CUPRINS

Capitolul 1. Inovare si creativitate ..................................................................................... 2 1.1 Definirea inovrii .............................................................................................. 2 1.2 Definirea creativitii ........................................................................................ 3 1.3 Procesul inovrii ............................................................................................... 4 Capitolul 2. ntreprinderea inovant ................................................................................6 2.1 Strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare ...................... 6 2.2 Principii manageriale de organizare a inovrii ................................................7 2.3 Lansarea unui program de inovare ....................................................................7 2.4 Asumarea riscului n realizarea unei inovri .................................................... 8 2.5 Raportul ntre ntreprindere i inovare .............................................................. 9 Capitolul 3. Inovarea n cadrul VODAFONE ...................................................................10 Bibliografie ........................................................................................................................... 14

CAPITOLUL 1. Inovare i creativitate

1.1.Definirea inovrii Lumea n care trim se mic din ce n ce mai repede. Afirmaia nu este de fapt o noutate, lucrurile se petrec probabil la fel de cnd se scrie istorie. Atta doar c, acum, se mic ameitor de repede. Toat analiza noii revoluii economice i industriale ce caracterizeaz finalul secolului nostru se sprijin de fapt pe un singur cuvnd: nou. Lucrm cu ramuri industriale, tehnologii i materiale noi, creem produse noi, dup o concepie nou, produse care s rspund gustului fiecruia i care s ndeplineasc funcii noi, din ce n ce mai sofisticate, reorganizm firma pe baze noi, care s rspund nevoilor de protecie a mediului. Cuvntul nou a dobndit n ultimele decenii ceva magic. Dar cum se poate crea noul, fr de care o firm pare de acum nvechit ? Folosind permanent inovarea, termen care aparine de fapt aceleai familii de cuvinte. In cadrul inovrii, aa cum este ea definit de Shumpeter, se admite c intr cinci tipuri de activiti, anume: crearea unui nou produs; introducerea unei noi metode de fabricaie; intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee); apelarea la o nou materie prim; o nou organizare a firmei.

In ultima perioad se poate admite apariia unei a asea activiti, anume aceea de creare a unei anume imagini a firmei. Definiia lui Schumpeter are meritul generalitii. Este o definiie ncurajant, care ne spune s facem mereu ceva care s fie altfel, ori ce, s schimbm continuu, ori ct de puin. Ea nu rspunde ns la o ntrebare esenial: cum ? De aceea, n ultimul timp circul o alt definiie(conf. E.Mansfield, Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine n Strategies technologiques et processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991): Inovarea reprezint procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de pia. La ora actual, nevoia de inspiraie (inovare, creativitate) este din ce n ce mai mare, tendin care va crete de altfel n viitorii ani n defavoarea muncii de rutin. O exprimare plastic a celor afirmate aici se regsete ntr-o diagram foarte interesant, (Fig. 2.-1) propus de profesorul japonez Kano i cunoscut ca "Diagrama Kano".

Figura 1. Rolul inovrii n asigurarea satisfaciei clientului

Diagrama ne arat c unui cumprtor din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate i face mai mult plcere dect unul "clasic" i ca urmare l va prefera chiar dac sub aspectul performanelor acesta din urm este ceva mai slab. Kano clasific atributele, caracteristicile i avantajele unui produs n trei categorii: caracteristici de prag (sau calitate implicit). Este vorba de caracteristicile pe care cumprtorul se ateapt s le gseasc la produs, iar lipsa lor determin insatisfacia evident a clientului. caracteristici de performan (calitate explicit), care const n acele caracteristici ce sunt realizate ct mai bine cu putin. Ex: consumul de benzin la 100 Km. caracteristici de excelen (calitate care atrage), care const n prezena unor caracteristici la care cumprtorul nu se ateapt s le gsesc. Ex. sileniozitatea deosebit i lipsa total de vibraii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul c n timp caracteristicile de excelen pot deveni caracteristici de performan, apoi de prag, n msura n care ele sunt adoptate de majoritatea productorilor. In aceste condiii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelen, cea din mijloc cea a caracteristicilor de performan iar cea de jos a caracteristicilor de prag. Diagrama lui Kano demonstreaz c, mai ales n condiii concureniale, nevoia de a introduce noul, de a inova continuu, este imperativ.

