare de marketing, toate privite prin prisma simului
etic. n mediul din ce n ce mai dinamic al economiei de pia i n condiiile unei concurene
sporite, procesul de planificare strategic prin analizele de pia pe care le realizeaz (analiza
SWOT) devine esenial.

Tot n prima seciune am constatat c exist dou categorii de clieni, i anume clienii
mici i cei cu venituri financiare substaniale, care presupun un tratament special i o protecie
sporit din partea bncii. Astfel, n ultima parte a seciunii a doua, vom aborda comparativ
aceste dou categorii speciale de clieni incluse generic n categoria retail banking i,
respectiv, private banking.

n cadrul modulului B al acestui program, sunt aprofundate i alte concepte, teorii i
strategii de marketing att pentru clientul bancar persoan fizic, ct i pentru clientul
persoan juridic.

C.2.1 IMPORTANA MARKETINGULUI PENTRU O INSTITUIE DE CREDIT
Extrase:
Dr. Emanuel Odobescu - Elemente de marketing bancar, IBR, 2006

Marketingul serviciilor, ca domeniu distinct al marketingului clasic, s-a constituit de-
a lungul unui proces ce s-a manifestat i n alte ramuri: industrial, agrar, internaional etc. El
s-a manifestat mai nti n practic, sub forma unor aplicaii ale marketingului bunurilor de
consum, regsindu-se ulterior i n cadrul teoriei.
Dezvoltarea marketingului serviciilor a fost influenat de o serie de factori specifici
2
:
- liberalizarea serviciilor concomitent cu restrngerea unor restricii impuse de asociaiile
profesionale din domeniu;
- dezvoltarea tehnologic;
- extinderea francizei i a leasingului, ca forme noi asimilate serviciilor;
- separarea i automatizarea unor secii ale ntreprinderilor productoare etc.
De asemenea, nu trebuie uitat concurena, care cunoate o cretere permanent,
precum i faptul c un numr tot mai mare de persoane (de exemplu, n SUA, peste 50% din

2
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor; ediia AII-a; Ed. Uranus; Bucureti; 2000.

28
populaia activ) lucreaz n sectorul serviciilor, dezvoltarea exploziv a acestui sector fiind o
tendin de baz a economiei contemporane.
Din punctul de vedere al naturii activitii, serviciile
2
pot fi clasificate n:
- aciuni tangibile:
- direct asupra corpului uman;
- direct asupra bunurilor.
- aciuni intangibile:
- prin care se proceseaz bunuri;
- prin care se proceseaz informaii.
Diferenele care exist ntre aceste activiti au condus la o specializare a
marketingului pentru fiecare grup de servicii.
Activitatea bancar se ncadreaz n grupa aciunilor intangibile prin care se
proceseaz informaii, alturi de serviciile de asigurri, juridice, de consultan etc.
nainte de a analiza procesele i instrumentele utilizate n marketing, este important s
nelegem de ce marketingul este att de vital pentru serviciile financiar-bancare.
n ultimii 25 de ani, structura operaiunilor financiar-bancare s-a schimbat
considerabil. n ultimul deceniu, multe din barierele competiionale s-au ridicat i graniele au
fost erodate.
n acest timp, atitudinea bncilor n privina marketingului a evoluat, lent dar sigur, i
a parcurs, conform cercettorului american Philip Kotler
3
cinci etape:
1. Marketingul nseamn reclam, promovarea vnzrilor i publicitate. Marketingul a
ptruns n domeniul bancar nu sub forma "conceptului de marketing", ci sub cea a
"conceptului de reclam i promovare", deoarece atragerea economiilor de la populaie
devenise concurenial i clienii sau potenialii clieni trebuiau atrai.
2. Marketing nseamn zmbet i atmosfer deschis. Bncile au neles treptat faptul c
este uor s-i faci pe oameni s apeleze la o banc, dar este mai greu s-i faci clieni
fideli. n consecin, ele au nceput s elaboreze programe menite s satisfac clientela;
au fost amenajate sedii cu o atmosfer cald i prieteneasc, dar, pe msura trecerii
timpului, acest aspect a ncetat s mai fie factorul decisiv pentru clieni.
3. Marketing nseamn segmentare i nnoire. Bncile au descoperit, curnd, necesitatea
segmentrii atente i oferirea de servicii specifice fiecrui segment. Serviciile financiare
pot fi, ns, uor de copiat i avantajele specifice fiecrui serviciu au o via scurt. De
aceea, bncile au fost forate s adopte o politic de nnoire a acestora.
4. Marketing nseamn poziionarea pe pia. Ce se ntmpl cnd toate bncile "zmbesc,
segmenteaz, inoveaz" ? Trebuie cutate noi metode de devansare a concurenei; nici o
banc nu poate oferi toate serviciile. Bncile trebuie s-i analizeze posibilitile i s-i
aleag o anumit poziie pe pia, pentru a se deosebi de concurenii lor, prin dimensiuni
reale. Preocuparea de a deveni banca preferat a clienilor si, satisfcndu-le cel mai
bine necesitile, trebuie s stea n centrul ateniei fiecrei bnci.
5. Marketing nseamn analiz, planificare i control. n acest caz, mai ales n ultimii ani,
avem de-a face cu o viziune superioar asupra conceptului de marketing, ceea ce
presupune, elaborarea de ctre banc a unor sisteme eficiente de analiz, planificare,
implementare i control asupra activitilor de marketing, utiliznd potenialul pieelor
pe care activeaz.

3
Philip Kotler, Managementul Marketingului analiz, planificare, implementare, control; Ed. Teora; Bucuresti;
1997.

29
Concluzia care se poate desprinde este c marketingul este un proces continuu, care a evoluat
n sensul satisfacerii necesitilor din ce n ce mai sofisticate ale clienilor.
CINE ESTE RESPONSABIL PENTRU ACTIVITATEA DE MARKETING
Unele bnci pot avea departamente specializate de marketing, altele doar funcionari
cu responsabiliti de marketing. Cine este, de fapt, responsabil de activitatea de marketing n
cadrul unei organizaii? Un rspuns ar fi c ntreg personalul unei bnci are responsabilitatea
marketingului, a produselor i serviciilor sale.
Pentru cei care intr n contact direct cu clienii, acest rol este evident. Acest personal
devine "faa" organizaiei. n multe cazuri, contactul pe care un client l poate avea cu banca
este acela al depunerii sau retragerii banilor la ghieu sau o convorbire telefonic pentru
solicitarea de informaii sau pentru rezolvarea unei nelmuriri.
Pot exista angajai ai bncii care s nu aib niciodat contact direct cu un client al
bncii, dar i ei vor avea un rol de jucat n marketing. i ei au, de asemenea, "clienii" lor, ale
cror necesiti trebuie s le satisfac.
Pentru acest personal clienii sunt colegii lor, salariaii bncii. Ne vom referi la aceste
persoane ca la clieni interni ai bncii. n fapt, fiecare este un client, fie c este client al bncii
i solicit servicii, fie c este un coleg dintr-un alt departament care are nevoie de informaii
sau asisten.
Prin asigurarea unor servicii de prim rang i o comunicare efectiv n interiorul bncii
personalul din front office este ajutat s ofere publicului un serviciu de calitate.
Deoarece fiecare angajat joac un rol n marketing, atunci i fiecare departament are
un rol n cadrul bncii. Acest rol poate fi direct ("la ghieu") sau indirect (departamentul de
trezorerie) etc.

MIXUL DE MARKETING
Ph. Kottler definete mixul de marketing ca fiind un ansamblu de instrumente tactice
de marketing controlabile, pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa-int
reacia dorit.
n cadrul marketingului clasic, specialitii au czut de acord c mixul de marketing
cuprinde patru categorii de variabile, cunoscute i sub numele de cei patru P: produsul,
preul, plasamentul (distribuia) i promovarea.

Produsul Totalitatea bunurilor i serviciilor pe care o firm le ofer pe pia.
Preul Suma de bani pe care clienii o pltesc pentru produsul dorit.
Plasamentul Activitatea prin care o firm i pune produsele la dispoziia clienilor
vizai.
Promovarea Activitatea de comunicare desfurat cu scopul convingerii clientului de
avantajele pe care i le ofer produsul.
Fiecare organizaie orientat spre marketing trebuie s ntocmeasc un program de
marketing n care s mbine eficient cele patru variabile. Trebuie s precizm c, n cadrul
mixului, la un moment dat, se pune accentul pe una sau alta dintre variabile, n funcie de
etapa n care se gsete produsul n cadrul ciclului su de via.
n domeniul serviciilor, specialitii au preri diferite cu privire la componena mixului
de marketing.
Astfel, unii specialiti propun includerea n mix a nc trei elemente: ambiana,
personalul de contact i clientul; ali specialiti se orienteaz spre suportul fizic al prestaiei.

30
C.2.2 CORELAIA DINTRE SEGMENTAREA COMPORTAMENTAL I
STRATEGIA DE MARKETING

Extrase:
Dr. Emanuel Odobescu - Elemente de marketing bancar, IBR, 2006

SEGMENTAREA PIEEI
O pia este format din cumprtori cu nevoi i dorine diferite. Din acest motiv,
fiecare dintre ei poate fi considerat, n mod potenial, o pia separat. Unei firme i-ar fi, nu
greu, ci aproape imposibil s cunoasc toate aceste piee i s satisfac nevoile fiecrui
client n parte. Dac ar face-o, ar trebui s renune la avantajele standardizrii i costurilor
reduse. Aceast soluie, de a ine seama de particularitile fiecrui individ ce formeaz piaa,
de a realiza la comand se potrivete unui numr redus de activiti.
Mai exist i o alt soluie, aceea de a ignora n mod deliberat diferenele dintre
consumatori, adic de a oferi acelai produs cu un pre unic pentru toi cumprtorii, n acelai
loc i aducnd aceleai argumente tuturor. Este aa numita politic nedifereniat.
Pentru a avea succes, se recomand ca o pia s nu fie tratat ca o entitate global i
nedifereniat ci, ca una structurat pe anumite tipuri sau grupuri de clieni.
Pentru acest lucru este necesar s se apeleze la segmentarea pieei.
Segmentarea pieei implic o analiz a naturii compoziiei unei piee pentru
identificarea potenialilor cumprtori care au aceleai nevoi sau caracteristici ori au acelai
comportament.

Prin segmentarea de pia se nelege operaia de identificare i decupare, din piaa
potenial total a unor grupuri de clieni cu nevoi, caracteristici sau comportamente
specifice, pentru a cror satisfacere trebuie create produse/servicii sau mixuri de marketing
diferite.
Deci se poate spune c segmentarea este o metod de analiz a unei piee.
Grupurile obinute n urma acestei operaii poart denumirea de segment de pia.
Segmentarea pieei este prima etap a marketingului int.
Dup ce piaa a fost mprit n grupuri distincte, adic n segmente, firma trebuie s
procedeze la evaluarea atractivitii fiecrui segment de pia i s aleag unul sau mai multe
segmente de pia pentru a ptrunde n ele.

