CARIERA FUNCINARILOR PUBLICI DIN ROMNIA

Author: Daniela VALEA

Abstract: Career, in the most general meaning, is the professional history of an

individual. One may notice that today careers are much more varied and unpredictable
than in the past. Career represents one of the cross points between the needs of
individuals and the interests of an organization as both individuals and organizations get
involve in career shaping. Therefore successful careers create successful organizations.
Keywords: Public Officer, Career, Organization, Professional,.
J EL Classification: K23
Folosit n sensul cel mai general, prin carier se poate nelege istoria
profesional
1
a unei persoane.
Este de remarcat faptul c astzi, carierele sunt mult mai variate i mai
imprevizibile dect erau n trecut. i din moment ce att organizaiile ct i indivizii se
implic n formarea i evoluia carierei, practic cariera reprezint unul din acele puncte de
intersecie dintre aspiraiile i nevoile indivizilor i interesele organizaiei. Carierele de
succes ale angajailor ajut la crearea organizaiilor de succes
2
.
Astzi se prefigureaz o serie aspecte problematice privitoare la carier, precum:
- cariera reprezint o simpl opiune a individului sau trebuie s fie un proces
mult mai complex;
- succesul n carier trebuie raportat la normele sociale acceptate de organizaie
sau la abilitile personale;
- s-a pus ntrebarea dac se mai poate vorbi de managementul carierei atta
timp ct tot mai multe din responsabilitile legate de planificarea i
urmrirea carierei sunt transferate pe seama indivizilor;
- care va fi raportul dintre managementul carierei i automanagementul
carierei.

PhD. Candidate, Assistant Petru Maior University of Trgu-Mure, Faculty of Economics,

Law and Administrative Science, Romania.
1
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom, Iai,
2004, p. 349.
2
A se vedea Liviu Ilie i autorii, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca,
2002, p. 181.
Pornind de la aceste considerente, unii autori de specialitate au susinut c:
cariera i managementul carierei constituie cea mai important problem de personal cu
care se confrunt astzi organizaiile
3
.
n literatura de specialitate nu regsim o definiie unanim
4
dat conceptului de
carier, dar aproape toate definiiile converg spre trei elemente principale: durata carierei,
mbinarea planului obiectiv cu cel subiectiv, traiectoria carierei. Durata carierei se refer
n general, doar la perioad activ a vieii profesionale a individului pre-cariera i post-
cariera avnd importana lor deosebit n raport cu cariera propriu-zis profesional a
individului, dar nencadrndu-se n perioada activ reglementat. Prin planul obiectiv se
au n vedere caracteristicile poziiilor i a posturilor ocupate de individ, iar aspectul
subiectiv se refer la modul cum filtreaz i interpreteaz individul poziiile parcurse,
semnificaia pe care le-o confer, raportate la interesele, valorile, experienele i
ateptrile lui. Traiectoria carierei poate fi ascendent-descendent, staionar,
multidirecional-flexibil i depinde att de individ, ct i de organizaia din care face
parte.
Astfel, dup unii autori cariera reprezint o succesiune de profesiuni, ndeletniciri,
poziii, activiti, experiene i roluri parcurse de individ de-a lungul vieii lui
profesionale concomitent cu interpretarea lor subiectiv soldat cu traiectorii distincte
profesionale
5
.
Conform unei alte opinii prin carier se nelege succesiunea de poziii ntr-o
ierarhie, mpreun cu funciile asociate
6
.
Cariera mai este definit i ca fiind cadrul dinamic n care o persoan i triete
viaa profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp pentru care sunt necesare
anumite cunotine i competene. Deci o succesiune evolutiv de activiti profesionale
i poziii, ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile,
cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul timpului
7
.
MUTAII N CONTEXTUL CARIEREI
n ultima jumtate a secolului XX au aprut o serie de modificri privind
percepia asupra carierei profesionale:
trecerea de la stabilitatea carierelor la mobilitatea acestora, datorit schimbrii
mai frecvente a locurilor de munc. De remarcat folosirea termenului mobilitate
i nu instabilitate, in contextul n care dei unii autori au susinut c schimbarea
frecvent a locului de munc este apreciat cu apariia unii sentiment de
insecuritate, analizele economice nu au evideniat acest lucru.
accentuarea caracterului de slab predictibilitate, n condiiile n care este tot mai
greu de previzionat cursul unei cariere. i chiar i n aceste condiii interesul
organizaiei pentru cariere trebuie s fie accentuat.
3
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 349.
4
A se vedea Liviu Ilie i autorii, Managementul resurselor umane, p. 181.
5
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 351-352.
6
A se vedea Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135.
7
A se vedea Liviu Ilie i autorii, Managementul resurselor umane, p. 181.
trecerea de la cariere legate exclusiv de locul de munc (organizaie) la cariere
legate strns de aspecte sociale (experienele individului nafara locului de munc
care i pot influena cursul i evoluia carierei) (de exemplu, obligaiile familiale)
trecerea de la tipuri de carier ascendent (promovri pe scara ierarhic) la tipul
de carier orizontale, radiale, de tip antreprenorial (micri pe orizontal)
deplasarea centrului de greutate de pe managementul carierei spre
automanagementul ei (tendina, tot mai mare, de implicare a individului n
alegerea i orientarea carierei proprii)
carierele duble sau cele fr limite (dou sau mai multe posturi sau chiar
profesiuni), care nlocuiesc cariera simpl
8
.
