Interviul lunii Jul 2009

"Logistica are un rol in obtinerea unor avantaje competitive"

de Roxana Baciu (roxana.baciu@cmgromania.ro)

Am ajuns in momentul in care orice reducere de costuri, oricat de mica, trebuie identificata. Dupa ani de crestere si expansiune, in care un cost suplimentar trecea neobservat, companiile cauta acum zonele cu cel mai mare potential de reducere de costuri. Unul dintre ele este cel logistic. Explica Ion Tapurin, Director Logistica, Unilever SCE. Magazinul Progresiv: Cum se desfasoara, in acest moment, logistica Unilever? Ion Tapurin: Traseul produselor de la fabrica pana in magazin este impartit in trei etape. O prima etapa implica transportul de la fabrica la centrul de distributie, adica distributia primara. A doua etapa este cea de stocare si gestionare a respectivelor produse intr-un centru de distributie, de catre un furnizor de servicii logistice. Aceasta etapa o numim depozitarea primara. Cea de a treia etapa o numim distributie secundara, adica drumul produselor de la centrul de distributie, fie catre depozitul central al unei retele de retail, fie catre fiecare magazin in parte. In linii mari, acesta este lantul de aprovizionare a produselor noastre. Serviciul de distributie primara este integrat la nivel european si este asigurat de o companie de transport international. Pentru depozitarea primara din Romania, folosim trei depozite: cele de Ploiesti si Tureni, operate de Aquila, si cel de la Oradea care este operat de Centrum. Cele doua servicii logistice - distributia primara si depozitarea primara ? sunt gestionate si integrate la ni vel european de catre Unilever Supply Chain Company. Distributia secundara este asigurata de catre Aquila Transport. MP: Exista planuri de eficientizare a lantului de aprovizionare la Unilever? IT: In general, activitatea din Supply Chain trebuie sa genereze valoare pentru Unilever, prin livrarea d e servicii superioare catre clientii nostri, la cel mai mic cost posibil. Aceasta inseamna foarte mult reduceri de costuri, care imbunatatesc marjele brute ale produselor noastre. Un rol foarte important al Unilever Supply Chain Company este derularea la nivel european a unui program major de eficientizare a infrastructurii centrelor de distributie si a transportului international.

Spre exemplu, in regiunea de care suntem responsabili, Unilever South Central Europe are cinci centre de distributie: trei in Romania si cate unul in Serbia si Bulgaria. Aceste cinci depozite sunt foarte multe, generand costuri si o complexitate prea mare pentru nivelul