Piaa int este segmentul sau segmentele unei piee pe care banca a decis s-i
concentreze principalele eforturi de marketing.
Cea de-a treia etap a marketingului int este poziionarea pe pia i const n
stabilirea pieei concureniale a produsului i crearea unui mix de marketing detaliat.

Pentru segmentarea pieei persoanelor fizice exist mai multe variabile care pot fi
folosite dar, dintre ele trebuie alese acelea care se potrivesc cu natura produsului.

De obicei, segmentarea n acest sector este clasificat dup:
segmentarea geografic;
segmentarea socio-geografic;
segmentarea psihografic;
segmentarea comportamental;

31
n cadrul modulului B al acestui program se detaliaz toat aceast tipologie a
segmentrii de marketing. Pentru acest modul ns, intereseaz doar segmentarea
comportamental.
n cadrul segmentrii comportamentale clienii sunt mprii n grupe, n funcie de
cunotinele i atitudinile lor, utilizarea sau rspunsul la un anumit produs. Muli specialiti n
marketing consider c aceast baz constituie cel mai bun punct de plecare pentru
segmentarea pieei i, dup cum s-a vzut n sesiunile anterioare cnd s-a examinat
comportamentul cumprtorului, aceste grupe constituie factori importani ce trebuie luai n
considerare.

Segmentarea comportamental se va face pe baza urmtoarelor criterii:

Ocazionale
Cumprtorii pot fi difereniai n funcie de ocaziile n care i dezvolt anumite necesiti.
De exemplu, nevoia de a cltori cu avionul este raportat la cltorii n interes de serviciu
sau vacane, prin urmare liniile aeriene pot inti aceste "ocazii". n cazul serviciilor financiar-
bancare, ocaziile sunt legate de momentele importante din viaa oamenilor, cum ar fi:
nceperea serviciului, cstoria, pensionarea etc.

Beneficiile urmrite
Cumprtorii pot fi clasificai n funcie de beneficiile pe care le urmresc, de la un produs. Ei
vor lua n considerare calitatea, nivelul serviciilor, aspectele economice i rapiditatea prestrii
serviciului.

Statutul utilizatorilor
Piaa poate fi segmentat n grupuri de non-utilizatori, foti utilizatori, noi utilizatori i
utilizatori obinuii. Poziia unei bnci pe pia va influena modul n care clienii i
concentreaz atenia asupra ei i, deci, i categoria de clieni pe care dorete s-i atrag.

Rata utilizrii
Ct de des utilizeaz un client serviciile care i sunt oferite?

Fidelitatea
Sunt clienii fideli unei singure bnci? Amintii-v de oportuniti!

Atitudinea fa de produs
Exist cinci tipuri de atitudini: entuziast, pozitiv, indiferent, negativ i ostil. Atitudinea
unei persoane determin probabilitatea ca ea s foloseasc banca dvs.

Toate informaiile prezentate mai sus pot fi obinute prin cercetarea pieei.

S-a vzut din examinarea segmentelor de pia, c exist multe mijloace de segmentare a
pieei. O organizaie poate trage concluzii valoroase care s-i permit s inteasc cel mai
potrivit segment n raport cu serviciul potrivit.

Un bun punct de plecare l constituie examinarea profilului clienilor, segmentele i gradul
pn la care au fost servii, disponibilitatea serviciilor i a relaiilor. Sugereaz acestea noi
segmente? De asemenea, se pot obine segmente alctuite pe grupuri de clieni de la
organizaii specializate n domeniul cercetrii de marketing.

32
STRATEGIA GENERAL A UNEI INSTITUII DE CREDIT
nainte de a studia, n detaliu, stadiile pe care trebuie s le parcurg o instituiile de
credit pentru a-i putea dezvolta strategia de marketing, trebuie analizat strategia general
pentru a nelege dependena dintre cele dou noiuni.
Conceptul de planificare strategic, cu tot ansamblul de instrumente i noiuni aferent,
s-a impus n anii '70, ca urmare a unor ocuri succesive care au lovit economia american:
criza energetic, inflaia galopant, stagnarea economic, concurena japonez. n aceste
condiii, planificarea convenional pe termen lung s-a transformat n planificare strategic.
Strategia general este proiectat pentru dezvoltarea general a activitilor unei bnci.
n esen, executivul unei organizaii trebuie s examineze ceea ce face n prezent aceasta, ct
de bine servete activitatea sa obiectivelor generale i ce loc dorete organizaia s ocupe pe
pia.
Strategia general se poate defini prin trei aspecte convenionale:
primul presupune ca activitile companiei (bncii) s fie considerate ca alctuind
portofoliul investiional, stabilind care dintre activiti vor fi restrnse, meninute,
fructificate sau eliminate.
al doilea aspect presupune aprecierea corect a potenialului de profit viitor, lund n calcul
ritmul de extindere a pieei i a poziiei pe pia.
al treilea aspect esenial este legat de strategie, punnd la punct, pentru fiecare activitate n
parte, un plan privind atingerea obiectivelor pe termen lung.
O treapt premergtoare n dezvoltarea strategiei generale o constituie colectarea
informaiilor din toate domeniile de activitate ale bncii. Marketingul joac un rol important
n procesul planificrii, iar departamentul de marketing asigur volumul mare de informaii
necesar pentru alctuirea strategiei generale. Aceast etap se numete, de regul,
planificarea "de jos n sus".
Strategia general implic, de asemenea, analiza locului pe pia i activitile
organizaiei, att n prezent ct i n viitor. Deoarece planificarea este un proces continuu,
cei care iau decizii trebuie s in cont de schimbarea mediului n care au loc operaiunile
generale ale bncii.

La baza implementrii strategiei generale st planul general, pentru alctuirea cruia
se va ine cont de toate aceste informaii.
Pornind de la aceast analiz, se poate alctui un program care s foloseasc n mod
eficient capacitile organizaiei i se pot stabili cile de atingere a obiectivelor. Cu ct vor fi
mai explicite obiectivele, cu att va fi mai uoar implementarea strategiei. Aceast etap este
cunoscut sub numele de planificarea "de sus n jos".
Planul general este vital pentru o organizaie, deoarece:
prin stabilirea obiectivelor i a strategiei folosite pentru realizarea acestora, managementul
poate asigura alocarea corect a resurselor, iar eforturile personalului sunt coordonate i
direcionate corespunztor;
planificarea obiectivelor permite stabilirea performanelor dorite, evaluarea gradului n
care acestea au fost realizate i costurile aferente;
se pot identifica oportunitile i ameninrile din mediul extern i se pot contracara aceste
ameninri sau se pot exploata ocaziile oferite;
managementul poate examina punctele tari i slabe ale organizaiei i poate reaciona
corespunztor.

33
ntr-un mediu aflat n continu schimbare, este important ca o organizaie s
reacioneze eficient i efectiv la orice schimbri care apar pe pia. Fiecare plan strategic
trebuie s aib abilitatea i flexibilitatea de a rspunde acestor schimbri, atunci cnd este
necesar.
Acest plan formeaz cadrul pe baza cruia celelalte departamente vor construi
propriile lor planuri individuale.
Dimensiunile i nivelurile planificrii strategice
Pentru o bun nelegere a planificrii este necesar, n primul rnd s cunoatei sfera
de cuprindere a planificrii de marketing, precum i orizontul de timp pentru care banca
realizeaz aceast planificare.
Sfera de cuprindere include toate produsele i toate pieele intite de banc. Pentru
aceasta, planificarea de marketing trebuie s beneficieze de informaii att din exteriorul
ct i din interiorul bncii;
Orizontul de timp intervalul de timp pentru care se ntocmete planul. Din acest punct
de vedere se poate vorbi de:
- prognoze acoper un orizont de 5-10 ani, au un caracter aproximativ i sunt
utilizate n cadrul planificrii strategice;
- planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor
de detaliere variaz invers proporional cu orizontul; planurile pe cinci ani cuprind
obiective fundamentale ale organizaiei i principalele resurse necesare, n schimb,
planurile curente au un grad mare de detaliere. De obicei, planul strategic se refer
la activitile din urmtorii trei ani.
- programele de marketing au un orizont redus o decad, o sptmn, o zi sau
chiar o or. Programele sunt extrem de detaliate, elementele lor au un grad ridicat
de certitudine i au caracter obligatoriu.
Nivelurile planificrii
Cu toate c planificarea strategic se regsete, n principal, la nivelul managementului
superior, totui, ea trebuie susinut prin planificare i la nivelurile inferioare.
n procesul planificrii strategice se opereaz cu multe variabile de marketing i acest
lucru face dificil o separare clar a planificrii strategice de planificarea de marketing i,
multe firme i muli specialiti vorbesc despre o planificare strategic de marketing.

ETAPELE PLANIFICRII DE MARKETING
Planificarea de marketing presupune mai multe etape:
Declaraia de obiective
Obiectivele generale de marketing iau natere din strategia general a bncii i vor fi traduse
n termeni semnificativi de marketing. Acest proces este cunoscut sub numele de: declaraia
de obiective.
Obiectivul general reprezint nivelul de performan pe care banca i-l propune s-l
realizeze. El este exprimat cantitativ i are un termen fixat pn la care s fie realizat. Banca,
asemenea oricrei societi comerciale vizeaz dezvoltarea i din acest motiv, obiectivul
general este superior anului precedent.

Departamentul de marketing va putea s stabileasc obiectivele de marketing doar
dup efectuarea unei analize complete.