Orientarea carierei (mai corect orientarea cursului sau a traiectoriei carierei
9
) are
loc, de obicei dup o anumit perioad petrecut n acea poziie sau de practicare a unei
profesii i este un proces voluntar i controlat fie de individ, fie de organizaie. Orientarea
carierei nu poate fi niciodat forat sau accidentat. Una dintre diferenele dintre
alegerea carierei i orientarea cursului carierei, const n faptul c alegerea carierei
reprezint de cele mai multe ori un moment favorabil sau nefavorabil, cu consecine faste
sau nefaste, pe cnd orientarea carierei const ntr-un proces contient i voluntar dirijat,
ce tinde spre obinerea unor efecte favorabile att pentru individ, ct i pentru organizaii.
Orientarea cursului carierei a fost definit ca fiind tiparul relativ al talentelor,
valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale, adic procese de accelerarea,
ncetinirea, stagnarea, schimbarea cursului carierei n funcie de gradul de concordan
sau discordan dintre tipurile de personalitate i particularitile generale i situaionale
ale activitii ocupaionale
10
.
Astfel, a fost evideniat relevana pe care o are legtura dintre tipologia
personalitilor umane i particularitile diferitelor activiti, fiind elaborate mai multe
teorii.
Teoria personalitii vocaionale (John L. Holland) pornete de la stabilirea unei
corelaii corespondente ntre tipul de personalitate (n numr de 6) i mediul profesional
corespunztor. Autorul acestei teorii consider c echilibrul/dezechilibrul personalitii
unui individ este influenat de exercitarea unei profesii care favorizeaz sau mpiedic
aceast exprimare. Cele ase tipuri identificate de Holland sunt: realist,
investigativ/intelectual, artistic, social, antreprenorial/ntreprinztor i convenional
11
.
Tipul realist (R) se caracterizeaz prin: orientare spre activiti fizice care
presupun ndemnare, deprinderi manuale i ndeplinirea de sarcini concrete.
Tipul investigativ/intelectual (I) presupune orientarea spre activiti predominant
intelectuale, rezolvarea de probleme teoretice, explicarea cauzelor i a naturii
fenomenelor, pune accentul pe aspectele abstracte ale activitii profesionale, prefer
cutarea adevrului.
Tipul artistic (A) este orientat spre activiti de relaionare mijlocit de alii prin
intermediul produselor artistice, sarcini creative i dezvoltarea de idei.
8
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 353-355.
9
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 356.
10
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 357.
11
A se vedea Mihai Jigu, Consilierea carierei, p. 40.
Tipul social (S) are o orientarea spre domeniul social, de comunicare, umanitar i
de sprijinire a celorlali.
Tipul antreprenorial/ntreprinztor (I) presupune orientare spre activiti care
necesit iniiativ personal, asumarea unor riscuri pe care alii nu sunt dispui s i le
asume, dezvoltarea propriei afaceri, i presupune aptitudini pentru conducere, relaii
interpersonale i activiti persuasive.
Tipul convenional (C) este orientat spre activiti de execuie, dar precizate i
structurate precis de alii.
Tabelul de mai jos evideniaz o coresponden ntre cele ase tipuri (cu
acceptarea idei c un individ poate ntruni mai multe caracteristici ale diferitelor tipuri de
personalitate, un anumit tip fiind cel dominant)
12
de personalitate i ocupaiile
corespunztoare.
Tabel nr. 1
Tip de personalitate Mediul ocupaional
REALIST DOMENIUL MECANIC, AGRICOL,
TEHNIC
INVESTIGATIV TIIN,CERCETARE, NVMNT
ARTISTIC DOMENIUL MUZICAL, LINGVISTIC,
ART, PUBLICITATE
SOCIAL ASISTEN SOCIAL, CONSILIERE,
MARKETING
NTREPRINZTOR MANAGEMENT, VNZARE, AFACERI
CONVENIONAL ADMINISTRAIE , DOMENIUL BANCAR,
CONTABILITATE, FINANE
Informaii extrem de utile n orientarea/reorientarea carierei pot fi obinute din
stabilirea corelaiei dintre diferitele tipuri de personalitate. Pentru stabilirea acestor
corelaii s-a folosit modelul hexagonului, plasnd n colurile acestuia fiecare tip de
personalitate (n ordinea iniialelor - RIASIC). Tipurile situate n conurile nvecinate sunt
i cele mai compatibile, ar cele situate n colurile opuse ale hexagonului sunt
nerecomandabile.
12
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 358-359.
Fig. nr. 1 Tipurile de personalitate vocaionale
Pornind de la teoria lui Holland s-au conturat cteva idei:
- gradul de concordan/neconcordan dintre tirurile de personalitate i tipurile
de ocupaie influeneaz cursul carierei;
- indivizii i aleg, de obicei, ocupaii n acele domenii n care pot face dovada
abilitilor i a capacitilor de care dispun;
- membrii aceluiai domenii de activitate au personaliti asemntoare, chiar
identice i pot rspunde similar n multe situaii sau la diferite probleme;
- satisfacia vocaional, stabilitatea i realizarea n profesie depind de corelaia
dintre propria personalitate i caracteristicile mediului n care lucreaz.
