PROCESE FUNDAMENTALE N DEZVOLTAREA INTELIGENEI ORGANIZAIONALE

Prof. univ. dr. Constantin BRTIANU Asist. univ. drd. Simona VASILACHE Academia de Studii Economice din Bucureti 1. Inteligena individual
Inteligena este un concept fractalic (Mandelbrot, 1982; Kaplan i Glass, 1995), care poate fi regsit la scar din ce n mai larg, pstrndu-i proprietile iniiale. Ceea ce se schimb nu este structura autoreplicativ a conceptului, ci cadrul de definire a lui i msura n care poate fi definit i aplicat corect. Truismul care se verific i n studiile consacrate inteligenei este proporionalitatea invers a celor doi parametri: cu ct inteligena este definit la o scar mai mic, cu att cresc ansele unei definiii mai corecte i ale unei operaionalizri mai bune a conceptului. Din acest motiv, primul strat al inteligenei, inteligena individual, beneficiaz nu doar de un numr important de definiii, ci i de posibiliti de msurare, a cror acuratee este discutabil, dar care sunt operaionale i folosite pe scar larg. Fiabilitatea acestor msurtori scade pe msur ce se lrgete perspectiva din care este definit conceptul, ceea ce face necesar cutarea altor modaliti prin care el s rmn comensurabil, dei limitele lui devin laxe. n ce msur extinderea instrumentelor de definire, dinspre inteligena individual spre formele inteligenei colective, este posibil i admisibil metodologic, este una dintre ntrebrile la care prezenta cercetare rspunde. De aceea, considerm util o abordare gradual a conceptului, de la individual spre colectiv i, apoi, spre forma structurat a colectivului, organizaia. Totodat, este necesar s punem concepia noastr despre cunotine ntr-o nou perspectiv. Inteligena individual beneficiaz de cteva duzini de definiii (Sternberg, Grigorenko i Kidd, 2005). Discuia merge, invers cronologic, pn la Aristotel, care a fcut distincia ntre abiliti i facultile emoionale i morale, preocupndu-se, de asemenea, de structura abilitilor i de modalitile de msurare a lor (Carretta i Ree, 2000). Trsturile care pot fi indicate drept gen proxim al acestor definiii sunt adaptabilitatea i capacitatea de a nva. De exemplu, definiia APA (American Psychological Association), reflect faptul c diferitele concepte de inteligen sunt ncercri de a clarifica felul n care indivizii difer, din punct de vedere al capacitii de a procesa idei complexe, de a se adapta eficient la mediu, de a nva din experien, de a se angaja n diverse raionamente i de a depi, prin modul lor de gndire, diferite obstacole (Report of a Task Force established by the Board of Scientific Affairs of the American Psychological Association, Released August 7, 1995). Totui, dei exist un oarecare consens n privina adaptrii la mediu, ca factor constituent al inteligenei, nici unul dintre testele de inteligen nu pune subiecii n faa sarcinilor de adaptare pe care le presupune viaa cotidian. De asemenea, cu excepia testelor dinamice de inteligen, care propun situaii de nvare concomitent cu

Management & marketing

efectuarea testului, celelalte teste evalueaz cunotine nvate anterior, n condiii care nu pot fi determinate cu precizie, cum nu poate fi precizat nici legtura dintre gradul de motivare pe care l-a avut un individ pentru a nva nite noiuni i rezultatele obinute la teste (Sternberg i Grigorenko, 2002; Elliott, 2003). Desigur, fiecare baterie de teste a fost elaborat de o anumit coal de definire a inteligenei, care a lucrat avnd n vedere un anumit model, conform sistematizrii lui Taylor (1994). De aceea, rezultatele la aceste teste, sau nsi abilitatea pe care o msoar, trebuie corelate cu perspectiva din care se definete inteligena n sistemul n care ele au fost proiectate. Astfel, abordarea structural, una dintre primele perspective sistematice asupra inteligenei umane, pleac de la ideea diferenelor individuale, care apar n raport cu o abilitate mental general, exprimat prin coeficientul g (Walsh i Betz, 1990; Jensen, 1998). Produsul acestei coli de gndire a fost scala Binet-Simon. De asemenea, teoria Cattel-Horn a inteligenei (Cattel, 1971), care mparte abilitile intelectuale n fluide necesare adaptrii i cristalizate necesare procesrii sarcinilor de rutin , se bazeaz pe acelai principiu, al variaiei individuale n raport cu un numitor comun al speciei. Testele de inteligen constituite pe baza GMA (general mental ability) sunt, mai degrab, nite probe psihomotorii, care testeaz timpii de reacie, nu inteligena ca atare, fiind teste care se desfoar contra cronometru, i n condiii care solicit atenia i concentrarea. Scala Binet-Simon, care se concentreaz pe aa-numitele procese mentale nalte, pleac de la premisa c, pe msura naintrii n vrst, capacitatea mental se extinde, astfel nct un copil de 12 ani va rspunde mai bine la teste dect, de exemplu, unul de opt. Raportul dintre vrsta mental (scorul obinut la teste de un individ mediu n vrst de zece ani reprezint vrsta mental de zece ani) i vrsta real, biologic, a individului testat a devenit celebru sub numele de coeficient de inteligen, sau IQ, fiind o msur a inteligenei, chiar dac static i linear, foarte popular i n ziua de azi. O variaie, abandonat ulterior, n raport cu abordarea structural a inteligenei, introduce teoria celor doi factori, a lui Spearman (1904). El a supus conceptul de inteligen unei analize factoriale, prin care a ncercat s demonstreze care sunt factorii care se coreleaz cel mai semnificativ cu variaiile inteligenei. Spearman pstreaz coeficientul g care, conform teoriei lui, se regsete n toate testele de inteligen, dar introduce i coeficieni specifici, si, care variaz de la test la test. Pentru c, n cazul teoriei lui Spearman, coeficientul g nu mai era un dat destul de general, aa cum l-au definit precursorii teoriei n cauz, de pild Galton, ci un concept matematic, determinat pe baza corelaiilor ntre diferitele teste, n analiza factorial, s-a pus problema dac nu cumva acest coeficient este un artefact (Jensen, 1986). Cu toate acestea, coeficientul g nu a fost abandonat, ci s-au cutat modaliti de rafinare a lui, spre exemplu, introducerea, de ctre Vernon (1969), a factorilor de grup. Astfel, dei au, ca punct de plecare, aceeai inteligen general, indivizii se pot diferenia, n grupuri, n funcie de anumite abiliti: verbale, numerice, spaiale etc. Aceti subfactori sunt subsumai factorului g, ceea ce-i d modelului un caracter ierarhic (Caroll, 1993).

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

Odat cu apariia computerelor, a inteligenei artificiale, problema inteligenei individuale s-a pus din punct de vedere al capacitii de a procesa informaiile. Abordrile bazate pe procesarea informaiei cuprind teoria competenei limitate i teoria componentelor cognitive (Taylor, 1994). Prima teorie susine c abilitatea indivizilor de a procesa informaii are anumite zone nguste. De posibilitatea unor indivizi de a trece mai repede informaia prin aceste zone nguste ine gradul lor mai ridicat de inteligen. Teoria componentelor cognitive, n viziunea lui Sternberg (1984) susine c exist dou procese complementare ale inteligenei, automatizarea i reacia la nou. Pe msur ce noutatea se nvechete, iar rspunsul la nou se automatizeaz, poriunea de inteligen astfel eliberat este capabil s proceseze nouti, i astfel ciclul se autontreine. Un model mai recent, dinamic, definete inteligena n funcie de capacitatea de nvare a individului, de adaptare a lui la cerinele mediului (Laughton, 1990). Astfel, inteligena poate fi evaluat prin teste, la un moment dat, i apoi reevaluat, consecutiv unui proces de nvare, analizndu-se diferenele aprute. Pe acest tipar, al relaiilor flexibile ntre tipurile de inteligen, i prelund teoria lui Vernon, a specificitii de grup i a diferenierii capacitilor intelectuale, pe grupuri de abiliti, dar scond aceste abiliti de sub tutela factorului general de inteligen (ceea ce revine la a considera c un individ cu o inteligen verbal remarcabil poate fi complet idiot din punct de vedere al inteligenei kinestezice, de exemplu), Gardner (1983, 1999) dezvolt teoria inteligenelor multiple. El consider c modul clasic de definire unidimensional a inteligenei nu mai corespunde complexitii problemelor de rezolvat i c apropierea de realitate se poate face numai prin adoptarea unei perspective multidimensionale. Pe de alt parte, n viziunea clasic, inteligena nu reprezint altceva dect capacitatea unui individ de a rspunde ct mai bine chestiunilor dintr-un test de inteligen. n viziunea sa, inteligena, prin componentele ei pe cele opt dimensiuni propuse, reflect capacitatea individului de a procesa informaiile primite fie prin sistemul biologic al nostru, fie prin sistemul psihologic. Mai precis, inteligena multipl constituie o capacitate biopsihic de a procesa forme specifice de informaii cu scopul de a rezolva diferite probleme. Cele opt componente ale inteligenei sau cele opt inteligene definite n sistemul multidimensional nu opereaz individual, ci n mod integrat, sinergetic. Cele opt inteligene propuse de Gardner sunt: inteligena verbal. Aceast inteligen reflect capacitatea unui individ de a se exprima i de a comunica, ntr-un context cultural dat. Este inteligena specific scriitorilor i a celor care au capacitatea de a nva relativ uor o limb strin. De asemenea, este inteligena celui care se exprim clar i poate transmite cunotine ntr-un proces de nvare; inteligena logico-matematic. Aceast inteligen este specific celor care sunt buni la matematic, logic, fizic, chimie i care realizeaz diferite activiti n domeniul tiinelor exacte sau al tiinelor inginereti. De asemenea, aceast inteligen este specific economitilor i managerilor, deoarece deciziile pe care ei trebuie s le ia necesit un bun suport logic i matematic;
5

