Managementul are la baz elemente ca: experiena, talentul, capacitile personale.

. Este o munc intelectual prin care o persoan determin alte persoane s execute cerinele i s duc la bun sfrit activitile. Ca disciplin tiinific, are ca scop explicarea naturii i a trsturilor pe care le deine. Ca art, managementul prezint tacticile i tehnicile prin care o anumit persoan reuete s i coordoneze pe ceilali spre ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Managerul persoana care dispune de autoritatea de a lua decizii prin care sunt atrase i ulterior consumate resursele n vederea atingerii obiectivelor stabilite. Poate fi fondatorul organizaiei sau doar un angajat. Piramida: Management de vrf / Management de mijloc / Management de nivel inferior. Dexteriti generale: Tehnice expertiza sau abilitatea de a aplica cunotiine specializate. Umane abilitatea de a lucra cu alii, de a-i nelege i de a-i motiva. Conceptuale abilitatea mental de analiz i diagnosticare a situaiilor complexe. Dexteriti ale managerilor eficieni: comunicare verbal, capacitatea de a identifica, defini i soluiona probleme, capacitatea de a lua decizii, capacitatea de a rezolva probleme. Necesitatea teoriei i tehnicilor managementului: managerii trebuie s ndeplineasc 5 funcii: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul. Sistemul de management reprezint ansamblul de componente de natur organizatoric, metodologic, decizional, informaional care ntr-o manier sistemic faciliteaz exercitarea de ctre manageri a celor 5 funcii. colile de management. coli de baz: clasic, sociologic, sistemic, contextual. coala clasic e cea mai veche, cuprinznd managementul tiinific + administrativ, primele preocupri apar la ncep. sec. XX, cnd Friederich W. Taylor (printele mangementului tiinific) a criticat tacticile tradiionale de management i a ncercat elaborarea unora noi i evoluate. Henry Fayol i-a concentrat atenia asupra activitii managerilor i a realizat faptul c activitile pot fi divizate n anumite grupe (funciunile unei ntreprinderi) producie, financiar, securitate, comercial, contabil i administrativ. Este primul care a identificat cele 5 funcii anterior menionate. Organizaia o entitate de minim 2 persoane ce se reunesc pentru a desfura anumite activiti n vederea ndeplinirii unui obiectiv. Definitie: structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate catre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii. POSTUL este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al ntreprinderii.

FUNCTIA constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n: funcii de conducere i funcii de execuie. PONDEREA IERARHICA reprezint totalitatea persoanelor aflate n subordinea direct a unui manager. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt spre baza piramidei managerial, cu att dimensiunea ponderei ierarhice crete, adic un manager are mai muli salariai n subordine. COMPARTIMENTUL este un grup de indivizi reunii pe criterii de omogenitate i complementaritate a activitilor pe care le desfoar sub o singur autoritate. n general, exist compartimente de baz care vizeaz att nivelul de conducere ct i de execuie i n care se desfoar activiti omogene i compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de baz. La rndul lor, compartimentele de baz pot fi operaionale (sub forma seciilor, atelierelor, laboratoarelor) i vizeaz activitatea care confer profilul ntreprinderii, i funcionale (sub forma birourilor, serviciilor) viznd activiti de ndrumare organizatoric i pregtire a deciziei NIVELUL IERARHIC reprezint treapta organizatoric pe care se situeaz diverse organisme ale ntreprinderii situate la aceeai distan fa de vrful piramidei manageriale. Numrul nivelelor ierarhice difer de la o ntreprindere la alta n funcie de natura activitii, dimensiunea firmei, complexitatea activitilor, competena managerilor, etc. RELAIILE ORGANIZATORICE = sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale. Pot fi: de autoritate, de cooperare , de control, de reprezentare. Relatiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementari oficiale.Relatiile organizatorice se impart in relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control. La randul lor, relatiile de autoritate se impart in : - relatii ierarhice -relatii functionale -relatii de stat major Relatiile ierarhice reprezinta raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management si cei ai posturilor de executie. Relatiile functionale se concretizeaza in transmiterea de regulamente, indicatii, rapoarte ce intereseaza activitatea altor compartimente. Relatiile de stat major se stabilesc intre persoane sau colective carora li se incredinteaza de catre conducerea unitatii sarcina solutionarii anumitor probleme. Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic si apartin unor compartimente diferite. Sunt punti de legatura intre servicii, birouri, sectii etc, evitand folosirea liniei

