6. CALITATEA N ORGANIZAIILE DE SERVICII.

6.1 VIZIUNEA PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR Produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului n care corespund standardelor stabilite nainte de a ajunge la clieni. Pentru servicii, msurarea calitii se impune a fi efectuat chiar n timpul desfurrii procesului. Modificrile viitoare vor fi efectuate n condiiile n care opereaz acelai personal i vor fi, de cele mai multe ori, ali clieni. Aceti factori fac dificil procesul de organizare i de control al calitii prin oferirea unui produs consistent. !n servicii calitatea este definit de clieni i pentru aceasta, organizaia de servicii trebuie s realizeze ceea ce doresc clienii la un cost minim. "umai organizaiile de servicii care i orienteaz activitatea n funcie de cerinele clienilor au anse s reueasc n viitor. #. $alitatea e%ist numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinelor clienilor. Asigurarea calitii trebuie s nceap cu nelegerea acestor cerine. &. !n servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calitii totale n oricare dintre activitile i elementele componente ale organizaiei. '. $ostul produselor i serviciilor de slab calitate are o mult mai mare influen n rezultatele organizaiei dec(t costul produselor de bun calitate. $alitatea este, probabil, cea mai bun cale de a asigura loialitatea clienilor i a propriilor angajai, de a se apra de competitori i de a crete profiturile n condiiile unei concurene pe pia din ce n ce mai puternice. !n ultima perioad, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformri, ceea ce a determinat schimbri eseniale n sistemul de management, n procedurile i stilurile manageriale, dar i n conceperea i desfurarea activitilor de producie i de mar)eting. 6.1.1 Viziunea lui J. Juran ri!in" #ali$a$ea *. *uran consider c mbuntirea calitii reprezint o problem profund ce poate fi asigurat printr+o continu planificare. $alitatea poate fi apreciat prin caracteristicile produsului ,cu c(t acestea sunt mai bune cu at(t calitatea produsului este mai mare- sau prin lipsa deficienelor ,calitatea este mai bun cu c(t deficienele unui produs sunt mai mici-. !n opinia lui *uran, managementul calitii se realizeaz prin. planificarea calitii, controlul calitii i creterea calitii. Plani%i#area #ali$&'ii const n stabilirea obiectivelor de calitate i n dezvoltarea produselor i proceselor necesare realizrii acestor obiective, fiind necesar parcurgerea urmtorilor pai. #. /laborarea obiectivelor privind calitatea0 &. 1dentificarea clienilor externi ,din afara firmei- i a celor interni, care sunt influenai de produs, dar fac parte din firma productoare. '. 1dentificarea i formularea cerinelor clienilor ntr+un limbaj c(t mai accesibil, posibil de neles de ctre toi cei implicai.