afacerii noastre si pentru contextul actual. De aceea, in 2010 vom implementa cel mai important proiect logistic pentru regiunea noastra. Acesta se refera la consolidarea celor cinci depozite in doar doua centre de distributie, care trebuie sa asigure un lant de aprovizionare cat mai eficient in toate cele sapte tari de care suntem responsabili: Romania, Bulgaria, Serbia, Macedonia, Albania, Kosovo si Moldova. Acest program de reducere a infrastructurii depozitelor este foarte benefic pentru noi, dar, in acelasi t imp, creeaza o complexitate mare pe termen scurt. Este foarte greu sa restructurezi depozite, asa ca anul viitor va fi dificil pentru departamentul de Supply Chain. Dar trebuie sa mentionez ca avem avantajul unei companii multinationale, in sensul ca putem invata din experiente similare prin care a trecut Unilever in ultimii ani in Spania si Franta. De aceea sunt convins ca o sa reusim sa avem o consolidare a depozitelor cu impact minim la nivel de retailer. De unde vin reducerile de cost dintr-un asemena proiect? In primul rand, din cauza infrastructurii precare si a reliefului, transportul ne costa foarte mult in Romania si timpul de transfer intre depozite este mai mare. In al doilea rand, nivelul stoculului necesar pentru a opera in cinci depozite este mult mai mare fata de cel necesar pentru doar doua depozite. Aceasta consolidare ne ajuta pentru ca vom avea mai putine transferuri, o perioada de timp de aprovizionare de la producator la centrele de distributie mai mica, rezultand si un stoc mai mic si mai eficient, iar toate acestea vor insemna, in final, un flux de numerar operational mai bun. De asemenea, este foarte greu sa echilibrezi stocurile pentru cinci depozite fata de doua. Spre exemplu, ni se intampla destul de des sa avem un anumit produs pe stoc in Ploiesti si sa nu fie pe stoc in Tureni. In acest caz clientii alocati depozitului care inregistreaza ruptura de stoc au de suferit. Daca am avea un singur depozit in Romania, probabilitatea ca marfa sa se termine ar fi mult mai mica. Este adevarat ca presiunea pe un singur depozit este mai mare, dar asta nu inseamna ca nu se poate opera. In aceasta situatie, clientii nostri vor beneficia de un serviciu mai bun, iar pentru marcile noastre eficienta din lantul de aprovizionare va insemna marje operationale mai bune. Astazi, in Romania, este importanta economia de cost, dar lucrul cel mai important este sa reduci complexitatea afacerii. Actuala infrastructura logistica a fost setata acum cinci ani, iar ritmul rapid de dezvoltare a comertului din regiune face ca respectiva infrastructura sa fie depasita azi. Acum este momentul unei schimbari ca sa te adaptezi la actualul nivel de dezvoltare. MP: Presiunile pe costuri din ultima vreme scot in fata departamentul de logistica si supply chain ca sursa de economii. Este adevarat? IT: Si departamentul de logistica este un departament strategic in obtinerea unor avantaje competitive in piata, atat pentru producator, cat si pentru comerciant, lucru care nu stiu cat de bine este explorat. Cea mai mare presiune este pusa pe livrarea unor servicii cat mai inalte catre clientii nostri, la un cost de supply chain cat mai mic. Sunt convins ca, printr-o gestionare adecvata si o imbunatatire continua a relatiei cu clientul, putem sa atingem un nivel de servicii superior la un cost competitiv. Principalul indicator pe care-l folosim in masurarea respectivului nivel de serviciu se numeste ?Case Fi ll? si reprezinta rata de livrare. Daca ai comandat 100 de produse si ti s-au livrat 98, indicatorul case fi ll este 98%. Noi trebuie sa ne imbunatatim acest indicator cu inca doua procente pentru a ajunge la 98%. Acesta este obiectivul departamentului nostru de Customer Service care asigura interfata dintre client si furnizorul de servicii logistice. Este important sa livrezi la timp si sa-ti respecti angajamentele pentru ca si clientii nostri, in cazul de fata marii comercianti, sa fie multumiti. Pentru aceasta este nevoie de o comunicare cat mai buna si intre departamentele de logistica ale celor doi parteneri: furnizor si client / retailer. Daca pana acum comunicarea si relatia existau numai intre key account si buyer, acum este momentul sa se construiasca o relatie si intre departamentul de

Customer Service-Logistica de la producator si cel de logistica al clientului. Prin aceasta colaborare se poate ajunge, de exemplu, ca anumite costuri logistice sa fie reduse, iar ambele parti sa beneficieze in masura egala de aceasta reducere de cost. Este adevarat, acest lucru nu se poate intampla cu toti clientii, dar cu cei mai importanti devine obligatoriu. De asemenea, o planificare si o prognozare colaborativa cu clientul poate avea ca efect reducerea rupturilor de stoc sau evitarea supra-stocurilor cu consecinte in imbunatatirea rotatiei produselor si in fluidizarea fluxului de numerar (cash flow) operational. O alta zona unde facem pasi timizi este ?shelf ready packaging?, adica dezvoltarea de baxuri speciale care pot fi amplasate direct pe raft, fiind mai usor de pozitionat pe raft si generand si o vizibilitate mai buna pentru produse. Astfel, operatiunile de merchandising sunt mai putine si mai eficiente. Pe termen lung, de aici se pot realiza economii de costuri. MP: De la ce stare de fapt porneste cooperare furnizor ? client in acest domeniu? IT: Colaboram cu specialistii in logistica de la retaileri, dar procesul este laborios si, pentru a implementa o decizie, ai nevoie de 4-5 luni. Rezistenta la schimbare este mare peste tot, dar noi vom face aceste schimbari indiferent de reactiile exterioare pentru ca stim ca, pe termen lung, ele vor fi benefice si pentru noi, si pentru retaileri. Principalul obiectiv al comerciantilor este sa primeasca marfa la timp, in cantitatea comandata. Daca acest obiectiv este indeplinit, ei accepta mult mai usor schimbarile. Au existat si exista cazuri de sprijin concret din partea clientilor mari. Cand am implementat un nou sistem SAP, a trebuit sa oprim livrarile timp de trei saptamani. Am putut sa facem acest lucru pentru ca am avut intelegerea comerciantilor. Si ei, la randul lor, trec prin situatii asemanatoare, si au nevoie de intelegerea furnizorilor.