ierarhice. Relatiile de control se manifesta intre organisme specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Reprezentarea grafica a structurii organizatorice se numeste organigrama. Ea se constituie intr-o reprezentare formala ce vizualizeaza numarul de nivele ierarhice, numarul si tipul compartimentelor grupate pe nivele si functiuni si relatiile ierarhice dintre acestea DATA = scrierea letrica sau cifrica a unor fapte, procese, evenimente, actiuni ce privesc mediul intern si extern al oganizatiei. Este component primara a SI, se obtine prin observare directa sau masurare cu diferite aparate si poate fi supusa procesului de selectie, inregistrare sau reinregistrare. INFORMATIA = data care ofera un plus de cunoastere, furnizeaza elemente noi, necesaresi utilizarea in desfasurarea activitatii. CIRCUITUL INF. = reprez. traiectul parcurs de date si informatii de la emitator la receptor, destinatar. Se caracterizeaza prin forma si lungime. FLUXUL INF. = cant. de inf. ce este vehiculata intre emitator si destinatar pe circuitul inf. In cazul fluxurilor vorbim despre : viteza, cost, fiabilitate, latime, configuratie.

PROCEDURA INF. = ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, trasmitere si prelucrare a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fuxuri informationale se concretizeaza in operatii asupra datelor.

Teoria bifactoriala (1959) are in vedere 2 categorii de factori: de igiena si de motivatie. Cele 2 categorii de factori sunt independente una de cealalta, fiecare din ele producand efecte specifice. Factorii de igiena nu au niciun rol in producerea satisfactiei( asigurarea lor suprima insatisfactia, dar nu genereaza automat o stare de satisfactie) . ex: (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc) Factorii de motivatie de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise, Ei nu trebuie luati ca atare in sine, ci in context, tinand cont de situatie . nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmtoarele observaii :

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc;

metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.

Caracterul limitat al investigatiilor facute, intreprinse pe doar 2 categorii de angajati Lipsa de deosebire calitativa intre factori, ambii putand induce atat satisfactie cat si insatisfactie

Teoria motivaiei de realizare a lui McClelland (realizare/afiliere/putere) - autorul a fost preocupat de consecintele comportamentale specifice nevoilor sau necesitatilor indivizilor. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante,Exista 2 aspecte ale nevoii de afiliere: Nevoia de afiliere de siguranta : angajatii cauta sa stabileasca si sa mentina relatii cu ceilalti din motive de siguranta,protectie . Nevoia de afiliere de interes : acestia nu se concentreaza pe stabilirea relatiilor cu colegii, interactioneaza pt. solutionarea unor conflicte pt. a isi atinge scopurile. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. Caracteristic lor e faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, sunt preocupati de depasirea recordurilor (proprii si ale altora), pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea

Cultur organizaiei = un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care ii unesc. Importanta culturii organizaiei. Exista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei: Scoaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial. Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificil. Prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot identifica barierele care stau n calea schimbrii. De asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special schimbrii. Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru identificarea schimbrilor necesare pentru a implementa o nou strategie. Forme de manifestare: 1. componentele vizibile: Credintele se concretizeaza in idei, cunostinte, superstitii, legend privind lumea, mediul inconjurator, oamenii Valorile sunt o clasa superioara de credinte care devin perceptii impartasite de majoritatea membrilor organizatiei. Normele sunt regul de comportament, scrise sau nescrise cu aplicabilitate generala in cadrul organizatiei si care deriva din credinte si valori. Ritualurile sunt acele actiuni planificate, cu continut dramatic, prin care anumite valori capata o expresie culturala (exp : aniverseaza ziua firmei) Miturile se refera la situatii care s-au petrecut cu mult timp in urma si se transmit de la o generatie la alta valorile esentiale ale uneo organizatii Istorioarele fac referire la o succesiune de evenimente desfasurate la un moment dat in organizatie, prezentand o situatie ce implica tensiune, o stare de incertitudine Miturile + istorioarele = forclorul firmei, avand menirea de a oferi modele comportamentale angajatilor 2. componentele invizibile : in cadrul unei CO se pot identifica diferite subculturi, cauza aparitiei acestora fiind multiplele diferente existente intre membrii organizatiei, in ceea ce priveste caracteristicile personale, postul ocupat, nivelul ierarhic, etc.

Tipologia CO (Charles Handy) :

I.

cultura centrata pe angajat are ca element central indivizii organizatiei, avand rolul de a servi si ajuta membrii sai fara un interes global.

II.

cultura centrata pe sarcini este orientata pe indeplinirea sarcinilor si asigurarea resurselor necesare fiecarui nivel al organizatiei. Indeplinirea obiectivelor depinde intr-o masura foarte mare de mobilizarea fiecarui membru al echipelor de lucru.