2e regul, managerii folosesc un limbaj e%primat n bani, pe c(nd personalul de e%ecuie folosete un limbaj al lucrurilor. Adesea apar i diferene de percepie ale unor cerine ntre viziunea clientului i cea a furnizorului. 3 alt cerin important a clienilor de care trebuie s se in seama este determinat de aspectele culturale care includ respectul fa de sine i de ceilali sau obinuina. 4. 2ezvoltarea caracteristicilor produsului ,a rezultatelor unui proces- n acord cu cerinele clienilor i raionamentele productorului privind minimizarea costurilor. 5. /valuarea capabilitii proceselor de realizare a produselor cu caracteristicile necesare i a posibilitilor de eliminare a cauzelor care determin performane reduse. 6. 7tabilirea modalitilor de control ,evaluarea performanelor actuale ale procesului, compararea acestora cu obiectivele iniiale i aciunile necesare-. C(n$r(lul #ali$&'ii const n urmtorii pai. #. /valuarea performanelor actuale de calitate. &. $ompararea performanelor actuale cu obiectivele iniiale de calitate. '. $oncentrarea asupra diferenelor constatate ntre performanele actuale i obiectivele iniiale. Cre)$erea #ali$&'ii const n aducerea performanelor de calitate la un nivel superior fa de cel precedent prin parcurgerea urmtorilor pai. #. $onfirmarea necesitii0 &. 7tabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea unei creteri a nivelului calitii. '. 1dentificarea necesitilor specifice de mbuntit. 4. 7tabilirea, pentru fiecare proiect de mbuntire a calitii, a unei echipe cu responsabiliti clare. 5. Asigurarea resurselor, motivaiei i logisticii necesare pentru ca echipa de proiect s realizeze diagnosticarea cauzelor, s stabileasc remedii i elemente de control pentru mbuntirea lucrurilor. *. *uran consider c, dei managerii sunt rspunztori pentru mai mult de 89 : din deficienele ce privesc calitatea, ei se mulumesc s nfiineze un departament de asigurare a calitii cruia i atribuie rezolvarea tuturor problemelor n domeniul respectiv. !n plus, ei declaneaz campanii propagandistice de implicare a tuturor lucrtorilor n aciunea de cretere a calitii. !n realitate, lucrtorii pot aciona numai at(t c(t sistemul le permite s o fac. 2e regul, problema calitii s+a aflat n responsabilitatea unor amatori, mai mult s+au mai puin cunosctori ai metodelor specifice acestui domeniu. 7oluia preconizat de *uran const n antrenarea acestor amatori pentru a deveni profesioniti n asigurarea calitii. 6.1.* Viziunea lui +. E. De,in$oncepia lui ;. /d<ards 2eming, pus n practic cu succes, mai nt(i, de ctre firmele japoneze i apoi, de ctre cele americane, constituie, probabil, cea mai elaborat manier de abordare a calitii produselor, serviciilor i a organizaiilor, n totalitatea lor. !n opinia sa, iniiativa mbuntirii calitii trebuie s porneasc de la managerii superiori, fiind necesar o schimbare a culturii organizaionale fa de calitate. ;. /d<ards 2eming a enunat urmtoarele #4 principii care, urmrite i aplicate continuu, pot duce la mbuntirea calitii unei companii. 7unt prezentate c(teva dintre acestea.

1. Permanentizarea obiectivelor de mbuntire a calitii i de inovare a produselor, serviciilor i proceselor. At(t strategia unei companii c(t i sistemul de alocare a resurselor trebuie g(ndite pe termen lung. 7trategia prezent trebuie s vizeze meninerea firmei n afaceri i creterea competitivitii vitoare din punct de vedere al calitii, deoarece procesele i produsele de calitate superioar vor duce la reducerea muncii inutile destinate eliminrii unor deficiene sau reducerii costurilor pentru acordarea unor garanii, determin(nd creterea productivitii i a gradului de satisfacere al clientului. 2e asemenea, este necesar a se pune accentul pe inovare pentru a asigura poziia pe pia a companiei i interesul constant al clienilor. 2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, ntrzierile i reelile . 2efectele nu sunt gratuite, cineva trebuind s plteasc pentru ele. "u are sens ca inspectarea defectelor s aib loc dup producerea lor, fiind necesar mobilizarea inteligenei tuturor lucrtorilor i eliminarea barierelor prin intermediul unor strategii adecvate de comunicare. !. "liminarea dependenei dintre nivelul de calitate dorit i inspecie . $alitatea trebuie avut n vedere nc din faza de proiect, fiind meninut i mbuntit ulterior, n cadrul produciei, prin intermediul controlului procesului. =a r(ndul lor, furnizorii i colaboratorii trebuie s adopte aceeai strategie. 2ac este posibil, totul trebuie fcut bine de la nceput pentru a nu se efectua, ulterior, rectificri. $ontrolul calitii, conceput ca o inspecie de rutin, nu este altceva dec(t o planificare a deficienelor, o acceptare a funcionrii incorecte a procesului, soluia const(nd ntr+un program de prevenire a defectelor, n care s fie implicat ntregul personal. #. $enunarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor i a preurilor . >irmele se concentreaz deseori asupra dezvoltrii specificaiilor tehnice ale produselor, ignor(ndu+le pe cele referitoare la performanele care contribuie la satisfacia clientului. %. &mbuntirea continu a sistemului de producie i servicii prin schimbarea concepiei tradiionale conform creia at(t timp c(t un produs corespunde specificaiilor de calitate lucrurile merg bine. ?esponsabilitatea managerilor este de a urmri, n mod continuu, ntregul sistem, sub toate aspectele. proiectare, cercetare + dezvoltare, aprovizionare, mbuntirea proceselor i supervizare. /i trebuie s prevad viitoarele nevoi ale clienilor, s aleag furnizorii, s stabileasc sistemul de aprovizionare, de alocare a fondurilor pentru cercetare, proiectare, investiii, de alocare a resurselor umane, de calificare i recalificare, de selectare a noilor angajai, de desfacere i distribuie a produselor i multe altele. '. (olosirea unor metode moderne de formare i perfecionare a mana erilor i aplicarea imediat n practic a noilor lucruri nvate. Managerii trebuie s instituie programe continue de formare + perfecionare i s participe ei nii la aceste de programe, constituindu+se n e%emplu pentru subordonai. /i trebuie s cunoasc bine sistemul i s aib cunotine despre modaliti de optimizare. Aceasta trebuie g(ndit ntr+o viziune global n care toat lumea are de c(tigat. compania, angajaii, clienii, furnizorii, comunitatea i mediul nconjurtor. ). (olosirea unor metode moderne de supervizare i control. 2e multe ori lucrtorii sunt penalizai pentru disfuncionaliti ale sistemului a crui bun funcionare intr n competena managerilor. Managerii trebuie s instituie o atmosfer de ncredere, n care s fie posibil un feedbac) de la clieni spre proprii angajai, iar relaiile manageriale s nu inspire team. 7upervizorii trebuie s fie implicai n mbuntirea sistemului, s ncurajeze i s vin n ajutorul subalternilor. /i trebuie s promoveze munca n echip i ncrederea mutual, s+i motiveze subalternii prin e%emple, s+i sftuiasc i s+i nvee mai degrab dec(t s+i judece i s+i supravegheze.