De asemenea, se simte si din partea comerciantilor orientarea spre logistica. Avem clienti care isi organizeaza din ce in ce mai mult achizitiile in jurul unui depozit central avand ca obiectiv principal micsorarea stocurilor prin marirea frecventei de livrare. Cand clientul activeaza depozitul central, furnizorul simplifica livrarile si obtine o reducere de cost. De o parte din aceasta reducere de cost beneficiaza si comerciantul respectiv, inregistrand un discount logistic aditional primit de la producator. Cresterea consistenta din ultimii ani pe piata de FMCG a generat o relatie in care ambii partenerii eram concentrati pe o extindere cat mai rapida a afacerii noastre, cu dezavantajul unui cost logistic relativ mare. Astazi, suntem nevoiti sa ne concentram pe reducerea oricarui cost ce intervine in lantul de distributie. In perioadele de crestere a pietei, componenta de cost era ignorata. Dar, in perioada de criza, comerciantii sunt atenti si la discounturi de 1% sau chiar mai mici. Un alt element important este deblocarea banilor din stocurile din depozite si de pe raft care au o rotatie foarte lenta. De aceea este foarte importanta, si pentru noi si pentru comercianti, simplificarea portofoliului. Trebuie sa avem curajul sa recunoastem ca unele variante de produs nu au ce sa caute pe

raft si ar trebui sa ne concentram pe produsele care au cea mai mare pondere in vanzarile intregii categorii si pe cele care au cel mai mare potential de crestere. Este adevarat ca un portofoliu cat mai mare genereaza o cifra de afaceri aditionala si un spatiu la raft mai mare, adica o vizibilitate mai buna a portofoliului, dar, in acelasi timp, atrage costuri suplimentare, de exemplu, costul de stocare a produsului pe raft si in depozite, atat pentru furnizor, cat si pentru retailer. Tinand cont de faptul ca spatiul alocat pentru o categorie este limitat, produsele cu rotatie lenta diminueaza spatiul pentru produsele cu rulaj mare, punandu-le intr-un risc de ruptura de stoc. Trebuie constientizat faptul ca un portofoliu foarte mare si complex poate avea efect de bumerang, atat pentru supply chain, cat si pentru performanta pe termen mediu si lung a marcilor. MP: In consecinta, este nevoie ca si marketingul si vanzarile sa inteleaga efectul actiunilor lor in supply chain. IT: Cu siguranta si colegii din vanzari si marketing trebuie sa inteleaga acest efect. Am inceput deja a ceasta educatie in interiorul companiei. Oamenii din marketing trebuie sa inteleaga impactul escaladarii numarului de SKU-uri asupra business-ului. De exemplu, cand se propune un pachet promotional de 2 sau 3 produse, cantitatea cu care in mod normal ai fi umplut un palet trebuie repartizata acum pe doi sau chiar trei palesi, atragand costuri logistice suplimentare care sunt ignorate de multe ori de cei care propun respectivele promotii. Azi, departamentul de marketing nu cunoaste impactul actiunilor sale in logistica, dar a venit timpul sa afle acest lucru si sa tina cont de ele cand propune si evalueaza succesul unei promotii. Inainte, cand piata bunurilor de larg consum crestea in fiecare an, sursele de crestere erau mai multe si mai mari. Acum trebuie sa le cauti. Iar rolul nostru este sa-i facem atat pe colegi, cat si pe clienti, sa inteleaga acest impact. Logistica este un departament strategic, care trebuie sa aiba o voce mai puternica in organizatie. Toate acestea nu se vor putea produce decat printr-o schimbare a mentalitatii. De exemplu, oamenii de vanzari sunt bonusati pentru stocurile pe care le fac la comercianti si nu pentru vanzarile care se fac din magazin catre cumparatorul final. Ar trebui sa fie bonusati pentru actiunile de la raft, care fac produsul mai vizibil si mai atractiv, sau pentru evitarea rupturilor de stoc. Asa cum am mai spus, supra-stocul si ruptura de stoc genereaza pierderi atat pentru comerciant, cat si pentru producator. Aici as vrea eu sa-mi aduc contributia. Sa impartasesc cunostintele mele de supply chain colegilor din vanzari si marketing astfel incat, atunci cand se ia o decizie, sa se inteleaga si impactul ei logistic.