Responsabilitate Sociala Corporatista

o COPYRIGHT TRITONIC
BUCUREŞTI / ROMÂNIA 2005

Luminiţa Oprea
e-mail: editura@tritonic.ro
tel./fax.: +40.21.242.73.77
www.jurnalism.ro
www.tritonic.ro
Colecţia: COMUNICARE/MEDIA
Coordonator: BOGDAN HRIB
RESPONSABILITATEA
SOCIALA CORPORATISTA
Descrierea CIP a Bibliotjecii Naţionale a României - de la teorie la practică -
OPREA, LUMINfTA
Responsabilitatea sociala corporatista / Luminiţa Oprea - Bucureşti:
Tntonic, 2005
ISBN 973-733-056-0
Coperta: CRISTIAN ROŞU

Ilustraţia copertei: Sibiu, 2005
Tehnoredactare: OFEUACOSMAN
Comanda nr. T 239 / noiembrie 2005

Bun de tipar: I5.XI.2005
Tipărit în România
CARTEA PRIN POŞTĂ

Pentru cărţile comandate, editura suporta costurile de transport prin poştă. în plus:
- pentru 2 cărţi se acordă o reducere de 10 %
- de la 3 cărţi în sus se acordă o reducere de 15%.
Pentru a obţine oricare dintre aceste cărţi, trimiteţi comanda dumneavoastră pe TRITONIC
adresa: Editura TRITONIC, CP. 3-12 BUCUREŞTI, prin fax 021.242.73.77,
la tel.: 0788.360.391 sau prin e-mail la: editura@tritonic.ro Bucureşti
n
în memoria bunicii mele Safta Cranganu, care a ştiut ce este

responsabilitatea socială înainte ca acest termen să se nască.
Mulţumiri
Mulţumirile mele se îndreaptă, în mod special, către Aso
ciaţia pentru Relaţii Comunitare, care mi-au pus la dispoziţie
materiale importante, precum rezultatele studiului asupra
comportamentului filantropic al populaţiei şi al sectorului de
afaceri şi studiul privind donaţiile eficiente pentru comunitate
şi companie.
Mulţumiri şi Oanei Mateescu pentru sprijinul susţinut acor
dat de-a lungul proiectelor la care am colaborat împreună.
NOTA
Abrevierile utilizate în cadrul studiului pentru a desemna

diferitele tipuri de reglementări româneşti sunt : CSR -
Corporate Social Responsability/ Responsabilitate Socială
Corporatistă, CSO - Corporate Social Opportunity/ Corporaţie
orientată spre oportunitate socială, ONU - Organizaţia
Naţiunilor Unite, ONG - Organizaţie Non Guvernamentală (=
desemenează toate tipurile de organizaţii care nu au scop
lucrativ, şi sunt, cel puţin parţial, independente de stat. Acestea
includ structuri comunitare formale sau informale, organizaţii
neguvernamentale şi instituţii publice), WBCSD - World
Business Council for Sustainable Development/Consiliul
Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă, UNDP -
Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, UNEP -
Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu, BSR - Business for
Social Responsibility, WCED - Comisia Mondială pentru Mediu
şi Dezvoltare.
CUPRINS
Introducere lt
I .Dezvoltarea Durabilă 13
1.1. Definiţie 13
1.2. Noua paradigmă a progresului durabil 18
1.3. Piaţa şi dezvoltarea durabilă 24
1.4. Mixul de instrumente 28
1.5. Global Compact 30
2. Importanţa imaginii corporatiste 34

2.1. Locul şi rolul comunicării corporatiste în politica
globală a organizaţiei moderne 34
2.2. Marca - instrument de diferenţiere al organizaţiei . . . 36
2.3. Comunicarea socială în contextul evoluţiei
actuale a mărcii 41
3. Corporate Social Responsability - CSR 45

3.1. Definiţia responsabilităţii sociale /
CSR parte din conceptul SD 45
3.2. Scurt istoric al termenului de responsabilitate
socială a companiilor 49
3.3. Elemente componente ale CSR-ului şi caracteristicile
unei CSO (corporaţie orientată spre oportunitate
socială] 52
3.4. Beneficii şi oportunităţi 56
3.5. Aşteptări actuale în domeniul CSR-ului 59
3.6. Politica de sponsorizare şi tipuri de proiecte 73
3.7. Cum interacţionează CSR-ul în mixul de
comunicare 76
3.8. Responsabilitatea socială şi cultura de organizaţie . . . 80
3.9. Instrumente de evaluare a responsabilităţii
corporatiste 86
4. CSR în România / Studii de caz 91

4.1 .Generozitatea la români - rezultatele studiului
asupra comportamentului filantropic 91
4.2 Donaţii eficiente pentru comunitate şi companie . . . . 94
4.3. Ce presupune o strategie eficientă de donaţii 97
4.4. Metode eficiente pentru donaţii corporatiste 101
4.5. Fundaţii comunitare 111
4.6. Recomandări pentru donatori 115
5. Alte studii de caz 119

5.1. Proiecte la nivel internaţional 119
5.2. Proiecte ale companiilor multinaţionale la
nivel local 123
6. Despre globalizare 144
Efectele globalizârii asupra mărcii 145
7. Concluzii 151
8. Bibliografie 158
INTRODUCERE
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ:
VOGĂ SAU NECESITATE?
,Am învăţat că nu ar trebui să mergi prin viaţă cu câte

o mănuşă de prins mingea în fiecare mână; trebuie să fii capabil
şi să arunci ceva înapoi" - sunt cuvintele Mayei Angelou. Aş
spune că această scriitoare americană de elită a ilustrat
chintesenţa a ceea ce înseamnă responsabilitate socială. înţe
lesul spuselor dumneaei reprezintă o invitaţie la introspecţie,
la adevăratele mecanisme care stau la baza acţiunilor noastre
sau, mai bine spus, la mitul bibkc al binelui şi al facerii de bine!
In contextul actual, organizaţiile nu mai sunt evaluate
doar în funcţie de calitatea produselor. Organizaţia modernă
este evaluată - dincolo de performanţele sale economice, cali
tatea managementului şi politica de comunicare - şi în funcţie
de contribuţia la viaţa socială a comunităţii din care face parte.
Din punct de vedere legislativ, o companie este persoană
juridică; conceptul de corporate social responsibility accen
tuează dimensiunea de „persoană" în detrimentul celei de
Juridică". Cu alte cuvinte, cere companiei, în calitate de „per
soană", să fie „cetăţean", locuitor al cetăţii, membru al comu
nităţii locale. Formarea atitudinilor oamenilor faţă de produse
sau a organizaţiilor faţă de celelalte organizaţii este dependentă
de aceste imagini care se propagă prin comunicare în spaţiul
informaţional global, însuşindu-se şi asimilindu-se imaginile
transmise şi nu imaginile veridice, compatibile cu realităţile
organizaţionale.
Mărcile au o influenţă importanţă în viaţa noastră,
reprezentând o expresie a pieţei libere şi a unei societăţi demo
cratice. Ele ne colorează viaţa, ilustrează valorile societăţii
12 I LUMINIŢA OPREA
noastre şi trebuie să reflecte şi valoarea adăugată, din punct

de vedere emoţional.
„Inspirational consumers" reprezintă noul val de consu
matori! Ei reprezintă idealul celor ce lucrează în comunicare
şi marketing. Cu toate acestea, ei nu pot fi obligaţi şi nici
inventaţi. Ei există însă, şi o mare parte a efortului de branding
trebuie dirijat către identificarea şi stabilirea unei relaţii cu
aceştia. „Inspirational consumers" sunt rezultatul unor
legături emoţionale puternice pe care şi le-au creat consumatorii
cu mărcile - este o relaţie care evoluează în mod natural.
Activităţile de responsabilitate socială creează o asemenea
legătură emoţională. Unele mărci o au, majoritatea nu. Iubirea
acestora nu este pasivă, ci pro-activă, „inspirational consumers"
fiind acei consumatori ce sunt dispuşi să meargă oricât de
departe în a-şi arăta loialitatea pentru „lovemark"-urile lor.
P.S. Am gândit această carte ca pe o sursă de informare, un

instrument util atât pentru practicieni, cât şi pentru aspiranţi,
pentru ONG-uri şi pentru companiile de mărime mijlocie care,
în viitorul apropiat, vor trebui să-şi asume această responsa
bilitate socială. Astfel, cei interesaţi pot găsi în paginile ce
urmează un ansamblu conceptual şi studii de caz în baza cărora
pot să-şi abordeze responsabilităţile specifice.
I 1. DEZVOLTAREA DURABILĂ
1.1. Definiţie
„Dezvoltarea durabilă urmăreşte satisfacerea

nevoilor şi aspiraţiilor prezentului fără a com
promite şansele de a le satisface şi pe cele ale
viitorului. Departe de a sugera încetarea creşterii
economice, acest concept admite că problemele
sărăciei şi subdezvoltării nu pot fi rezolvate în
absenţa unei noi ere de creştere economică, în
cadrul căreia ţările dezvoltate să joace un rol
major şi să culeagă rezultate pe măsură."
(World Business Council for Sustainable
Development - www.wbcds.org)
Cu alte cuvinte, conceptul de dezvoltare durabilă are

parţial de-a face cu dreptatea socială. Dezbaterile despre ce
anume este distribuirea echitabilă a bogăţiei, drepturilor şi
şanselor nu constituie o noutate. însă, în trecut, aceste dezbateri
tindeau să se concentreze spre distribuirea celor menţionate
în cadrul unei anumite generaţii. Cu toate acestea, pe măsură
ce îngrijorarea stârnită de problematica mediului a luat
amploare pe parcursul ultimelor decenii, devine tot mai
evidentă preocuparea faţă de soarta generaţiilor viitoare şi faţă
de distribuirea celor menţionate în mod echitabil şi între
generaţii, nu numai la nivelul uneia singure. Acesta este unul
dintre aspectele ce fac ca dezvoltarea durabilă să fie o provocare
de maximă importanţă. Un altul este legat de natura sistemică
a acestui concept. Dezvoltarea durabilă nu poate fi realizată
14 ! LUMINIŢA OPREA
de o singură naţiune. Şi nici într-un singur domeniu, cum ar

fi economia. Din contră, dezvoltarea durabilă necesită apariţia
unor tipuri de parteneriate fără precedent în istoria umanităţii.
Comisia a susţinut necesitatea îmbunătăţirii condiţiilor de trai
ale săracilor lumii contemporane, ceea ce este un obiectiv
radical, dacă ţinem seama de cât de jos se situează acesta în
ordinea priorităţilor politice.
Dezvoltarea durabilă a devenit parte a discuţiilor pe
teme de mediu şi dezvoltare încă din 1987. „Cu toate acestea,
în final, dezvoltarea durabilă nu este o stare fixă de armonie,
ci un proces ce cuprinde schimbări în cadrul cărora exploatarea
resurselor, direcţionarea investiţiilor, orientarea dezvoltării
tehnologice şi transformările instituţionale sunt corelate atât
cu nevoile prezentului, cât şi cu cele ale viitorului... Trebuie
făcute nişte alegeri dureroase. In consecinţă, dezvoltarea
dumbilă trebuie susţinută de voinţa politică." (Comisia
Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare, WCED, „Viitorul
nostru comun", 1987).
Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă
(WBCSD) s-a născut din viziunea şi preocupările unui grup
restrâns de lideri de afaceri pe parcursul celor doi ani ce au
premers Summit-ul Pământului, desfăşurat la Rio de Janeiro
în 1992.
La începului anilor '80 „dezvoltarea" părea să eşueze.
Regiuni întregi ale globului stagnau economic şi se îndatorau
tot mai adânc. De exemplu, în America Latină, la anii '80 se
face referire ca la „deceniul pierdut." Tot în aceeaşi perioadă
protecţia mediului era mai degrabă un concept decât o realitate,
iar în multe locuri nu era deloc. în ceea ce priveşte ONU, nici
Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (UNDP) şi nici
Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu (UNEP) nu păreau
să dea rezultate.
Confruntându-se cu crize severe atât de mediu, cât şi
de dezvoltare, organizaţiile civice preocupate de aceste obiec
tive s-au lansat într-o dezbatere aprinsă cu privire la întâie
tatea unuia dintre ele asupra celuilalt. In acest context,
RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA I 15
Adunarea Generală a Naţiunilor Unite din 1983 a adoptat o

rezoluţie ce a pus bazele unei comisii al cărei rol era acela de
a găsi o ieşire din aceste crize. Comisia a fost formată din 21
de membri reprezentând, în majoritatea lor, ţările în curs de
dezvoltare. S-a numit Comisia Mondială pentru Mediu şi
Dezvoltare (WCED) şi a fost prezidată de Gro Harlem
Brundtland, fostul Ministru norvegian al Mediului.^
Comisia a făcut două lucruri de impact. în cadrul
raportului aferent anului 1987, „Viitorulnostru comun", aceasta
a definit şi susţinut conceptul de „dezvoltare durabilă." In plus,
în finalul raportului, comisia a făcut apel pentru organizarea
unei conferinţe internaţionale asupra dezvoltării durabile,
într-un final, acea conferinţă s-a ţinut în 1992 sub numele de
Summit-ul Pământului.
Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Dura
bilă (WBCSD) promovează, de peste un deceniu, o sintagmă
ce este necunoscută majorităţii oamenilor din lume, dar foarte
bine cunoscută în mediile militanţilor şi teoreticienilor
dezvoltării şi protecţiei mediului, ce par cu toţii oarecum iritaţi
de ea. Rămâne de văzut dacă această stare de fapt se va
schimba acum, după ce summit-ul din 2002 a fost intitulat
Summit-ul Mondial pentru Dezvoltare Durabilă.
Dar de ce unele dintre cele mai mari corporaţii din
lume sunt atrase de un concept atât de problematic? în primul
rând, trebuie sâ admitem că dezvoltarea durabilă rămâne o
necunoscută pentru cele mai multe companii din lume. Iar
dintre cele care au auzit de acest concept, nu toate îl acceptă
sau înţeleg ce înseamnă acesta pentru ele. Cu toate acestea,
unii lideri de afaceri s-au simţit atraşi de acest concept atunci
când au înţeles că, dezvoltarea durabilă nu numai că nu se
opune creşterii economice, dar este un apel la creştere econo
mică solidă, care să satisfacă nevoile populaţiei mondiale
actuale. în plus, unora dintre ei a început să le placă ideea
atunci când au comparat problematica bunului mers al planetei
cu cea a bunului mers al unei corporaţii. Ambele necesită un
echilibru între managementul pe termen lung şi cel pe termen
scurt. După cum unii au aflat deja, o greşeală strecurată în

oricare dintre aceste două strategii poate duce la un faliment
spectaculos. Companiile care sunt preocupate exclusiv de
prezent riscă să nu realizeze adevărata natură a unor tehno
logii nou-apărute, ce pot să aibă un impact major asupra
activităţii lor. Un exemplu se referă la unii dintre marii produ
cători de calculatoare din trecut, care nu au înţeles potenţialul
real al calculatoarelor pentru uz personal. Pe de altă parte,
companiile care îşi construiesc strategiile pornind de la nevoile
viitorului - cum ar fi, de exemplu, multe dintre companiile tip
dot.com la începutul anilor '90 - riscă să-şi epuizeze resursele
înainte de apariţia unei pieţe pentru nevoile pe care le-au
anticipat. In concluzie, e de presupus că unii dintre liderii de
afaceri pot avea o înţelegere empirică asupra conceptului de
dezvoltare durabilă, lucru de care guvernele şi societatea civilă
nu dispun.
O regulă nescrisă a pieţelor financiare spune că o
companie fie se dezvoltă, fie este înghiţită de alta. Dar mulţi
lideri de corporaţii au realizat că potenţialul de creştere oferit
de folosirea strategiilor dezvoltate pe parcursul ultimilor 30 de
ani este limitat. Căutând să conceapă noi strategii, aceştia
realizează că gândirea orientată spre dezvoltarea durabilă
deschide noi căi spre creşterea economică. Dar asta nu
înseamnă că este uşor să popularizezi conceptul de dezvoltare
durabilă la toate nivelurile unei corporaţii. Paul Tebo,
vicepreşedinte pentru siguranţă în muncă, sănătate şi mediu
al corporaţiei Du Pont, a creat sintagma de „creştere durabilă"
tocmai pentru a se face mai uşor înţeles de colegii săi. „Cuvântul
„creştere" a fost foarte important. Am încercat să folosesc
„durabilitate", iar liderii de afaceri l-au perceput ca pe un status
quo. Am încercat apoi „dezvoltare durabilă", iar ei au crezut
că se referă la protecţia mediului. Am încercat „afaceri
durabile", dar „creştere" este cuvântul pe care oamenii de
afaceri vor sâ-1 audă — ori creşti, ori nu creşti, iar dacă nu creşti
înseamnă că nu e bine." (Spencer-Cooke, 2000 - http://www.
wbcsd.ch/web/publications/wtt/foundation.pdf).
In 1992, la Summit-ul Pământului, comunitatea de

afaceri a dorit să se implice în parte pentru a-şi proteja
interesele. Citatul de la începutul acestui capitol spune că
dezvoltarea durabilă se referă la schimbări privitoare la modul
de exploatare a resurselor, investiţii, dezvoltare tehnologică şi
instituţii. Nu este de mirare că lumea afacerilor a decis să
acorde atenţie acestui summit şi să se asigure că acesta va duce
la concluzii care să nu contravină intereselor sale.
Consiliul de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă
(BCSD) s-a constituit după ce industriaşul elveţian Stephan
Schmidheiny a fost invitat să devină principalul consilier pe
probleme de industrie şi afaceri al secretarului general al
summit-ului, Maurice Strong. Nefiindu-i foarte clar cum ar
trebui să se achite de o astfel de îndatorire, Schmidheiny a
adunat laolaltă 48 de preşedinţi de companii majore în vederea
constituirii unui grup, care să îndeplinească două roluri: să
promoveze conceptul de dezvoltare durabilă în lumea afacerilor
şi să pregătească punctul de vedere pe care comunitatea de
afaceri avea să-1 expună în cadrul summit-ului. Schmidheiny
le-a spus celor din grup că s-au constituit într-o „misiune" şi
nu o organizaţie, şi că această misiune îşi va înceta activitatea
după summit. Camera Internaţională de Comerţ (ICC) a
pregătit, la rândul său, un punct de vedere pentru summit. In
1993, un grup de companii membre ale ICC s-a constituit în
Consiliul Industrial Mondial pentru Mediu (WlCE), care a
fuzionat cu BCSD la începutul lui 1995, devenind WBCSD.
Prima reuniune a BCSD a avut loc în primăvara lui 1991 şi
şi-a propus să obţină primele rezultate până în iunie 1992. Un
obiectiv într-adevăr ambiţios pentru nişte oameni care nu mai
lucraseră împreună până atunci şi care erau deja foarte ocupaţi
cu administrarea companiilor pentru care lucrau. Unul dintre
membri chiar a sugerat că, trăind într-o lume plină de incer
titudini ştiinţifice, economice şi politice, ar face mai bine să
lanseze un apel la o cercetare mai aprofundată a chestiunii şi
apoi să plece toţi acasă. Un alt membru a răspuns acestei opinii
spunând că ceea ce ei toţi aveau în comun era încrederea în
mecanismele pieţei. într-adevăr, piaţa este o bună reflecţie a

realităţilor economice pe termen scurt: penuria duce la
creşterea preţurilor şi la fel şi creşterea cererii. Cu toate acestea,
ceea ce piaţa nu poate reflecta corect sunt realităţile ecologice
şi cele economice pe termen lung. De fapt, date fiind efectele
perverse ale subvenţiilor pentru apă şi energie produsă din
combustibili fosili, sau lipsa unui proprietar clar definit al unor
resurse critice, cum ar fi bancurile de peşti din apele
internaţionale, piaţa poate chiar să transmită semnale
complet eronate. De exemplu, piaţa poate semnala o abundenţă
a resurselor naturale, când, de fapt, acestea scad vertiginos.
Iată cum comenta economistul şi promotorul comer
ţului liber, Jagdish Bhagwati, acesta temă în anul 2000: „Mâna
invizibilă" a lui Adam Smith vă va călăuzi spre o alocare
eficientă a resurselor doar dacă pieţele vor genera preţuri care
reflectă costurile sociale reale. Iar daci mecanismele pieţei dau
greş, cum ar fi cazul în care un producător poluează aerul dar
nu este obligat să plătească pentru asta, atunci „mâna
invizibilă" vă poate conduce într-o direcţie greşită. Sau, ca să
folosesc un termen preţios, vă poate pauperiza. (http://www.
wbcsd.ch/web/publications).
Nici un progres real nu se va realiza până când
comunitatea de afaceri, guvernele şi societatea civilă nu vor
conlucra în cadrul unor parteneriate noi, dinamice.
1.2. Noua paradigmă a progresului durabil
In formele sale iniţiale, dezvoltarea durabilă era axată

mai ales pe protecţia mediului, însă lucrurile s-au schimbat
la mijlocul anilor '90. Şi nu din cauză că firmele au realizat că
ignorau latura socială a conceptului, ci pentru că problemele
multora dintre ele tindeau să fie tot mai strâns legate de social.
Au avut loc numeroase schimbări majore în modul de exploata
re a resurselor, schimbări ce au devenit urgenţe pentru că unele
companii foloseau forţă de muncă juvenilă, angajau la negru,
loveau în sindicate frecvent şi nu erau deloc buni vecini, în

sensul că cele care puteau polua, mai ales cele miniere şi
petroliere, poluau fără reţineri, folosindu-se de forţa lor finan
ciară pentru a contracara orice protest. Fie ca un efect al acestor
scandaluri, fie ca o cauză, sondajele de opinie au început să
arate că tot mai mulţi consumatori deveneau în egală măsură
preocupaţi de atitudinea companiilor faţă de drepturile sala
riaţilor, pe cât erau de politicile acestora faţă de mediu şi
prevenirea relelor tratamente aplicate animalelor.
Membrii Consiliului de Afaceri pentru Dezvoltare
Durabilă (BCSD) au observat că latura socială a conceptului
de dezvoltare durabilă devenea la fel de importantă şi
presantă ca cea ecologică. De fapt, dat fiind că latura socială
se referă la nevoile prezentului, se poate spune că devenea chiar
mai presantă decât cea ecologică. In consecinţă, membrii con
siliului au început să caute o modalitate de a integra respon
sabilitatea socială corporatistă (CSR) atât în strategiile de
afaceri, cât şi în activităţile cotidiene ale companiilor.
La acea vreme, Grupul Royal Dutch/Shell Group of
Companies (Shell) se confrunta cu dificultăţi majore cauzate
de îngrijorări crescânde privind mediul şi politicile sociale. Cele
mai aprigi critici aduse grupului se refereau la intenţia de a
scăpa de platforma de stocare a petrolului, Brent Spar,
scufundând-o în Atlanticul de Nord, precum la lipsa de sen
sibilitate manifestată de filiala din Nigeria faţă de drepturile
minorităţilor. Aceste provocări au condus la multe schimbări
în modul în care Shell aborda afacerile. Tom Delfgauuw, care
s-a pensionat în 2001 din funcţia de vicepreşedinte Shell pentru
dezvoltare durabilă, întrebat fiind care dintre aceste schimbări
a fost cea mai importantă a răspuns: „...tranziţia la o atitudine
orientată spre ascultarea celorlalţi. Asta este un mod de a mă
referi pe scurt la multe activităţi. Mai ales la modul în care
am spart şabloanele referitoare la raportarea corporatistă. Sunt
foarte mândru de asta. Am demonstrat că transparenţa func
ţionează cu adevărat şi, la fel, şi împărtăşirea dilemelor şi
chestiunilor delicate în privinţa cărora nu ştiam cum să
procedăm. împărtăşirea tuturor acestora cu publicul larg nu

a fost un semn de slăbiciune, ci o dovadă a tăriei noastre"
(www.wbcsd.org). Delfgauuw s-a exprimat, în mod clar, cu
privire la ceea ce nu mersese bine - şi ceea ce poate oricând
să nu meargă bine într-o companie mare într-o lume trans
parentă. După părerea lui, greşeala pe care o putem face este:
„...să nu ascultăm suficient de atent la semnalele primite din
lumea ce ne înconjoară: toate multinaţionalele din lume au
tendinţa de a deveni prea introvertite, prea consumate de ceea
ce se petrece în interiorul lor... Au impresia că totul li se
cuvine... Iar într-o bună zi se izbesc de un zid şi realizează că
lumea se mişcă mult mai repede decât credeau ele. Noi, de
exemplu, am realizat că nu mai există nimic „local", căci totul
este „global" (http://www.wbcsd.ch/web/publications). Delfgauuw
afirmă că problemele cu care Shell s-a confruntat la mijlocul
anilor '90 „sunt cel mai bun lucru care ni s-a întâmplat
vreodată, în primul rând, pentru că rezolvandu-le compania a
devenit mult, mult mai puternică, şi, în al doilea rând, pentru
că aceste probleme au accelerat emergenţa unor evoluţii
corporatiste de care era mare nevoie" (http://www.wbcsd.
ch/web/publications). După părerea sa, Raportul Shell (Royal
Dutch/Shell 2001) - un raport deosebit de franc cu privire la
punctele forte şi slăbiciunile companiei în domeniile financiar,
ecologic şi social - este „în egală măsură important atât pe plan
intern, cât şi pe plan extern. Nu acordăm suficientă atenţie
nevoii de a capta inimile şi minţile propriilor angajaţi."
Atenţia acordată laturii sociale a dezvoltării durabile
capătă o importanţă sporită în ţările ce se confruntă cu
provocări de natură socială. Potrivit lui Carlos Pone, directorul
regional ABB pentru Africa de Sud şi Sudul Africii, „investiţiile
sociale corporatiste sunt o prioritate în Africa de Sud de mulţi
ani, date fiind inegalităţile existente în această societate": „în
anii din urmă, legislaţia mediului a generat un cadru juridic
pe care companiile ce activează în Africa de Sud să-1 respecte,
în plus, a accelerat formarea apariţia acestui stâlp al dura
bilităţii. Putem vedea cum mediile de afaceri se implică din ce
în ce mai mult în dezvoltarea durabilă, ceea ce ne face să credem

ca aceasta nu este doar o chestiune de persuasiune, ci o dovadă
a dorinţei companiilor de a face ceea ce trebuie în mod corect
şi din motivele corecte."Acesta a mai adăugat: „Progresele cele
mai importante s-au realizat în Africa de Sud, parţial datorită
unor acorduri şi iniţiative ale mediilor de afaceri şi parte-
neriatelor publice-private". „O barieră majoră constă în aceea
că mediul economic în care ne desfăşurăm activitatea nu este
de natură să încurajeze paşi majori în domeniul dezvoltării
durabile. Credem că atuul nostru este acela că putem iniţia
proiecte care să îmbunătăţească calitatea vieţii în comunităţile
în care ne desfăşurăm activitatea. Dorim în mod deosebit să
implicăm liderii comunităţilor şi să le oferim ocazia de a juca
roluri esenţiale în astfel de proiecte" (http://www.wbcsd.
ch/web/publications).
Transparenţă şi inovaţie - elemente ale dezvoltării durabile
în anii '90, presiunile publice tot mai puternice referi

toare la drepturile omului şi efectele globalizării au forţat
mediul de afaceri să acorde mai multă atenţie dezvoltării
durabile şi, mai ales, dimensiunii sociale a acesteia. Companii
precum Shell, Nike şi British Petroleum nu erau pregătite să
facă faţă capacităţii consumatorilor de a genera suficientă
presiune pentru a aduce preocupările lor în atenţia consiliilor
de conducere. într-o lume globalizată şi transparentă, manage
mentul reputaţiei unei companii devine un element central al
managementului în sine.
în ziua de azi, ceea ce face o companie într-un colţ al
Africii, într-o zi, poate deveni o ştire de maxim interes televizată
în ziua următoare. Este, deci, limpede, că francheţea şi trans
parenţa sunt vitale pentru orice companie. în plus, pe termen
lung, o politică bazată pe francheţe şi transparenţă este mai
simplă şi, ca orice lucru mai simplu, este mai ieftină şi mai
sigură. Francheţea şi transparenţa atrag atenţia angajaţilor,

iar asta ajută la modelarea unui etos organizaţional. Orice
companie, care alege să urmeze o astfel de politică a deschi
derii şi transparenţei, alege, implicit, să aibă o atitudine respon
sabilă din punct de vedere social, ecologic şi legal, tocmai pentru
ca transparenţa să nu-i cauzeze probleme în mod constant.
Pentru a fi responsabilă din punct de vedere social, o
companie trebuie să menţină un dialog deschis cu toţi cei
interesaţi de soarta sa. Acţionarii, angajaţii, clienţii şi furnizorii
acesteia sunt şi „partenerii de interes" ai acesteia, dacă e să
folosim jargonul. In mod similar, comunitatea în care compania
îşi desfăşoară activitatea, cetăţenii, societatea civilă şi guver
nul sunt, la rândul lor, partenerii de interes ai companiei. în
mod evident, nici o companie nu ar putea să aibă un dialog pe
termen lung cu aceşti parteneri şi să ţină secrete în acelaşi timp.
Analogic, a fi transparent înseamnă că nu-ţi poţi permite să
nu fii preocupat de mediu sau de societate. Cu alte cuvinte,
transparenţa devine esenţială pentru o companie orientată spre
durabilitate.
Realizând asta, multe companii au început să-şi schim
be modul de raportare a rezultatelor către public şi acţionari.
In primul rând, unele companii au început să adauge o secţiune
legată de meniu în rapoartele anuale, deşi, în unele cazuri,
aceasta conţine doar o simplă declaraţie formală de politică de
mediu. Altele dau publicităţii rapoarte de mediu anuale,
detaliate. Acest lucru le-a forţat pe altele să înceapă să facă
la fel şi chiar să prezinte rapoarte pe probleme sociale. Iar altele
prezintă rapoarte complete asupra „durabilităţii" - adică
rapoarte asupra rezultatelor financiare, ecologice şi sociale, ceea
ce reprezintă triplul obiectiv al dezvoltării durabile.
Aceste rapoarte reflectă doar ceea ce companiile doresc să
spună, aşa că indicatorii folosiţi şi datele ce indică perfor
manţele realizate variază substanţial şi fac dificilă o comparaţie
corectă între companii. Folosirea firmelor de audit pentru
verificarea datelor legate de mediu (şi chiar de probleme sociale)
în plus faţă de verificările financiare obişnuite poate fi
folositoare. Cu toate acestea, mulţi consideră că astfel de

rapoarte nu sunt de mare ajutor celor care încearcă să evalueze
riscurile sociale şi de mediu legate de activitatea companiilor
respective. Se poate spune că s-a obţinut un progres în acest
sens, ţinând cont că unele companii au început să-şi exprime
performanţa şi în raport cu indicatori cum ar fi volumul de
emisii sau deşeuri per unitate de volum de producţie sau per
valoare a producţiei. Iniţiativa Globală pentru Raportare (GRI)
- din care fac parte UNEP, Coaliţia pentru Economii
Responsabile Ecologic (CERES, ONG), WBCSD şi mai multe
companii comerciale - militează pentru standarde de raportare
riguroasă, care să facă astfel de rapoarte comparabile între ele.
Nu în ultimul rând, astfel de rapoarte, nu sunt deosebit de
folositoare comunităţilor ce doresc să afle despre efectele
activităţilor companiilor ce activează în cadrul lor, ceea ce
înseamnă că aceste rapoarte vor trebui concepute de aşa
manieră încât să satisfacă nevoia de informaţie a unor publicuri
diferite.
Noua paradigmă a progresului durabil a schimbat
modul în care unele companii înţeleg să facă afaceri. Această
schimbare cuprinde:
• în loc să creadă că dezvoltarea durabilă înseamnă doar
costuri şi dificultăţi, acestea înţeleg că acest concept
înseamnă folosirea eficientă a resurselor şi poate
genera oportunităţi;
• evoluţia de la metode de combatere a poluării bazate
pe tratarea efectelor acesteia la folosirea de tehnologii
mai eficiente şi mai puţin poluante pe întreg parcursul
proceselor de producţie şi, mai mult, la încercarea de
a integra dezvoltarea durabilă în procesul de dezvoltare
a a afacerilor;
• trecerea de la o abordare liniară, concentrată pe
producţie, la o viziune comprehensivă, sistematică ce
cuprinde ansamblul proceselor de producţie şi
consecinţele lor;
• trecerea de la percepţia că problemele de mediu şi

sociale sunt responsabilitatea departamentelor tehnice
şi experţilor la convingerea că acestea sunt, de fapt,
responsabilitatea întregii companii;
• confidenţialitatea exacerbată a fost înlocuită de o
politică bazată pe deschidere şi transparenţă;
• politicile de lobby cu orizonturi limitate au fost înlocuite
de discuţii deschise cu partenerii de interes.
A vedea dezvoltarea durabilă mai degrabă ca pe o

oportunitate, decât ca pe o povară, se dovedeşte a fi o sursă
de avantaje competitive. Bill Ford, strănepotul lui Henry Ford
şi preşedintele companiei cu acelaşi nume, declara la o întrunire
a CERES că „participarea producătorului mondial de auto
mobile la programe de mediu a confirmat credinţa sa nestră
mutată că protecţia mediului oferă un avantaj competitiv şi o
oportunitate de afaceri majoră". Printr-o astfel de politică, o
companie poate obţine beneficii valoroase, precum o mai bună
percepţie în rândul clienţilor, un brand consolidat, avantajul
de a face prima această mutare, angajaţi motivaţi şi, eventual,
profituri sporite. Este important însă de reţinut că primul pas
constă în a admite că atât politica, cât şi lumea afacerilor
trebuie să-şi concerteze eforturile orientate spre durabilitate
şi oportunităţile inerente acesteia, iar comunitatea de afaceri
trebuie să-şi îndeplinească rolul convingător, pentru a câştiga
sprijinul şi adeziunea managementului de mijloc, fără de care
mediile de afaceri nu ar putea dobândi încrederea pieţei, adică
a singurului arbitru în măsură să judece cât de bine companiile
exploatează oportunităţile astfel create.
1.3. Piaţa şi dezvoltarea durabila
Cea mai bună cale de a realiza dezvoltarea durabilă

trece prin pieţele internaţionale, deschise şi competitive, ce
acordă respectul cuvenit avantajelor competitive legitime. Astfel
de pieţe încurajează eficienţa şi inovaţia, adică două dintre

elementele vitale progresului durabil al societăţii.
Afacerile rămân cel mai puternic generator de bogăţie.
Măsura în care acea bogăţie este folosită pentru atenuarea
sărăciei depinde chiar de societate. Ţările unde nivelul sără
ciei este scăzut nu au realizat acest lucru prin programe sociale,
ci prin crearea unui mediu de afaceri de natură să încurajeze
şi să stimuleze dezvoltarea companiilor. Iar companiile oferă
oamenilor instrumentele cu care să-şi construiască o viaţă
sigură: oportunităţi de afaceri, locuri de muncă, salarii, desti
naţii pentru investiţii, pregătire profesională şi pensii.
Guvernele care îngreunează existenţa companiilor şi
care încearcă să le substituie în rolul lor de a satisface nevoile
oamenilor nu fac altceva decât să-şi menţină cetăţenii în
sărăcie. Putem observa o corelare şocantă între Indexul
Libertăţii Economice (Index of Economic Freedom) şi Indexul
Dezvoltării Umane (Human Development Index): cu cât o ţară
se situează mai sus în primul, cu atât cetăţenii săi se situează
mai sus în al doilea. Pieţele sunt construcţii umane bazate pe
valori, legi şi norme umane. Toate acestea trebuie construite
şi, când sunt gata, este întotdeauna loc de mai bine.
Asistăm la o dezbatere virulentă între cei ce se opun
aşa-numitei pieţe globale şi cei ce o susţin şi, cu toate acestea,
piaţa globală nu există cu adevărat; există doar începuturile
firave şi pline de probleme ale unei astfel de pieţe. Mulţi dintre
cei ce se opun existenţei unei pieţe globale refuză să participe
la găsirea unor căi de îmbunătăţire a acestei stări incipiente,
iar acest refuz este susţinut şi împărtăşit de cei care au de
câştigat de pe urma problemelor.
Mediile de afaceri trebuie să contribuie la aceasta şi
să-şi aducă o contribuţie energică la construirea unei pieţe
internaţionale libere şi echitabile, adică o piaţă pe care comerţul
să nu fie distorsionat de subvenţii şi bariere tarifare şi
non-tarifare.
Refuzul de a permite oamenilor săraci şi ţârilor sărace
gâ aibâ acces la astfel de pieţe este nociv atât pentru oameni,
cât şi pentru planetă. Circa 80 la sută din oamenii de pe

