Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale Autoritatea de Management pentru Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Proiect: Prima evaluare intermediar a POS DRU

REZUMAT EXECUTIV

Raport de evaluare: Evaluarea intermediar a POSDRU

IUNIE 2011

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

1 / 50

1.

INTRODUCERE

Obiectivul general al Evalurii Intermediare a POS DRU este de a mbunti relevana actual, calitatea, eficiena, eficacitatea i coerena implementrii POS DRU, lund n considerare, dup caz, schimbrile intervenite n contextul socio-economic de ansamblu i pe piaa muncii din Romnia, precum i alte schimbri intervenite n sistemul de implementare, care pot avea un impact asupra desfurrii programului. Activitile propuse i ntrebrile formulate n Caietul de Sarcini pentru evaluare sunt structurate cu referire la urmtoarele trei criterii de evaluare: relevan; eficien; i eficacitate. Activitile propuse pentru explorarea relevanei actuale includ o analiz a relevanei prioritilor i obiectivelor programului, dat fiind contextul socio-economic modificat (adic, de la demararea programului operaional), precum i relevana actual a operaiunilor orientative, a activitilor eligibile i a indicatorilor stabilii i o analiz a msurii n care proiectele finanate n cadrul programului contribuie la atingerea obiectivelor generale i specifice declarate. Activitile avute n vedere n cadrul criteriului eficien presupun o analiz a eficienei sistemului de implementare al POS lund n considerare toate procesele relevante (adic, de evaluare i selecie a proiectelor, procesul de contractare, sistemul de monitorizare POS DRU i sistemul de management financiar). n capitolul eficacitate, sunt prezentate o serie de probleme spre analiz, incluznd, printre altele, analiza eficacitii eforturilor depuse n cadrul activitilor de informare i publicitate, a procesului de evaluare a cererilor de finanare i a sistemului de monitorizare utilizat la nivel de program. Pentru a rspunde cerinelor Caietului de Sarcini, am planificat i realizat o abordare metodologic cuprinztoare care a presupus activiti de: documentare; constituirea i analizarea unei baze de date a programului; interviuri i consultri individuale; sondaje i interviuri de grup. n baza acestei abordri, am fost n msur s ajungem la un set de
KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

2 / 50

concluzii i recomandri solide i provocatoare totodat care sunt corespunztor prezentate n corelare cu criteriile de evaluare relevante. Concluziile i recomandrile generale sunt prezentate separat la finalul acestui Rezumat Executiv.

2.

RELEVANA

Prima ntrebare a evalurii din cadrul acestui capitol a ncercat s determine n ce msur obiectivele generale i specifice stabilite la nivelul fiecrei Axe Prioritare a POS DRU i menin relevana n contextul socio-economic actual. Abordarea pe care am ales-o n ceea ce privete aceast sub-activitate i ntrebare a fost de a stabili dac s-au petrecut schimbri n ansamblul economiei, societii i pieei muncii care s sugereze o nevoie de adaptare, reechilibrare sau revizuire a prioritilor din cadrul POS DRU n vederea realinierii strategice a acestor prioriti la actualele i viitoarele nevoi i realiti. Principalele motive sau teme care reies din interviurile noastre realizate cu factorii interesai (angajatori, sindicate, ONG-uri) n legtur cu modificarea climatului socio-economic, provocrile aprute i prioritile pentru viitor au sugerat nevoia, printre altele, de: o strategie integrat n vederea dezvoltrii capitalului social n Romnia; structuri competente i corespunztor sprijinite, alctuite din factori interesai multipli, care s sprijine dezvoltarea capitalului uman la nivel regional; a asigura o mai bun corelare ntre formare i educaie, pe de o parte, i nevoile reale ale pieei muncii i de a sprijini dezvoltarea unei culturi antreprenoriale; a soluiona problema omajului i de a asigura omerilor pregtire profesional precum i alte oportuniti; i a nva din bune practici i a evita ncercri de reinventare a roii.

Pe baza trecerii n revist a comentariilor i analizelor relevante, am constatat c criza economic global a avut un impact semnificativ asupra Romniei, manifestat n creterea omajului, a omajului de lung durat, creterea nivelului de srcie i constrngeri mari

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

3 / 50

asupra capacitii statului de a soluiona aceste probleme i alte probleme derivate. Am constatat, de asemenea, c multe dintre provocrile cruciale identificate n cadrul POS DRU rmn la fel de valabile i sunt chiar exacerbate de criza economic (de exemplu, pierderea beneficiilor obinute n ceea ce privete reducerea nivelului de srcie) i c, n schimb, perspectivele pentru piaa muncii pentru anumite grupuri sociale devin din ce n ce mai amenintoare n acest sens, evideniem deficitele evidente de competene i nivelul n cretere al omajului n rndul tinerilor. n consecin, perspectiva pe termen mediu este provocatoare pe mai multe fronturi, cu toate c este notabil faptul c Fondul Monetar Internaional identific reformarea pieei muncii ca reprezentnd unul dintre aspectele eseniale pentru ntrirea competitivitii economice, iar acest lucru, n mod clar, are repercusiuni asupra dezvoltrii capitalului uman din Romnia i pentru POS DRU, n mod special. n ncercarea de a stabili msura n care operaiunile orientative din cadrul POS DRU sunt relevante prin raportare la obiectivele generale i specifice stabilite la nive lul fiecrui DMI al POS DRU, am constatat c operaiunile orientative nu au pus, n general, probleme solicitanilor (att beneficiarilor cu proiecte aprobate ct i solicitanilor respini) i au fost considerate utile acestora n elaborarea cererilor de finanare. Prin intermediul procesului nostru de analiz documentar a POS DRU am fost n msur s confirmm nivelul de adecvare i relevan a operaiunilor orientative i am observat c, spre deosebire de activitile eligibile, sunt generos definite i nu se supun inconsecvenelor sistemului de monitorizare continu i de control financiar. n ceea ce privete msura n care activitile eligibile sunt relevante fa de operaiunile orientative stabilite la nivelul fiecrui DMI am constatat c potenialii beneficiari i beneficiarii au considerat c lista de activiti eligibile a constituit un ndrumar util pe parcursul etapei de elaborare a cererii de finanare. Analiza noastr documentar a activitilor eligibile a confirmat, n linii mari, relevana activitilor eligibile incluse n documentele programatice. Cu toate acestea, analiza aprofundat a rolului pe care l joac

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

4 / 50

activitile eligibile n cadrul sistemului n ansamblul su a identificat o serie de probleme, precum urmeaz: lista de activiti eligibile este mai degrab una absolut dect una orientativ, iar acest lucru poate avea ca efect potenial restrngerea gradului de inovare deoarece solicitanii trebuie s ncerce s-i ating obiectivele proiectului n contextul unui set predefinit ceea ce are ca rezultat o posibil limitare de sus n jos a unei iniiative venite de jos n sus; selectarea activitilor eligibile dintr-un set nchis i oblig pe beneficiarii de proiecte aprobate s ntreprind un set limitativ de activiti care sunt apoi corelate cu funcia de control financiar prin asocierea acestora cu costurile eligibile; i deoarece activitile eligibile i costurile asociate acestora sunt definite pe baze absolute i sunt att de strict controlate, ele necesit alocarea de resurse administrative foarte consistente din partea beneficiarilor de proiecte i a managerilor de program la toate nivelurile acest lucru poate avea i chiar are ca rezultat ntrzieri n procesul de rambursare, dificulti din punctul de vedere al fluxurilor financiare pentru beneficiari i ntrzieri n certificarea cheltuielilor la nivel de program i, ca urmare, produce efecte nedorite din perspectiva regulii N+2. Prin urmare, prerea noastr cu privire la relaia dintre Activitile Eligibile i Operaiunile Orientative este c, dei listele extinse de Activiti Eligibile sunt n mare msur relevante pentru Operaiunile Orientative (n sens literal), modalitatea n care acestea sunt detaliate, contribuie prea puin la coerena de ansamblu a programului. Pentru a stabili n ce msur indicatorii din POS DRU i DCI POS DRU sunt nc relevani fa de obiectivele stabilite, am aprofundat analiza documentelor programatice i a altor materiale relevante i am solicitat prerile factorilor interesai prin intermediul focus-grupurilor, sondajelor i interviurilor.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

5 / 50

n conformitate cu rezultatele Evalurii Ex-Ante a POS DRU am constatat c majoritatea indicatorilor la nivel de program operaional sunt SMART1 i c i pstreaz relevana. Majoritatea indicatorilor, n special indicatorii de realizare imediat, sunt tipici pentru genurile de indicatori asociai cu programele DRU din Uniunea European. Ca simple mecanisme de contorizare, ei formeaz crmizile eseniale cu care se cldesc monitorizarea i evaluarea. ns, n pofida acestei constatri generale, am ajuns i la urmtoarele concluzii: unii dintre indicatorii de rezultat la care li se solicit beneficiarilor s rspund sunt inadecvai acestora, adic sunt indicatori plasai la nivel de program, mai degrab, dect de proiect; n anumite cazuri, prioritile i obiectivele avute n vedere sunt insuficient acoperite i, la un nivel mai general, maniera propus de colectare a datelor n ceea ce privete beneficiarul final (participantul n proiecte) este inadecvat i minimalist; posibilitatea pe care o au beneficiarii de a-i defini un anumit numr de indicatori pentru proiectele proprii nu servete niciunei motivaii programatice i complic i mai mult sistemul. innd cont de toate cele de mai sus, o problem mai semnificativ n ceea ce privete sistemul de indicatori n ansamblul su o reprezint absena complet a indicatorilor de impact sau a indicatorilor de efect pe termen lung. Pentru a rspunde n mod categoric la ntrebarea final inclus n cadrul criteriului Relevan (n ce msur proiectele finanate prin POS DRU contribuie la atingerea obiectivelor generale i specifice din POS DRU/DCI POS DRU aferente fiecrui DMI?) ar fi necesar existena unui set cuprinztor, coerent i sistematic de date. Nu am avut la dispoziie un astfel de set de date, astfel c, n consecin, am lucrat i am analizat datele disponibile n vederea conturrii unei priviri de ansamblu i a nelegerii sistemului, verificnd tipul de date care este raportat n relaie cu regulamentele relevante i identificnd i comentnd, totodat, pe marginea anumitor probleme tehnice care reies de aici.
1

