Management Tema 6

SISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI

n esen, organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate. n cadrul organizrii firmelor, att pe planul teoretic, ct i n cel al practicii, se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou subdiviziuni principale organizarea ansamblului activitilor unei uniti! organizarea diferitelor activiti componente (fabricaie, aprovizionare, desfacere, mar"eting). Organizarea este nemi#locit subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare este condiionat de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective, care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale. Obiectivele re rezint! caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de firm. $le se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai multe categorii obiective fundamentale % care e&prim principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su. 'cestea se refer la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic i integrator. De ex., firma X a planificat o cifr de afaceri anual de Y lei. obiective derivate de gradul I % care se deduc nemi#locit din obiectivele fundamentale, a cror realizare implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n firm. De ex., asimilarea n fabricaie n anul urmtor a 5 produse noi, care s asigure o C. . de ! lei "i un profit de # lei. obiective derivate de gradul II % ce se deduc direct din obiectivele derivate de gradul (, caracterizate printr)o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale. De ex., asimilarea produsului x p$n la data !, prin care se asigur o producie de X lei "i un profit de Y lei. obiective specifice % ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De ex., stabilirea consumurilor de materii prime "i materiale pentru produse noi n firm. obiective individuale % care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor. De ex., stabilirea consumurilor de materii prime "i materiale pentru produsele noi de tip x de ctre economistul %. n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac * forme principale organizarea roce"#al! % const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. &e'ultatul organizrii procesuale l reprezint n principal funciunile, acti(itile, atribuiile "i sarcinile. organizarea "tr#ct#ral! % const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor, pe grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea i depirea obiectivelor firmei. &e'ultatul organizrii structurale l reprezint structura organi'atoric. I$ ORGANIZAREA %ROCESUAL& A FIRMEI

Com onentele organiz!rii roce"#ale FUNC'IUNEA ( reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul (! n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mi#locii e&ist , funciuni principale cercetare % dezvoltare, comercial, producie, financiar % contabil, personal. -a rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n esen, prin ACTI)ITATE se desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite care concur nemi#locit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul ((. n cadrul activitilor deosebim atribuii. .rin ATRI*U'IE desemnm un proces de munc precis conturat, care se e&ecut periodic i, uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific. / atribuie se poate divide n mai multe sarcini. SARCINA reprezint o component de baz a unui proces de munc comple& sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. -a rndul lor, sarcinile se pot diviza n alte elemente mai simple, cum ar fi O%ERA'IA i MI+CAREA$ F#nc,i#nile firmei A$ F#nc,i#nea -e cercetare . -ezvoltare . desemneaz ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei prin care se concepe i implementeaz progresul tehnico % tiinific. ctiviti principale! "# activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei $ const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate n planuri i prognoze, n defalcarea pe perioade i principale subdiviziuni organizatorice, n urmrirea realizrii lor! atribuii de pre(i'iune) elaborarea prognozelor, elaborarea proiectului strategiei de ansamblu i pe domenii, elaborarea proiectului politicii de ansamblu, etc. %# activitatea de concepie te&nic $ include ansamblul cercetrilor aplicati(e (ce includ acele cercetri menite s asigure satisfacerea unor necesiti ale firmei, care implic un aport tiinific original, deci noi cunotine, ce nu modific ns principiile i legile consacrate din domeniile respective) i de'(oltrilor cu caracter te*nic (ce se rezum la aplicarea, n condiii specifice firmei, a unor concepte, metode, cunotine de#a cunoscute i utilizate, prin care se asigur realizarea unora din obiectivele acestora) efectuate n cadrul firmei. 'ceast activitate se concreti'ea' n principal n conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate, conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. tribuii principale) elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare, elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de produse noi i modernizate i pentru nlocuirea i perfecionarea tehnologiilor de fabricaie, aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor, etc. '# activitatea de organizare $ reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. tribuii) formuleaz proiectul de politic organizatoric a firmei, elaboreaz i aplic studii i msuri cu caracter organizatoric, elaboreaz programul de normare a muncii, etc. *$ F#nc,i#nea comercial! % ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoa"tere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemi#locit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie necesare desfurrii produciei firmei i de ($n'are a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia. ctiviti principale! "# aprovizionarea te&nico $ material $ reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori de producie necesari realizrii obiectivelor firmei. tribuii) elaborarea necesarului de aprovizionare, emiterea de comenzi la furnizori, ncheierea de contracte cu furnizorii, etc. %# v(nzarea $ reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemi#locit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. tribuii) asigur portofoliul de comenzi pentru produse finite i servicii, ncheie contracte cu clienii, livreaz produsele i serviciile, etc. '# mar)eting $ cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i e&terne, cunoa"terea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i
*