Elementele comportamentale specifice unui individ sunt date de modul particular
de interaciune dintre trsturile sale de personalitate i caracteristicile mediului n care
triete i i desfoar activitatea
13
.
Teoria ancorelor carierei elaborat n urma unor studii efectuate n anii 6o ai
secolului trecut (Edgar Schein)- pornete de la imaginea de sine a individului, de la sinele
lui, aa cum acesta s-a contura o dat cu avansarea lui n carier. Raportat la aceast
imagine se poate contura structura (constructul) psihologic care sintetizeaz cele mai
importante achiziii ale individului n plan atitudinal-valoric i comportamental la care
acesta nu va renuna n nici un chip, desemnat prin termenul de ancor a carierei.
Exist trei elemente care caracterizeaz ancorele carierei:
dinamismul de obicei, apar dup civa ani de practicare a activitii
profesionale
stabilitatea o dat aprute se menin de-a lungul ntregii viei
puterea - const att n fora de stabilizarea a personalitii pe care o au, ct i
n calitatea de vector care orienteaz cursul carierei.
n tabelul de mai jos sunt prezentat succint cele 8 ancore ale carierei
14
:
Tabel nr. 2 Corespondena dintre ancore i domeniul profesional
ANCORA DOMENIU
Ancora TF (competena tehnic, funcional)
- activiti intrinsec plcute; grad nalt de
specializare
Tehnic, funcional
Ancora MG (competena material general)
- activitate variat, provocatoare, de
conducere
Funcional, management general
Ancora AV Autonomie/Independen
- activiti pe baza de contract, temporare
Profesii liberale
Ancora SE Securitate/Stabilitate
- activiti stabile, mediu conformist
Cercetare; nvmnt
Ancora SD Servirea/Dedicarea unei cauze
- activiti ce presupun ajutorarea oamenilor
Umanitar; Resurse umane; Consiliere
Ancora CA Creativitatea antreprenorial Creativ; Antreprenoriat
13
A se vedea Mihai Jigu, Consilierea carierei, p. 41.
14
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 363-367.
- activiti provocatoare, creative
Ancora SV Stil de via
- activitate stabil, cariera dubl
Domenii care le permite combinarea
vieii profesionale cu viata privat
Ancora PR provocare pur
- activitate variat, cu grad crescnd de
dificultate
Domenii competitive, sport
O relaie echilibrat ntre ancore (imaginea de sine, motivele, aspiraiile, valorile
individului) i caracteristicile profesiei/poziiei ocupate de acea persoan este o premis
necesar pentru ca acea persoan s fie mulumit de sine, dedicat sarcinilor i s
manifeste ncredere n ele i n organizaie. Din contr, n lipsa unui asemenea echilibru,
persoanele se simt frustrate, au performane sczute, sunt demotivate.
S-a exprimat prerea c osmoza sau discrepan dintre ancore i profesiuni
explic succesul sau eecul profesional, stabilitatea ori instabilitatea carierei
15
.
De cele mai multe ori, orientarea carierei este privit ca un mijloc de
16
:
- dezvoltare, schimbare i realizare personal a indivizilor;
- compatibilizare a nevoilor sociale cu cele individuale;
- ameliorare sau modificare a structurilor sociale i instituionale;
- control social (pentru c plaseaz indivizii pe piaa forei de munc n funcie
de interesele generale ale societii i nu de cele personale)
CONSILIEREA CARIREI
Principalele elemente componente i specifice consilierii carierei constau n
17
:
- oferirea de informaii despre ocupaii prin metode comprehensibile i uor
accesibile;
- furnizarea unor date organizate i structurate despre alternativele
ocupaionale (oferta de educaie i formare profesional de diferite niveluri,
n instituii publice i private);
- informarea i documentarea personal;
- informarea i educaia pentru dezvoltarea carierei desfurate sistematic n
coal sau n cadrul orelor de activiti extracolare;
- oferirea de materiale i metode pentru evaluarea capacitilor indivizilor,
pentru ca acetia s aib o imagine realist asupra resurselor personale i
potenial profesional;
- derularea de activiti de consiliere individual i n grup pentru
conturarea planului dezvoltrii carierei sau rezolvarea problemelor personale
ale beneficiarilor;
- oferirea de sprijin beneficiarilor n toate categoriile de probleme;
- cunoaterea persoanelor;
- educarea intereselor (formarea i stimularea atitudinilor pozitive pentru o
anumit profesie);
15
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 368.
16
A se vedea Mihai Jigu, Consilierea carierei, p. 91.
17
A se vedea Mihai Jigu, Consilierea carierei, p. 90-91.
- ndrumarea n vederea conturrii unei opiuni profesionale stabile;
- valorificarea n grup a experienelor personale pozitive;
- exersarea alegerii diferitelor rute de formare profesional iniial sau continu
sau simularea situaiilor favorabile dezvoltrii aptitudinilor de obinere a unei
slujbe (interviul de angajare);
- desfurarea de activiti personale orientate ctre punerea n practic a
tehnicilor de cutare a unui loc de munc (redactarea unui Curriculum vitae, a
unui proiect cu privire la dezvoltarea carierei, a unei scrisori de prezentare
sau de intenie, a portofoliului personal);
- desfurarea de activiti speciale iniiate de consilier n instituii de profil
(convorbire, consiliere, (psiho)diagnostic, (psiho)terapie, evaluare i testare
psihologic, anchete).