Specifici, Msurabili, Realizabili, Realiti i ncadrabili n Timp.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

6 / 50

Pe baza datelor disponibile (n cazul crora am constatat existena unui numr de deficiene tehnice) suntem n msur s confirmm c exist o echivalen ntre categoriile n cadrul crora sunt colectate aceste date i cerinele Anexei XXIII. Cu toate acestea, am mai constatat, de asemenea, c, n ceea ce privete principiul raportrii anuale, exist cteva limitri eseniale datorate organizrii procedurii de raportare. Pe baza acestor observaii i a altor constatri, suntem de prere c ar putea fi adecvat impunerea unui al doilea tip de raportare obligatorie care s nu fie declanat de nevoile individuale ale beneficiarilor n baza calendarului de proiect, ci s fie strict corelat cu nevoile generale de raportare la nivel de program. Concluziile i recomandrile care se desprind din constatrile fcute n cadrul criteriului Relevan sunt prezentate mai jos2:

n tabelul de mai jos i n cele urmtoare care prezint Concluzii i Recomandri, am inclus, de asemenea, i inta recomandrilor formulate (adic instituia sau organizaia responsabil cu implementarea recomandrii) i intervalul de timp (scurt, mediu, lung) n care ar trebui s aib loc implementarea schimbrilor recomandate. n general, recomandrile care urmeaz a fi implementate pe termen scurt presupun o implementare ntr -un interval de pn la trei luni de la finalizarea raportului. Recomandrile pe termen mediu ar trebui s fie implementate ntre ase pn la nou luni de la finalizarea raportului, iar recomandrile pe termen lung ar trebui s fie implementate n decurs de un an, cu toate c, n anumite cazuri, termenul lung se poate extinde chiar i pe un interval de doi pn la trei ani (de exemplu, n cazul recomandrilor care se refer la urmtoarea perioad de programare).

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

7 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare

1

Concluzii
Axele Prioritare (AP) i menin relevana n contextele actuale i n continuare. Ele sunt definite n termeni generali i sunt armonizate cu politicile generale la nivelul UE n ceea ce privete dezvoltarea capitalului uman iar aceste prioriti i menin semnificaia n mediul actual, cu precizarea c acesta este radical diferit fa mediul din care fcea parte Programul Operaional (OP) la momentul aprobrii sale. Dei POS DRU identific o gam larg de probleme care au un impact asupra dezvoltrii capitalului uman al Romniei i aloc finanare/cheltuieli pentru aceste probleme, PO i lipsete o strategie central, intit (de exemplu, unde se va poziiona cu exactitate Romnia ca rezultat al acestor investiii) iar acest lucru face dificil aprecierea calitilor relative ale modului de echilibrare a prioritilor, aa cum au fost acestea stabilite iniial. Mediul n care POS DRU opereaz acum s -a modificat semnificativ de la momentul aprobrii PO

Recomandri

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

n.d.

n.d.

1.1.1 3a

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

8 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare Concluzii

(noiembrie 2007) i este posibil s rmn cel puin pe termen mediu la fel de provocator. Din acest punct de vedere, echilibrul relativ al prioritilor stabilite n PO este depit i trebuie s fie revizuit. Orice re-ajustare a prioritilor ar trebui s reflecte nevoile identificate precum i domeniile n care eecul pieei este cel mai evident i unde exist mai multe anse de atingere a unui maxim de valoare adugat. n aceast privin, principalele provocri pentru capitalul uman cu care se confrunt Romnia cuprind ansamblul sistemelor de educaie i formare i nivelul tuturor grupelor de vrst. Grupurile int principale includ: tineri; persoane n vrst; omeri, omeri de lung durat i persoane cu ocupare sub nivelul dorit; persoane care au prsit timpuriu coala; alte grupuri marginalizate i persoanele cele mai expuse la srcie i privaiuni (precum persoanele cu dizabiliti, romii); La ora actual, n cadrul POS DRU, accentul este plasat pe creterea capacitii sistemului prin intermediul investiiei n angajai, instituii i sisteme,

Recomandri

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

AMPOSDRU, Realizarea unei reajustri a echilibrului relativ al prioritilor i finanrii asociate acestora la nivelul tuturor AP n baza unor informaii i semnale actualizate de pe piaa muncii care s ia n considerare nevoile grupurilor int cheie precum i nevoia unei caliti i cantiti sporite de sprijin i servicii n aceast privin. Comitetul de Monitorizare POS DRU L

3b

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

9 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare Concluzii Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

4a

4b

astfel nct acestea s poat rspunde mai bine nevoilor diferitelor grupuri int. Cu toate c aceast abordare a fost i continu s rmn una meritorie, concluzia noastr este c necesitile de ajutor direct ale grupurilor int sunt mai mari ca niciodat i, din acest punct de vedere, este momentul testrii investiiei n calitate realizate pn la ora actual prin intermediul furnizrii unui sprijin direct mbuntit, accelerat i mai cuprinztor grupurilor int care au cea mai mare nevoie de asisten. Pentru a asigura meninerea relevanei acestei investiii (i pentru a contribui la asigurarea relevanei prioritilor pentru urmtoarea perioad de programare), concluzionm n continuare c se resimte nevoia: - unei strategii trans-sectoriale integrate (la nivel naional i regional) pentru dezvoltarea capitalului Realizarea unei strategii de nivel uman din Romnia, care s se bazeze pe o cercetare nalt n sensul dezvoltrii solid i informaii reale referitoare la nevoile pieei capitalului uman din Romnia. muncii; - unor structuri de factori interesai multipli,

MMFPS, AMPOSDRU, MECTS, Parteneri sociali MMFPS,

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

10 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare Concluzii Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)
L

4c

5a

5b

competente i sprijinite corespunztor, care s Dezvoltarea i asigurarea la nivel AMPOSDRU, ncurajeze dezvoltarea capitalului uman la nivel regional a unor structuri de factori MECTS, regional; interesai multipli care s sprijine MDRT dezvoltarea capitalului uman n Parteneri Romnia sociali - unei mai bune corelri ntre educaie i formare i nevoile reale ale pieei muncii i, pe lng aceasta, o Elaborarea unei prognoze ritmice, MMFPS, nevoie de asigurare a pregtirii absolvenilor profesioniste i bazate pe dovezi AMPOSDRU, sistemului educaional pentru a putea ocupa un loc de pentru piaa muncii la nivel munc adic nevoia de previzionare pentru piaa naional i regional care s ndrume muncii i a unei strategii de asigurare a investiiile n educaie i formare, competenelor i a ofertei de formare mbuntind n consecin corespunztoare acestora; randamentul investiiei fcute. Operaiunile Orientative (OO) sunt, n linii mari, relevante fa de obiectivele generale i specifice ale programului i sunt alctuite ntr-o manier care s n.d. reflecte obiectivele pe care le servesc (adic oglindesc, n general, obiectivele). OO sunt orientative prin natura lor, fiind proiectate s ndrume solicitanii n ceea ce privete tipurile sau categoriile generale de activiti care pot fi ntreprinse

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

11 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare

1.1.2

Concluzii
n ndeplinirea principalelor obiective operaionale. Prin urmare, OO sunt definite n linii foarte mari i las loc interpretrilor. OO le ofer solicitanilor o ndrumare util referitoare la tipurile de operaiuni n care se pot implica n vederea asigurrii faptului c acetia i desfoar activitatea n conformitate cu obiectivele la nivel de program. La nivel de coninut literal, AE sunt relevante fa de operaiunile orientative. Cu toate acestea, concluzionm c nu este util i, dintr-o perspectiv administrativ/de management, este excesiv de complex includerea unor liste att de lungi de activiti eligibile n documentele programatice, deoarece, n opinia noastr, astfel de liste: pur i simplu nu pot acoperi toate posibilitile i eventualitile; i ncurajeaz pe beneficiarii s pescuiasc exemple de activiti eligibile mai degrab dect s lucreze pe baza expertizei proprii; pot descuraja inovaia pretinznd c sunt complete i

Recomandri

Adresate ctre
n.d.

Interval de implementare (S, M, L)

5c

n.d. Activitile eligibile ar trebui s fac obiectul sistemului de monitorizare (vezi Concluzia 14 de mai jos referitoare la Sistemul de Monitorizare) i ar trebui raportate n cadrul capitolelor respective (de exemplu, costuri cu personalul, costuri administrative, de transport i diurne, formare, cheltuieli transnaionale etc.)