Management & marketing

inteligena spaial. Aceast inteligen este necesar celor care trebuie s gndeasc dinamica activitii lor n spaiu, aa cum sunt piloii de curse automobilistice sau cei de avioane. De asemenea, este specific arhitecilor i constructorilor care proiecteaz i realizeaz construcii spaiale. Ei trebuie s vad n spaiu, s i imagineze cum vor arta construciile lor atunci cnd le proiecteaz; inteligena kinestezic. Aceast inteligen este specific celor care i folosesc corpul la realizarea unor activiti, cum sunt dansatorii, balerinii i sportivii. Pentru ei, corpul devine instrumentul prin care se exprim sau prin care contribuie la realizarea unei aciuni; inteligena muzical. Aceast inteligen este specific celor care au talentul de a cnta la un instrument sau numai vocal. Este o inteligen specific artitilor, precum i compozitorilor, indiferent de domeniul muzical n care activeaz. Unele cercetri recente au identificat o bun corelare a inteligenei muzicale cu specificul domeniului de business; inteligena interpersonal. Aceast inteligen reflect capacitatea unui individ de a nelege mai bine relaiile interpersonale i de a realiza uor astfel de relaii. Este o form de inteligen necesar celor care se ocup n special de relaiile publice, precum i celor care devin politicieni i sunt venic n cutare de voturi pentru a fi alei n diferite funcii publice; inteligena intrapersonal. Aceast inteligen reflect capacitatea de a nelege ce se ntmpl n universul nostru psihologic. De aceea ea este necesar psihologilor, precum i medicilor care se specializeaz mai mult pe psihicul uman; inteligena ambiental sau naturist. Aceasta este o inteligen specific pentru cei care lucreaz n natur i trebuie s disting ntre diferitele specii de animale sau plante. De obicei, exploratorii sunt cei care posed aceast form de inteligen deoarece cu ajutorul ei pot supravieui n locuri total necunoscute cu riscurile asociate. Ultimele trei tipuri de inteligen integreaz, a priori, i inteligena emoional, pe care Goleman a conceptualizat-o, sub acest nume, n 1995. De fapt, teoria lui Gardner atrage atenia asupra msurrii i stimulrii disproporionate a inteligenei, ntr-un model societal n care succesul se coreleaz, de obicei, cu un grad nalt de inteligen logico-verbal, tinznd spre ignorarea celorlalte tipuri, deopotriv de importante. Ceea ce spune Gardner este c inteligena este organizat n seturi, ceea ce reprezint primul pas spre definirea arhitecturii sociale a inteligenei. Teoria lui Gardner nu se limiteaz, aadar, la a discuta inteligena din perspectiva dinamicii nvrii, ci traseaz, n schi, i dinamica individului n cadrul grupului, pe baza tipului de inteligen pe care el l deine. Anticipnd, pentru orice manager ar trebui s devin clar c, la un proiect complex, pentru a maximiza eficiena i a limita conflictele, trebuie s lucreze oameni cu tipuri complementare de inteligen.

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

n acest ultim model, multivariat, de inteligen, i au originea studiile asupra inteligenei sociale, identificabil sub forma aa-numitei inteligene narative (Blair i Mayer, 1997; Elliott et al., 1998). Folosindu-i inteligena narativ, individul devine capabil s decodeze i s neleag felul cum se comport ceilali membri din grup. Cu alte cuvinte, individul creeaz, prin naraiune, explicaii pentru aciunile pe care le observ. Astfel, inteligena narativ, care faciliteaz schimbul de cunotine i n formele ei nonverbale, sau anteverbale (inteligena kinestezic, sau ambiental, ca modaliti de organizare a spaiului, i de transmitere de semnale, aparin inteligenei narative), este nu doar o pist de cercetare pentru studiul inteligenei artificiale, creia i lipsete aceast capacitate tipic uman, de a povesti (Mateas i Sengers, 1999; Alani et al., 2003), ci i legtura dintre inteligena individual i inteligena colectiv, inteligena grupului.

2. Inteligena colectiv
Inteligena colectiv, sau cointeligena, este un termen propus de Wolpert i Tumer (2000), pe baza conceptului de inteligen de grup (Williams i Sternberg, 1988; Collins i Jefferson, 1991) pentru a explica sinergia care apare n colectiviti, i care explic, n bun msur, caracterul nonsumativ, ci, mai degrab, integrativ al aciunilor pe care grupul le ntreprinde, i care sunt organizate de o capacitate supraindividual a grupului care se aseamn, n multe privine, inteligenei umane. n Cartea III, capitolul IX din Politica, Aristotel anticipeaz beneficiile abordrii problematicii inteligenei i, implicit, a eficienei, din perspectiva colectivitii, nu a individului: cnd ne ntlnim, reuim s fim mai buni, mpreun, dect cei civa dintre noi care sunt cu adevrat buni, dac ne privim sub raportul colectivitii, nu al indivizilor, la fel cum un festin la care contribuie mai muli iese mai bogat dect o cin susinut dintr-o singur pung. Fiindc fiecare individ din adunare are ceva virtute, ceva chibzuin. Cnd sunt la un loc, formeaz un om cu multe mini, multe picioare, multe simuri. Inteligena lui e ansamblul inteligenelor lor. Astfel, principiul de baz al inteligenei colective se formuleaz ca o inegalitate: inteligena unei colectiviti este fie mai mare, fie mai mic dect suma inteligenelor individuale. n principiu, niciodat egal cu ea. La fel cum inteligena individual depinde, mai mult dect de numrul de neuroni, de numrul de conexiuni interneuronale (sinapse), inteligena colectiv este determinat de numrul de relaii viabile care se stabilesc ntre membrii colectivitii. Potrivit lui Lvy (2002) inteligena colectiv se compune din reflecie colectiv, i din comunicare colectiv. Reflecia colectiv se refer la colaborarea intelectual prin care se obin noi cunotine, iar comunicarea colectiv este instrumentul prin care acestea se transfer, devenind disponibile pentru toi membrii grupului. Lvy distinge ns ntre reflecia colectiv i luarea deciziilor n colectiv i, cu att mai mult, ntre reflecia colectiv i luarea unor decizii inteligente. Masele, spune el, sunt departe de a avea ntotdeauna dreptate. Sau, citndu-l pe Karl von Frisch (1991),
7

Management & marketing

furnicile sunt proaste ca indivizi, i detepte n colectivitate. Oamenii sunt exact opusul. Aa-numita swarm intelligence, inteligena roiului (Bonabeau i Theraulaz, 1999; Bassler, 2002; Ball, 2004), care susine c nite indivizi nesofisticai, nenstare s rezolve, singuri, probleme simple, formeaz, prin organizare, diviziunea muncii, susinere reciproc i mprtire a succesului, nite colective capabile de performane uimitoare, nu poate fi aplicat tale quale. Mai mult, conceptul de stigmergie, propus de Grass n 1959, se refer la autontreinerea ansamblului de sarcini pe care colectivitatea le are de ndeplinit prin succesele obinute. Aadar, dac rezultatele sunt pe msura ateptrilor, colectivitatea e motivat s-i ndeplineasc, n continuare, sarcinile. Nu tim ns ce se ntmpl n cazul unor eecuri repetate, situaie foarte probabil n colectivitile umane. Utilitatea inteligenei colective, n asemenea situaii, st n crearea unei noi relaii, care le poate scurtcircuita pe cele existente, genernd un beneficiu nsemnat att pentru individ, ct i pentru grupul din care face parte. Este, de fapt, situaia descris de paradoxul Braess (Bass 1992; Cohen i Kelly 1990): ntre dou orae sunt dou drumuri. Fie c eti singur, sau cltoreti n grup, l poi alege pe oricare dintre ele, cu un anumit cost de oportunitate. Acest cost scade la mai mult de jumtate n momentul n care apare un al treilea drum, care face legtura ntre cele dou. Capacitatea de a interconecta variantele este exact esena inteligenei colective. Nu se poate ns ignora, revenind la ce spuneam mai sus, spectrul amenintor al prostiei colective (Marina, 2004). Altfel spus (Albrecht, 2002), oamenii inteligeni, pui laolalt, tind spre prostie colectiv. Una dintre explicaii este presiunea grupului, aa-numita group-think (Janis, 1982), gndirea de grup, care-i intimideaz pe oamenii inteligeni, n mod individual, cnd trebuie s ia decizii n contradicie cu ce cred sau afirm ceilali. Fenomenul este cunoscut sub numele de paradoxul lui Harvey: n grup, oamenii iau decizii pe care fiecare, n parte, le-ar considera prosteti. Experimente psihologice (Marina, 2004) au artat c deciziile pe care le iau indivizii dintr-un grup de exemplu, ntr-o problem de percepie, de tipul care dintre cele dou linii desenate pe un carton este mai subire variaz semnificativ n funcie de ordinea n care sunt ntrebai. Cei care rspund printre ultimii sunt mult mai susceptibili s preia opinia precedenilor, chiar dac, ntrebai primii, rspund contrar. Alte explicaii in de lipsa unei inteligene emoionale, la nivel individual, suficient de bine dezvoltat nct s permit de identificarea de grup. Teama de respingere, altfel spus, ntreine consimmntul la prostia colectiv. neles aa, consensul este, spune Lyotard (2004), o valoare profund suspect. Pe de alt parte, grupul are tendina de a trata simplificator contexte complexe, ceea ce l duce automat la eec, pentru c trim ntr-o lume riscant, o lume n care reversibilitatea i determinismul se aplic doar n cazurile simple, n timp ce ireversibilitatea i nedeterminarea formeaz regula (Prigogine i Stengers, 1986). Potrivit lui Edgar Morin (1986), soluia ar putea-o reprezenta gndirea n zig-zag, care s evite reducionismele, fiindc uzul logicii e necesar inteligibilitii, adic decodrii contextelor, dar depirea logicii e necesar inteligenei, adic interpretrii i nelegerii contextelor, pentru a te putea descurca n ele i, mai mult, pentru a putea profita de ele.