1.2.Definirea creativitii In termenii noilor definiii, aducerea noului presupune de fapt trei pai distinci, chiar dac n practic ei se subneleg uneori prin termenul de inovare. Paii sunt ilustrai n diagrama din fig. 2-2 (prelucrat dup N.Naum, N.Fildan, G.Bala, Inovarea, motorul secret al competitivitii, Inventic i economie, 8/1997, p. 5).
3

Figura 2. Etapele unui proces de inovare

Termenul propriuzis de creativitate a fost introdus de G.Allport n 1937. Creativitatea reprezint producerea sau dezvluirea unui fapt nou, lege, relaie, dispozitiv sau produs, procedeu sau sistem, care are la baz cunotiine accesibile dar care nu decurge direct, simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaiile ce ne stau la ndemn ci se bazeaz pe procese intuitive (Goldsmith, citat de A:D. Moore n Invenie, descoperire, creativitate, Ed. Encicl. Rom., Buc., 1975) 1.3. Procesul inovrii Procesul inovrii este un proces sistemic, general, care parcurge patru faze: conceperea unei idei, fundamentat tiinific (generat de spirit creativ, inspiraie, cercetare-dezvoltare, imitare). transpunerea industrial printr-un parteneriat calificat industrie(preferabil privat) cercetare ceea ce implic finanare i un anumit proces tehnologic, o nou form de prezentare, o nou structur funcional, o nou form organizatoric, noi metode de gestiune i organizare a muncii etc.

 o protecie puternic, eficient i extins, a elementelor de proprietate intelectual, care trebuie s constituie o oportunitate pentru crearea de noi beneficii rezultat al unui proces care asigur unei aciuni o cretere a valorii intelectuale adugate. impactul cu succes pe pia a rezultatului procesului inovrii (un nou produs, sau un nou serviciu, o nou form de prezentare i desfacere a mrfii, o nou structur funcional, o nou form organizatoric, noi metode de gestiune i organizare a muncii etc.) prin intermediul unei reele de valorificare naional i/sau internaional. Abordarea sistemic a procesului inovrii trebuie s considere cel puin urmtoarele puncte cheie ale unei afaceri: care sunt noile oferte create ale companiei (noi produse i/sau noi servicii)? cine sunt proprii consumatorii i cine sunt consumatorii pe care i deservesc competitorii? care sunt procesele i metodele, nou abordate, de desfurare a afacerii? . n ce puncte de desfacere vor fi prezentate noile oferte pe pia? ntr-un proces de inovare trebuie s se analizeze n permanen care este impactul strategiei de inovare asupra competitorilor. Un proces de inovare poate avea succes numai dac noile cunotine sunt asimilate n condiiile concrete din companie, crend valoare prin unul din urmtoarele moduri: generarea de flexibilitate i eficien operaional; atragerea de noi grupuri de clieni sau intrarea pe o nou pia global extins; mbuntirea modului de satisfacere a cerinelor clienilor; oferirea de noi produse sau noi servicii, generatoare de noi valori; redefinirea procesului de fabricaie sau a modelului afacerii. Inovarea unei afaceri se definete prin crearea unei noi valori substaniale pentru consumator, firma schimbnd una sau mai multe dimensiuni ale propriului sistem de dezvoltare a afacerii. Aceast definiie enun o inovare real care presupune: crearea unei noi valori nu numai a unui nou obiect; inovarea se poate produce n orice dimensiune a afacerii; Este necesar formarea unei noi mentaliti i de o cultur a inovrii, care s duc la un sistem de inovare care s funcioneze la parametri maximi n folosul societii romneti. Dezvoltarea unei culturi a inovrii nu depinde ns numai de existena unor ntreprinztori inovatori. Companiile inovatoare pentru a putea s dezvolte programe de inovare de succes trebuie ca n mediul economic, n care evolueaz, o s se fac simit o cerin de inovare, o s se formeze o pia a noilor bunuri i servicii inovante. De asemenea, este necesar ca oamenii politici s devin perfect contieni de problematica inovrii i de faptul c este necesar aportul lor n dezvoltarea unei culturi a inovrii care s stimuleze att companiile productoare inovatoare, ct i consumatorii i utilizatorii noilor bunuri i servicii.