mapamond trăiesc în ţări în curs de dezvoltare şi sunt nevoiţi
să se descurce cu doar 20 la sută din resursele planetei. Pentru
a supravieţui şi, mai ales pentru a se dezvolta, aceşti oameni
au nevoie de mai mult. Dacă, refuzându-li-se accesul la pieţe
libere, ei nu pot avea mai mult sau, dacă nici măcar nu-şi pot
satisface nevoile de bază, aceşti oameni vor fi forţaţi să distrugă
capitalul natural al planetei pentru a supravieţui.
Zece moduri în care piaţa ne poate ajuta să realizăm
dezvoltarea durabilă:
• încurajează folosirea eficientă a resurselor
• generează soluţiile cele mai eficiente din punctul de
vedere al costurilor
• oferă libertatea de a alege
• încurajează concurenţa
• generează inovaţie
• stimulează creativitatea umană
• oferă flexibilitate
• promovează transparenţa informaţională
• ajută la generarea bogăţiei
• deschide noi căi de îmbunătăţire a calităţii vieţii.
Ce este globalizarea?
După cum se tot spune, piaţa globală există deja de

ceva vreme. Schimburile economice internaţionale au loc de mii
de ani - de la comerţul maritim al fenicienilor la cel medieval,
în cadrul căruia mirodeniile şi porţelanul erau la mare preţ.
Cu puţin timp înainte de primul război mondial, dezvoltarea
comerţului internaţional a atins cote fără precedent în istorie,
într-adevăr, migraţia masivă, comunicaţiile, comerţul şi inter
acţiunea dintre local şi global, pe care acestea au generat-o,
au constituit cel mai de seamă motor al dezvoltării cunoscut
până atunci în lume.
In sensul cel mai larg, termenul „globalizare" se referă

la accelerarea deosebit de puternică a schimburilor globale de
informaţii, idei, bunuri, servicii, tehnologie, valori, oameni,
cultură, microbi, arme şi capital. Globalizarea implică un nivel
crescând de interdependenţă între ţări, în toate cele trei arii
ale dezvoltării durabile: economie, societate, mediu. Cu alte
cuvinte, „piaţa globală" este doar o parte integrantă a
globalizării şi nu un sinonim pentru ea.
Noutatea cu privire la faza actuală a globalizării pieţe
lor constă în viteza şi proporţiile uimitoare pe care acest proces
a ajuns să le aibă, precum şi ritmul accelerat al dezvoltării
tehnologice, care explică în bună măsură aceste proporţii şi
viteză. în plus, numărul actorilor a sporit considerabil, ţinând
cont că teritoriile ce aveau statut de colonie în faza precedentă
sunt acum ţări independente. Cel mai recent puseu de progres
economic este diferit de precedentele şi prin aceea că
încurajează legături şi relaţii, care fac improbabilă (dar nu
imposibilă) orice regresiune a comerţului integrat şi al deschi
derii generale, aşa cum a fost regresiunea ce a urmat primu
lui război mondial.
Inovaţiile în industriile transporturilor şi comunica
ţiilor constituie elemente vitale ale pieţei, văzută ca o compo
nentă a globalizării. Răspândirea puternică a serviciilor de
comunicaţii la preţuri accesibile şi expansiunea Internet-ului
generează schimbări fundamentale ale modului în care se fac
afacerile, reducând costurile, înlăturând bariere şi integrând
zone ale globului ce erau inaccesibile acum ceva timp într-o
piaţă globală fără bariere. Revoluţia informaţională le permite
micilor întreprinzători să pătrundă pe pieţe îndepărtate şi, în
acelaşi timp, permite produselor, informaţiilor şi, de ce nu,
conceptelor să ajungă la indivizi din cele mai îndepărtate colţuri
ale lumii.
Implicaţiile pe care aceste schimbări le au asupra
afacerilor sunt enorme. Totul a devenit o adevărată revoluţie
economică. Ca rezultat al schimbărilor de politică economică
şi al progreselor tehnologice, economiile ce erau inaccesibile
unele altora din cauza costului ridicat al transporturilor şi a

barierelor artificiale în calea comerţului şi a capitalului sunt
acum unite printr-o reţea tot mai densă de interacţiune
economică. Datorită îndepărtării acestor bariere, procesele de
producţie au fost eficientizate considerabil, în prezent compo
nente şi procese tehnologice aferente unui anume produs fiind
realizate în diferite regiuni ale lumii, în concordanţă cu
avantajele oferite de fiecare regiune în parte. Iată un exemplu:
semiconductoarele pentru cipuri sunt proiectate în S.U.A., unde
se produc şi microtabletele, sunt apoi tăiate şi asamblate în
Malaezia, iar produsele finite sunt testate şi expediate din
Singapore. Aceste fluxuri transfrontaliere au loc, de multe ori,
între subsidiarele aceleiaşi companii. Se estimează că o treime
din comerţul cu produse constă, de fapt, în livrări între
subsidiare ale aceloraşi companii.
Consecinţele acestei stări de fapt sunt concurenţă
sporită, creştere economică, costuri în scădere şi expansiunea
companiilor spre pieţe noi.
1.4. Mixul de instrumente
De ce instrumente de politică este nevoie pentru a crea

o piaţă care să încurajeze dezvoltarea durabilă? Pentru a
încuraja companiile să facă mai mult decât ceea ce sunt obligate
prin lege să facă, WBCSD promovează intensiv folosirea mai
aprofundată a instrumentelor de reglare a pieţei (taxe, impo
zite, licenţe, autorizaţii etc), care recompensează companiile
orientate spre durabilitate şi descurajează poluatorii, obli-
gându-i să plătească costul măsurilor de îndepărtare a efec
telor poluării. Deşi necesare, reglementările nu fac altceva decât
să ceară tuturor elevilor dintr-o clasă să ia cel puţin nota cinci,
în timp ce instrumentele economice bine concepute îi încu
rajează pe toţi elevii să tindă spre excelenţă. In plus, astfel de
instrumente prezintă avantaje suplimentare faţă de cele oferite
de reglementari: eficienţa costurilor, o povară administrativă
RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA i 29
mai redusă, flexibilitate sporită în alegerea mijloacelor

utilizate pentru îndeplinirea unui obiectiv şi, nu în ultimul
rând, stimularea mai puternică a inovaţiei şi progresului.
Beneficiile instrumentelor economice bine alese le surclasează
pe cele ale reglementărilor şi din alte puncte de vedere:
instrumentele de reglaj economic generează transparenţă
sporită, sunt mai adaptabile decât reglementările, pot servi mai
multe scopuri şi - deosebit de important pentru mediul con-
curenţial - reprezintă un obstacol mai mic pentru companiile
ce doresc să pătrundă pe o piaţă nouă.
Cea mai importantă caracteristică a instrumentelor de
piaţă este aceea că stimulează creativitatea companiilor şi
sporesc preocuparea acestora faţă de mediu şi societate.
Flexibilitatea inerentă acestor instrumente augmentează con
curenţa, creativitatea şi inovaţia, valorificând aceste calităţi
în căutarea permanentă de răspunsuri mai bune la provocările
existente şi viitoare. Fiind mai puţin flexibile, reglementările
pot frâna inovaţia şi, în lipsa stimulentelor focalizate pe
îmbunătăţire continuă, pot duce la stagnare tehnologică.
Pentru ca aceste instrumente să funcţioneze, actorii
cheie trebuie să stabilească parteneriate de politici economice.
In lipsa unor astfel de parteneriate, instrumentele de reglare
a pieţei nu vor stimula schimbarea acolo unde există obstacole
informaţionale, structurale şi politice. Instrumentele de
reglare a pieţei, reglementările şi iniţiativele voluntare joacă
fiecare un rol important, însă orice mix între acestea necesită
existenţa aşa-numitelor măsuri orizontale, care să sprijine
implementarea respectivului mix. Printre aceste măsuri, de o
deosebită importanţă sunt educaţia, infrastructura, reforma
instituţională şi cea legislativă şi încurajarea cetăţenilor şi
consumatorilor de a participa la reorientarea pieţei spre forme
de producţie şi consum care să sprijine atingerea obiectivului
de dezvoltare durabilă. Mai important, guvernele trebuie să
colaboreze cu actorii cheie pentru îmbunătăţirea politicilor
guvernamentale şi eliminarea acelora ce impietează asupra
dezvoltării durabile.
Trimiterea semnalelor corecte este un bun început, dar

schimbarea comportamentului actorilor pieţei mai înseamnă
şi schimbarea culturii de piaţă şi atitudinii acestora.
într-un cadru corect conceput, combinaţia optimă între
reglementări, instrumente economice sau de piaţă şi iniţiative
voluntare sau măsuri de auto-reglementare din partea mediilor
de afaceri, pe de o parte, şi mecanisme de sprijin orizontal
precum educaţia, informaţia şi cercetarea, pe de alta, constituie
modalitatea optimă de a realiza obiectivele de dezvoltare
durabilă prin intermediul pieţei.
Caracteristici pentru identificarea unui mix de politici
optim:
• eficacitate ecologică
• eficienţă economică
• generează reacţii flexibile
• fezabilitate administrativă
• integrabil în cadrul juridic /
• introdus gradual; implementat progresiv
• neutralitate fiscală
• transparenţă
• acceptabil celor implicaţi
• simplu şi complementar
1.5. Global Compact
In ianuarie 1999, secretarul general al O.N.U., Kofi

Annan, a provocat liderii de afaceri să ia parte la o iniţiativă
comună ce avea să devină cunoscută sub numele de Global
Compact. Mai apoi, in iulie 2002, lideri de afaceri reprezentând
aproximativ 50 de corporaţii de primă mărime, împreună cu
reprezentanţi ai unor organizaţii militând pentru condiţii de
muncă corecte, drepturile omului, responsabilitate ecologică şi
dezvoltare şi-au unit eforturile pentru a lansa faza operaţională
a Global Compact. Obiectivele acestei conlucrări includ înţele
gerea comună şi dezvoltarea ideilor şi practicilor legate de
pentru a se analiza şi împărtăşi elemente cheie ce au rezultat

din studiul comparativ al documentelor depuse.
Participanţii la Global Compact au opţiunea de a se
alătura O.N.U. şi agenţiilor sale în astfel de proiecte de parte
neriat. Obiectivul acestora este progresul spre implementarea
completă a obiectivelor O.N.U., precum eradicarea sărăciei. In
acest sens, companiile participante pot conlucra cu oricare
agenţie O.N.U. sau, în unele cazuri, cu partenerii Global
Compact din domeniile dreptului muncii şi al societăţii civile.
Pentru a stimula progresul către obiectivul înţelegerii
comune a realităţilor şi al acţiunilor concertate, Global
Compact va rămâne un experiment inovator, deschis şi colectiv.
Acest proces deschis de angajament şi parteneriat va permite
unei mase critice din domeniul industrial să aibă impact maxim.
12. IMPORTANŢA I M A G I N I I CORPORATISTE
2.1. Locul şi rolul comunicării corporatiste în politica globala

a organizaţiei modeme/ marca - instrument de diferenţiere
Adeseori, identitatea adaugă valoare brandului prin

ea însăşi - fie prin semnificaţiile sale intrinseci, fie prin
asumarea unei funcţii estetice importante. De aceea, identitatea
poate deveni un avantaj competiţional remarcabil, de care
brandul profită din punct de vedere comercial, cât şi în ceea
ce priveşte relaţia de lungă durată cu consumatorul.
Prin valoarea adăugată, identitatea contribuie la
diferenţierea şi poziţionarea brandului, susţinând notorietatea
acestuia şi sporind nivelul calităţii percepute, cu condiţia să
fie consistentă, adică să se plaseze la un nivel de calitate
(vizuală şi verbală) în perfecta concordanţă cu substanţa şi
esenţa brandului.
Identitatea corporatistă afectează recrutarea, achi
ziţiile şi vânzările, acordurile de colaborare şi multe alte do
menii ale vieţii organizaţiei, inclusiv preţul acţiunilor - dacă
compania este listată la bursă. Responsabilitatea socială joacă
un rol esenţial atât în crearea reputaţiei corporatiste de care
compania se bucură în rândul diverselor sale publicuri, cât şi
în managementul identităţii companiei - căci face parte din
administrarea explicită a tuturor căilor prin care compania se
prezintă publicurilor ei. Ideea fundamentală pe care se sprijină
un program de identitate este aceea că tot ce face/sprijină o
organizaţie prin intermediul acţiunilor de responsabilitate
socială trebuie să proiecteze o idee clară a valorilor în care
compania crede, o idee clară despre cine este şi ce contează
pentru ea, despre ţelurile ei. Astfel, toate acţiunile derulate în

acest sens trebuie să aibă continuitate şi să fie consecvente cu
misiunea şi viziunea companiei explicate publicului larg prin
mixul acţiunilor de comunicare.
în jurul unui brand se ţese un sistem complex de legă
turi ce contribuie la comunicarea valorilor pe care o companie
le creează. Un brand se construieşte plecând de la un logo şi
un slogan, dar puterea acestuia rezultă din toate suporturile
pe care acesta este comunicat şi promovat: direct, prin spoturi
audio-video, ad print-uri, bannere online, postere, cataloage,
corespondenţă directă.
Imaginea organizaţiei presupune ca identitatea

acesteia să fie îmbogăţită de referinţe şi atribute purtătoare
de valoare, care îi vor oferi un statut psihologic avantajos şi
vor influenţa imaginea socială.
Imaginea de marcă a organizaţiei a apărut din nece
sitatea de a da coerenţă, fundament, credibilitate şi durabilitate
principalelor forme de comunicare din cadrul organizaţiei:
comunicarea financiară, comunicarea socială şi internă, comu
nicarea comercială şi comunicarea instituţională. Comunicarea
de marcă se face astfel între cele 4 tipuri de comunicare. Această
nevoie de unitate şi integrare apare datorită faptului că publicul
care percepe organizaţia stabileşte cu aceasta o relaţie
bidimensională: o relaţie indirectă (în cadrul acestei relaţii se
formează o idee generală despre organizaţie pe baza infor
maţiilor care parvin prin mass media, pe baza contactelor care
se stabilesc cu persoanele din organizaţie, pe baza contactului
cu produsele organizaţiei) şi o relaţie directă (faţă de un anumit
aspect al organizaţiei care afectează interesul publicului în mod
direct: acţiunile dacă este acţionar, oferta socială dacă este
salariat, poziţia în cadrul organizaţiei dacă este lider etc).
Imaginea joacă rolul de mediator între organizaţii şi
oameni, între instituţii şi oameni, între organizaţii şi instituţii.
Prin activităţile de responsabilitate socială a unei
companii/organizaţii, angajaţii asimilează mai uşor valorile
companiei, credinţele şi convingerile sale, căci acestea sunt
coborâte din zona teoriei, a cuvintelor simbolice, a conceptelor

la nivelul de experienţă individuală.
Imaginea organizaţiilor în mediul extraorganizaţional
sunt rezultate, în primul rând, ale proceselor care se desfăşoară
în interiorul organizaţiilor (procese de socializare, procese de
formare, sedimentare şi interiorizare a culturii organizaţionale),
prin care acestea se manifestă.
La cristalizarea imaginii despre organizaţii concură,
mai ales, situaţiile care prilejuiesc procesele informaţionale
despre acestea, şi aici mă refer la evenimente, mai ales cele
care privesc zona de responsabilitate socială, genurile de ra
porturi care există între organizaţii, între organizaţii şi publicul
larg, între organizaţii şi instituţii.
Imaginea socială are un caracter cumulativ. în contu
rarea unei imagini intervin aspecte care decurg din procesările
anterioare: avem în vedere conţinutul mesajelor anterioare,
modalităţile în care au fost receptate şi interpretate informaţiile
disponibile în trecut despre organizaţie şi imaginile care s-au
format pe baza lor, consecinţele imaginilor care au circulat
despre organizaţie asupra raporturilor dintre oameni şi
organizaţii şi dintre organizaţii.
Imaginea socială condiţionează din ce în ce mai mult
şi mai subtil performanţele organizaţiilor, raporturile dintre
ele şi raporturile dintre oameni şi organizaţii. Imaginile sociale
devin, astfel, părţi componente ale patrimoniului organizaţional
şi componente ale procesului de reproducere performantă a
organizaţiei. Ca urmare, promovarea unei imagini pozitive, atât
în exteriorul, cât şi în interiorul organizaţiei, devine un element
al afirmării organizaţiei, obiectiv important al strategiei fiecărei
organizaţii.
2.2. Marca - instrument de diferenţiere al organizaţiei
Mărcile au o influenţă importantă în viaţa noastră.

Reprezintă o expresie a pieţei libere şi a unei societăţi
democratice. Acestea au un impact profund în calitatea vieţii

noastre şi pot reprezenta o modalitate de a vedea altfel lumea.
Ele ne colorează viaţa. Reflectă valorile societăţii noastre. Mari
mărci pot conduce la întrepătrunderea spiritului mai multor
naţiuni dacă nu sunt legate de o anumită vârstă.
Şi iată că marile mărci nu se construiesc peste noapte.
Acestea necesită încontinuu un mix de strategie, finanţe,
consiliere juridică şi comunicare-marketing pentru a-şi
optimiza valorile. Totodată, acestea au nevoie de o înţelegere
din partea proprietarilor care trebuie să fie la curent cu noile
tendinţe ce fac subiectul respectivei mărci şi să menţină o
prospeţime.
O marcă joacă trei roluri fundamentale în decizia de
cumpărare: ajută la prelucrarea informaţiilor, asigură secu
ritate la cumpărare şi oferă satisfacţie în utilizarea produsului,
respectiv a serviciului.
Marca reuşeşte, prin mecanisme complexe, să atingă
mai multe nivele de comunicare. Astfel, beneficiile funcţionale
(concrete, palpabile), precum şi cele emoţionale (intangibile)
de genul satisfacţiei referitoare la ceea ce ai obţinut, status,
sensul de a fi, sentimentul că faci o alegere dreaptă conferă
mărcii acea putere a convingerii de o mare profunzime şi
complexitate.
Mărcile au devenit mijlocul de a-ţi exprima punctul de
vedere sau o atitudine sigură, definită. Aceasta face din ele o
ideală cale de a ne exprima pe noi înşine ca individualităţi. Noi
definim şi proclamăm aspecte ale caracterului nostru prin
mărcile pe care le alegem. „Sunt pe drumul spre culmi", „Sunt
unicat", „îmi pasă de mediul înconjurător" sunt câteva exem
ple de interpretare a interacţiunii personalităţii noastre cu cea
a unor mărci.
Marca a devenit o parte integrantă a felului în care
oamenii se autodefinesc. A devenit un limbaj social acceptat.
Un mijloc de comunicare.
Marketing-ul şi publicitatea pot fi modalităţi eficace de
a influenţa comportamentul consumatorilor în favoarea unor
produse şi servicii care favorizează dezvoltarea durabilă în loc

să o inhibe. Prin intermediul publicităţii şi al marketing-ului,
companiile pot genera tendinţe care să influenţeze cererea de
pe piaţă.
„Miza majoră nu va fi să reducem consumul Acesta ar
ă, probabil, un exerciţiu inutil. Mult mai important este să
schimbăm natura consumului în favoarea produselor ecologice,
care pot să câştige teren în cadrul unei strategii de dezvoltare
durabilă. In acest sens, publicităţii îi revine un rol major"
(Ogilvy & Mather, SustainAbility, 1995).
Puterea crescândă a publicităţii de a vinde nu numai
produse, ci şi valori şi stiluri de viaţă s-a numărat printre
concluziile de bază ale unui raport redactat de Consumers
International în 1997: „Vremurile când funcţia principală a
publicităţii era de a oferi informaţii consumatorilor s-au dus
demult (...) Acum, publicitatea vinde nu numai produse, ci un
stil de viaţă şi o identitate."
Brand-urile viitorului vor trebui să se remarce nu
numai prin calitatea produselor şi o imagine dezirabilă, ci şi
prin simbolizarea companiei din spatele brand-ului. Potrivit
lui Wally Ollins, consultant în domeniul identităţii corporatiste
şi co-fondator al firmei de consultanţă Wolff Ollins, „Urmă
toarea etapă majoră în evoluţia brand-urilor este responsa
bilitatea socială. Va fi o mutare inteligentă să poţi spune: „nu
este nici o diferenţă între produsele şi preţurile noastre şi cele
ale concurenţei, dar noi ne purtăm frumos (cu mediul şi
societatea)".
Marca este o afacere: vânzările, publicitatea şi alte
procedee de marketing trebuie să fie aranjate, astfel încât să
asigure distinctivitatea finală. Marca este esenţa comunicării/
marketingului, iar publicitatea şi toate evenimentele ce
susţin marca este faţa publică a mărcii.
în ultima perioadă, constrânşi de anumite evenimente
(a se vedea şi acel dramatic 11 septembrie), lumea a început
să conştientizeze plăcerea unei vieţi trăite astăzi şi nu în viitor.
Oamenii vor să-şi trăiască viaţa aşa cum pot în funcţie de
resursele financiare ce şi le permit. Acum consumatorii îşi

schimbă comportamentul. Nu mai vor să participe, de exem
plu, la programele de puncte acumulate prin frecvenţa
zborurilor aeriene, ei doresc acum mai mult vouchere pe care
să le folosească imediat. Aceştia doresc satisfacţie imediată,
instanţă, A face economii nu mai este un ţel imediat. Pur şi
simplu vor să se bucure de viaţa lor.
Astfel oamenii nu mai vor să cumpere produse de-a
valma. Au posibilitatea de a alege. Aleg acele mărci cu valori
solide ca: încrederea, siguranţa, autenticitatea, calitatea.
Consumatorii vor să aducă o semnificaţie vieţii lor, iar mărcile
pot să contribuie la această dorinţă prin promisiunea şi oferirea
sporirii calităţii vieţii acestuia.
Consumatorul nu o să mai ceară/accepte în exces,
reduceri prin taloane, oferte de acumulare de puncte sau alte
tehnici promoţionale. Aceste tehnici nu-i oferă creşterea calităţii
vieţii acum şi aici. El doreşte să beneficieze instant de valorile
unei mărci.
Astfel apare întrebarea firească: oferă marca aceste
atribute ale unei aprecieri ale mediului de viaţă? Răspunsul
trebuie să cuprindă cuvinte ca: soliditate, imagine de neschim
bat, valori perceptibile. Transformările acestea se observă
astăzi. Nu trebuie să uităm totuşi că pentru a putea răzbate
peste ani, factorul cheie de succes rămâne consistenţa. Este o
cale destul de lungă pentru a atrage un consumator şi... a-1
păstra. De ce? Deoarece consistenţa este hrănită de încredere,
iar încrederea este esenţa mărcilor puternice, de succes.
Ce poate ajunge o nouă marcă de succes? Aproape orice.
Orice produs îţi oferă oportunităţi de a crea o imagine în minte
care este unică. Aproape orice produs poate depăşi limitele
strâmte, înguste ale categoriei sale. Produsele, la urma urmei,
au cicluri de viaţă clasice. Mărcile bine conduse ar putea trăi
veşnic.
Oricine doreşte să construiască o marcă de succes
trebuie să înceapă de la cel mai bun şi real punct de plecare,
şi anume de a te afla printre consumatori şi de a afla ceea ce
le place sau le displace în legătură cu acea marcă. Pentru a

menţine o marcă în viaţă pe parcursul drumului ei, pentru a
o menţine vitală, trebuie să faci ceva nou, ceva neaşteptat. Din
când în când trebuie să „dai o lovitură" într-o nouă direcţie,
să surprinzi consumatorul, să adaugi o nouă dimensiune mărcii,
să o reenergizezi. O marcă de succes inventează şi reinventeză
o întreagă categorie. O marcă de succes este o poveste
neterminată de spus. Totdeauna mai ai de spus câte ceva...
Câştigarea încrederii consumatorului
Acţiunile de marketing ecologic şi/sau social prost con

cepute tind să aibă efecte contrare celor urmărite. Preocupările
consumatorilor legate de probleme de mediu sau sociale nu pot
fi exploatate, pur şi simplu, prin anunţuri din care să reiasă
că s-au adus modificări superficiale unui produs sau că
producătorul se conformează regulilor aplicabile. Importanţa
valorilor unei companii tinda să egaleze şi chiar să depăşească
importanţa caracteristicilor produselor pe care acestea le scot
pe piaţă.
„Pentru a atinge obiectivul dezvoltării durabile, trebuie
să încetăm să mai fim o societate risipitoare şi să devenim una
care este capabilă într-o măsură tot mai mare să recupereze
resursele folosite şi să le utilizeze mai eficient. Rolul nostru
este de maximă importanţă: folosindu-ne de experienţa şi cu
noştinţele noastre, trebuie să-i ajutăm pe clienţi să îndepli
nească responsabilităţile ecologice ce le revin" (Severn Trent,
2001).
Educarea şi informarea consumatorilor trebuie să ducă
la schimbarea fundamentală a modului în care aceştia
consumă:
„Probabil că acelora dintre noi care sunt oameni de
afaceri li se pare evident că produsele lor vor aduce beneficii
reale, practice, consumatorilor care le aleg. Cu toate acestea,
trebuie să câştigăm încrederea oamenilor prin dialog sincer sau
ne vom confrunta cu riscul de a nu mai ajunge în situaţia în

care să mai vindem ceva. Nici un produs nu va avea succes dacă
modul în care este scos pe piaţă, contravine dorinţei consu
matorilor, în mod similar, acceptarea unor astfel de produse
de către public nu poate avea loc în absenţa încrederii reciproce.
Fiind o companie care se mândreşte că «înţelege», provocarea
actuală este de a ne ajusta încă şi mai mult produsele nu doar
nevoilor explicite ale consumatorilor, ci şi valorilor şi
aşteptărilor acestora, asigurându-ne astfel că produsele
noastre prezintă încredere şi sunt dorite cu adevărat de
consumatori" (Fitzgerald, 2000).
Comportamentul consumatorului se va schimba atunci

când consumatorul va realiza că poate obţine valoare adăugata,
sub forma unei oferte mai bune financiar şi a unor beneficii
legate de calitatea şi siguranţa vieţii, dacă îşi ajustează
aşteptările în direcţia dezvoltării durabile. Mediile de afaceri
pot fi un pod către un nou mod de a consuma în secolul al
XXI-lea. Dacă deciziile consumatorului sunt responsabile şi
bazate pe informaţii şi cunoştinţe reale şi corecte, acestea pot
contribui la realizarea dezvoltării durabile prin intermediul
pieţei, generând o stare caracterizată prin trei beneficii majore:
o mai bună calitate a vieţii consumatorilor, un impact social
şi de mediu mai scăzut şi stimularea dezvoltării companiilor
devotate obiectivului de dezvoltare durabilă.
2.3. Comunicarea sociala în contextul evoluţiei actuale

a mărcii
într-o lume în care concurenţa este tot mai mare şi

unde, de cele mai multe ori, factorii raţionali precum calitatea,
preţul şi asistenţa se uniformizează, marca reprezintă ultima
definiţie a produsului. Oamenii cumpăra produse şi servicii pe
baze raţionale - preţ, calitate şi asistenţă -, precum şi pe baza
impactului lor - „îmi place?". Un produs de la o companie poate
să nu fie cu nimic mai practic decât altul, dar primul poate să

deţină însă un masiv conţinut emoţional, ce defineşte o aspiraţie
sau un statut, cu alte cuvinte, identitatea şi imaginea de sine
a persoanei care o posedă. Identitatea corporatistă vorbeşte
aşadar, despre diferenţiere şi imagine. Şi mai mult decât atât,
în această luptă mediâticâ audienţa a ajung la un prag de
saturaţie. Astfel încât o nouă tendinţă se face simţită şi la noi
pe piaţă: activităţile de responsabilitate socială care, comunicate
corespunzător, pot acţiona ca o veritabilă campanie de imagine.
Eticheta „CSR Made" poate deveni un veritabil instrument de
vânzări.
Donaţiile, sponsorizarea şi responsabilitatea socială
corporatistă reprezintă forme prin care firmele pot interacţiona
cu comunitatea în care activează. Diferenţa dintre responsa
bilitatea socială a unei companii şi filantropie este că prima
presupune dezvoltarea unei strategii de implicare în comunitate
şi un parteneriat din care compania are la rândul său de
câştigat. Spiritul de întrajutorare care stă la baza filantropiei
este înlocuit eu o relaţie de reciprocitate, care aduce beneficii
ambelor părţi. Majoritatea companiilor care au acum o strate
gie de responsabilitate socială bine definită au început cu
donaţii sau sponsorizări făcute ad-hoc. Un caz concret este
Mobexpert, firma care a început să se orienteze clar spre acţiuni
filantropice, după ce, vreme de mai mulţi ani, a preferat
sponsorizările.
Implicarea unei companii în susţinerea cauzelor bune
are la bază, în majoritatea cazurilor, decizii de natură stra
tegică. Dintre acestea cel mai des întâlnite sunt;
• îmbunătăţirea reputaţiei companiei

• creşterea notorietăţii acesteia sau
• consolidarea imaginii unei mărci.
Forumul Economic Mondial a identificat în anul 2001
opt domenii în care sectorul de afaceri are beneficii directe dacă
decide să se implice în susţinerea practicii CSR:
• managementul reputaţiei
• identificarea situaţiilor de risc şi managementul con
flictului
• recrutarea personalului, motivarea şi fidelizarea
acestuia
• relaţiile cu investitorii şl accesul la capital
• învăţarea şi inovarea
• competitivitatea şi poziţionarea pe piaţă
• eficienţa operaţională /
• obţinerea licenţelor de operare
Răspândirea conceptului de responsabilitate socială
corporatistă în tot mai multe firme şi companii din România
a generat controverse referitoare la caracterul etic al implicării
acestora în viaţa comunităţii. Una dintre dilemele majore care
îi preocupă pe manageri se referă la întrebarea dacă este corect
să îţi faci cunoscute acţiunile de responsabilitate socială. O
parte dintre directorii companiilor consideră că este suficient
aă facă cunoscuta proiectele sociala în interiorul companiei şi
printre partenerii de afaceri. O altă întrebare derivă din faptul
că proiectele de responsabilitate socială sunt decise şi coor
donate de manageri, şi nu de proprietarii firmelor. Este etic
să faci gesturi filantropice pe banii altora? Deşi poate părea o
întrebare retorică, pentru că rolul managerilor este să gestio
neze banii companiei, trebuie să ţinem cont de faptul că
responsabilitatea socială corporatistă reprezintă un instrument
de marketing, care poate aduce profit.
Studiile şi cercetările realizate în ultimii ani relevi că

managerii din diferite companii se implică în iniţiative de CSR,
datorită unor motivaţii dintre cele mai diverse, care pot varia
de la dorinţa de a face un lucru bun până la aceea de a consolida
rolul companiei într-o comunitate sau nevoia de a găsi rezol
varea la anumite probleme, în scopul de a obţine beneficii
directe sau indirecte. Pe de altă parte, consumatorii vor com
panii tot mai responsabile. Un sondaj realizat în Marea Britanie
de MORI în anul 2002 avertiza că 80% dintre respondenţi

consideră că marile companii au o responsabilitate morală faţă
de societate. Un alt studiu, de data aceasta realizat de Business
Week în 2000 în S.U.A., demonstrează că 95% dintre
americanii intervievaţi consideră că firmele datorează ceva
angajaţilor şi comunităţilor în care operează. Nu în ultimul
rând, un sondaj realizat în 2001 de către Burson-Marsteller
asupra decidenţilor din marile companii releva că 89% dintre
aceştia consideră că CSR-ul va influenţa toate deciziile
majore care vor fi luate în viitor.
In România nu există un Ministru al Responsabilităţii
Sociale aşa cum există în Marea Britanie. Insă practica respon
sabilităţii sociale a companiilor din România se remarcă prin
iniţiative din ce în ce mai numeroase. Există fundaţii corpo
ratiste, programe de voluntariat corporatist, iniţiative de
marketing relaţionat cu cauza, programe de donaţii şi chiar
campanii sociale susţinute de companii. S-au înmulţit deja
dezbaterile şi seminariile, iar de trei ani există şi competiţii
ale proiectelor de responsabilitate socială corporativă. Ceea ce
noi nu avem prea mult, iar ţările vestice au din plin, sunt
cercetările. Şi s-ar putea ca o investigaţie serioasă să ne arate
că, aşa cum se întâmplă tot în Marea Britanie - unde unul din
cinci consumatori boicotează produsele care nu pot fi asociate
cu câte o cauză bună, românii vor miza din ce în ce mai mult
pe companiile responsabile.
3. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY
- CSR
3.1. Definiţia responsabilităţii sociale corporatiste/CSR parte

din conceptul SD
„Noi, compania, suntem parte a acestei societăţi; avem

anumite privilegii; avem un nivel înalt de pregătire; avem acces
la resurse, iar aceste resurse ne-au fost încredinţate, ceea ce
înseamnă că ne-am asumat responsabilitatea de a folosi aceste
resurse spre mai binele comunităţii, de a ajuta comunitatea
din jurul nostru să prospere" (Julio Moura, preşedintele Grupo
Nueva, Costa Rica).
După discuţii directe cu parteneri de interes din
întreaga lume, WBCSD a definit responsabilitatea socială
corporatistă (CSR) ca fiind „angajamentul mediilor de afaceri
de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând
cu angajaţii, familiile lor, comunitatea locală şi societatea în
ansamblul său pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii acestora."
Implicit, problematica mediului face parte din politica CSR a
oricărei companii responsabile.
CSR este un concept fundamental - precum libertatea
sau egalitatea - ce este redefinit în permanenţă pentru a
corespunde nevoilor aflate şi ele într-o permanentă schimbare,
de la o epocă la alta. Responsabilităţile sociale ale unei companii
alimentare sunt diferite de cele ale unei companii de transport,
în mod cert, responsabilităţile sociale ale companiilor vor fi
evaluate după alte criterii peste un deceniu, tocmai pentru că
aşteptările societăţii se vor fi schimbat până atunci. In
consecinţă, studiul nostru asupra CSR are menirea de a oferi
companiilor un ansamblu conceptual în baza căruia să-şi
abordeze responsabilităţile specifice şi nu se doreşte a fi o listă

punctuală cu „ce trebuie făcut." Credem că fiecare companie
trebuie mai întâi să stabilească ce anume reprezintă - ce valori
şi ce viziune le ghidează existenţa. Cu alte cuvinte, care este
„polul nord corporatist." Mai apoi, fiecare companie trebuie să
integreze problematica responsabilităţii sociale corporatiste în
strategia de afaceri proprie. In acest sens o companie trebuie:
• să se concentreze asupra indivizilor - CSR este foca
lizată pe toţi partenerii de interes, însă va fi evaluată
prin prisma implicaţiilor sale asupra indivizilor
(angajaţi, manageri, cetăţeni).
• să construiască o „moştenire" conceptuală corporatistă,
integrând etica în procesul de învăţare şi pregătire
profesională şi instituind procesele prin care această
etică să se reflecte în tot ceea ce face compania
• să pună angajaţii pe primul loc, preţuindu-i ca pe cele
mai de valoare active şi cei mai buni ambasadori ai
companiei
• să cunoască fiecare comunitate în cadrul căreia acti
vează, inclusiv cultura acesteia
• să stabilească un sistem prin care dezbaterile despre
CSR să rămână transparente şi continue
• să formeze parteneriate înţelepte - nu de dragul
publicităţii sau al aparenţelor, ci pentru a realiza
obiectivele CSR
• să măsoare cu acurateţe impactul a ceea ce face şi să
poată să explice tot ceea ce s-a făcut
• să raporteze rezultatele obţinute şi în exteriorul
companiei, dar în aşa fel încât informaţiile să ajungă
la toţi partenerii de interes, şi nu doar la cei de pe lista
de destinatari de poştă electronică sau cei care au acces
la Internet.
Rămân multe întrebări la care trebuie să se răspundă