AMPOSDRU

1.1.3

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

12 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare Concluzii

prin urmare subminnd sau punnd sub semnul ntrebrii expertiza real; sunt integrate n mod inextricabil n controlul financiar prin corelarea lor cu costurile eligibile i genereaz probleme inutile n lan pentru beneficiarii de proiecte i la nivel de sistem, n egal msur.

Recomandri

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

Pentru urmtoarea perioad de programare, scoaterea listelor de activiti eligibile din documentele programatice de baz i ruperea legturii absolute ntre activitile eligibile i cheltuielile eligibile care a fost fcut n scopul realizrii controlului.

AMPOSDRU

Ca rspuns direct la ntrebarea pus, am tras concluzia c, n linii mari, indicatorii continu s fie relevani fa de obiectivele programului stabilite la nivel de DMI. n mod special, indicatorii de realizare imediat sunt de tip SMART i ofer crmizile eseniale pentru monitorizarea i evaluarea la nivel de program, cu precizarea, ns, a faptului c practica de raportare

Utiliznd sistemul dedicat de monitorizare recomandat mai jos (la care se face referire n concluzia 14) ar trebui s fie pus la punct o raportare complet, dezagregat (de

AMPOSDRU, OI-uri POS DRU

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

13 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare Concluzii

a participanilor n mas sau prin raportare doar la genul acestora este total necorespunztoare n lumina obiectivelor orizontale ale programului i a bunelor practici general acceptate (precizm c datele sunt colectate la nivelul tuturor obiectivelor orizontale ns ele nu sunt colaionate, analizate i raportate adecvat la nivel de program); Anumii indicatori de rezultat, n mod special cei care se refer la procentaje sau proporii dintr-o populaie dat sunt definii necorespunztor i pot genera confuzie n rndul beneficiarilor de proiecte care nu au niciun fel de influen asupra numitorului de baz (de exemplu, populaia int total vizat);

Recomandri
exemplu, pe vrst, gen, studii, dizabiliti, apartenen etnic etc.) pentru Comitetul de Monitorizare, care s aib la baz indicatorii de realizare imediat i de rezultat la nivelul ntregului program. Revizuirea actualului sistem de indicatori de realizare imediat i de rezultat astfel nct s fie ndeprtate ambiguitile i duplicarea inutil i pentru a asigura faptul c beneficiarilor de proiect li se solicit s raporteze i s rspund la indicatori care sunt semnificativi din perspectiva lor.

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

1.1.4

AMPOSDRU M

10

Practica de a li se permite beneficiarilor de proiecte s-i defineasc ei nii indicatori este contrar ncetarea practicii de a permite unei raportri sistematice i unei agregri a beneficiarilor s-i auto-defineasc realizrilor imediate i a rezultatelor care s asigure o indicatori. monitorizare eficace la nivel de proiect i program

AMPOSDRU

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

14 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare

11

Concluzii
operaional. ns, la un nivel mult mai important, concluzionm c absena indicatorilor de impact face ca sistemul de indicatori s fie inadecvat n ansamblul su i aceast situaie are ca rezultat inexistena vreunei oportuniti de a evalua ceea ce ar putea fi definite drept efectele acestei semnificative investiii din punctul de vedere al gradului de ocupare atins ca urmare a educaiei/formrii, al locurilor de munc create, al noilor afaceri demarate, al afacerilor salvate i aa mai departe. Proiectele contractate raporteaz, n general, conform cerinelor din cadrul fiecrui DMI i exist o corelare ntre ceea ce raporteaz ele i categoriile i cerinele din Anexa XXIII prin urmare, proiectele contribuie la atingerea obiectivelor generale i specifice ale programului operaional.

Recomandri
Asigurarea faptului c personalul relevant este pregtit n mod corespunztor n domeniul elaborrii i dezvoltrii de indicatori i sisteme asociate menite a asigura punerea la punct a unui sistem robust i integrat de indicatori care s includ indicatori de impact pentru urmtoarea perioad de programare.

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

AMPOSDRU

12

n.d.

1.1.5

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

15 / 50

Tabelul A: Concluzii i Recomandri criteriul Relevan ntrebarea de evaluare

13

Concluzii
Tabelele de indicatori de resurse, de realizare imediat i de rezultat demonstreaz c nu este ntotdeauna adecvat defalcarea indicatorilor definii la nivel de PO sau Ax prioritar / DMI direct n indicatori la nivel de proiect.

Recomandri
Revizuirea actualului sistem de indicatori de realizare imediat i de rezultat astfel nct s fie ndeprtate ambiguitile i duplicarea inutil i pentru a asigura faptul c beneficiarilor de proiect li se solicit s raporteze i s rspund la indicatori care sunt semnificativi din perspectiva lor. nfiinarea unui sistem dedicat de monitorizare care s fie separat de procesul de rambursare i care s furnizeze n permanen AM i Comitetului de Monitorizare POS DRU informaii precise asupra performanelor nregistrate.

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

AMPOSDRU

14

Datorit faptului c sistemul de monitorizare utilizat este intextricabil legat de sistemul de control financiar bazat pe cereri de rambursare, el performeaz sub nivelul optim iar acest lucru afecteaz analiza rezultatelor monitorizrii i mpiedic evaluarea de o manier eficace a realizrilor imediate

AMPOSDRU, OI-uri POS DRU

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

16 / 50

3.

EFICIENA

Pentru a putea rspunde la ntrebarea complex a evalurii asociat criteriului de eficien (n ce msur sistemul de implementare POS DRU (evaluare, selecie, contractare, monitorizare, management financiar etc.) este eficient la nivel de AM i OI-uri, am adoptat o abordare metodologic stratificat care a utilizat analiza documentar, analiza datelor, sondaje i interviuri. n contextul perioadei de referin pentru evaluare (nceputul anului 2007 sfritul anului 2009), se ridic o serie ntreag de probleme din perspectiva eficienei. Au fost organizate 77 de cereri de propuneri de proiecte care au generat 5.989 cereri de finanare echivalente cu 345,18% din bugetul disponibil. Pn la sfritul anului 2009:

3.130 (peste 52,0%) dintre acestea au fost respinse; 1.023 cereri de finanare (cca. 17%) se aflau nc n etapa de evaluare / verificare; 475 proiecte (cca. 8%) trecuser de procesul de selecie, ns nu fuseser nc contractate; 99 proiecte (cca. 1,7%) au fost puse pe o list de rezerv; i 508 proiecte (cca. 8.3%) au fost contractate (reprezentnd aproximativ 7% din valoarea tuturor cererilor de finanare sau cca. 24% din valoarea total a cererilor de propuneri de proiecte, procent care a crescut la 38,3% pn la finalul lunii iunie 2010.

Perioadele de timp stabilite pentru diferitele etape ale procesului, de la depunerea cererii de finanare pn la aprobarea final fuseser fixate la aproximativ 40 zile sau opt sptmni lucrtoare, ns am constatat c, n realitate, procesul a durat, n medie, 27 de sptmni pe parcursul perioadei de referin pentru evaluare. Pe baza intervalelor de timp preconizate, contractarea poate dura nc alte 32 de zile sau ase sptmni lucrtoare (de la verificrile iniiale, cererile de clarificare pn la semnarea contractului) am constatat c, n medie, acest proces a durat 12 sptmni. Astfel c, de la nceput pn la sfrit, procesul este

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

17 / 50

proiectat s dureze aproximativ 14 sptmni (excluznd acordarea pre-finanrii), n timp ce, n realitate, el a durat, n medie, 39 de sptmni. Constatrile noastre sugereaz faptul c, n ciuda proiectrii raionale a sistemului i a aspectelor pozitive inerente acestuia (de exemplu, un sistem online funcional de depunere a cererilor de finanare), n ansamblul su, sistemul s-a dovedit a fi ineficient. Consecinele pe care le provoac aceast depire de termene sunt reprezentate de o serie de efecte reale i poteniale n lan (de exemplu, asupra selectrii participanilor, disponibilitii de cursuri de formare, disponibilitii co-finanrii etc.) care au impact asupra eficacitii de ansamblu a sistemului. Sunt mai muli factori care au avut o contribuie potenial la depirea termenelor n discuie, factori care includ duplicarea activitilor n cadrul sistemului, lipsa evaluatorilor calificai (n cadrul sistemului ct i/sau n sectorul privat) i deficienele de personal n rndul AM, cu toate c, dac lum n considerare constatrile generale rezultate n urma analizei noastre, prerea noastr de ansamblu este c AM a euat n anticiparea i planificarea pro-activ a nivelului de interes care s-a manifestat n realitate. Pe parcursul cercetrii la faa locului, respondenii au adus n discuie o gam variat de probleme legate de sistemele de monitorizare i pli. Ei au fcut referire la natura laborioas a acestor aciuni, la lipsa de ncredere care st la baza procesului i la contradiciile n interpretarea regulilor i regulamentelor de ctre autoriti diferite. Am constatat c sistemul de verificare i pli a fost deosebit de lent mai ales pe parcursul anului 2009 (ceea ce a dus la reale dificulti de natur financiar i nu numai pentru beneficiarii de proiecte) ns s-a mbuntit pe parcursul anului 2010 ca urmare a schimbrilor introduse de ctre AM. Cercetarea ntreprins a scos n eviden i cteva deficiene tehnice de baz n cadrul sistemului care sunt detaliate n corpul raportului, precum i n cadrul unui Raport Tehnic separat. n general i n ciuda unui anumit progres nregistrat de-a lungul timpului, am constatat c actualul sistem trebuie dezvoltat i perfecionat n continuare pentru a putea deveni capabil s