Beneficiarii consilierii carierei pot fi sistematizai n mai multe categorii:
fa de sistemul de educaie i formare, iniial i continu:
o elevi i studeni care sunt n curs de formare sau au absolvit
anumite niveluri de nvmnt
o aduli revenii n sistemul de formare profesional
fa de piaa muncii (inclui n aceasta)
o angajai care doresc s-i pstreze locul de munc
o angajai care doresc s promoveze
o angajai care doresc s-i schimbe locul de munc
o angajai care vor s-i schimbe profesia
o angajai care potenial pot fi concediai
o angajai care caut un loc de munc mai bine pltit, mai aproape de
cas, cu condiii mai bune de lucru
fa de piaa muncii (neinclui n aceasta)
o omeri care caut un loc de munc
o omeri care trebuie sau vor s-i schimbe meseria
o noi absolveni
fa de resursele de sprijinire i influenare a deciziei beneficiarului
o profesori
o prini
o patroni.
DEZVOLTAREA CARIEREI
Dezvoltarea carierei este un proces complex care l implic att pe individ, ct i
organizaia, fiecruia revenindu-i un rol aparte, i care presupune parcurgerea mai multor
etape de nvare, formare, acumulare, schimbare i remodelare a imaginii de sine a
individului.
Conform prerii unor autori dezvoltarea carierei este un proces care se
circumscrie parcursului vieii unei persoane (a dezvoltrii ontogenetice a omului) i
presupune trei perioade: perioada fanteziei (primii 10 ani), perioada
tentativelor/tatonrilor (11-18 ani) i perioada realist (18-22/24 ani).
Conform unei alte opinii dezvoltarea carierei este strns corelat de dezvoltarea
adultului, parcurgnd urmtoarele etape: faza de explorare (30-35 ani), faza de stabilizare
(35-45 ani), urmeaz un moment critic (45-50 ani), de unde evoluia poate urma fie
meninerea, fie creterea, fie declinul
18
.
Fig. nr. 2 Stadiile dezvoltrii carierei
Etapele (stadiile) carierei profesionale sunt: explorarea, ncercarea, stabilizarea,
avansarea i meninerea, finalul carierei
19
.
Explorarea ncepe de fapt nc din copilrie, i este etapa descoperirilor i al
opiunilor, n contextul conturrii propriei identiti, al conturrii intereselor i al
capacitilor proprii n scopul obinerii reuitei.
ncercarea corespunde perioadei primei slujbe dup facultate sau alte studii, slujb
care va avea un impact deosebit asupra carierei viitoare a persoanei respective. Prin
diferite studii efectuate s-a evideniat faptul c performanele ulterioare sunt corelate
direct cu stimularea resimit la nceputul carierei.
Stabilizarea este etapa n care individul s-a axat pe o anumit ocupaie i, de
regul, ntr-o anumit organizaie. Este etapa desemnrii prioritilor, a focalizri pe
activitile eseniale pentru ndeplinirea obiectivelor, preocuparea esenial fiind
18
A se vedea Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, p. 383; Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, p. 136-137.
19
A se vedea Liviu Ilie i autorii, Managementul resurselor umane, p. 183-184; Mihai Jigu,
Consilierea carierei, p. 38.
promovarea rapid i conturarea statutului profesional. Este, de asemenea perioada n
care, pentru familiti, poate aprea conflictul dintre cele dou roluri: cariera i familia.
Avansarea i meninerea este etapa n care individul se concentreaz pe atingerea
urgent a obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Devine un
model pentru cei aflai la nceputul carierei i este angajatul de la care se ateapt cele
mai multe realizri. Este de asemenea perioada n care poate aprea aa-numita criz a
mijlocului de carier (n jurul vrstei de 40 ani), eventuale decizii de renunare la
carier, divor, boal, ntrebri despre sine i despre valori etc. Gradul de satisfacere a
nevoilor angajailor din aceast perioad (rotirea pe posturi, mbogirea postului,
acordarea unor sarcini speciale, creterea responsabilitilor, ctigarea autoritii n
firm) i va pune amprenta asupra carierei acestora, determinnd parcurgerea uneia sau
alteia din urmtoarele variante: cretere, meninere sau declin, perioad cunoscut i sub
denumirea de finalul carierei.
Dezvoltarea carierei poate fi privit i ca un rezultat al orientrii, consilierii i
managementului carierei, purtnd amprenta acestor aciuni.
CARIERA FUNCIONARILOR PUBLIC I MANAGEMENTUL CARIEREI
FUNCIONARILOR PUBLIC N ROMNIA
STRUCTURA CARIEREI FUNCIONARILOR PUBLICI
20
Structura carierei funcionarilor publici este format din categorii, clase i grade.
