1.1. Misiuni ale depertamentului de inginerie clinic 1.4.1.

Misiuni n sprijinul nemijlocit al activitii medicale Acest gen de misiuni exprim sugestiv ntregul ciclu de via al aparaturii medicale i se constituie n obiective pentru managementul tactic. Se enumer: 1 Marketing-ul tehnologic pentru aparatura medical. 2 Evaluarea preachiziie a tehnicii medicale. 3 Planificarea instalrii noilor echipamente n concordan cu fiele tehnice ale cldirilor. 4 Managementul riscului. 5 Evaluarea post achiziie a tehnicii medicale, pe durata ntregului su ciclu de via. 6 Implementarea tehnicilor de securitate. 7 Mentenana tehnicii medicale. 8 Activiti de proiectare legate de modernizarea facilitilor clinice; activiti de cercetare-dezvoltare pentru promovarea unor tehnologii sau proceduri noi. 9 ntocmirea documentaiilor tehnice cerute de organismele de evaluare i acreditare. 1.4.2. Misiuni interne ale DIC 1 Gestiunea tehnicii medicale. 2 Gestiunea tehnicii proprii i a aparaturii de msur i control. 3 nchegarea unei politici de asigurare a calitii, referitoare la: - alegerea furnizorilor i controlul de calitate al furniturilor; - calitatea serviciilor oferite de ctre DIC; - calitatea tehnicii de msur i control; - calitatea software pentru aparatura medical cu suport informatic; 4 Participarea nemijlocit la ntocmirea contractelor, n raport cu: - agenii de leasing i franchising; - furnizorii de echipamente: contracte de garanie i de transfer tehnologic (licene, consulting-engineering). - firme de service specializate. 1.5. Misiunile efului DIC

Sarcina de baz a efului DIC este ntocmirea planului de management strategic al tehnicii medicale. Planul se ntocmete anual, printr-o strns cooperare cu departamentele clinice, administrative i cu Comitetul de coordonare. Se are n vedere urmtoarele activiti: 1.5.1. Organizarea Presupune dou aspecte, cel structural i cel funcional. Raportarea la aspectul structural conduce la o organigram, care pe lng relaiile ierarhice (nivel de responsabilitate i subordonare) va pune n eviden structura personalului DIC, efectivele, competenele. Funcionalitatea structurii se va urmri printr-o ordinogram, care va releva interdependenele funcionale precum i traseele fluxului informaional (echip-echip, echip-ef DIC, ef DIC-Comitet de coordonare).

1.5.2. Planificarea 1.5.2.1. Determinarea orientrilor strategice Nici un depertament de inginerie clinic nu poate s-i asume toat gama de activiti; el are n mod necesar vocaia de a prelua activitile fr acoperire i cele pe care are competena superioar n raport cu concurena. Pe de alt parte, un concurent poate deveni un partener cu care s mpart sarcinile i logistica, pentru a se economisi resursele i a fi mai competitivi n raport cu terii. Din aceste motive, poziionarea fiecrui segment de activitate n raport cu oferta altor DIC i cu costurile implementate vor determina una din urmtoarele politici de aciune: prsirea segmentului, activitatea se ncredineaz unor colaboratori; reducerea activitii, austeritate; conservare activitate la nivel anterior; dezvoltare. Planificarea strategic nu poate n nici un caz fi considerat drept o metod care s gireze srcia. 1.5.2.2. Alocarea bugetelor Pentru DIC, exist practic dou politici de ntocmire a bugetului. Prima, consider bugetul constant, structura cheltuielilor rmne neschimbat n timp, cu excepia indexrilor care se aplic n proporiile stabilite de ctre ordonatorii de credite; prin excelen se aplic n instituiile bugetare. O metod mult mai fiabil corespunde bugetelor cu baz zero. Procesul de elaborare a bugetelor prin aceast metod comport trei faze, dup cum urmeaz: - fiecare activitate distinct din departament se detaeaz sub forma unei entiti separate; - fiecare entitate astfel conturat este evaluat n raport cu contribuia ei n cadrul DIC n decursul perioadei bugetare; - se aloc fondurile prin ordonarea entitilor dup ponderea lor. 1.5.3. Evaluarea activitii i propune s verifice gradul de concordan ntre obiectivele propuse i rezultatele obinute. O formalizare intuitiv a acestei activiti presupune nite rspunsuri la un chestionar de urmtoarea form: - itinerariul de parcurs a fost i am ajuns n punctul - am reuit n proporie de % - au aprut urmtoarele noi probleme - pentru o mai bun realizare a obiectivelor, ar fi trebuit: - o alt organizare? - o alt gestiune a timpului? - o mai bun gestiune a resurselor umane i/sau materiale - mijloace tehnice i umane suplimentare? - care este justificarea pentru propunerile de mai sus? - prioritile au fost adaptate? inadaptate? 1.6. Managementul tactic, pe obiective, al DIC