prin dezbateri continue între toate sectoarele implicate. Ce rol
joacă guvernul şi ce rol joacă sectorul privat în asigurarea
protecţiei sociale, a educaţiei şi a asistenţei medicale? Cât de

departe merge răspunderea unei companii în circuitul materiei
prime? Cum ar trebui să se adapteze o companie culturii locale?
Cât de departe trebuie să meargă planurile de viitor ale unei
companii? In ce constă contribuţia corporatistă la combaterea
sărăciei? Toate aceste chestiuni constituie proiecte în
desfăşurare.
Dincolo de temele de dezbatere există convingerea
noastră că, după cum am recomandat mediilor de afaceri în
anul 2000, „o strategie CSR coerentă, bazată pe integritate,
valori solide şi o abordare pe termen lung generează beneficii
evidente companiei ce o aplică, şi contribuie pozitiv la bună
starea societăţii."
în esenţă, responsabilitatea socială desemnează o
atitudine a companiei faţă de societate prin care obţinerea
succesului se realizează prin respectarea legii, prin asumarea
unui comportament etic, prin acordarea unei atenţii deosebite
mediului înconjurător şi prin luarea în considerare a nevoilor
şi intereselor tuturor partenerilor. Uniunea Europeană defi
neşte responsabilitatea socială drept „un concept prin inter
mediul căruia o companie integrează în mod voluntar
preocupările faţă de problemele sociale şi cele de mediu, în
operaţiunile de afaceri şi în interacţiunea cu partenerii de
interes." Consiliul Mondial al Companiilor pentru Dezvoltare
Durabilă propune altă definiţie: „Responsabilitatea socială a
companiilor este angajamentul continuu asumat de către
companii de a avea un comportament etic şi de a contribui la
dezvoltarea economică, îmbunătăţind, în acelaşi timp, calitatea
vieţii angajaţilor şi a familiilor acestora, a comunităţilor locale
şi a societăţii în general."
Cetăţenia corporatistă este un concept care echivalează
compania cu un cetăţean şi, în consecinţă, ea are atât drepturi
cât şi responsabilităţi. Un lucru este însă cert: atât practicienii,
cât şi teoreticienii, sunt de acord că premisa de la care porneşte
fiecare companie în momentul în care aderă la statutul de cetă
ţean corporatist este ca bunăstarea comunităţii, în mijlocul
căreia activează, influenţează direct capacitatea firmei de a face

sau nu profit.
Totuşi, deseori responsabilitatea socială este asociată
cu o sursă de profit pentru organizaţie. In cel mai bun caz,
asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la îmbu
nătăţirea statutului unei corporaţii, generând valoare atât
pentru acţionari, cât şi pentru societate în ansamblu.
Multe iniţiative privind responsabilitatea socială
sunt create pentru a întâmpina o nevoie acută într-o societate.
Prin diverse măsuri, o companie îndeplineşte obiective econo
mice, sociale şi de mediu. Organizaţiile caritabile pot obţine
diverse beneficii dacă reuşesc să fie incluse în programele de
responsabilitate socială ale unei organizaţii, dacă identifică un
partener bun, dacă intuiesc diferitele iniţiative ale companiei
sau dezvoltă parteneriate corporative.
Donaţie, sponsorizare sau responsabilitate socială?
- Donaţia este metoda clasică prin care o companie oferă

sprijin financiar; poate să facă parte din strategia de respon
sabilitate socială a firmei sau să fie un gest caritabil izolat.
- Sponsorizarea este o altă metodă clasică de sprjin finan
ciar, care aduce reclamă şi este scăzută din impozitul pe profit
în limita a 0,3% din cifra de afaceri.
- Responsabilitatea socială corporatistă poate reprezenta
suma unor donaţii şi sponsorizări cuprinse într-o strategie pe
termen lung, dar poate lua şi alte forme: voluntariat,
expertiză, servicii, care sunt oferite beneficiarilor treptat. Deşi
presupune un efort mai mare, beneficiile în planul imaginii sunt
considerabile.
Răspândirea conceptului de responsabilitate socială
corporatistă în tot mai multe firme şi companii din România
a generat controverse referitoare la caracterul etic al implicării
acestora în viaţa comunităţii. Una dintre dilemele majore care
îi preocupă pe manageri se referă la întrebarea dacă este corect

să îţi faci cunoscute acţiunile de responsabilitate socială. 0
parte din directorii companiilor consideră că este suficient să
facă cunoscute proiectele sociale în interiorul companiei şi
printre partenerii de afaceri. O altă întrebare derivă din faptul
că proiectele de responsabilitate socială sunt decise şi coor
donate de manageri, şi nu de proprietarii firmelor. Este etic
să faci gesturi filantropice pe banii altora? Deşi poate părea o
întrebare retorică, pentru că rolul managerilor este să gestio
neze banii companiei, trebuie să ţinem cont de faptul că
responsabilitatea socială corporatistă reprezintă un instrument
de comunicare şi marketing, care poate aduce profit.
3.2. Scurt istoric al termenului de responsabilitate sociala

a companiilor
Faza incipientă a conceptului de responsabilitate soci

ală corporatistă datează de la începutul secolului al XlX-lea,
când au început să apară primele corporaţii. Unii dintre
proprietarii şi managerii acestora şi-au asumat în cadrul socie
tăţii un rol mai extins decât acela de oameni de afaceri,
participând la crearea sau dezvoltarea naţiunii din care făceau
parte prin contribuţii la construcţia de locuinţe, şcoli, biblioteci,
muzee şi universităţi.
Sfârşitul anilor '50 a fost marcat de o creştere a puterii
consumatorilor de a influenţa comportamentul corporatist. Mai
apoi, în anii '70, preocupările legate de mediu şi dezvoltarea
unor grupuri de presiune focalizate fiecare pe o anume temă
au reprezentat un alt factor major de influenţă asupra compa
niilor. In anii '70 şi '80, chestiuni precum reputaţia companiilor,
managementul crizei şi relaţiile cu comunitatea au devenit din
ce în ce mai strâns legate. Tot în anii '80, presiunile menite
să ducă la ridicarea standardelor de mediu şi îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă au obligat companiile să sincronizeze mai
bine investiţiile sociale cu strategiile de afaceri.
în anii '90 pe măsură ce procesul de globalizare se

extindea tot mai mult, a devenit clar că responsabilitatea socială
a companiilor era mult mai mare decât fusese în trecut. Practic,
companiile au devenit „cetăţeni" ai comunităţii. In plus, anii
'90 au adus o regândire radicală a rolurilor guvernului şi
mediilor de afaceri în cadrul societăţii. Pe măsură ce guvernele
privatizează tot mai multe domenii asupra cărora aveau mono
pol până nu demult, mediile de afaceri joacă un rol tot mai mare
în asigurarea unor servicii cruciale, precum alimentarea cu apă,
distribuţia de electricitate, telecomunicaţiile şi aprovizionarea
cu combustibili. Companiile ce activează în aceste domenii
trebuie să fie extrem de sensibile la aspectele sociale ale
activităţilor lor. Practic, devine obligatoriu ca astfel de compa
nii să urmărească mult mai mult decât câştiguri băneşti pe
termen scurt. Pe de altă parte, pe măsură ce guvernele priva
tizează industrii, liberalizează pieţe şi reduc povara fiscală a
companiilor, acestea din urmă apar în ochii publicului ca având
putere sporită. Cum mai multă putere înseamnă mai multă
răspundere, publicul se aşteaptă ca respectivele companii să
se comporte ca atare. Cum televiziunea şi Internetul permit
difuzarea facilă şi instantanee de ştiri şi informaţii, companiile
sunt mai expuse analizei publice ca niciodată până acum.
Criticii lor sunt mai bine informaţi, iar consumatorii au devenit
mult mai conştienţi de drepturile lor şi de puterea de a influenţa
comportamentul companiilor. In plus, companiile se confruntă
cu presiuni pentru schimbare chiar din interiorul lor, pe fondul
unui transfer de generaţii în cadrul căruia managerii tineri
devin tot mai conştienţi de nevoia de a alinia valorile
personale şi cele ale companiei cu valorile pe care publicul larg
le adoptă. In consecinţă, companiile se află sub presiuni
constante, atât din interior, cât şi din exterior, ce au acelaşi
numitor comun: nevoia de a deveni mai deschise, mai respon
sabile şi mai riguroase în raportările publice asupra perfor
manţelor sociale şi ecologice.
Responsabilitatea socială corporatistă a devenit mult
mai mult decât o ecuaţie de profit, în conformitate cu legea şi
filantropie: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul cărora

îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru
companii. Managerii se confruntă acum cu o diversitate de
probleme incluzând răspundere sporită pentru acţiunile
companiei, încălcări ale drepturilor omului, coduri de guvernare
corporatistă, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta
acţionariatul şi, nu în ultimul rând, strategii de durabilitate,
într-un mediu global în permanentă schimbare, aspectele soci
ale ale afacerilor capătă proporţii tot mai mari şi mai diverse,
precum etica afacerilor, responsabilitatea faţă de societate,
investiţii în comunitate şi standarde de bună practică în
domeniul muncii.
CSR nu este doar o tendinţă manifestată în ţările
bogate, ci un fenomen global. în 1999, WBCSD a organizat o
serie de dialoguri despre CSR în Argentina, Brazilia, Thailanda,
Ghana şi Filipine, beneficiind de participarea a peste 200 de
oameni de afaceri, lideri de opinie şi reprezentanţi ai sindi
catelor, mass media, organizaţiilor religioase şi ONG-urilor
preocupate de mediu. Am descoperit că, în Argentina, de
exemplu, CSR este un concept de afaceri apărut relativ recent
ce creşte în importanţă tot mai mult, pe fondul atenţiei sporite
acordate de mass media şi al presiunilor publice pentru mai
multă transparenţă în modul în care companiile îşi raportează
performanţele sociale şi de mediu. Această tendinţă este strâns
legată de numeroasele privatizări controversate din anii '70 şi
'80. Trebuie spus însă că, în ţările în curs de dezvoltare unde
mass media sunt slabe sau controlate de guvern, companiile
nu se simt la fel de obligate să adopte strategii CSR.
Fiind în atenţia permanentă a presei şi a publicului,
subsidiarele companiilor multinaţionale sunt cele mai sus
ceptibile de a fi pionierii CSR în ţările în curs de dezvoltare,
deşi sunt de remarcat unele excepţii notabile în rândul
companiilor locale. Multinaţionalele au ajuns la concluzia că
e mai simplu să aplice un singur standard global, decât să pună
la punct standarde diferite pentru ţări diferite, iar şansele ca
acest standard global să aibă o componentă CSR sunt foarte

mari.
Tot mai mulţi lideri de afaceri din America Latină au
ajuns să recunoască valoarea unora dintre aspectele intangibile
ale CSR, cum ar fi o imagine mai bună, credibilitate sporită
în ochii partenerilor şi clienţilor, precum şi mai multă
loialitate şi încredere în rândul angajaţilor.
3.3. Elemente componente ale GR-ului şi caracteristicile

unei CSO (corporaţie orientata spre oportunitate sociala)
Responsabilitatea Socială Corporatistă este inclusă din

ce în ce mai frecvent pe agenda de lucru a unui număr semni
ficativ de companii. Nu mai puţin de două mii de companii
internaţionale raportează, în mod regulat, impactul social şi
comunitar pe care îl provoacă, iar în unele ţări precum Franţa
şi Australia, raportarea este obligatorie. Din ce în ce mai multe
dintre companiile incluse în topul Fortune 500 au un manager
sau un departament responsabil cu CSR. Multe dintre aceste
societăţi atrag consultanţi în management şi relaţii publice,
selectaţi dintr-un grup în creştere de firme furnizoare de servicii
profesionale care oferă consultanţă CSR.
Aceste observaţii reflectă modul în care, de-a lungul
ultimilor zece ani, CSR a devenit o obişnuinţă în practica
afacerii după ce a reprezentat o temă secundară multă vreme.
Totuşi, în pofida acestei imagini pozitive, există două probleme
ce împiedică firmele să conştientizeze beneficiile potenţiale ale
CSR. Prima problemă constă în faptul că unul dintre cei mai
importanţi factori care determină liderii de afaceri să adopte
CSR este „teama", accentul căzând pe evitarea problemelor şi
nu pe căutarea oportunităţilor. A doua problemă este că CSR
este „adăugată" la, în loc să fie „integrată" în strategia de
afaceri, devenind astfel mai degrabă o perturbare şi un obstacol
pentru scopul şi obiectivele afacerii decât un ajutor.
Componente principale ale CSR:
• Misiune, viziune şi valori

• Etica afacerilor
• Guvernare şi responsabilizare
• Dezvoltarea economică a comunităţilor
• Implicarea comunităţilor
• Mediu
• Drepturile omului
• Practici de piaţă
• Politici la locul de muncă
Modelul în şapte paşi pentru transformarea Responsa

bilităţii Sociale Corporatiste în Oportunitate Socială
Corporatistă
Acest proces de afaceri în şapte paşi permite compa
niilor să-şi alinieze poziţia privitoare la chestiuni sociale, etice
şi de mediu cu scopurile, valorile şi obiectivele strategice, în
beneficiul afacerilor şi al comunităţii.
Companiile sunt obiectul unor aşteptări din ce în ce
mai mari din partea partenerilor de interes, ce devin tot mai
bine organizaţi şi mai energici în promovarea propriilor vederi.
Astfel de aşteptări acţionează ca un declanşator, forţând
companiile să-şi modifice comportamentul şi strategiile. Cei
şapte paşi sunt:
Pasul 1: Recunoaşterea declanşatorului ca atare
Pasul 2: Stabilirea amplorii acestuia
Pasul 3: Elaborarea unui plan
Pasul 4: Implementarea acestuia
Pasul 5: Integrarea strategiilor
Pasul 6: Implicarea partenerilor de interes
Pasul 7: Evaluarea şi raportarea rezultatelor.
Caracteristici ale unei corporaţii orientată spre
oportunitate socială (CSO)
Cum am putea recunoaşte o corporaţie orientată spre
CSO? Cum poate o corporaţie să devină orientată spre CSO?
Care sunt factorii critici de succes care o vor ajuta să con-
struiască o mentalitate „vreau-să-fac" pe o abordare

„trebuie-să-fac" referitoare la CSO?
Pe scurt, răspunsul constă în alinierea valorilor, scopu
lui şi strategiei afacerii. Dar realizarea acestui obiectiv în mod
constant de către organizaţii internaţionale de-a lungul unei
perioade continue de timp constituie o provocare. Ca multe alte
lucruri din viaţă, călătoria este la fel de importantă ca şi
ajungerea la destinaţie: această carte este concepută ca un ghid
practic al parcurgerii distanţei de la CSR la CSO.
Din aceste perspective, valorile corporatiste sunt în
fruntea listei noastre de caracteristici definitorii a unei companii
orientată spre CSO.
Caracteristici-cheie ale unei corporaţii orientată spre CSO
1. Organizaţia stabileşte şi comunică explicit scopul,

viziunea şi valorile sale integrate în practica afacerii. Este
de presupus că simţul proprietăţii comune şi gradul de
implicare vor fi mai puternice, atunci când scopul, viziunea
şi valorile sunt create de persoanele din organizaţie prin
colaborare decât atunci când sunt impuse de către conducere.
2. Conducerea superioară crede în aceste valori, în scopul lor,
şi le însuşeşte şi poate dovedi acest lucru.
3. Scopul, viziunea şi valorile sunt comunicate în mod intens
şi continuu înăuntrul şi în afara organizaţiei.
4. Scopul, viziunea şi valorile se regăsesc în mod constant
în cultură, procese şi recompense. Aceasta presupune
includerea lor în următoarele:
- Recrutare şi training
- Training al managementului şi al echipei
- Indicatori de performanţă
- Structurile evaluării, recompensării şi recunoaşterii
- Motivele promovării
- Criterii şi procese de achiziţie - Procedurile de audit pentru
evaluarea partenerilor de afaceri
5. Există mecanisme eficiente care funcţionează ca o alarmă
atunci când intervin discrepanţe între valorile declarate şi
valorile reale.
6. Există instrumente şi metode eficiente pentru estimarea
amplorii şi apoi prioritizarea riscurilor şi a oportunităţilor
asociate responsabilităţii sociale corporatiste şi cadrul
pentru luarea deciziilor şi analiza concordanţei cu valorile
corporatiste.
7. Conducerea superioară are mijloace adecvate pentru
supervizarea şi luarea eficientă a deciziilor în cadrul
organizaţiei, precum şi mijloace de strângere şi codificare a
informaţiilor pentru asigurarea unei îmbunătăţiri continue.
8. Există proceduri eficace de implicare a partenerilor de
interes în căutarea proactivă a oportunităţilor sociale
corporatiste precum şi de construire a încrederii, deschiderii
şi empatiei - elemente ce stimulează apariţia unor astfel de
oportunităţi.
9. Există un cod etic al relaţiilor între partenerii de interes
pentru a determina riscurile şi recompensele aferente (e.g.
în legătură cu drepturile de proprietate intelectuală) în
exploatarea oportunităţilor sociale corporatiste şi a
oportunităţilor de a întreprinde şi de a crea - o serie de
oportunităţi ocazionate de ingeniozitate şi curiozitate.
10. Există o evaluare şi o raportare adecvate ale activităţii
societăţii, precum şi metode de corectare a abaterilor şi de
învăţare din acestora.
3.4. Beneficii, posibile dezavantaje şi oportunităţi
Unele companii au ajuns la concluzia că menţinerea unor

relaţii bune cu comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară
activitatea poate ajuta la contracararea unor probleme
neprevăzute, la evitarea conflictelor şi ostilităţilor, la crearea
unui mediu de lucru mai bun pentru angajaţii din afara zonei
respective, la recrutarea angajaţilor din zona respectivă şi, nu
în ultimul rând, la construirea unor relaţii de afaceri solide cu
oamenii şi companiile din zona respectivă.
Beneficiile esenţiale ale CSR sunt valoarea brandului
şi reputaţia, îmbunătăţirea capitalului uman, precum şi spo
rirea veniturilor, cu precădere pe pieţele mari şi încă insufi
cient dezvoltate. Analizând raportul dintre beneficiile oferite
acţionariatului şi gradul în care companiile dau dovadă de
responsabilitate socială, SustainAbility a concluzionat că acele
companii care încalcă sau ignoră drepturile omului se confruntă
cu un risc real, demonstrabil, de a ş i vedea preţul acţiunilor
scăzând drastic ca o consecinţă directă a unei astfel de atitudini.
In timp ce iniţiativele comunitare au un impact slab, dar pozitiv,
asupra beneficiilor oferite acţionariatului, managementul
deficitar al relaţiilor cu comunitatea poate distruge reputaţia
unei companii şi îi poate afecta sever performanţele financiare.
Un angajament serios faţă de conceptul de responsa
bilitate socială poate genera competenţă şi vitalitate în cadrul
unei companii şi o poate propulsa pe calea succesului bazat pe
cunoaştere şi inovaţie. Legăturile pozitive dintre performanţa
socială şi cea financiară devin tot mai evidente, mai ales în
lumina importanţei crescânde a activelor intangibile, precum
reputaţia, brand-ul şi informaţiile. Iată punctul de vedere al
lui Adrian Henriques (1999), fostul şef al Departamentului CSR
din cadrul New Economics Foundation: „Răsplata celor ce
aspiră la astfel de performanţă de talie mondială constă într-o
reputaţie mai bună, un grad sporit de loialitate în rândul
angajaţilor, ce duce la o mai bună motivare şi la o tendinţă mai
puternică de a rămâne în cadrul acelei companii, precum şi de
costuri tranzacţionale mai avantajoase. Dar, poate, cea mai de

seamă răsplată constă într-o calitate mai bună a actului mana
gerial ce vine ca o consecinţă directă a relaţiilor mai strânse
cu toţi actorii mediului de afaceri."
0 altă răsplată constă în respectul semenilor. în anul
2000, aproximativ 720 de conducători de afaceri din întreaga
lume au participat la studiul „Cele mai respectate companii
din lume," organizat de Financial Times, ocazie cu care li s-a
cerut să-şi exprime părerea cu privire la importanţa respon
sabilităţii sociale. Aproximativ 70% dintre ei au spus că CSR
este „foarte importantă," în timp ce 28% au considerat-o „impor
tantă." Nu mai puţin de 50% dintre managerii de fonduri de
investiţii au declarat că responsabilitatea socială este „foarte
importantă" pentru companii, iar 38% dintre ei au descris-o
ca fiind „importantă." In mod evident, tendinţa principală ce
se manifestă în rândul investitorilor este de a acorda o
importanţă crescândă CSR, după ce, în trecut, aceştia au mani
festat reticenţă faţă de afirmaţia că CSR poate îmbunătăţi
beneficiile acţionariatului. Cu toate acestea, trebuie reţinut că
investiţia pe care o companie o face în CSR va genera beneficii
financiare doar atunci când este concentrată pe şi corelată cu
strategia de afaceri a acelei companii. Un alt aspect demn de
luat în seamă este acela că, pe termen lung, investiţia în CSR
poate da roade pe timp de criză, când consumatorii sunt mult
mai înclinaţi să acorde prezumţia de nevinovăţie unei companii
ce a manifestat un comportament exemplar şi neîntrerupt
vreme îndelungată.
Implicarea marilor companii în acţiuni filantropice

poate aduce, în unele cazuri, beneficii importante din punct de
vedere financiar, pentru că un produs promovat şi social se
vinde mult mai bine. Multe firme din S.U.A. şi-au construit
afaceri de succes prin donaţii generoase către comunitate,
pentru cauze umanitare. Experienţa acestor firme, alături de
diferite studii, indică faptul că implicarea în comunitate este
generatoare de profit. Un studiu realizat la nivel european de
către MORI (Market & Opinion Research International) relevă

că 70% din consumatori preferă produsele sau serviciile unei
companii care este implicată în rezolvarea unor probleme
sociale sau de mediu. Acelaşi studiu arată că aproape jumă
tate dintre consumatori ar fi dispuşi să plătească mai mult
pentru produsele sau serviciile unei companii responsabile pe
plan social. In România încă nu s-au realizat cercetări de piaţă
referitoare la atitudinea consumatorilor faţă de responsabili
tatea socială a companiilor. Unul dintre motive este acela că
subiectul este relativ nou pentru publicul românesc.
Avantajele responsabilităţii sociale pentru organizaţiile

caritabile:
• Recunoaştere mai mare a organizaţiei caritabile şi
a scopului ei;
• Relaţii comunitare îmbunătăţite şi o mai mare
implicare a acesteia;
• Contribuţia pe termen lung cu fonduri din partea
corporaţiilor;
• Venituri şi expertiză din partea companiei;
• Ajutor special (donaţii sau împrumuturi de
echipamente, facilităţi sau training) şi/sau în timp
(voluntari sau personal al organizaţiei care să
lucreze cu tine).
• Posibilitatea dezvoltării unui parteneriat pe termen
lung între organizaţia caritabilă şi companie.
Dezavantaje potenţiale pentru organizaţiile caritabile

Responsabilitatea socială poate constitui mai degrabă
un jargon corporativ sau o măsură de politică internă corectă
şi bifată, decât un angajament pentru acţiuni concrete. In acest
caz, beneficiile organizaţiei de caritate pot fi în cel mai bun caz
superficiale. Reputaţia organizaţiei poate suferi de pe urma
asocierii cu un partener nepotrivit.
Lipsa egalităţii şi chiar exploatarea în cadrul parte-

neriatului. Unele companii, sunt acuzate, de exemplu, că
promovează o iniţiativă mai mult în beneficiul ei, pentru a-şi
spori credibilitatea sau profitul, şi nu pentru a ajuta organizaţia
de binefacere sau comunitatea. Responsabilitatea socială este
una din numeroasele iniţiative asumate de către o companie.
In funcţie de priorităţile celor responsabili, este posibil ca
aceasta să fie considerată o prioritate de o mai mică importanţă,
comparativ cu însemnătatea ei pentru organizaţia ta. Fii deci,
conştient de riscul de a depinde prea mult de o corporaţie.
Indiferent cât de mult beneficiezi de pe urma unei companii,
încearcă să îţi păstrezi independenţa.
O problemă controversată vizează etica acelor companii
care aduc prejudicii comunităţii sau mediului în care îşi
desfăşoară activitatea şi, în acelaşi timp, desfăşoară proiecte
de responsabilitate socială. Se pune întrebarea dacă aceste
companii au dreptul la o imagine pozitivă şi la alte beneficii
pe care le aduce responsabilitatea corporatistă. Este o problemă
controversată la care nu există un răspuns general valabil, însă
fiecare consumator poate să decidă dacă va folosi în continuare
acelaşi produs.
3.5. Aşteptări actuale în domeniul CSR
Identificarea declanşatorilor
In acest capitol, vom vedea cum o combinaţie dintre

schimbări în mediul extern şi aşteptări sporite din partea
partenerilor de interes pot genera declanşatori care afectează
afacerea. De asemenea, vom vedea cum astfel de declanşatori
pot deschide drumul spre o revizuire a strategiilor de afaceri
şi a practicilor operaţionale.
Compania Nike a impus cerinţe stricte cu privire la
plata salariaţilor şi a condiţiilor de lucru din fabricile furni
zorilor săi din lumea a treia. In plus, compania a investit masiv
în sisteme de verificare pentru a se asigura că aceste cerinţe

sunt respectate. Aceste măsuri au fost rezultatul unor campanii
intens mediatizate prin intermediul cărora unele ONG-uri şi
instituţii media au atras atenţia asupra condiţiilor precare din
astfel de fabrici ale furnizorilor din lumea a treia.
Shell îşi manifestă angajamentul faţă de dezvoltarea
durabilă şi a adoptat principii de raportare ce sunt bazate pe
conceptul „triplului obiectiv". Astfel, rapoartele companiei
conţin acum informaţii despre performanţa acesteia în toate
cele trei zone de interes - mediu, societate şi afaceri - acestea
devenind parte integrantă a principiilor şi strategiilor Shell.
Această orientare este rezultatul unei examinări intense de
către managementul superior a schimbărilor produse la nivel
global în ceea ce priveşte aşteptările partenerilor de interes de
la o companie de nivel mondial precum Shell. Această exami
nare a fost, la rândul său, declanşată de campania dusă de
Greenpeace împotriva intenţiei Shell de a dezafecta prin scufun
dare platforma maritimă Brent Spar, localizată în Marea
Nordului. Efectele acestei situaţii s-au coroborat cu criticile
aprinse privitoare la reacţia considerată anemică pe care Shell
a avut-o faţă de execuţia activistului nigerian Ken Sara-Wiwa.
încă şi mai important, ca urmare a acestor evenimente,
angajaţii Shell au început să-şi exprime îngrijorarea cu privire
la valorile şi conduita companiei.
Faimoasa companie de diamante, De Beers, a susţinut
implementarea la nivel de industrie a unui sistem de certifi
care cunoscut în prezet ca „Procesul Kimberley" ca reacţie la
campaniile declanşate de ONG-uri şi instituţii media împotriva
a ceea ce s-au numit „diamantele însângerate", adică a acuza
ţiilor conform cărora o parte din veniturile generate de minele
de diamante era folosită pentru a finanţa ilegal războaiele civile
din Africa. S-a considerat că, lăsate fără replică, aceste acuzaţii
ar fi putut cauza, din motive psihologice, o scădere a apetitului
publicului pentru diamante.
înţelegerea declanşatorilor
Toate aceste schimbări semnificative şi vizibile în

strategiile corporaţiilor au fost declanşate de schimbări poli
tice, economice, sociale, tehnologice şi ecologice - adică de ceea
ce numim „forţele globale ale schimbării" - şi de efectul
principal al acestora, respectiv sporirea aşteptărilor pe care
partenerii de interes le au faţă de corporaţii. Pentru fiecare
exemplu de acest fel din sfera corporaţiilor există mult mai
multe exemple de schimbări mai puţin cunoscute ce au inter
venit în strategiile companiilor mai mici. Un astfel de caz
priveşte o mică firmă care concepea şi realiza site-uri web şi
care a descoperit o nouă nişă în acest domeniu de activitate
atunci când a început să realizeze site-uri web accesibile
persoanelor nevăzătoare şi parţial nevăzătoare. In acest caz,
declanşatorul 1-a constituit cererea unui client de a i se realiza
un nou site web care să fie mult mai accesibil decât cel existent.
Un declanşator poate acţiona ca un catalizator care
stimulează discuţiile şi dezbaterile din interiorul companiei
privitoare la ameninţări şi oportunităţi de pe piaţă. Mai mult,
un declanşator poate fi un instrument care, prin intermediul
modelului în şapte paşi, lansează compania pe drumul de la
responsabilitatea socială corporatistă la oportunitatea socială
corporatistă.
Prin exemplele şi argumentele prezentate în acest
capitol sper să:
• încurajez companiile să privească cu atenţie la schim
bările ce au loc în jurul lor, precum şi la modificările
ce intervin în aşteptările partenerilor de interes ca
o consecinţă a acestor schimbări generale
• ajut liderii de afaceri să identifice factorii CSR ce
rezultă din aceste schimbări în companiile şi in
dustriile pe care le reprezintă
• cer companiilor să ia în considerare potenţialii declan
şatori din cadrul companiilor lor şi al industriei şi
să estimeze impactul pe care aceştia l-ar putea avea

asupra strategiilor de afaceri din prezent sau viitor
Tipuri de declanşatori
Un declanşator poate consta fie într-un boicot cu care

consumatorii ameninţă, fie într-unui pe care l-au declanşat deja,
cum ar fi în cazul Nike. Poate consta într-o campanie a
ONG-urilor sau mass media, ca în cazul campaniei Greenpeace
împotriva Shell, cu privire la Brent Spar; sau ca în cazul De
Beers şi al „diamantelor însângerate". Un alt tip de declanşator
poate fi reprezentat de presiuni din partea guvernului, cum
ar fi cererea recentă a guvernului Marii Britanii către British
American Tobacco de a se retrage de pe piaţa din Burma
(Myanmar), din cauza antecedentelor cunoscute cu privire la
încălcarea abuzivă a drepturilor omului din acea ţară - cerere
care a contribuit la decizia BAT asupra unei posibile renunţări
la investiţii. Un declanşator poate fi stimulat de pierderea
personalului cheie sau a clienţilor - sau, mai mult decât atât,
de rezultatul ofertelor înaintate de personal. In egală măsură,
un declanşator poate consta într-o examinare amănunţită a
afacerii iniţiată de un nou preşedinte. Mai poate consta în
informaţia culeasă din procedurile premergătoare unei fuziuni
sau achiziţii. Pentru o întreprindere nouă, poate consta doar
într-o întrebare simplă: „cum anume vrem să facem afaceri?"
sau „care sunt valorile pe care fondatorii vor să le întipărească
de la început?" Iţi poţi impune încă de la început o politică a
transparenţei; un etos puternic; şi obiectivul de a oferi ceva
înapoi comunităţii, prin acţiuni pro bono. Alţi declanşatori ar
putea fi incidente legate de poluare, sănătate sau siguranţă;
cereri din partea investitorilor; procese intentate de angajaţi
nemulţumiţi, cu privire la declaraţii discriminatoare; retragerea
de pe piaţă a unui produs prost administrat; sau stimulentul
reprezentat de problemele altor companii, legat de o conduită
necorespunzătoare din punct de vedere al protecţiei mediului