CAPITOLUL 2 . ntreprinderea inovant

2.1. Strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare Prin strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare se nelege modul n care compania respectiv i utilizeaz resursele n scopul realizrii obiectivelor stabilite prin politic la termenele convenite. Strategia mai este definit i ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Dac prin strategie se stabilete s se efectueze o inovare, n activitatea companiei trebuie s se defineasc foarte precis rspunsurile cele mai corecte la urmtoarele dou ntrebri: o Care este modificarea optim? o Cum ar trebui procedat pentru a realiza aceast modificare cu minim efort i maxim beneficiu? Rspunsurile la cele dou ntrebri sunt, n realitate, cele dou fee ale aceleiai monezi care nu pot fi separate, ceea ce implic faptul c implementarea strategiei nu poate fi separat de formularea acesteia. Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt: Viziunea - const n prospecia n timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii i dimensiunilor acesteia. Viziunea satisface nevoia uman de a avea un el, o int pentru aciuni, prefigureaz viitorul rspunznd ntrebrii: Care va fi viitorul companiei peste n ani? Viziunea are o perspectiv larg care depinde de mediul economic n care evolueaz, de ritmul de evoluie, dar i de misiunea companiei. Dac misiunea unei companii este relativ stabil, viziunea este mai adesea supus modificrilor ca urmare a schimbrilor produse n mediul de afaceri. Modificrile aduse vizunii trebuie cunoscute n interiorul companiei pentru a-i putea ndeplini rolul motivator pentru eforturile angajailor organizaiei. Obiectivele reprezint scopurile care sprijin misiunea i asigur atingerea viziunii, cuantificate n cel puin unul din elementele: timp, investiii, calitate. De regul o companie are un obiectiv general, care trebuie s fie o reflectare a misiunii pe o perioad de 3-5 ani, o concretizare a viziunii prin care se au n vedere orizonturi privind ansamblul activitilor companiei sau componentele majore ale acesteia. Obinerea de ctre companie n urmtorii 5 ani a unui anumit profit mediu anual constituie un exemplu de obiectiv general, care poate fi atins prin realizarea unor obiective secundare care urmeaz a fi ndeplinite n perioade mai scurte i a cror realizare implic o parte minor din activitile companiei. Obiectivele secundare nu se includ n strategie ci n politica companiei. Obiectivele secundare formeaz n fapt un sistem, fiind relaionate ntre ele. Relaionarea obiectivelor secundare trebuie s in cont n primul rnd de unele cerine tehnologice, dar i de trei resurse, care, de cele mai multe ori, sunt restrictive: financiar, timp, uman. Pentru ca obiectivele s fie realizate este necesar ca ele s fie corect nelese de ctre executani i s se creeze motivaii intrinseci, ntruct este cunoscut faptul c dac acioneaz numai motivaiile extrinseci s-ar putea stimula interesul pentru succes doar pe perioade scurte. Arta managerial const n a formula obiective, a le comunica i a convinge / motiva executanii. Obiectivele nu se comunic n afara companiei dect cu scopul mbuntirii imaginii acesteia sau pentru o reclam general, caz n care obiectivele devin sloganuri care nsoesc marca sau imaginea companiei.
6