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

18 / 50

genereze o previziune financiar mai cuprinztoare. De exemplu, este necesar colectar anual i multi-anual a datelor, ca i nregistrarea uniformizat a cronologiei modificrilor intervenite n situaia curent a proiectelor. Aa cum am precizat mai sus, am constatat, de asemenea, i c exist nevoia real pentru o monitorizare la nivel de program i de DMI mai ritmic, de sine stttoare i mai sistematic generat de o serie de motive, ns i pentru a asigura stabilirea evoluiei cifrelor tipice sau modelelor tipice pe baza experienei acumulate care s permit realizarea unei prognoze atotcuprinztoare precum i cadrul unei strategii de prevenire a riscurilor. Concluziile i recomandrile care se desprind din constatrile fcute n cadrul criteriului Eficien sunt prezentate mai jos:

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

19 / 50

Tabelul B: Concluzii i recomandri Criteriul Eficien ntrebarea de evaluare

15 Sistemul n sine de aplicare, evaluare i selecie este att standard, ct i raional, i este sprijinit semnificativ att din punct de vedere tehnic, ct i administrativ din interiorul sistemului, precum i de serviciile contractate pentru sistem din exteriorul acestuia, ceea ce nseamn c, n teorie, se prezint ca un sistem standard. 16 De-a lungul timpului, o serie ntreag de dificulti (de exemplu, ntrzieri n procesare, lipsa de comunicare cu solicitanii pentru perioade lungi de timp pe parcursul procesului) a avut un impact negativ asupra sistemului. Aceste dificulti par a fi asociate cu o ntreag gam de factori (de exemplu, deficienele de personal la nivelul AM i faptul c cele dou OI-uri care urmau a fi nfiinate prin procedura de achiziie public nu au mai fost, n cele din urm, desemnate) dar mai ales cu faptul c AM a preferat s-i asume aproape n ntregime n.d.

Concluzii

Recomandri

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

1.2.1 Evaluare, selecie, contractare

Asumarea unei revizuiri strategice obiective i organizate extern a rolului pe care l joac AMPOSDRU n gestionarea POS DRU n vederea mbuntirii focalizrii i capacitii AMPOSDRU de management strategic la nivel de program, mririi gradului de utilizare a resurselor existente (incluznd aici OIuri, AT etc.) i ncorporrii, n final, a capacitii de planificare n avans care s asigure eficacitate i integritate sistemului.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

20 / 50

Tabelul B: Concluzii i recomandri Criteriul Eficien ntrebarea de evaluare Concluzii

luarea tuturor deciziilor i, n anumite cazuri, a duplicat sarcinile deja asumate de ctre OIuri 17 Schimbri continue de-a lungul timpului n modalitatea de abordare i strategii rezult n faptul c sistemul i formele de sprijin asociate acestuia pot deveni derutante (chiar dac ajustrile sunt fcute cu scopul de a mbunti situaia) i sugereaz nevoia pentru o abordare mai minuioas a planificrii pentru viitor. 18 Pe baza unei analize a realizrilor imediate ale sistemului de evaluare i de selecie, am concluzionat c sistemul este ineficient atunci cnd este msurat prin raportarea efortului i investiiilor de ansamblu la rezultatele concrete obinute aceste ineficiene au contribuit la o rat de succes relativ sczut i vor avea un impact la nivelul capacitii de absorbie. 19 n interiorul sistemului, monitorizarea este n

Recomandri

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

Renunarea la distincia (artificial) fcut ntre proiecte strategice i de grant din cadrul tuturor urmtoarelor cereri de propuneri de proiecte (i n ntreaga activitate de monitorizare sau n alte tipuri de procese) prin simpla indicare a unor limite superioare i inferioare pentru propunerile respective de proiecte. n paralel cu abordarea bazat pe sistemul de licitaii competitive, organizarea unui proces noncompetitiv de negociere pentru proiectele de anvergur, de importan strategic (adic, ntre AM i ageniile i direciile principale de la nivel ministerial). Introducerea unui sistem structurat de AMPOSDRU, Comitetul de Monitorizare POS DRU

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

21 / 50

Tabelul B: Concluzii i recomandri Criteriul Eficien ntrebarea de evaluare Concluzii

mod inadecvat asociat i inextricabil legat de procesul de solicitare a rambursrii, ceea ce face ca sistemul s fie mai puin eficient i eficace, fa de ateptrile ca acesta s poat sta la baza unui management pro-activ la nivel de program.

Recomandri

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

monitorizare care s funcioneze independent de sistemul de rambursare i care s fie proiectat astfel nct s AMPOSDRU produc n permanen (la intervale trimestriale sau semestriale) informaii pentru managerii de program n ceea ce privete realizrile imediate, rezultatele, performanele, structurile 1.2.1 de cheltuieli, atingerea intelor propuse Monitorizare etc. i pli 20 Cererea de rambursare i sistemele de Ca i mai sus, separarea sistemelor de monitorizare sunt excesiv de birocratice i monitorizare i de pli. excesiv orientate spre control i creeaz AMPOSDRU dificulti reale la adresa beneficiarilor, Revizuirea i simplificarea sistemului incluznd, de exemplu, volumul semnificativ de cereri de rambursare i asigurarea de documente solicitate i recomandrile consecvenei n oferirea de ndrumri contradictorii din partea funcionarilor i a beneficiarilor de proiect i a organismelor oficiale n ceea ce privete consecvenei n modul de interpretare eligibilitatea i alte aspecte i, mai important, a regulilor i regulamentelor de ctre ntrzieri n accesarea plii/rambursrii. diferitele autoriti (a se vedea, de asemenea, Concluziile i

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

22 / 50

Tabelul B: Concluzii i recomandri Criteriul Eficien ntrebarea de evaluare Concluzii Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

1.2.1 Prognoz financiar

Recomandrile Generale din Capitolul 5). 21 Exist un numr de deficiene tehnice, Asigurarea unei pregtiri discrepane i lips de coeren n sistemul de corespunztoare a personalului. monitorizrii aa cum a funcionat acesta pe parcursul perioadei de referin pentru Elaborarea de protocoale stricte evaluare ceea ce a dus la o abordare referitoare la gestionarea i AMPOSDRU fragmentat, care, mpreun cu inadecvarea de manipularea datelor i asigurarea unei ansamblu a sistemului de monitorizare, ne abordri standardizate precum i OI-uri indic lipsa general a unei abordri eliminarea abordrilor personalizate. strategice care s fie mai mult centrat pe strategii de management al programului Realizarea unui dosar unic pentru fiecare proiect din sistem care s operaional. acopere ntregul ciclu de via al proiectului. 22 Sistemul nu este conceput sau structurat Introducerea unei monitorizri mai pentru a facilita o prognoz financiar strict definite i, n special, colectarea cuprinztoare. n aceast privin, lipsa a ceea sistematic a informaiilor care sunt am considera un sistem de monitorizare mai relevante pentru efortul de prognoz. ritmic i mai cuprinztor care s colecteze date Aici este inclus i necesitatea de AMPOSDRU la intervale predefinite i care s permit o verificare mai atent a veridicitii i

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

23 / 50

Tabelul B: Concluzii i recomandri Criteriul Eficien ntrebarea de evaluare Concluzii

prognoz robust reprezint un aspect care genereaz o anumit ngrijorare. O prognoz robust face posibil managementul riscurilor (de exemplu din perspectiva ratei de absorbie i a distribuirii fondurilor absorbite). Deficienele existente la ora actual n sistemul de monitorizare confer n aceast privin sistemului n ansamblul su un grad mai ridicat de risc. Proiectele strategice par a se confrunta cu probleme i ntrzieri mai mari n raportarea situaiei lor financiare fa de proiectele de grant, de dimensiuni mai mici avnd n vedere ponderea financiar (i din punctul de vedere al strategiilor) pe care ar trebui s o aib proiectele strategice, concluzionm c acesta reprezint un aspect ngrijortor.

Recomandri
coerenei datelor (n special a datelor calendaristice) la nivelul ntregului sistem conform celor indicate mai sus, introducerea unui sistem structurat de monitorizare care s opereze independent de sistemul de rambursare.

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

Renunarea la distincia artificial dintre proiectele strategice i cele de tip grant la nivelul ntregului sistem (adic, de la momentul depunerii AMPOSDRU cererilor de finanare pn la aprobare i monitorizare etc.). Actualul tratament difereniat este superfluu i adaug un nivel inutil de administrare i complexitate unui sistem deja excesiv de complex. Introducerea unui responsabil de

Rata sczut a cererilor de rambursare prin

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

24 / 50

Tabelul B: Concluzii i recomandri Criteriul Eficien ntrebarea de evaluare Concluzii

raportare la valoarea sumelor angajate pune n discuie regula N+ (circa 25% dintre proiecte nu au naintat o cerere de rambursare). Nu exist un risc de dezangajare automat a fondurilor n anul 2010, deoarece prefinanrile acordate n cadrul programului acoper alocrile aferente anului 2007, ns rata sczut a cheltuielilor certificate prin intermediul procesului de rambursare pune sub semnul ntrebrii alocarea pentru anul 2011 subliniem aici c dezangajarea automat a fondurilor se evit nu prin aprobarea finanrii, ci prin intermediul procesrii integrale a cererilor de rambursare.