şi al comportamentului în societate.
Nu e deloc surprinzător că în tumultul vieţii de afaceri
de zi cu zi, aceşti declanşatori sunt priviţi, de obicei, ca veşti
proaste. Aceştia dezvăluie probleme, necesită reacţii
manageriale intensive şi extensive pentru a li se răspunde şi,
de cele mai multe ori, costă bani pentru a fi corectaţi. Preţul
ignorării acestora poate fi mult mai mare. Toate aceste exemple
pot duce la una sau mai multe din următoarele consecinţe:
penalizări, boicoturi, prezentări critice din partea mass
media, concedieri de personal şi selecţia prudentă a noilor
membri, întrebări dificile din partea instituţiilor investitoare,
prejudicierea reputaţiei printre consumatori, pierderea
clienţilor, o valoare mai mare a asigurării şi a capitalului, şi
deteriorarea preţului acţiunilor.
Declanşatorii nu trebuie să fie priviţi ca riscuri ce vor
fi rezolvate într-o atmosferă de teamă, ci să fie priviţi mai
degrabă ca avertizări timpurii legate de potenţiale probleme
ale sistemului sau subiecte care sunt sau vor fi obiectul evoluţiei
afacerii, şi care necesită o analiză amănunţită mai degrabă
decât o reacţie spontană.
Putem observa că apariţia declanşatorilor este deter
minată de o serie complexă de forţe. Dezvoltările din comuni
caţii şi tehnologie, globalizarea în curs a pieţelor, schimbările
demografice şi schimbările valorilor diferitelor segmente de
public - forţele globale ale schimbării - acţionează independent
şi interdependent, pentru a influenţa mediul de afaceri. Unul
din multele rezultate de afaceri cauzate de aceste forţe constă
într-o serie de factori sociali, etici şi de mediu, care au reper
cusiuni asupra afacerilor - aceştia sunt denumiţi factori CSR.
Factorii CSR pot lua diverse forme, cum ar fi creşterea
în importanţă a anumitor elemente: modul de tratare a poluării
şi a reziduurilor de către unele companii sau modul de tratare
al personalului; modul în care diversitatea este nu numai
acceptată, ci şi aşteptată; modul în care o companie interac-
ţionează cu comunitatea locală în care-şi desfăşoară activitatea.
64 i LUMINIŢA OPREA
Anterior, câteva din aceste elemente erau considerate ca fiind

neimportante (soft), însă au devenit foarte repede importante
(hard) - greu de prevăzut, de controlat şi de rezolvat atunci
când nu se înscriu în parametrii normali.
Factorii CSR pot, de asemenea, lua forma unor anu
mite procese de afaceri, care au fost privite anterior ca fiind
neimportante pentru conducerea efectivă a afacerii, dar care
acum şi-au câştigat reputaţia de a fi fundamentale pentru
performanţa în afaceri. Aici mă refer la procese care asigură
o conduită cu o etică sănătoasă în afaceri şi sisteme bune de
guvernare şi care cuprind responsabilitate şi transparenţă.
în concluzie, declanşatorii sunt o combinaţie de
evenimente şi incidente care afectează afacerile, ca rezultat al
unor forţe globale, legate de schimbare şi de modificarea
aşteptărilor partenerilor de interes.
Deciziile luate ca răspuns la declanşatori pot fi remedii
tactice şi pe termen scurt sau pot constitui fundaţia unei schim
bări de gândire anticipativă a sistemului în comportamentul
operaţional sau strategia companiei.
Este necesară o abordare pozitivă în sesizarea im
pactului declanşatorilor, dacă o companie doreşte să transforme
povara şi obligaţiile responsabilităţilor de administrare în
beneficii care tipizează administrarea oportunităţilor sociale
ale companiei. Astfel, ceea ce este descris în acest capitol,
reprezintă ceea ce ar putea, dacă sunt folosiţi în mod creativ,
să fie declanşatorii unor transformări de sistem - cauzând ceea
ce se numeşte un „moment Brent Spar", adică momentul în care
o companie reacţionează pozitiv la un declanşator.
Pieţe: potenţiali declanşatori
Forţe externe:
• Numărul crescând de furnizori internaţionali care
concurează, inclusiv cei proveniţi dintr-un număr
crescând de pieţe noi cu preţuri mai mici
• Creşterea oportunităţilor în pieţele internaţionale, fie
direct, fie printr-o acţiune comună
• Necesitatea unei baze de aprovizionare pentru dez

voltarea şi producţia la nivel internaţional
• Creşterea competiţiei pe piaţa internă, ca rezultat al
apariţiei unor competitori cu preţuri de cost scăzute
• îmbunătăţirea imaginii mărcii pe plan internaţional
• Creşterea numărului de oportunităţi pe pieţele
inter-companii (B2B), ca rezultat al privatizării ser
viciilor (cum ar fi furnizarea alimentelor pentru şcoli
şi spitale)
Factori CSR:
• Un cost mai mic poate însemna, de asemenea, condiţii
improprii de lucru şi poate fi dificil de controlat
• Funcţionarea pe noile pieţe trebuie să ţină cont de
normele locale, sociale şi culturale, comportamentul
şi gusturile consumatorilor
• Asociaţiile împart costurile şi riscurile, dar aceasta
duce la slăbirea controlului direct asupra felului în
care produsele sunt distribuite şi condiţiile în care
sunt vândute
• Dezvoltarea capacităţilor companiei (cum ar fi
ridicarea standardelor şi transferul tehnologiei) pe
o piaţă locală presupune anumite costuri
• Există o creştere a vulnerabilităţii, legată de pre
siunile pentru „facilitarea plăţilor şi a mitei" în vămi
şi alte asemenea contexte
• îmbunătăţirea imaginii mărcii poate duce la aso
cierea acesteia cu cauzele anti-occidentale sau ale
antiglobalizârii, ceea ce duce la riscuri de securitate
• Furnizarea privată a alimentelor în cadrul insti
tuţiilor poate conduce la introducerea de servicii gen
cantină, cu un meniu „popular" bogat
Potenţiali declanşatori:
• Compania poate fi subiectul unor dezvăluiri legate
de condiţiile grele de muncă sau de problemele de
igienă din fabricile furnizoare din ţările mai puţin

dezvoltate
• Perceperea incorectă a particularităţilor culturale
locale poate duce la o campanie de publicitate de
natură să jignească pubbcul local
• Vânzările pe plan local de produse piratate pot induce
mărcii o reputaţie proastă
• Presiunea pentru efectuarea unor plăţi de „facilitare"
poate duce la acuzarea angajaţilor de dare de mită
împotriva directivelor OECD
• Poate exista un pericol sau un atac asupra forţei de
muncă sau asupra bunurilor materiale
• Părinţii elevilor din anumite şcoli pot face reclamaţii
cu privire la hrana oferită de cantina şcolii
Elemente demografice şi de dezvoltare:

potenţiali declanşatori
Forţe externe:
• îmbătrânirea populaţiei în ţările industrializate
• Modele de consum al hranei şi elemente asociate (ex:
există diferenţe în cadrul pieţelor dezvoltate şi între
pieţele dezvoltate şi lumea în curs de dezvoltare în
ceea ce priveşte apariţia obezităţii, diabetului şi
malnutriţiei)
• Tendinţele în aderarea la anumite credinţe, cu
necesităţi diferite din punct de vedere al dietei
• Probleme geopolitice şi impactul lor asupra proceselor
de producţie segmentate pe mai multe regiuni ale
globului, precum şi asupra rutelor şi costurilor de
transport
• Presiunile pentru utilizarea în agricultură a resur
selor precare de apă
• Accesul la o infrastructură fizică adecvată şi la capital
uman de înaltă calificare pentru operaţiunile
internaţionale
RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA i 67
• Folosirea forţei de muncă nomade pentru muncile

agricole
• Regulile şi standardele aplicabile în alte ţări (de
exemplu, cele cu privire la mediu, sănătate şi secu
ritate, siguranţa hranei)
Factori CSR:
• Există o tendinţă de creştere a cumpărăturilor prin
Internet şi de folosire a serviciilor de livrare la
domiciliu
• Există o creştere a numărului de oameni ce apelează
la instituţii specializate în îngrijire şi o creştere
corespunzătoare a furnizorilor de astfel de servicii,
iar acest lucru afectează procesul de alegere şi cum
părare a produselor
• Necesitatea unor ambalaje uşor de desfăcut şi de
resigilat
• Companiile alimentare sunt responsabile pentru
obezitatea din pieţele occidentale şi creşterea acesteia
pe pieţele emergente; acestea mai sunt criticate
pentru nivelul crescut de sare şi zahăr din produsele
lor, pentru dimensiunile sporite ale porţiilor de
mâncare şi pentru vânzarea către copii a acestor
tipuri de produse
• Dezvoltarea unor produse noi permite adăugarea de
vitamine în cantităţi extranutriţionale
• Costul apei creşte
• Există costuri legate de construcţia de căi de acces
şi alte forme de infrastructură pentru persoanele cu
dizabilitâţi, precum şi de oferirea de terapie corectivă
a unor astfel de dizabilitâţi
• Statutul legal al muncitorilor nomazi şi calitatea
condiţiilor de muncă trebuie luate în considerare în
operaţiunile internaţionale
• Există riscuri legate de produse de proastă calitate

sau pericole de sănătate şi siguranţă, ca rezultat al
neglijenţei cu caracter constant
• Pot apărea plângerile împotriva traficului şi poluării
• Instituţiile beneficiare se pot uni pentru a negocia
discoun fc-urile
• Grupurile de consumatori pot critica compania pen
tru ambalaje improprii
• Rapoartele de cercetare pe grupuri de consumatori
pot apărea în mass media, învinuind companiile
alimentare de obezitatea juvenilă
• Serviciile de sănătate găsesc mari costurile tratării
obezităţii şi fac legături cu sectorul de alimente
• Finanţatorii îşi pot oferi sprijinul pentru dezvoltarea
alimentelor mai hrănitoare
• Folosirea ilegală a forţei de muncă nomade poate fi
descoperită, iar practicile improprii de angajare ale
companiei pot deveni publice
• Se poate face legătura între cazuri numeroase de
toxiinfecţie alimentară şi anumite produse ale
companiei
A. Investitorii şi comunitatea
Presiunea investitorilor în legătură cu politicile CSR
ale companiei pot genera incidente, mai ales în cazul compa
niilor cotate la bursă. Modul în care compania tratează acest
risc este important pentru investitorii pe termen lung.
Aşteptări în afaceri
• Furnizarea de capital
• Furnizarea de profit de pe urma investiţiilor
Aşteptări tradiţionale
• Maximizarea profitului
• Furnizarea de informaţii financiare ce reprezintă
materie primă pentru performanţa în afaceri
• Luarea de măsuri de precauţie în procesele de fuziune

şi achiziţie
Aşteptări actuale în domeniul CSR
• Piaţa de nişă a investiţiilor de responsabilitate socială
(IRS) caută un echilibru între beneficiu şi impactul
social şi de mediu al operaţiunilor companiei şi, mai
departe, caută să conlucreze cu mediile de afaceri în
domeniile de interes
• Comunitatea investitională este preocupată de
minimalizarea riscurilor de tip social, etic şi de mediu,
inclusiv riscurile legate de reputaţie şi riscurile
operaţionale, prin redefinirea „materialităţii." In plus,
există aşteptări noi legate de raportarea publică a
proceselor de analizare şi atenuare a riscurilor.
• Conceptul mai larg de diligentă (due diligence) tinde
sâ includă problematica CSR
• Se cer dovezi ale conformităţii cu principiile
guvernării corporatiste, în litera şi spiritul legilor şi
regulamentelor
• Deciziile de începere a unei investiţii sau de încetare
a unei investiţii existente pot declanşa proteste din
partea celor afectaţi negativ
• Pot exista cazuri în care oamenii contactează
compania, în scris sau telefonic, pentru a-şi exprima
îngrijorarea şi dorinţa de a discuta despre ele
• In timpul discuţiilor cu terţii, aceştia pot adresa
întrebări dificile
• Deciziile acţionariatului de a modifica practicile sau
politicile companiei pot întâmpina reacţii adverse din
partea activiştilor din diverse domenii
• în cadrul adunărilor generale ale acţionarilor, aceştia
pot adresa întrebări dificile
• Comunitatea investitională îşi poate manifesta
sprijinul faţă de anumite proiecte de schimbări în
sfera guvernamentală, a standardelor de raportare

şi a ideii de promovare mai intensă a criteriilor şi
proceselor de management al riscurilor sociale, etice
şi de mediu.
B. Preocupări ale societăţii şi comunităţii

Comunităţile locale aflate în apropierea sediilor unor
companii sau afectate direct de activităţile unor companii sunt
din ce în ce mai active în încurajarea „vecinilor dezirabili" şi
descurajarea „intruşilor." Aeroporturile ce doresc să se extindă,
companiile de logistică ce intenţionează să construiască noi
terminale de marfă, companiile ale căror activităţi sunt con
siderate periculoase sau indezirabile din punct de vedere social
au devenit recent ţinta eforturilor de descurajare întreprinse
de comunităţi locale din ce în ce mai active şi mai bine
organizate.
Aşteptările comunităţii de la companii
• Să aducă beneficii comunităţii locale
• Să creeze locuri de muncă pentru comunitatea locală
• Să plătească impozite locale
• Să genereze locuri de muncă şi oportunităţi de
pregătire profesională
• Să sprijine activităţile locale în domeniile sportului,
artelor şi social
• Să minimalizeze poluarea şi impactul asupra mediu
lui
Aşteptări actuale în domeniul CSR

• Compania să se consulte cu comunitatea locală cu
privire la intenţiile de sporire sau diminuare a
operaţiunilor de natură să afecteze comunitatea
• Atunci când decide să construiască noi obiective,
companiei i se solicită să construiască şi infrastruc
tură/clădiri în beneficiul comunităţii
• Comunitatea locală se aşteaptă la un tratament

corect din partea companiei
• Companiei i se cere să aibă un impact pozitiv asupra
comunităţii, inclusiv prin sprijinirea dezvoltării
mediului de afaceri local.
Potenţiali declanşatori
• Boicotarea pe plan local a produselor şi serviciilor
companiei
• Comunitatea locală se poate adresa autorităţilor (în
domeniul urbanismului, de exemplu) pentru a pro
testa faţă de planurile de expansiune ale companiei.
C. Preocupările angajaţilor
Există mai mulţi factori care arată că angajaţii
potenţiali sau actuali sunt preocupaţi nu numai de salariu,
condiţii de muncă, oportunităţi de avansare, ci şi de reputaţia
şi impactul social şi de mediu ale angajatorului lor, precum şi
de felul în care compania ajută sau împiedică angajaţii în
echilibrarea raportului dintre nevoile vitale, nevoile sociale şi
nevoile profesionale. Companiile cu deficienţe în acest domeniu
vor avea dificultăţi în recrutarea angajaţilor, în comparaţie cu
competitorii lor mai avansaţi în acest sens şi, în lupta pentru
personal competent, un număr crescând dintre cei care se
alătură companiei vor pune întrebări legate de comportamentul
şi de performanţele CSR ale acesteia.
Angajaţi: potenţiali declanşatori
Aşteptările în afaceri
• Furnizarea obiectului muncii, cunoştinţelor şi
serviciilor
• Furnizarea de locuri de munca, recompense şi
recunoaştere
• O remuneraţie corectă
• Condiţii decente de lucru
• Siguranţa locului de muncă
• Satisfacţia muncii
• Pensii
Aşteptări actuale CSR

• Angajaţii doresc să lucreze pentru un angajator în
care pot avea încredere şi ale cărui valori le oglin
desc pe ale lor
• Angajaţii se aşteaptă ca responsabilităţile lor fami
liale sa fie respectate şi ca angajatorul să-i sprijine
în echilibrarea nevoilor personale şi profesionale
• Angajaţii se aşteaptă să li se ofere condiţii cores
punzătoare de sănătate şi siguranţă în muncă,
asistenţă medicală, bunăstare şi pensie
• Angajaţii se aşteaptă la oportunităţi de învăţare şi
avansare în carieră
• Angajaţii se aşteaptă să muncească pentru un anga
jator responsabil din punct de vedere social şi de
mediu, care dă ceva înapoi comunităţii în care
activează
• Angajaţii se aşteaptă să lucreze pentru o companie
care le împărtăşeşte propriile interese sociale
• Angajaţii se aşteaptă să lucreze pentru o companie
care le respectă dreptul la intimitate, atât la lucru,
cât şi acasă
Potenţiali declanşatori
• O răsturnare majoră poate indica faptul că angajaţii
nu preţuiesc valorile companiilor pentru care lucrea
ză şi vice-versa
• Un număr redus de cereri de angajare poate sugera
o reputaţie proastă a companiei
• Angajaţii pot aştepta de la angajator ca acesta să
susţină activităţi de voluntariat şi de strângeri de
fonduri
• Negocierile pentru salarii pot eşua din cauza neplă
cerilor provocate de salariile conducerii superioare,
considerate prea mari
• Sindicatele pot ameninţa activităţile industriale dacă
pierderile de locuri de muncă generate de procesul
de externalizare continuă la frecventă actuală
D, Preocupările consumatorului
Pierderea încrederii în corporaţii este pregnanta pri
ntre consumatori. Această tedinţă apare atunci când există
dovezi ce demonstrează creşterea dorinţei consumatorilor de
a primi din partea companiilor asigurări privind o gamă de
probleme legate de CSR. Organizaţia Business for Social
Responsibility (BSR), cu sediul în Statele Unite ale Americii,
identifică o serie de preocupări esenţiale ale consumatorilor:
• integritatea procesului de producţie şi calitatea
produsului finit
• folosirea organismelor modificate genetic (OMG)
• siguranţa şi sănătatea alimentaţiei
• practicile la locul de muncă, rele tratamente aplicate
angajaţilor
3.6. Politica de sponsorizare si tipuri de proiecte
Cele mai multe companii sunt implicate în campanii

sociale/interes public şi în proiecte de responsabilitate socială
> Tipuri de campanii: de sensibilizare faţă de minorităţi,
împotriva rasismului, împotriva violenţei asupra fe
meii şi copiilor, de promovare a importanţei mediului
familial, de promovare a unei alimentaţii sănătoase
şi stimularea consumului unor produse de bază, infor
mare asupra diferitelor boli, împotriva fumatului,
campanii pentru promovarea sectorului neguverna
mental
> Proiecte de responsabilitate socială: sprijinirea tine
rilor, protejarea mediului, campanii de donaţii pentru
familiile nevoiaşe, voluntariatul angajaţilor compa
niilor în rezolvarea diferitelor probleme din comunitate,
promovarea şi susţinerea tinerilor artişti, donaţii de
pachete către case de copii şi cămine de bătrâni, edu
carea tinerilor absolvenţi, renovări de spitale şi şcoli,
donaţii de echipamente, campanii de educare
Studii internaţionale arată că fenomenul CSR a deve

nit o parte integrantă din activitatea firmelor, dar în foarte
multe cazuri procedurile de finanţare şi abordare sunt difuze
şi descentralizate.
Tipuri de iniţiative privind responsabilitatea socială
a organizaţiilor:
• Politici şi practici sociale la locul de muncă,
• Donaţii de fonduri,
• Schimb de abilităţi între angajaţi şi voluntariat,
• Donaţii în echipamente şi know-how,
• Marketingul unei cauze, susţinerea şi campania
promoţională a acesteia,
• Programe de sponsorizare,
• Programe de pregătire comunitare,
• Programe de etică şi maleabilitate,
• Iniţiative privind protecţia mediului,
• Eforturi privind sporirea diversităţii.
Investiţia socială cuprinde:

• proiecte de dezvoltare a comunităţii,
• proiecte pentru dezvoltarea întreprinderilor mici,
• proiecte de creare a locurilor de muncă,
• proiecte filantropice - donaţii către organizaţi non-gu-
vernamentale,
• granturi pentru aprovizionarea cu energie a instituţiilor
de educaţie sau de sănătate.
Rapoartele anuale financiare ale marilor companii
cuprind secţiuni detaliate dedicate acestor proiecte. Investiţiile
sociale nu sunt benefice doar unui mediu specific, ci creează
investiţii serioase în companiile care promovează astfel de
proiecte.
De mare importanţă sunt Fundaţiile de Dezvoltare în
cadrul marilor firme, care menţin o legătură strânsă între
investiţiile sociale şi toate părţile implicate în mersul firmelor.
Deşi resursele sunt instabile, întreaga societate civilă trebuie

să beneficieze de dezvoltarea acestor investiţii.
Calitatea nu trebuie niciodată compromisă de cantitate
şi trebuie să rămână mereu prioritară. Evaluarea impactului
iniţiativelor sociale trebuie să fie o necesitate pentru orice
organizaţie. Mediul economic demonstrează că, atunci când
mediul social se dezintegrează, operaţiunile economice sunt
afectate în profunzime, în mod negativ.
De aceea, fundaţiile de dezvoltare contribuie la satis
facerea nevoilor în rândul celor dezavantajaţi din punct de
vedere social, în special în zonele rurale şi zonele noi urbane,
pentru asigurarea unui ritm economic şi social corespunzător.
Conducerea oricărei organizaţii are datoria de a ghida şi oferi
suport fundaţiilor sale de dezvoltare. Atunci când există suport
din partea directoratului, întreaga societate va susţine, la
rândul ei, conducerea organizaţiei.
în anii ce vor urma, vom avea şi în România din ce în
ce mai multe campanii cu iz social. Pe de o parte, pentru că
probleme sociale există şi vor exista. Pe de altă parte, pentru
că din ce în ce mai multe organisme internaţionale şi
companii private militează pentru ceea ce, în ţările vestice, este
cunoscut sub numele de corporate social responsability (CSR)
sau corporate citizenship.
Apariţia în România a acestor concepte şi a practicilor
asociate lor are cel puţin două cauze. In primul rând, dezvol
tarea economică şi apariţia pe piaţă a companiilor multi
naţionale au determinat un tip de presiune, în sensul
identificării unor modalităţi adecvate de consolidare a imaginii
corporatiste şi a reputaţiei. Aceasta a atras după sine strategii
din ce în ce mai sofisticate pe măsură ce consumatorul s-a
educat şi a învăţat să facă alegeri în cunoştinţă de cauză. în
al doilea rând, retragerea de pe piaţă a marilor donatori şi
diminuarea resurselor financiare provenite de la organisme
internaţionale determină un alt tip de presiune, în sens invers,
din partea organizaţiilor non-profit care îşi diversifică
strategiile de atragere a finanţărilor din surse indigene: sector

public, sector de afaceri sau cetăţeni.
3.7. Cum interacţioneazâ CSR-ul în mixul de comunicare
Imaginea socială condiţionează din ce în ce mai mult

şi mai subtil performanţele organizaţiilor, raporturile dintre
ele şi raporturile dintre oameni şi organizaţii. Imaginile sociale
devin, astfel, părţi componente ale patrimoniului organizaţional
şi componente ale procesului de reproducere performantă a
organizaţiei. Ca urmare, promovarea unei imagini pozitive, atât
în exteriorul, cât şi în interiorul organizaţiei, devine un element
al afirmării organizaţiei, obiectiv important al strategiei fiecărei
organizaţii.
Un loc extrem de important în cadrul activităţii oricărei
mari organizaţii îl reprezintă „investiţiile sociale", susţinute,
de obicei, de fundaţiile de dezvoltare. Companiile se asigură
că fac public, printr-o secţiune dedicată a site-ului lor, strate
gia de „investiţie socială" şi comunicarea acesteia către publicul
larg şi mediul economic. Proceduri şi ghiduri cât mai relevante
şi accesibile sunt puse la dispoziţie marelui public în acest scop.
Există foarte multe cazuri când marca organizaţională
şi marca de produs (comercială) interacţioneazâ şi se substituie
una celeilalte. O organizaţie percepută ca o marcă solidă va
împrumuta tuturor produselor sale atributele prin care se face
preferată în mentalul publicurilor sale. De asemenea, dacă un
produs are imagine de marcă foarte bună şi puternică, aceasta
se va reflecta asupra întregii organizaţii. Prin urmare, forţa
sistemului de marcă a organizaţiei depinde atât de coerenţa
dintre marca organizaţională şi marca sau mărcile comerciale,
cât şi de complementaritatea sau unitatea acestora.
In contextul actual, organizaţiile nu mai sunt evaluate
doar în funcţie de calitatea produselor. Organizaţia modernă
este, de asemenea, evaluată - dincolo de performanţele sale
economice, calitatea managementului şi politica de comunicare

- şi în funcţie de contribuţia la viaţa socială.
Viaţa economică, politică şi socială reprezintă spaţii
impregnate de imagini diverse, neomogene şi, de cele mai multe
ori, contradictorii. Formarea atitudinilor oamenilor şi
organizaţiilor faţă de celelalte organizaţii este dependentă de
aceste imagini care se propagă prin comunicare în spaţiul
informaţional global, însuşindu-se şi asimilându-se imaginile
acceptate (imagini la modă, imagini deja formate, imagini
stereotipe etc), nu imaginile veridice, compatibile cu realităţile
organizaţionale.
Organizaţiile, indiferent de tipul lor şi de nivelul la care
funcţionează (local, regional sau global), nu se afirmă numai
prin trăsăturile lor specifice, ci şi prin imaginea lor socială de
parteneri viabili şi credibili în relaţiile cu alte organizaţii şi
instituţii. In această situaţie, un rol esenţial revine imaginii
sedimentate în mentalul colectiv, imaginii caracterizate de
continuitate şi consecvenţă. în aceste condiţii, organizaţia
trebuie să dialogheze şi să comunice cu toţi beneficiarii, prin
intermediul structurilor specializate, iar strategiile de
gestionare a imaginii, ca părţi componente ale managementului
organizaţional, să facă posibile acţiuni preventive care sa
înlăture sau să diminueze pericolul ca organizaţiile să gene
reze situaţii care pot induce imagini de natură să împiedice
realizarea propriilor interese, conlucrarea cu alte organizaţii,
atitudinea rezervată sau ostilă a unor organizaţii sau instituţii
publice.
Prin mesajele emise în mod deliberat, organizaţia
trebuie să urmărească: informarea privind starea şi parametrii
de funcţionare ai organizaţiei în ansamblu şi a tuturor
elementelor ei constitutive: potenţarea (punerea în valoare) a
informaţiilor generate de funcţionarea organizaţiei, în primul
rând a mesajelor cu ponderea cea mai mare în fomarea imagi
nilor pozitive ale acesteia; explicarea sensului şi semnificaţiei
tuturor activităţilor publice ale organizaţiei, în special a celor
specifice şi a celor inedite; diminuarea impactului negativ al
mesajelor generate de crize sau disfunctionalităţi; menţinerea

în atenţia categoriilor de public-ţintă relevante a interesului
faţă de organizaţie.
Prin intermediul procesului de comunicare, din care
fac parte şi activităţile de responsabilitate socială, organizaţia
încearcă să se facă cunoscută, să-şi difuzeze elementele de
identitate în aşa fel încât să câştige atenţia, încrederea şi
bunăvoinţa diferitelor categorii de public-ţintă. Imaginea
organizaţiei depinde, în ultimă instanţă, de abilitatea acesteia
de a influenţa publicul în procesul de construire a reprezen
tărilor despre firmă, despre produsele şi serviciile acesteia, prin
emiterea de mesaje în concordanţă cu orizontul de aşteptări,
valori şi credinţele acestuia. Organizaţia emite, deci, informaţii
despre sine, care permit accesul la cunoaşterea realităţii orga-
nizaţionale. Pe baza acestor informaţii, se formează imaginea
pornind de la un element, mai mult sau mai puţin tangibil,
extras din multitudinea informaţiilor despre organizaţie şi
proiectat în registrul valorilor colective şi în imaginar.
CSR-ul poate fi prezent în mixul de marketing prin:
• bune practici de etichetare şi ambalare, incluzând:
- avertismente privitoare la potenţiale riscuri de
sănătate
- descrierea componentelor/ingredientelor produsului
- declararea originii produsului
- informaţii privitoare la reciclarea produsului/
ambalajului
• bune practici de marketing şi publicitate, incluzând:
- marketing-ul produselor pentru copii
- confidenţialitatea informaţiilor cu caracter personal
- folosirea imaginilor stereotipizate în publicitate
• bune practici de vânzări, incluzând:
- transparenţa şi corectitudinea instrumentelor de
creditare
- vânzarea de produse şi servicii conforme cu descri
erea şi standardele aferente
• bune practici de distribuţie, incluzând:
- acces la produse alternative, disponibile la preţuri

diferite
- accesul persoanelor cu handicap
- acces la asigurare, în lumina progreselor recente
în domeniul testării genetice
In baza acestor concluzii, la începutul anului 2004,

Kevin Roberts, Worldwide Creative Director Saatchi &
Saatchi, a încercat să răspundă provocării acestei noi realităţi,
propunând un nou mod de a vedea şi de a percepe brandurile:
conceptul „Lovemarks", lansat prin intermediul cărţii cu acelaşi
nume.
„Lovemarks sunt branduri speciale, carismatice pe care
oamenii le iubesc şi le apără cu îndârjire; produsele, serviciile
şi experienţa creează legături emoţionale de lungă durată cu
consumatorii," spune Kevin Roberts. Fiecare dintre noi are unul
sau mai multe „lovemark"-uri. O marcă, o persoană sau un loc
apropiat de inimile noastre, fie că e vorba de McDonalds, Apple,
Harley Davidson, Virgin sau Linux. Printre elementele care
definesc conceptul „lovemarks" se regăsesc un nou tip de
atribute de brand (misterul, senzualitatea, intimitatea, respon
sabilitatea socială) şi, de ce nu, un nou tip de consumator,
capabil să răspundă acestei provocări, numit „inspirational
consumer".
„Inspirational consumers" sunt idealul celor ce lucrea

ză în comunicare şi marketing. Cu toate acestea, ei nu pot fi
obligaţi, nici inventaţi. Există însă, şi o mare parte a efortului
de branding trebuie dirijat către identificarea şi stabilirea unei
relaţii cu aceştia. „Inspirational consumers" sunt rezultatul
unor legături emoţionale puternice pe care şi le-au creat
consumatorii cu mărcile - este o relaţie care evoluează în mod
natural. Activităţile de responsabilitate socială creează o
asemenea legătură emoţională. Unele mărci o au, majoritatea
nu. Iubirea acestora nu este pasivă, ci pro-activă, „inspirational
consumers" fiind acei consumatori ce sunt dispuşi să meargă
oricât de departe în a-şi arăta loialitatea pentru „love-

mark"-urile lor.
Un loc extrem de important în cadrul activităţii oricărei
mari organizaţii îl reprezintă „investiţiile sociale", susţinute,
de obicei, de fundaţiile de dezvoltare. Companiile se asigură
că fac public, printr-o secţiune dedicată a site-ului lor, strategia
de „investiţie socială" şi comunicarea acesteia către publicul
larg şi mediul economic. Proceduri şi ghiduri cât mai relevante
şi accesibile sunt puse la dispoziţie marelui public în acest scop.
Iniţierea parteneriatelor
In ultimii ani, a devenit tot mai evident că dialogul,
deşi important şi util, nu este suficient pentru a produce
schimbări reale. Companiile, ONG-urile şi guvernele trebuie
să facă mutarea ce urmează dialogului: parteneriatul.
Parteneriatele încurajează activ abordarea inovatoare
a problemelor sociale şi de mediu, precum şi a provocărilor şi
oportunităţilor de afaceri. Ele deschid orizonturile oamenilor
spre posibilitatea de a depăşi barierele istorice şi a forma relaţii
de lucru între organizaţh-eheie din zone diferite ale comunităţii
locale, naţionale şi internaţionale. De multe ori, dialogul este,
într-adevăr, primul pas, însă parteneriatele sunt de natură să
mobilizeze o gamă de resurse, să îmbunătăţească inovaţia şi
să faciliteze punerea în valoare a mai multor tipuri de abilităţi,
în consecinţă, parteneriatele pot reuşi acolo unde eforturile
separate ale companiilor, ONG-urilor şi guvernelor au eşuat.
3.8. Responsabilitatea sociala şi cultura de organizaţie
Activităţile CSR au efecte pozitive asupra gradelor de

satisfacţie şi loialitate ale angajaţilor. In mod deosebit,
încurajarea angajaţilor să aibă iniţiative constituie o pârghie
esenţială de influenţare a părerii pe care angajaţii o au despre
slujba lor şi despre compania în care lucrează. In plus, angajaţii
care cred că angajatorul are rezultate bune în domeniul CSR

tindă să aibă o părere mai bună despre acesta şi să fie mai
motivaţi.
Nu există „o reţetă" pentru a integra obiectivul
strategic de generare a dezvoltării durabile în structura unei
companii. Intr-o mare măsură, acest proces depinde de cultura
organizaţională, de structura instituţională, de nivelul actual
al performanţei şi, nu în ultimul rând, de cât de credibil apare
acest demers în ochii partenerilor de interes.
Concentrându-se asupra celor trei arii de importanţă
critică în procesul de transformare al unei companii - scop şi
rezultate, conducere şi responsabilizare, principii şi procese -
cei care au început deja să-şi transforme organizaţiile din care
fac parte tind să fie de acord cu afirmaţia conform căreia „curba
învăţării dezvoltării durabile" se referă mai ales la viziune,
spirit de conducător, responsabilizarea angajaţilor, implicarea
partenerilor de interes şi noi indicatori de performanţă. Nu
toate schimbările necesare acestui scop vor fi radicale şi covâr
şitoare: implementarea procesului va tinde să includă
instrumente şi sisteme de management deja existente, întrucât
obiectivul dual, de a fi simultan producătorul preferat de clienţi
şi compania preferată de investitori, rămâne legitimă. Ceea ce
se schimbă odată cu transformarea într-o companie ce se
dezvoltă durabil este perspectiva: succesul, valoarea şi
soliditatea companiei devin obiective pe termen mult mai lung
decât până acum.
Imaginile despre propria organizaţie sunt deosebit de

importante pentru performanţa oamenilor în organizaţii. Dacă
sunt susţinute şi validate de realitatea obiectivă, imaginile de
sine devin sistem de referinţă pentru personalul organizaţiei,
cu rol motivaţional-afectiv în activitatea oamenilor.
Datorită faptului că oamenii se socializează şi
funcţionează în cadrul organizaţiilor, iar organizaţiile constituie
subiect al relaţiilor economice, politice şi sociale la nivel local,
sectorial sau global, imaginea socială a oricărei organizaţii este
la fel de importantă ca şi celelalte elemente pe care organizaţia

le manifestă: scop, obiective, mijloace, structuri, resurse mate
riale, management, produse, servicii, interese specifice, cultura
organizaţională. Un deficit de imagine sau o imagine nefa
vorabilă generează semne de întrebare privind viabilitatea şi
credibilitatea acţiunilor şi activităţilor iniţiate şi desfăşurate
de organizaţie pe plan local sau global.
Tratasem mai devreme faptul că activităţile de
responsabilitate socială fac parte din elementele de identitate
ale unei organizaţii, reprezentând un factor motivaţional-afectiv
pentru angajat şi că prin acest gen de activităţi valorile com
paniei pot fi „traduse", pot deveni tangibile atât pentru audienţa
externă, cât şi pentru cea internă. Iar valorile, după cum ştim,
sunt punctul de plecare în construirea culturii de organizaţie
a unei companii.
Potrivit lui Ştefan Stanciu şi Mihaelei Alexandra
Ionescu (autorii cărţii Cultură şi comportament orgamzational),
fără cultură, inclusiv în formele ei concret particulare, nici o
structură nu este funcţională, structura şi cultura fiind „inte
grate şi percepute de membri (organizaţiei - n.n.) ca o unitate
unică şi indivizibilă. însăşi „schimbarea structurală simplă este
legitimă în cadrul de valori şi credinţe ale organizaţiei".
Trebuie acceptat că cel care recepţionează mesaje de
spre alte organizaţii, poate recepţiona, în egală măsură, mesaje
despre propria organizaţie. Imaginile rezultate din acest proces,
numite autoimagini sau imagini de sine, joacă un rol important
în autovalorizarea organizaţiilor, instituţiilor şi indivizilor.
Imaginile despre sine (şinele perceput în forma sa
colectivă) sunt, în acest caz, componente ale apartenenţei la
organizaţie şi presupun comparaţii, reveniri la sine, îmbogăţire
prin imaginea despre altul şi prin elementele imaginii noastre
din perspectiva altuia. Ele implică, în cel mai înalt grad,
aderarea la valorile organizaţionale, interiorizarea culturii orga-
nizaţionale (miturile şi credinţele, simbolurile, ceremonialurile
şi ritualurile, limbajul specific, sistemul de valori şi norme),
şi conştientizarea importanţei elementelor de identitate a
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTA I 83
organizaţiei (scopul organizaţional, obiectivele, structura

personalului organizaţiei, cultura organizaţională).
Ne naştem într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm
într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori
de cultură. în lumea de astăzi totul este impregnat la nivel de
explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat devine prilej de
imagine care structurează, explică şi legitimează ceva.
Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi
reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului şi
anumite strategii de raportare practică la realitate.
Schimbările structurale ce par contrare „valorilor,
credinţelor, aşteptărilor şi prezumţiilor din organizaţie" sunt
generatoare de stres, blocând atingerea obiectivelor de an
samblu şi a celor individuale, alienând raţionalitatea aferentă
comportamentelor. întreaga organizaţie se compune din trei
dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare şi sincronizare.
In primul rând, structura, care conţine toate caracteristicile
formale şi simbolice ale organizaţiei; ea se referă la obiectivele
oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi
concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea
acestuia, la politicile şi la regulile de funcţionare, la sistemele
instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane,
precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile
ierarhice şi la formele explicite de conducere şi de exercitare
a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează
tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele proprii organizaţiei.
Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv
de semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă
considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra compor
tamentelor şi actelor managerilor şi personalului. In al treilea
rând, vorbim despre indivizi, conducătorii şi personalul de la
toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cu
noştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu eveni
mentele organizaţionale şi se comportă potrivit presupunerilor
şi aşteptărilor care sunt rezultatul experienţei proprii. După
statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi

modificarea culturii şi structurii organizaţiei.
Dacă ar fi să formulăm o definiţie în termeni sociologici,
atunci cultura desemnează un mod de viaţă a unui grup de
indivizi. Modul de viaţă include seturi de valori sociale
dominante, valori care orientează direcţiile schimbării sociale,
simboluri lingvistice împărtăşite, credinţe religioase, compor
tamente cotidiene, istoria intelectuală recunoscută de natura
ştiinţifică, artistică şi literară, comportamente formale tra
diţionale şi ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definită şi
în termeni de sistem sau hartă de înţelesuri. In această calitate,
ea consolidează legăturile dintre indivizi, configurează şi
structurează realitatea. Cultura reprezintă ceea ce purtăm cu
noi înşine ca rezultat al interacţiunilor sociale, fapt pentru care
suntem implicaţi activ în crearea sa. într-o prezentare sinte
tică, aceste modele pun în evidenţă că prin cultură dăm sens
realităţii, comunicăm şi împărtăşim înţelesuri comune.
Istoria oricărei organizaţii înglobează condiţiile şi
motivele care au condus la geneza sa. Pe de o parte, include
valori ale fondatorilor şi ale liderilor care au condus-o succesiv,
abilităţi şi competenţe care au fost determinate pentru
succcesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, rutine
înrădăcinate. Pe de altă parte, ea reprezintă suma acţiunilor,
activităţilor întreprinse de-a lungul timpului în care organizaţia
a evoluat. Toate aceste evenimente şi factori sedimentează
credinţe, aşteptări şi moduri de a şti şi de a face, ele influen
ţează puternic textura culturii organizaţiei, precum şi
arhitectura ei structurală.
Totodată, o organizaţie este şi un produs cultural, care
îi asigură autarhie şi identitate. Modul ei de funcţionare,
mecanismele care articulează manifestările comportamentale
divergente ale membrilor săi sunt un ecou nu doar al influen
ţelor tehnico-economice sau sociale, dar şi al elementelor de
natură culturală. Postmodernitatea, în spiritul sociologiei
acţiunii, mută accentul de pe producţie pe economie, cultură,
identitate şi stiluri de viaţă bazate pe consum.
Funcţiile sunt şi ele revelatori ai culturii organiza-