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

Pentru a se forma, inteligena colectiv are nevoie de existena comunitilor de practic (Wenger et al., 2002). Aceste comuniti se sprijin pe trei piloni: delimitarea unui domeniu al cunoaterii, constituirea unui grup de oameni interesai de acel domeniu i elaborarea unui set de practici cunoscute i mprtite de toi membrii grupului. Adaptnd teoria clasic a lui Maslow, se poate susine c aceste comuniti au la baz o ierarhie a nevoilor de cunotine. Nevoile primare de cunotine sunt acelea pe care trebuie s ni le satisfacem pentru a ne putea descurca n viaa de zi cu zi. Se poate lesne deduce c aceste nevoi au i o component aa-zis absolut (baza de cunotine de exemplu, capacitatea de a numra o sum de bani, sau de a organiza ce ai de fcut n urmtoarea or, sau de a decide de care dintre activitile planificate te apuci mai nti) i una relaional avem nevoie de un minimum de cunotine pentru a putea interaciona cu cei cu care ne ntlnim pe parcursul unei zile. Astfel, legtura dintre genialitate i sindromul Asperger s-ar putea explica, dincolo de bazele medicale, i printr-un transfer al componentei relaionale n contul celei absolute, pn la totala estompare a primeia. Nevoile pur relaionale, nevitale pentru supravieuire, n prim instan, constituie, deja, a doua treapt a ierarhiei. Satisfacerea lor implic existena a patru elemente: actorii schimbului, resursele schimbate, structurile schimbului i procesele schimbului. Primele dou sunt de obicei date. Odat ce s-a constituit comunitatea de practic, ea este format din actori, i are ca scop mai buna gestionare colectiv a unor resurse. Celelalte dou elemente sunt produsele inteligenei colective, care creeaz structuri i procese, pe modelul asocierilor cu care opereaz inteligena individual, i este ntreinut, ca fenomen, prin intermediul funcionalitii acestor structuri i procese. Cnd ele nceteaz a mai fi funcionale, inteligena colectiv i restrnge, pn la dispariie, efectele. Transferul de cunotine ntre indivizi, incluznd cele patru elemente mai sus menionate, respect modelul SECI socializare, externalizare, combinare, internalizare, propus de Nonaka et al. (1995, 2000). Socializarea are drept rezultat generarea de cunotine empatice, rspunznd nevoilor relaionale. Externalizarea produce cunotine conceptuale care, mpreun cu cunotinele sistemice rezultate din combinare, pot satisface nevoile strategice, nevoi de poziionare n raport cu ceilali, de competiie. Internalizarea genereaz cunotine operaionale, necesare satisfacerii nevoilor de baz. La vrful piramidei se plaseaz nevoile strategice de cunotine, a cror contientizare i satisfacere necesit o inteligen colectiv stabilizat, i orientat pe termen lung. Inteligena colectiv este, deci, un fenomen destul de fluctuant. Pentru a-l putea capta, este nevoie de o component managerial, i de o component de nvare. Sunt exact principiile pe care se bazeaz inteligena organizaional.

3. Inteligena organizaional
Inteligena organizaional a fost, iniial, un concept cibernetic, promovat de Sternberg (1986). Potrivit teoriei lui, pentru a se putea vorbi de inteligen ntr-o organizaie trebuiau satisfcute simultan urmtoarele condiii:

Management & marketing

adaptabilitatea la context; posibilitatea de a influena mediul extern, mcar n zona limitrof frontierei organizaiei; capacitatea de a gsi, dac este nevoie, un nou teren de aciune, sau de a se schimba radical, pentru a se integra n noul mediu; capacitatea de a contribui la durabilitatea ansamblurilor n care organizaia se integreaz. Cu alte cuvinte, att organizaia, ct i mediul, dispun de un anumit grad de varietate, sau de complexitate, de mai multe fee. Dac, n momentul n care mediul se schimb, organizaia are n inventar acea identitate care-i este necesar pentru a avea succes, nseamn c face fa complexitii. Dac, dimpotriv, nu se poate adapta, susinem c posibilitatea ei de variaie este depit de capacitatea de variaie a mediului n care se gsete, sau c organizaia nu poate, prin mecanismele ei aa-zise homeostatice, s atenueze semnalele amplificate transmise de mediul exterior. Ashby (1956) i Espejo i Harnden (1989) au introdus, n cibernetic, legea complexitii obligatorii, care spune c numai complexitatea poate absorbi complexitatea. Altfel spus, pentru a ine mediul exterior sub un relativ control, mecanismele de control trebuie s fie cel puin la fel de numeroase ca mecanismele prin care se produce variaia mediului extern. Deci, pentru a fi adaptabil, organizaia trebuie s modeleze lumea nconjurtoare ct mai bine, ca s tie s varieze sincron cu ea, sau s-i anticipeze mutrile. Ajungem, astfel, la teoria modelelor de gndire (Johnson-Laird, 1983; Brtianu i Murakawa, 2004). Cu ct modele pe care organizaia le aplic sunt mai complexe, mai flexibile, urmrind ndeajuns de fidel dinamica mediului exterior, cu att organizaia are anse s fie mai adaptabil. Se nelege, de aici, c una dintre principalele piedici n calea dezvoltrii inteligenei organizaionale o constituie managementul pe baza unor modele inadecvate. Cele mai multe organizaii sunt nc orientate spre profit, fie el unul financiar, sau un capital de prestigiu, iar succesul lor, aa cum l msoar managementul, se reflect n indicatorii care comunic profitabilitatea investiiilor (ROI). ns, n contextul unui mediu extern care evolueaz foarte rapid, trecnd de la mecanica newtonian la haosul cuantic nici unul dintre aceti indicatori nu are valoare predictiv. Costul rmnerii n afacere, care este profitul, funcioneaz ca un indicator pe termen scurt, care nu are acces la mecanismele care guverneaz schimbrile sistemice. Aceste schimbri, care-i pot aduce organizaiei beneficii sau pierderi, el le va nregistra doar post-factum, fiindc un instrument linear i determinist nu poate surprinde modificri nonlineare i probabilistice. ntre cmpul extern i cmpul intern de fore trebuie, aadar, s se stabileasc un echilibru (Brtianu, 2002), pe care l pot realiza modelele strategice, bazate pe gndirea more than profits, prin care organizaia i estimeaz mai bine ansele viitoare, n loc s se concentreze exclusiv pe supravieuirea n timpul i locul n care se gsete. Ulterior, inteligena organizaional a fost definit (Argyris, 1999) drept capacitatea colectiv a organizaiei de a genera, integra i aplica cunotinele. Inteligena organizaional este o un concept stratificat, care decurge din nainte-menionata
10

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

teorie a inteligenelor multiple. Doar c inteligenele complementare care o compun nu se mbin ca piesele unui puzzle, ci precum componentele unei articulaii. Sinteza inteligenelor ntr-o organizaie, pentru a putea vorbi de inteligen organizaional, trebuie s fie una funcional. Pentru a-i armoniza modelele de gndire, oamenii care lucreaz ntr-o organizaie trebuie s aib mcar un set de cunotine comune (Brtianu, 2007; Brtianu, Vasilache i Jianu, 2006a i b). Dac funcionalitatea inteligenei organizaionale se limiteaz la rezolvarea de probleme (Argyris, 1999), atunci ea este doar o inteligen de tip procedural, un instrument care, nefiind implicat ntr-un proces de creaie, este foarte uor de imitat, inclusiv prin clonarea lui sub forma inteligenei artificiale. ns, n aceast accepie, inteligena organizaional nu genereaz nimic nou cnd, dimpotriv, funcia sa este aceea de a contribui la obinerea de cunotine noi fa de cele deinute de fiecare membru al organizaiei, luat n parte. Oinas-Kukkonen (2004) a propus modelul celor 7C de generare a cunotinelor n organizaie: conectare, combinare, comprehensiune, comunicare, conceptualizare, colaborare i inteligen colectiv. Thring et al. (1995) au identificat trei contexte constituite din cte doi factori: contextul organizaional, la nivelul cruia opereaz factorii de colaborare i conceptualizare; contextul lingvistic, dominat de comunicare i comprehensiune; contextul tehnologic, unde se regsesc combinarea i conectarea. Aceti ase factori, grupai n contexte, preced i contribuie la crearea inteligenei organizaionale, care este afectat de disfuncionalitile fiecruia dintre aceti factori. Aa-numitele functional chimneys contribuie la instalarea amneziei organizaionale spaiale cauzate de lipsa de comunicare dintre specialitii diferitelor departamente, iar plecarea angajailor experimentai nainte s fi apucat s se produc, ntr-o msur suficient, colaborarea i comunicarea, duce la amnezie organizaional temporal, organizaia uitnd cum a fost rezolvat, n trecut, o problem de un anumit tip, fiindc cei care s-au ocupat de ea nu mai lucreaz acolo. Ca i oamenii, organizaiile au o anumit capacitate absorbtiv i sunt predispuse, natural, la uitare. Cel mai repede se uit cunotinele noi, fiindc sunt cel mai puin fixate, dar sunt i cele mai utile organizaiei pentru atingerea inteligenei competitive. Astfel, pentru a-i menine avantajul inteligenei organizaionale, compania trebuie s-i creeze o anumit structur a stocurilor i fluxurilor de cunotine. Se poate considera c au un sistem tridimensional de cunotine, compus dintr-o dimensiune mecanic, una organic i una dinamic. Axa mecanic, sau de mentenan, se refer la capacitatea de a menine n form cunotinele deja acumulate, prevenind, astfel, scleroza organizaional. Inovaiile se produc mai uor n acele organizaii n care baza de cunotine este bine meninut. Mentenana cunotinelor genereaz alte cunotine predictibile i explicite, care curg ntr-o singur direcie, dinspre trecut spre prezent.