Recomandri

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

proiect dedicat care s rspund pentru un numr specific de proiecte responsabilul de proiect ar trebui s AMPOSDRU rspund pentru ndeprtarea obstacolelor aprute n progresul nregistrat, ncurajarea acestui progres i asigurarea atingerii intelor de activiti i cheltuieli. Ca i mai sus, n vederea atingerii obiectivelor strategice, atragerii finanrii disponibile i simplificrii procesului, ar trebui introdus un sistem paralel de alocare negociat a finanrii pentru proiectele importante din punct de vedere strategic.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

25 / 50

4.

EFICACITATE

Utiliznd o gam larg de metode (care au inclus sondaje on-line, sesiuni de tip focus-grup i interviuri) am nregistrat un nivel general de satisfacie n ceea ce privete corectitudinea procesului de depunere a cererilor de finanare i mijloacele de sprijin oferite acestui proces precum i fa de evaluarea cererilor n vederea acordrii finanrii. Reinem faptul c aceasta reprezint o realizare deosebit n condiiile n care tendina multora dintre cei abordai pe parcursul evalurii este s fie ngrijorai/suspicioi privind nivelul de corupie existent n sistemul administraiei publice n general. Am constatat, de asemenea, niveluri de satisfacie general n ceea ce privete evenimentele i mijloacele de sprijinire a activitilor de informare i publicitate (de exemplu, seminarii de informare, pagina de internet FSE, brouri etc.) care au fost disponibile, cu toate c a fost exprimat un grad mai sczut de satisfacie n ceea ce privete facilitile de tip Help-Desk, pe care potenialii beneficiari i beneficiarii de proiecte le-au considerat a fi inflexibile i capabile doar s ofere abloane. Un sondaj de tip Omnibus realizat n rndul unui eantion reprezentativ al publicului larg a nregistrat, n general, niveluri sczute de contientizare n ceea ce privete finanarea din partea UE, i, n special, niveluri sczute de contientizare n ceea ce privete FSE i POS DRU, n mod particular. n ceea ce privete eficacitatea de ansamblu a proceselor de depunere a cererilor de finanare i de selecie (i n pofida faptului c solicitanii au considerat aceste procese ca fiind echitabile), am constatat c decalajele temporale intervenite n procesele prezentate mai sus au cauzat probleme reale beneficiarilor din punctul de vedere al plecrii personalului, modificrii circumstanelor n care se gseau membrii grupului int sau schimbrii situaiei financiare a beneficiarului i/sau partenerilor datorat unor noi angajamente. Analiza noastr a constatat, de asemenea, o rat ridicat de respingere a propunerilor de proiecte la nivelul ntregului sistem i, corespunztor, o rat sczut de succes (doar 38,3% din valoarea total a fondurilor angajate au fost contractate pn la data de 23.04.2010). Calculele noastre indic faptul c, la aceast rat de succes, ar fi nevoie de un total de 310
KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

26 / 50

cereri de propuneri de proiecte (nc 233 de cereri de propuneri de proiecte sau de trei ori numrul cererilor de propuneri de proiecte lansate pn acum) pentru a absorbi toate fondurile POS DRU disponibile pn la sfritul perioadei de programare, ceea ce, din punctul nostru de vedere, pare a fi nerealist i, cel mai probabil, o sarcin imposibil. Am constatat, de asemenea, faptul c separarea fcut ntre proiectele strategice i de grant este una artificial i c adaug un nivel inutil de complexitate sistemului. Prin urmare, suntem de prere c este necesar o schimbare semnificativ n cadrul proceselor de depunere/evaluare/selecie n vederea realizrii unei focalizri strategice, creterea gradului de absorbie i, n cele din urm, n vederea generrii rezultatelor necesare pentru dezvoltarea capitalului uman n Romnia. n ceea ce privete modul n care sistemul intern de monitorizare la nivelul de proiect furnizeaz informaiile necesare monitorizrii programului n ansamblul su, am constatat c proiectele tind s colecteze un volum semnificativ de date, incluznd date privind vrsta, genul, nivelul studiilor absolvite i alte caracteristici ale participanilor, precum i informaii de identificare, precum numele i datele de contact, inclusiv judeul i localitatea de provenien. Totui, pe parcursul perioadei de referin nu au fost colectate datele calendaristice de intrare sau de ieire a participanilor din proiecte sau date referitoare la gradul de reuit al acestora (sau, de exemplu, motive de abandon). Remarcm c astfel de informaii sunt de maxim importan pentru orice raportare ritmic i complet a progresului nregistrat. n ansamblu, am constatat c monitorizarea intern la nivel de proiect este, n mare msur, capabil s pun la dispoziie date care s vin n sprijinul sistemului de monitorizare la nivel de program; cu toate acestea, aa cum am precizat mai sus, exist probleme de funcionare a sistemului de monitorizare la nivel de program aa cum se prezint acesta la ora actual, deoarece monitorizarea este ntreesut cu i subordonat n acelai timp controlului financiar. Prin urmare, sistemului i lipsete n mod evident eficacitatea i sugerm c necesit un al doilea flux separat de raportare obligatorie care s nu fie declanat de nevoile individuale de flux financiar ale beneficiarilor de proiecte, n baza calendarului de proiect, sau de

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

27 / 50

constrngerile controlului financiar, ci s fie un flux strict legat de nevoile de raportare general la nivel de program. De asemenea, am constatat, ca i n cazurile de mai sus, c apar probleme n ceea ce privete introducerea, manipularea i gestionarea datelor din cadrul sistemului (de exemplu, lipsa categoriilor pre-definite, lipsa unui sistem de completare centralizat a datelor, o form de privatizare a tabelelor de date (acolo unde un tabel de date este modificat de unul sau mai muli funcionari n acelai scop sau pentru a putea rspunde la o nevoie imediat, ceea ce duce la mai multe versiuni incompatibile ale acelorai date, de principiu)) i o complicare excesiv a colectrii datelor prin intermediul sistemului de indicatori. Pe baza trecerii n revist a materialelor i resurselor relevante, precum i a contactului direct cu beneficiarii de proiecte, am constatat c prioritile orizontale sunt bine reprezentate i prezentate la nivelul ntregii implementri a programului i c beneficiarii fuseser corespunztor informai de ctre autoriti n ceea ce privete importana acestora i asupra faptului c respectivele prioriti fac obiectul monitorizrii. Cu toate acestea, unii dintre beneficiari au sugerat c, n ceea ce privete problema principiilor orizontale, s-ar putea s existe un element de faad i c acestea s-ar putea s nu fie, n multe cazuri, urmrite ntr-o manier pro-activ. n cele din urm, am constatat c exist o gam larg de factori att interni ct i externi care au influenat implementarea POS DRU n trecut, continu s o influeneze n prezent i vor influena implementarea programului n viitor. Aspectele interne eseniale includ (printre altele): existena a ceea ce noi numim un decalaj conceptual n cadrul AM n ceea ce privete funcia de management la nivel de program; tendina de a realiza micro-management nsoit de o obsesie a controlului care poate rigidiza activitatea i nivelul de ndeplinire a rezultatelor; proasta comunicare; lipsa relativ de experien n abordarea FSE i a programelor de acest nivel din punctul de vedere al scrii de implementare i complexitii; i nivelul foarte ridicat de birocraie care pare a fi caracteristic majoritii administraiei publice din Romnia.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

28 / 50

Aspectele externe eseniale includ: criza economic global i impactul pe care a avut-o aceasta asupra finanelor publice, asupra omajului, nivelului de srcie i altor aspecte mpreun cu impactul corelat la adresa capacitii statului de a rezolva problemele care decurg din aceast situaie, incluznd ncercarea de a asigura niveluri corespunztoare de servicii n educaie i formare; cultura generalizat de suspiciune care pare a exista n administraia public romneasc n ceea ce privete posibila corupie, favoritismul politic i problemele asociate acestora; o lips general de coordonare ntre diferitele instituii ale statului; absena unei strategii integrate de dezvoltare a capitalului uman; i capacitatea i experiena limitat a beneficiarilor n a aborda un program operaional i proiecte la o asemenea scar i complexitate ca cele asociate cu FSE. Concluziile i recomandrile care se desprind din constatrile fcute n cadrul criteriului Eficacitate sunt prezentate mai jos:

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

29 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare 1.3.1 Recomandri Utiliznd bugetul de AT disponibil, AM ar trebui s organizeze o licitaie pentru nfiinarea unei Uniti Naionale de Asisten Tehnic mpreun cu care s lucreze, iar OIurile ar trebui s-i mbunteasc n general nivelul i natura comunicrii cu i sprijinul acordat potenialilor solicitani i beneficiarilor (de exemplu, buletine informative n format electronic, ateliere de lucru, seminarii tematice, identificarea problemelor aprute, elaborarea studiilor de caz i identificarea de bune practici, promovarea inovrii etc.) Delegarea de bugete i responsabiliti (inclusiv bugete i responsabiliti pentru I&P) ctre OIuri pentru AP/DMI relevante a se
30 / 50