ţionale. Deal şi Kennedy arată că un sistem cultural orga-
nizaţional este caracterizat la nivel funcţional prin: integrarea
şi conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor,
orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organi-
zaţionale, protejarea membrilor în faţa pericolelor mediului
extern, conservarea şi diseminarea elementelor sale de
conţinut şi prin funcţia performativă. Prima funcţie influen
ţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct
de vedere al loialităţii, raporturilor de muncă, asumării
responsabilităţii, realizării sarcinilor profesionale, adeziunea
la misiunea, obiectivele şi scopurile organizaţionale. Relevanţa
celei de a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare
a scopurilor şi misiunii organizaţiei prin canalizarea poten
ţialului angajaţilor şi implementarea unor comportamente şi
atitudini adecvate. A treia funcţie reflectă reacţia culturii la
influenţele pozitive şi negative ale factorilor de mediu. Ea poate
fi un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli
negativi. Cea de a patra funcţie reflectă că o cultură este
principalul vehicol de transmitere şi perpetuare a valorilor,
credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului
acumulat în timp. Ultima funcţie se referă la întreţinerea
excelentei organizaţionale în cultură.
Am considerat necesară această explicare a ceea ce
înseamnă cultura organizaţională şi funcţiile sale, ca să vedem,
să fim conştienţi că tot ceea ce face o organizaţie se reflectă în
comportamentul organizaţional. Şi pentru că un comportament
organizaţional şi o cultură aferentă puternică pot duce la
creşterea performanţei angajaţilor, a eficacităţii acestora este
important de ştiut care sunt pârghiile pe care se pot acţiona.
Şi am văzut că imaginea socială câştigă tot mai mult teren ca
importanţă în relaţiile cu partenerii de interes, atât interni,
cât şi externi. Respectiv acţiunile de responsabilitate socială,
care ilustrează, în mod practic, valorile companiei, imple
mentate în mod reuşit şi care înregistrează succes au un impact
favorabil în structura culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională este o componentă şi un

determinant major al funcţionalităţii şi performanţei oricărei
organizaţii, indiferent de natura sa. Acţionând ca pârghie de
motivare, aceste acţiuni dau loialitate angajatului faţă de
companie, mândrie că este apartenent al unei companii care
creează valoare pentru comunitate şi un anumit statut în
relaţia pe care acesta o are, la rândul său, cu diferiţi parteneri
de interes - cu alte cuvinte, recunoaştere externă - şi, nu în
ultimul rând, veridicitate acţiunilor sale în calitate de
ambasador al mărcii organizaţiei. Este bine ştiut că experienţa
indirectă pe care consumatorul o are cu marca (mesaje trans
mise pe diverse canale de comunicare, publicitate, acţiuni de
promovare, produsul sau serviciul în sine) nu are forţa şi, mai
ales, nu rezistă în timp, dacă nu este susţinută şi de
experienţa directă reflectată în relaţia cu angajatul organizaţiei
respective. Iar marca nu poate să trăiscă, să reziste în timp
dacă nu este susţinută de un crez comun, împărtăşit de toţi
angajaţii. Iată cum cultura organizaţională poate deveni resur
sa reală de succes. Cunoaşterea şi capitalul cognitiv au devenit,
pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru
menţinerea în competiţie şi, mai mult decât atât, pentru a
constitui diferenţa. Ceea ce înseamnă „return on investment"
(întoarcere a investiţiei) şi, până la urmă, resursă financiară
penru organizaţie.
3.9. Instrumente de evaluare a responsabilităţii corporatiste
Instrumentul de evaluare a responsabilităţii corpora

tiste (CRA) este un sistem online de management a respon
sabilităţii corporatiste menit să permită companiilor să
administreze, evalueze, îmbunătăţească şi să raporteze prac
ticile şi performanţele în domeniul responsabilităţii corpo
ratiste.
Conference Board of Canada şi Centrul Canadian
pentru Filantropie au elaborat acest instrument în colaborare
cu mai multe companii şi practicieni independenţi. Folosirea

CRA permite companiilor să-şi evalueze performanţele în
domeniul responsabilităţii corporatiste şi să le compare cu
indicatori standard definiţi prin folosirea unor surse precum
iniţiativa Global Compact a Naţiunilor Unite, „îndrumarul
companiilor multinaţionale" elaborat de Organizaţia pentru
Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD), Indicele de
Sustenabilitate Dow Jones, Iniţiativa Globală de Raportare şi
„Declaraţia tripartită de principii privitoare la companiile
multinaţionale şi politicile sociale" a Organizaţiei Internaţionale
a Muncii,
Datele sunt structurate pe cinci secţiuni principale:
• practici de guvernare şi management
• managementul resurselor umane
• investiţii şi implicare în comunitate
• mediu, sănătate şi siguranţă
• drepturile omului
Folosind CRA, o companie îşi poate îmbunătăţi rela
ţiile cu partenerii de interes, îşi poate măsura performanţa şi
poate folosi informaţiile rezultate în cadrul unor procese de
instruire a personalului, în vederea realizării de îmbunătăţiri
continue. Informaţiile obţinute prin procesele de evaluare
internă permit managementului să compare performanţele
companiei cu aşteptările publicului cu privire la activitatea
companiei. în plus, utilizatorii de CRA pot genera rapoarte
detaliate sau rezumate pentru fiecare secţiune menţionată mai
sus sau pentru toate secţiunile împreună.
CRA include o componentă de instruire online
(e-learning) dotată cu o bază de date exhaustivă, ce permite
utilizatorilor să aibă în permanenţă acces la ultimele noutăţi
în domeniul responsabilităţii corporatiste.
CRA este, de fapt, un pachet de produse şi servicii. In
plus faţă de instrumentul propriu-zis, utilizatorii beneficiază
de asistenţă la implementare, asistenţă tehnică, instruire a
viitorilor utilizatori (angajaţii companiei) şi un număr de licenţe
de utilizare. Costul acestora depinde de amploarea companiei
şi poziţia acesteia în topul Fortune 500 sau echivalent. Preţul

de achiziţie variază între 8.000 USD şi 16.000 USD (la data
publicării acestui material).
CRA este pe deplin ajustabil la nevoile specifice ale
fiecărui utilizator şi poate fi modificat pentru a include coduri
de conduită specifice unei anumite companii sau industrii. In
formatul actual, este recomandat cu precădere companiilor mari
(mai multe informaţii la www.crtool.com - n.n.).
Indicatorii CSR elaboraţi de Instituto Ethos

Indicatorii CSR elaboraţi de Instituto Ethos din Bra
zilia constituie un instrument de bază pentru evaluarea sta
diului actual al politicilor şi practicilor CSR în Brazilia. Efortul
de promovare şi răspândire a acestui instrument include şi
obiectivul atragerii de noi companii în program. In plus, în acest
fel, societatea este mai bine informată ui privinţa celor mai bune
practici şi politici CSR, putând astfel să le aprecieze în deplină
cunoştinţă de cauză.
Acest set de indicatori este un sistem inovator de
referinţă şi de evaluare a politicilor şi practicilor CSR. Date
fiind multiplele dimensiuni ale rolului social al companiilor,
procesul de evaluare cuprinde următoarele teme:
• valori şi transparenţă
• condiţii de muncă
• mediu
• furnizori
• consumatori
• comunitate
• guvern şi societate
Indicatorii în cauză pornesc de la un chestionar de
evaluare ce serveşte la diagnosticarea situaţiei specifice a
companiei în cauză, indicând progresul realizat de aceasta în
integrarea CSR în activităţile sale. Mai mult, chestionarul
serveşte şi ca un instrument de planificare şi management,
folosind analiza situaţiei curente a companiei pentru a indica
politicile şi acţiunile recomandabile, în scopul aprofundării şi

extinderii preocupării faţă de CSR.
Sistematizarea informaţiilor pe care Instituto Ethos
le-a colectat de la diverse companii a permis elaborarea unui
sistem de referinţe complex ce conţine şi parametri comparativi
ai modurilor în care un număr de firme de primă mărime
practică CSR.
Chestionarul Ethos este oferit în două formate:
• un format comun pentru toate industriile şi sectoarele
economice
• un set de indicatori specifici pentru trei sectoare
economice (finanţe, minerit şi hârtie), precum şi
pentru întreprinderi mici şi mijlocii (cu accent pe
baruri, restaurante şi alimentare)
Chestionarele - indicator au fost concepute pentru a
fi completate de către companiile participante, ca o formă de
autoevaluare. Folosindu-se sistemul de punctaj adecvat,
indicatorii permit compararea nivelului CSR în diferite com
panii, în plus, sistemul de autoevaluare le permite companiilor
să conştientizeze amploarea şi importanţa responsabilităţii
sociale corporatiste, care este frecvent confundată cu şi limitată
la filantropia corporatistă. Ca o consecinţă a acestei confuzii,
caracterul CSR de nouă paradigmă managerială rămâne de
multe ori neobservat.
Evaluarea unei companii din perspectiva domeniilor
de mai sus se face cu ajutorul a două grupe de indicatori. Prima
evaluează stadiul actual al CSR în cadrul companiei şi îl
raportează la o scară valorică. Această metodă permite com
paniei să se raporteze, în mod facil, la scara valorică şi să
constate unde se situează în raport cu majoritatea companiilor
de pe piaţă. De asemenea, în cadrul acestei grupe de indicatori
se oferă şi un mecanism cu ajutorul căruia compania poate
planifica modul în care va ajunge la nivelul următor de
responsabilitate socială.
Cel de-al doilea grup de indicatori, compus din
răspunsuri binare (da/nu) şi valori numerice, este conceput să
confirme şi să ofere informaţii suplimentare despre stadiul de

responsabilitate socială identificat în cadrul companiei. Acest
al doilea set de informaţii este important pentru că permite
crearea unei baze de date, care poate fi folosită pentru a realiza
comparaţii între două momente în timp, precum şi pentru a
identifica cele mai bune practici CSR.
Structura acestor două seturi de întrebări este
dinamică şi poate fi modificată în concordanţă cu paradigmele
moderne ale responsabilităţii sociale. Instituto Ethos
intenţionează să actualizeze, în mod continuu, instrumentul
de evaluare pentru a reflecta realităţile corporatiste şi
aşteptările sociale.
Evaluarea pe care o companie o realizează asupra
nivelului de responsabilitate socială pe care 1-a atins este
consolidată de Instituto Ethos, conform metodologiei proprii.
Rezultatele finale sunt punctate după un sistem ce tratează,
în mod diferit, diverşii indicatori în funcţie de:
• importanţa şi profunzimea fiecărui indicator, din
punct de vedere al semnificaţiei actuale şi a
impactului asupra societăţii
• sectoarele în care anumiţi indicatori nu sunt
relevanţi
• sectoarele în care anumite chestiuni sunt mai puţin
importante în comparaţie cu altele
Instituto Ethos asigură confidenţialitatea datelor
referitoare la companiile participante (mai multe informaţii la
www.ethos.org.br - n.n.).
4. CSR ÎN R O M Â N I A
- STUDII DE CAZ
4.1. Generozitatea la români - rezultatele studiului

asupra comportamentului filantropic
„Românii sunt generoşi"! Aceasta ar putea fi prima

concluzie a studiului realizat în anul 2002 de către Metro Media
Transilvania şi controlate în teren de către Gallup. Iniţiatorii
şi autorii studiului au fost Asociaţia pentru Relaţii Comunitare
şi organizaţia britanică Allavida. Obiectivul acestui studiu a
fost cel de a vedea ce şanse au organizaţiile româneşti să stea
pe propriile picioare, pentru a vedea dacă românii, fie ei simpli
cetăţeni sau firme, sunt destul de generoşi pentru a lua locul
finanţatorilor externi.
Studiul indică că aproape jumătate dintre cetăţenii
români (44%) au făcut donaţii în ultimul an - fie ele în bani
sau în natură - către diferite tipuri de organizaţii. In cazul
firmelor, procentajul este de 40%. Chiar dacă fenomenul nu
atinge amploarea din Statele Unite sau Canada, unde se
apropie de 90%, putem spune categoric că avem de-a face cu
un fenomen de masă.
Cine sunt beneficiarii acestei generozităţi?
în primul rând, biserica (ca peste tot în lume), urmată
de şcoli, grădiniţe, diferite tipuri de organizaţii neguverna
mentale, instituţii medicale şi de cultură. In această privinţă,
românii nu se deosebesc de ţările dezvoltate sau de alte state
din aceeaşi regiune.
Cât dau românii?
Donatorul individual donează, în medie, 100.000 lei pe
an. Nu pare mult, dar suma anuală totală estimată este de
6 milioane dolari, echivalentă ca valoare cu cea a unui program

de finanţare pentru societatea civilă a Uniunii Europene sau
a Statelor Unite.
Datele studiului indică un potenţial apreciabil atât la

nivelul populaţiei, cât şi la nivelul sectorului de afaceri. Cu toate
acestea, având în vedere că valoarea medie a donaţiilor este
mică, o organizaţie are nevoie de mulţi donatori sau sponsori
pentru a strânge sume semnificative, ceea ce implică un efort
apreciabil.
De ce donează românii?
Unul dintre principalii factori motivatori este încre
derea în organizaţia sau persoana care face solicitarea, adică
încrederea că „banii ajung acolo unde este nevoie de ei".
Motivaţiile românilor (atât al donatorilor individuali,
cât şi ale sectorului de afaceri) sunt preponderent emoţionale,
adică generate de sentimente ca milă, compasiune, dorinţa de
a ajuta etc. Urmează aşa numitele motivaţii normative impuse
de societate, colectivitate, grupul de prieteni, grupul religios.
In acest caz, oamenii (sau firmele) donează pentru că donează
vecinul (colegul, prietenul sau concurentul), fiindcă aşa au fost
învăţaţi în familie sau fiindcă le impune educaţia religioasă.
Al treilea tip de motivaţii, cele reciproce sunt cel mai puţin
reprezentate. Aceste motivaţii se referă la situaţia în care, în
schimbul donaţiei, ai un beneficiu direct sau indirect. De
exemplu, dacă donezi unei organizaţii de protecţia mediului,
„primeşti" un mediu mai curat, iar dacă donezi unui grup de
protecţia drepturilor omului, „primeşti" şansa de a fi tratat
corect de poliţie sau într-un penitenciar, iar dacă donezi unei
şcoli, „primeşti" o educaţie mai bună pentru copilul tău.
Faptul că motivaţiile românilor sunt preponderent
emoţionale nu înseamnă neapărat că românii sunt mai altruişti,
ci că până acum au lipsit programele coerente de educaţie care
să facă o legătură între implicarea cetăţenilor şi a firmelor în
comunitate şi beneficiile directe sau indirecte pe care le aduce
acest lucru.
Care sunt mecanismele de donaţie?

In general, românii preferă să reacţioneze la o solicitare
decât să îşi dirijeze conştient donaţiile. Putem spune deci, că
românii donează după cum li se cere! Majoritatea donaţiilor
au loc după cum spuneam, în cadrul bisericii. în plus, cetăţenii
donează în cadrul unor campanii stradale sau în urma apelu
rilor din mass media (unde televiziunea joacă un rol hotărâtor).
Sectorul de afaceri donează, în special, în urma solici
tărilor individuale ale unor organizaţii (făcute prin scrisori,
telefoane sau întâlniri directe). Puţine dintre firmele donatoare
au o strategie clară cu privire 3a donaţii şi le integrează în
strategia de marketing sau relaţii publice.
Menţionam în capitolul anterior că implicarea în
comunitate poate fi folosită ca un argument forte în construirea
imaginii unei firme. Poate acţiona ca o metodă prin care o firmă
„poate să meargă bine făcând bine".
Gradul redus de utilizare a cârdurilor, imposibilitatea
de a dona prin Internet şi comisioanele bancare mari fac dificile
donaţiile, în special pentru cetăţenii care doresc să doneze sume
mici.
O educaţie mai bună, transparenţă şi o legislaţie în
favoarea donaţiilor
Educaţia pentru populaţie şi sectorul de afaceri: prin
cipalele mesaje sunt acelea că orice donaţie, oricât de mică poate
avea un impact semnificativ şi că, în cazul sectorului de afaceri,
implicarea în comunitate se poate traduce printr-o imagine mai
bună, cu alte cuvinte vânzări mai bune, angajaţi şi clienţi mai
loiali.
Transparenţa: organizaţiile beneficiare ale donaţiilor
trebuie să facă eforturi coerente de a se distanţa de cele in
corecte şi necinistite. Acest lucru se poate face printr-o bună
transparenţă (de exemplu, prin publicarea regulată a rapoar
telor anuale), printr-un management financiar solid, printr-o
numeroasă bază de membri şi bineînţeles, respectând legislaţia
existentă.
Legislaţia care să favorizeze donaţiile şi sponsorizările:

un exemplu îl constituie aşa numita „legea 1%", prin care
cetăţenii pot direcţiona 1% din impozitul lor către o organizaţie
de utilitate publică. Acest lucru are un impact nesemnificativ
asupra bugetului naţional, dar are un impact semnificativ
asupra bugetului unor organizaţii de utilitate publică. în plus,
reprezintă un act de guvernare participativă, ce permite
cetăţenilor să decidă direct ce se întâmplă cu banii din impozite.
De asemenea, îmbunătăţirea legislaţiei bancare prin utilizarea,
pe scară largă, a cârdurilor pentru plăţi şi micşorarea comisi
oanelor bancare pentru donaţii mici, ar contribui la creşterea
volumului donaţiilor.
4.2 Donaţii eficiente pentru comunitate şi companie
Deşi sectorul de afaceri din România donează sume

considerabile, efectele şi rezultatele acestor donaţii nu sunt
monitorizate pentru a vedea impactul lor şi nici nu sunt
integrate în strategia de promovare a companiei.
O mare parte a companiilor din România sunt încă
reticente la ideea de a folosi activităţile de donaţie ale firmei
în strategia de marketing, din teama de a nu fi acuzate că se
folosesc de o cauză socială pentru a-şi vinde produsele. Reali
tatea arată însă că, o implicare reală în susţinerea unei cauze
sociale, poate aduce beneficii importante atât pentru companie,
cât şi pentru comunitate. Astfel, este de dorit ca firmele să aibă
o strategie de donaţii coerentă şi planificată, în locul unor
donaţii întâmplătoare şi dezorganizate oferite atunci când firma
este solicitată, fără a vedea cum au fost folosite fondurile şi
care au fost rezultatele investiţiei. Ca primă remarcă, este de
reţinut faptul că o strategie de donaţie înseamnă o multiplicare
a rezultatelor şi beneficiile donaţiei atât pentru comunitate,
cât şi pentru companie.
S-a dovedit că peste tot în lume asocierea cu o cauză
socială creşte loialitatea consumatorilor sociali, în general,
oamenii preferând să cumpere produsele firmelor care sunt

implicate social. Modul în care o companie este percepută de
comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea, are consecinţe
directe asupra profitului şi succesului companiei. Puterea şi
influenţa sa în comunitate, se măsoară şi prin relaţiile pe care
le dezvoltă cu clienţii şi angajaţii săi. Clienţii doresc să cumpere
produse ale unor firme, care dincolo de calitate, să le poată oferi
în plus o serie de satisfacţii emoţionale, iar implicarea în cauzele
sociale care îi preocupă este un bun mod de a face acest lucru.
Construirea imaginii şi diferenţierea de concurenţă sunt valori
adăugate care conving tot mai multe companii că implicarea
socială este un instrument de relaţii publice şi o modalitate
de a construi o relaţie pe termen lung cu clienţii şi angajaţii.
Noutatea ideii de responsabilitate socială corporatistă vine din
acest mod de abordare a lucrurilor.
Concluzia este că societatea şi comunitatea în care îşi
desfăşoară afacerile afectează capacitatea sa de a face sau nu
profit. Bunăstarea angajaţilor şi a clienţilor înseamnă bună
starea firmei.
Ce este responsabilitatea socială corporatistă?
Conceptul de implicare în comunitate are în centru
ideea că sectorul de afaceri îşi poate atinge mai bine interesele
ajutând comunitatea să se dezvolte. Responsabilitatea socială
corporatistă constă în integrarea unui set de practici şi progra
me sociale în politicile firmei. Ceea ce diferenţiază responsa
bilitatea socială corporatistă (CSR) de filantropie, este faptul
că CSR presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare
în comunitate şi un parteneriat din care compania are, la rândul
său, de câştigat. Iubirea de semeni, care stă la baza filantropiei,
este înlocuită cu o relaţie de reciprocitate, în care toţi cei
implicaţi au ceva de câştigat. Problemele sociale susţinute de
companie depind de domeniul de activitate al firmei, de
interesele firmei, de fondurile avute la dispoziţie, de interesul
comunităţii. Cele mai multe companii prospere au decis deja
că este nevoie să se implice în comunitate pentru a primi votul
de încredere din partea consumatorilor şi pentru a-şi asigura
contextul favorabil propriei dezvoltări. Deşi în România

lucrurile sunt diferite de cele din ţările dezvoltate din Europa
sau Statele Unite, care au deja o tradiţie legată de respon
sabilitatea socială a companiilor multinaţionale care îşi fac
vizibile proiectele sociale, dar cazuri de succes pot fi găsite şi
la nivelul unor firme mici şi mijlocii din România.
Interese comune cu comunitatea

Aria de acţiune a programelor sociale dezvoltate de
companii este la fel de importantă, precum decizia de a se
implica social. In principiu, o companie care doreşte să dezvolte
o strategie de donaţie coerentă poate opta pentru un parteneriat
cu un ONG sau o fundaţie sau pentru dezvoltarea unui program
social pe cont propriu.
Programele sociale pe cont propriu presupun monito
rizarea şi pregătirea tuturor etapelor din partea companiei. în
acest caz, este esenţial să existe un departament al companiei
care să se ocupe de programele sociale sau o persoană plătită
care să facă acest lucru.
Organizaţiile non-profit pot deveni un partener impor
tant în identificarea şi soluţionarea problemelor sociale care
afectează comunitatea. Ritmul alert al unei companii de succes
îţi oferă rareori timpul necesar pentru identificarea problemelor
sociale, găsirea soluţiilor potrivite, implementarea şi evaluarea
rezultatelor. Tocmai aici intervine rolul organizaţiilor care pot
urmări şi asigura parcurgerea acestor etape. Pentru ca acest
parteneriat să fie eficient pentru companie este însă nevoie de
o strategie bine gândită care să ajute compania să-şi atingă
scopurile legate de afaceri şi profit, în timp ce se schimbă
lucrurile în bine şi pentru comunitate. Cu alte cuvinte, în
funcţie de stabilirea unor priorităţi şi identificarea unor
probleme sociale care pot influenţa mersul companiei, este bine
să se aleagă o cauză socială care să ajute la o mai bună atingere
a scopurilor companiei.
4.3. Ce presupune o strategie eficienta de donaţii
Interesele comune reprezintă startul de la care trebuie

pornit în dezvoltarea de programe sociale. Prin strategia de
donaţie, compania poate interveni în arii care îi interesează
direct pe angajaţi sau în rezolvarea unor probleme care
îngreunează sau pot să sprijine activitatea firmei.
O strategie eficientă de donaţii trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte:
> Compania are un program de donaţii planificat, cu
scopuri şi obiective, concentrat pe una sau mai multe
probleme, în funcţie de amploarea afacerii. Compania
are un calendar al donaţiilor, un buget fix (sau
procentual) pentru donaţii şi are în vedere alte resurse
posibile (voluntariat corporatist, donaţii de produse sau
servicii ale companiei).
> In alegerea cauzei susţinute, compania analizează
contextul şi comunitatea în care activează, cu scopul
de a identifica aspectele sociale care susţin sau dim
potrivă, creează probleme în dezvoltarea afacerii;
compania se adresează unor probleme legate direct de
natura afacerilor sale şi colaborează cu un alt
organism implicat (o altă firmă, guvern sau organizaţie
neguvernamentală). Donaţia poate fi legată de
bunăstarea angajaţilor sau a clienţilor.
> Compania are o abordare pro-activă în identificarea
partenerilor şi a potenţialilor beneficiari ai sumelor
alocate.
> Compania dezvoltă un proces transparent de luare a
deciziei, bazat pe criterii clare, şi prezintă public
rezultatele campaniei, sau cel puţin le pune la dis
poziţia celor implicaţi în activitatea companiei
(acţionari, angajaţi, clienţi).
> Donaţia este parte a strategiei de relaţii publice a
companiei şi de ea se ocupă un personal cu atribuţii
clare din cadrul companiei.
> Compania sprijină, mai ales, comunitatea în care îşi

desfăşoară activitatea, pentru că de aici vin cea mai
mare parte a clienţilor şi a angajaţilor săi. Proximitatea
geografică este un alt element care sporeşte eficienţa
donaţiei, prin faptul că serveşte comunitatea care
cunoaşte cel mai bine compania.
> In ceea ce priveşte relaţia cu beneficiarii fondurilor,
compania are aceea la documentele contabile/justi
ficative ale acestora (rapoarte de activitate, rapoarte
financiare, rezultate obţinute).
STUDIU DE CAZ
Un exemplu de STRATEGIE DE DONAŢIE la nivelul
unei firme mici (25 de angajaţi) este cazul editurii de presă CD
Press, care a ales să se implice în comunitate prin iniţierea unor
programe de sponsorizări şi donaţii pentru protejarea mediului
înconjurător. Proiectul «Valorificând hârtia, salvăm pădurea
şi sănătatea noastră!», iniţiat acum 5 ani, în parteneriat cu o
organizaţie neguvernamentală, a pornit de la ideea implicării
elevilor în rezolvarea unor probleme actuale de mediu. Casa
de editură investeşte în fiecare an în acest proiect fonduri şi
o parte din timpul angajaţilor. Rezultatele campaniei sunt
publicate într-o revistă de mediu realizată de Casa de editură.
Coerenţa strategiei de donaţii constă în abordarea
pro-activă, în alegerea unei probleme de interes pentru Casa
de editură (reciclarea hârtiei şi colecatarea deşeurilor),
mediatizarea rezultatelor şi susţinerea, pe termen lung, a unei
colaborări cu o organizaţie care se ocupă de probleme de mediu.
Donaţiile care nu au la bază o strategie bine definită
sunt bazate pe impuls, nu urmăresc un obiectiv clar şi nu au
un caracter neregulat. Suma alocată pentru donaţii nu este clar
specificată şi implică decizii individuale, fără legătură cu
strategia de marketing a companiei şi fără a studia, în prealabil,
impactul donaţiei. în acest caz, compania nu solicită benefi
ciarilor documente justificative, iar informaţiile legate de
donaţii nu sunt accesibile acţionarilor, angajaţilor, clienţilor.
Datele arată că în România companiile care au adoptat

un comportament pro-activ în relaţia cu comunitatea sunt
companiile mari care au dezvoltat, deja, o strategie coerentă
de donaţii.
Comportamentul pro-activ şi alegerea cauzei
Luând în considerare datele care reies din studiu şi
analizând procesul de oferire a donaţiilor, pot fi identificate
două modele de acţiune; unul reactiv, în care conducerea sora-
paniei este solicitată să facă o donaţie şi reacţionează
afirmativ la această solicitare, şi un model pro-activ în care
compania observă o problemă în comunitate şi caută ea însăşi
soluţii şi beneficiari ai fondurilor.
Comportamentul pro-activ se caracterizează printr-o
direcţionare a donaţiei şi aşteptări clar specificate, legate de
rezultate. în acest caz există un buget rezervat donaţiilor şi
un set de proceduri şi criterii prin care sunt selectaţi
beneficiarii donaţiilor. De obicei, există un departament sau
măcar o persoană responsabilă cu administrarea fondurilor
destinate donaţiilor.
Procesul de luare a deciziilor
In ceea ce priveşte procesul de luare a deciziilor, datele
indică faptul că există un procent mic de companii (4,5%) care
şi-au dezvoltat un sistem clar şi transparent de donaţii. De cele
mai multe ori însă, decizia legată de valoarea donaţiei este luată
ad-hoc şi fără să existe o bază clară de selecţie.
A fost considerat ca fiind un proces transparent situaţia
în care decizia este luată de reprezentanţi ai angajaţilor/acţio
narilor sau de un grup constituit în acest scop. Celelalte
modalităţi de luare a deciziei au fost considerate ca fiind
netransparente. Deşi acest lucru nu influenţează, în mod
necesar, calitatea sau onestitatea procesului de luare a deciziei.
Apropierea geografică faţă de beneficiari
Datele arată că, pentru companiile donatoare este
puţin important dacă organizaţiile beneficiare îşi desfăşoară
activitatea în aceeaşi arie geografică. Acest lucru arată că
legătura cu comunitatea este încă destul de slabă.
Cu toate acestea, interviurile efectuate de echipa ARC

(Asociaţia pentru Relaţii Comunitare) arată că există, totuşi,
o bază relevantă de companii care desfăşoară acţiuni de
filantropie luând în considerare şi acest criteriu.
Documente justificative de la beneficari
1/3 dintre companiile donatoare primesc rapoarte cu
privire la modul în care au fost cheltuite fondurile donate. O
altă 1/3 dintre donatori ar vrea să primească aceste informaţii,
dar acest lucru nu se întâmplă. Această situaţie poate crea o
stare de nemulţumire pentru donatori, dar scoate în evidenţă
şi un lucru care ar putea îmbunătăţi relaţia cu beneficiarii. Dacă
donatorii stabilesc norme şi reguli de transparenţă, care să
specifice clar că se aşteaptă un raport cu privire la modul în
care au fost investite fondurile, organizaţiile ar fi probabil mai
atente la aşteptările donatorilor. în plus, relaţiile pe termen
lung cu organizaţiile ar crea o obişnuinţă în acest sens şi un
climat de încredere benefic ambelor părţi.
Companiile multinaţionale care şi-au creat sau au
preluat sisteme complexe de responsabilitate socială (inclusiv
sisteme de oferire de grant-uri, fundaţii corporatiste, sisteme
de donaţii prin deduceri salariale), deşi sunt puţine la număr,
au cea mai mare vizibilitate.
STUDIU DE CAZ
Companiile GlaxoSmithKline - companie farmaceutică
- şi McDonald's au pus bazele unor fundaţii corporatiste în
România (Fundaţia „Parteneri pentru Viaţă", respectiv Ronald
McDonald) prin care derulează programe sociale. Fundaţiile
oferă grant-uri către organizaţii non-profit şi instituţii publice
şi dezvoltă, în plus, programe proprii având rolul unor agenţii
de dezvoltare (Grant = donaţie în bani oferită cu scopul de a
susţine un proiect al unei organizaţii non-profit sau instituţii
publice. Grant-urile se acordă în urma unei selecţii a proiec
telor depuse şi în baza unor criterii de eligibilitate bine
stabilite.)
MobiFon - companie de telefonie mobilă - a pus bazele
unei fundaţii corporatiste - Fundaţia Sirois - după ce
angajaţii au dezvoltat un program de deduceri salariale
(sistemul deducerilor salariale este o metodă prin care, pe baza
unui acord scris, angajaţii unei companii pot dona lunar o sumă
fixă stabilită de fiecare dintre ei, pentru a susţine o cauză sau
o organizaţie non-profit).
4.4. Metode eficiente pentru donaţii corporatiste
Sponsorizările şi donaţiile sunt metode clasice folosite

frecvent şi în România. Alături de acestea, încep să fie folosite
metode inovative şi creative care asigură o legătură pe termen
lung cu comunitatea şi o implicare puternică a companiei în
soluţionarea unor probleme sociale, cum ar fi: sistemul dedu
cerilor salariale, voluntariatul corporatist, fundaţiile corpora
tiste şi marketing-ul comunitar.
Donaţii şi sponsorizări
Diferenţele esenţiale dintre donaţie şi sponsorizare se
referă la procedura legală prin care sunt făcute şi facilităţile
fiscale. Donaţia presupune încheierea unui contract la notar,
în vreme ce sponsorizarea poate fi făcută imediat ce decizia este
luată, fără să presupună încheierea unor formalităţi legale.
Avantajul în cazul sponsorizării este că necesită un grad mult

mai mic de birocraţie.
In plus, în România, sponsorizarea este singura formă
de implicare în comunitate, susţinută prin legislaţie. Facilităţile
fiscale constau în scăderea valorii sponsorizării din venitul
impozabil, cu condiţia să nu depăşească 5% din venitul
impozabil.
Donaţiile şi sponsorizările sunt metodele clasice prin

care o companie poate sprijini financiar, cu produse sau servicii
o organizaţie non-profit sau o cauză socială. Donaţiile şi
sponsorizările fac parte din strategia de donaţii a unei companii,
dacă sunt stabilite criterii clare de selecţie a cauzelor sau
organizaţiilor care solicită fonduri. Atenţia companiilor trebuie
să se îndrepte în special spre organizaţii sau cauze ce pot fi
puse în relaţie cu domeniul de activitate al firmei.
In ceea ce priveşte bunurile şi serviciile, gama dona
ţiilor şi a sponsorizărilor ce pot fi făcute este diversă, inclu
zând produse manufacturate de companie (care au fost deja
folosite sau care au mici defecte de fabricaţie, dar sunt func
ţionale) sau oferirea unor spaţii pentru întâlniri, reprezentare
legală, asistenţă juridică, echipamente, materiale tipărite. Un
avantaj pentru compania care oferă produse proprii este acela
că îţi diminuează costurile de depozitare şi oferă utilitate
bunurilor pe care nu le mai utilizează.
Sponsorizarea unui eveniment poate fi o bună ocazie
de marketing pentru compania implicată:
> Este prezentă la un eveniment care se adresează
consumatorilor din piaţa ţintă.
> Poate contribui la atingerea unor obiective legate de
imagine şi relaţii publice atrăgând atenţia mass-media
asupra evenimentului şi, implicit asupra companiei.
> Poate contribui la dezvoltarea comunităţii, în cazul în
care evenimentul organizat răspunde nevoilor oame
nilor şi implică comunitatea în implementarea
proiectului.
STUDIU DE CAZ
Proiectul „Pentru un oraş mai curat", iniţiat de
Moviplast Craiova, în parteneriat cu primăria oraşului, a
constat în livrarea gratuită a unor saci menajeri inscripţionaţi
cu numele firmei şi al proiectului, în scopul colectării deşeuri
lor din oraş. Acţiunea de curăţare a oraşului s-a extins in
spitale, şcoli, instituţii de cultură. Proiectul s-a extins din
iniţiativa de voluntariat a unor şcoli din oraş care au decis că,
pe lângă şcoală, să cureţe şi parcurile oraşului. Acesta a fost
unul dintre meritele principale ale proiectului: a implicat comu
nitatea într-o acţiune de igienizare a oraşului.
Pentru acest proiect, Moviplast Craiova a fost premiată
în cadrul Galei „Oameni pentru Oameni" la categoria „Donaţii
ale firmelor mici şi mijlocii". Gala „Oameni pentru Oameni"
este un eveniment de amploare care îşi propune să facă cunos
cute şi să premieze rezultatele companiilor care desfăşoară
programe coerente de responsabilitate corporatistă. Evenimen
tul este organizat de Camera de Comerţ Americană în România
şi Asociaţia pentru Relaţii Comunitare.
Sistemul deducerilor salariate
Sistemul deducerilor salariale este o metodă prin care
angajaţii pot face, în mod regulat, donaţii unei organizaţii
non-profit prin deducerea unei sume din salariul brut. Siste
mul deducerilor salariale oferă angajaţilor posibilitatea, şi nu
obligaţia, de a face o donaţie eficientă pentru o cauză pe care
o au, libertatea de a o alege singuri.
Este un mod simplu, organizat, şi eficient care dă
rezultate foarte bune în multe ţări şi care cere puţină bătaie
de cap din partea donatorului. Metoda presupune doar acor
dul scris al angajatului de a dona. Odată ce formularul este
completat de către angajat, lucrurile sunt preluate de o per
soană responsabilă cu salarizarea, care se ocupă de strângerea
sumelor şi reţinerea din salariu. Compania poate alege să
dubleze suma strânsă de la angajaţi în fiecare an, demonstrând
astfel interes pentru preocupările angajaţilor şi o recunoaştere
a efortului lor de a îmbunătăţi lucrurile din comunitate.
Din sistemul deducerilor salariale au de câştigat nu