lucrrilor cu caracter industrial furnizate de firm i a satisfacerii cerinelor acestora. tribuii) prospectarea pieei, propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii produselor. +arcini) elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia, efectuarea de teste de preferin, etc. C$ F#nc,i#nea -e ro-#c,ie . reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul firmei prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemi#locit condiiile tehnico % materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. ctiviti principale! "# programarea* lansarea i urmrirea produciei $ reunete ansamblul atribuiilor prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, precum i comunicarea lor e&ecutanilor i verificarea realizrii acestora. tribuii ealonarea calendaristic, la nivel de detaliu, a produciei prevzute n planuri, ncrcarea utila#elor i suprafeelor de producie, stabilirea sarcinilor pe secii, ateliere i locuri de munc, etc. %# fabricaia $ implic o singur atribuie principal e&ecutarea produselor i serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinelor de calitate i termenelor stabilite anterior. '# controlul te&nic de calitate $ reunete ansamblul proceselor prin care se confrunt caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale firmei i ale produselor e&ecutate n cadrul ei cu standardele i normele de calitate, asigurndu)se pe aceast baz ncadrarea n prevederile ultimelor. tribuii) determinarea calitii materiilor prime i materialelor, a produselor finite i semifabricatelor, stabilirea formelor i metodelor de control al calitii, stabilirea de msuri viznd mbuntirea calitii semifabricatelor i produselor finite, etc. +# ntreinerea i repararea utilajelor si a celorlalte mijloace fi,e $ reunete ansamblul proceselor de munc di cadrul firmei menite s asigure meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i, n msura posibilului, morale. tribuii) planificarea sistemului de reparaii preventive, efectuarea operaiilor de ntreinere, a reparaiilor curente i a celor capitale. -# producia au,iliar $ reunete procesele de munc prin care se asigur, din surse interne ale firmei, energia electric, termic, aburul, apa, etc., necesare desfurrii n bune condiii a proceselor produciei de baz. tribuii) determinarea necesarului de energie electric, abur, energie termic, ap, producerea cantitilor planificate i furnizarea acestor produse compartimentelor consumatoare. /$ F#nc,i#nea financiar . contabil! % cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. ctiviti principale! "# activitatea financiar % reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. n cadrul su se delimiteaz * grupe de atribuii, ce se refer la previzionarea i, respectiv, e&ecuia financiar fundamenteaz politica financiar a firmei, elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli, repartizeaz profitul, stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite, etc. %# contabilitatea , reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale firmei. tribuii) asigurarea evidenei analitice i sintetice, organizarea lucrrilor de inventariere, arhivarea documentelor ce stau la baza operaiilor contabile. '# controlul financiar de gestiune $ include ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la e&istena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. tribuii) organizarea i efectuarea controlului financiar preventiv, organizarea i e&ecutarea controlului financiar de fond. E$ F#nc,i#nea -e er"onal % reunete ansamblul proceselor din cadrul firmei prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. ctiviti! previzionarea necesarului de formarea personalului protecia salariailor personal
0

 perfecionarea personalului evaluarea personalului motivarea personalului promovarea personalului dezvoltarea carierei remodelarea culturii personalului organizatiei tribuii) stabilirea necesarului de personal, ntocmirea planurilor de pregtire a personalului, organizarea i efectuarea orientrii profesionale, organizarea seleciei, organizarea ncadrrii, etc. II$ ORGANIZAREA STRUCTURAL& A FIRMEI Str#ct#ra organizatoric! a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim * componente principale! "# structura managerial $ ansamblul managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie! %# structura de producie $ este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se desfoar activitile de producie. Com onentele "tr#ct#rii organizatorice A$ %o"t#l % reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiecti(elor, sarcinilor, competenelor "i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre e&ercitare unui salariat al firmei. Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. 1ealizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. 2arcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc comple&, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. -imitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. .esponsabilitatea este obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. 1aionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr)o msur hotrtoare de corelarea #udicioas a sarcinilor* competenelor i responsabilitilor. $ste ceea ce se numete triung&iul de aur al organizrii. 3otalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o f#nc,ie$ De ex., funciei de inginer-"ef de secie poate s-i corespund ntr-o firm ., / sau mai multe posturi de "efi de secie. n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i competenelor se deosebesc 0 tipuri principale de funcii) funcia managerial , se caracterizeaz printr)o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de previziune, organizare, etc., a activitii altor persoane! funcia de execuie , se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. *$ %on-erea ierar0ic! (norma de conducere) ) reprezint numrul de salariai condui nemi#locit de un manager. 4imensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, e&periena, capacitatea i prestigiul managerului. 5rimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de firm mare6mi#locie este de 7)8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la *9)09 muncitori pentru un ef de echip. C$ Com artiment#l ) reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i6sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective
7