11

Management & marketing

Dimensiunea organic implic rennoirea cunotinelor, pe principiul regenerrii (pariale) a organismelor vii. Viaa este un proces antientropic, care ordoneaz funciile organismelor. La fel, dimensiunea organic presupune schimbri, dar controlate. Cunotinele care rezult sunt testate prin experien i curg n dou direcii, deoarece recombinarea organic, bazat pe cunotinele dobndite, este reversibil. Pstrarea informaiei genetice, n organizaii, ca i n organisme, face posibil conservarea cunotinelor, chiar i ntr-un mediu dinamic, cu mutri greu de anticipat. Dimensiunea dinamic le este proprie acelor organizaii care se dezvolt n medii care evolueaz foarte repede, i unde se impune reducerea entropiei prin inovare. Fluxurile de cunotine devin haotice, iar organizaiile sunt presate s-i instituionalizeze intuiia, altfel spus, s transforme o soluie de moment ntr-o strategie care le poate salva din situaii n care nimic din ce fusese prevzut nu se mai aplic. Trecerea de la inteligena individual la cea organizaional, printr-o proces de agregare, mai curnd dect de nsumare, este favorizat, de trei factori: existena unor modele de agregare, care contribuie la acumularea inteligenei individuale i la juxtapunerea diferitelor tipuri n care aceasta se prezint. Inteligen a rezultat ar trebui, deci, s fie cel puin egal cu valoarea maxim poten ial a inteligen ei individuale din acel grup. Altfel spus, ntre inteligen a structural i cea executiv, care se manifest n practic, exist nite mecanisme de activare, care depind de interaciunea individului cu grupul. O persoan cu un grad de inteligen peste media grupului poate fi stimulat de colaborarea cu persoane mai puin inteligente, dac msur m pe o singur coordonat, dar care au alte tipuri, complementare, de inteligen; efectele ncruciate, care apar n procesul transfer rii cunotinelor n exteriorul i n interiorul organizaiei, prin intermediul rolurilor, al tehnologiei, al influenelor sociale i politice. efectele distribuite iau n calcul sistemele care sunt operaionale n comunitatea din care face parte organizaia, i transferurile de cunotine prin relaiile peer to peer. Potrivit lui Slappendel (1996), procesul de inovare, care determin succesul organizaional, trece prin trei faze. Aceste faze sunt integrate de organizaia inteligent, care adopt nti o perspectiv individual, considernd capitalul uman un segment important al capitalului ei intelectual, ca s treac, apoi, la perspectiva organizaional, legnd know-how-ul de existena unor structuri i valori proprii organizaiei, care se transform n purttori de semnificaie i de cunotine, i s-i extind domeniul, n final, printr-o perspectiv ambiental, acceptnd c mediul stimuleaz inovarea. Ca s inoveze, o organizaie inteligent are nevoie i de o anume configuraie a capitalului ei uman, pe lng permisivitatea capitalului structural. Altfel spus, i trebuie un creator, un implementator i un stabilizator. Fiecare dintre ei intervine, spre a-i juca rolul n una dintre cele trei faze distincte ale procesului de inovare: destabilizarea, schimbarea i stabilizarea. Creatorii corespund, de obicei, tipului modelator. Ei sunt
12

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

prea idealiti i preocupai de planurile lor pentru a se implica n problemele zilnice ale organizaiei. Sunt orientai ctre viitor, avertiznd organizaia asupra perspectivelor ei. Modeleaz o nou logic, aceea a lui ceva cum n-a mai fost, un procedeu sau o resurs de care organizaia va profita mai trziu. Implementatorii sunt, practic, responsabili de schimbare. Odat ce li s-a dat o ans s schimbe ceva, au grij ca schimbarea s fie efectiv i s decurg n direcia dorit. Creativitatea lor e una de nivelul doi, orientat spre int, care-i gsete inveniei iniial inutile un loc n procesul de producie. Stabilizatorii tiu c o schimbare nu poate dura la nesfrit. Dup ce elementul de noutate a fost asimilat, ei restabilesc ordinea n organizaie, i-l integreaz pe noul-venit, fie el o idee, un principiu, un mod de lucru, n paradigma deja n uz, n aa fel nct rezultatele obinute de pe urma lui s fie maxime. Cei mai muli dintre membrii unei organizaii sunt stabilizatori, avnd o nclinaie natural spre revenirea ct mai rapid, n urma unei schimbri, la ritualurile de fiecare zi. Pe lng aceste elemente, care produc i instituionalizeaz noutatea, n organizaie, pentru a crea i ntreine inteligena organizaional, organizaia trebuie s mai dispun i de nite caracteristici specifice. Prima dintre acestea este capacitatea organizaiei de a valorifica un procent ct mai mare din cunotinele tacite ale angajailor ei. De fapt, orice tip de cunotine pot fi copiate, reproduse ntr-un alt context. Singurul lucru care nu poate fi reeditat este experiena de nvare, care duce la dobndirea cunotinelor tacite. Aceast experien organizaia trebuie s fie capabil s o recompun, ct mai fidel, n aa fel nct ea s devin, fie i parial, transferabil. Un cuvnt-cheie n nelegerea capitalului relaional (Roos and Roos, 1997) pe care interaciunea indivizilor, n cadrul organizaiei, l creeaz, este ncrederea. Inteligena emoional, definit de Goleman (1995) devine important n acest context, dat fiind c indivizii dintr-o organizaie tiu mai mult dect pot spune i explica, dar tiu mai mult i dect vor s spun i s explice. Este responsabilitatea organizaiei s creeze climatul propice autoscopiilor orientate spre nelegerea unei pri ct mai nsemnate din cunotinele tacite, i spre transmiterea lor n comunitate, pe baz de ncredere. Inteligena organizaional include i ceea ce s-ar putea numi un divan organizaional, o conjunctur prin intermediul creia indivizii care lucreaz mpreun ajung s se cunoasc unul pe altul, dar i s se autocunoasc, i s devin capabili s externalizeze ct mai multe dintre cunotinele pe care le dein. n al doilea rnd, angajaii organizaiei trebuie s fie dispui s nvee punndu-i ntrebri, intervenind asupra premiselor procesului de nvare (Argyris, 1999). Aa cum, n tiin, nicio descoperire nu are anse de reuit fr curiozitatea care este, n fond, o punere sub semnul ntrebrii a regulilor n vigoare, o organizaie nu poate deveni inteligent dac accept nvarea ntr-un cadru dat, prefixat. Apoi, organizaia trebuie s fie adaptabil. Organizaia trebuie s fie organic, conducndu-se dup principiul adhocraiei (Mintzberg, 1997). Angajaii organizaiei nu sunt ncurajai s asculte necondiionat, ci s coopereze i s creeze. Pentru a putea ntreine climatul care contribuie la generarea

13

Management & marketing

inteligenei organizaionale i pentru a o putea menine, organizaia trebuie s dispun cel puin de dou procese fundamentale: leadershipul i nvarea.