Funcionarii publici se mpart n urmtoarele categoriile:
A. Categoria funcionarilor publici debutani sau definitivi
B. Categoria nalilor funcionari publici
Pot face parte din aceast categorie doar persoanele care ndeplinesc cumulativ
urmtoarele condiii:
- ndeplinesc condiiile cerute unei persoane pentru ocuparea unei funcii publice
(cetenie romn, domiciliul n Romnia, cunoaterea limbii romne, scris i vorbit etc.);
- au studii superioare de lung durat, absolvite cu diplom de licen sau
echivalent;
- au absolvit programe de formare specializare i perfecionare n administraie
public sau alte domenii specifice de activitate, n organizarea Institutului Naional de
Administraie sau de alte instituii specializate, sau au obinut titlul de doctor n
specialitatea funciei publice respective;
- au cel puin 7 ani vechime n specialitatea funciei publice respective;
- au promovat concursul organizat pentru ocuparea funciei.
Numirea sau ncetarea raporturilor de serviciu a nalilor funcionari publici se
face, pentru funciilor publice aflate n structura lor, de ctre Guvern, primul ministru,
ministrul administraiei publice, ministrul sau conductorul autoritii sau instituiei
publice.
C. Categoria funcionarilor publici de conducere
20
A se vedea Lucian Chiriac, Drept administrativ I, curs universitar, Editura Universitii Petru
Maior din Trgu-Mure, 2004.
D. Categoria funcionarilor publici de execuie
ORGANIZAREA I DEZVOLTAREA CARIEREI FUNCIONARILOR
PUBLICI
21
Ansamblul situaiilor juridice i efectele produse, care intervin de la data naterii
raportului de serviciu pn in momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii,
constituie cariera n funcia public
22
.
n prezent, cariera funcionarului public, care cuprinde ansamblul organizatoric i
de promovare, este reglementat n art. 16 alin. 3 din Constituie
23
, capitolul VI din Legea
nr. 188/1999 privind Statutul Funcionarilor Publici
24
, H.G. nr. 1209/2003 privind
organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici (Anexa nr. 1 cuprinde
Regulamentul de organizare i desfurare a concursurilor, Anexa nr. 2 - procedura de
evaluare a activitii funcionarilor publici debutani; Anexa nr. 3 Metodologia de
evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici). Prevederi
referitoare la recrutarea funcionarilor publici mai ntlnim i n alte acte normative
speciale, cum ar fi Statutul personalului vamal
25
, Statutul personalului silvic
26
.
Urmtoarele principii guverneaz managenetul carierei funcionarilor publici:
a) competena
b) competiia
c) egalitatea de anse
d) profesionalismul
e) motivarea
f) transparena
Managementul carierei n funcia public se asigur de Agenia Naional a
Funcionarilor Publici, autoritile publice, funcionarul public.
Stabilirea posibilitilor de carier n funcia public se realizeaz anual prin
Planul de ocupare a funciilor publice.
Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici
Evaluarea presupune stabilirea unui raport real ntre activitatea funcionarului
public i cerinele funciei publice.
Evaluarea se face anual i are drept scop: a) avansarea n gradele de salarizare; b)
retrogradarea n grade de salarizare; c) promovarea ntr-o funcie public superioar; d)
21
A se vedea Lucian Chiriac, Drept administrativ I, curs universitar, Editura Universitii Petru
Maior din Trgu-Mure, 2004.
22
A se vedea capitolul VI din Legea nr. 188/1999, H.G. nr. 1209/2003 privind organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarilor publici, publicat n M.Of. nr. 757 din 29 octombrie 2003.
23
Modificat i completat prin Legea de revizuire a Constituiei Romniei nr. 429/2003,
publicat n M.Of. nr. 758 din 29 octombrie 2003.
24
Modificat i completat prin Legea nr. 161/2003 (Legea anti-corupiei), publicat n M.Of. nr.
279 din 21 aprilie 2003.
25
O.G. nr. 16/1998 privind Statutul personalului vamal, aprobat prin Legea nr. 74/2002,
publicat n M.Of. nr. 99 din 5 februarie 2002.
26
O.U.G. nr. 59/2000, publicat n M.Of. nr. 238 din 30 mai 2000, aprobat prin Legea nr.
427/2001, publicat n M.Of. nr. 406 din 23 iulie 2001.
eliberarea din funcia public; e) stabilirea cerinelor de formare profesional a
funcionarilor publici.
MANAGEMENTUL FUNCIILOR PUBLICE I AL FUNCIONARILOR
PUBLICI
Managementul funciilor publice i al funcionarilor publici const n gam
variat de activiti desfurate n principal de departamentele de resurse umane din
cadrul instituiilor publice, dar i de ctre fiecare funcionarul public n parte.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor ,
strategiilor i planurilor care permit instituiei publice satisfacerea nevoilor de resurse
umane, iar indivizilor ndeplinirea scopurilor profesionale
27
.
Obiectivul urmrit este acele de a crea un cor profesionist de funcionari publici.
Dezvoltarea carierei funcionarului public presupune un proces de gestionare a carierei,
de evoluie n cadrul instituiilor publice, conform nevoilor acestora, dar i n funcie de
rezultate i performan, de competen, dar i de aspiraiile fiecrui funcionar public. n
cele mai multe dintre instituiile publice se pune la dispoziia funcionarilor public cursuri
de formare profesionale, pe domenii de activitate. Pe de alt parte chiar instituia public
poate lua msuri de mbuntire a performanelor slabe, de oferirea unor oportuniti de
avansare pe poziii superioare.