selecionarea personalului

ncadrarea personalului

derivate i sunt subordonate nemi#locit aceluiai manager. n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise i de modul e&ercitrii lor, compartimentele sunt operaionale , caracterizate prin faptul c fabric produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport)! funcionale , se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al firmei i acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de mar"eting, economic, organizatoric, att compartimentelor operaionale ct i celor funcionale. /$ Nivel#l ierar0ic % este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de ':'. ;umrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor, etc. E$ Rela,iile organizatorice % reprezint raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. n funcie de caracteristicile lor, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice din cadrul firmelor se pot divide n 0 categorii) relaii de autoritate , se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul firmei % regulamente de organizare i funcionare, decizii scrise, care condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i a cror e&ercitare este obligatorie. 5a#oritatea specialitilor consider c e&ist 0 tipuri de relaii de autoritate relaii ierarhice % prin care se stabilesc raporturile nemi#locite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de e&ecuie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurndu)se unitatea de aciune a firmei. n virtutea lor, firma poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl ':', iar la baz, posturile de e&ecuie. relaii funcionale % se stabilesc ntre * compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente, indicaii, proceduri, prescripii din domeniul su de specialitate. relaii de stat ma#or % se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleag de ctre managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. relaii de cooperare , se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. <recvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice % regulamentul de organizare i funcionare, organigram, etc. relaiile de control , apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Cla"ificarea "tr#ct#rilor organizatorice
Tipul de structur organizatoric /rincipalele caracteristici format din personal subordonat nemi#locit managerului firmei sau ad#uncilor acestuia fr compartimente sau alctuit dintr)un numr redus de compartimente cu caracter operaional, corespunztoare, de regul, principalelor activiti managerul firmei i al fiecrui compartiment e&ercit n e&clusivitate toate funciile managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile tehnic, organizatoric, control, personal, ntreinere, etc. alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale managerul nu mai trebuie s fie =universal> pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale e&ecutanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu)se multiple subordonri reprezint o mbinare a precedentelor * tipuri alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale e&ecutanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemi#locit, respectndu)se principiul unitii de decizie i aciune se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare i mi#locie ,

"# Ierar&ic 0liniar1

%# 2uncional

'# Ierar&ic $ funcional

Mo-alit!,i -e rezentare a "tr#ct#rii organizatorice ?unoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. /rganigrama constituie mi#locul cel mai frecvent utilizat n acest scop. 2intetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu a#utorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. /rganigrama este format, de regul, din csue dreptung&iulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale, etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii firme, se numete organigram general sau de ansamblu. .entru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective. /rganigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri) piramidal, de sus n #os! de la st$nga la dreapta1 circular. n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar s se aib n vedere o serie de reguli! - mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate! - plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare ierarhic e&istente n unitate! - pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul total al personalului, din care manageri i cadre de e&ecuie! - n cazul organigramelor comple&e, mai ales al celor ce e&prim mai multe tipuri de relaii organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende cu semnificaia simbolurilor utilizate! - formatul suportului informaionale utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clar i estetic a structurii organizatorice a firmei. / reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului organizrii. <r a e&ista un consens cu privire la coninutul unui astfel de regulament , ma#oritatea specialitilor consider c el trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente - n prima parte date privind baza legal a constituirii i funcionrii firmei i o succint prezentare a obiectului su de activitate. 'poi se include organigrama general a firmei, dac nivelul de comple&itate o reclam, organigramele pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale! se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale ale managementului de nivel superior. / atenie deosebir se impune prezentrii organismelor de management participativ! - partea a doua a regulamentului este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor unitii, a funciilor i posturilor ncorporate de fiecare din ele. 3escrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii compartimentului specializat pentru fiecare funcie din firm. 4e regul ele se include n regulamentul de organizare i funcionare. 2tructura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a postului, cu e&cepia caracteristicilor titularului de post. n descrierea postului se nscriu n detaliu toate elementele necesare unei persoane pentru a)l putea e&ercita n bune condiii. 4e regul, descrierea postului cuprinde denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile, i comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. 4escrierile postului se ntocmesc de ctre efii de compartimente, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. <orate important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care)i desfoar activitile. Inter-e en-en,a -intre organizarea formal! 1i organizarea informal! ?eea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare structural reprezint, de fapt, organizarea formal. Organizarea informal! a firmei poate fi definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan i natural ntre componenii si.
@

pariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii de factori, printre care interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul pregtirii i calificrii, vechimea n munc, etc. 2lementul de ba' al organi'rii informale l reprezint gr# a informal!, care poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care urmresc un scop comun. 5odul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenii ei, reprezint norma -e con-#it! a gr# ei. ?onformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur, etc., des ntlnit la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul respectiv. n cadrul grupei informale, fiecare component ndeplinete un anumit rol. Rol#l informal al oricrui individ n cadrul unei grupe este determinat de a#toritatea informal!, prin care se nelege influena pe care un component al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor, aptitudinilor, e&perienei, informaiilor i resurselor pe care le posed. ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii care reprezint sistemul rela,iilor informele, ce constituie elementul dinamic prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legturi informale legturi "u(i , ce implic trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan legturi margaret , n care o persoan foarte activ % conductorul grupului informal % comunic cu fiecare din membrii si legturi necoerente , caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor legturi ciorc*ine , prin care conductorul grupei comunic cu anumite persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei. ntre organizarea formal i cea informal a unei firme e&ist o strns inter-e en-en,! pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele creeaz fundamentul pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale. .e de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometrice. ?unoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mi3loace pentru a integra obiecti(ele organi'rii informale cu obiecti(ele organi'rii formale , n care scop, ncadrarea personalului n diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s se evite apariia unor tensiuni i s se faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea flu&urilor de comunicaii, etc. .entru aceasta este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili e&ecutanilor, iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie #udicioas. TEN/IN'E %E %LAN MON/IAL 2N ORGANIZAREA STRUCTURAL& A FIRMELOR n domeniul organizrii se manifest pe plan mondial o mulime de transformri i elemente noi, reflectare a diversitii obiectivelor i condiiilor politice, economice i sociale cu care sunt confruntate firmele. 2intetic, acestea pot fi prezentate sub forma trecerii -e la organizarea -e ti mecanici"t la organizarea -e ti organic$ Caracteri"tic organiz!rii -e ti mecanici"t este abordarea firmei n ansamblul su ca un sistem nchis, ceea ce a permis asigurarea unei organizri unitare n cadrul firmelor, bazat pe structurarea activitilor n compartimente, ale cror sarcini* competene i responsabiliti sunt precis delimitate. n cadrul sistemului organizatoric se resimte influena organizrii i disciplinei de tip cazon, fapt ce se manifest ntr)o demarcare rigid a compartimentelor funcionale i a celor ierarhice, n filtrarea informaiilor ascendente, n predilecia ctre comunicarea scris. .e planul activitilor practice din firme, limitele organizrii de tip mecanicist % abordarea static, absena programelor i aciunilor organizatorice cu caracter previzional, absena abordrii multidimensionale a organizrii (psihologie, sociologie) % au determinat apariia unor contradicii ntre rigiditatea i imobilismul structurilor i dinamismul i comple&itatea activitilor firmelor. ?a urmare, ncepe trecerea la organizarea -e ti organic, proces care ia amploare ndeosebi dup +A@9, manifestndu)se cu precdere n industriile de vrf electronic, electrotehnic, construcii de maini. ?u timpul, specialitii n organizare i o parte apreciabil dintre manageri devin contieni c fr a lua n considerare firma i % ntr)o anumit msur % omul, n comple&itatea lor, nu este posibil crearea condiiilor organizatorice care s asigure valorificarea la un nalt nivel a resurselor e&istente.
B