III.

cultura de tip rol (birocratice) este caracteristica organizarii clasice, formale in cadrul carora sectoarele sectoarele functionale sunt puternice, coordonarea se realizeaza la varful ierarhiei de catre o echipa manageriala redusa.

IV.

cultura de tip putere este caracteristica organizatiilor de mici dimensiuni si organizatiilor politice. Acest tip de cultura poate fi ilustrat sub forma unei panze de paianjen, centrul acesteia reprezentand sursa de putere, iar liniile influentele exercitate de aceasta. Climatul de lucru este de multe ori tensionat, mai dur, moralul angajatilor fiind unul, nu foarte bun, existand si o fluctuatie de personal destul de mare.

Leadership = abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiuni. Trasaturi ale liderului: carisma, inteligenta, incredere in sine, spirit dominator, nevoie de realizare mare, spirit de echipa, capacitati de comunicare, cunostinte de specialitate Stiluri de leadership: 1) Autocratie isi concentreaza atentia asupra controlului rigurios asupra angajatilor. 2) Birocratie preocupat de comunicarea preponderent in scris, se pune accent pe proceduri, standarde, este descurajata initiava angajatilor tocmai datorita acestor proceduri. 3) Democratie se caracterizeaza prin flexibilitate si comunicare buna, o atmosfera prietenoasa, climat cald, destins, cooperarea intre lider si adepti 4) Laisez-faire liderul are incredere in angajatii cu care lucreaza, lasandu-le libertatea de a avea initiativa.

Teorii ale leadershipului: 1. Teoria X si Y (Douglas MCGregor): Autorul sugereaza ca managerii/liderii adopta un anumit stil de management/ leadership in functie de prezumtiile privitoare la natura umana. Prezumtiile teoriei X: oamenii obisnuiti sunt inevitabil predispuse la delasare, daca ar putea evita munca. pentru a depune efortul necesar indeplinirii obiectivelor organizatiei, angajatii trebuie sa fie controlati, supravegheati si amenintati cu sanctiuni si pedepse

oamenii prefera sa fie condusi, doresc sa evite raspunderile, nu-si asuma responsabilitati crescute, vor sa fie in siguranta

ambitia lor e redusa

Prezumtiile teoriei Y: oamenii sunt capabili de autocontrol si autoindrumare eforul intelectual si fizic sunt o cerinta naturala potentialul intelectual al oamenilor este doar partial utilizat oamenii au creativitate, imaginatie, inventivitate accepta responsabilitati crescute, dar isi si asuma din proprie initiava

Concluzia > la baza deciziilor si comportamentului managerilor/liderilor in exercitarea functiilor manageriale exsita aceste 2 tendinteprincipale ce pleaca de la prezumtiile formulate ca teoria X si Y 2. Teoria rutei catre obiectiv (House) sugereaza ca performanta angajatilor este influentata considerabil de masura in care liderul satisface asteptarile acestora. Liderul joaca rolul central in definirea corecta a problemelor, in gasirea solutiilor si resurselor necesare. El este un mentor pentru membrii echipei si gestioneaza conflictele ce apar in acdrul acestora. Cel mai important element este increderea. 3. Teoria leadershipului situational/contextual elaborata de Hersey Blanchard argumenteaza ca un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit nivelului de pregatire al subordonatilor sau adeptilor/sustinatorilor (fara de care nu ar exista un lider). Indiferent de ceea ce face un lider, eficacitatea sa depinde de actiunile sustinatorilor sai. Stilul de leadership adecvat se afla in corespondenta cu pregatirea subordonatilor: -> stilul participativ: implica o intensa comunicare si un comportament de sprijin, dar o indrumare redusa in realizarea sarcinilor de munca(corespunde cu o pregatire a subordonatilor la un nivel mediu si inalt) -> stilul directiv: indrumare ridicata, limitare situatiilor sociale de sustinere, o indrumare sustinuta concentrata pe sarcini, relatii sociale de sprijin consistente (potrivit pt un nivel scazut de pregatire) -> stilul delegativ: nu necesita indrumare sustinuta si nici relatii sociale de sustinere,de dezvoltare( pt un nivel foarte bun de pregatire) -> stilul explicativ: subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine Modelul atrage atentia asupra importantei existentei increderii si implicarii

subordonatilor.Liderul/managerul are responsabilitatea de a facilita dezvoltarea nivelului de pregatire al subord. pana cand acestia sunt capabili sa ajute la indeplinirea obectivelor org.