4. Leadershipul
Leadershipul creeaz efecte asupra inteligenei organizaionale n dou moduri: pe de-o parte, nltur barierele intraorganizaionale i, pe de alta, interrelaioneaz cu nvarea organizaional, stimulnd-o i fiind stimulat de ea (Vera i Crossan, 2004). Leadershipul strategic (Bontis, 2000) este necesar pentru a organiza mai bine stocurile i fluxurile de cunotine din organizaie. Din punct de vedere comportamental, leadershipul strategic trebuie s fie unul prin excelen democratic. El nu creeaz ierarhii, ci relaii, punnd n valoare inteligene considerate a fi pe acelai plan, ntr-un sistem reticular, sau chiar rizomatic, care contrazice dogma botanicii, potrivit creia rdcinile transmit seva spre tulpin, care susine coroana, care face flori, care produc fructe. ntr-un sistem de tip rizomatic, antivertical, roadele pot s fie generate n orice parte a sistemului. Leadershipul strategic presupune, de asemenea, inteligen emoional, precum i abilitatea de a discerne necesitile pe termen scurt, care pot fi rezolvate din mers, de aa-numitele long term liabilities, care necesit o abordare sistematic, care s acopere un orizont de timp mai lung. Leadershipul strategic induce nevoia individual de a stabili relaii, de a transforma nvarea de tip feedforward (Naylor, 2004), care pornete de la intuiiile individuale, ntr-o nvare de tip feedback, n care individul realizeaz, n mersul organizaiei, consecinele aciunilor lui. Dar, pentru aceasta, organizaia chiar trebuie s depind de aciunile membrilor ei, nu de factori externi, sau de decizii manageriale care nu fac dect s estompeze sentimentul de importan a ceea ce faci n raport cu mersul general al organizaiei. Consensul de viziune, gndirea sistemic (Senge, 1990; Albrecht, 2005) devin, astfel, elementele-cheie pe care leadershipul trebuie s le stimuleze, pentru a induce ideea de apartenen, i de prim pentru succes, respectiv cost pltit pentru eroare. De asemenea, creativitatea, disponibilitatea de a-i asuma riscuri inteligente, trebuie stimulat prin leadership, ca i tolerana fa de eroare, care trebuie discutat, n termeni de cauze i mecanisme, mai degrab dect sancionat. Leadershipul strategic este, astfel, n esen, un leadership inteligent care nu se limiteaz la modelul celor trei C (Comand, Controleaz, Corecteaz). Mai degrab, el propune modelul REM, compus din nivelul raional, emoional i cel al nelegerii (meaning). Leadershipul raional se concentreaz asupra obiectivelor (MBO), cel emoional antreneaz emoiile, iar cel al nelegerii discut mecanismele prin care anumite obiective i emoii pot fi internalizate i transformate n direcii de aciune. n noul tip de organizaie, angajatul chiar trebuie s ajung s ocupe rolul principal. Mai mult, el nu trebuie neles ca o celul sau ca o roti n mecanism, ci sub raportul complexitii lui ca individ, care are i o via interioar mai mult sau mai puin bine exprimat, are temeri, are ateptri, are valori care se reflect, toate, n felul cum

14

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

percepe munca n organizaie i n cum se dedic organizaiei. Leadershipul strategic, inteligent trebuie, aadar, s urmeze un model dialogic, chiar maieutic, n care cei care-l urmeaz pe lider ajung s-i formuleze, s-i exprime propriile cunotine latente prin discuii, prin explorri pe orizontal, nu prin directive impuse vertical. Aadar, sistemul leader-followers este un angrenaj n care intr o viziune, i iese un rezultat. Msura n care rezultatul corespunde viziunii este eficiena leadershipului. Deci, viziunea este punctul de pornire al leadershipului. Dac nu este n stare s o identifice, sau s o creeze, nu putem vorbi de leadership inteligent. Apoi, conteaz liderul sau, mai exact, elementele care-i formeaz personalitatea: comportamentul; competenele; cunoaterea de sine; prerea despre sine; motivaia; valorile. Cei care-l urmeaz pe lider trebuie s contientizeze, n orice moment, faptul c rolurile se pot schimba, c relaia nu este univoc, de tipul printe-copil, profesor-student. Ambele roluri sunt active i angajate n nite relaii de influen. Aceast influen reciproc genereaz i modeleaz atitudini, valori, care contribuie la un anume fel de a se raporta la cunotine. Prin dialog (Senge, 1990), oamenii devin capabili de intuiii la care, pur i simplu, nu pot accede de unii singuri. Dialogul trebuie s fie o explorare subtil a unor zone n care cunoaterea tuturor ovie, i trebuie s presupun disponibilitatea de a renuna la propriile preri n favoarea celor stabilite prin dialog. Leadershipul se poate desfura n ceea ce se cheam a community of believers, oameni care au ncredere n succesul dialogului lor.

5. nvarea organizaional
Propunem, n cele ce urmeaz, o schem ierarhic, alctuit din doi cofactori principali, nvarea organizaional i leadershipul, i trei cofactori secundari: managementul, avantajul tehnologic i cultura organizaional, care se subsumeaz primilor doi. Potrivit lui Salomon (1993), nvarea organizaional este suma tuturor schimbrilor care se produc prin interaciunea sistemului care nva cu mediul exterior. n procesul de nvare intervin trei elemente principale, numite, ntr-o modelare cibernetic, unitile input, unitile ascunse, i unitile output. Unitile input corespund structurilor senzoriale ale indivizilor, care se activeaz ca reacie la stimulii din mediu. Ca urmare a acestei activri, va rezulta un semnal, care se propag de la unitile input spre unitile ascunse. Pe parcurs, semnalul sufer anumite modulri, care nu pot fi detectate direct de ctre cel care observ procesul, din cauza diversitii proceselor care intervin ntre receptarea unui stimul i ajungerea semnalului la unitatea-destinatar. La rndul lor, aa-numitele uniti ascunse transmit mai departe semnalul spre unitile
15

Management & marketing

output. Din nou, acest semnal este modulat, astfel nct, n forma lui final, el poate fi proporional, sau disproporionat fa de stimuli. Posibilitatea de a interveni n aceast schem de transmitere a semnalului, i de a-l corecta, este nvarea n bucl dubl double loop learning (Argyris, 1999). Pentru aceasta, organizaia trebuie s fie capabil s-i precizeze niveluri ascunse. Un prim nivel ascuns este reprezentat de regulile organizaionale, presupuneri, i valori. Impactul semnalului cu acest prim nivel corespunde nvrii ntr-o singur bucl single loop learning (Argyris, 1999). Al doilea nivel l constituie procesarea informaiilor n grup. La acest nivel, semnalul este ajustat, ceea ce corespunde nvrii n bucl dubl. Rezult, astfel, un semnal de ieire mai adaptat, din punct de vedere al organizaiei, stimulilor care l-au produs, i crora le poate da un rspuns ct mai apropiat de ceea ce ateapt mediul extern de la organizaie. Sigur, aceasta este o modelare mult simplificat, ceea ce poate crea probleme, fiindc organizaiile naturale sunt, de departe, mult mai complexe, dispuse pe mult mai multe niveluri i subniveluri. Totui, se poate reui o aproximare a traiectoriei pe care trebuie s o aib organizaia, dat fiind c ea nva atunci cnd se mobilizeaz pentru a-i atinge scopurile, folosind toate cunotinele de care dispune. Teoria lui Miller (1995) susine c organizaia este un sistem viu, fiindc depinde de structuri vii mai simple, oamenii care o formeaz, aa cum oamenii, la rndul lor, depind de celule. Ca orice sistem viu, organizaia i asigur bunstarea i buna funcionare, ca ntreg, asigurnd buna funcionare a prilor ei constituente. Organizaiile sunt, astfel, entiti cognitive interconectate cu mediul extern i cu mediul intern. Teoria biologic a cogniiei susine c organizaiile, ca i indivizii, nu proceseaz simboluri, ci sunt implicate n procese complexe de autoobservare i automeninere. Mediul extern intervine n aceast ecuaie prin factorii perturbatori pe care-i conine, i care fac ca anumii stimuli s fie percepui diferit, sau distorsionat. Totui, fiindc este cuplat i cu mediul intern, sistemul cognitiv ncearc s menin o stare de echilibru interior, propice nvrii. Conform lui Miller (1995), toate sistemele vii dispun de zece structuri implicate n procesarea informaiilor. Acestea sunt: transductorul inputului, transductorul intern, timerul, canalul i reeaua, decodorul, asociatorul, memoria, decidentul, codorul i transductorul outputului. ntr-o organizaie, transductorul inputului este, de obicei, un angajat care are rolul de a detecta schimbrile survenite n mediul extern i intern (de exemplu, cineva care face cercetare de pia, sau care este responsabil cu discuiile periodice cu salariaii). Transductorul intern este cel care monitorizeaz procesele de producie i procesele informaionale din organizaie. Timerul e reprezentat de cei care planific realizarea activitilor, crend, astfel, orarul de funcionare al organizaiei. Canalul i reeaua sunt ncorporate n protocoalele de comunicare ntre membrii organizaiei (n scris, fa n fa etc.). Membrii care au capacitatea de a interpreta mesajele primite de organizaie i care nu le sunt direct accesibile tuturor (de exemplu, mesaje n limbaj diplomatic, mesaje ntr-o limb strin, sau mesaje care se bazeaz pe contexte necunoscute de toi membrii organizaiei) joac rolul de decodor. Asociatorul este foarte important pentru nvarea organizaional, n sensul c el realizeaz cuplajul
16