doar organizaţiile spre care se îndreaptă fondurile, ci şi
companiile şi angajaţii acestora.
Pentru angajat:
> Implicarea în acţiuni sociale oferă satisfacţie emoţio
nală şi creşte stima de sine
> Donaţiile regulate presupun o sumă mică oferită lunar,
ceea ce nu se resimte în bugetul angajatului
> Angajaţii se pot implica în rezolvarea unor probleme
care îi interesează sau îi afectează direct pe ei sau pe
cei apropiaţi lor
> Flexibilitatea sistemului permite angajatului să
schimbe organizaţia spre care îşi îndreaptă donaţia sau
să o întrerupă în momentul în care doreşte acest lucru
> Angajaţii care fac donaţii sunt constant informaţi în
legătura cu modul în care sunt folosite fondurile
strânse
> Pentru că încă nu există instrumente bine puse la
punct prin care se pot face viramente în contul unei
organizaţii, sistemul deducerilor salariale este o
soluţie simplă de donaţie pentru cei care vor să sprijine
acţiuni de caritate.
Pentru companie:
> în cazul companiilor cu programe de responsabilitate
socială, loialitatea angajaţilor creşte, sunt mai motivaţi
să muncească şi mai eficienţi.
> Programul poate ajuta la îmbunătăţirea comunicării
şi a relaţiilor dintre angajaţi şi angajator.
> O mai bună imagine şi o prezenţă simţită în comuni
tate oferă un avantaj în atragerea clienţilor (studiile
arată că în condiţii egale de calitate, oamenii aleg
întotdeauna produsele unei companii asociate cu o
cauză nobilă) şi creşte loialitatea consumatorilor.
> Este o modalitate de a demonstra sprijinul pentru o
cauză nobilă şi interesul de a lucra în parteneriat cu
comunitatea - lucru care devine din ce în ce mai

important pentru clienţi şi angajaţi.
> Pe termen lung, compania îşi va crea imaginea unei
firme interesate de bunăstarea angajaţilor săi, ceea ce
va constitui un avantaj în atragerea şi menţinerea
angajaţilor.
STUDIU DE CAZ
Compania MobiFon a venit în 1998 cu ideea de a con
stitui un fond de caritate din donaţiile lunare ale angajaţilor
sau/şi dedicate susţinerii copiilor şi bătrânilor din România prin
intermediul unei fundaţii Sirois, create de MobiFon. Compania
a început programul de deduceri salariale cu 350 angajaţi, care
au acceptat să facă lunar donaţii strânse în fondul de caritate
al companiei. Numărul angajaţilor implicaţi în program a cres
cut constant şi s-a ajuns la o participare de-a lungul anilor de
peste 60% dintre angajaţi.
Ca o recunoaştere a efortului depus de aceşti oameni
de a ajuta comunitatea în care locuiesc, compania a decis ca
în fiecare an să dubleze suma strânsă de angajaţi. Banii sunt
investiţi în proiecte care susţin prevenirea abandonului, promo
varea asistenţei maternale, asistarea unor copii cu nevoi
speciale şi ajutorarea celor bătrâni.
MobiFon nu este singura companie care promovează
acest model, dar este, în acest moment, exemplul cu cel mai
mare succes. Există şi alte companii ai câror angajaţi au ales
să se implice în această modalitate de a dona.
Voluntariat corporatist
Voluntariatul este o componentă cheie a programelor
de responsabilitate socială ale multor companii. Noţiunea de
voluntariat include orice modalitate prin care o companie îşi
încurajează angajaţii care doresc să îşi pună timpul şi abili
tăţile la dispoziţia comunităţii. Programele de voluntariat la
nivel de companii reprezintă o modalitate prin care compania
este de acord ca pe timpul programului de lucru plătit, angajaţii

să se implice în susţinerea unor cauze sociale.
Avantajele pentru companie ţin, în principal, de ima
ginea în comunitate şi de relaţiile cu angajaţii şi restul
comunităţii. Voluntariatul poate fi un „agent de publicitate"
care să îmbunătăţească imaginea companiei în ochii clienţilor,
acţionarilor şi a angajaţilor. Odată ce firmele devin mai atente
faţă de comunitate, comunitatea devine, la rându-i, mai atentă
la firmă, ceea ce duce la crearea unui mediu propice pentru
dezvoltarea afacerii.
Prin acţiuni de voluntariat corporatist, o companie se
poate implica în comunitate, în condiţiile în care nu are
posibilitatea să facă acest lucru în alt fel.
Atunci când firmele îşi încurajează angajaţii să
voluntarieze, contribuie la creşterea satisfacţiei faţă de munca
acestora şi creează un cadru de lucru atractiv şi dinamic pentru
angajaţi. Pentru aceştia din urmă, implicarea în acţiuni de
voluntariat este o ocazie inedită de a-şi dezvolta abilităţi
personale şi profesionale pe care le pot folosi în dezvoltarea
propriei cariere. Voluntariatul oferă angajaţilor şansa de a-şi
dezvolta abilităţi de lideri, deoarece sunt încurajaţi să aibă
iniţiative şi să ia decizii. In plus, lucrul în echipă le dă posibi
litatea de a se cunoaşte mai bine unii pe alţii, de a ieşi din
atmosfera de competiţie orientată spre profit şi de a oferi
asistenţă celor care au nevoie de ea.
Pentru angajaţi, acest gen de activităţi reprezintă o
metodă de îmbunătăţire a stimei de sine.
In cazul în care o firmă are în vedere posibilitatea
introducerii unui program de voluntariat, are la dispoziţie
diverse soluţii pentru a-şi motiva angajaţii să se implice în
acţiuni de voluntariat:
> Adoptarea unor politici şi practici care să încurajeze
şi să dea posibilitatea angajaţilor să se implice în
acţiuni de voluntariat
> Dezvoltarea unor programe de voluntariat care să ofere
angajaţilor ocazia de a se implica
> A da posibilitatea angajaţilor să îşi planifice şi să

realizeze propriile programe de voluntariat
> A oferi, atunci când este posibil, un orar flexibil an
gajaţilor, astfel încât să aibă posibilitatea de a desfă
şura muncă voluntară în timpul programului de lucru.
Exemplele concrete arată că angajaţii sunt entuzias
maţi de ideea implicării în astfel de programe şi că, odată ce au
ales să încerce această idee, doresc să continue fie doar şi pentru
satisfacţia emoţională pe care acest gen de muncă o oferă.
STUDIU DE CAZ
Softwin este o companie privată care oferă soluţii în
domeniul serviciilor software şi are peste 400 de angajaţi.
Softwin a decis să îşi asume un rol activ în comunitatea în care
angajaţii, clienţii şi partenerii săi îşi desfăşoară activitatea prin
dezvoltarea unor programe de responsabilitate socială prin care
compania investeşte în educaţie şi în promovarea unor valori
care corespund principiilor companiei.
Din noiembrie 2002, Softwin a lansat programul de
voluntariat corporatist „O zi pentru comunitate", în cadrul
căruia, o zi din fiecare lună este dedicată celor care au nevoie
de ajutor. în această zi, angajaţii Softwin, în funcţie de inte
resele fiecăruia, îşi dedică timpul pentru a se implica voluntar
în acţiuni sociale, non profit, în folosul comunităţii. Fiecare
dintre angajaţi are o cauză preferată la care doreşte să contri
buie, cauză ce reprezintă modul lor de a mulţumi comunităţii.
Ei oferă instruire în lucrul cu calculatorul, participă la reali
zarea şi implementarea diferitelor iniţiative ale administraţiei
publice şi oferă suport profesional organizaţiilor neguverna
mentale. Aria de implicare se orientează şi în desfăşurarea de
programe extracurriculare destinate elevilor şi în sprijinirea
persoanelor în vârstă.
Fundaţiile corporatiste
Fundaţiile corporatiste sunt create de companiile
dispuse să îşi rezerve un buget anual, care să poată fi folosit
pentru rezolvarea unor probleme în comunitate. Fundaţia îşi

obţine fondurile de la compania care a înfiinţat-o, dar are un
statut independent faţă de aceasta. Fundaţia corporatistă are
personal plătit şi ia decizii independente sau în colaborare cu
consiliul director al companiei. In acţiunea de luare a
deciziilor cu privire la modul de investiţie a fondurilor pot fi
implicaţi şi angajaţi, mai ales dacă ei contribuie prin donaţii
proprii la fondurile fundaţiei.
De cele mai multe ori, fundaţiile oferă grant-uri unor

organizaţii non-profit care se ocupă de probleme sociale pentru
care compania manifestă interes. Grant-urile susţin, de obi
cei, programe clar definite, specifice, ca urmare a unei competiţii
între organizaţii şi a unui proces de selecţie.
Fundaţiile corporatiste sunt, într-o anumită măsură,
dependente de mediul economic, deoarece suma de bani primită
anual este influenţată de venitul anual al companiilor. Din acest
motiv, pot exista diferenţe majore de la un an la altul în ceea
ce priveşte nivelul fondurilor oferite de companie. Pentru a evita
această situaţie, anumite companii preferă să finanţeze
fundaţiile cu o sumă fixă în fiecare an, facilitând astfel activi
tatea de planificare a donaţiilor şi dezvoltarea activităţii
fundaţiilor.
înfiinţarea unei astfel de fundaţii presupune o investi
ţie financiară importantă din partea companiei şi dorinţa de
susţinere, pe termen lung, a unor probleme sociale considerate
prioritare pentru comunitate şi care afectează interesele
companiei.
STUDIU DE CAZ
Fundaţia „Parteneri pentru Viaţă" a fost lansată în
octombrie 2002, beneficiind de fonduri de peste 300.000 USD
anual pentru 3 ani, asigurate integral de compania GlaxoSmith
Kline România. Fundaţia sprijină proiecte care răspund unor
probleme majore de sănătate în societatea românească şi
dezvoltă iniţiative şi programe comunitare în parteneriat cu

autorităţile publice şi alţi parteneri sociali activi în domeniul
sănătăţii. „Parteneri pentru Viaţă" colaborează cu organizaţii
nonguvernamentale, comunităţi medicale şi farmaceutice şi cu
întreaga societate civilă.
Este un bun exemplu de identificare a unei cauze care
să aibă o legătură strânsă cu misiunea, viziunea şi profilul
companiei. GlaxoSmithKline este un producător farmaceutic
care a decis să îşi asume un rol activ în comunitate prin
înfiinţarea Fundaţiei „Parteneri pentru Viaţă", dovedindu-se
preocupat de problemele de sănătate ale populaţiei şi de
problemele sociale în general, intervenind acolo unde se simte
cel mai puternic nevoia de a oferi un sprijin.
Marketing comunitar
Marketing-ul comunitar este definit ca fiind o activitate
comercială prin care o companie se asociază cu o organizaţie
non-profit sau o cauză pentru a forma un parteneriat, în urma
căruia sunt promovate imaginea, produsele sau serviciile
companiei pentru beneficiul amândurora. Este un instrumet
suplimentar prin care o companie poate sprijini prin resurse
şi fonduri o cauză socială, răspunzând în acelaşi timp şi unor
obiective de marketing ale firmei.
Marketing-ul comunitar presupune un parteneriat
între o companie şi o organizaţie non-profit care organizează
împreună o campanie promoţională. Modul în care sunt prezen
tate produsele şi felul în care li se face publicitate, încurajează
consumatorii să cumpere produsele companiei, ştiind că un
procent din vânzări va fi folosit pentru a rezolva o anume
problemă socială sau în susţinerea unei cauze comunitare.
Marketing-ul comunitar poate fi privit pur şi simplu ca o
acţiune de marketing având ca scop creşterea vânzărilor, chiar
dacă indirect înseamnă şi direcţionarea unor fonduri către
sectorul non-profit.
Unii ar putea fi reticenţi şi neîncrezători faţă de ideea
că, donând o parte din banii proveniţi din vânzări, poate creşte
profitul. Secretul este faptul că decizia de cumpărare este tot
mai mult influenţată de imaginea şi de credibilitatea

companiei/firmei. Criteriilor legate de preţ şi calitate, care stau
la baza deciziei de cumpărare, li se adaugă un altul care se
referă la valorile emoţionale şi încrederea asociate companiei,
iar companiile care dezvoltă programe sociale devin mai
credibile în faţa cumpărătorilor şi a angajaţilor şi vor fi din acest
motiv „premiate" pe piaţă.
Cumpărătorii pot alege între produse care servesc
aceeaşi nevoie, iar dacă unui produs îi este ataşată o valoare
emoţională probabilitatea de a fi ales creşte. Alegând un astfel
de produs de care oricum are nevoie, cumpărătorul ştie că
acţiunea sa are impact asupra unor probleme sociale.
Marketing-ul comunitar poate fi un instrument
puternic de consolidare a imaginii în comunitate, de creştere
a reputaţiei companiei şi a loialităţii clienţilor şi, nu în ultimul
rând, la diferenţierea produselor pe piaţă.
Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Kraft Foods
România sunt doar trei dintre companiile care au înţeles că
marketing comunitar înseamnă un parteneriat din care au de
câştigat şi companiile şi comunitatea.
STUDIU DE CAZ
După o evaluare a societăţii româneşti, Kraft Foods
România a decis lansarea unui proiect de marketing comunitar
„împreună pentru copii", al cărui scop a fost îmbunătăţirea
condiţiilor din spitalele de pediatrie din România.
Programul a constat în aplicarea unei părţi din profitul
net al companiei din perioada ianuarie-martie 2002, pentru
renovarea şi dotarea a şase spitale de pediatrie din ţară. Cele
şase spitale selectate în program au beneficiat de fonduri în
valoare de peste 1 miliard lei fiecare, fonduri folosite pentru
renovare şi investiţii.
Succesul s-a datorat seriozităţii cu care s-a derulat
programul pe parcursul planificării şi desfăşurării sale:
Asocierea cu cauza socială s-a făcut ţinându-se cont

de profilul companiei, care vinde produse destinate
întregii familii, dar în special copiilor.
Kraft a desfăşurat o campanie media de popularizare
a campaniei care a constat în spoturi radio şi TV,
articole de ziar, interviuri cu VIP-uri care s-au impli
cat în campanie, difuzarea unor reportaje de la spitalele
beneficiare.
Ambalajul produselor şi mesajele publicitare încurajau
consumatorii să cumpere produsele companiei, menţio
nând că un procent din vânzări va fi folosit în
susţinerea unei cauze sociale.
Kraft Foods România a lansat în felul acesta o invitaţie
publicului general de a contribui Ia îmbunătăţirea
condiţiilor din spitalele de pediatrie. Astfel, prin
preferinţa pentru oricare din produsele companiei,
consumatorii şi-au adus contribuţia la acest program
comunitar.
4.5. Fundaţii comunitare
Ce este o fundaţie comunitară?

Fundaţia comunitară este o organizaţie care se ba
zează, în primul rând, pe încredere: pleacă de la nevoile şi
interesele comunităţii şi coagulează resurse locale; lucrează
pentru a înţelege motivaţiile donatorilor şi pentru a le oferi
cauze importante pentru comunitate; oferă platforma de cola
borare între organizaţii non-profit, autorităţi locale şi donatori
pentru a maximiza impactul acţiunilor lor şi a minimiza efortul
de utilizare a resurselor locale. Literatura de specialitate o
defineşte ca fiind „o organizaţie filantropică centrată pe con
struirea de fonduri (endowments) pentru a face faţă provocărilor
de viitor ale comunităţii, dar şi pentru a satisface nevoile ei
imediate".
Pare greu de crezut ca în zilele noastre se poate

construi un mecanism care să capteze încrederea atâtor actori
locali. Este greu de crezut că poţi ţinti către o organizaţie care
să atragă şi să folosească, aproape în exclusivitate, resurse din
comunitatea sa. Pentru că aceste lucruri se bazează pe
încredere construită şi menţinută în timp. Şi totuşi, istoria de
peste 100 de ani a fundaţiilor comunitare în lume demon
strează, fără echivoc, această posibilitate. Un singur exemplu:
Polonia 7 ani de experienţă, 17 fundaţii comunitare, 1.180.000
USD strânşi pentru endowment (fond de rezervă), 710.000 USD
cu care s-au sprijinit iniţiative din comunităţile în care
funcţionează.
Câteva întrebări se impun la o simplă analiză a situ
aţiei ţării noastre. Este posibil aşa ceva şi în România? Sunt
dispuşi donatorii să investească pentru nevoile viitoare? Sunt
deschise organizaţiile locale spre colaborarea reală? Sunt
pregătite comunităţile noastre să ofere încredere?
Probabil nu vom şti până nu vom încerca cu toţii. Ca
să ne bucurăm de încredere trebuie să începem prin a avea şi
a oferi încredere. Fundaţia comunitară va fi o nouă provocare
pentru comunităţile din România de a-şi demonstra dorinţa
şi capacitatea de mobilizare a propriilor resurse. Poate cea mai
mare provocare rămâne însă aceea de a învăţa să construim
din nou încredere în comunităţile noastre.
Fundaţiile comunitare reprezintă acel tip de organizaţii
care atrag resurse financiare din comunitate şi le oferă înapoi
prin acordarea de granturi pentru nevoi locale. Această
structură adună oameni cărora le pasă de comunitatea lor, ajută
donatorii să îşi îndeplinească misiunea lor caritabilă şi
investesc în comunitate printr-un sistem eficient de donaţii.
Poate că America a fost cea care a numit această nouă
formă de filantropie locală fundaţie comunitară, însă dacă facem
o mică incursiune în istoria şi meleagurile naţionale o să aflăm
cu plăcută surprindere că roata se învârte şi la noi.
Satele noastre au tradiţii de donaţie, acumulare pentru
nevoi viitoare (lada de zestre), structuri comunitare de
încredere (sfatul bătrânilor, consiliul parohial), ajutor reciproc

(darul de nuntă, contribuţia de înmormântare), care prin modul
în care au funcţionat, au determinat o foarte bună utilizare a
unor resurse limitate într-un cadru unitar, cu puternică
identitate locală.
Prezentarea conceptului de fundaţii comunitare poate
fi interesantă, dar oarecum incompletă, fără a aborda problema
spinoasă a competiţiei pentru fonduri. Care este poziţia pe care
fundaţia comunitară o va avea faţă de diverse organizaţii şi
instituţii deja existente în comunitate? Şi mai ales, ce poziţie
vor adopta organizaţiile şi instituţiile din comunitate atunci
când vor analiza ideea fundaţiei comunitare? Vor vedea bene
ficiul unei noi forme/structuri sau o vor respinge încă de la
început, pornind de la ideea că fundaţia poate deveni un
competitor puternic pe plan local în atragerea de resurse
financiare?
In domeniul social, spre deosebire de cel economic,
vorbim mai mult despre beneficii pentru oameni, cooperare,
parteneriat decât despre competiţie. In acelaşi timp, multe
dintre scrierile şi discuţiile despre parteneriat sunt relativ
superficiale.
Fundaţiile comunitare au un rol în crearea unor
legături în comunitate pentru mobilizarea resurselor locale.
Acolo unde fundaţia comunitară găseşte interes şi deschidere
pentru acţiune comună la nivelul actorilor locali, ea poate să
îşi îndeplinească eficient misiunea. Mobilizând eficient resurse,
ea poate contribui la crearea unui cadru favorabil pentru
acţiunea^ acestor actori.
In condiţiile în care majoritatea publicului şi a
firmelor cunosc prea puţin rolul şi activitatea organizaţiilor
neguvernamentale, o abordare de cooperare are şanse de a
aduce rezultate tuturor organizaţiilor. Dacă ne obişnuim să
vedem resursele locale dincolo de bani şi posibilităţi finite de
susţinere şi ne dăm seama că putem identifica resurse în
relaţiile noi de cooperare şi în capacitatea de a promova un
mesaj comun, atunci merită a fi jucată cartea cooperării.
Daca se implică în jocul cooperării, organizaţia specia

lizată pe un anumit domeniu şi fundaţia comunitară pot
dezvolta un parteneriat pentru cauza respectivă, sau se poate
ajunge la un acord în care fundaţia comunitară se focalizează
pe acele cauze pentru care nu există încă dezvoltată o capacitate
de mobilizare de resurse.
Chiar dacă se implică în jocul competiţiei, organizaţia
specializată este bine poziţionată pe anumite sub-segmente de
donatori. întotdeauna vor exista donatori potenţiali care să
dorească să ofere resurse cât mai aproape de beneficiarii finali.
Insă în această situaţie, fragmentarea creşte, eforturile unor
actori pot să influenţeze negativ eforturile altora, iar costul
identificării şi mobilizării de resurse va creşte.
In oricare dintre situaţii, atât organizaţia, cât şi
fundaţia, vor fi interesate să explice nevoi sociale complexe,
abordări unice, avantaje pentru posibilii donatori, conducând
la o mobilizare sporită a resurselor locale. Avantaj pentru
comunitate!
Ce face o fundaţie comunitară?
Mai ales prin oferirea de finanţări nerambursabile,
fundaţiile comunitare încurajează iniţiative care servesc
comunităţii locale. Fundaţiile oferă finanţări pentru organizaţii
şi grupuri informale (de exemplu, un comitet de cartier), mai
degrabă decât implementează proiecte proprii. Finanţările sunt
acordate prin programe dedicate unor teme reprezentative
pentru agenda comunităţii.
Fiind o structură de finanţare, este specific acestui tip
de fundaţii utilizarea principiului co-responsabilizării bene
ficiarilor finanţării faţă de atingerea obiectivelor proiectului,
în mod concret, acordarea finanţării este condiţionată de o
contribuţie a beneficiarilor, de obicei, în natură. Stimularea
impHcării cetăţenilor în rezolvarea problemelor comunităţii ţine
de filozofia fundaţiei comunitare. O fundaţie de dezvoltare
comunitară poate derula proiecte proprii, dar acestea constituie
o parte minoră a activităţilor ei.
Cum funcţionează?
Ca în cazul ONG-urilor, fundaţia este condusă de un
comitet director, în componenţa căruia intră lideri ai
comunităţii, reprezentanţi ai donatorilor şi ai unor instituţii
comunitare relevante. Fundaţia administrează un patrimoniu
propriu, în structura căruia cel mai important element este un
fond/capital inalienabil (endowment) utilizat pentru generarea
de venituri. Constituirea şi menţinerea unui astfel de fond este
o componentă majoră a funcţionării unei fundaţii de dezvoltare
comunitară. în afara fondurilor pe care le generează ea însăşi,
finanţarea fundaţiei se poate face din atragerea de resurse din
comunitate. Practic, fundaţia poate beneficia de sprijin din
partea tuturor celor trei sectoare: mediul de afaceri,
administraţia publică, sectorul asociativ şi cetăţenii.
4.6. Recomandări pentru donatori
Donatorii trebuie să îşi planifice donaţiile şi să pretindă

transparenţă din partea organizaţiilor care le solicită sprijinul.
Iată câteva lucruri pe care le puteţi lua în considerare înainte
de a lua o decizie legată de actul donaţiei.
1. Planificaţi un buget pentru donaţii!
Stabiliţi din timp un buget petnru acţiunile filantropice şi luaţi-1
în considerare atunci când estimaţi cheltuielile pentru anul în
curs. In acest fel vă veţi permite să faceţi donaţii în timpul
anului şi să răspundeţi afirmativ proiectelor care vă
interesează.
2. Orice sumă contează!
Nu ezitaţi să faceţi o donaţie doar pentru că vi se pare că nu
aveţi suficient de oferit! Sumele mici, strânse din mai multe
locuri, pot fi la fel de valoroase ca şi marile donaţii. Este
important să alegeţi să vă implicaţi în ceea ce credeţi.
3. Luaţi în considerare modalităţi alternative de donaţii!

Donaţiile în bani nu reprezintă singura modalitate de a face
o donaţie. Dacă firma în care lucraţi preferă o donaţie în natură
sau un program de voluntariat trebuie să ştiţi că aceste forme
de donaţie sunt la fel de importante şi bine venite ca donaţiile
în bani.
4. Voluntariaţi!!!
Dincolo de donaţiile oferite, luaţi în considerare posibilitatea
de a oferi timpul şi experienţa voastră într-un program de
voluntariat. Aceste programe nu vin numai în sprijinul
ONG-urilor, ci pot să ajute angajaţii în dezvoltarea unei mai
bune relaţii cu managementul, în stabilirea de noi contacte,
în câştigarea unei experienţe variate.
5. Nu răspundeţi presiunilor!
Nu vă lăsaţi presaţi să faceţi o donaţie chiar de la prima
întâlnire cu solicitantul. Dacă organizaţia nu vă este familiară,
cereţi informaţii suplimentare pe care să le analizaţi înainte
de a lua o decizie. Nici o organizaţie credibilă nu vă va presa
să faceţi pe loc o donaţie.
6. Nu răspundeţi „şantajului emoţional"!
Aveţi grijă la poveştile care vor să stoarcă lacrimi şi bani. O
organizaţie de încredere vă oferă fapte, rezultate realiste, vă
spune în ce măsură proiectul va produce o diferenţă şi nu numai
poveşti care frâng inima.
7. Verificaţi organizaţia solicitantă!
Este cel mai indicat să obţineţi suficiente informaţii despre
organizaţie înainte de a face o donaţie. Nu ezitaţi să întrebaţi
pentru ce vor fi folosiţi banii, cum se vor vedea rezultatele, şi
orice alte informaţii care vi se par relevante. Dacă organizaţia
nu vă poate pune la dispoziţie informaţiile pe care le solicitaţi,
e mai bine să fiţi precauţi. Organizaţiile care vă merită
încrederea încurajează, de cele mai multe ori, interesul

donatorului de a afla mai multe.
8. Aflaţi cum vor fi folosite fondurile!
Când decideţi să faceţi o donaţie, întrebaţi cum vor fi folosite
fondurile respective: cât va fi alocat serviciilor oferite de
programul pe care îl susţineţi şi cât va fi folosit în scopuri
administrative sau pentru strângerea de fonduri. De obicei,
peste 60% din fonduri sunt folosite pentru serviciile oferite de
program. Este bine să aveţi în vedere faptul că, spre deosebire
de organizaţiile mai vechi şi care se ocupă de probleme sociale
stringente, organizaţiile mai noi sau cele care lucrează pe
probleme cu mai puţin succes la public vor avea nevoie de
alocarea unui procent mai mare pentru costuri administrative
şi strângere de fonduri.
9. Informaţi-vă constant!
Dacă plănuiţi un parteneriat de lungă durată cu o organizaţie
sau dacă doriţi să faceţi o donaţie substanţială, cereţi mai întâi
o copie a ultimului raport anual, o listă a membrilor din
consiliul de administraţie şi o copie a raportului financiar.
Aceste informaţii o să vă ofere o imagine mai bună despre
organizaţie, despre cum este coordonată, despre rezultate şi
depre eficienţa cu care au fost folosite fondurile.
10. Piti un donator pro-activ!
Compania poate, la rândul său, contacta ONG-uri sau decide
să susţină o cauză socială, în loc să aştepte să fie contactată.
Nu uitaţi că asocierea cu o cauză socială poate fi o acţiune
profitabilă şi valoroasă pentru companie.
11. Aveţi dreptul să spuneţi NU!
Dacă aveţi îndoieli în legătură cu organizaţia care v-a solicitat
sprijinul sau dacă nu intră în rândul cauzelor pe care compania
le susţine, puteţi refuza sau cere mai mult timp de gândire.
12. Fiţi transparenţi!

Economisiţi din timpul dumneavoastră şi din cel al
solicitanţilor, având afişată pe pagina de internet politica firmei
de donaţii şi sponsorizări. în acest fel, solicitanţii pot lua contact
direct cu „guideline-urile" care trebuie respectate; ei pot vedea
dacă tipul de proiect propus corespunde cu misiunea şi obiec
tivele companiei. Dacă da, atunci pot proceda la completarea
formularelor necesare (disponibile pe pagina de internet a
companiei) şi la trimiterea acestora spre analiză. In caz contrar,
atunci vor şti că nu e cazul să mai cheltuiască timp şi efort.
|5. ALTE STUDII DE CAZ
Conceperea acestei companii „mai bune" este rolul

conducerii acesteia. Dintre calităţile necesare acestora, una se
distinge în mod deosebit: un simţ deosebit de fin a ceea ce este
cu adevărat important pentru succesul organizaţiei. Ca lideri,
trebuie să participăm personal la conturarea obiectivelor
fundamentale şi a viziunii companiei. Trebuie să stimulăm
efortul colectiv către un viitor mult mai bun.
Această viziune formează cadrul în care are loc trans
formarea companiei şi, în acelaşi timp, dă direcţia pe ca o
urmează întregul proces. însăşi calitatea de a fi colectivă
înseamnă că formarea acestei viziuni îndeamnă la punerea în
comun a contribuţiilor individuale. Pasquale Pistorio,
preşedintele producătorului italian de cipuri electronice
STMicroelectronics, şi-a schimbat sensibil viziunea în urma mai
multor conversaţii cu fiul său. Dialogurile cu angajaţii, mai ales
cu reprezentanţii generaţiei din care se vor ridica liderii de
mâine, sfatul partenerilor de interes, feedback-u\ clienţilor şi
investitorilor sunt surse esenţiale de îmbogăţire a viziunii
companiei. Ceea ce nu înseamnă că formarea acestei viziuni
este un exerciţiu de proiectare lăsat în seama comitetelor şi
consultanţilor de management.
5.1. Proiecte la nivel internaţional
A. D& la tensiune la dialog constructiv; Consiliul Consultativ

Comunitar - O abordare Holcim
Holcim este unul dintre cei mai mari furnizori de
ciment, agregate (nisip şi pietriş), betoane şi servicii aferente
din lume. Grupul Holcim, incluzând Union Cement din Filipine,
deţine participaţii majoritare şi minoritare în companii din

peste 70 de ţări de pe toate continentele. Holcim are în spate
o lungă istorie în materie de implicare socială constructivă, mai
ales alături de comunităţile locale în cadrul cărora activează.
Consiliile Consultative Comunitare (Community Advisory
Panels) reprezintă o abordare productivă a chestiunilor
ridicate de partenerii de interes din zonele aflate în apropierea
locaţiilor Holcim.
Fiind formate dintr-o varietate de voci reprezentative,
Consiliile pot genera un aport preţios din partea comunităţii,
precum şi din cea a experţilor din diferite domenii tehnice.
înainte ca Holcim să investească în Union Cement, în
1988, relaţia dintre aceasta şi partenerii de interes externi era
bazată pe o implicare limitată sau selectivă din partea com
paniei, iar relaţia dintre aceasta şi comunităţile locale a fost
uneori caracterizată de adversitate. Cu toate acestea, a fost
recunoscut că acesta nu era un mediu propice în care compa
nia să-şi poată păstra autorizaţia de funcţionare.
In 1999, inundaţiile ce au devastat zona în care se află
fabrica Lugait a Union Cement au marcat un punct de cotitură
al relaţiilor dintre companie şi comunitatea locală. înainte de
tragedie, localnicii ştiau de existenţa companiei, dar nu-i
cunoşteau pe angajaţii acesteia. Reacţionând la calamitate,
angajaţii Union Cement au oferit sprijin voluntar sub formă
de alimente, medicamente, reparaţii ale infrastructurii şi suport
emoţional pentru victime, deschizând astfel calea spre relaţii
mai bune între companie şi comunitatea locală.
A fost înfiinţat un Consiliu Consultativ Comunitar
format din reprezentanţi ai conducerii companiei, ai sindica
tului, comunităţii locale, ONG-urilor, autorităţilor guverna
mentale şi autorităţilor locale. Statutul de membru al
Consiliului se acordă atât pe bază de invitaţie din partea
companiei, cât şi de nominalizare din partea oficialilor locali
sau a unei ONG.
Menirea Consiliului este de a evalua şi valida propu
nerile fabricii privitoare la activităţile comunitare, activităţi
ce sunt identificate prin conlucrare directă cu partenerii de
interes locali. După validare, proiectele sunt puse în practică

în colaborare cu organizaţiile partenere.
De exemplu, Programul pentru Asigurarea Mijloacelor
de Trai pentru Femei oferă femeilor instruire în meseria de
cusătorese sau în diverse meşteşuguri, în scopul de a ajuta
familiile din regiune să-şi sporească veniturile, satisfăcându-şi
astfel nevoile vitale într-o măsură mai mare. Numărul mem
brelor acestui program a crescut de la 50 la 200. In plus,
programul beneficiază acum de un centru de producţie şi
expunere de bunuri. Programul a fost înfiinţat în parteneriat
cu autorităţile locale, asociaţiile femeilor din regiune şi
Departamentul de Asistenţă Socială.
Relaţia dintre companie şi comunitatea locală a devenit
mult mai bună de la formarea Consiliului Consultativ Comu
nitar, în prezent, fabrica Lugait îşi deschide porţile în fiecare
vineri şi sâmbătă pentru a primi vizita oficialilor locali, a
reprezentanţilor ONG-urilor, a studenţilor şi localnicilor. In
acest timp, şi alte fabricii ale Union Cement au preluat ideea
constituirii unor astfel de consilii.
Nu în ultimul rând, aceste consilii au efecte pozitive
şi asupra afacerilor. Iată ce a declarat Zita Diez, coordonatorul
CSR şi directorul de comunicare al Union Cement: „Fabrica
Lugait necesită un regim de securitate special din cauza
prezenţei în zonă a unor grupuri de rebeli dar, dacă eşti res
ponsabil şi deschis comunicării, comunitatea din care faci parte
poate deveni chiar prima linie de apărare. Numărul agenţilor
de pază de la fabrică nu a crescut deloc, ci, din contră, a scăzut
la 20% în ultimii trei ani, mai ales datorită relaţiilor mult mai
bune pe care le avem cu comunitatea locală, care acum este
dispusă să ne protejeze."
In plus faţă de contribuţia la dezvoltarea proiectelor
comunitare, relaţiile solide dintre comunitatea locală şi
companie au ajutat-o pe aceasta din urmă să înceapă folosirea
de combustibili şi materii prime alternative (AFR). După ce
Union Cement a organizat consultări pe această temă cu
comunitatea locală şi persoane cheie, sprijinul primit din partea
acestora a fost spectaculos şi asta nu pentru că localnicii ar
înţelege prea bine cum funcţionează AFR, ci pentru că acum

au încredere în companie. Ca o consecinţă a acestei încrederi,
autorizaţiile necesare implementării AFR au fost obţinute mult
mai repede.
Reaşezarea relaţiilor dintre Union Cement şi comu
nitatea locală pe bazele dialogului şi încrederii nu numai că a
generat un impact pozitiv asupra comunităţii, dar le-a dat
angajaţilor Union Cement sentimentul că fac parte dintr-o
comunitate mult mai mare. Mai mult, implicarea unor grupuri
de parteneri de interes a sporit gradul de conştientizare a
responsabilităţii ecologice şi a rolului pe care compania şi
angajaţii săi pot să-1 joace în cadrul comunităţii (mai multe
informaţii la www.holcim.com - n.n.).
B. Holcim - Centru pentru tineret din Columbia