34
Obiectivele trebuie s fie:
realizabile;
consecvente obiectivelor generale ale bncii;
msurabile i expuse clar.
Definirea misiunii organizaiei
Misiunea reprezint obiectivul general al unei firme, raiunea ei de a exista pe pia.
Firmele de succes i-au elaborat declaraii de misiune oficiale care cuprind rspunsuri
la ntrebri de genul: ce fel de organizaie suntem?, n ce fel de activitate suntem
implicai?, De ce?, Ce apreciaz clienii?.
Declaraia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizaii,
respectiv la ce urmrete ea s realizeze n cadrul mediului general.
Coninutul declaraiei misiunii organizaiei este influenat de mai muli factori:
(i) istoria evoluiei generale a bncii influeneaz piaa i grupul de clieni servit de ctre
aceasta.
(ii) structurile generale i organizatorice ale bncii vor influena modul de abordare a pieei
i a clienilor.
(iii) definirea misiunii se bazeaz pe scopurile serviciilor prestate i ale pieei vizate, avnd
la baz necesitile grupurilor de clieni i tehnologia disponibil.
Analiza de situaie
Pentru dezvoltarea strategiilor specifice de pia, o banc trebuie s efectueze o analiz
cuprinztoare i s aib o nelegere complet a mediului n care i desfoar activitatea.
Aceasta este cunoscut sub numele: analiza de situaie.
Informaiile referitoare la mediul extern pot fi obinute prin cercetarea pieei i a
bazelor de date externe. Banca analizeaz informaii referitoare la piaa curent, ponderea ei
pe pia, precum i concurenii ei principali.
Informaiile interne pot fi obinute prin evaluarea activitilor de marketing ale
bncii.
Un element-cheie pentru management este identificarea modului n care se dorete
abordarea concurenei. Michael Porter (amintii-v cele cinci fore ale lui Porter, prezentate
ntr-o sesiune precedent) a susinut c o organizaie dintr-o industrie profitabil, dar cu o
strategie nepotrivit, poate avea activitate slab, n timp ce o organizaie dintr-un sector
neprofitabil, dar cu o strategie corespunztoare, poate avea rezultate bune. De asemenea,
Porter a susinut c o organizaie, pentru a-i putea determina o strategie eficient, trebuie s
fac atractiv domeniul respectiv de activitate. Pentru determinarea atractivitii pieei, trebuie
luate n considerare urmtoarele trsturi eseniale:
Puterea de negociere a furnizorilor.
"Furnizorii" din cadrul serviciilor financiar-bancare sunt organizaiile care asigur bncilor
bunurile eseniale. De exemplu: echipamentul tehnologic, instruirea utilizatorilor etc. Preurile
lor pot afecta costurile bncii. Pot fi clasificai drept "furnizori de bani" i clienii care
constituie depozite la banc. Dac ei nu ar depozita numerar, ar fi foarte dificil pentru bnci s
funcioneze.
Puterea de negociere a clienilor
Ca persoane individuale, clienii din sectorul particular au o putere mic de negociere.
Tarifele i ratele dobnzilor sunt deja stabilite i, de obicei, nu sunt negociabile. n schimb,

35
clientul din sectorul comercial are posibiliti de negociere mai mari, iar clienii - ntreprinderi
mari sunt situai ntr-o poziie mai puternic.
Ameninri din partea celor nou intrai pe pia
Exist bariere la ptrunderea pe piaa financiar-bancar n aproape toate rile. Totui, aceste
bariere pot fi erodate. n multe ri, anumite companii mari ofer faciliti bancare, ncepnd
cu constituirea de depozite pn la acordarea de credite. Pentru o organizaie financiar-
bancar care intenioneaz s intre pe o pia atractiv, acest lucru constituie o ameninare
real. Aceast situaie va apare i n Romnia, pe msur ce economia se dezvolt i bncile
strine i deschid sucursale.
Concurena din partea substituenilor
Nu exist nlocuitori reali pentru serviciile financiar-bancare i, prin urmare, nu exist o
ameninare din acest punct de vedere.
Concuren ntre organizaii similare
Exist o concuren mare ntre bnci, deoarece serviciile i preurile acestora sunt, de obicei,
similare. Acest lucru constituie un aspect important de luat n considerare.
n aceast etap se efectueaz, de fapt, mai multe analize analiza mediului, analiza
concurenei, analiza bncii (n ansamblul ei) sau a unei uniti operative.

Cu ocazia acestor analize se urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor din
mediul extern, precum i evaluarea punctelor tari i slabe ale organizaiei.

Analiza acestor elemente este cunoscut sub numele de analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities or Threats - Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti sau
Ameninri), care va constitui rezumarea acestor informaii. n unele lucrri de specialitate din
ara noastr, aceast analiz mai este numit i analiza OATS sau ASOA.

Analiza SWOT reprezint declaraiile referitoare la organizaie sau la mediul n care
i desfoar aceasta activitatea. Ea conine: punctele tari, punctele slabe ale bncii, precum
i oportunitile sau ameninrile care provin din mediul extern.
Puncte tari - aptitudini speciale sau competene pe care o deine o organizaie i care vor ajuta
la ndeplinirea obiectivelor stabilite, avnd legtur cu factorii determinani ai succesului.
Puncte slabe - orice aspect, referitor la organizaie care mpiedic realizarea obiectivelor i
care de asemenea, este n legtur doar cu acei factori considerai determinani pentru succes.
Oportuniti - orice particularitate a mediului extern (eveniment etc.) care creeaz condiii
avantajoase pentru organizaie, referitoare la obiectivele acesteia, dac este cunoscut la timp
i se ine cont de ea.
Att punctele tari ct i cele slabe sunt relative, nu absolute.
Ameninri - orice evoluie a mediului extern care poate provoca probleme organizaiei n
realizarea obiectivelor ei.

Aceste informaii sunt reprezentate concentrat ntr-o matrice, aa cum arat figura de
mai jos :



36


















Sunt mai multe aspecte de care trebuie s se in seama n prezentarea i analizarea
informaiilor SWOT. Analizele SWOT eficiente solicit informaii i evaluri referitoare la
importana factorilor care sunt luai n considerare. Aceste caracteristici sunt relevante n
cazul n care clienii sunt contieni de existena lor.
Se poate vedea din matrice c trebuie luai n considerare doi factori eseniali:
1. Corelarea punctelor tari cu oportunitile oferite de mediul extern.
Analiza trebuie s identifice orice domeniu n care este posibil armonizarea punctelor
tari ale organizaiei cu oportunitile care exist pe pia. Atunci cnd nu sunt gsite
astfel de corelri, aceti factori au valoare mic.
2. Conversia
Cnd nu exist oportuniti care s se coreleze cu punctele tari ale organizaiei, aceasta
trebuie s se concentreze pe conversia punctelor slabe n puncte tari i a ameninrilor n
oportuniti.
Dup efectuarea tuturor analizelor, banca procedeaz la stabilirea unui diagnostic cu
privire la situaia de moment i face un pronostic cu privire la viitorul ei.
Formularea strategiei
Bncile trebuie s-i dezvolte strategii de marketing adecvate, pentru identificarea
corect a mediului n care doresc s ptrund. Strategia trebuie s permit bncii s ias n
ntmpinarea necesitilor specifice ale clienilor, ntr-un mod mai eficient dect o fac
concurenii ei. Strategia de marketing se va concentra pe activitile legate de pieele
deservite.
Pot fi adoptate dou forme distincte de strategie:
- Strategia deliberat activiti planificate contient;
- Strategia emergent activiti i comportamente organizaionale care se dezvolt
fr formaliti, dar care pot alctui un model.
Majoritatea strategiilor sunt parial deliberate i parial emergente.
Pentru ca strategia general de marketing s poat fi transpus n practic, se
alctuiesc planurile de marketing.
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
OPORTUNITI AMENINRI
Din interiorul
organizaiei
Din exteriorul
organizaiei
CONVERSIE
CONVERSIE
C
O
R
E
L
A
R
E


37
Succesul strategiei depinde de clarificarea a trei aspecte:
- stabilirea unei viziuni generale de marketing;
- alegerea cii de cretere;
- alegerea poziiei dorite pe pia.
Dezvoltarea strategiei specifice de pia
inta strategiei de marketing o reprezint o anumit categorie de clieni alei din piaa
total dup ce aceasta a fost mprit n segmente mai mici, dup diferite criterii.
Strategia specific de pia va avea n vedere tocmai segmentele alese a fi servite.
Exist dou componente eseniale de luat n considerare, atunci cnd se proiecteaz strategia
specific de pia:
(i) dezvoltarea mixului de marketing (cei 4 "P") - selectarea combinaiei dintre: produs,
pre, promovare i distribuie; asigurarea faptului c serviciul este potrivit din punct de
vedere al nsuirilor, imaginii, valorii percepute i disponibilitii sale.
(ii) determinarea nivelului cheltuielilor de marketing - tipul i cantitatea resurselor
necesare nainte ca planul s poat fi implementat.
Implementarea planului de marketing
Pentru asigurarea succesului implementrii planului de marketing este necesar
ndeplinirea mai multor sarcini. Organizaia trebuie s repartizeze sarcini i s stabileasc un
sistem de control n ceea ce privete implementarea. S-ar putea s fie necesar pregtirea unor
planuri de rezerv. Amintii-v ceea ce s-a menionat mai nainte, i anume, c piaa este n
permanent schimbare i, prin urmare, anumite activiti pot deveni inadecvate, fiind necesare
modificri.
De asemenea, este important marketingul intern. n conducerea relaiilor i pentru
crearea unei culturi generale orientat spre pia acesta poate juca un rol de baz. Este esenial
ca personalul s neleag serviciile oferite, ntruct fr asigurarea acestei nelegeri i fr
motivarea personalului privind "vnzarea" serviciului, implementarea nu va avea succes.
O definiie a implementrii planului de marketing pe pia este: "un proces care
transform planurile n atribuii i activiti specifice i asigur ndeplinirea lor n vederea
realizrii obiectivelor planificate."
Implementarea va decide cine, unde, cnd i cum va aciona n funcie i de
segmentarea de marketing comportamental.

C.2.3 MARKETINGUL N ACTIVITILE DE RETAIL BANKING I PRIVATE
BANKING
RELAIILE CU CLIENII

Marketingul se ocup de satisfacerea nevoilor clientului. Relaia dintre client i banc
este foarte important i necesit s fie ntreinut pentru a asigura loialitatea clienilor i
pentru a dezvolta cu acetia relaii pe termen lung.
n continuare vom examina de ce este relaia cu clientul att de important pentru
banc, urmnd ca ntr-o sesiune viitoare s abordm modul n care o banc trebuie s
acioneze n vederea satisfacerii necesitilor clienilor.
S-a constatat c atragerea de noi clieni este mai costisitoare dect meninerea celor
existeni. Este universal recunoscut c, n economiile de pia, preul pentru atragerea noilor