Concluzii 25 Campaniile de cretere a nivelului de contientizare i lansrile de cereri de propuneri de proiecte care le-au urmat sprijinite cu finanare PHARE pe parcursul perioadei de referin pentru evaluare au generat un interes semnificativ la adresa programului operaional i un numr semnificativ de cereri de finanare. Evenimentele de informare au fost, n general, bine primite, cu toate c, n baza sondajelor i sesiunilor de tip focus-grup pe care le-am organizat, acestea ar putea mai interactive iar funcionarii ar trebui s fie mai mult dispui i mai bine poziionai pentru a interpreta ghidurile acolo unde apar probleme specifice pentru solicitani i beneficiari. Se resimte o nevoie specific de mbuntire a msurilor de I&P n zonele rurale unde infrastructur social i administrativ existent este mai puin dezvoltat dect n zonele urbane. OIR nu au control direct asupra bugetului de I&P, acesta fiind gestionat la nivel central prin intermediul AM aceast lips a unui control direct

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

AMPOSDRU OI-uri M

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri vedea mai jos pentru mai multe detalii Supunerea paginii oficiale de internet unui proces continuu de revizuire, AMPOSDRU mbuntire i actualizare. Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii se pare c le-a diminuat capacitatea de a promova POS DRU n respectivele regiuni Aprecierea general la adresa paginii de internet oficiale a FSE (www.fseromania.ro) a fost una pozitiv, dei exist loc de mai bine, n special n ceea ce privete structura site-ului care se poate dovedi destul de dificil de navigat. Se resimte, de asemenea, nevoia de actualizare i mbuntire, n general, a coninutului i, n special, de actualizare n timp real a paginii de ntrebri i rspunsuri frecvent adresate. Calitatea i utilitatea Ghidului Solicitantului pare s se fi mbuntit n timp; cu toate acestea, frecvena cu care au fost emise Corrigenda de la o cerere de propuneri de proiecte la alta a semnat confuzie i o serie de alte probleme n rndul solicitanilor i indic o abordare mai degrab de natur reactiv dect una planificat strategic fa de procesul de implementare, lucru observat i n alte pri ale prezentului raport. Relaia dintre Ghidurile Solicitantului (din etapa de

26

n permanen

27

Revizuirea Ghidurilor Solicitantului (reinnd faptul c o astfel de aciune a fost ntreprins pe parcursul anului 2010) ca urmare a i n contextul AMPOSDRU revizuirii strategice de ansamblu a rolului AM, n conformitate cu

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

31 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri recomandrile formulate n alte pri ale prezentului raport, n vederea asigurrii utilitii practice i a consecvenei ndrumrilor i consilierii oferite beneficiarilor. Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii depunere a cererii de finanare) i etapa de contractare i monitorizare (Manualul Beneficiarului, instruciunile etc.) poate fi una prea puin coerent, genernd confuzie i o serie de alte probleme pentru beneficiari (de exemplu, pe parcursul auditului). Recunoatem c Ghidul este menit s ofere ndrumri i nu poate acoperi toate situaiile posibile i c schimbrile frecvente i-au afectat gradul de utilitate. Pe de alt parte, recunoatem, de asemenea, c ar fi imposibil s fie acoperite toate situaiile posibile prin intermediul vreunui document de tipul unui ghid i c beneficiarii trebuie, la rndul lor, s neleag acest aspect fundamental. Facilitatea de tip birouri de asisten (Help-desk) nu a funcionat nici pe departe la un nivel optim. Rspunsurile la ntrebri au tins s fie adevrate citate din ghiduri, de tipul unor copieri cuvnt cu cuvnt, care au oferit o interpretare limitat, n cel mai bun caz, a problemelor ridicate de solicitani i mai ales de ctre beneficiarii proiectelor contractate.

28

Utiliznd bugetul de AT disponibil, AM ar trebui s organizeze o licitaie pentru nfiinarea unei Uniti Naionale de Asisten Tehnic mpreun cu care s lucreze, iar OI- AMPOSDRU urile ar trebui s-i mbunteasc n general nivelul i natura comunicrii

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

32 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri cu i sprijinul acordat potenialilor solicitani i beneficiarilor (de exemplu, buletine informative n format electronic, ateliere de lucru, seminarii tematice, identificarea problemelor aprute, elaborarea studiilor de caz i identificarea de bune practici, promovarea inovrii etc.) Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii Exist o nevoie clar de mbuntire a activitii birourilor de asisten (Help-desk) i a altor modaliti de sprijin pentru solicitani i beneficiarii proiectelor contractate prin utilizarea unor exemple concrete, prin buletine informative, vizite de sprijin la faa locului i aa mai departe

29

Pe baza rezultatelor sondajului nostru Omnibus, am concluzionat c persist un nivel relativ redus de contientizare cu privire la Fondurile Structurale n rndurile publicului larg, FSE acumulnd cele mai sczute procente (numai 19 (1,5%) din cele 1.240 de persoane participante la sondaj), POS DRU fiind reinut, n schimb, de doar 90 de persoane (7% din totalul celor care au luat parte la sondaj).

Asigurarea de campanii permanente de informare care s informeze AMPOSDRU potenialii solicitani i publicul larg asupra disponibilitii finanrii, scopurilor acesteia i traseelor i Potrivit rezultatelor sondajului Omnibus, utilizarea mijloacelor prin care aceast televiziunii n scop publicitar pare a fi modalitatea finanare poate fi accesat. cea mai eficace de a ajunge la i de a informa
KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

n permanen

33 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii

30 1.3.2

31

publicul general cu privire la disponibilitatea i obiectivele IS n Romnia. n urma cercetrii ntreprinse, putem trage urmtoarele concluzii: procesul de depunere a cererilor de finanare n cadrul POS DRU a fost unul corect; sistemul electronic de depunere a cererilor de finanare este perceput pozitiv i este considerat a n.d. fi bine structurat i clar; exist o opinie general c decizia de a pstra anonimatul formularelor de cerere de finanare a asigurat obiectivitatea i a creat condiii obiective i echitabile pentru toi solicitanii; n general, solicitanii au fost mulumii de modul n care le-au fost evaluate proiectele, cu toate c o proporie semnificativ a solicitanilor ale cror proiecte au fost respinse i-au manifestat nemulumirea fa de calitatea rspunsurilor primite n legtur cu evaluarea cererilor proprii de finanare. n ciuda nivelului general de satisfacie n ceea ce privete corectitudinea procesului, aa cum s-a Revizuirea proceselor de depunere a AMPOSDRU subliniat mai sus, procesele de evaluare i selecie cererilor de finanare, selectare i

M
34 / 50

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii au fost ineficace: au existat serioase rmneri n urm pe parcursul procesului (de la depunerea cererii de finanare la evaluare i selecie i apoi n continuare pn la contractare) care n 50% dintre cazuri au avut consecine negative pentru solicitani, cele mai semnificative ntrzieri nregistrndu-se la nivelul AM Distincia fcut ntre proiectele strategice i cele de tip grant este una artificial, ea introducnd un nivel inutil de complexitate ntr-un sistem deja destul de complex. Bazarea n ntregime pe cereri deschise de propuneri de proiecte cu limite specifice n ceea ce privete valoarea propunerilor este ineficace i amenin capacitatea de a absorbi fondurile disponibile

contractare ca parte a procesului de OI-uri revizuire strategic recomandat anterior la nivelul AM i a rolurilor i funciilor sale.

32

Renunarea la separarea dintre proiectele strategice i cele de grant AMPOSDRU la nivelul ntregului sistem. Urmtoarele cereri de propuneri de proiecte deschise/competitive ar trebui s fie lansate cu o valoare minim i o valoare maxim a proiectelor care s fie stabilit de la caz la caz. n paralel cu procesul competitiv ar trebui s aib loc un proces paralel negociat/non-competitiv care s vin n sprijinul proiectelor strategice, de

33

AMPOSDRU

AMPOSDRU, Ministerele i ageniile relevante

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

35 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare 1.3.3 Recomandri anvergur. Lund n considerare sistemul de monitorizare aa cum se prezint acesta la ora actual sau de sine stttor, am ajuns la concluzia c persist o serie de deficiene tehnice care au impact asupra fiabilitii i acurateii acestuia (de exemplu, participanii nu sunt preluai de la o perioad calendaristic la urmtoarea, chiar i atunci cnd se afl nc n cadrul cursurilor de formare, riscul de a dubla sau a numra de mai multe ori participanii din cauza complexitii modului n care au fost definite grupurile int, complexitatea adiional introdus de posibilitatea existenei unor indicatori autodefinii, lipsa conformitii cu tipurile de date predefinite din bazele de date etc.) n ceea ce privete nivelul de nelegere a sistemului de indicatori n rndul beneficiarilor, am concluzionat c sistemul de indicatori nu este prea bine neles la nivelul beneficiarilor, lucru deloc surprinztor dat fiind nivelul de complexitate al acestuia; cu toate acestea, tragem i concluzia c
KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

Concluzii

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

Personalul trebuie s fie pregtit AMPOSDRU pentru utilizarea corespunztoare a bazelor de date i tehnologiei OI-uri asociate acestora. Trebuie ncheiate i aplicate protocoale legate de gestionarea corespunztoare, ntreinerea i introducerea datelor.