Activitile de baz referitoare la dezvoltarea carierei sunt:
administrarea dosarului profesional
activiti legate de raportul de evaluare a performanelor i interviuri (n urma
finalizrii se pot ntreprinde o serie de msuri: identificarea cazurilor care necesit luarea
unor msuri; identificarea funcionarilor public care au obinut calificativul
excepional; identificarea cazurilor cu probleme sau potenialelor cazuri problem;
verificarea disponibilitilor pentru programele de formare profesional; verificarea
posibilitilor de transfer, detaare etc.).
schimbarea temporar a posturilor ntre ele
asistarea unor colegi sau superiori n exercitarea unor atribuii
detaarea, transferul mutarea
concediul de studii.
STUDIU PRIVIND CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICI
Metodologia cercetrii i rezultatele obinute
Pentru abordarea rolului pe care l poate avea o instituie public n dezvoltarea
carierei funcionarilor publici, s-au avut n vedere cteva aspecte: modul n care se
ncearc rezolvarea dezvoltarea carierei funcionarilor publici este n corelaie direct cu
climatul organizaional i contextul mai larg al vieii comunitii sociale pe care aceti
funcionari o slujesc, dar i este n strns legtur cu disponibilitatea instituiei publice,
respectiv a sistemului organizaional al statului, de a aloca resurse financiare pentru
dezvoltarea carierei funcionarilor publici.
Studiul s-a desfurat n cadrul unei primrii.
27
A se vedea Adrian Petelean, Florin Ciotea, L. Dobrean-Coa, Resursele umane i performana
n organizaii, Editura Universitii Petru Maior Tg Mure.
Pentru acest studiu, s-a ales ca metod de cercetare ancheta, avnd la baz un
chestionar format dintr-un set de 7 ntrebri. Dincolo de faptul c este cea mai utilizat
metod de cercetare a fenomenelor socio-umane, ancheta a oferit: asigurarea rspunsului
la toate ntrebrile, colectarea spontan a rspunsurilor, observarea comportamentelor
non-verbale i controlul succesiunii ntrebrilor. Studiul a avut ca subieci un numr de
18 de persoane Din punct de vedere al tipului de studii, se remarc faptul c toi au studii
universitare.
Structura pe vrst a eantionului arat o valoare medie de 33,6 ani o vrst a
maturitii precum i urmtoarea repartizare: 72,18 % din cei investigai sunt persoane
tinere cu vrsta cuprins ntre 24 i 30 de ani. Specific lor este entuziasmul i dorina de
a-i asuma riscuri, care s fie de natur s le aduc recunoatere i recompense, inclusiv
sub forma posibilitilor de dezvoltare a carierei. Urmtoarea categorie, ca pondere,
16,66% are vrsta cuprins ntre 31 i 40 de ani, aspect ce poate fi considerat oarecum
deosebit, dat fiind ponderea destul de mic a celor cu vrsta ntre 31 i 40, considerat
vrsta la care persoanele beneficiaz deja de cunotine i experien de natur s-i ajute
derularea activitilor specifice instituiilor publice.
n ceea ce privete vechimea n lucru n aceeai instituie, care se rsfrnge asupra
cunoaterii fenomenelor organizaionale, se situeaz la valoarea medie de 10,18 ani.
Aceasta nseamn c aceste persoane deja au o experien notabil n cadrul instituiei.
Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece n timp ce acetia au ajuns s cunoasc
suficient de bine caracteristicile activitii desfurate n instituia respectiv, nu au intrat
nc ntr-un proces de rutin care s-i mpiedice s sesizeze aspectele favorabile i cele
mai puin favorabile ale firmelor n care activeaz.
Pe toat perioada de desfurare a anchetei rata de refuz a fost zero, iar durata
aplicrii chestionarelor pe subiect a fost de circa 15 minute.
Angajaii trebuie s aib parte de un climat organizaional propice propriei lor
dezvoltri.
Dintre cele mai importante coordonate ale climatului organizaional, le-am reinut
pe acelea crora respondenii le-au acordat scoruri ridicate pe o scal de la 1 (n foarte
mic msur) la 5 (n foarte mare msur), diferenele dintre rezultatele obinute pentru
fiecare coordonat n parte fiind destul mari (4,05 3,05).
Studiul a ncercat s surprind, imaginea pe care angajaii o au cu privire la
organizaie, i a posibilitilor de dezvoltare a carierei. A reieit din studiul efectuat c
angajaii consider c li se acord ncredere din partea conducerii (cel mai mare punctaj
4,05).
Imaginea fa de instituie
Imaginea fa de instituie Scor obinut
Acordm ncredere personalului 4,05
Respectul fa de client/public este primordial 3,94
Fiecare tie ce are de fcut iar competenele sunt clar definite 3,88
Organizaia noastr este foarte dinamic 3,88
Angajaii notri sunt foarte bine pregtii profesional 3,83
Acceptm greelile atunci cnd se introduce inovarea 3,66
Organizaia noastr este foarte performant 3,60
n organizaia noastr se acord importan deosebit angajailor 3,50
Cultivm un stil de gestiune agreabil 3,38
Promovarea personalului este totdeauna justificat 3,05
Un aspect mai puin pozitiv l reprezint faptul c foarte muli consider c
promovrile nu sunt totdeauna justificate.