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

dintre resursele disponibile i experiena organizaional n utilizarea lor. Memoria este alctuit din membrii organizaiei, care nmagazineaz aspecte-cheie ale istoriei ei, i le transmit, sub forma legendelor organizaionale, noilor venii, perpetund, astfel, felul caracteristic organizaiei de a rezolva anumite probleme, folosindu-i inteligena. Sigur, exist riscul ca memoria organizaional s se transforme n clonarea bunelor practici din trecut, i reciclarea lor, n dauna nvrii, care presupune schimbare. Aceste riscuri pot fi evitate prin mecanismele de decizie, care trebuie s creeze cadrul propice inovrii. n fine, codorul asambleaz informaia accesibil organizaiei ntr-o form care o va face accesibil unei entiti din afara organizaiei, iar transductorul outputului transmite aceast informaie n afar, lsnd-o s plece din locuri precis stabilite din organizaie (de exemplu, biroul de relaii cu publicul). La rndul lui, Perkins (1993) a definit nvarea ca un sistem person-plus, plusul fiind reprezentat att de celelalte persoane cu care individul interacioneaz n organizaie, ct i de artefactele organizaionale care contribuie la facilitarea procesului de nvare. Tot el vorbete de nvarea organizaional ca de un reziduu cognitiv, ceea ce rmne dup ce, ntr-o anumit etap, s-au consumat, n organizaie, o serie de procese cognitive. Artefactele (Hutchins, 1995) intervin n procesul de nvare, compensnd limitrile la care este supus capacitatea uman de cunoatere. Ele sunt instrumentele de care organizaia se folosete, cum s-ar folosi un explorator de un compas. Procedurile scrise, manualele, bunele practici intr n aceast categorie. Memoria, ca subsistem al nvrii organizaionale, este n bun msur susinut de artefacte. Lucrul cu cunotinele stocate n interiorul organizaiei, eliberarea, respectiv arhivarea lor, sunt facilitate de sistemele informatice, prin intermediul crora se pot evita scurgerile de informaie i se poate reduce timpul efectiv de lucru cu nite stocuri de cunotine uneori foarte mari, pentru a le obine pe cele care sunt utile n momentul respectiv (de exemplu, cutarea fizic ntr-o arhiv, care nu permite varierea rapid a cuvintelor-cheie, sau link-urile tematice, fa de cutarea ntr-o baz de date stocat pe un calculator predispune la scurgerea de informaii anumite fie pot fi deplasate, rtcite etc., i consum foarte mult timp necesar parcurgerii, fie i superficiale, a unui volum mare de informaii, pentru a gsi ceea ce este cu adevrat util). Importante n procesul nvrii organizaionale sunt i rolurile pe care membrii organizaiei ajung s le joace, de cele mai multe ori n funcie de sarcinile i activitile specifice pe care sunt desemnai s le rezolve (Hutchins, 1995). Membrii organizaiei se adapteaz, se schimb n funcie de cerinele la care sunt supui, i aceast adaptare este prima treapt a nvrii organizaionale. De exemplu, un angajat va urma un curs de calculatoare mai degrab fiindc o schimbare n fia postului i-o impune, dect din nevoia de a fi mai competitiv in abstracto, sau pentru c are o motivaie intrinsec de a ti mai mult. La fel, o persoan nu foarte sociabil, forat de mprejurrile organizaionale s participe la ntlniri dese, s schimbe opinii cu colegii sau cu clienii, are anse s-i adapteze profilul psihologic, mrindu-i capitalul de ncredere n ceilali i devenind mai deschis. Astfel, n momentul n care nu mai putem vorbi doar de o carier, ci de o schimbare a stilului de via n funcie de conjunctura pe care o creeaz organizaia, nvarea organizaional nu mai acioneaz doar asupra modelului POLCA
17

Management & marketing

(Plan, Organize, Lead, Control and Act), adic asupra ciclului managerial al organizaiei, din care angajaii, cu carierele lor, fac parte, ci i asupra modelului VALSE (Values, Attitudes, Lifestyle and Expectations), devenind un mod insidios de a prelungi procesele organizaiei n afara granielor ei fizice (Vasilache i Prejmerean, 2007). Astfel, putem vorbi de o nvare organizaional multicicatriceal, n care fiecare angajat care se desprinde dintr-o organizaie rmne cu o cicatrice, acel reziduu cognitiv propriu organizaiei din care a fcut parte i care, dac i-a modificat sistemul VALSE, nu mai este niciodat complet reversibil, pe care se va fixa un proces de nvare organizaional secundar, teriar etc., corespunznd organizaiilor prin care el va mai trece. Sigur, aceast abordare pune probleme de compatibilitate, i se poate discuta n ce msur sindroamele de gref contra gazd i gazd contra gref se pot aplica nvrii organizaionale, adic n ce msur un angajat, care a trecut prin alte procese de nvare, poate altera sistemele homeostatice ale organizaiei n care vine, pn la punctul n care ea nceteaz s se mai comporte ca un ntreg, deci, practic, se dezorganizeaz. Se vorbete, n contextul schimbrilor rapide de carier, de necesitatea deidentificrii individului de organizaie, n aa fel nct desprinderea de ea s nu nsemne o pierdere a propriei identiti, profesionale, n primul rnd, dar, am vzut, i a celei bazate pe valori i stil de via. ns organizaia trebuie, la rndul ei, s fie pregtit s se deidentifice de angajaii ei, n condiiile n care exist pericolul grefei contra gazd. Aadar, nvarea organizaional, care nu se mai produce o dat pentru totdeauna, n condiii de stabilitate intern oricum, ea este gndit s fac fa destabilizrilor externe, numai c nu mai poate conta nici pe homeostazia mediului intern, trebuie s aib n vedere i mecanismele de reciclare, sau chiar de biodegradabilitate, prin care, de la un punct ncolo, cicatricele de care vorbeam pot fi eliminate. Sigur c este o ntrebare adresabil i inteligenei individuale, n ce msur cunotinele pe care le deinem, i programele de execuie a lor, inteligenele procedurale, sunt un antrenament, sau o dificultate n raport cu nvarea (altfel spus, n ce msur te ajut sau te mpiedic s conduci o nav spaial faptul c ai tiut s conduci o Dacie). Dar problema se pune mai acut la nivelul inteligenei organizaionale, unde reziduurile cognitive, ceea ce rmne dup ce ai trecut prin procesul de nvare ntr-o organizaie, se pot acumula, la un moment dat, peste un nivel limit, de la care reciclarea lor nu mai e posibil. Ca s lum doar un exemplu, maxima lui Chamfort, cine la patruzeci de ani nu e mizantrop, nseamn c nu a iubit niciodat oamenii, arat cum o practic trece n contrariul ei. Dat fiind c, cel puin la nivel individual, nvarea mai degrab cultiv suspiciunea, dect ncrederea, nemulumirea, dect fericirea, ce se ntmpl cu un angajat dup ce a trecut prin procese succesive de nvare organizaional, i cum se reflect modificarea percepiei lui asupra nvrii i a rezultatelor lor asupra proceselor cognitive ale organizaiei care-l primete? Care este, altfel spus, grania dintre nvarea organizaional i brainwash, n relaia dintre mai multe experiene de nvare care se pretind la fel de credibile? Sunt ntrebri la care teoria nvrii organizaionale va avea de rspuns.
18

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

6. Modelarea inteligenei organizaionale

Inteligena organizaional se poate modela n relaie cu teoria memelor (Aunger, 2001; Heylighen, 1998), care susine c memele se propag ntre indivizi, precum viruii, mai degrab dect indivizii comunic ntre ei. Aa-numita ipotez a lui brain-in-the-vat, a proceselor cognitive care au loc n vid, a fost abandonat, n favoarea buclelor de interaciune cu un mediu complex (Heylighen i Joslyn, 2001). Modelarea aplicat n cazul coloniilor de ageni susine c mediul exterior nu are un rol pasiv, ci unul activ, funcionnd ca o memorie extern. n coloniile de furnici, memoria extern este recuperat cu ajutorul feromonilor cu care i marcheaz traseele. n organizaii, este reprezentat de ntreg sistemul de simboluri pe care-l folosim pentru a recunoate cunotine la care am ajuns anterior. De la codurile culturale prin care se marcheaz apartenena la un grup, pn la notarea unui numr de telefon ntr-un carnet, se poate observa c gradul de cuprindere i de varietate a memoriei externe este foarte mare. Mintea extins, adic inteligena individual plus toate terminalele ei, a cror frontier este inteligena organizaional, se formeaz prin nglobarea unor structuri epistemice care, venind dinspre exterior, sporesc capacitatea individual de a procesa cunotinele i de a nva. Tot prin intermediul acestor structuri, care sunt sisteme-suport pentru mai muli indivizi de exemplu, colegii care mpart un cont de calculator, avnd acces la aceleai documente, se produce i migrarea cunotinelor dintr-o extensie de memorie n alta. Aceast arhitectur integrat care intervine n procesele de cunoatere conduce la distribuirea cogniiei (Hutchins, 1995), prin impunerea treptat a acelorai procese i structuri la nivelul ntregului grup care beneficiaz de ea. n viziunea noastr, pentru a putea construi un model al inteligenei organizaionale, trebuie tiut, n primul rnd, de unde provine aceast inteligen, care este sursa ei, care-i sunt mecanismele de generare. Iniial, sistemul nu dispune de niciun fel de inteligen. Este o simpl adunare de oameni, mai mult sau mai puin inteligeni, fiecare n parte. Ne aflm, ntr-o modelare genetic, n momentul G0, al linitii cognitive. Organizaia este ntr-o faz de repaus, din punct de vedere al replicrii cunotinelor. Deci, membrii organizaiei sunt, n acest moment, independeni. Prin intermediul structurilor epistemice externe, ei ajung n interaciune promotorii socializrii ntr-o organizaie, mai presus de dorina natural de agregare, sunt strategiile de partajare a resurselor pentru a duce la ndeplinire nite activiti interrelaionate. Toi aceti membri, din momentul n care intr n contact, formeaz un sistem dinamic, care evolueaz sub efectul a trei categorii de fore: impulsurile individuale ale fiecruia dintre ei; impulsurile indirecte transmise de aciunile celorlali membri; schimbrile mediului. Toate aceste influene se propag ciclic, sub forma buclelor ntretiate, formnd un sistem puternic nonlinear. Acest sistem dinamic tinde spre autoorganizare, neleas