 Modaliti de realizare a obiectivelor se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului ansamblului activitilor companiei sau la componentele majore ale acesteia, pe baza crora se stabilete posibilitatea ndeplinirii raionale a obiectivelor fixate. Printre modalitile strategice de inovare se numr: diversificarea, specializarea sau combinarea produciei, proiectarea i asimilarea de noi produse/servicii, procedee, ptrunderea pe noi piee de desfacere, reorganizarea lanului de distribuie, perfecionarea sistemului de comercializare, reprofilarea activitilor firmei, modernizarea organizrii produciei i a muncii, informatizarea activitilor companiei etc. Resursele sunt prevzute n cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de investiii, eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane i materiale. In strategie trebuie indicat i proveniena surselor proprii, mprumutate, atrase sau alocate de stat element deosebit de important, dat fiind caracterul limitativ al resurselor i ponderea decizional pe care o au asupra ntregii strategii furnizorii de resurse financiare-bncile, partenerii de afaceri sau ageniile guvernamentale implicate. Termenele ncorporate n strategie se refer, de regul, la: data declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare ce marcheaz ncheierea unor evoluii semnificative n realizarea obiectivelor stabilite, termenul final al implementrii strategiei. O strategie de inovare trebuie s reprezinte o gndire sistemic, global i coerent care, innd cont de particularitile fiecrui obiectiv stabilit, precum i de experiena acumulat n realizarea strategiilor anterioare, s asigure o armonizare a realizrii obiectivelor i sincronizarea termenelor stabilite. 2.2. Principii manageriale de organizare a inovrii a). Abordarea de ctre o companie a procesului inovrii trebuie s fie comprehensiv. b). Inovarea trebuie s se ntemeieze pe o cutare organizat, sistematic, continu de noi oportuniti. c). Companiile trebuie s implice ntregul personal n procesul inovrii. d). O companie trebuie s fie preocupat n mod constant de mbuntirea climatului favorabil inovrii. 2.3. Lansarea unui program de inovare Responsabilitatea pentru organizarea i meninerea unei evidene stricte a tuturor aciunilor pentru lansarea unui program de inovare revine conducerii unitii economice, care trebuie s ia n consideraie: studiul pieei, identificarea oportunitilor, conceperea de noi creaii, studii de fezabilitate. Pentru ca s apar idei creatoare nu este suficient ca un agent economic s utilizeze tehnici stimulatoare ale creativitii, ci trebuie ca ideile novatoare s fie acceptate i ca agentul s
7

ncurajeze n mod real activitatea inovatoare, creativ cptnd astfel o reputaie de unitate inovatoare (Fig. 6.). Pentru a da unitii de cercetare o baz real a elaborrii unui plan de inovare este necesar s se fac o evaluare critic a activitii de C&D anterioare i, n acest scop, se recomand s se aib n vedere i urmtoarea list de ntrebri de control: In ce domeniu a acionat unitatea ? Ce a produs concret aceast activitate? Puncte tari i puncte slabe? Rezultate obinute, perspective? Performanele obinute sunt egale n activitatea de cercetare fundamental, aplicativ sau de dezvoltare produse? In perioada precedent, unitatea a subestimat sau a supraestimat cerinele financiare, ndeplinirea n timp a sarcinilor, ncadrarea cu personal etc.? Toate proiectele au evoluat conform ateptrilor? Se pot abandona unele din acestea? Rezultatele scontate vor fi implementate n producia intern sau vor fi valorificate prin liceniere? Ce fac unitile competitoare? Cum se situeaz pe pia rezultatele acestor competitori? Ce cheltuieli s-au fcut i ce anse sunt de amortizare a cheltuielilor? 2.4. Asumarea riscului n realizarea unei inovri Pentru ca un proces de inovare s se desfoare cu succes este necesar ca echipa managerial s acioneze n aa fel nct personalul angajat s dispun: att de cadrul organizatoric necesar, ct i de oportunitile i stimulentele necesare pentru a realiza ceva mai mult fa de sarcinile curente.

Procesul de inovare se nate la jonciunea dintre pasiune i necesitate fiind aciunea cheie pentru a produce valoare ntr-o afacere prin introducerea pe pia, cu succes, a rezultatului obinut. Potenialul unui proces de inovare este tot att de evident pe ct este de nesigur succesul Timp, efort i bani se pot cheltui n van dac nu exist un management al procesului inovrii realist care s evalueze n permanen riscul aciunilor n desfurare n comparaie cu avantajele generate de creterea valorii competitive ale noilor activiti economice n dezvoltare. O organizaie economic care i propune s proiecteze i s realizeze un proiect de inovare se poate confrunta cu dou principale incertitudini generatoare de risc: Incertitudine tehnologic apare ca urmare a imposibilitii de a se prevedea evoluia tehnologic i dinamica complex prin care se stabilizeaz normele tehnice. Evaluarea rezultatelor unei inovri confer, teoretic, anse de 50% dar, la sfritul secolului XX, de exemplu, a fost dificil s se evalueze cum se vor dezvolta sistemul electronic de pli i extensia accesului la Internet prin telefonia mobil sau ce implicaii ar putea avea proiectul genomului uman asupra industriei farmaceutice. Incertitudine de pia se refer la dimensiunea i ritmul de dezvoltare ale pieei unui nou produs. Cnd Xerox a introdus pe pia, n 1959, primul copiator de pagini, Apple primul calculator personal, n 1977, sau Sony primul telefon mobil, n 1979, nimeni nu a bnuit care va
8