Se remarc faptul c au obinut punctaj egal sau apropiate cteva coordonate
corelate: fiecare tie ce are de fcut i organizaia este foarte dinamic (3,88), i un
punctaj foarte apropiat (3,86), angajaii sunt bine pregtii profesional.
Dintre cele mai importante coordonate ale climatului organizaional, le-am reinut
pe acelea crora respondenii le-au acordat scoruri ridicate pe o scal de la 1 (niciodat de
acord) la 7 (ntotdeauna de acord), diferenele dintre rezultatele obinute pentru fiecare
coordonat n parte fiind destul mari (5,5 4,05).
Studiul a ncercat s surprind, dimensiunile climatului organizaional ca reflecie
a posibilitilor de dezvoltare a carierei. A reieit din studiul efectuat c cei chestionai
apreciaz n mod deosebit relaiile bune cu colegii (cel mai mare punctaj 5,5) i totodat,
faptul c sarcinile sunt mprite n mod flexibil i clar (punctaj foarte apropiat 5,38).
Este de remarcat faptul c cele mai mici punctaje au fost acordate coordonatelor
privind recompensarea i realismul planificrii activitii (4,22, respectiv 4,05). Acest
lucru denot posibilitatea apariiei unei percepii negative att asupra modului de
recompensare, ceea ce denot riscul apariiei demotivrii angajailor, ct i asupra
realismului planificrilor, ceea ce ar putea duce la pierderea ncrederii n capacitatea
conducerii.
Percepia climatului organizaional Scor obinut
Relaiile cu ceilali membri ai colectivului sunt bune 5,5
Modul n care sarcinile sunt mprite este flexibil i clar/precis 5,38
Modul de ierarhizare i poziionare a posturilor i funciilor n
organigram este bine ales
5,22
Creativitatea i iniiativa sunt ncurajate 5,05
Rezultatele activitii fiecrui angajat sunt permanent verificate de
ctre ef
5,05
Avem libertatea de a ne schimba modul n care ne ducem la
ndeplinire sarcinile
5
n aceast organizaie exist posibiliti de promovare i obinere a
unor responsabiliti noi
5
Sunt ncurajat s m specializez, s-mi dezvolt competenele,
potenialul personal
4,94
eful meu direct m ncurajeaz i m sprijin efectiv n munca pe
care o realizez
4,83
Cunosc i neleg obiectivele organizaiei n care lucrez 4,61
ncurajarea i recompensa sunt oferite pentru toate sarcinile i
posturile din aceast organizaie
4,22
n aceast organizaie se lucreaz dup planuri sau planificri
realiste
4,05
Orice conductor al unei instituii publice ateapt din partea angajailor un
anumit set de caliti pentru a le asigura acestora posibilitile de dezvoltare n cadrul
firmei. Cei chestionai afirm c principalele caliti pe care ar trebui s le aib un angajat
pentru a-i dezvolta cariera n cadrul firmei sunt s fie inteligent i competent. Urmeaz
apoi adaptabilitatea, dinamismul, onestitatea i contiinciozitatea. Un punctaj mai mic au
ntrunit creativitatea i ambiia. Un punctaj foarte mic au ntrunit caliti precum: s fie
serviabil, sigur pe sine, perspicace, modern. Nu a fost aleas deloc calitatea de a fi
pretenios.
inteligent, competent, adaptabil, dinamic, creativ, onest, i
contiincios
Figura 3. Calitile solicitate angajatului ntr-o instituie public
Dei dezvoltarea carierei angajailor depinde de foarte multe variabile individuale
i situaionale, am dorit s urmrim criteriile dezirabile pentru a asigura dezvoltarea
carierei n cadrul instituiilor publice. Diferenele sunt notabile ntre aceste criterii,
distingndu-se rezultatele i performana, respectiv competena i calificarea. Cei
chestionai au notat pe o scal de la 1 (deloc important) la 5 (extrem de important)
urmtoarele coordonate:
Promovarea ar trebui s se fac n funcie de.
Criterii utilizate pentru promovare Scor obinut
Rezultate i performan 4,05
Competene i calificare 3,22
Vechime n organizaie 3,05
Vechime n munc 2,38
Favoritism i rudenie 2,11
Dezvoltarea resurselor umane n cadrul instituiilor publice cuprinde un set de
activiti sistematice, planificate, special concepute pentru a asigura membrilor ei
cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale
posturilor.
Activiti desfurate n organizaie legate de personal
Activiti desfurate n organizaie legate de personal Scor obinut
evidena salariailor 13
ntocmirea contractelor de munc 11
recrutarea i selecia personalului 10
determinarea numrului de angajai pentru desfurarea
activitilor
9
perfecionarea personalului n vederea creterii
randamentului
6
determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere 5
definirea traseului de dezvoltare a carierei personalului 5
evaluarea angajailor pentru a se cunoate mai bine 4
Din pcate rezultatele indic faptul c n instituiile publice nc se pstreaz
abordarea managementului resurselor umane ca o simpl activitate de salarizare a
personalului, fr a fi luate n calcul celelalte activiti de personal.