Cementos Boyaca, subsidiara Holcim din Columbia, a
dezvoltat un proiect menit să contribuie la îmbunătăţirea
standardului de viaţă al comunităţilor rurale din zona de
influenţă a fabricii de ciment de la Nobsa. Proiectul oferă
educaţie liceală şi pregătire în domeniul agriculturii copiilor
fermierilor din zona respectivă, promovând, în acelaşi timp,
responsabilitatea faţă de mediul înconjurător.
Proiectul a început în august 1998, beneficiind de
participarea entuziastă a întregului colectiv de la Cementos
Boyaca. Cu o investiţie de aproximativ 220.000 USD, un centru
cu o suprafaţă de 1.500 de metri pătraţi a fost construit în timp
record; 83 de zile. La 19 decembrie 1998, un vis a devenit
realitate. Aproximativ 90 de băieţi şi fete, selectaţi, cu acordul
părinţilor, din comunităţile agricole şi miniere din zona de
influenţă a Cementos Boyaca, au devenit primii elevi ai
centrului.
Scopul acestui centru este de a oferi tinerilor din regi
une o pregătire care să le permită să rămână în comunitatea
natală, contracarând nevoia de relocare din motive economice.
Datorită centrului, aceştia pot învăţa să se folosească de
resursele ţării lor în mod eficient şi să devină lideri ai generaţiei
din care fac parte, contribuind la dezvoltarea durabilă şi
I
bunăstarea familiilor lor şi a regiunii. Pentru atingerea acestui

obiectiv, proiectul urmăreşte două direcţii principale: educaţia
şi agricultura.
Elevii locuiesc în cadrul centrului de luni până vineri.
Dimineaţa urmează cursuri teoretice, iar după-amiaza li se
predau cursuri de agronomie, artistice şi de meserii. In toate
împrejurările, se acordă importanţă deosebită consolidării
valorilor culturale şi cultivării ataşamentului faţă de moşte
nirea culturala a acestora, în speranţa formarii unor lideri care
să se simtă responsabili de dezvoltarea regiunii din care provin.
Centrul include o fermă unde se cresc găini, vite, porci
şi iepuri, o livadă de 5.000 de metri pătraţi şi o cultură de râme
pentru producerea de humus. în cadrul acestei ferme, elevilor
li se oferă o pregătire de specialitate ce îi va ajuta să transforme
gospodăriile din care provin în ferme.
5.2. Proiecte ale companiilor multinaţionale la nivel local
A. Holcim
Ca un bun cetăţean, Holcim (România) îşi recunoaşte
responsabilităţile sociale pe care le are şi derulează diverse
programe în beneficiul comunităţilor, şi vecinătăţilor acestora,
în care operează.
Holcim (România) va continua să promoveze şi să
investească în proiecte de responsabilitate socială, pentru că
prin acest gen de proiecte se poate face diferenţa în regiunile
în care operează.
> Concursul „Nouă ne pasă" = anual, Holcim (România)
organizează un concurs pe probleme de mediu. Com
petiţia demonstrează capacitatea tinerilor de a
identifica probleme ecologice şi de a propune soluţii.
Concursul a devenit deja o tradiţie în cadrul acţiunilor
de responsabilitate socială derulate de companie.
> Şcoala post-liceală tehnică din Alesd = începând cu 15
septembrie 2004, Holcim (România) a introdus la Alesd
un program de practică destinat tinerilor, cu o durată
de doi ani. După absolvire, cei 15 tineri care studiază

la centrul din Alesd vor fi calificaţi pentru poziţia de
tehnicieni în domeniul cimentului, primind un
certificat recunoscut de Guvernul României, dar şi
posibilitatea de a ocupa posturi de specialitate vacante
din cadrul companiei Holcim.
> Centru IT din Turda = graţie sponsorizării făcute de
Holcim (România), liceenii din Turda au la dispoziţie
un laborator nou de informatică dotat cu tehnologie
performantă.
> Grădiniţa din Alesd = de patru ani, copiii din Alesd
se bucură de o grădiniţă complet renovată şi bine
dotată, datorită unei investiţii de 120.000 euro făcute
de Holcim (România).
«Creează-ţi mediul»
Dezvoltarea durabilă - o prioritate a companiei
• Responsabilitatea socială a reprezentat mereu un
element principal în cadrul strategiei Holcim pentru
o Dezvoltare Durabilă. Este vorba de atenţia acordată
oamenilor: angajaţilor noştri, vecinilor, clienţilor şi
furnizorilor noştri. Contribuim astfel activ la îmbună
tăţirea calităţii vieţii partenerilor noştri de afaceri.
• Aproape toate companiile din cadrul Grupului sunt
implicate în activităţi şi proiecte care se desfăşoară în
comunităţile locale, multe dintre proiecte având
continuitate de peste trei decenii.
• încurajăm companiile din cadrul Grupului să se
implice în acţiuni pe termen lung în trei arii de interes:
> Educaţie
> Infrastructură
> Dezvoltarea durabilă a comunităţii
Identificarea nevoilor
• Pe plan local, conducerea Holcim discută cu repre
zentanţi ai comunităţii pentru a identifica nevoile
comunităţii, a planifica şi a derula proiecte împreună.
Prin acest comitet consultativ sunt identificate cele mai

importante nevoi ale comunităţii şi sunt alocate resurse
financiare pentru rezolvarea lor.
• Performanţa economică, protecţia mediului încon
jurător şi responsabilitatea socială sunt cele trei
aspecte principale în cadrul strategiei pentru o dez
voltare durabilă. In aceste domenii, Holcim a elaborat
un program bine structurat, ce a început deja să fie
implementat şi care este permanent îmbogăţit prin
iniţiative la nivel local.
• Programul educaţional „Creează-ţi mediul" este o
iniţiativă locală, un program pilot. Dacă va fi un succes,
el va fi implementat şi în alte ţări în care Grupul
Holcim este prezent.
Declaraţia de responsabilitate socială a Holcim

Global Compact
Holcim onorează standar
dele ridicate ale conduitei
de afaceri, participând
activ la programul Naţiu
nilor Unite „Global Com
pact". Acest program
reprezintă o iniţiativă
cetăţenească voluntară a
companiilor. Prin puterea
acţiunii comune, Global
Compact promovează responsabilitatea corporatistă şi ideea
că mediul de afaceri poate oferi soluţii provocărilor globalizârii.
Global Compact implică actorii sociali importanţi:

• Guverne
" Companii
• Forţa de muncă
• Organizaţii ale societăţii civile
• Naţiunile Unite
Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă

• CMADD (World Business Council for Sustainable
Development) este o coaliţie formată din 170 de
companii internaţionale, implicându-se împreună în
dezvoltarea durabilă prin cei trei piloni: creşterea
economică, protecţia mediului şi responsabilitatea
socială.
• Misiunea CMADD: de a da exemplu poziţia de lider
drept catalizator al schimbării pentru o dezvoltare
durabilă, precum şi de a promova eficienţa, inovarea
şi responsabilitatea socială corporatistă.
Caracteristici proiect
• Campanie tip - Responsabilitate socială cor
poratistă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
• Public ţintă - Elevi din clasele IV - V şi

cadre didactice din 19 şcoli din România;
- Durata - Anul şcolar 2004 - 2005;
• Locaţii - Aleşd, Arad, Baia Mare,

Bistriţa, Braşov, Bucureşti, Câmpulung Muscel,
Cluj-Napoca, Craiova, Oradea, Piteşti, Ploieşti,
Râmnicu-Vâlcea, Satu Mare, Sibiu, Suceava,
Timişoara, Târgu Mureş, Turda.
Obiective
• Informarea elevilor despre mediul înconjurător şi
protecţia lui, despre poluare şi formele de poluare ale
mediului;
• Crearea premiselor pentru dezvoltarea în rândul
elevilor a unui comportament civic de protecţie a
mediului înconjurător;
• întărirea capacităţii cadrelor didactice de a organiza
sesiuni de lucru privind protecţia mediului încon
jurător ca teme de educaţie civică;
Componentele proiectului
Proiectul educaţional este structurat pe trei componente:
• realizarea a patru publicaţii educaţionale: Suport
educaţional pentru elevii de clasa a rV-a, Suport
educaţional pentru elevii de clasa a V-a, Ghid
metodologic pentru personalul didactic şi Dicţionar de
termeni;
• derularea pe parcursul anului şcolar 2004 - 2005 a
unui număr de 32 de şedinţe de lucru cu o durată de
50 de minute şi periodicitate săptămânală pentru elevii
din clasa a TV-a. şi a unui număr de 16 şedinţe de lucru
cu o durată de 50 de minute şi o periodicitate bilunară
pentru elevii din clasa a V-a;
• realizarea unui concurs de creaţie şi comunicare.

Holcim va asigura fondurile necesare derulării
campaniei de informare şi promovare a concursului şi
va premia şcoala câştigătoare prin donarea unei
cisterne de beton pentru reparaţii.
Materiale Educaţionale
Concurs de creaţie şi comunicare „Cel

mai bun promotor Eco"
• Concursul va fi organizat în
fiecare şcoală în perioada 15 ianuarie
- 15 martie 2004;
> Durata: 2 săptămâni în
fiecare şcoală;
> Premiu: O cisternă de beton
pentru reparaţiile necesare şcolii;
• Beneficiari:
> Direcţi: 1.200 de elevi din
clasele IV - V şi 40 de cadre didactice;
> Indirecţi: peste 15.000 de elevi
clasele I -VIII şi peste 500 de cadre didactice.
Evaluarea proiectului „Creează-ţi mediul"

• 36 învăţători/profesori (87,80%) au apreciat că pro
gramul ar trebui să continue în anul şcolar următor,
24 învăţători/profesori (58,54%) au spus că acest
program educaţional ar trebui extins şi la alte clase,
30 învăţători/profesori (73,17%) au afirmat că proiectul
ar trebui extins şi la alte şcoli, şi 22 învăţători/profesori
(53,66%) consideră că acest program ar trebui integrat
în curricula şcolară.
• 41 învăţători/profesori (100%) au declarat că o
continuare şi o dezvoltare a acestui tip de program este
necesară deoarece reprezintă o modalitate alternativă
de educare - 31 răspunsuri (75,61%) şi că poate

îmbunătăţi calitatea vieţii în societate - 36 răspunsuri
(87,80%).
• Toţi învăţătorii/profesorii (100%) au declarat că elevi i
demonstrează interes, ca o consecinţă a participării în
acest program, privind lecturarea caietului de exerciţii
şi implicarea în activităţi de protecţie a mediului
înconjurător; 32 de persoane (78,05 %) consideră că
rata de interes este manifestată constant şi 9 persoane
(21,95 %) apreciază că este manifestată ocazional.
Alte argumente menţionate de învăţători şi profesori:
• Reprezintă o metodă de educare şi de formare a
caracterului;
• Contribuie la dezvoltarea unui comportament prietenos
faţă de mediu, la formarea şi dezvoltarea unei
atitudini ecologice;
» Contribuie la dezvoltarea personalităţii şi a implicării
în viaţa comunitară;
• Determină familia şi opinia publică să fie mai atentă
la subiectele majore;
• Contribuie la responsabilizarea copiiilor în privinţa
îndeplinirii sarcinilor, oferindu-le încredere în ei
înşişi;
• Determină dorinţa de a proteja mediul;
• Contribuie la curăţirea şi protecţia mediului poluat în
care trăim.
Compania Holcim
• Toţi învăţătorii/profesorii chestionaţi au identificat
Holcim, Fundaţia CONCEPT Foundation şi Ministerul
Educaţiei şi Cercetării ca fiind iniţiatorii şi
implementatorii acestui program.
• 41 învăţători/profesori (100%) au declarat că imphcarea
companiei Holcim în diferite proiecte comunitare
reprezintă un lucru pozitiv, şi 32 (78,05 %) au
subliniat implicarea activă a companiei Holcim în viaţa

comunităţilor prin diferite proiecte.
• învăţătorii/profesorii au descris compania Holcim prin
următoarele adjective:
4 Responsabil - 27 răspunsuri (65,85 %)
4 Activ - 16 răspunsuri (39,02 %)
4 Inovator - 11 răspunsuri (26,83 %)
4 Creativ - 10 răspunsuri (24,39 %)
« Un număr de 33 învăţători/profesori (80,49%) au
afirmat că ştiau despre compania Holcim înainte de
programul „Creează-ţi mediul", şi numai 8 (19,51%)
au aflat despre companie datorită acestui program.
Argumentele date de respondenţi privind motivele

pentru care o companie privată ar trebui să iniţieze sau să
sprijine proiecte pentru comunitate sunt următoarele:
> O companie este parte din comunitate, ca atare ar
trebui să ia parte la dezvoltarea acesteia - 36
răspunsuri (87,80%);
> Ar face compania şi mai credibilă/de încredere -
16 răspunsuri (39,02%);
> Acest tip de proiecte ar trebui să fie realizate de
companiile private, pentru că alţi oameni nu le fac
- 2 răspunsuri (4,88%).
Printre motivele pentru care o companie privată ar

trebui să iniţieze sau să sprijine proiecte pentru comunitate,
au fost menţionate următoarele:
> Reprezintă un exemplu pozitiv pentru alte companii;
> Companiile private au nevoie, de asemenea, de un
mediu nepoluat;
> Creşte prestigiul companiei;
> Ar putea fi un exemplu pozitiv pentru alte companii
private care ar putea lucra împreună pentru
dezvoltarea comunităţii şi eliminarea surselor de
poluare;
> Are fondurile necesare.
B. Programul Shell - „Chiar poţi" - încurajează tinerii cu

vârste între 18-30 de ani să înceapă propria afacere -
implementat în parteneriat cu Centrul de Dezvoltare
Economică; programul „Micro-loan for women at risk" îşi
propune să asiste femeile să îşi pornească propria afacere
prin oferirea de asistenţă şi consultanţă, precum şi
micro-credite de până la 6.000 de dolari - programul este
implementat în parteneriat cu Fundaţia Integra.
> Shell România a alocat suma de 10 milioane lire j
sterline pentru 57 de burse postuniversitare pe an,
program de care beneficiază prioritar studenţii |
absolvenţi, care altfel nu ar putea beneficia de
mijloacele necesare pentru a studia în Marea Britanie,
bursele având finanţare totală şi nu parţială
> Prin programul „Shell Aviation Triathlon Charity" SOS
Satele Copiilor din Bucureşti a primit 24.500 euro
pentru achiziţionarea unui minibus pentru a trans
porta copiii fără familii care trăiesc în comunitatea SOS I
> Proiecte mici (1000-3000 dolari) finanţate în 2002: j
„Fotomedia 2002" - organizat de Asociaţia Fotografilor
de Presă din România, Ziua Reginei Marii Britanii la
Bucureşti - organizată de Ambasada UK, bazarul de
Crăciun - organizat de Asociaţia Internaţională a
Femeilor, în vederea strângerii de fonduri pentru copiii
defavorizaţi şi pregătirea cadourilor de Crăciun
pentru copiii handicapaţi - oferite de Primăria
Ploieşti şi de Asociaţia World Vision
C. CONNEX i
Responsabilitate Socială
Pentru că viziunea sa este de a fi „prima şi cea mai
admirată companie din România", Connex se implică şi în
rezolvarea problemelor societăţii prin programul său de
responsabilitate socială. Cuvintele lui Ted Lattimore: „Ştim că
este respectat Connex, dar ne dorim ca România să fie ataşată |l
de Connex şi din punct de vedere emoţional. Vrem să fim iubiţi

de oameni" - pot fi considerate drept motto al programului
nostru de responsabilitate socială.
Suntem o companie căreia „îi pasă" şi dovedim zilnic
responsabilitatea noastră socială prin sponsorizarea a nume
roase activităţi din domenii variate. In ultimii ani am dezvol
tat o abordare sistematică a ceea ce înseamnă responsabilitatea
socială corporatistă. Iată doar câteva exemple:
„Connex pentru viitor" este un program în care Connex
s-a angajat să investească 1 cent la fiecare 10 apeluri efectuate
în reţea (ceea ce înseamnă aproape 7 milioane USD, până în
2007) pentru sprijinirea domeniilor: educaţie, cultură şi
mediu. Programul a fost foarte bine primit de public - peste
340.000 de clienţi şi-au manifestat interesul faţă de acest
program sunând la *111 sau vizitând pagina noastră web şi
aproape 300 de organizaţii non-guvernamentale şi persoane
individuale ne-au trimis propuneri de proiecte pe cele trei
domenii. Iată ce a însemnat până acum „Connex pentru viitor":
• De şapte ani, Connex sponsorizează cursuri de comu
nicaţii mobile pentru studenţii Facultăţii de Electro
nică şi Telecomunicaţii. Anul acesta 29 de studenţi au
absolvit cursul „Comunicaţii integrate într-o societate
globală". Sprijinul Connex a mai însemnat continuarea
dotării tehnice a laboratorului „Stelian Pintilie" cu
telefoane mobile şi cârduri de date 3G şi fonduri pentru
dotarea bibliotecii facultăţii cu literatură de
specialitate. Valoarea cumulată a programului
depăşeşte 170.000 USD.
• 48 de elevi din clasele IX-XI, selectaţi în urma unei
competiţii naţionale, vor participa în luna august la
„Tabăra de vară pentru cercetaşi" organizată de
Ministerul Apărării Naţionale. Anul acesta tabăra va
fi găzduită de Academia Navală „Mircea cel Bătrân"
din Constanţa. Programul taberei include activităţi
aplicativ-militare, întreceri sportive, vizite la obiective
militare şi turistice din zonă, întâlniri cu cadre militare

active şi studenţi militari. Din 2003 Connex
sponsorizează această tabără cu diferite sume de bani,
premii pentru copii şi materiale promoţionale Connex
(tricouri, şepci - folosite pe timpul taberei).
• Connex finanţează restaurarea „Turnului Sfatului" din
Sibiu, un simbol cultural şi arhitectural important al
oraşului. Pentru că Sibiu va fi una dintre cele două
capitale europene în 2007, vom sprijini astfel eforturile
României pentru integrarea în Uniunea Europeană.
• „Litoral curat" este un proiect realizat în parteneriat
cu organizaţia „Mare Nostrum" din Constanţa pe
plajele din Năvodari, Mamaia, Constanţa, Eforie Nord,
Costineşti, Neptun, Olimp, Saturn, Mangalia, Jupiter,
Cap Aurora, Venus, 2 Mai şi Vama Veche. Acesta a
constat în curăţarea plajelor, amplasarea de coşuri
pentru colectarea materialelor reciclabile (plastic,
hârtie, alte deşeuri), ridicate zilnic de firme specializate
de reciclare şi salubrizare, distribuirea de pliante de
către voluntari „Mare Nostrum" prin eco-centre
mobile de informare şi educaţie ecologică a publicului.
O ambarcaţiune construită din sticle PET a fost lansată
la apă şi a navigat de-a lungul ţărmului mării în vara
lui 2005, pentru a încuraja turiştii să participe la
campania „Litoral Curat".
• Pe 15 septembrie 2005 Connex a lansat programul
„Bursele Connex pentru liceu". Prin acest program,
dezvoltat în parteneriat cu World Vision România,
Connex va sprijini 150 de elevi din mediul rural să îşi
continue studiile la liceu. Beneficiarii programului sunt
absolvenţi de şcoală generală, din cinci judeţe ale ţării:
Bacău, Cluj, Dolj, Iaşi şi Vâlcea. Copiii au obţinut
rezultate bune la examenul de capacitate şi au demon
strat că au potenţial de dezvoltare, precum şi motivaţia
necesară, dar nu dispun de posibilităţi materiale
pentru a-şi continua studiile. Connex va asigura toate

costurile asociate programului, cum sunt cele legate
de cazarea în cămine, hrană, transport, materiale
şcolare, asistenţă medicală, precum şi alte costuri.
Suma totală estimată pentru acest program este de
peste 600.000 de euro.
.Ambulanţa socială* este un proiect derulat împreună cu

Direcţia de Protecţie Socială din Primăria sectorului 2
Bucureşti. .Ambulanţa socială" rezolvă de urgenţă cazurile unor
persoane aflate în situaţie limită din punct de vedere social:
oameni fără adăpost, bătrâni, persoane cu handicap, victime
ale violenţei domestice sau ale unor catastrofe. In 2004
.Ambulanţa Socială" a avut aproape 3.000 de beneficiari. In
2004 Connex a asigurat pentru „Ambulanţa socială" serviciile
de comunicaţii, prin dotarea cu echipamentul necesar a unei
ambulanţe şi a centrului de primire a apelurilor. Tot anul
trecut, cei trei operatori care deservesc centrul de primire a
apelurilor au fost pregătiţi în cadrul unui curs al departa
mentului Customer Operations. Anul acesta au utilat cu
echipamentul necesar pentru comunicaţii încă două ambulanţe.
De multe ori, am văzut situaţii care ne-au întristat - un copil
sau adult care doarme în stradă, un bătrân singur, uitat de
lume, care are nevoie de ajutor - pentru că neam fi dorit să
le putem rezolva cumva, dar nu ştiam cum. Acum, cu ajutorul
Connex, în sectorul 2 din Bucureşti există o soluţie -
.Ambulanţa socială" (apelabilă la 9862).
Echipele de ingineri Connex au avut o contribuţie deose
bită în rezolvarea problemelor apărute în perioada inundaţiilor
prin intervenţia rapidă în restabilirea comunicaţiilor şi asi
gurarea cu mijloace proprii a energiei electrice în 18 localităţi.
La Timişoara Connex a donat 40 de telefoane mobile şi a
asigurat serviciile de comunicare pentru autorităţi şi coman
damentul special creat pentru ajutorarea zonelor calamitate.
Tot Connex a pus la dispoziţia posturilor TVR şi Antena 1 două
numere SMS pentru a fi folosite în campaniile umanitare de
RESPONSABILITATEA S O C I A L CORPORATISTA I !35
strângere de fonduri pe care acestea le vor desfăşura. Connex

a donat 200.000 de USD (prin Fundaţia Connex) pentru
ajutorarea victimelor inundaţiilor din toată ţara. In plus a fost
organizată şi o campanie internă de strângere de fonduri şi,
datorită generozităţii multor angajaţi, s-au strâns peste 8.000
euro, sumă pe care compania a dublat-o.
Multă lume a auzit de SMURD (Serviciul Mobil de
Urgenţă, Reanimare şi Descarcerare) şi a fost impresionată de
munca oamenilor din Târgu Mureş. Connex este acum
partener SMURD, în „Proiectul de Implementare al Sistemului
de Telemedicină pentru Cazurile de Urgenţă Asistate de
Echipajele de Prim Ajutor". într-un parteneriat pe trei ani vom
finanţa SMURD cu peste 100.000 euro pentru cumpărarea şi
instalarea în opt ambulanţe a unor echipamente speciale pentru
investigaţii medicale specifice de urgenţă şi monitorizarea
funcţiilor vitale şi pentru dotarea cu mijloace de comunicaţie
complete a autospecialelor, astfel încât acestea să poată comu
nica în orice moment cu dispeceratul de primire a apelurilor
şi cu spitalul. Toate acestea înseamnă că atunci când ambu
lanţa va ajunge la spital, aici se va cunoaşte deja starea
medicală a pacientului şi vor putea interveni imediat. Fiind
vorba de viaţa unui om, fiecare secundă este vitală!
Pe viitors prin politica sa de resposabiliţaţg socială
corporatistă (CSR), Connex va susţine iniţiative importante ale
societăţii, care pot îmbunătăţi viaţa românilor, cu orientare
prioritară spre: oferirea de servicii şi produse inovative pentru
oameni cu nevoi speciale (ex. salvarea de vieţi, evitarea
excluderii persoanelor cu handicap), protecţia mediului (în
principal aspecte ce au legătură cu industria telecomunicaţiilor),
etica în afaceri, implicarea oamenilor din echipa Connex. Toate
aceste direcţii vor acoperi activităţi cu impact major pentru
binele societăţii, ce vor contribui la promovarea şi consolidarea
poziţiei noastre de companie responsabilă şi implicată social.
D. JTI nu face sponsorizări/mecenate decât cu titlu de

excepţie; dezvoltă programe sociale, educaţionale, culturale,
de protecţie a mediului.
> Suportul JTI este oferit fie direct către oameni, fie prin
intermediul autorităţilor şi ONG-urilor, astfel au fost
sprijinite persoanele cu handicap, prin colaborarea cu
Centrul de recuperare neuro-psihică de la Gura
Ocniţei, copiii fără adăpost - prin „Step by Step",
persoanele în vârstă, cu venituri materiale reduse -
prin parteneriatul cu Primăria Sectorului 2 a Capitalei
> JTI sponsorizează Bursele JTI pentru jurnalişti,
program coordonat de Freedom House Foundation
> JTI a sponsorizat Centrul pentru Educaţie şi Dezvol
tare Profesională „Step by Step", care dezvoltă un
program de integrare socială a copiilor străzii
> In 2003 au fost sponsorizate Ziua Mediului, eveniment
organizat de fundaţia Masca, revista „Luceafărul",
Caietele Teatrului Naţional Bucureşti, o carte-album
de artă a lui Tudor Octavian
> In 2002, JTI a sponsorizat campania de prevenire a
fumatului juvenil „Action YSP", iar în 2003
campania similară a postului TVR 2
Evaluarea Programului „întâlnirile JTT

Punct de plecare
Industria tutunului:
> Imagine controversată © Nevoia de a fi percepută
ca o industrie 'normală'
> Scop: recucerirea/menţinerea poziţiei sale în
societate
> îmbunătăţirea reputaţiei: vitală!
JTI
> Parte a industriei tutunului
> Necunoscută pe piaţă
> Avantaj în crearea unei imagini noi în comunitatea
locală
Responsabilitate Socială Corporatistă - Programe

> Social:
Responsabilitate pentru România ("Seniorii JTI" şi
„Ambulanţa Socială", în Parteneriat cu Primăria
Sectorului 2; Centrul de la Gura Ocniţei, pentru
bolnavi cronici neuropsihici; Samusocial, pentru
persoanele fără adăpost; Fundaţia Children in distress,
pentru copiii autişti; Fundaţia Step by Step, pentru
prevenirea abandonului etc.)
> Cultura:
Concertul Reynolds de Anul nou
Zilele Culturii Japoneze
întâlnirile JTI
> Educaţie:
Bursele JTI pentru jurnalişti (în Parteneriat cu Freedom
House, sub egida Global Compact)
> Mediu:
Ziua Mediului (în Parteneriat cu Primăria Capitalei şi
Fundaţia Masca)
> Sponsorizări: conferinţe, publicaţii, evenimente
culturale
> Acţiuni caritabile/Donaţii
Obiective
Obiectiv strategic: Protejarea şi promovarea imaginii, numelui
şi a reputaţiei JTI - o companie responsabilă din punct de
vedere social
Obiective tactice
Externe
îmbunătăţirea notorietăţii brandului corporatist/
corporate brand
Satisfacerea nevoilor primare ale comunităţii locale
Investiţie în mediul în care operăm
Dezvoltarea continuă, în mod indirect, a relaţiilor/
legăturilor la nivel politic şi al liderilor de opinie
Interne
Relaţia cu angajaţii/Stimularea mândriei angajaţilor
- test crucial de responsabilitate
Exemplu: CSR - Cultura

întâlnirile JTI
Program creat în anul 2000 cu scopul promovării
noului nume al companiei (JTI)
Se bazează pe filozofia JT : „A face afaceri nu
înseamnă altceva decât a avea o serie de întâlniri cu
oamenii, cu natura, cu arta...."
Muzica clasică/Dans
Spectacole:
Cullberg Ballet - 2,3 decembrie 2005
Compania Nacional De Danza-Nacho Duato - 12, 13
noiembrie 2004
Concertul JTI cu Dmitry Aleexev - 2003
Concertul Filarmonicii George Enescu, dirijor Seiji
Ozawa - 2002
Dans: Tango Passion - 2001
Balet: „Bejart Ballet" - 2000
Sprijin pentru viaţa culturală locală - impact
semnificativ asupra comunităţii
Recunoaştere: Premiul „Evenimentul lunif'acordat JTI de

către revista VIP pentru „întâlnirile JTI" cu compania
Nacional de Danza, Nacho Duato
Matricea de evaluare
Evaluare
> JTI România este percepută ca o companie
responsabilă, care acţionează într-o manieră etică
> JTI România a fost acceptată ca o companie „normală",
„un vecin de dorit"
> JTI România şi-a îmbunătăţit continuu relaţiile cu
acţionarii, consumatorii, autorităţile, media, partenerii
de afaceri, cu societatea în general
> JTI România şi-a adus o contribuţie majoră la
obţinerea recunoaşterii naţionale (Premiul pentru
excelentă în afaceri J. M. Juran)
Impact pozitiv pe termen lung asupra afacerii

Acest studiu de caz a fost prezentat de Gilda Lazăr,
Director Corporate Affairs la JTI România, în luna februarie
a acestui an, în cadrul Galei Societăţii Civile.
E. Orange
Angajamentul Orange faţă de responsabilitatea socială
corporativă
Orange înseamnă mai mult decât tehnologie, telefonie
mobilă sau reţele GSM, este un brand creat pentru a facilita
comunicarea între oameni şi a aduce valoare comunităţilor în care
operează. Pentru Orange, a fi cetăţean corporativ responsabil
înseamnă mai mult decât implicarea prin resurse financiare în
susţinerea unor proiecte comunitare. înseamnă respectarea unor
standarde de etică în afaceri, înseamnă menţinerea unui dialog
deschis cu toţi cei cu care interacţionam şi apropierea de oameni.
Responsabilitate corporativă înseamnă, de asemenea, contribuţia
la dezvoltarea comunităţii cu tehnologia, experienţa şi timpul
angajaţilor. Orange are o responsabilitate faţă de angajaţi, clienţi,
parteneri, comunitate, autorităţile statului, acţionari şi, nu în
ultimul rând, faţă de mediul înconjurător. Strategia Orange în
ceea ce priveşte responsabilitatea socială se bazează pe un set
de principii care sunt o reflectare a modului în care se
construiesc relaţiile cu toţi partenerii.
Un rol important îl are comunicarea onestă şi trans
parentă a performanţelor în acest domeniu, de aceea Orange
publică în fiecare an un raport de Responsabilitate Socială
Corporativă pentru ca toţi cei interesaţi să poată monitoriza
evoluţia companiei. Pentru o dezvoltare dinamică şi pe termen
lung este necesară cunoaşterea şi înţelegerea atât a punctelor
tari, cât şi a celor slabe, iar acest lucru este posibil numai
printr-o comunicare deschisă cu toţi partenerii. Valorile măr
cii Orange - simplitate, deschidere, inovaţie, dinamism,
onestitate - definesc compania şi modul de conducere a aface
rilor, iar responsabilitatea socială reprezintă o extensie
naturală a acestor valori şi le conferă substanţă. Orange susţine
iniţiative care, prin intermediul comunicării, urmăresc să
contribuie la creşterea implicării active a oamenilor în viaţa
societăţii.
Orange sprijină educaţia copiilor cu deficienţe de vedere şi auz

începând din 2004, Orange a ales să se implice într-un
proiect ambiţios al Asociaţiei Light into Europe, dedicat copiilor
cu deficienţe de vedere şi auz. Proiectul urmăreşte să reducă

riscul de izolare socială a acestor tineri, să încurajeze deciziile
responsabile, angajând energia copiilor într-o direcţie pozitivă
care să le dea şanse mai mari pentru viitor. Proiectul s-a
adresat către 5 şcoli din Bucureşti, însemnând peste 1.000 de
tineri, urmând să fie extins în 2005 şi în alte şcoli din ţară.
Prin acest proiect:
• şcolile au beneficiat de diverse materiale educaţionale şi
echipamente pentru copii
* au fost organizate diverse cursuri de specializare pentru
profesori
• au fost înfiinţate cluburi de activităţi extra şcolare dedicate
îmbunătăţirii diverselor abilităţi ale copiilor
• au fost organizate diverse evenimente şi excursii pentru
copii
• copiii au participat la diverse activităţi în cursul vacanţei
de vară: jocuri, terapie prin artă, grădinărit, sport
• părinţii copiilor cu deficienţe de vedere au la dispoziţie prima
revistă dedicată lor
Angajaţii Orange România s-au implicat, de asemenea,
în acest proiect prin diverse modalităţi. Au donat copiilor cărţi,
manuale şi jocuri, au participat la o campanie de pictare a
şcolilor pentru a înveseli spaţiul în care învaţă aceştia. în luna
decembrie, Orange a organizat în fiecare sediu din Bucureşti
o expoziţie numită Bazarul de Crăciun unde copiii cu deficienţe
de vedere şi auz au expus angajaţilor Orange lucrări făcute de
ei: felicitări de sărbători, ornamente de brad, desene, icoane
pictate pe sticlă, covoraşe împletite, pietricele pictate şi multe
alte obiecte. Expoziţia a fost o ocazie unică pentru copii să se
simtă apreciaţi pentru munca lor şi, de asemenea, a fost o
oportunitate pentru angajaţii Orange de a afla mai multe şi
de a înţelege programul Orange de responsabilitate socială
corporativă. Suma donată de angajaţii Orange a fost dublată
de companie. O altă campanie de voluntariat în care s-au
implicat angajaţii Orange a fost pictarea şcolilor pentru copiii
cu deficienţe de vedere şi auz din Bucureşti.
Orange contribuie la creşterea accesului oamenilor la servicii

de comunicaţii
Orange consideră că este foarte important ca orice
cetăţean al României să aibă acces la servicii de comunicaţii
şi că este responsabilitatea noastră să contribuim la atingerea
acestui obiectiv. în prezent, sunt în jur de 10 milioane utilizatori
ai telefoniei mobile, însă există în România localităţi unde nu
există nici un mijoc de comunicare. în acest spirit, Orange
România a participat la licitaţia organizată de Autoritatea
Naţională de Reglementare in Comunicaţii (A.N.R.C.) pentru
implementarea Serviciului Universal.
în decembrie 2004, A.N.R.C. a desemnat Orange
România ca singurul furnizor de Serviciu Universal pentru
implementarea de Telecentre. Conform licitaţiei câştigate, în
2005 Orange a instalat 5 telecentre în localităţi din ţară,
telecentre care permit accesul la reţeaua publică de telefonie.
Telecentrul este un spaţiu pus la dispoziţie publicului,
în cadrul căruia se furnizează accesul la reţeaua publică de
telefonie, la un punct fix, astfel încât utilizatorii finali să poată
iniţia şi primi apeluri telefonice locale, naţionale şi
internaţionale, comunicaţii prin fax şi comunicaţii de date;
telecentrul va fi dotat cu echipamente ce vor fi folosite de
partenerii locali ai Orange în implementarea serviciului.
Serviciile furnizate prin intermediul telecentrului sunt:
1. apeluri telefonice locale la puncte fixe
2. apeluri telefonice naţionale la puncte fixe
3. apeluri telefonice internaţionale la puncte fixe
4. apeluri telefonice către reţele publice de telefonie mobilă
5. apeluri de urgenţă
6. serviciul fax
7. acces la Internet
Telecentrele sunt dotate de Orange cu cel puţin două
calculatoare cu acces la Internet, un fax şi două telefoane.
Localităţile care au beneficiat, în prima fază, de acces public
la serviciile de comunicaţii sunt:
* Barla, comuna Barla, judeţul Argeş;
• Breaza, comuna Negrileşti, judeţul Bistriţa Năsăud;
• Colacu, comuna Râcari, judeţul Dâmboviţa;
• Poiana Mărului, comuna Mălini, judeţul Suceava;
• Raciu, comuna Lucieni, judeţul Dâmboviţa.