6.* ELE.ENTE STRATEGICE ALE CALIT/II TOTALE N SERVICII $alitatea total poate fi definit prin mai multe modaliti. !n primul r(nd, calitatea total poate fi conceput ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigur dedicarea total a or anizaiei fa de client . !n acest caz, ntreaga activitate a firmei, toi angajaii ei sunt orientai spre mbuntirea tuturor activitilor ce asigur satisfacerea dorinelor i ateptrilor clienilor. 3 alt modalitate de a defini calitatea total const n descrierea rezultatelor obinute de o organizaie ,tabel nr.#-, av(ndu+se n vedere patru domenii eseniale. + *lienii sunt loiali. /i sunt mai mult dec(t satisfcui de serviciile firmei pentru c nevoile lor au fost satisfcute iar serviciile au fost cu mult peste ateptri. + +impii de rspuns la problemele i nevoile clienilor, precum i la oportunitile ivite au fost minimi. *osturile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor operaii i activiti care nu aduc valoare clienilor. + *limatul esistent n cadrul organizaiei ncurajeaz lucrul n echip i asigur satisfacerea, motivarea i ncurajarea lucrtorilor. + *omportamentul etic i orientarea spre continua perfecionare stau la baza tuturor activitilor managerilor i salariailor, precum i a reglementrilor firmei. !ntr+o viziune mai comple%, definirea calitii totale presupune precizarea beneficiilor clienilor, a conceptului de servicii, a calitii serviciului, a calitii rezultatelor, a modalitilor de transfer a serviciilor ctre clieni i a procedurilor concrete de determinare a calitii serviciilor utilizate de ctre organizaie. !n fig. #. sunt prezentate elementele determinante ale calitii totale iar n tabelul nr. &, modalitile concrete de identificare a caracteristicilor fiecruia dintre aceste elemente. !nelegerea viziunii asupra calitii presupune analiza detaliat, n funcie de particularitile fiecrei categorii de servicii, at(t a nevoilor clienilor, a ateptrilor i a modului de percepere de ctre acetia a serviciilor, c(t i a modului de percepere de ctre managerii i salariaii organizaiilor de servicii a acestor nevoi
#. *alitatea rezultatelor @eneficiile clienilor Ateptri Cali$a$ea $($al& 0n 1er!i#ii