38
clieni este, n medie, de patru sau de cinci ori mai mare, n costuri financiare i efort, dect
dezvoltarea i meninerea relaiilor cu clienii existeni. De aceea, n orice banc, meninerea
fondului de clieni existent este o parte crucial a strategiei de marketing. Strategia trebuie s
conin o component care este direcionat n meninerea i dezvoltarea acestui fond de
clieni, prin ntmpinarea necesitilor lor.
Cheia meninerii fidelitii clienilor este de a-i pstra mulumii. Dac un client este
mulumit, el va dori s rmn n relaii cu banca dvs., va folosi din ce n ce mai multe servicii
pentru a-i satisface necesitile i va recomanda favorabil banca dvs. i altora. Ei nu vor dori
s lucreze cu concurenii dvs., pentru servicii similare, chiar dac, uneori, acetia pot oferi
servicii mai ieftine sau pot oferi rate ale dobnzilor mai atractive.
Tipul de servicii oferite de bnci este foarte important. n general, bncile ofer dou
tipuri diferite de servicii :
- serviciul "o singur dat" - este o tranzacie simpl (de exemplu, procurarea de valut
strin). Persoana va veni la sucursal, va procura valuta, apoi va pleca; acesta este
sfritul tranzaciei.
- serviciul "de relaie" - la care clientul va utiliza serviciul respectiv n mod repetat (de
exemplu, contul curent: clientul va deschide contul i-l va folosi pentru a depune i a
retrage bani). Cu ocazia vnzrii unui serviciu se pot indica i altele care ar putea fi utile
clientului. Acest tip de serviciu este cel care asigur perpetuarea relaiilor dintre banc i
clienii si.
Serviciile de relaie pot conduce adeseori clientul ctre achiziionarea mai multor
servicii. Ambele tipuri de servicii sunt importante pentru consolidarea relaiilor cu clienii.
Cu ct clientul are mai multe contacte cu banca i cu personalul acesteia, cu att va fi
mai uor s-i evalueze necesitile i s construiasc relaia. Cunoaterea clientului de ctre
banc nseamn, adesea, c se pot anticipa unele dintre cerinele acestuia, oferindu-i-se
servicii adecvate nainte ca el s contientizeze acele necesiti financiare.
Se poate spune c unii clieni nu sunt ntotdeauna contieni de ceea ce au nevoie, sau
poate nu cunosc toate serviciile pe care i le poate oferi banca. De aceea, personalul bncii are
un rol important de jucat. Acesta reprezint interfaa clientului cu banca i are rolul de a
evalua necesitile clientului i de a oferi informaia adecvat cu privire la produsele i
serviciile pe care le poate pune la dispoziie banca.
Astzi, clienii au devenit mult mai informai despre ce trebuie s le ofere piaa.
Necesitatea calitii serviciului este o problem real pentru furnizorii de servicii financiar-
bancare. Instituiile de credit trebuie s monitorizeze nivelul serviciului i s se asigure c
acesta este suficient de ridicat pentru a capta interesul clientului pentru oferta bancar.
Calitatea serviciilor i continuitatea n oferta de produse i servicii vor ajuta la
creterea fidelitii clienilor, acetia fiind astfel mai puin tentai s evalueze alternativa
utilizrii serviciilor concurenei.

POLITICILE DE MARKETING N ACTIVITATEA DE RETAIL BANKING
Extrase:
Dan Ghergu - Retail Banking, IBR, Bucureti, 2006

Dezvoltarea activitilor retail este strns legat de distribuia veniturilor i de
bunstarea clienilor retail. Pe fondul scderii dobnzilor de intervenie ale bncii centrale, al
nspririi condiiilor de acordare a creditelor n valut i al aprecierii monedei naionale,
instituiile de credit din Romnia au sczut dramatic dobnzile la creditele n lei, n special a
celor imobiliare i ipotecare, apropiindu-le de cele ale creditelor n valut.

39
Odat cu creterea veniturilor reale, politicile de marketing au inclus n intele lor
categorii de clieni retail nu numai din intervalul median i superior al veniturilor, ci i pe cei
din intervalele inferioare. Lupta cea mare se d acum pentru ctigarea de noi clieni, inclusiv
de atragere a clienilor altor bnci, dar, mai ales, pentru meninerea celor existeni.
Segmentele vizate de toate bncile sunt cele ale clienilor din clasa de mijloc, cu
venituri nete lunare cuprinse ntre 400 i 600 euro, dar i cu venituri apropiate de media pe
economie (de cca. 200 euro lunar). Introducerea cotei unice de impozitare a produs un surplus
de lichiditi de cca. un miliard de euro la nivelul unui an, ceea ce a impus crearea de produse
care s le atrag sub form de economii sau ca disponibil pentru plata ratelor la credit.
Instituiile de credit i-au sofisticat foarte mult maniera de abordare a clienilor, de la
clasicele campanii de informare, pn la apelarea la baze de date de poteniali clieni prin
intermediul companiilor de telemarketing. Mai mult, o serie de elemente, pn mai ieri,
eseniale pentru acordarea unui credit, au disprut. Cartea de munc nu mai este un document
necesar pentru a dovedi eligibilitatea clientului sau permanena veniturilor sale. Un simplu
flutura de salariu semnat i tampilat este suficient. Astfel, formalitile de acordare a
creditelor de consum s-au simplificat foarte mult, iar timpul de ateptare pn la aprobarea i
acordarea creditului s-a scurtat simitor.
Cu toate acestea, instituiile de credit nu se expun inutil riscurilor de cretere a
numrului de credite neperformante. Ofierii de credit culeg informaii despre potenialii
clieni de la locul lor de munc i de la Biroul de Credit.
Produsele i canalele de distribuie se diversific ntr-un ritm susinut. Pe lng
reducerea elementelor de cost, la care clienii sunt cel mai sensibili, bncile caut s includ n
produsul de creditare noi servicii, cum ar fi carduri de credit sau de debit, posibilitatea
efecturii operaiunilor de pli via Internet sau prin card la ATM. Polia de asigurare este
ascuns n costul global al produsului, ea aprnd pentru client drept un serviciu gratuit.
Vnzrile ncruciate au devenit principala arm de fidelizare a clienilor. Clienii
corporate care se afl deja n relaii comerciale cu o banc sunt vizai pentru a vinde
salariailor produse de activ sau de pasiv, n afara cardurilor pentru plata salariilor.
Canalele de distribuie cele mai uzitate rmn sucursala sau agenia i call center-ul.
O problem pentru bnci rmne expansiunea pieei creditelor imobiliare i ipotecare.
Aceste produse sunt destinate clienilor cu venituri nete apropiate sau peste echivalentul a
1000 de euro pe lun. Or, n Romnia, acest segment este nc redus. Ca alternativ,
instituiile de credit pun la punct convenii cu partenerii care intervin n procesul de analiz,
pregtire i derulare a creditului imobiliar sau ipotecar: notari pentru ntocmirea
documentaiei, firme de asigurri pentru polia de asigurare de via, evaluatori pentru
cuantificarea garaniilor, firme de construcii pentru derularea contractelor de antrepriz. n
plus, folosirea sinergiilor de grup contribuie la reducerea costurilor operaionale.
PRIVATE BANKING

Extrase:
Gabriela Hrescu - Retail Banking, IBR, Bucureti, 2006

Orice instituie de credit care ofer produse i servicii de retail i-ar dori ca toi clienii
care apeleaz la acestea s dein active financiare consistente, ceea ce ar determina venituri
substaniale ca urmare a gestionrii resurselor/avuiei acestora. n categoria clienilor retail, se
regsesc i un numr relativ redus de persoane fizice care dispun de resurse financiare cu mult
peste media sistemului. Segmentarea categoriilor de clieni a condus la concluzia ntlnit pe
scar mondial, respectiv a necesitii separrii acelora care dispun de active financiare
consistente de restul clienilor. Profitul generat de un client este dependent direct de volumul
operaiunilor derulate printr-o banc.

40
Un segment restrns de clieni prezint permanent riscul de a fi atrai de o alt
instituie de credit. De aceea, nu este uor s atragi i mai ales s menii asemenea clieni, care
sunt inclui n categoria private banking. n lupta acerb pentru atragerea acestei categorii
aparte de persoane fizice, bncile sunt dispuse chiar s ofere cotaii n afara pieei bancare,
ceea ce semnific o reducere a marjelor unitare de profit, compensate ns prin volum. La
aceasta se adaug i costurile suplimentare generate de calitatea superioar a serviciilor oferite
acestora. Prin urmare, rulajul fondurilor reprezint elementul central pe baza cruia bncile
care ofer produse i servicii de tip private banking mareaz n prezent, acceptnd astfel o
micorare a marjei de profit pentru aceti clieni.
Dei costurile de vnzare ale produselor i serviciilor private banking reprezint un
element important n cadrul strategiilor de absorbie de noi fonduri de ctre instituiile de
credit, n ultima perioad, ca urmare a sincopelor pieelor internaionale de capital i a
diminurii astfel a avuiei clienilor bogai, se pune din ce n ce mal mult accentul pe produse
i servicii cu un grad relativ sczut de risc, menite s conserve economiile acumulate. Aceast
schimbare de optic pare relativ fireasc dup civa ani n care investiiile pe pieele de
capital, n multe cazuri, au nregistrat volatilizri pariale ale valorilor iniial investite.
Nu exist o anumit valoare a unui criteriu de segmentare universal valabil pentru
clienii unei bnci care se pot ncadra n cea mai nalt clas de clieni. Unele instituii de
credit iau n considerare veniturile nete anuale nregistrate de persoanele fizice, alte instituii
urmresc n special avuia financiar acumulat de ctre un client la un moment dat. Limitele
valorice minime difer de la ar la ar i de la banc la banc. Chiar n cadrul aceleiai
instituie de credit se pot remarca diferenieri regionale ale limitelor minime de la care sunt
acceptai astfel de clieni. Analizele i studiile efectuate au evideniat c, n Europa de Vest,
n cadrul persoanelor fizice cu venituri superioare mediei - segmentul aflat imediat sub clasa
clienilor de tip private banking - pot fi inclui clienii care dispun de un venit net anual cu un
minim cuprins ntre 22.000 euro i 36.000 euro, n funcie de regiunea geografic. n cazul
bncilor care urmresc capacitatea financiar a clienilor, sunt inclui n aceast clas
superioar mediei numai clienii care dispun de active financiare cu nivel minim cuprins n
intervalul 34.000 - 50.000 euro. n segmentul private banking ns, cerinele minimale sunt
superioare celor menionate anterior. De exemplu, ramura de tip private banking a Deutsche
Bank impune un minim de nu mai puin de 500.000 euro pentru a poziiona o persoan fizic
n cea mai nalt clas a clienilor, iar cele mai mari bnci elveiene care activeaz cu mult
succes n domeniul private banking-ului (Credit Suisse i UBS), impun un minim de active
financiare de 250.000 franci elveieni, pe care aceste instituii s le gestioneze.
Se observ c, indiferent de criteriul de segmentare, concluzia esenial o constituie
capacitatea financiar prezent i viitoare. Astfel de clieni, dei n numr redus, pot dispune
de un volum extrem de ridicat de resurse. Pentru a ne face o imagine cu privire la capacitatea
financiar a clienilor inclui n categoria private banking, menionm o analiz efectuat de
ctre McKinsey i citat de Reinhold Leichtfuss, conform creia un numr de circa 15% din
totalul activelor financiare personale, genereaz circa 30 % din veniturile totale ale bncilor i
circa 50% din totalul profiturilor bncilor vest-europene.
Fie c ofer programe speciale de servire a acestor clieni prin intermediul diverselor
canale de distribuie, fie c sunt create entiti distincte n cadrul unui grup financiar care
efectueaz operaiuni exclusiv cu clieni extrem de poteni d.p.d.v. financiar, bncile ncearc
s acapareze, prin diverse mijloace, mai mult sau mai puin agresive, o ct mai mare cot din
rndul acestora.
Exist o varietate de modele de abordare a clienilor ce dispun de active financiare
importante. Particularitatea acestora depinde, n general, de specificul propriu fiecrei
instituii i de elementele cuprinse n strategiile considerate a fi relevante, n scopul asigurrii
avantajului competitiv pe termen lung pentru instituie. Dintre modelele de succes aplicate de