In cadrul unui prim proiect pilot, Orange România a
realizat deja în 2004 un astfel de telecentru în comuna Rebricea,
oferind acces la servicii GSM şi Internet.
în acelaşi spirit, Orange s-a implicat şi în susţinerea
proiectului „Economia bazată pe cunoaştere", iniţiat de Auto
ritatea Naţională de Reglementare în Comunicaţii, proiect ce
îşi propune dezvoltarea unor reţele-pilot electronice ale
comunităţilor locale în localităţi dezavantajate din punct de
vedere al accesului la informaţie. Obiectivul principal constă
în asigurarea accesului cetăţenilor la informaţie în format
digital, stimularea competitivităţii mediului de afaceri şi
reducerea discrepanţelor de educaţie IT&C la nivelul întregii
populaţii. Orange România va instala 6 reţele integrate din cele
9 localităţi propuse iniţial, aceste reţele urmând să conecteze
principalele instituţii cu caracter social, economic şi educaţional
din comunităţile locale: şcoala, primăria, biblioteca.
F. Alliaiiz Tiriac
> Sponsorizarea este una din componentele de bază ale
strategiei de comunicare în vederea susţinerii notorietăţii
companiei
> Allianz-Ţiriac Asigurări derulează programe de sponsorizare
de activităţi culturale, remarcându-se prin promovarea
constantă a artei şi artiştilor. Allianz-Ţiriac este un ALIAT
al tinerilor artişti români, dorind să asigure viitorul artei
şi culturii în România
> Allianz-Ţiriac este „Prietena artei şi a culturii". Aceasta este
denumirea programului prin care compania se implică în
viaţa culturală şi sprijină artiştii români. Programul a fost
lansat pe 10 decembrie 2001, prin organizarea unei
expoziţii cu lucrări de Pallady, Petraşcu, Tonitza, Luchian.
Galeria Allianz-Ţiriac pune la dispoziţia artiştilor români
standardele marilor galerii internaţionale. Ultimele
evenimente găzduite aici au fost expoziţia pictorului Ion
Săliştenu (decembrie 2002 - februarie 2003) şi o expoziţie
de icoană şi carte veche românească (aprilie - mai 2003).
|6. DESPRE GLOBALIZARE
Aşa cum explica Rosabeth Moss Kanter de la Harvard

Business School, „globalizarea este în mod sigur una dintre cele
mai puternice şi universale influenţe asupra naţiunilor, afa
cerilor, locurilor de muncă, comunităţilor şi a vieţilor la sfârşitul
secolului 20". „Naţiunile şi oamenii devin interdependenţi"
(J.Grunig, 1992). Tot mai multe activităţi intră în zona
internaţională. Guvernele şi activităţile sunt în competiţie şi
colaborează în acelaşi timp, iar pe de altă parte se formează
rapid forţe sociale, uniuni politice şi organizaţii neguverna
mentale care abordează probleme globale, precum mediul
înconjurător, controlul populaţiei etc.
Dar cel mai mare impact asupra comunicării sub toate
formele ei (imagine corporatistă, relaţii publice, responsabilitate
socială etc), la începutul anilor '90,1-a constituit dezvoltarea,
dincolo de frontiere, a multor companii de afaceri. Multe dintre
acestea au penetrat zone cum ar fi coasta de sud-est a Paci
ficului, China, Rusia, Europa de Est, unde nu se mai aven
turaseră înainte. Companiile au început să achiziţioneze mai
multe subsidiarii în afara ţării lor de origine, necesitând o
sporire a comunicării cu guvernele, angajaţi şi comunităţile
locale. Relaţiile publice la scară internaţională şi în cadrul
ţărilor individuale sunt un fenomen apărut după cel de-al doilea
război mondial. Practica se extinde cu rapiditate, mai ales că
se amplifică schimburile comerciale şi turismul internaţional.
Tot mai multe naţiuni caută să se dezvolte pe cale industrială
şi tehnologică, iar guvernele se străduiesc să obţină tot mai
multă transparenţă şi influenţă în cadrul comunităţii mondiale.
Pe lângă toate acestea, întreaga problematică a crizelor de
management, cu toate implicaţiile lor în domeniul relaţiilor

publice, a devenit o chestiune majoră în anii '90.
Rosabeth Moss Kanter a evidenţiat câteva forţe care dau
naştere la interacţiuni sociale, politice şi economice la scară globală:
Tehnologia informaţională, comunicaţiile, turismul şi
comerţul care unesc lumea au un impact revoluţionar. Forţele
economice globale - şi voinţele - determină căderea regimurilor,
generează „îngroparea securii" de către duşmani; în acţiunea
lor comună de căutări străine, marile corporaţii îşi restruc
turează strategiile şi structurile, guvernele îşi privatizează
serviciile, consumatorii văd întreaga planetă ca pe un uriaş
centru comercial, iar comunităţile sunt în competiţie cu oraşele
din întreaga lume pentru amplasarea de centre internaţionale
care să atragă cele mai bune companii şi locuri de muncă.
O forţă majoră care accelerează interschimburile în
afara graniţelor naţionale este numărul tot mai mare de afaceri
multinaţionale. Afacerile multinaţionale au devenit o realitate
economică atât de puternică, încât chiar conceptul de afaceri
naţionale parcă a devenit anacronic. Harris şi Moran (1991)
au arătat că 80% din corporaţiile americane se confruntă cu o
mare concurenţă din partea firmelor străine - comparativ cu
numai 20%, cu 20 ani în urmă. Chiar şi Ministerul Comerţului
al S.U.A. a estimat că peste două treimi din directorii generali
ai lumii văd, în prezent, concurenţa internaţională ca pe un
factor-cheie care va afecta succesul viitor al afacerii lor.
T. Maniu (1998) observă că forţele care au condus la
globalizare sunt voinţa naţiunilor, pragmatismul (înţeles ca
ideologia flexibilităţii de concepţie), diseminarea tehnologiei în
lume, demografia lumii (emigraţia tinerilor din ţările de origine
spre zone cu locuri de muncă), problema mediului ambiant
(protecţia mediului înconjurător a devenit o problemă econo
mică, politică, socială, chiar şi culturală), energia, economia
informaţiei şi reţele globale de informaţii.
Efectele globalizării asupra mărcii

Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele cultu
rale şi simbolice s-au răspândit şi au traversat graniţele
temporale şi spaţiale. Globalizarea reduce distanţele şi are

consecinţe asupra structurilor de profunzime şi asupra
identităţii.
Cercetătorii au revizuit conceptul şi practicile globali-
zârii mărcilor pentru a putea fi aplicată pe piaţa mondială a
produselor şi serviciilor. Practic, oamenii de comunicare şi
marketing consideră globalizarea egală cu standardizarea când,
de fapt, se ştie prea bine că există foarte multe diferenţe. Unii
analişti consideră că globalizarea devine ultima transformare
a capitalismului de piaţă ce se bazează pe avantajele compa
rative, economiile de scară şi inovaţie. Globalizarea există din
anii 1970 şi oferă şansa de a integra pieţe naţionale prin comerţ
şi investiţii.
Analiştii declară că 24 de ţări, adică trei miliarde de
oameni, au adoptat reguli pentru reducerea barierelor de comerţ
şi pentru promovarea avantajelor principale ale globalizării.
Dacă sunt eliminate barierele, eforturile de globalizare pot oferi
câştiguri potenţiale anuale de 250 - 550 miliarde de dolari.
Deşi cifrele sunt destul de pozitive, ţâri, ca România,
nu au reuşit să atragă destui investitori străini, chiar dacă
economia a crescut în ultimii ani şi ţara a fost invitată să adere
la NATO. Corporaţiile multinaţionale se limitează la propriile
lor pieţe făcând abstracţie de studiile de comunicare de
marketing care relevă o cunoaştere redusă a oportunităţilor
internaţionale.
Aşadar, forţele care favorizează globalizarea includ
informarea şi comunicarea, tehnologia, politicile globale,
dominaţia puterilor economice, declinul planificării centralizate,
creşterea gradului de integrare economică. Definiţia gîobal«ării
poate fi rezumată astfel: comerţ, investiţii străine directe,
capital, investiţii echitabile, împrumuturi bancare, mărci
globale şi globalizarea activităţilor culturale.
Totuşi, de la apariţia Internetului şi deschiderea unor
pieţe noi, lumea a devenit un loc foarte mic. Oamenii de comu
nicare şi marketing se confruntă acum cu o piaţă internaţională.
Globalizarea este şi termenul folosit pentru a ne justifica viteza
şi uşurinţa cu care bunurile, serviciile şi oamenii traversează
graniţele. Această strategie se poate observa în pieţele noi din

Europa Centrală şi de Est, dar cu rezultate diferite. Sute de
mărci vesti ce se pot găsi, cu ajutorul globalizării, pe pieţe care
fuseseră de-a dreptul eliminate. Printre mărcile de top
amintim Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Intel.
Totuşi, cursa pentru câştigarea unei părţi din piaţa mondială
nu merge foarte bine. Decât să încerce să înţeleagă mai bine
piaţa, comunicatorii şi marketerii au folosit economia de scară
pentru a-şi primi partea lor. In acest fel, globalizarea a exploatat
forţa de muncă a ţărilor sărace şi a valorificat nivelul mic al
veniturilor. Introducerea pe piaţă a unor mărci pe care omul
de rând nu şi le poate permite a provocat suspiciuni şi nu
dorinţa de a le avea. In plus, au apărut diferenţe foarte mari
între populaţia săracă şi cea bogată.
Analiştii au observat că impactul globalizării asupra
comunităţilor locale are plusuri şi minusuri. Deşi creează noi
locuri de muncă, companiile multinaţionale exploatează pie
ţele de muncă. Potrivit unui studiu al zonelor economice din
China, efectuat în 1998, firmele care produceau pentru mărci
de renume precum Ralph Lauren sau Nike îi plăteau pe
muncitorii chinezi cu 13 cenţi pe zi, în condiţiile în care media
era de 87 de cenţi pe zi, iar în S.U.A. un muncitor câştigă 10
USD/zi. Pe lângă salariul foarte mic, condiţiile de muncă sunt
mizere, iar de alte drepturi nici nu poate fi vorba; dacă acestea
există, atunci sunt minimale. Mai mult decât atât, când corn
pania se mută în altă ţară pentru a exploata o forţă de muncă
mai ieftină, comunităţile locale rămase în urmă se luptă cu rata
foarte mare a şomajului.
Globalizarea aduce controverse. Nu înseamnă Ameri
canizarea lumii, ei implică diferenţe culturala la nivsl local
Recunoaşterea acestor diferenţe în dezvoltarea mărcilor este
de dorit nu numai din punct de vedere politic şi economic. în
cele din urmă, aceste diferenţe afectează implementarea cu
succes a strategiilor de comunicare şi marketing.
Odată cu căderea comunismului la sfârşitul anilor '80,
ţările din Europa Centrala şi de Est s-au luptat cu procesul
de tranziţie spre economia de piaţă liberă, având diverse
rezultate. Federaţia Rusă a cunoscut o creştere masivă în
industrializare, având ca rezultat înregistrarea unui venit

mediu pe locuitor de 500$ (Starobin şi Belton, 2002). Republica
Cehă, datorită eforturilor depuse în procesul de tranziţie, a
înregistrat o medie a venitului lunar pe locuitor de 1.000$.
Companiile din Europa de vest şi cele americane au
încercat să pătrundă în aceste ţări prin introducerea mărcilor
proprii pe piaţă prin exporturi, filiale, joint venture, fuziuni
şi achiziţii. Sute de mărci vestice sunt disponibile acum prin
intermediul globalizării pe o piaţă care a fost izolată de restul
lumii. Printre mărcile de top întâlnim: Coca-Cola, Microsoft,
IBM, General Electric şi Intel ("The 100 Top Brands", 2002).
Globalizarea a fost greşit interpretată atunci când acest
concept a fost considerat sinonim cu universalizarea, adică
lumea întreagă a fost considerată o gigantică piaţă omogenă,
cu aceleaşi nevoi şi dorinţe. Taggart, Berry şi McDermott (2001)
au sublimat că globalizarea reprezintă, mai degrabă, acum „o
interdependenţă între economiile naţionale şi structurile de
afaceri".
In dezvoltarea planurilor strategice globale, trebuie
avut în vedere mediul extern, dar şi resursele interne atunci
când se fac planurile pentru Europa Centrală şi Estică. Dezvol
tarea strategică trebuie să meargă mai departe. Unii analişti
sugerează că oamenii de comunicare ar trebui să se simtă
obligaţi şi să ajute la refacerea societăţii şi la îmbunătăţirea
standardului de viaţă în această regiune. Decât să analizeze
structurile curente ale pieţei cum ar fi mediul politic, cultura
şi economia, cei care se ocupă de comunicare şi marketing ar
trebui să înţeleagă mai bine fostul climat politic al ţării, fostele
probleme de la acest nivel şi efectele lor asupra oamenilor.
Cazul României
Globalizarea încearcă să ajute clienţii să construiască
mărci noi ce pot fi vândute în mai mult decât o ţară, ceea ce
este, evident, mai profitabil decât o limitare locală a acestora.
Se poate să nu fie numele globalizat, ci doar produsele
şi serviciile companiei. De exemplu, Procter & Gamble deţine
cea mai mare parte din piaţa României. Multe din numele de
marcă foarte familiare românilor pot fi necunoscute ameri

canilor, deşi este posibil să fie aceleaşi produse folosite de ei.
Canon a creat mijloace la îndemână pentru reîncăr-
carea cartuşelor cu cerneală, pentru că oamenii din România
sau alte ţâri nu-şi permit să cumpere de fiecare dată un cartuş
nou. Microsoft a dezvoltat un Microsoft Office în limba română
pentru a-şi mări cota de piaţă şi pentru a-şi păstra clienţii
curenţi, menţinându-şi, în acelaşi timp, statutul de marcă
globală.
în plus, unii analişti observă că multinaţionalele îşi
concentrează puternic eforturile de marketing spre copii, pentru
ca oamenii tineri să-şi construiască identitatea odată cu o
marcă. Aceasta se întâmplă, spre exemplu, în industria tutu
nului, care s-a mutat în ţările sudice pentru a atrage
populaţia tânără.
Constructorii de mărci sunt principalii producători în
aşa numita economie a ştiinţei: Nike şi Coca-Cola sunt doar
câteva din companiile care cheltuiesc miliarde de dolari pentru
promovarea şi susţinerea mărcii lor. Strategia lor urmăreşte
să facă din mărcile lor parte integrantă a vieţii oamenilor.
Totuşi, cum am văzut cu Perrier şi Coca-Cola, orice rău făcut
produsului afectează marca la nivel mondial, nu numai în
imagine, dar şi în vânzări şi profitabilitate.
Coca-Cola domină piaţa românească a băuturilor
carbogazoase. Ei şi-au modificat publicitatea, produsul şi amba
lajul pentru a răspunde nevoilor pieţei. Ca în multe ţări din
Europa, cuvântul „dietă" nu este folosit, aşadar Coca-Cola Light
a fost introdusă pa piaţa românească odată cu Coca-Cola
obişnuită. Ambalarea produsului a fost modificată pentru a
include limba română şi pentru că majoritatea oamenilor cum
pără sticle de 11 sau de 2 1.
McDonald's este un loc obişnuit în România şi, deşi
simbolul său este foarte cunoscut, el a fost totuşi adaptat la
piaţa românească. De exemplu, în clipurile publicitare sloganul
lor nu este o traducere, ci unul cu care românii se pot identifica.
Dat fiind că venitul per capita pe lună este de 100$, porţiile
foarte mari de pe piaţa Statelor Unite nu sunt incluse în meniu.
Cafeaua este adaptată la gusturile şi mărimea acceptată de

populaţie.
Repere pentru practicieni

Pentru ca un brand global să aibă succes, oamenii de
comunicare şi marketing trebuie sâ înţeleagă că globalizftreâ
presupune interdependenţa şi intensificarea relaţiilor sociale.
Pe măsură ce ţările din Europa Centrală şi de Est se
maturizează şi cresc din punct de vedere economic, oamenii de
comunicare şi marketing trebuie sâ fie foarte atenţi şi să
dezvolte mărci de calitate şi, mai ales, mărci responsabile,
pentru a câştiga respectul partenerilor de interes, loialitatea
clientului. Unii specialişti sugerează celor care lucrează în
comunicare şi marketing să dezvolte câte o piaţă diferită pentru
fiecare ţară, deoarece acestea sunt diferite. Pentru a asigura
succesul pe termen lung, sunt de evitat strategiile de marketing
şi comunicare standard.
In România, este necesară o planificare strategică pe
termen lung pentru a dezvolta atractivitatea către marcă,
precum şi loialitatea clientului. Şi această abordare trebuie să
fie una integrată din care să nu lipsească activităţile de
responsabilitate socială. In calitate de oaspeţi în ţările gazdă,
societăţile multinaţionale au responsabilitatea să fie buni
cetăţeni în cadrul comunităţii. In această calitate, de cetăţeni
comunitari, organizaţiile pot fi forţe pozitive în construirea
infrastructurilor care scot societatea din sărăcie şi generează
dezvoltare economică.
Globalizarea a condus la apariţia pe piaţă a unor
produse/servicii din ce în ce mai similare, fapt ce prejudiciază
planurile strategice de diferenţiere ale corporaţiilor. Astfel,
eforturile de comunicare şi marketing se concentrează din ce
în ce mai mult pe depistarea unor surse valorice unice, capabile
să confere organizaţiilor avantajul competitiv dorit.
|7. CONCLUZII
• în esenţă, responsabilitatea socială desemnează o atitudine

a companiei faţă de societate prin care obţinerea succesului
se realizează prin respectarea legii, prin asumarea unui
comportament etic, prin acordarea unei atenţii deosebite
mediului înconjurător şi prin luarea în considerare a
nevoilor şi intereselor tuturor partenerilor.
• Cetăţenia corporatistă este un concept care echivalează
compania cu un cetăţean şi, în consecinţă, ea are atât
drepturi, cât şi responsabilităţi. Un lucru este însă cert: atât
practicienii, cât şi teoreticienii, sunt de acord că premisa
de la care porneşte fiecare companie în momentul în care
aderă la statutul de cetăţean corporatist este că bunăstarea
comunităţii, în mijlocul căreia activează, influenţează direct
capacitatea firmei de a face sau nu profit.
• Companiile devin tot mai conştiente de nevoia de a alinia
valorile personale şi cele ale companiei cu valorile pe care
publicul larg le adoptă.
• Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale şi
simbolice s-au răspândit şi au traversat graniţele temporale
şi spaţiale. Globalizarea reduce distanţele şi are consecinţe
asupra structurilor de profunzime şi asupra identităţii.
Globalizarea a condus la apariţia pe piaţă a unor
produse/servicii din ce în ce mai similare, fapt ce
prejudiciază planurile strategice de diferenţiere ale
corporaţiilor. Astfel, eforturile de comunicare şi marketing
se concentrează din ce în ce mai mult pe depistarea unor
surse valorice unice, capabile să confere organizaţiilor

avantajul competitiv dorit,
• In calitate de oaspeţi în ţările gazdă, societăţile multi
naţionale au responsabilitatea să fie buni cetăţeni în cadrul
comunităţii. In această calitate, de cetăţeni comunitari,
organizaţiile pot fi forţe pozitive în construirea
infrastructurilor care scot societatea din sărăcie şi generează
dezvoltare economică.
• Responsabilitatea socială corporatistă a devenit mult mai
mult decât o ecuaţie de profit, în conformitate cu legea şi
filantropia: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul
cărora îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie
vitală pentru companii. Managerii se confruntă acum cu o
diversitate de probleme, incluzând răspundere sporită
pentru acţiunile companiei, încălcări ale drepturilor
omului, coduri de guvernare corporatistă, conduita la locul
de muncă, nevoia de a consulta acţionariatul şi, nu în
ultimul rând, strategii de durabilitate. într-un mediu global
în permanentă schimbare, aspectele sociale ale afacerilor
capătă proporţii tot mai mari şi mai diverse, precum etica
afacerilor, responsabilitatea faţă de societate, investiţii în
comunitate şi standarde de bună practică în domeniul
muncii.
• Responsabilitatea Socială Corporatistă este inclusă din ce
în ce mai frecvent pe agenda de lucru a unui număr
semnificativ de companii. Nu mai puţin de două mii de
companii internaţionale raportează, în mod regulat,
impactul social şi comunitar pe care îl provoacă, iar în unele
ţări, precum Franţa şi Australia, raportarea este obligatorie.
Din ce în ce mai multe dintre companiile incluse în topul
Fortune 500 au un manager sau un departament
responsabil cu CSR. Multe dintre aceste societăţi atrag
consultanţi în management şi relaţii publice selectaţi
dintr-un grup în creştere de firme furnizoare de servicii
profesionale care oferă consultanţă CSR.
• Investiţia pe care o companie o face în CSR va genera

beneficii financiare doar atunci când este concentrată pe şi
corelată cu strategia de afaceri a acelei companii.
• Investiţia în CSR poate da roade pe timp de criză, când
consumatorii sunt mult mai înclinaţi să acorde prezumţia
de nevinovăţie unei companii ce a manifestat un
comportament exemplar şi neîntrerupt vreme îndelungată.
• Declanşatorii sunt o combinaţie de evenimente şi incidente
care afectează afacerile, ca rezultat al unor forţe globale,
legate de schimbare şi de schimbarea aşteptărilor
partenerilor de interes.
• Deciziile luate ca răspuns la declanşatori pot fi remedii
tactice şi pe termen scurt sau pot constitui fundaţia unei
schimbări de gândire anticipativâ a sistemului în
comportamentul operaţional sau strategia companiei. Este
necesară o abordare pozitivă în sesizarea impactului
declanşatorilor, dacă o companie doreşte să transforme
povara şi obligaţiile responsabilităţilor de administrare în
beneficii care tipizează administrarea oportunităţilor
sociale ale companiei.
• Imaginea socială condiţionează din ce în ce mai mult şi mai
subtil performanţele organizaţiilor, raporturile dintre ele
şi raporturile dintre oameni şi organizaţii. Imaginile
sociale devin, astfel, părţi componente ale patrimoniului
organizaţional şi componente ale procesului de reproducere
performantă a organizaţiei. Ca urmare, promovarea unei
imagini pozitive, atât în exteriorul, cât şi în interiorul
organizaţiei, devine un element al afirmării organizaţiei,
obiectiv important al strategiei fiecărei organizaţii.
• La cristalizarea imaginii despre organizaţii concură, mai
ales, situaţiile care prilejuiesc procesele informaţionale
despre acestea, şi aici mă refer la evenimente, mai ales cele
care privesc zona de responsabilitate socială, genurile de
raporturi care există între organizaţii, între organizaţii şi
publicul larg, între organizaţii şi instituţii.
• Fundaţiile de dezvoltare contribuie la satisfacerea nevoilor

în rândul celor dezavantajaţi din punct de vedere social, în
special în zonele rurale şi zonele noi urbane, pentru a
asigura un ritm economic şi social corespunzător.
Conducerea oricărei organizaţii are datoria de a ghida şi
oferi suport fundaţiilor sale de dezvoltare. Atunci când există
suport din partea comitetului director, întreaga societate
va susţine, la rândul ei, conducerea organizaţiei.
• Parteneriatele pot reuşi acolo unde eforturile separate ale
companiilor, ONG-urilor şi guvernelor au eşuat.
• Identitatea corporatistă afectează recrutarea, achiziţiile şi
vânzările, acordurile de colaborare şi multe alte domenii ale
vieţii organizaţiei, inclusiv preţul acţiunilor - dacă,
compania este listată la bursă. Responsabilitatea socială
joacă un rol esenţial atât în crearea reputaţiei corporatiste
de care compania se bucură în rândul diverselor sale
publicuri, cât şi în managementul identităţii companiei, căci
face parte din administrarea explicită a tuturor căilor prin
care compania se prezintă publicurilor ei. Ideea fundamen
tală pe care se sprijină un program de identitate este aceea
că tot ce face/sprijină o organizaţie prin intermediul
acţiunilor de responsabilitate socială trebuie să proiecteze
o idee clară a valorilor în care compania crede, o idee clară
despre cine este şi ce contează pentru ea, despre ţelurile
ei. Astfel, acţiunile derulate în acest sens trebuie să aibă
continuitate şi să fie consecvente cu misiunea şi viziunea
companiei explicate publicului prin mixul acţiunilor de
comunicare.
• într-o lume în care concurenţa este tot mai mare şi unde,
de cele mai multe ori, factorii raţionali precum calitatea,
preţul şi asistenţa se uniformizează, marca reprezintă
ultima definiţie a produsului. Oamenii cumpără produse şi
servicii pe baze raţionale - preţ, calitate şi asistenţă -,
precum şi pe baza impactului lor - „îmi place?". Un produs
de la o companie poate să nu fie cu nimic mai practic decât
altul, dar primul poate să deţină însă un masiv conţinut
emoţional, ce defineşte o aspiraţie sau un statut, cu alte

cuvinte identitatea şi imaginea de sine a persoanei care o
posedă. Identitatea corporatistă vorbeşte aşadar, despre
diferenţiere şi imagine. Şi mai mult decât atât, în această
luptă mediatică audienţa a ajuns la un prag de saturaţie.
Astfel încât o nouă tendinţă se face simţită şi la noi pe piaţă:
activităţile de responsabilitate socială care, comunicate
corespunzător, pot acţiona ca o veritabilă campanie de
imagine. Eticheta „CSR Made" poate deveni un veritabil
instrument de vânzări. Implicarea unei companii în
susţinerea cauzelor bune are la bază, în majoritatea
cazurilor, decizii de natură strategică. Dintre acestea, cel
mai frecvent întâlnite sunt:
> îmbunătăţirea reputaţiei companiei
> creşterea notorietăţii acesteia sau
> consolidarea imaginii unei mărci.
• Studiile şi cercetările realizate în ultimii ani relevă că
managerii din diferite companii se implică în iniţiative de
CSR, datorită unor motivaţii dintre cele mai diverse, care
pot varia de la dorinţa de a face un lucru bun până la aceea
de a consolida rolul companiei într-o comunitate sau nevoia
de a gâsi rezolvarea la anumite probleme, cu scopul de a
obţine beneficii directe sau indirecte. Pe de altă parte,
consumatorii vor companii tot mai responsabile. Un sondaj
realizat în Marea Britanie de MORI în anul 2002 avertiza
că 80% dintre respondenţi consideră că marile companii au
o responsabilitate morală faţă de societate. Un alt studiu,
de data aceasta realizat de Business Week în 2000 în S.U.A.,
demonstrează că 95% dintre americanii intervievaţi
consideră că firmele datorează ceva angajaţilor şi
comunităţilor în care operează.
• însă practica responsabilităţii sociale a companiilor din
România se remarcă prin iniţiative din ce în ce mai
numeroase. Există fundaţii corporatiste, programe de
voluntariat corporatist, iniţiative de marketing relaţionat
cu cauza, programe de donaţii şi chiar campanii sociale

susţinute de companii. S-au înmulţit deja dezbaterile şi
seminariile, iar de trei ani există şi competiţii ale proiectelor
de responsabilitate socială corporativă.
• Apariţia în România a acestor concepte şi a practicilor
asociate lor are cel puţin două cauze. în primul rând,
dezvoltarea economică şi apariţia pe piaţă a companiilor
multinaţionale au determinat un tip de presiune, în sensul
identificării unor modalităţi adecvate de consolidare a
imaginii corporatiste şi a reputaţiei. Aceasta a atras după
sine strategii din ce în ce mai sofisticate pe măsură ce
consumatorul s-a educat şi a învăţat să facă alegeri în
cunoştinţă de cauză. In al doilea rând, retragerea de pe piaţă
a marilor donatori şi diminuarea resurselor financiare
provenite de la organisme internaţionale determină un alt
tip de presiune, în sens invers, din partea organizaţiilor
non-profit, care îşi diversifică strategiile de atragere a
finanţărilor din surse indigene: sector public, sector de
afaceri sau cetăţeni.
• CSR-ul poate fi prezent în mixul de marketing prin:
> bune practici de etichetare şi ambalare incluzând:
- avertismente privitoare la potenţiale riscuri de sănătate
- descrierea componentelor/ingredientelor produsului
- declararea originii produsului
- informaţii privitoare la reciclarea produsului/
ambalajului
> bune practici de marketing şi publicitate, incluzând:
- marketing-ul produselor pentru copii
- confidenţialitatea informaţiilor cu caracter personal
- folosirea imaginilor stereotipizate în publicitate
> bune practici de vânzări, incluzând:
- transparenţa şi corectitudinea instrumentelor de
creditare
- vânzarea de produse şi servicii conforme cu descrierea
si standardele aferente
> bune practici de distribuţie, incluzând:

- acces la produse alternative, disponibile la preţuri
diferite
- accesul persoanelor cu handicap
- acces la asigurare, în lumina progreselor recente în
domeniul testării genetice
• Prin activităţile de responsabilitate socială a unei
companii/organizaţii, angajaţii asimilează mai uşor valorile
companiei, credinţele şi convingerile sale, căci acestea sunt
coborâte din zona teoriei, a cuvintelor simbolice, a
conceptelor la nivelul de experienţă individuală.
• Imaginile despre propria organizaţie sunt deosebit de
importante pentru performanţa oamenilor în organizaţii.
Dacă sunt susţinute şi validate de realitatea obiectivă,
imaginile de sine devin sistem de referinţă pentru
personalul organizaţiei, cu rol motivaţional-afectiv în
activitatea oamenilor.
• Multe companii au început să-şi schimbe modul de
raportare a rezultatelor către public şi acţionari. în primul
rând, unele companii au început să adauge o secţiune legată
de meniu în rapoartele anuale, deşi, în unele cazuri, aceasta
conţine doar o simplă declaraţie formală de politică de
mediu. Altele dau publicităţii rapoarte de mediu anuale,
detaliate. Acest lucru le-a forţat pe altele să înceapă să facă
la fel şi chiar să prezinte rapoarte pe probleme sociale. Iar
altele prezintă rapoarte complete asupra „durabilităţii"
adică rapoarte asupra rezultatelor financiare, ecologice şi
sociale, ceea ce reprezintă triplul obiectiv al dezvoltării
durabile.
| 8 . BIBLIOGRAFIE
1. ANDERSON, Arthur
Governance and responsibility: The Relationship between Companies and NGO's
Judge Institute of Management Studies, University of Cambridge, 2001
2. Asociatia pentru Relatii Comunitare - Tendinte ale comportamentului
ftlantropic In Romania: Donorii individuali si companii. 2003
3. BERRY, M M , TAGGART. J.H. si McDERMOTT, M.C.
Multinationals in a New Era
Academy of International Business, Palgrave, 200!
4. BRABECK - LETMATHE, P.
Beyond Corporate Image: The Search for Trust
Oxford University, 1999, Oxford. UK
5. COLLINS, J.C., PORRAS, J.I.
Built to last: Succesfull Habits of Visionary Companies
Harper Collins, New York, 1994
6. www.crtool.com
7. CSRE (Corporate Social Responsibility Europe), 2001
www.csreurope.org
8. DEAL E. Terrence si KENNED Y., Allan A.
Corporate Cultures
Perseus, 2000
9. DeSIMONE, L. si POPOFF, F.
Eco-efTiciency: The business link to Sustainable Development
Cambridge, M.A.; The MIT Press
10. GRI (Global Reporting Initiative! 1999
Sustainability Reporting Guidelines (Boston, M.A: GR1|
11. GRUNIG. J.E.
Excellence in public relations and communication management
Hillsdale, NJ. si Lawrence Erlbaum, 1992
12. HALIC, Bogdan - Alexandra CHICIUDEAN, Ion
Analiza imaginii organizatiilor
Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004
RlSPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA I 159
13. HARRIS, P. si MORAN, R.

Managing Cultural Differences
Gulf Publishing Co., S.UA, 1991
14. Holliday, Charles Jr., SCHMIDHEIN Y., Stephan, WATTS, Philip
Walking the Talk - The business case for Sustainable Development
The most important book on Corporate Responsibility yet published
Greanleaf Publishing, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, 2002
15. HOLME, R. si WATTS, Philip
Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense
World Business Council for Sustainable Development, Geneve, 2000
16. JOHNS. Gary
Comportament organizational, intelegerea si conducerea oamenilor in
procesul muncii
Editura Economics, p. 419 - 449
17. MANIU, MirceaT.
Conjunctura economics mondiala 1970-1990.
Editura EFES, Cluj, 1998
18. McQUAIL, Denis, WINDAHL, Sven
Modele ale comunicarii
Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2001
19. MICULESCU, Simona Mirela
Relatii publice international in contextul globalizarii
Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2001
20. MOSS KANTER, Rosabeth
World Class: Thriving Locally in the Global Economy
Harvard Business School Press, S.U.A., 1997
21.0LLINS, Wally
Noul ghid de identitate
Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004
22. Spencer-Cooke, 200
http://www.wbcsd.ch/web/publications/wtt/foundation.pdf.
23. STANCIU. Stefan, IONESCU. Mihaela-Alexandra
Cultura si comportament organizational
Editura comunicare.ro, Colectie: Cursuri universitare 2005
24. STAROBIN, Paul si BELTON,
Commentary: What's in it for Putin?
Business Week, on-line, 27 mai, 2002
25. Survey on Globalisation: A Crisis of Legitimacy
The Economist, 29 September 2001, p. 9
26. http://www.wbcsd.org

Responsabilitate Sociala Corporatista

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Responsabilitate Sociala Corporatista

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

o COPYRIGHT TRITONIC

BUCUREŞTI / ROMÂNIA 2005

Coperta: CRISTIAN ROŞU

Comanda nr. T 239 / noiembrie 2005

CARTEA PRIN POŞTĂ

în memoria bunicii mele Safta Cranganu, care a ştiut ce este

Abrevierile utilizate în cadrul studiului pentru a desemna

2. Importanţa imaginii corporatiste 34

3. Corporate Social Responsability - CSR 45

4. CSR în România / Studii de caz 91

5. Alte studii de caz 119

6. Despre globalizare 144

Efectele globalizârii asupra mărcii 145

,Am învăţat că nu ar trebui să mergi prin viaţă cu câte

noastre şi trebuie să reflecte şi valoarea adăugată, din punct

P.S. Am gândit această carte ca pe o sursă de informare, un

„Dezvoltarea durabilă urmăreşte satisfacerea

Cu alte cuvinte, conceptul de dezvoltare durabilă are

de o singură naţiune. Şi nici într-un singur domeniu, cum ar

Adunarea Generală a Naţiunilor Unite din 1983 a adoptat o

scurt. După cum unii au aflat deja, o greşeală strecurată în

In 1992, la Summit-ul Pământului, comunitatea de

mecanismele pieţei. într-adevăr, piaţa este o bună reflecţie a

1.2. Noua paradigmă a progresului durabil

In formele sale iniţiale, dezvoltarea durabilă era axată

loveau în sindicate frecvent şi nu erau deloc buni vecini, în

procedăm. împărtăşirea tuturor acestora cu publicul larg nu

în ce mai mult în dezvoltarea durabilă, ceea ce ne face să credem

Transparenţă şi inovaţie - elemente ale dezvoltării durabile

în anii '90, presiunile publice tot mai puternice referi­

sigură. Francheţea şi transparenţa atrag atenţia angajaţilor,

folositoare. Cu toate acestea, mulţi consideră că astfel de

• trecerea de la percepţia că problemele de mediu şi

A vedea dezvoltarea durabilă mai degrabă ca pe o

1.3. Piaţa şi dezvoltarea durabila

Cea mai bună cale de a realiza dezvoltarea durabilă

de pieţe încurajează eficienţa şi inovaţia, adică două dintre

cât şi pentru planetă. Circa 80 la sută din oamenii de pe

După cum se tot spune, piaţa globală există deja de

In sensul cel mai larg, termenul „globalizare" se referă

unele altora din cauza costului ridicat al transporturilor şi a

1.4. Mixul de instrumente

De ce instrumente de politică este nevoie pentru a crea

mai redusă, flexibilitate sporită în alegerea mijloacelor

Trimiterea semnalelor corecte este un bun început, dar

1.5. Global Compact

In ianuarie 1999, secretarul general al O.N.U., Kofi

pentru a se analiza şi împărtăşi elemente cheie ce au rezultat

2.1. Locul şi rolul comunicării corporatiste în politica globala

Adeseori, identitatea adaugă valoare brandului prin

pentru ea, despre ţelurile ei. Astfel, toate acţiunile derulate în

Imaginea organizaţiei presupune ca identitatea

coborâte din zona teoriei, a cuvintelor simbolice, a conceptelor

2.2. Marca - instrument de diferenţiere al organizaţiei

Mărcile au o influenţă importantă în viaţa noastră.

democratice. Acestea au un impact profund în calitatea vieţii

produse şi servicii care favorizează dezvoltarea durabilă în loc

resursele financiare ce şi le permit. Acum consumatorii îşi

le place sau le displace în legătură cu acea marcă. Pentru a

Câştigarea încrederii consumatorului

Acţiunile de marketing ecologic şi/sau social prost con­

ne vom confrunta cu riscul de a nu mai ajunge în situaţia în

Comportamentul consumatorului se va schimba atunci

în anii '90, presiunile publice tot mai puternice referi

Acţiunile de marketing ecologic şi/sau social prost con

Faza incipientă a conceptului de responsabilitate soci

Modelul în şapte paşi pentru transformarea Responsa

• Necesitatea unei baze de aprovizionare pentru dez

Studii internaţionale arată că fenomenul CSR a deve

„Inspirational consumers" sunt idealul celor ce lucrea