!. *alitatea procesului

*e$onceptul de servicii

*umA $onceptul de transfer al serviciului ctre client

'. ,eterminri privind calitatea serviciilor

>ig. #. /lemente strategice ale calitii totale n servicii

!n felul acesta e%ist posibilitatea identificrii urmtoarelor cinci categorii de diferene. B#C. 2iferene ntre perceperea de ctre manageri a ateptrilor clienilor i specificaiile de calitate0 B&C. 2iferene ntre specificaiile de calitate i situaia real0 B'C. 2iferene ntre prestarea serviciului i ceea ce este comunicat clienilor0 B4C. 2iferene ntre ateptri i perceperea calitii serviciilor0 B5C. 2iferene ntre ateptrile clienilor i perceperea acestora de ctre manageri. Ta2el 1 E3 li#i$area ele,en$el(r 1$ra$e-i#e ale #ali$&'ii 1er!i#iil(r

/lemente #. @eneficiile clienilor + !n ce msur rezultatele procesului de servicii asigur satisfacia clienilor A + $are sunt aspectele concrete ale acestei satisfacii ,operativitatea0 preurile0 climatulDatmosfera n care este prestat serviciul0 accesibilitatea0 facilitile0 corectitudinea angajailor- A + $are sunt factorii de influen A + $um poate fi msurat satisfacia clienilor A + $are este periodicitatea msurrii A &. $onceptul + $e funcii vor fi ndeplinite pentru servirea clientului A de + $are sunt promisiunile noastre A servicii + $are sunt ateptrile clientului n fiecare faz a serviciului A + $(t de fle%ibile i de modulare sunt performanelenoastre A + $are este coninutului activitilor noastre n urmtoarele situaii. nainte D dup ncheierea contractului0 n timpul relaiilor de afaceri0 n cazul n care este necesar ntreinerea funcionrii0 n cazul apariiei unor defeciuni0 dup terminarea termenului stabilit A '. $alitatea + $are este e%periena organizaiei de servicii n efectuarea serviciilor de procesului calitate ,amabilitatea, ambiana, gradul de adecvare a sfaturilor, ncrederea clienilor n ceea ce se ofer-A 4. $alitatea $e fel de produse D servicii primete clientul A rezultatelor + documentaia i contractele sunt cuprinztoare i inteligibile A + sunt acoperite solicitrile A + paleta de servicii este fle%ibil i modular A + c(t de individualizateDadaptate la solicitrile clienilor sunt serviciile oferite A 5. $onceptul + $(t de mult este clientul integrat n activitatea servicii A de + $(t de mult intervine clientul n adaptarea seviciului la ceea ce el transfer al dorete A serviciului + $e posibiliti e%ist pentru a anticipa comportamentul fizic, emoional i intelectual al clientului n timpul procesului de servicii A + $are este rolul urmtoarelor elemente n procesul de servicii. client D angajat0 metodele i resursele0 obiecte i premize A

/lemente 6. 2eterminri privind calitatea serviciilor + $are sunt i cum se folosesc. indicatorii cantitativi ,stocuri, rata returnrilor, standardele de performan-0 indicatorii calitativi ,gradul de satisfacie a clienilor D angajailor, imaginea, rezonana la client-A

$ea de a cincea diferen este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea ce definete calitatea serviciilor. !mbuntirea calitii serviciilor, i reducerea n acest fel a diferenei B5C, se poate asigura prin reducerea fiecreia dintre primele patru diferene. 6.4 S$a2ilirea 1$an"ar"el(r "e #ali$a$e a 1er!i#iil(r Adoptarea unui set de standarde clare ,precizate-, concise ,scurte-, observabile ,msurabile- i realiste ,practice, posibile de ndeplinit- constituie condiia esenial a asigurrii calitii serviciilor. 7tandardele de calitate a serviciilor asigur, n principal, urmtoarele %un#'ii. #. 7tandardele scrise servesc ca obiective catre care firma i ndreapt eforturile. /le dau un sens clar asupra a ceea ce firma dorete s obin, fc(nd posibil focalizarea permanent a ateniei. &. $onstituie o modalitate de comunicare a ateptrilor . Asigurarea premiselor unui serviciu de calitate se realizeaz prin stabilirea de standarde clare, concise, observabile i realiste asupra a ceea ce firma ateapt de la angajai i comunicarea ctre ntregul personal sub forma. Aceasta este ceea ce ateptm de la voi . Aceasta este tot ceea ce dorim noi . Aceasta este totul despre lucrul fcut n mod excelent . . !n felul acesta, firma poate comunica tuturor, n mod clar, despre modul n care se ateapt ca ei s procedeze. >iecare angajat se va gsi n cadrul acelorai parametri iar procedurile, modul de apreciere i deciziile managerilor nu vor constitui surprize pentru nimeni. '. 7tandardele permit crearea unor instrumente eficace de mana ement. 3dat ce s+a elaborat o list complet de standarde, ele trebuie s fie folosite la evaluarea performanelor, la determinarea profilului noilor angajai ,n procesul de recrutare-, la descrierea posturilor, n procesul de formare, n operaiile de servicii i la adoptarea tuturor deciziilor, angajaii fiind preocupai de ndeplinirea acestor standarde. 7tandardele trebuie s constituie fundamentul sistemului de evaluare a comportamentului fa de clieni i s fie acceptate de fiecare angajat din cadrul organizaiei. Prin stabilirea clar, concis, observabil i realist a standardelor se definete imaginea pe care dorim s o aib serviciul pe care l prestm. Acesta este punctul de unde ncepe calitatea servicilor pentru clieni . 7tandardele cuprind cele dou dimensiuni ale calitii pentru client. procedurile i latura personal, privind comportamentul angajailor n relaiile cu clienii.