fi piaa pentru aceste noi produse. Previziunile privind evoluia pieei noilor produse, de regul, sunt hazardate ntruct toate prognosticurile fcute se pot axa numai pe extrapolri sau pe modele elaborate n temeiul unor baze de date anterioare. 2.5. Raportul ntre ntreprindere i inovare Factorii externi ce impun inovarea: Nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de ntreprindere pe pia; Cererea pieii de a-i diversifica producia; Concurena. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaie, cerine sociale Nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Pe lng cei cinci factori menionai mai sus, exist i factori interni firmei, cum ar fi: Dezvoltarea ntreprinderii. Viziunea conducerii.

Factorii principali care frneaz activitatea de inovare n ntreprindere sunt: concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i / sau tehnologiilor care exist deja n ntreprindere. depresiunea economic. lipsa general de fonduri; disponibilitatea de capital pentru promovarea vnzrilor; teama conducerii ntreprinderii de a se implica n aciuni care comport un anumit grad de risc sau, pur i simplu, nerealizarea faptului c o schimbare este absolut necesar;

CAPITOLUL 3. Inovarea n cadrul VODAFONE

La nceput a fost CONNEX

Connex a intrat pe piaa din Romnia n anul 1997, ca o marc aparinnd publicului larg, dar deschis la idei noi. n prima mega-campanie de publicitate, societatea Mobifon (deintoarea de atunci a mrcii Connex) a reuit foarte bine s i atrag un real capital de imagine i simpatie, prin aceea c i asocia intrarea pe o pia nou, cu ideea de revan. Va veni i vremea ta! - acesta a fost emblematicul slogan de culoare verde atrnat pe aproape orice bloc din marile orae. Romnul anului 1997 era caracterizat de un nesfrit orizont de ateptare ntreinut de nevoia de libertate, soluia Mobifon prea s scoat din ncremenire o lume ntreag: Acum e rndul tau, Connex Go!. La scurt timp dup aceste campanii a urmat conceptul Kamarad, lansat de Connex pentru a atrage cu deosebire tineretul. Un tineret a crei situaie material nu era una tocmai nfloritoare. Dei orientarea nu prea ctigtoare din punct de vedere financiar, datorit ei compania i-a creat un brand indestructibil, intrnd decisiv n contiina romnilor. n ultimii ani de via Connex, conceptul de pia al companiei era definitiv sedimentat: viitorul sun bine, unde viitorul era reprezentat de tineree. De-a lungul timpului a acordat nenumrate faciliti clienilor, n unele momente chiar mai puin ctigtoare din punct de vedere financiar. Mai nti a fost taxarea dup primele trei secunde de convorbire. A urmat apoi taxarea dup prima secund, astfel nct apelul din greeal s nu coste. O alt facilitate a fost abonamentul cent adresat deasemenea tinerilor i care le da posibilitatea de a-i petrece n alt mod week-end-urile. Alte faciliti care aveau drept scop creterea vnzrilor, au fost minutele incluse, partenerul de 2 ceni, de 5. Parteneriatul dintre companie i client s-a manifestat i prin programele de fidelitate, prin bonusuri de srbtori sau prin acordarea unui credit de un dolar pentru fiecare sut de minute de convorbiri primite de utilizatorii cartelelor prepltite. Evoluia pieei produselor Compania a fost fondat n anul 1983 sub numele de Racal Telecom, devenind independent n 1985 sub sigla Vodafone. Vodafone este cea mai mare comunitate mobil din lume, cu divizii n 27 de ri i reele partenere n alte 33 de ri. Cu o gam complet de servicii de telecomunicaii mobile de voce i de date, Vodafone avea n 2006 servicii ctre 186,8 de milioane de clieni din ntreaga lume. n prezent compania Vodafone ofer servicii de telefonie mobil pentru 315 milioane de clieni la care se adaug 40 de reele partenere. Vodafone Group Plc este un operator de telefonie mobil cu sediul central n Anglia. Din punct de vedere al profitului este cea mai mare companie de telecomunicaii, avnd o valoare de
10