Totodat rezult c se depun eforturi foarte mici pentru fixarea traseului de
dezvoltare a carierei funcionarilor publici, ceea ce denot o preocupare nu mai pentru
prezent, nu i pentru viitor.
n acest context important este nivelul la care se afl cheltuielile fcute de
instituiile publice pentru activitatea de pregtire profesional, dar i frecvena cu care se
desfoar aceste activiti. Cele dou criterii ne ajut s facem diferena ntre patru tipuri
de strategii de dezvoltare a resurselor umane
28
:
- strategia de conciliere care presupune cheltuieli reduse pentru pregtirea
profesional, realizate sporadic;
- strategia de supravieuire care reprezint un pas nainte dei
cheltuielile sunt mici, la nivelul instituiei publice s-a constituit un fond
special destinat acestui scop, ceea ce asigur continuitatea activitii de
pregtire profesional;
- strategia hei-rup caracterizat prin alocarea ocazional a unor sume
importante pentru pregtirea profesional, dar numai atunci cnd apar
situaii de criz;
- strategia investiional care pornete de la ideea c banii cheltuii pentru
pregtirea profesional sunt o investiie n viitorul instituiei.
Studiul realizat a pus n eviden c n instituiile publice coexist dou tipuri de
strategii, cea de supravieuire i strategia hei-rup (a se vedea graficele 3, 4). Desigur c
obiectivul pe termen mediu al instituie publice trebuie s-l reprezinte trecerea ctre
strategiile investiionale care ofer cele mai bune rezultate pe termen lung.
Cheltuieli fcute pt. activitatea de pregtire profesional
Foarte sczut 22,22%
Sczut 22,22%
Mediu 27,77%
Ridicat 16,66%
Foarte ridicat 11,11%
- procentul de 22,22% care consider c nivelul cheltuielilor alocate pregtirii
profesionale este format doar din femei, pe ct cel care consider c nivelul este foarte
ridicat sunt doar brbai.
Tabel nr. 11 Frecvena cu care se aloc resurse financiare pentru pregtirea profesional
Foarte mic 27,77%
Mic 16,66%
28
Muan, G.,Strategii de dezvoltare a personalului n O. Nicolescu, coord. Strategii
manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
Medie 33,33%
Ridicat 11,11%
Foarte ridicat 5,55%
n practica instituiilor publice exist tendina de ierarhizare tot mai accentuat a
structurilor organizatorice, i, evident, creterea numrului de nivele ierarhice. Aceasta
trebuie s i determine pe manageri s regndeasc dezvoltarea carierei angajailor de la
fixarea unor trasee de evoluie pe trepte ierarhice la promovarea angajailor dintr-un
domeniu de specializare ntr-altul. Un asemenea procedeu de migrare ntr-o zon
apropiat specializrii angajatului nu este posibil n lipsa eforturilor de pregtire
continu.
Studiul a pus n eviden existena unui climat organizaional favorabil dezvoltrii
carierei angajailor, utilizarea strategiilor de supravieuire n dezvoltarea resurselor
umane. Credem c n aceste condiii se impune o analiz realist a posibilitilor de
dezvoltare a carierei pe seama mbogirii profesionale la locul de munc, precum i
conturarea unor strategii n domeniul formrii continue racordate la cerinele consolidrii
societii cunoaterii n care trim.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
Ilie, L, Osoian, C., Petelean, A. (2002): Managementul resurselor umane, Editura
Dacia, Cluj-Napoca.
Jigu, M. (2001): Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti.
Mathis, R., Nica, P. C., Rusu, C. coord. (1997): Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti.
Muan, G. (1996): Strategii de dezvoltare a personalului n O. Nicolescu, coord.
Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti.
Adrian Petelean, Florin Ciotea, L. Dobrean-Coa, Resursele umane i performana n
organizaii, Editura Universitii Petru Maior Tg Mure
Rodica Narcisa Petrescu, Drept administrativ. Editura Accent, Cluj Napoca, 2001
Lucian Chiriac, Drept administrativ I, curs universitar, Editura Universitii Petru
Maior din Trgu-Mure, 2004.
Erast Diti Tarangul, Tratat de drept administrativ romn, Editura Glasul Bucovinei,
Chiinu, 1945
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom, Iai,
2004.
H.G. nr. 1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici,
publicat n M.Of. nr. 757 din 29 octombrie 2003.
H.G. nr. 615/2003 pentru aprobarea regulamentului privind organizarea i desfurarea
concursului naional de admitere la programele de formare specializat n administraia
public , publicat n M.Of. nr. 415 din 13 iunie 2003
Legea de revizuire a Constituiei Romniei nr. 429/2003, publicat n M.Of. nr. 758 din
29 octombrie 2003.
Legea nr. 188 din 1999 privind Statutul Funcionarilor publici din Romnia, cu
modificrile i completrile ulterioare
Legea nr. 161/2003 (Legea anti-corupiei), publicat n M.Of. nr. 279 din 21 aprilie 2003.
O.G. nr. 16/1998 privind Statutul personalului vamal, aprobat prin Legea nr. 74/2002,
publicat n M.Of. nr. 99 din 5 februarie 2002
H.G. nr. 624/2003 pentru aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare a
Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, publicat n M.Of. nr. 410 din 11 iunie 2003.