19

Management & marketing

ca un atractor dinamic (Ashby, 1962; Heylighen i Joslyn, 2001). Cu alte cuvinte, membrii organizaiei se adapteaz unul la altul, exprimnd, din comportamentul lor iniial, numai acele elemente care nu vin n conflict cu relaiile de grup, i care acioneaz mai degrab ca un liant al grupului, dect ca un factor de excentricitate. De exemplu, ntr-un grup care stabilete, pe baza testrii, c un anumit orar de lucru, de exemplu ntre 11 a.m. i 5 p.m. contribuie la obinerea celui mai bun randament pentru grupul respectiv, cineva care prefer s lucreze noaptea se va adapta, sau va gsi soluii alternative (de exemplu, lucrul de la distan). Procesul de selecie a trsturilor individuale care se potrivesc pattern-ului de constituire a grupului continu nedefinit (Heylighen, 2004), permindu-le interaciunilor ntre membri s devin din ce n ce mai sinergetice. Practic, sinergia este gndit s fie reciproc profitabil, s colecteze inteligenele n scopul crerii unei suprainteligene de care s profite toi cei implicai. De obicei agenii, n teoria economic clasic, sunt percepui ca fiind egoiti, dorind s-i maximizeze profitul propriu. Modelarea propus aici are n vedere un egoism strategic, care nu presupune renunarea la interesul propriu, ci doar escaladarea lui, n vederea unui profit sporit, pe termen lung, pentru toi membrii organizaiei. Conform teoriei coordonrii, indivizii se pot grupa n paralel, sau n serie. Gruparea n paralel se preteaz acelor activiti care concur la ndeplinirea aceluiai scop, consumnd aceleai resurse. Gruparea n serie este adecvat pentru o secven de activiti n care fiecare se bazeaz pe cea precedent, n sensul c outputul precedentei este inputul urmtoarei. Prima variant de coordonare dicteaz felul n care se efectueaz diviziunea muncii n cadrul organizaiei. A doua determin fluxurile de producie n organizaie. Prin diviziunea muncii, membrii organizaiei se specializeaz, i fiecare i dezvolt cunotine i competene pe care ceilali nu le au, dobndind o inteligen complementar celorlalte existente n organizaie. Colectivul strnge toate aceste inteligene, ceea ce, evident, l face capabil de performane pe care nici unul dintre angajai nu le-ar putea obine de unul singur, fiindc nici unul dintre ei nu poate stpni la fel de bine toate fazele unui proces. Desfurarea lor n paralel i uzarea de resurse de inteligen complementare fac posibil ndeplinirea mai rapid i mai eficient a obiectivelor procesului. Fluxurile de producie fac posibil secvenializarea procesului, precum i circulaia relativ facil a informaiei ntre cei implicai n el. Dup ce s-a depit acest nivel, al coordonrii, organizaia i extinde baza de selecie, cooptnd elemente externe necesare pentru a asigura schimbul de informaii. Cu ct aceste canale de schimb sunt mai rapide i mai de ncredere, sinergia ntre membrii organizaiei este mai bine asigurat, i organizaia intr n faza S a modelului, n care ncepe s sintetizeze cunotine. Membrii organizaiei sunt presai s aleag acele canale de comunicare n stare s le asigure un schimb rapid i cu ct mai puine perturbri ale semnalului, n aa fel nct s se pstreze sau chiar s creasc acurateea informaiei. Pe de alt parte, membrii organizaiei vor adapta canalele de comunicare de care dispun la necesitile
20

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

organizaiei, prin simpla lor utilizare repetat, prin acelai mecanism prin care o pant abrupt, dac este urcat foarte des, se face mai lin, mai accesibil. Mai mult, noii membri vor urma drumurile deschise de cei mai vechi, pentru a scuti o parte din cantitatea de efort necesar pentru a le redescoperi, la rndul lor, ceea ce duce la exercitarea unei influene indirecte ntre straturile umane ale organizaiei. Este, de fapt, o coevoluie, n care mijloacele (canalele de comunicare) i scopurile (aciunile ntreprinse n cadrul organizaiei) se adapteaz permanent unele la celelalte. Organizaia ajunge s semene, n aceast faz, cu un sistem de noduri (oamenii aflai n anumite poziii n organizaie) i reele (legturile care se stabilesc ntre ei, sau ntre ei i mediul extern). Pentru fiecare nod, se definete un spaiu al poziiilor lui poteniale (Heylighen, 2002). Altfel spus, individul se afl, iniial, n poziia P0. Printr-o reea, mai puternic sau mai slab, primete de la ceilali angajai, sau din exterior, o anume cantitate de informaie, I. Spunem, din acel moment, c P0, sub influena lui I, trece la P1. Fiecare asemenea nod complex, care a primit impulsuri informaionale succesive, poate fi descompus n noduri simple, care iau valoarea activat, sau neactivat (1 sau 0). Prin gruparea tuturor acestor noduri simplificate, mpreun cu legturile dintre ele, se obine o reea neuronal artificial, n care activarea se propag de la un nod la altul, ntr-un mod analog impulsului nervos, mai repede sau mai ncet, dup cum legturile sunt mai puternice sau mai slabe. Conform lui Timmermans i Cleeremans (2000), s-a dovedit c aceste reele neuronale artificiale modeleaz foarte bine procesele cognitive ce au loc n organizaii. Fiind puternic redundante, aceste reele se pot reface chiar dac o parte din noduri sunt distruse (pensionri, demisii etc.). n plus, n funcie de ct de mult sunt solicitate, legturile dintre noduri slbesc sau devin mai puternice, ceea ce reprezint o contribuie la nvarea organizaional, prin modularea semnalului n interiorul reelei. Astfel, relaiile care s-au dovedit a fi eficiente se ntresc, pe cnd cele pguboase se elimin. n practic, dac un angajat constat c schimbnd cunotine cu un alt angajat primete un feedback de calitate i are de ctigat, ncrederea lui n acel partener va crete, iar frecvena schimburilor va spori, pe cnd, dimpotriv, el se va distana de un partener cu care constat c nu are o relaie corespunztoare. Cu alte cuvinte, intensitatea legturilor stocheaz experiena reelei. Cercetri experimentale (Heylighen, 1998) au dovedit c prin aceste reele organizaionale informaia se propag selectiv. Printre criteriile de selecie proces care apropie inteligena organizaional de cea individual, dat fiind c nu prelucrm dect acele informaii care ne trebuie, se numr: utilitatea informaiei; gradul de noutate a informaiei; coerena informaiei, n raport cu cunotinele deja existente n organizaie; simplitatea, adic abilitatea de a concentra esenialul, fr detalii greu de procesat; exprimarea formal, ntr-un mod care s nu pun probleme de decodare a contextului;

21

Management & marketing

traductibilitatea, adic posibilitatea de a exprima informaia n condiiile oferite de respectivul canal; autoritatea informaia provine dintr-o surs sigur; consensul majoritii membrilor organizaiei asupra informaiei. Astfel, innd seama de aceste elemente de filtrare a informaiei, se transmit cu predilecie acele informaii care provin din surse cu care organizaia a mai comunicat, i pentru nelegerea crora nu e nevoie de multe detalii (simplitatea) i care sunt verificate pe mai multe canale (consensul). Totui, dac acest proces de selecie se produce ntr-o manier inadecvat, se pot pierde informaii importante, chiar vitale pentru organizaie. Dac ns organizaia reuete s evite pericolele group-think-ului, ea poate atinge un nivel de inteligen superior celui deinut de membrii ei. Una dintre cauzele pentru care organizaiile sunt mai inteligente dect indivizii poate fi modelat matematic, apelnd la legea numerelor mari. Cu ct inputurile sunt mai numeroase, cu att scade importana relativ a erorilor. De asemenea, introducnd n ecuaie consensul, subiectivismele care duc, de multe ori, la interpretri i decizii greite, sunt, n mare parte, eliminate. n reelele nonlineare, care concentreaz o cantitate mare de informaie, zgomotul poate chiar s joace un rol creativ, schimbnd configuraia reelei atunci cnd se ajunge la o rscruce. Lund-o ntr-o direcie diferit, distras fiind de un stimul exterior procesului de comunicare, comunicarea poate duce la descoperirea unor cunotine noi, care vor fi integrate reelei. De asemenea, ideile repetate n cursul procesului de comunicare n reea i vor altera semnificaiile de fiecare dat cnd trec de la un nod la altul, revenind la cel care le-a lansat ntr-o form aproape irecognoscibil. Acest ecart msoar, de fapt, potena creativ a reelei, deci, a organizaiei. ntre un anumit concept i expresia care-l definete se stabilete, prin consens, o legtur, aa cum se ntmpl n limbile naturale (de exemplu, teoria arbitrarului semnului lingvistic). Aceast legtur poate, prin ea nsi, s fie cunoatere nou pentru organizaie, sau chiar new to the world. Cu alte cuvinte, organizaia i stabilete propriul set de simboluri prin care codific cunotinele, iar aceste metacunotine contribuie, la rndul lor, la propagarea cunoaterii. De exemplu, ntr-un grup organizat se poate urmri evoluia unor vectori conceptuali. Dac se urmrete discutarea conceptului de mamifer, se determin un element care are probabilitatea maxim (1) de a fi un mamifer (de exemplu, cal), i un altul care are probabilitate zero (de exemplu, rm). Pe scala apropierii de conceptul de mamifer, ornitorincul ar avea un scor de 0,6, iar pelicanul de 0,3. Fiecare participant propune astfel de exemple, dup care cele mai reprezentative sunt selectate i notate de toi membrii grupului, pe o scar a reprezentativitii de la 1 la 10. Se obine, astfel, vectorul conceptual iniial. Ulterior, conceptul se pune n discuia grupului, i se msoar, apoi, din nou, vectorul rezultat. Diferena dintre cei doi vectori este evoluia conceptului, care aproximeaz procesul de convare care s-a produs n cursul acestei ajustri conceptuale (Heylighen i Bollen, 2002).