41
bnci europene de renume, se pot identifica dou dimensiuni ale modului de abordare a
produselor i serviciilor oferite acestor clieni: prima dimensiune o constituie tipul i paleta de
produse i servicii oferite clienilor de tip private banking, iar a doua dimensiune o constituie
modul de accesare a unui client. Nu toate bncile se pot ncadra clar n anumite tipare ale
celor dou dimensiuni menionate. Sunt instituii care aplic un mix ntre canale de distribuie
electronice fr interaciunea clientului fa n fa cu administratorul de cont personal din
cadrul reelei de uniti sau alte canale alternative de distribuie.
O prim categorie de instituii care abordeaz i clienii extrem de bogai o constituie
cele de tipul discount broker. Dei succesul acestora, n special n Europa, este relativ limitat
datorit lipsei unor servicii bancare diversificate, aceste instituii asigur o serie de servicii, n
special plasamente pe piaa de capital pentru persoane fizice, dar i juridice, nefiind axate
exclusiv asupra unui anumit tip de clieni. Aceste instituii au avut un succes important n
special n perioada n care investiiile n piaa de capital au atins apogeul. Nu pot fi ns de
neglijat operaiunile de consiliere financiar a acestor experi n domeniu, pe care unii dintre
clienii foarte bogai le pot considera vitale. Experiena a demonstrat, n special pentru piaa
din SUA, c n prezent persoanele fizice cu venituri financiare ridicate intenioneaz s-i
desfoare ntreaga activitate prin intermediul unei singure instituii de credit, ceea ce ar putea
reprezenta n viitor un impediment pentru acest tip de brokeri.
Bncile electronice (e-bank) constituie o alt form de distribuie de produse i
servicii pentru clienii ce dispun de resurse financiare consistente. Dei, n general, bncile de
acest tip activeaz n principal pe baza canalelor de distribuie electronice i nu se focalizeaz
exclusiv asupra acestui segment specific de clieni, o pate dintre clienii de tip private banking
au acceptat s utilizeze aceste canale, n special ca urmare a costurilor de achiziie oferite
pentru produse bancare similare celor oferite de ali competitori cu reele de uniti extinse.
Utilizarea unul canal de distribuie electronic extrem de ieftin permite acestor bnci (e-bank),
care ofer o palet de produse i servicii bancare similare cu cele ale bncilor de reea, s
fructifice un avantaj competitiv prin asigurarea unor reduceri de costuri importante pentru
produse vndute. O campanie de marketing agresiv poate determina, n aceste cazuri,
schimbarea preferinei investiionale a clienilor ce dispun de active financiare importante.
ns, masa critic de clieni poate fi asigurat numai n mediile bancare mature i cu un nivel
de economisire ridicat.
Un alt model ntlnit n domeniul private banking-ului l constituie cel al instituiilor
specializate n acest sens, fie c este vorba de ramuri financiare specializate ale bncilor de
tip corporate, fie c sunt entiti distincte axate pe gestiunea activelor financiare ale
persoanelor fizice bogate. Managementul relaiei cu clienii (toi fiind considerai importani
pentru aceste instituii) poate reprezenta unul dintre punctele centrale ale strategiilor proprii.
Consultana financiar acordat de ctre un personal banker, discreia asigurat, inclusiv
prin locaia instituiei n zone retrase fa de centrele aglomerate, disponibilitatea de a efectua
aproape orice solicitare financiar i chiar nefinanciare a clientului pot constitui factori
eseniali care ar determina o serie de persoane fizice bogate s-i ncredineze spre gestionare
avuia acestor bnci specializate.
O alt categorie specializat care acioneaz pe aceast pia, o constituie reelele de
consultani financiari. Expansiunea deosebit a acestor reele, n special n SUA, ar putea
determina bncile ca, n viitor, s ncerce s-i diversifice reelele de distribuie inclusiv prin
intermediul acestui canal alternativ. Consultanii financiari mizeaz att pe consilierea fa n
fa cu clientul, ct i pe experiena si suportul statistic asigurat de ntreaga reea. Mobilitatea
acestor consultani financiari i flexibilitatea de care dau dovad, inclusiv prin intervalele
orare de consultaie oferite, reprezint o ncercare de acoperire a nielor de pia pentru
clienii care posed resurse financiare importante, dar nu dispun de timpul necesar unei relaii

42
cu o anumit banc. Un alt avantaj al acestor reele l constituie faptul c, preul pltit de bnci
pentru acest avantaj alternativ de distribuie este direct proporional cu rezultatele generate.
Axarea vnzrilor n special asupra unor pachete investiionale i alte produse de gestionare a
avuiei necesit de multe ori afilierea sau cooperarea cu una sau mai multe instituii financiar-
bancare sau de asigurri.

Cel mal extins segment european, ca numr, l constituie bncile de retail, care ofer
condiii difereniate clienilor ncadrai n cea mai nalt clas de venituri. Segmentarea
propriei baze de date i identificarea acelor persoane fizice care merit o atenie sporit din
partea administratorilor de cont i pentru care se pot realiza oferte personalizate n funcie de
cerinele proprii fiecruia, reprezint elemente generale care se ntlnesc la principalele mari
bnci europene de retail. Treptat, intensificarea concurenei i consolidarea financiar-bancar
vor determina ca bncile de retail s aloce o atenie din ce n ce mai mare nu numai asupra
bazei proprii de clieni importani, aa cum n general se ntmpl n prezent, ci i asupra celor
care fie au plecat, fie pot fi atrai de la ali competitori - cele patru segmente menionate
anterior. Aceti clieni, ce dispun de active financiare consistente, n condiiile unei
monitorizri atente a facilitilor oferite, pot reprezenta un nucleu extrem de profitabil pentru
orice instituie de credit de retail.

C.3 NOIUNI DE MANAGEMENT
INTRODUCERE

Am observat n prima parte a acestui manual c prin cultura organizaional
managementul transmite angajailor principiile etice ale companiei. Astfel, dac n seciunea a
doua a fost prezentat planificarea strategiei de marketing, n aceast parte se dorete o
detaliere a planificrii ca funcie a managementului.

De asemenea, am constatat c i prin procesul de specializare a resurselor umane din
instituiile de credit se formeaz, cu ajutorul codurilor de conduit, comportamentul etic al
salariailor. Astfel, n continuare, vor fi abordate conceptele MRU cu privire la recrutarea,
evaluarea i pregtirea angajailor din cadrul instituiilor de credit.

Alte elemente de management bancar, cum ar fi administrarea riscurilor financiare,
strategii de pricing i bugeting etc sunt prezentate n modulele A i C ale acestui program.

C.3.1 PLANIFICAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI

Extrase
Dr. Radu Rdu Management bancar, IBR, Bucureti, 2006

Planificarea reprezint o activitate managerial esenial. Pentru a supravieui, fiecare
organizaie trebuie s i planifice activitatea, s reacioneze i s influeneze mediul n care
activeaz i s i realizeze obiectivele. Planificarea permite instituiilor de credit i altor
organizaii s defineasc obiectivele, s identifice problemele importante, s reduc gradul de
incertitudine, i s imprime o anumit direcie n viitor. Fr planificare adecvat, o banc
poate scpa din vedere anumite oportuniti, pot aprea probleme i aspecte care nu au fost
prevzute i, n ansamblu, va lipsi o abordare sistematic a activitii sale.

43
Scopul planificrii ntr-o instituie de credit este de a defini obiectivele acesteia i de a
trasa direcia de aciune, detaliind modul n care trebuie s procedeze pentru a ajunge din
poziia actual n aceea n care dorete s fie.

Planificarea implic:
culegerea informaiilor;
analizarea lor;
elaborarea de prognoze care s fie ct mai exacte i relevante posibil;
stabilirea obiectivelor adecvate;
definirea elurilor i obiectivelor detaliate pentru fiecare nivel sau departament al
instituiei de credit care vor contribui la atingerea obiectivelor generale.

Orice planificare depinde de exactitatea informaiilor. Totui, culegerea informaiilor
poate uneori amenina s devin un scop n sine i, astfel, bncile i alte organizaii trebuie s
realizeze un echilibru ntre veniturile i costurile (n termeni temporali i monetari) acestei
activiti.

Datele sunt lipsite de importan dac nu sunt analizate i nelese. Pentru a fi de o
maxim utilitate n orice activitate de planificare, informaiile trebuie s fie evaluabile adic
s poat fi cuantificate ntr-un fel sau altul, acolo unde este posibil.

Previzionarea
Previzionarea reprezint actul de a realiza prognoze documentate despre viitor. n
procesul de planificare, organizaiile folosesc informaiile pe care le-au adunat pentru a-i
forma i clarifica punctul de vedere despre evoluiile i condiiile viitoare.
ntruct nimeni nu poate prezice viitorul, previzionarea este o tiin inexact. Deseori se
pornete i de la prezumia c actualele tendine i condiii vor continua i n viitor. Aceasta
poate fi ns o prezumie riscant, n special n perioadele de instabilitate a mediului cnd pot
aprea schimbri discontinue, de exemplu, n mediul politic, tehnologic sau economic.

Planificarea strategic - adic, fixarea elurilor organizaionale generale pentru o
banc - este efectuat la nivelul conducerii superioare. Conducerea la nivel mediu i operativ
ajut prin oferirea i analizarea informaiilor n fazele incipiente ale procesului de planificare
i, odat ce obiectivele generale au fost fixate, ajut la transformarea acestora n eluri i
direcii de aciune specifice pentru propriile departamente sau componente ale bncii.

Urmtoarea diagram prezint tipurile de planificare care apar la fiecare din cele trei
niveluri manageriale.