n consecin, organizarea i e,tinde aria de aciune la toate activitile implicate de atingerea obiectivelor firmei, aceasta fiind abordat ca un sistem deschis, dinamic. ctivitile sunt structurate n compartimente de o manier mai puin formal, comunicaiile fiind mai mult de natura consultrilor dect a trecerii informaiilor ierarhice i a transmiterii deciziilor. 4lementele imperative i informaia scris se reduc sensibil. 2e acord o atenie deosebit lurii n considerare a interaciunii dintre mediul i organizarea firmei i, implicit, crerii condiiilor pentru producerea creativitii i promovarea inovaiei. 4rept consecine se constat constituirea i integrarea de organisme de management participativ n structura organizatoric de ansamblu! la nivelul postului % o evoluie constant spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate ca urmare a mecanizrii comple&e, automatizrii i robotizrii, pe de o parte, i a informatizrii activitilor, pe de alt parte, scad sarcinile a cror reali'are implic eforturi fi'ice mari "i grele, se diminuea' ponderea sarcinilor de rutin, amplific$ndu-se sarcinile ce necesit creati(itate, cele de supra(eg*ere "i control. 1ezultanta o constituie cre"terea gradului de intelectuali'are a posturilor, mic"or$ndu-se deosebirile ma3ore dintre munca managerial "i cea de execuie, dintre munca de concepie "i cea de operaionali'are a noilor soluii1 un pronunat proces de mbogire a posturilor i funciilor, constatndu)se c n numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. 2)au stabilit astfel caracteristicile unui post raional varietatea de sarcini, autonomie operaional, feed) bac" operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane i oferirea de oportuniti pentru mprietenire. proliferarea pe scar larg a compartimentelor specializate n domeniul generrii i operaionalizrii progresului te&nico5tiinific cercetare)dezvoltare, informatic, mar"eting, planificare, organizare, psihosociologie. 5ai mult, aceste compartimente sunt subordonate managerului general al firmei, ceea ce le sporete influena asupra activitilor firmei i eficiena. maniera de e,ercitare a relaiilor ierar&ice este mai puin imperativ frecvent, lor li se asociaz e&ercitarea unui control mai puin rigid, mai rela&at, mai ales atunci cnd activitile au un puternic caracter inovaional. manifestarea tendinei de a crea subdiviziuni organizatorice comple,e cu dubl funcionalitate! de cercetare tiinific i de producie propriu5zis. proliferarea ec&ipelor sau grupurilor intercompartimentale (cercurile de calitate % grupuri de persoane care i desfoar munca n mai multe compartimente i care periodic se ntrunesc n mod voluntar pentru a analiza problemele calitii i a formula soluii de mbuntire, care se prezint pentru a fi transformate n decizii de ctre ealonul managementului de nivel mediu % efii de secii, ateliere). mplificarea dimensiunii informaionale a organizrii structurale . <undamentul acestei evoluii rolul tot mai important pe care l are informaia n firma contemporan. .osturile sunt tratate tot mai mult nu numai ca elemente primare ale structurii organizatorice, dar i ca emitoare i, concomitent, receptoare de informaii. crearea 6situaiilor favorizante7 ) definite prin natura relaiilor manageri)subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv pe care o dein titularii posturilor implicate. 2)au pus la punct scri de evaluare a situaiilor organizaionale i, pe aceast baz, abordri organizatorice i motivaionale de realizare a ct mai multor situaii favorizante. amplificarea fle,ibilitii firmelor % ca efect al dinamismului mediului firmelor, resurselor i proceselor de munc implicate. 'ceasta presupune evitarea standardizrii e&cesive, a superorganizrii. varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale %RINCI%II /E STRUCTURARE ORGANIZATORIC& ( reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr)o firm, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale 4. principiul managementului participati( 0. principiul supremaiei obiecti(elor .. principiul unitii de deci'ie "i aciune /. principiul apropierii managementului de execuie 5. principiul interdependenei minime 5. principiul permanenei managementului
8

6. principiul economiei de comunicaii 7. principiul definirii armoni'ate a posturilor "i funciilor 8. principiul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului 49. principiul instituirii de ec*ipe intercompartimentale 44. principiul flexibilitii 40. principiul eficacitii "i eficienei structurilor 4.. principiul determinrii (ariantei optime 4/. principiul repre'entrii structurii