S$an"ar"ele ri!in" "i,en1iunea r(#e"ural& se refer la sistemul de oferire a serviciului, la procedurile privind modul n care vor fi fcute lucrurile, la mecanismele prin care vor fi ndeplinite nevoile clienilor. $oninutul lor concret vizeaz urmtoarele aspecte. promptitudinea prestrii serviciilor0 flu%ul activitilor0 fle%ibilitatea procedurilor i operaiilor0 anticiparea cerinelor clienilor0 comunicarea0 feedbac)+ul clienilor0 organizarea i supervizarea activitilor. !n caseta de mai jos este sugerat o procedur de identificare i individualizare a standardelor privind dimensiunea procedural. S$an"ar"ele ri!in" "i,en1iunea er1(nal& 5u,an&6 vizeaz comportamentul i atitudinea personalului din servicii n relaiile cu clienii. $oninutul concret al acestor standarde vizeaz urmtoarele aspecte. aparena0 limbajul i tonul vocii0 grija D atenia acordat clienilor0 tactul0 ajutarea clienilor s se orienteze0 priceperea de a oferiDvinde produseleDserviciile0 rezolvarea incidentelor ntr+un mod c(t mai agreabil. 3binerea de ctre organizaii a unor performane de e%cepie prin promovarea calitii serviciilor pentru clieni presupune luarea n considerare de ctre manageri a unor reguli privind elaborarea i aprecierea standardelor de calitate. 6.7 PRE.II PENTRU RECUNOA8TEREA 8I RECO.PENSAREA ORGANIZAIILOR CARE O9IN REZULTATE RE.ARCA9ILE N DO.ENIUL .ANAGE.ENTULUI CALIT/II TOTALE $ele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Premiul 2eming, Premiul "aional pentru $alitate Malcom @aldrige i Premiul /uropean pentru $alitate. Pre,iul De,in- a fost instituit n *aponia, n anul #E5#, de Fniunea *aponez a $ercettorilor i 1nginerilor pentru a premia acele companii care au aplicat cu succes controlul calitii pe ansamblul firmei folosind metode statistice de control. Av(ndu+se n vedere pentru nceput numai firmele din *aponia, premiul s+a e%tins apoi pentru toate companiile din lume. /valuarea are n vedere indivizii, fabricile i diviziile, lu(ndu+se n considerare zece criterii majore de evaluare. #. Politicile i obiectivele0 &. 3rganizarea0 '. /ducaia0 4. 7istemul informaional i diversele sale elemente disparate0 5. Analiza0 6. 7tandardizarea0 G. $ontrolul0 8. Asigurarea calitii0 E. /fectele0 #9. Planurile de viitor. 7unt trimise anual sute de solicitri conform unor formularistici specifice, firmele fc(ndu+i un titlu de renume din obinerea acestui premiu. 2intre solicitani, o parte sunt supui activitii de monitorizare D verificare prin. vizite la companii0 chestionarea i e%aminarea oricrui salariat0 nt(lniri cu top+managerii companiei i a fabricilor componente. Pre,iul Na'i(nal en$ru Cali$a$e .al#(, 9al"ri-e 5SUA6 a fost iniiat, n anul #E89, de $entrul American pentru Productivitate i $alitate, pentru a recompensa firmele americane, fiind similar cu premiul 2eming din *aponia. 7copul premiului Malcom @aldrige este de a stimula companiile americane s+i mbunteasc productivitatea i calitatea.