44

Planificarea la cele trei niveluri de management
Planificarea strategic
La nivel strategic, planificarea ocup o mai mare pondere din timpul managerilor
dect se ntmpl la alte niveluri. Aceasta se efectueaz de regul de un comitet executiv sau
consiliu de administraie, asistat de un departament de planificare strategic
Conducerea superioar primete n mod continuu informaii i prognoze att din
interiorul ct i din exteriorul instituiei de credit. Acestea formeaz cadrul unei activiti de
planificare periodice, anuale n care managerii de la nivelul superior discut i definesc
obiectivele generale ale bncii. Rezultatele acestei activiti se cuantific n diverse
documente i rapoarte de planificare strategic, care :
stabilesc obiectivele generale ale instituiei de credit pentru anul respectiv (sau perioada n
cauz);
definesc, n termeni generali, activitile necesare realizrii acestor obiective;
descriu aciunile de ndeplinit n domeniile cheie;
identific aspectele organizaionale pe care le implic aceste obiective i aciuni.
Documentele de planificare strategic ale unei bnci includ:
Declaraia de obiective: Aceasta este o foarte scurt declaraie care ncorporeaz esena
scopului, ambiiilor i valorilor bncii. Este menit s circule larg att n interiorul ct i n
afara bncii, aprnd adesea n Raportul Anual al bncii.
Documentele strategice: Acestea sunt documente confideniale elaborate de diveri
membri ai echipei conducerii superioare (sau a departamentului de planificare strategic)
pe teme de importan strategic pentru banc. Ele conin informaii confideniale despre
activitate i circul numai pn la nivelul conducerii superioare.
Planul de Afaceri: Acesta este documentul n care sunt descrise n detaliu obiectivele
specifice ale bncii pentru urmtorii unu pn la trei ani. Acesta conine bugete, dar i
descrieri textuale ale planurilor strategice ale bncii. De regul, se limiteaz la nivelul

45
conducerii superioare, dar circul i printre potenialii investitori, precum organizaiile
internaionale de finanare, ca FMI, sau potenialii parteneri de afaceri.
Conducerea superioar, n general, planific n detaliu pe o baz anual i elaboreaz
planuri pe termen mediu i lung pentru urmtorii 3 la 5 ani.
Planificarea tactic
n timp ce la nivel strategic planificarea se concentreaz asupra direciei generale a
bncii, managerii de la nivelul mediu transform planurile strategice n planuri mai detaliate
(planuri tactice). Ei elaboreaz planuri pe termen mediu destinate s identifice obiectivele mai
detaliate pentru departamentele bncii i s aloce resursele necesare acestora. Principalele lor
eforturi de planificare se concentreaz, de regul, asupra anului urmtor, dar poate fi necesar
ca ei s elaboreze i planuri trimestriale, cum ar fi bugetele.
Planurile tactice apar de obicei sub forma:
bugetelor;
estimrilor necesarului de personal;
previzionri ale nivelului profitului, dezvoltrii activitii;
planurilor de msuri, programelor, bugetelor i rezultatelor estimate ale iniiativelor, cum
ar fi campaniile de marketing.
Planificarea operaional
Planificarea operaional apare la nivelul conducerii operaionale sau cu rol de
supraveghere. De multe ori planificarea se concentreaz pe urmtoarele trei pn la ase luni.
Scopul acesteia este de a atinge elurile identificate de planificarea fcut de conducerea la
nivelul mediu. Planificarea specific la nivel operaional include trasarea de sarcini i
termene de finalizare a activitilor, persoanelor sau anumitor componente ale
departamentului.
Planificarea operaional acoper domenii ca:
nzestrarea cu personal, incluznd programele de lucru, acoperirea cu personal n perioada
concediilor de odihn sau de boal, necesitile temporare de personal etc.
estimri i alocri de resurse, precum bugetele pentru consumabile, coresponden i
altele;
planuri de msuri pentru iniiative sau activiti speciale, cum ar fi instruirea n vederea
utilizrii tehnologiei informaionale
Planificarea individual
Pe lng activitile de planificare la cele trei niveluri manageriale, managerii de la
fiecare nivel trebuie s-i planifice propriul lor timp, cel puin zilnic i sptmnal. aceasta
implic nu numai enumerarea i programarea sarcinilor, dar i stabilirea prioritilor pentru a
asigura ndeplinirea celor mai importante sarcini la momentul potrivit.
PLANURILE EFICIENTE SUNT:
adaptate, adic reflect obiectivele bncii;
fezabile, adic sunt realizabile cu resursele alocate i date fiind condiiile de mediu care le
afecteaz;
acceptabile, adic pot atrage cooperarea angajailor care trebuie s le ndeplineasc.
Planurile eficiente sunt inutile, dac nu sunt puse n practic.
Dup ce planurile, obiectivele i standardele de performan au fost stabilite i
implementate, controlul este necesar pentru:
a ti n ce msur rezultatele efectiv realizate concord cu cele planificate;
a adopta msuri de corectare a rezultatelor nesatisfctoare;

46
a reevalua i modifica planul dac este necesar.
Planurile eficiente ncorporeaz indicatori de performan care permit managerilor
evaluarea i aprecierea evoluiei.
Monitorizarea rezultatelor implic primirea de informaii despre rezultate, analizarea
acestora comparativ cu obiectivele i standardele prevzute i luarea deciziei privind msurile
corective necesare.
Monitorizarea va avea loc la intervale regulate (de exemplu lunar sau trimestrial), cu o
analiz mai detaliat a evenimentelor-cheie. Dac rezultatele sunt satisfctoare, adic sunt
conforme cu planul, nu este necesar luarea vreunei msuri. Dac rezultatele au deviat de la
cerinele planului, managerul trebuie s ia msuri pentru a ndrepta situaia.
Controlul implic monitorizarea performanelor, lundu-se msuri corective dac este
necesar i reevalundu-se i modificndu-se obiectivele i planurile n lumina experienei
acumulate.
C.3.2 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Extrase
Dr. Radu Rdu Management bancar, IBR, 2006

Rolul managerului necesit, de asemenea, implicarea n procesul asigurrii cu personal
(ceea ce nseamn planificarea, recrutarea i instruirea personalului). Aceasta reprezint
aspectele legate de managementul de personal i include aspectele legate de recrutarea i
asigurarea condiiilor de munc necesare tuturor angajailor indiferent de poziia lor n cadrul
ierarhiei organizaionale.
Cele mai multe instituii de credit au un departament special destinat susinerii
managerilor de la nivelul operaional n aceste aspecte ale muncii lor i care are
responsabilitate pentru unele dintre ele. Acest departament este n mod obinuit denumit
Departamentul personal sau poate face parte dintr-un departament mai mare numit
Departamentul de Resurse Umane. Organizarea la nivelul acestui departament arat gradul de
dezvoltare al funciei de personal n cadrul bncii i rolul su este de a cuprinde toate
aspectele legate de planificarea i dezvoltarea "resursei umane fcnd, astfel, parte din
activitile strategice ale bncii. Uneori Departamentul de Resurse Umane monitorizeaz i
gradul de respectare al codului etic al bncii.
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE ALE MRU
1. Organizarea personalul pentru a munci/ lucra eficient. O premis esenial pentru un
management eficient al resurselor umane o constituie crearea unei structuri
organizaionale care s asigure realizarea strategiei i obiectivelor bncii. Aceast
structur va determina necesitile de personal n cel mai strict sens - numrul
personalului i nivelurile ierarhice precum i aptitudinile necesare pentru a desfura
unei activitate cu bune rezultate pentru banc. Trebuie definite funcii i sarcini la nivel
individual, iar att pentru departamente ct i pentru fiecare angajat n parte trebuie
definite responsabiliti pentru obinerea rezultatelor dorite. Odat ce structura
organizaional i responsabilitile posturilor au fost stabilite, trebuie desemnai oameni
capabili i care sa-i asume responsabilitile ct mai rapid posibil.
2. Optimizarea structurii ierarhice i a setului de aptitudini necesar desfurrii activitii
la standardele cerute. Att la nivelul fiecrei uniti ct i pe ansamblu, o societate
bancar trebuie s aib la dispoziie un numr optim de angajai care s aib aptitudini

47
corespunztoare. Totodat, societatea bancar trebuie s fie pregtit s fac fa
schimbrilor ce pot interveni referitor la numrul de angajai i aptitudinile solicitate, ca
rspuns la cerinele prezente i viitoare.
3. Crearea i dezvoltarea aptitudinilor necesare i a culturii muncii. O societate bancar
trebuie s aib personal care s ofere gama necesar de aptitudini specifice fiecrei
funcii i a crui atitudine fa de munc i colegi s-i permit s-i canalizeze energia i
aptitudinile spre o activitate profitabil pentru banc i pentru clieni. De aceea, o banc
trebuie s identifice i s promoveze aptitudinile i atitudinea necesare pentru formarea
propriei culturi instituionale.
4. Managementul performanelor individuale i la nivel de departamente pentru realizarea
obiectivelor instituiei. Pe msur ce activitatea bncilor se dezvolt, devine mai
complex, se confrunt cu presiuni externe tot mai puternice, iar resursele de care dispun
sunt limitate, atingerea rezultatelor dorite este din ce n ce mai dificil, fapt ce necesit un
management competent, orientat i activ.
Managementul de personal se ocup de implementarea politicilor de personal, i acoper
aspectele reactive legate de personalul angajat:
planificarea personalului operaional;
recrutarea i selecia personalului;
evaluarea personalului;
remuneraia i recompensele acordate;
instruirea i dezvoltarea personalului;
relaiile dintre angajai;
respectarea reglementrilor privind angajarea personalului.
Managementul resurselor umane (MRU), pe msur ce include toate aspectele de mai
sus, acioneaz n cadrul unei viziuni strategice asupra personalului, ca resurs valoroas i
din ce n ce mai important. MRU evalueaz i creeaz politici de personal care asigur
necesarul viitor de personal. n plus se ocup de aspecte strategice cum ar fi:
necesarul de personal la nivelul ntregii bnci i utilizarea eficient a forei de munc;
iniiativele strategice de pregtire profesional i eficiena costurilor;
strategiile de remunerare i recompensare, inclusiv reprezentarea sindical.
Iniial, aceste aspecte strategice ale conducerii bncii par s aib mai puin relevan
pentru managerii de la nivelul operaional. Totui, tendina managerilor de a se dezvolta ca
lideri sugereaz faptul c n condiiile actuale este adecvat o atitudine proactiv fa de
problemele de personal. Natura n perspectiv a abordrii resurselor umane este compatibil
cu ideea de "manager-lider" al unei echipe i dezvoltarea ei prin membrii acesteia, pentru a
atinge maximum de eficien.
PLANIFICAREA PERSONALULUI
Foarte puine echipe, rmn neschimbate, n timp. Unii membrii pot prsi echipa din
mai multe motive; ali noi membrii se altur acesteia; n timp, se schimb cerinele i
responsabilitile; membrii echipei i dezvolt aptitudinile i abilitile i i doresc noi
activiti. n tot acest timp, managerii trebuie s continue s ndeplineasc cerinele
operaionale. n mod evident, modul cel mai eficient de realizare al acestui lucru este
planificarea dezvoltrii echipei, i nu adoptarea de schimbri ca urmare a unor evenimente.
Pentru a realiza acest lucru conductorul unei echipe trebuie s ia n considerare nu
numai necesarul de personal prognozat, ci i utilizarea optim n perioada viitoare a
personalului disponibil. Aceasta implic un proces de evaluare a:
capacitilor personalului existent;