Alinierea perfecionrii personalului cu privire la indicatori cu revizuirea sistemului de indicatori n AMPOSDRU conformitate cu cele propuse la capitolul Relevan, precum i OI-uri elaborarea unui sistem de

M-L

36 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii

actualul sistem de indicatori la nivel de proiect este monitorizare de sine stttor, aa excesiv de complex i contribuie la crearea de cum s-a recomandat n alte capitole; confuzii n rndul utilizatorilor si. importana i funcionarea sistemului ar trebui explicat beneficiarilor i trebuie asigurat o instruire corespunztoare. Sistemul de monitorizare intern la nivel de proiect Dezvoltarea unui nou sistem de ofer un volum semnificativ de date detaliate, monitorizare la intervale predefinite adecvate agregrii la nivel de program operaional care s fie independent de sistemul prin intermediul unui sistem de monitorizare de rambursare. eficace. Exist anumite lacune n datele colectate la Ar trebui acordat o atenie nivel de proiect care diminueaz valoarea de corespunztoare i planificat ansamblu a datelor din perspectiva monitorizrii (de dezvoltrii sistemului iar toate exemplu, nu se colecteaz datele calendaristice de problemele tehnice identificate n AMPOSDRU intrare i ieire ale participanilor din proiecte la prezentul raport (i n raportul tehnic cursuri sau programe, date cu privire la rata de care l nsoete) ar trebui s fie succes a participanilor i cu privire la motive de abordate. Sistemul de monitorizare ar abandon). trebui s fie elaborat avnd n vedere Cu toate acestea, concluzionm c, n ansamblu, obiectivul de a furniza n permanen monitorizarea intern la nivel de proiect este date i informaii valoroase capabil s pun la dispoziie datele care s vin n managerilor de program (incluznduKPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

37 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri i aici i pe membrii Comitetului de Monitorizare) astfel nct s permit luarea de msuri corective adecvate cnd este cazul trebuie fcute eforturi ca sistemul s fie pe ct de simplu posibil i s nu se strng date doar de dragul colectrii n sine. Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii sprijinul sistemului de monitorizare la nivel de program n ciuda faptului c aceste date nu sunt la ora actual utilizate, colectate sistematic i colaionate/clasificate sau raportate la nivel de program operaional. Aceast deficien nu numai c mpiedic realizarea la nivel de DMI/POS a unor documentri i raportri mai cuprinztoare, bazate pe indicatori, ci reprezint n acelai timp un obstacol pentru realizarea de prognoze financiare mai eficace. Eficacitatea potenial a sistemului de monitorizare este compromis deoarece acesta este subordonat sistemului de control (n conformitate cu cele descrise anterior n prezentul raport).

1.3.4

Beneficiarii au fost corespunztor informai de ctre autoriti cu privire la importana prioritilor orizontale n cadrul PO iar acestea sunt bine reprezentate i prezentate n implementarea ntregului program (de exemplu, pagina de internet AM, mpreun cu OI-urile, ar trebui FSE, Ghidurile Solicitantului, Manualele s dezvolte o campanie de cretere a
KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

38 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L) S-M

Concluzii beneficiarilor), iar reprezentanii ageniilor i instituiilor asociate cu promovarea unuia sau mai multor principii sunt reprezentai n Comitetul de Monitorizare al POS DRU. n majoritatea cazurilor beneficiarii proiectelor contractate respect obiectivele orizontale n implementarea proiectelor proprii (dei exist o minoritate semnificativ n rndul acestora care afirm c obiectivele orizontale nu sunt ntru-totul respectate). Exist diferene notabile ntre AP n ceea ce privete tipul de prioriti enunate i respectate dat fiind faptul c unele dintre prioriti sunt, de fapt, principii care ar trebui s stea la baza tuturor interveniilor care vizeaz dezvoltarea resurselor umane, astfel de variaii indic un anumit nivel de nelegere greit a obiectivelor/principiilor orizontale sau c, n anumite cazuri, acest angajament cu privire la respectarea obiectivelor este mai degrab unul formal dect real.

nivelului de contientizare care s se AMPOSDRU concentreze n mod specific pe importana prioritilor orizontale, n OI-uri care s se explice intenia acestora, s fie oferite exemple de bun practic i care, n general, s vin n sprijinul beneficiarilor de proiecte astfel nct acetia s realizeze implementarea n spiritul i intenia n care au fost create prioritile orizontale.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

39 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare 1.3.5 Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii Implementarea POS DRU a fost i continu s fie influenat de o gam larg de variabile i de dominante. Unele dintre acestea se afl sub controlul direct al managerilor de program (cum ar fi procesele, sistemul, structura, utilizarea resurselor existente, procesul de luare a deciziilor), altele se plaseaz dincolo de controlul imediat pe care acetia l pot exercita (de exemplu, legislaia, cultura, alocrile de personal), iar altele sunt dincolo de controlul direct al tuturor factorilor de decizie din Romnia (de exemplu, gravitatea crizei economice i bancare globale). n ciuda gamei i numrului de factori implicai, AM deine o influen considerabil asupra a ct de eficient i eficace se realizeaz implementarea PO. Problema esenial pentru AM din acest punct de vedere o reprezint nelegerea funciei sale strategice, avnd n vedere c acest nivel de nelegere influeneaz i va continua s influeneze modul de administrare a activitilor i structurile nfiinate pentru gestionarea acestor activiti.
KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

AM ar trebui s ntreprind o revizuire strategic a funciilor sale facilitat extern (n consultare cu Comitetul de Monitorizare) n vederea atingerii unui nivel mai nalt de focalizare strategic i a unei mai bune gestionri a scopurilor i obiectivelor POS DRU.

AMPOSDRU Comitetul de Monitorizare POS DRU

40 / 50

Tabelul C: Concluzii i recomandri criteriul eficacitate ntrebarea de evaluare Recomandri Adresate ctre Interval de implementare (S, M, L)

Concluzii n acest sens, concluzionm c aria de interes a AM pn la sfritul anului 2009 a fost dominat de o obsesie a controlului care a mpiedicat maximizarea utilizrii resurselor disponibile n cadrul POS DRU. Concluzionm n continuare i c aceast atitudine este nsoit de o nelegere greit a rolului strategic pe care trebuie s l joace AM, iar dac AM nu adopt o abordare a implementrii focalizat mai degrab pe aspecte strategice, axat pe dezvoltarea capacitii instituionale, a competenelor, pe ncredere i parteneriat n cadrul sistemului, acest lucru se va repercuta n mod negativ asupra capacitii de absorbie a fondurilor disponibile i asupra eficacitii de ansamblu a programului operaional

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

41 / 50

5. CONCLUZII GENERALE, RECOMANDRI I COMENTARIU FINAL

Toate concluziile i recomandrile prezentate aici prevaleaz n faa criteriilor individuale i se plaseaz n domeniul strategic, mai degrab, dect n cel operaional i se refer la acele aspecte care trebuie prioritizate i abordate pentru a asigura coerena de ansamblu a implementrii programului operaional. Ele reprezint rezultatul cercetrii i al constatrilor reieite n urma evalurii de ansamblu.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

42 / 50

Tabelul D: Concluzii i recomandri generale

Rezumarea constatrilor Recomandri generale Revizuirea cadrului legislativ i a interaciunii dintre reglementrile UE, legislaia romneasc i diferitele reguli i ghiduri elaborate de ctre autoriti n ceea ce privete cheltuielile eligibile de fonduri UE i FSE n mod special, n vederea simplificrii, asigurrii coerenei i raionalizrii sistemului de control existent n prezent ACIS ar trebui s convoace periodic ntlniri de identificare i rezolvare a problemelor cu AM POS DRU i AM-uri ale altor PO-uri pentru a aborda, pe msur ce acestea apar, aspecte care pot afecta implementarea. Acest forum ar putea, de asemenea, funciona n sensul asigurrii unei abordri coerente i consecvente la nivelul tuturor instituiilor statului care au responsabiliti legate de IS, de exemplu,
43 / 50

Concluzii generale

Adresate ctre ACIS, Autoritile de Management, Autoritile de Audit

Interval de implementare (S, M, L)

Respondenii s-au referit la legislaia haotic precum i la interpretrile diferite ale prevederilor legislative venite din partea diferitelor organisme de stat i ndrumrile contradictorii oferite, ca urmare, beneficiarilor de proiecte. Se resimte o lips general de coordonare Am constatat, de asemenea, c apar care afecteaz capacitatea probleme n ceea ce privete de implementare eficace coordonarea pro-activ i coerent de a POS DRU. ansamblu a IS, lucru subliniat, de exemplu, de existena n paralel a sistemului SMIS i a sistemului ActionWeb, incompatibil cu primul, n contextul managementului i raportrii pentru POS DRU.