Procesul de evaluare, ca i n cazul premiului 2eming, presupune elaborarea unor situaii detaliate i efectuarea unor vizite de inspectare a situaiei concrete. ?ealizrile concrete sunt apreciate prin acordarea unui punctaj ma%im de # 999 de puncte. P(n n anul #EE6, punctele erau distribuite pe urmtoarele apte criterii, ntre care e%ista o anumit intercondiionare ,fig. '.'-. #. ?elaii de conducere E9 &. 1nformare i analiz 89 '. Planificarea strategic a calitii 69 4. 2ezvoltarea i managementul resurselor umane #59 mana ementul resurselor umane /2012 dezvoltarea salariailor /#012 educaia i pre tirea /#012 performanele salariailor i recunoaterea acestora /2%12 comportamentul i morala salariailor /2%1 5. Managementul procesului de calitate #49 elaborarea documentaiei i introducerea produselor3 serviciilor /2%12 procesele operaionale /2012 msurare i standarde /1%12 analiz /2012 documentaie /1012 procesul de asi urare a calitii /2%12 asi urarea calitii produselor i serviciilor primite de la furnizori /2%1 6. $alitatea i rezultatele operaionale #89 G. 3rientarea spre clieni i satisfacia acestora '99 ateptrile clienilor /curente i viitoare1 /!%12 mana ementul relaiilor cu clienii /'%12 4nele erea4 clienilor /1%12 determinarea satisfaciei clienilor /!012 rezultatele /5%12 comparaii /)01 Principale critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat n faptul c Premiului Malcom @aldrige acoper numai aspectele care vizeaz orientarea i asigurarea condiiilor pentru managementul calitii totale, nelund n considerare, dec(t ntr+o mai mic msur, rezultatele concrete obinute ,tabel nr. '.'.Habel nr. '.'. 2omenii luate n considerare 2omenii neluate n considerare + $laritatea i consistena sistemului de valori privind crearea i implementarea de ctre top+manageri a sistemului calitii totale n funcie de specificul afacerilor + $alitatea planificrii strategice + Procesul de management i continua lui mbuntire + Aciunile bazate pe fapte, date i analize de msurare + 2efectele i erorile de prevenire i de concepere a calitii + Participarea tuturor angajailor firmei + Modul de percepere a calitii de ctre clieni + Modul n care se desfoar, n mod efectiv, managementul strategic, n funcie de specificul fiecrei afaceri + $alitatea managementului strategic + Msurarea rezultatelor financiare ,performane, bugetare, control+ $orespondena dintre capitalul investit i sistemele de motivare i de recompensare a angajailor + 7egmentarea pieii i calitatea poziionrii + 1novarea i crearea de noi piee, produse i servicii + !mbuntirea managementului operativ la nivelul echipei + Ilobalizarea

Probabil c acestea au fost i considerentele pentru care, ncep(nd cu anul #EEG, criteriile de evaluare s+au modificat n mod substanial.

"oile criterii, n care rezultatelor obinute li se acord, n mod e%plicit, 459 de puncte, sunt urmtoarele. #. ?elaii de conducere ##9 6istemul de relaii de conducere /5012 responsabilitile sociale ale companiei /!01 &. Planificarea strategic 89 procesul de dezvoltare strate ic /#012 strate ia companiei /#01 '. 3rientarea spre clieni i pia 89 cunotine despre clieni i pia /#012 satisfacerea i intensificarea relaiilor cu clienii /#01 4. 1nformare i analiz 89 selecia i folosirea informaiilor /2%12 selecia i folosirea informaiilor comparative /1%12 analiza i revizuirea performanelor companiei /#01 5. 2ezvoltarea i managementul resurselor umane #99 sistemul de lucru /#012 educaia, pre tirea i dezvoltarea salariailor /!012 performanele i satisfacia salariailor /!01 6. Procesul de management #99 mana ementul produciei i procesele de servicii /'012 suportul proceselor de mana ement /2012 mana ementul aprovizionrii i procesele de parteneriat /201 G. ?ezultatele afacerii 459 rezultatele satisfaciei clienilor /1!012 rezultatele financiare i cele privind piaa /1!012 rezultatele resurselor umane /!%12 rezultatele aprovizionrii i parteneriatelor /2%12 rezultatele specifice ale companiei /1!01 Pre,iul Eur( ean en$ru Cali$a$e a fost instituit n anul #E88, de ctre >undaia /uropean pentru Managementul $alitii ,/>JM- i acordat pentru prima dat, n anul #EE& diviziei din Anglia a firmei ?an) Kero%. Pre,iul Eur( ean en$ru Cali$a$e ,/JA- se acord anual celor mai importani e%poneni, din /uropa de Lest, ai managementului calitii totale. >ilozofia premiului /uropean pentru $alitate este 7A8"9: P$7*"6" $";<=+A+",