48
cerinelor operaionale n perioada viitoare;
diferenei dintre aptitudinile i fora de munc disponibil n perioada prezent i cele
necesare n viitor;
necesitilor de a schimba specificaia unor anumite funcii;
cerinelor de for de munc specializat, ce pot fi acoperite de personalul existent sau
necesitatea de noi recrutri de personal.
Cu ajutorul rezultatelor acestor evaluri, managerii vor avea posibilitatea elaborrii
unui plan care s includ dezvoltarea individual a membrilor din cadrul echipei, cerinele
pentru recrutri viitoare i aptitudinile sau experiena specific a personalului ce urmeaz a fi
recrutat.
Principalul avantaj al acestei abordri const n faptul c pregtirea de noi aptitudini
pentru personal poate fi realizat naintea apariiei nevoii pentru acestea. Astfel, membrii
echipei pot fi ncurajai s-i dezvolte aptitudinile, abilitile i experiena pentru a-i asuma
roluri tot mai responsabile i recompensatorii. Evident, va fi mai bine pentru moralul echipei
dac membrii ei i asum provocrile, mai degrab dect s fie recrutat personal nou pentru
posturile importante. Aceasta este, de asemenea, n interesul bncii, deoarece este i mai uor
i mai eficient din punct de vedere al costurilor s recrutezi mai mult personal pentru
nivelurile de baz ale organizaiei. n orice caz, este esenial pregtirea profesional a
angajailor pentru dobndirea acelor aptitudini necesare unui bancher care s fie eficient n
condiiile economiei de pia. Avnd n vedere c aceast categorie de angajai, cu astfel de
aptitudini s-a dezvoltat n Romnia doar n ultimii civa ani, este necesar ca bncile s-i
asume responsabilitatea dezvoltrii unui personal competent.
Un al doilea avantaj al planificrii dezvoltrii personalului este faptul c ncurajeaz
evaluarea periodic a modului n care obligaiile i responsabilitile sunt alocate n cadrul
echipei. Schimbnd rolul postului pe msura dezvoltrii lui, poate fi evitat crearea unui "post
pe care nu-l dorete nimeni".
n plus, prin procesul de evaluare, remunerarea se poate face n concordan cu
rezultatele obinute.
Extrase
prof. univ. dr. Toma Georgescu; prof. univ. dr. Gheorghe Caraiani Managementul
negocierii afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003
PROMOVAREA PERSONALULUI
Promovarea trebuie corelat cu structura pe vrste a personalului, rezultat din
piramida vrstelor care arat numrul de angajai pe grupe de vrst.
Procesul de promovare parcurge etapele:
anunarea posturilor vacante;
scoaterea posturilor la concurs;
concursul i alegerea ctigtorului;
analiza rezultatului concursului cu ceilali candidai. Candidailor respini trebuie s li se
fac cunoscut motivul nereuitei lor.
Pentru promovarea n funcii de conducere este indicat ntocmirea unei organigrame a
organizaiei cu indicarea tuturor poziiilor de conducere i evidenierea gradului de
promovabilitate pe care l prezint ocupanii fiecrei funcii. Acest grad se exprim prin
treptele: promovabil imediat, promovabil ntr-un an, susceptibil pentru o promovare viitoare,
satisfctor dar nepromovabil, nesatisfctor, de concediat.



49
COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FA DE GREELILE ANGAJAILOR

Muli angajai n procesul muncii lor o serie de deficiene care de multe ori reflect
greelile conductorilor. Dintre aceste deficiene menionm:
1. Incorectitudinea
Conductorii pot asigura corectitudinea angajailor urmrind ei nii realizarea a patru
obiective:
- s se asigure c toi angajaii cunosc n detaliu strategia organizaiei i motivele care
stau la baza acesteia;
- s se asigure c toi angajaii sunt mulumii de munca pe care o fac;
- certitudinea c propriul lor comportament este corect, fiind controlat n permanen;
- meninerea unui contact direct cu angajaii pentru a sesiza schimbrile de
comportament ale acestora, care ar putea influena performanelor lor.
2. Rezolvarea problemelor personale n timpul orelor de munc
Conductorii care cheam angajaii n biroul lor pentru a discuta lipsa de loialitate fa de
firm pot compromite aceast ntrevedere dac n timpul discuiei primesc un telefon referitor
la o problem personal.
3. Arogana
Unii angajai se comport arogant ca o compensare a sentimentului lor de inferioritate. Dac
managerul are acelai comportament arogant, subordonatul l imit pentru a se situa pe acelai
plan cu el.
4. Absenteismul i ntrzierile
Apar atunci cnd conducerea d exemple n acest sens sau cnd subordonatul are probleme
personale.
5. Nemulumiri manifestate sub form de reclamaii privind insatisfacia fa de munca
prestat.
Un conductor bun, asigur suficiente sarcini unui subordonat nemulumit de ceea ce face,
pentru a nu mai avea timp s se plng.
6. Legea i lipsa de motivaie.
Una din responsabilitile conductorului este i s se asigure dac angajaii au suficiente
sarcini i dac sunt instruii adecvat pentru a le executa.
7. Lipsa de caracter.
Pentru a forma un caracter adecvat angajailor, conductorul trebuie s precizeze fie nivelul
dorit de conduit moral naintea ntrevederii de angajare, fie s desfoare o politic de
formare a caracterului angajailor dup ce se ncadreaz. Cel mai simplu este stabilirea unui
tip de caracter moral pe care trebuie s-l manifeste angajaii.
8. Incapacitatea de a colabora.
Dac un angajat nu vrea sau nu este capabil s colaboreze cu ceilali conductorul va trebuie
s cerceteze motivul acestui comportament i dac este posibil s-l nlture.
9. Lipsa de respect fa de conductori.
Apare cnd subordonaii consider c anumii efi nu sunt demni de respect. Dac un
conductor poate obine prin constrngere executarea dispoziiilor, respectul subordonailor
trebuie ctigat.
10. Suprarea i proasta dispoziie.
Apare cnd subordonaii se simt nedreptii. Dac conductorul explic subordonailor
aciunile sale i practic o politic transparent fa de acetia poate obine armonia i
eficien n activitate.



50
Extrase
Dr. Radu Rdu Management bancar, IBR, 2006
EVALUAREA PERSONALULUI
Ca parte a procesului de elaborare a planului de personal, managerul va trebui s-i
formeze preri privitoare la aptitudinile, abilitile i motivaiile membrilor echipei. Acest
lucru va fi mai uor de realizat pentru manageri dac au fost deja realizate evalurile privind
activitatea personalului.
Evaluarea personalului reprezint un proces de analiz n care managerul se ntlnete
cu fiecare membru al echipei pentru a discuta rezultatele obinute pn la momentul respectiv,
aspectele ce trebuie mbuntite i pentru a stabili de comun acord obiectivele viitoare.
Acestea reprezint un mod oficializat att pentru analiza rezultatelor individuale ct i
pentru furnizarea de feedback asupra modului n care angajaii i desfoar activitatea.
Bncile efectueaz evaluri anuale ale personalului. Procesul reprezint un efort de
cretere a productivitii i de recompensare a angajailor competeni, pe msur ce se
coreleaz nivelul de salarizare al fiecrui angajat cu rezultatele evalurilor anuale.
Avantajele procesului de evaluare sunt:
determinarea fiecrui membru al echipei s analizeze cu atenie rolurile i ndatoririle
sale, care anume sarcini sunt importante i modul cel mai eficient de desfurare a
activitii;
utilizarea rezultatelor evalurilor este mult mai echitabil, riguroas i imparial dect o
opinie rezultat n urma impresiilor efului asupra rezultatelor unui angajat;
stabilirea obiectivelor individuale, de comun acord ntre manager i subordonat, ceea ce
face mult mai probabil atingerea lor i duce la crearea unui mecanism realist de
evaluare a rezultatelor;
oferirea posibilitii de identificare a elementelor critice ale fiecrui post. n consecin,
managerul poate contientiza adevrata natur a unui post i restriciile sale
operaionale;
crearea posibilitii recunoaterii oficiale a realizrilor personale.
Totui, efectuarea unei evaluri este o sarcin dificil care necesit o bun pregtire i
dorina de a confrunta elemente interpersonale ntr-un mod onest. Pentru ca procesul evalurii
s fie reuit:
managerul trebuie s fie pregtit corespunztor i s neleag bine care sunt rezultatele
prezente ale subordonatului;
subordonaii s fie anunai astfel nct s se poat pregti n vederea desfurrii acestui
proces de evaluare;
trebuie evaluat ntreaga activitate a subordonatului nu numai evenimente recente sau
anumite incidente;
criteriul de evaluare trebuie s fie consecvent i unitar pentru toi membrii echipei;
informaia trebuie interpretat n mod obiectiv fr prejudeci;
managerii trebuie s fac evaluri corecte i s rezolve aspectele dificile;
obiectivele trebuie s fie specifice, cuantificabile, de comun acord acceptate, realiste i
ealonate corespunztor.
PREGTIREA PROFESIONAL
Exist mai multe modaliti de realizare a procesului de instruire:
cursuri externe, formale, pentru formarea de aptitudini generale (cum ar fi procesarea de
texte sau dezvoltarea aptitudinilor de lucru n echip);

51
cursuri interne, formale, pentru formarea de aptitudini specifice (deseori asociate
introducerii unei noi tehnologii sau a noi procese n cadrul bncii);
pregtire la locul de munc;
studiu individual acas (cum ar fi cursurile de nvmnt la distan n scopul de a obine
o calificare recunoscut oficial);
autombuntirea nivelului de cunotine, realizat individual.
O parte a procesului de pregtire profesional constituie o component a iniiativelor
departamentului de RU, n special atunci cnd au loc schimbri importante n tehnologia
utilizat n banc sau se doresc schimbri n cultura organizaional (ca element al dezvoltrii
strategice a bncii). n alte cazuri, anumite opiuni de instruire specifice pot deveni aplicabile
n cazul n care sunt compatibile cu obiectivele planului de personal al departamentului de
RU.
V oferim anumite indicaii asupra modului n care poate fi adoptat cea mai mare
parte a posibilitilor de instruire:
1. Asigurai-v ca toi membrii echipei neleg necesitatea general pentru instruire i
consider dezvoltarea profesional individual ca parte integrant a unui plan mai larg.
Evitai crearea impresiei de favoritism n luarea deciziei asupra nevoii de instruire a
fiecrui membru al echipei, n special atunci cnd procesul de instruire ale loc n afara
instituiei i trebuie suplinit activitatea acestuia.
2. ntrebai-v dac beneficiile anticipate ce decurg din procesul de instruire acoper
costurile de instruire. n cazul n care nu acoper, reevaluai necesitatea de instruire.
3. Asigurai-v c persoana nominalizat dorete s participe la procesul de instruire.
RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI
Recrutarea i selecia sunt activiti destinate achiziionrii de personal corespunztor
pentru instituia de credit, constituind un element esenial pentru avantajul competitiv al
bncii i deosebit de important n vederea realizrii unui proces de delegare eficient.
Recrutarea constituie prima parte a unui proces n dou etape, cea de-a doua fiind
considerat selecia. La nceputul carierei dvs. de manager, este puin probabil s fii implicat
n vreunul din aceste procese. Totui, pe msur ce avansai ai putea fi implicai n procesul
de recrutare, chiar dac numai pentru o parte a procesului.
Procesul de recrutare implic:
identificarea nevoii de angajare a unui numr suplimentar de salariai;
elaborarea unei specificaii detaliate a postului, a cerinelor i condiiilor de angajare;
publicarea posturilor vacante sau emiterea unei solicitri ctre o agenie de recrutare de
personal specializat.
Procesul de selecie implic:
alegerea unui numr corespunztor de persoane dintre cei mai promitori candidai;
evaluarea detaliat a candidailor considerai corespunztori;
selecia final a celui mai bun candidat.
Metodele prin care se pot desfura aceste etape ale seleciei includ o analiz
comparativ a cererilor scrise cu specificaia postului, interviuri, teste formale, confirmarea
calificrii profesionale i obinerea referinelor de la locurile de munc anterioare.
Desigur, dac banca este supradimensionat cu personal, pot fi integral evitate
costurile de recrutare extern, dar aceasta nu este o practic obinuit. Din cnd n cnd,
banca are nevoie s angajeze personal nou. Avantajele recrutrii interne pentru banc nu sunt
neaprat financiare dar, totui, ele au un astfel de impact n timp:

52
moralul i motivarea personalului sporesc prin mbuntirea perspectivelor de
promovare;
banca utilizeaz la maximum aptitudinile existente ale personalului;
procesul de plasare este mai eficient deoarece abilitile candidatului sunt mult mai bine
cunoscute;
candidaii interni au o nelegere mai bun a postului i practicilor de lucru din cadrul
bncii, prin urmare crete probabilitatea ca acetia s rmn n postul respectiv.
Punctele n care ai putea fi implicai n procesul de recrutare sunt primele dou etape:
identificarea nevoii de personal nou i elaborarea specificaiei postului. Evident, identificarea
nevoii de personal nou n cadrul echipei va aprea, ori ca rezultat al planificrii personalului,
ori ca urmare a prsirii echipei de ctre un membru al ei (printr-un proces de recrutare intern
sau prin prsirea definitiv a bncii).
O dat ce a fost identificat necesitatea de personal, ai putea fi, de asemenea, implicat
n pregtirea specificaiei postului. Aproape n mod cert, acest lucru va fi condus de
departamentul de RU i vei primi indicaii specifice cu privire la ceea ce se cere i care sunt
parametrii corespunztori. Totui, principalele elemente sunt:
titlul postului:
o descriere a sarcinilor i responsabilitilor de baz;
o descriere a sarcinilor i responsabilitilor secundare;
aptitudinile, experiena i calificrile necesare;
data de ncepere a activitii;
nivelul postului n cadrul ierarhiei;
dac postul este temporar sau permanent;
programul de lucru;
eventuale condiii speciale (lucru n condiii de stres, utilizarea calculatorului un numr
mare de ore pe zi, lucrul cu publicul etc.).
Avnd aceste informaii departamentul de RU va putea determina dac exist
candidai interni corespunztori, sau dac este necesar un proces de recrutare extern.

Extrase
Georgeta Pnioara; Ion-Ovidiu Pnioara Managementul resurselor umane, Editura
POLIROM, 2004

STRUCTURA POSIBIL A UNEI FIE DE POST PENTRU UN MANAGER DE
RESURSE UMANE
1 Identificarea postului: codul din COR (Codul Ocupaiilor din Romnia)
2 Descrierea postului: valorificarea resurselor umane ale organizaiei prin politici i
strategii de resurse umane, prin dezvoltarea i implementarea programelor de selecie,
evaluare, instruire; dezvoltarea organizaional a resurselor umane.
3 Poziia in organigram:
poziia superioar directorul general/preedintele companiei.
poziiile imediat inferioare consultantul pe probleme de recrutare i selecie,
consultantul pe probleme de selecie, consultantul pe probleme de instruire, consultantul
pe probleme de dezvoltare (cercetare) organizaional, inspectorul de resurse umane,
consultantul pe problematica securitii muncii.
4 Relaii organizaionale:

53
ierarhice: se subordoneaz directorului general sau preedintelui companiei; i se
subordoneaz posturile imediat inferioare, deja amintite;
funcionale: are relaii de conlucrare cu totalitatea managementului organizaiei;
de reprezentare: reprezint firma n exterior n privina problemelor de resurse umane.
5 Atribuii si responsabiliti
A. Construcia si administrarea fielor de post:
1. coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post i a fielor personale
(planuri de carier) n concordan cu politica organizaiei;
2. gestioneaz sistemul fielor de post, asigurnd modificarea lor n funcie de
condiiile externe i interne ce impun restructurarea posturilor.
B. Recrutarea si selecia de personal:
3. elaboreaz politica si procedurile de recrutare si selecie a candidailor in
interiorul organizaiei si le integreaz in strategia si politica global a
organizaiei; supervizeaz respectarea acestora;
4. dimensioneaz mpreun cu managerii de compartimente, posturile i
necesarul de angajri;
5. coordoneaz procesele de recrutare a candidailor potrivii si conduce interviuri
pentru diferite posturi; propune candidaii potrivii si angajarea conform
criteriilor stabilite;
6. testeaz (profesional i psihologic) candidaii pentru diferite posturi;
7. realizeaz si menine o baz de date cu candidaii poteniali pentru diferite
posturi din organizaie.
C. Conceperea unor strategii de integrare organizaional:
8. elaboreaz strategia de integrare organizaional a noilor angajai;
9. monitorizeaz programele de integrare, acordnd feedback si sprijin;
10. evalueaz eficiena programului de integrare si aduce corecturile necesare.
D. Instruire si formare profesional:
11. elaboreaz politica si procedurile de evaluare n interiorul organizaiei, n acord
cu strategia si politica global a acesteia;
12. coordoneaz procesul de identificare a nevoilor de formare si de stabilire a
tematicii de instruire;
13. coordoneaz procesul de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de
identificare a consultanilor necesari in aria training-ului;
14. administreaz desfurarea cursurilor organizarea, efectuarea, evaluarea
cursurilor de instruire.
E. Evaluarea personalului si a posturilor:
15. elaboreaz politica si procedurile de evaluare n interiorul companiei si le
integreaz in strategia si politica global a acesteia; supervizeaz respectarea
lor;
16. sprijin prin datele recoltate evaluarea posturilor;
17. sprijin prin datele recoltate evaluarea performanelor angajailor, realiznd
chestionare de evaluare , n funcie de cerinele companiei;
18. acord feedback angajailor n ceea ce privete evaluarea randamentului lor si
recolteaz opiniile lor n legtur cu acestea;

54
19. menine baza de date cu privire la evalurile efectuate.
F. Conceperea unor strategii de motivare a angajailor:
20. stabilete mpreun cu directorii executivi politica de beneficii salariale i non-
salariale (modalitile de recompensare si cuantumurile lor);
21. stabilete mpreun cu directorii executivi politica de motivare (material si
nematerial) a angajailor;
22. colaboreaz cu managerii de compartiment n elaborarea politicii de motivare
material si nematerial a personalului.
G. Cercetarea culturii si climatului organizaional:
23. analizeaz cultura organizaional din companie, identificnd aspectele
definitorii;
24. i adapteaz procesul de recrutare la tipul de cultur organizaional prezent in
organizaie;
25. propune anumite modaliti ameliorative ale culturii si climatului
organizaional;
26. asist managementul n implementarea unor strategii de schimbare a culturii
organizaionale;
27. identific sursele de tensiune i elaboreaz strategii de management al stresului
n companie.
H. Schimbarea si dezvoltarea organizaional:
28. elaboreaz si implementeaz crezul angajatului, codul de conduit,
regulamentul de ordine interioar;
29. realizeaz organigrama organizaiei;
30. coordoneaz procesul de diagnosticare a problemelor organizaionale
(privind eficiena, climatul organizaional, moralul angajailor, comunicarea,
etc.) prin chestionare, interviuri individuale, focus-group-uri etc., n vederea
gsirii de soluii pentru mbuntirea acestora;
31. coordoneaz procesul de diagnosticare a problemelor organizaionale, de
clarificare a eficienei structurii organizaionale, de studiere a claritii misiunii
organizaiei, a strategiilor si obiectivelor sale, a sistemului de comunicare;
32. elaboreaz baze de date in problematica de resurse umane, cuprinznd
informaii utile despre angajai, training, cercetri organizaionale, incidente
critice si alte probleme.
I. Managementul carierei:
33. coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post i a fielor personale
(planuri de carier) n concordan cu politica organizaiei;
34. elaboreaz politica de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare,
reprofesionalizare etc.), prin recrutare intern;
35. administreaz, mpreun cu managementul direct, programele de management
al carierei la nivelul companiei.
J. Aspecte administrative:
36. monitorizeaz si organizeaz aplicarea legilor statului romn cu referire la
prevederile privind ncadrarea n munc, plecarea din organizaie a
personalului avizat de managerul direct etc.;
37. particip la redactarea contractului colectiv de munc;

55
38. coordoneaz ( in funcie de companie ) activitatea de protecie a muncii,
politica de sntate profesional in interiorul organizaiei;
39. coordoneaz activitatea de ntocmire a statelor salariale i a fielor fiscale (
daca aceste activiti nu intr in subordinea departamentului financiar
contabil );
40. organizeaz si coordoneaz activitatea propriului compartiment;
41. rezolv probleme de resurse umane ( prezentarea de opiuni, ghidarea
deciziilor, recomandarea unor cursuri de aciune, eliberarea de adeverine
pentru angajai etc. ).
K. Competene personale:
a) studii superioare de specialitate;
b) experiena n domeniu (n funcie de dimensiunile activitii: 1-5 ani);
c) cunoaterea a cel puin a unei limbi strine de circulaie internaional;
cunotine PC;
d) anumite nsuiri de personalitate:
- capaciti cognitive peste medie: inteligena, capaciti decizionale obiective,
flexibilitatea gndirii, memorie;
- capaciti comunicaionale si relaionale peste medie: capaciti de ascultare si
de transmitere a mesajelor n mod difereniat, capaciti empatice, inteligena
emoional, rezistena la frustrare, sociabilitate;
- alte nsuiri de personalitate: seriozitate/responsabilitate, loialitate, hotrre,
adaptabilitate, asertivitate, autocontrol, atitudine pozitiv etc.
L. Condiii de desfurare a activitii:
a) program normal (8 ore, cu precizarea c n funcie de necesitate se vor
efectua ore suplimentare);
b) deplasri n ar si strintate, in funcie de necesitile implicate de natura
postului.
M. Meniuni speciale:
a) salarizarea conform sistemului de recompensare material de la nivelul
companiei;
b) faciliti speciale conform contractului de munc, anexelor la contractul
de munc reglementrilor organizaionale.
Modelul prezent este unul orientativ. O parte dintre responsabiliti pot fi atribuite
altor departamente (departamentul financiar contabil poate prelua atribuiile referitoare la
ntocmirea statelor de salarii, a fielor fiscale etc.).