M-L

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

Rezumarea constatrilor

Concluzii generale

Recomandri generale meninerea legturii cu autoritile de audit pentru a stabili cum vor fi interpretate anumite aspecte i chestiuni i pentru a ndruma n mod corespunztor beneficiarii de proiecte. Elaborarea unei strategii naionale (cu o clar dimensiune regional) care s vin n sprijinul dezvoltrii capitalului uman, s indice direcia de urmat n acest domeniu de politici i s ajute la o mai bun focalizare a negocierilor pentru viitoarele finanri i programe. nfiinarea unor structuri competente, care s fie dotate i sprijinite n mod adecvat, alctuite din multiplii factori interesai, pentru a ncuraja dezvoltarea capitalului uman la nivel regional Trebuie luat n considerare utilizarea asistenei tehnice care s vin n sprijinul identificrii nevoilor i tendinelor de pe piaa muncii la nivelul tuturor regiunilor acest aspect va servi la o mai bun identificare a prioritilor i la asigurarea

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

PO identific diferite probleme i provocri ns eueaz n a le aborda ntr-o manier coerent din punct de vedere strategic (de exemplu, acceptnd faptul c este posibil ca domeniul cercetrii-dezvoltrii s fie subfinanat, cum se face corelaia cu nivelurile de cheltuieli vizate pentru doctoranzi i post-doctoranzi, ce se ateapt s rezulte din aceast investiie / cheltuial i unde va plasa ea Romnia pe scena internaional i de ce ar fi ea mai important dect, s zicem, rezolvarea nivelului sczut de alfabetizare n rndul populaiei colare i/sau populaiei adulte etc?). Muli respondeni (beneficiari

Cu toate c POS DRU identific o gam larg de aspecte care au impact asupra dezvoltrii capitalului uman i asociaz finanarea/cheltuielile cu aceste probleme, documentului i lipsete o strategie fundamental, orientat, iar acest lucru face mai dificil aprecierea i/sau stabilirea calitilor relative ale re-ajustrii prioritilor n actualul de context socio-economic.

AMPOSDRU, ACIS, ministerele de linie relevante, Comisia European

M-L

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

44 / 50

Rezumarea constatrilor proiecte, parteneri sociali, reprezentani ai ONG-urilor) au remarcat lipsa unei dimensiuni regionale n planificarea dezvoltrii resurselor umane i lipsa corelat acesteia de structuri de asisten la nivel regional . Se remarc o absen notabil de documente strategice de calitate referitoare la dezvoltarea capitalului uman n Romnia (care s includ dimensiunea regional) iar acest lucru afecteaz actualul PO din punctul de vedere al direciei sale strategice i va avea impact asupra negocierii viitoarelor finanri i programe. n ansamblu am constatat c sistemul este supra-ncrcat la nivel central cu un accent deosebit pus pe amnunte administrative i auditare/contabilizare fr o axare n paralel pe aspectele strategice

Concluzii generale relevanei finanare.

Recomandri generale proiectelor selectate spre

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

Asigurarea unei corelaii mai bune ntre formare i educaie, pe de o parte, i nevoile reale ale pieei muncii, pe de alt parte i, n plus, nevoia de a asigura pregtirea absolvenilor sistemului de nvmnt pentru viaa activ/locul de munc prin intermediul elaborrii de previziuni privind competenele cerute pe piaa muncii la nivel naional i regional.

Supra-ncrcarea cu i concentrarea pe detalii administrative minore i de alt natur au mpiedicat o focalizare strategic la toate nivelurile de

AM ar trebui: S realizeze o revizuire strategic, facilitat, pentru a-i defini mai bine misiunea, principalele sarcini i structura (ile) asociate; S comunice rezultatele acestei revizuiri AMPOSDRU, strategice tuturor factorilor interesai Comitetul de

M
45 / 50

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

Rezumarea constatrilor referitoare la dezvoltarea pieei muncii, educaie, formare .a.m.d. Acest lucru este evideniat n mai multe domenii, inclusiv prin dublarea efortului, cerine excesive de raportare, verificri 100% i lipsa unei raportri substaniale a gradului de reuit i impactului total asociate, de exemplu, cu lipsa unor indicatori de impact etc.

Concluzii generale implementare a programului. Concluzionm, de asemenea, c pe parcursul perioadei aflate n discuie, a intervenit un decalaj conceptual n ceea ce privete conceptul de management de program, astfel c preocuparea central la nivelul AM a fost micro-managementul sistemului mai degrab dect un management strategic al programului proiectat astfel nct s contribuie la dezvoltarea capitalului uman n Romnia.

Recomandri generale

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

relevani n mod special, OI-urilor i s Monitorizare le explice rolul pe care l joac n sistem, ce POS DRU se ateapt din partea lor, care sunt nivelurile de decizie (dac este cazul) pe care le au la dispoziie etc; S insufle profesionalism i ncredere la nivelul ntregului sistem, n vederea obinerii de sprijin reciproc, ncredere i parteneriat acest lucru poate fi obinut prin asigurarea de deschidere i claritate n comunicare, prin oferirea de sprijin i ndrumare profesioniste i prin elaborarea unui sistem eficient i eficace de management de ansamblu al programului; S identifice oportuniti de externalizare a activitilor operaionale, utiliznd Asistena Tehnic i alte mijloace pentru a se asigura c AM i menine o poziie strategic de supervizare fa de programul operaional. Parte a acestui efort ar trebui s presupun alocarea de bugete (care s includ bugete de I&P) i responsabiliti ctre OI-uri astfel nct acestea s devin responsabile pentru
46 / 50

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

Rezumarea constatrilor

Concluzii generale

Recomandri generale lansarea cererilor de propuneri de proiecte, evaluarea, aprobarea i contractarea proiectelor (AM urmnd a-i exercita funcia de supraveghere, ns nu de control permanent sau de dublare a efortului). Personalul din cadrul AM i OI-urilor ar trebui s beneficieze de formare adecvat rolurilor pe care le au n sistem (de exemplu, strategic, de coordonare, operaional, de suport etc).

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

Am constatat c procesul de comunicare n interiorul i la nivelul ntregului program a fost inadecvat. Acest aspect s-a manifestat n mai multe moduri care se refer, de exemplu, la claritatea i utilitatea ndrumrii oferite pe marginea problemelor ntmpinate de ctre beneficiarii de proiecte i la rolurile exacte care urmau a fi ndeplinite de ctre AM i OI-uri

n ciuda faptului c pagina de internet oficial este apreciat, ca i informaiile i alte evenimente organizate de ctre autoriti, comunicarea zilnic, permanent din cadrul programului (ntre autoriti i beneficiari, ntre AM i OI-uri) este inadecvat.

Recomandm mbuntirea comunicrii la nivelul ntregului program operaional i mbuntirea sprijinului acordat solicitanilor i beneficiarilor de proiecte. n aceast privin: AM ar trebui s se ntlneasc periodic cu AMPOSDRU OI-urile pentru a identifica i rezolva problemele aprute; AM ar trebui s-i utilizeze bugetul de AT n scopul nfiinrii unei Uniti Naionale de Asisten Tehnic care s lucreze cu AM i OI-uri n vederea mbuntirii naturii i

S-M

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

47 / 50

Rezumarea constatrilor

Concluzii generale

Recomandri generale nivelului de comunicare i sprijin acordat potenialilor solicitani i beneficiari de proiecte (de exemplu, ateliere de lucru, o pagin de internet axat pe proiecte, un buletin de informare electronic, grupuri de lucru tematice, identificarea masei critice care poate fi atins n legtur cu anumite probleme, realizarea i publicarea de studii de caz, identificarea i promovarea inovaiilor etc.) subliniem n mod particular c ceea ce se preconizeaz aici este un rol de sprijin al implementrii concentrat pe proiecte i nu un rol juridic restrns la stricta interpretare a regulamentelor; Ar trebui luat n considerare introducerea unei faze de dezvoltare a proiectelor similare cu abordarea utilizat n cadrul Iniiativei Comunitare EQUAL aceast etap ar putea dura ntre trei pn la ase luni i, pe parcursul acestei perioade, beneficiarul al crui proiect a fost aprobat ar putea s primeasc un nivel nominal de

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

48 / 50

Rezumarea constatrilor

Concluzii generale

Recomandri generale sprijin financiar pentru a pune la punct bazele structurii de proiect, a angaja personalul de management al proiectului etc. i s fie, n general, sprijinit de ctre UST i OI-ul relevant (sau de ctre nsi AM, acolo unde aceasta are responsabilitatea direct) pentru a se asigura c toate sistemele sunt puse la punct n vederea asigurrii unei implementri de succes a proiectului.

Adresate ctre

Interval de implementare (S, M, L)

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

49 / 50

Pe parcursul evalurii ne-am ntlnit fa n fa cu un numr semnificativ de persoane n cadrul interviurilor i al sesiunilor de tip focus grup i am preluat punctele de vedere al e mai multor solicitani (att solicitani ale cror proiecte le-au fost respinse, ct i beneficiari de proiecte aprobate) prin intermediul activitii noastre de sondare. De asemenea, am abordat cu seriozitate datele la nivel de program i am pus la punct i analizat o baz de date care a ncercat s surprind ntr-o manier coerent toate datele disponibile legate de program pe parcursul perioadei de referin a evalurii. Pe lng toate acestea, am lucrat ndeaproape cu documentele programatice pentru a analiza i nelege structura i inteniile programului operaional. Rezultatele acestor eforturi au oferit, credem noi, un ansamblu de date solid i robust pe care ne bazm concluziile i recomandrile finale. Recunoatem faptul c poate fi dificil pentru autoritile relevante s abordeze toate concluziile i recomandrile incluse n acest raport, dat fiind nivelul permanent de ncrcare cu activiti care este asociat gestionrii zilnice a programului operaional. Cu toate acestea, credem cu trie c pachetul de recomandri prezentat mai sus, dac este implementat, va mbunti semnificativ poziionarea, performanele i relevana strategic a POS DRU i a viitoarelor programe operaionale i va servi astfel la mbuntirea dezvoltrii de ansamblu a capitalului uman n Romnia i la focalizarea contribuiei FSE nspre atingerea obiectivelor strategice corelate.

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link

50 / 50