pia de peste 100 de miliarde de lire sterline. Denumirea companiei Vodafone vine de la Voice data fone. La 31 ianuarie 2007 Vodafone avea 200 de milioane de clieni pe 25 de piee de pe 5 continente. Datorit acestui fapt este pe locul doi n topul companiilor de telefonie mobil dup China Mobile. 2010 Primul operator de telefonie mobil din Romnia care a lansat servicii 3G Broadband de mare vitez, prin benzi de frecven de 2100 MHz i de 900 MHz. Serviciile de voce i transmisiuni de date au devenit disponibile pe 86.9% din suprafaa rii, acoperind 99.4% din populaia Romniei; Lansarea serviciului de Internet mobil fr abonament, disponibil pe cartela preplatit, n mai multe variante de echipamente i pachete de date. 2009

Operatorul care lanseaz Asigurarea Mobil Vodafone, un serviciu inovator ce ofer clienilor acoperirea costurilor pentru nlocuirea telefonului sau a modemului de date mobile, n situaia n care acesta a fost furat sau deteriorat; Operatorul care a introdus tehnologia HSPA+, ce permite viteze sporite de date mobile, de pn la 21,6 Mbps pentru download i pn la 5,7 Mbps pentru upload. Reeaua Vodafone HSPA+ acoper n prezent cele mai importante centre de business, zone rezideniale, precum i mai multe spaii exterioare din Bucureti.

2008

Primul operator care lanseaz o soluie ce reunete telefonia mobil i telefonia fix, prin oferta Vodafone Zona Mea i Vodafone Mobile Office Zone; Vodafone Group Plc lanseaz oferta de achiziie a unui pachet suplimentar de 15% din aciunile Vodacom Group de la Telkom South Africa; Parteneriatul cu MTS Group din Rusia ntrete prezena Grupului Vodafone n Rusia, Armenia, Turkmenistan, Ucraina i Uzbekistan; Vodafone Group Plc achiziioneaz 70% din aciunile Ghana Telecom pentru 900 milioane $.

2006 Lansarea brand-uli Vodafone n Romnia, prin campania "Triete fiecare clip". Lansarea Vodafone Mobile Connect, o soluie performant pentru conectare wireless, dedicat utilizatorilor de laptop. Extinderea serviciilor 3G n 22 de orae. Lansarea Vodafone World, un serviciu de roaming inovativ pentru clienii din Romnia. 2005 Au devenit primul operator care a lansat serviciile 3G n Romnia n aprilie 2005, oferind clienilor notri videotelefonie, Internet rapid i convorbiri telefonice la tarife mai avantajoase. Au lansatt Play, primul portal mobil 3G din Romania. Au lansat soluii de comunicare pentru clienii din mediul de afaceri - cum ar fi BlackBerry sau Connex 3G MultiOffice.
11

2004

Au lansat serviciul "Busola Connex". Au realizat prima demonstraie de videotelefonie din Romnia bazat pe tehnologia 3G. Lansarea primul card co-brand din Romnia, mpreun cu Raiffeisen Bank Romnia. Au fost primul operator care a lansat serviciul GPRS Roaming. Au fost primul operator care a lansat myBanking, serviciul care permite plata facturii de pe telefonul mobil.