22

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale

7. Concluzii
Inteligena organizaional este, pe de-o parte, ndeajuns de fluid pentru a pune n dificultate clasificrile i sistematizrile i, pe de alt parte, suficient de plastic pentru a putea fi captat ntr-un model pe care organizaiile s-l preia i s-l foloseasc, ntr-un cadru mai riguros dect acela trasat de pura intuiie. Am prezentat, urmrind etapele filogenetice ale inteligenei organizaionale, filiaia ei din inteligena individual i din cea de grup, cu care nu seamn ntru totul, dar de care depinde. De asemenea, am pus n relaie inteligena organizaional cu procesele care o condiioneaz, plecnd de la premisa c ea este mai mult o configuraie energetic prelund terminologia tiinelor naturii la care se ajunge, dect un dat al organizaiei. La intersecia tuturor acestor ci de abordare, am ncercat s precizm specificitatea conceptului, i s deschidem perspectiva unor moduri de folosire a lui n practica organizaional curent.

Bibliografie
Alani, H., Kim, S., Millard, D. E., Weal, M. J., Lewis, P. H., Hall, W. and N. R. Shadbolt. (2003) Automatic ontology-based knowledge extraction from web documents. IEE Intelligent Systems, 18(1):1421 Albrecht, K. (2005) Social Intelligence. The New Science of Success, Wiley, John & Sons Inc. Argyris, C. (1999). On Organizational Learning, Second Edition, Blackwell Business, New York Aristotle, Politics, Book III, Part XI, MITs Internet Classics Archive, http://classics.mit.edu, Accessed September 20th, 2007 Ashby, W.R. (1956) An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall Aunger, R. (2001) Darwinizing Culture: The Status of Memetics As a Science, Oxford University Press Ball, Ph. (2004), Critical Mass: How One Thing Leads to Another, London, William Heinemann Bass, T. (1992), Road to Ruin, Discover, May, 56-61 Bassler, B.L. (2002). Small talk: Cell-to-cell communication in bacteria. Cell 109, 421424 Blair, D., Mayer. T. (1997) Tools for interactive virtual cinema. In R. Trappl and P. Petta, (editors), Creating Personalities for Synthetic Actors: Towards Autonomous Personality Agents. Springer, Berlin Bonabeau, E., Thraulaz, G. (2000). Swarm Smarts. Scientific American: 72-79 Bontis, N. (2000) Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital, Queens Management Research Centre for Knowledge-Based Enterprises Carretta, T.R., Ree, M.J. (2000). General and specific cognitive and psychomotor abilities in personnel selection: The prediction of training and job performance. International Journal of Selection and Assessment, 8 (4), 227-236 Brtianu, C. (2007) An integrated perspective on the organizational intellectual capital, Review of Management and Economical Engineering, Vol.6, no.5, pp.107-113 Brtianu, C. (2002) Management strategic, ediia a doua. Craiova: Editura Universitas

23

Management & marketing Brtianu, C., Vasilache, S., Jianu, I. (2006a) In search of intelligent organizations, Management & Marketing, Anul 1, no. 4, pp. 71-82 Brtianu, C., Vasilache, S., Jianu, I. (2006b) Organizational intelligent development, Review of Management and Economical Engineering, Vol.5, no.4, pp. 11-25 Brtianu, C., Murakawa, H. (2004) Strategic thinking, Transactions of JWRI, Vol.33, no.1, pp. 79-89. Carrol, J.B. (1993). Human cognitive abilities: a survey of factor analytic studies. New York: Cambridge University Press Cattell, R.B. (1971). Abilities: their structure, growth and action. Boston: Houghton Mifflin Cohen, J. E., and Kelly, F. P. (1990), A Paradox of Congestion in a Queuing Network, Journal of Applied Probability, 27, 730-734 Collins, R.J., Jefferson, D.R. (1991) Antfarm: towards simulated evolution, in Langton, C.G., Taylor, C.E., Farmer, J.D., Rasmussen, S. (eds.) Artificial Life II, Vol. X, Redwood City, CA: Addison-Wesley Elliott ,C. et all. (2003) Better than Well. American Medicine Meets the American Dream, Norton & Company: New York and London Espejo, R., Harnden, R. eds., (1989). The Viable System Model: Interpretations and Applications of Stafford Beers VSM, John Wiley & Sons, Chichester Gardner, H. (1983). Frames of mind: The theory of multiple intelligence. New York: Basic Books Inc. Gardner, H. (1999). Who owns intelligence? The Atlantic Monthly, 283(2): 67-76 Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why it Can Matter More Than IQ?, Bantam Books, New York Grasse, P.P. (1959). La Reconstruction du nid et les Coordinations Inter-Individuelles chez Bellicositermes Natalensis et Cubitermes sp. La theorie de la Stigmergie: Essai dinterpretation du Comportement des Termites Constructeurs. Insectes Sociaux 6: 41-81 Heylighen, F. (1998): Memetics. http://pespmc1.vub.ac.be/MEMES.html (Accessed 20th of September, 2007) De Jager, J.J., Van der Walt, H.S. (1997). The validity of the Vienna Test System for operators of moving equipment at a coal mine. Pretoria: Human Science Research Council Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Second Edition. New York: Houghton Mifflin. Jensen, A.R. (1986). g: Artifact or reality? Journal of Vocational Behaviour, 29, 301 331 Jensen, A.R. (1998). Why is reaction time correlated with psychometric g? Current Directions in Psychological Science, 2, 53 56 Johnson-Laird, P. N. (1983). Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference, and Consciousness. Cambridge, MA: Harvard University Press. Cambridge, Eng.: Cambridge University Press Kaplan, D. and L. Glass (1995). Understanding Nonlinear Dynamics, Springer-Verlag New York Korilis, Y., Lazar, A. A., and Orda, A. (1999), Avoiding the Braess Paradox in Non-Cooperative Networks, Journal of Applied Probability, 36, 211-222 Laughton, P. (1990). The dynamic assessment of intelligence: a review of three approaches. School Psychology Review, 19, 459-470 Lvy, P. (2002) Cyberdemocratie. Paris: Odile Jacob Lyotard, J-F. (2004). Anamnesis: Of the Visible. Theory, Culture & Society, 21 (1), 107-119 24

Procese fundamentale n dezvoltarea inteligenei organizaionale Mandelbrot, B. B. (1982): The Fractal Geometry of Nature. W. F. Freeman and Company, New York Marina, J.A. (2004). La inteligencia fracasada. Teora y practica de la estupidez, Anagrama, Barcelona Mateas, M., Sengers, P.. Narrative intelligence. In Proceedings of AAAI Fall Symposium on Narrative Intelligence. AAAI, 1999 Miller, J. G. (1995). Living systems. University Press of Colorado Mintzberg, H. (1997). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice Hall, New York Morin, Edgar (1986). La mthode, vol. 3, La connaissance de la connaissance, Seuil, Paris. Naylor, J. (2004). Management. 2nd edition. Essex: Pearson Education Limited Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford: Oxford University Press. Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. (2000). SECI, ba and leadership: A unified model of dynamics knowledge creation, in Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization, I. Nonaka, and D. J. Teece, eds., London, Sage, p13-43.Perkins, D. N. (1993). Person-plus: A distributed view of thinking and learning. In Salomon, G. (Ed.), Distributed cognitions: Psychological and educational considerations, Cambridge University Press, Cambridge Prejmerean, M., Vasilache, S. (2007) A Universitys Organizational Intelligence. Standards, Strategies, and Debouches, Available at SSRN http://ssrn.com/abstract=978861 Prigogine, Ilya, Stengers, Isabelle (1986). Noua Alian. Metamorfoza tiinei, trad. rom. Cristina Boico i Zoe Manolescu, Editura Politic, Bucureti Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N.C., Edvinsson, L. (1997). Intellectual Capital: Navigating the New Business Landscape, Macmillan Press, London Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. The art and practice of the learning organization, Random House, London Slappendel, C. (1996). Perspectives on Innovation in Organizations. Organizations Studies vol. 17, 1, pp. 107-129 Spearman, C. E. (1904). General intelligence objectively determined and measured. American Journal of Psychology, 5, 201-293 Sternberg, R.J. (1984). Towards a triarchic theory of human intelligence. Behavioural and Brain Sciences, 7, 269-287. Sternberg, R.J., Grigorenko, E.L., Kidd, K.K. (2005). Intelligence, Race, and Genetics. American Psychologist, 60(1), 46-59 Sternberg, R. J., & Grigorenko, E. L. (2002). Dynamic testing: The nature and measurement of learning potential. New York: Cambridge University Press Taylor, T.R. (1994). A review of three approaches to cognitive assessment, and a proposed integrated approach based on a unifying theoretical framework. South African Journal of Psychology, 24, 184-193 Vera, D., Crossan, M. (2004) Strategic Leadership and Organizational Learning. Academy of Management Review, 2004, 29, pp. 222-240 Vernon, P. E. (1969). Intelligence and Cultural Environment. London: Methuen and Company. Walsh, W.B. & Betz, N.E. (1990). Tests and assessment. (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

25

Management & marketing Wenger, E., McDermott, R., Snyser, W. M. (2002) Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Williams, W. M., Sternberg, R. J. (1988). Group intelligence: Why some groups are better than others. Intelligence, 12(4): 351-77 Wolpert, D., Tumer, K. (2000). An Introduction to Collective Intelligence. Technical Report NASA-ARC-IC-99-63, NASA Ames Research Center

26