Presupune urmrirea realizrii tuturor misiunilor DIC i controlul ndeplinirii acestora. Urmrirea activitii are loc dup un algoritm de forma: - se ine o edin, la nceputul programului de lucru, de 15 30minute unde se stabilesc sarcinile pentru ziua n curs; - se culeg rapoartele de activitae din ziua anterioar; - se introduc datele culese n programele informatice i se verific dac datele de ieire rezultate nu conduc la modificarea prioritilor sau a planificrilor anterioare; - se ntocmesc rapoarte sptmnale, lunare, trimestriale ctre Comitetul de coordonare sau direciunea spitalului, preciznd: realizri, nerealizri, cauze, soluii posibile pe termen scurt. Procesul de control sau de evaluare prin indicatori cuprinde etapele urmtoare: a) Definirea indicatorului: se realizeaz n urmtorii pai: se descrie evenimentul sau rezultatul monitorizat; se expliciteaz fiecare noiune specific utilizat; se indic apartenena indicatorului la una din categoriile urmtoare: - indicator de criticitate (se refer n general la securitate): - indicator de proces (evalueaz n general performana personalului); - indicator de rezultat (evalueaz n general performana departamentului); - indicator sintetic (se refer la mai multe evenimente care afecteaz procesul); - indicator procentual. b) Stabilirea unui prag semnificativ al indicatorului; cuantific nivelul optim sau minim acceptabil al gradului de realizare al unui obiectiv. c) Monitorizarea indicatorului; se refer n primul rnd la modul de culegere, selectare i stocare al informaiilor semnaificative. d) Analiza indicatorilor; se refer la prelucrarea informaiilor monitorizate. Prin tehnici adecvate de prognoz (medie mobil, medie ajustat, trend ajustat) se remarc tendinele pentru termen scurt i lung utilizate n activitatea de control, sau de planificare, sau de evaluare. De asemenea, se identific oportunitile de mbuntire a activitii. n raport cu scopul lor se reamintesc indicatorii cei mai folosii: Pentru evaluarea performanelor; productivitatea, procentul de timp folosit pentru o anumit activitate, timpul mediu alocat unei anumite activiti,numr de reparaii amnate. Pentru programul de asigurare a calitii: numr de reparaii ncheiate n mai puin de 24 sau 48 ore, numr reclamaii pentru reparaii de proast calitate, numr anual de incidente majore (rnirea pacienilor din cauza aparaturii). Pentru compararea cu alte DIC: cost manoper pentru tehnician, inginer, ef DIC, cost manoper/reparaie, cost total/reparaie (manoper + materiale), numr echipamente deservite/numr paturi, cheltuieli indirecte/nr. echipamente deservite. Procesul de management al tenicii medicale structural i organizat dup planul propus prezint dou avantaje importante: - procesul se poate mbunti prin iteraii i corecii anuale succesive; - privit ca un sistem automat, datorit buclelor sale de reacie, procesul este controlabil, observabil i rapid adaptabil n timp real.