2002 Au fost primul operator din Romnia care a extins tehnologia GPRS la serviciul pre-pltit i de asemenea primul operator care a oferit ncrcarea Electronic, o alternativ la rencrcarea pe baz de cartele. Au fost primul operator care a introdus serviciul Mobile Banking, bazat pe SMS, n cooperare cu Banca Comercial Romn. 2001 Au lansat primul portal mobil din Romnia - myX. Au fost primul operator care a lansat comercial n Romnia tehnologia GPRS (General Packet Radio Service). Au ctigat premiul "Cel mai bun Serviciu GSM din Romnia, n 2001", acordat MobiFon pentru serviciul Connex, n cadrul premiilor IT&C din Romnia. 2000 Au fost primul operator GSM din Romnia care a lansat tehnologia WAP (Wireless Application Protocol). Au lansat, n premier pe piaa romneasc, serviciul de SMS CHAT. Au ctigat pentru al treilea an consecutiv (1998-1999-2000) premiul "Cea mai bun Companie din Romnia" acordat de ctre Business Central Europe, o publicaie a grupului "The Economist". 1999 Au fost primul operator GSM din Romnia care a oferit servicii complete de Internet, prin Xnet. Au fost prima companie care a instalat echipament GSM n vrfuri inaccesibile cu ajutorul elicopterelor (vrful Toaca, 1904m, Munii Ceahlu). Au fost prima companie din Romnia care a donat telefoane mobile pentru dotarea serviciilor de ambulan - Serviciul de Ambulan Oradea. Au ctigat premiul pentru "Cea mai Creativ Campanie de Publicitate din Romnia" pentru campania de imagine "Viitorul sun bine", acordat la "Romanian Advertising Awards". 1998 Au fost primul operator GSM din Romnia care a lansat serviciul de mesaje scurte (SMS) i de asemenea primul operator GSM din Romnia care a oferit servicii de date i fax. Aufost de asemenea primul operator din Romania care a instalat echipament GSM pe Platforma Continental a Mrii Negre 1997 Au lansat comercial serviciile GSM, n doar 135 de zile de la aprobarea licenei. Au fost prima companie din Romnia care a introdus Serviciul de Relaii cu clienii.

12

n prezent, Vodafone, al doilea jucator din telecomul romanesc, are o cota de piata de 70% pe segmentul de clienti corporate (companii cu peste 50 de angajati) si de 50% pe zona de IMM-uri si persoane fizice autorizate (SOHO - Small Office Home Office), a declarat pentru Wall-Street.ro, Benoit Valla (foto), senior director pe zona corporate si sectorul public in cadrul diviziei de business a Vodafone Romania. Compania are o cota de 33% pe intreaga piata de telecomunicatii de business si de 51% pe zona de telefonie mobila de business, potrivit unor date prezentate de Vodafone Romania in cadrul unei conferinte de presa. Pe de alta parte, Vodafone a lansat in parteneriat cu Microsoft Romania suita de servicii Office 365, care ofera in cloud servicii de email, colaborare pe documente, conferinte web si versiunea online a aplicatiilor Microsoft Office (Outlook, Word, Excel, PowerPoint, OneNote). Deocamdata serviciile Office 365 de la Vodafone sunt disponibile pentru clientii din segmentul corporate, adica pentru companiile care au peste 50 de angajati. Pe acest segment, operatorul detine o cota de piata de 70%.Parteneriatul cu Vodafone vine in contextul in care Microsoft a pus accentul in ultimii trei ani pe atragerea a tot mai multi clienti de servicii cloud. Vodafone a lansat in ultima jumatate de an servicii comerciale 4G pe laptopuri si tablete, iar in ultimele saptamani si pe smartphone-uri. Deocamdata, operatorul a lansat comercial serviciile 4G pe smartphone in noua orase din tara: Arad, Bacau, Brasov, Bucuresti, Cluj, Constanta, Craiova, Iasi, Galati si Timisoara. Serviciile 4G (urmatoarea tehnologie dupa 3G) permit utilizatorilor sa foloseasca internetul mobil la viteze de pana la 100 Mbps, de cateva ori mai mari decat in cazul 3G. De exemplu, un fisier de 20 MB poate fi descarcat in mai putin de 20 de secunde, fata de media de trei minute, atinsa prin 3G. Pentru redarea online a unei melodii, timpul de asteptare este de mai putin de o secunda, fata de 10 secunde. De asemenea, prin 4G utilizatorii pot folosi simultan mai multe aplicatii multimedia, precum navigare pe internet, conferinte video in timp real, acces la fisiere foto /video, video streaming HD.

13

BIBLIOGRAFIE

1. Baloiu L.M, Frasineanu Ioan, Frasineanu.Corina , Management inovational, Editura ASE, Bucuresti, 2008. 2. Dalota M.D, Managementul schimbarii si inovarii-Elemente fundamntale, Editura Universitara, Bucuresti, 2008 3. Istocescu A., Managementul organizatiei , Editura ASE, Bucuresti, 2005 4. www.vodafone.ro 5. www.wall-street.ro/

14