deci, obinerea celor mai bune rezultate prin implicarea tuturor salariailor n continua mbuntire a proceselor. Pentru a obine premiul, organizaiile trebuie s demonstreze e%celen n managementul calitii totale i mbuntirea continu a ntregii activiti. Pentru aceasta, ele trebuie s fi contribuit n mod semnificativ la satisfacerea ateptrilor clienilor, salariailor i a altor persoane sau organizaii cu care s+au aflat n relaii n ultimii ani. Premiul /uropean pentru $alitate se bazeaz pe ideea satisfacerii clienilor, a angajailor i a impactului n societate prin sistemul relaiilor de conducere promovate, prin politicile i strategiile aplicate i prin e%celena rezultatelor obinute n afaceri ,fig. '.5-. Aceste nou elemente sunt clasificate n dou categorii, capaciti i rezultate, cu importan egal n sistemul de evaluare. $ele nou elemente ale modelului sunt definite astfel. #. Procesul de mana ement /10 >1 . cum au elaborat i condus, e%ecutivul i ali manageri, calitatea ca pe un proces fundamental pentru continua mbuntire0 cum poate fi

demonstrat gradul n care managerii, de e%emplu, au influenat pe alii s se orienteze spre satisfacerea clienilor, a proprietarilor, furnizorilor i a altor oameni cu care lucreaz compania. &. 8ana ementul resurselor umane /? >1 . cum a organizat sistemul de comunicare a organizaiei pentru a folosi ntregul potenial uman n vederea mbuntirii continuie a afacerilor0 '. Politicile i strate iile /5 >1. cum este reflectat n politicile i strategiile organizaiei conceptul de calitate total i cum se realizeaz determinarea, dezvoltarea, revederea i mbuntirea politicilor i strategiilor0 4. $esursele /? >1. cum a fost organizat folosirea eficace a resurselor organizaiei ,financiare, informaionale, tehnologice- n scopul ndeplinirii politicilor i strategiilor0 5. Procesele /1# >1. cum au fost identificate, revzute, i dac a fost necesar, revizuite procesele pentru continua mbuntire a afacerilor companiei0 6. 6atisfacia an a@ailor /? >1. ce simt angajaii fa de companie0 G. 6atisfacia clienilor /20 >1. c(t de satisfcui sunt clienii de produsele D serviciile companiei i ce a fcut, n mod concret, compania pentru identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor0 cum a constatat continua mbuntire a satisfaciei acestora0 8. :mpactul n societate /' >1 . cum a procedat firma pentru diminuarea coninu a impactului negativ ,poluare- i creterea efectelor pozitive ca urmare a unor politicii de sprijinire a unor iniiative comunitare0 E. $ezultatele afacerilor /1% >1 . cum este reflectat, prin indicatori specifici, mbuntirea continu a rezultatelor afacerilor. $eea ce difereniaz n mod esenial Premiul /uropean pentru $alitate de celelalte dou este faptul c au acces numai acele firme care au obinut rezultate remarcabile n domeniul financiar i a prilor de piat, o perioad mai mare de timp. $eea ce este important este faptul c Premiul /uropean pentru $alitate este acordat nu numai companiilor industriale i de servicii ci i universitilor, posturilor de radio i de televiziune, crilor i articolelor. ?oM Peacoc), managerul programului pentru acest premiu afirm. prima prioritate este de a influena infrastructura educaional, de la colile de asistente medicale p(n la nivelul nvm(ntului post+universitar .