INTRODUCERE N MANAGEMENT

Partea 2 Conf. univ. dr. Elena-Mihaela Carausu

I.4. Definirea managementului sanitar

Conform teoriilor manageriale moderne,

serviciile de sntate sunt privite ca o industrie de sntate caracterizat n principal prin eficien.

Definirea managementului sanitar

Prin management sanitar se nelege totalitatea activitilor de planificare, organizare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control i evaluare n scopul proiectrii i nsuirii deciziilor optime n ceea ce privete serviciile de sntate.

Definirea nevoilor de sntate (dup Pineault i Daveluy)

Nevoile de sntate i de asisten

medical ale unei populaii trebuie cunoscute de sistemul de sanatate n vederea stabilirii ofertei de servicii de sntate. Dup Pineault i Daveluy nevoia de sntate este considerat ca o nsumare a diferenelor pariale dintre o stare de sntate normativ (optim) i o stare de sntate actual (real).

Definirea nevoilor de sntate- dup OMS

O.M.S. definete nevoile de sntate ca

fiind cerine sanitare, tiinific determinate (prin metode biologice, epidemiologice .a.) care determin msurile preventive i curative i, n ultim instan, msurile de lupt sau eradicare.

Definirea cerinelor de sntate- dup OMS

Dup O.M.S. cerina este msurat prin

nivelul de solicitare efectiv a serviciilor de sntate... Trebuie subliniat c nevoile resimite de populaie (cel mai adesea n sectorul medicinei curative), nu se pot traduce ntotdeauna n cerine (sau n nevoi exprimate) din diferite motive: accesibilitate redus la serviciile de sntate, lipsa de informaie, lipsa ncrederii, venituri insuficiente .a.

Clasificarea nevoilor de sntate- dup OMS

OMS a propus urmtoarea clasificare statistico-sanitar: nevoi deschise nevoile de sntate resimite (percepute) de individ i/sau populaie i de care se ine seama; nevoile de sntate recunoscute de profesionitii din domeniu; nevoi confirmate obiectiv, tiinific; cerina potenial cerere de servicii de sntate corespunznd distanei (ntr-un sens sau altul) ntre nevoile resimite (percepute) de populaie i nevoile determinate de profesionitii sntii; cerina exprimat cerere efectiv adresat serviciilor de sntate.

Nevoile de asisten medical

Astfel, nevoile de asisten medical, din

cadrul nevoilor de sntate, pot fi, sau nu, resimite de populaie; cele neresimite pot s rmn neabordate i nerezolvate n lipsa interveniei profesionitilor din sntate. Nevoile resimite de sntate, contientizate de individ i/sau populaie, determin adresabilitatea la serviciile de sntate pentru acordarea de asisten medical.

Management sanitar- scop i obiectiv permanent

Focalizndu-se pe cunoaterea i satisfacerea nevoilor de sntate ale individului i/sau populaiei, managementul sanatatii i propune ca: scop principal- asigurarea calitii serviciilor de sntate; obiectiv permanent- oferirea celei mai bune caliti n contextul celei mai eficiente utilizri a resurselor = raport optim calitate/resurse.

Management sanitar- cerine

Astfel, managementul sanitar se recontureaz n funcie de contextul economico-social i politic al fiecrei ri, respectnd urmtoarele cerine: 1. identificarea nevoilor de sntate ale populaiei i stabilirea problemelor de sntate prioritare (nevoia i problema de sntate fiind noiuni conexe); 2. identificarea, cuantificarea i repartizarea resurselor disponibile- n funcie de nevoile de sntate i de prioritile de rezolvare a acestora; 3. ameliorarea distribuiei serviciilor de snatate;

Management sanitar- cerine

4. evaluarea programelor de sntate; 5. optimizarea structurii organizaiilor din sectorul sntii proiecia evolutiv bazndu-se pe o planificare indicativ n corelaie cu descentralizarea sistemului de sntate; 6. participarea responsabil i angajarea comunitar- pentru satisfacerea nevoilor de sntate i rezolvarea problemelor prioritare ale fiecrei comuniti n parte.

OBS.
De menionat este faptul c n evoluia

satisfacerii nevoilor de sntate trebuie luat n discuie i tendina indivizilor de a-i rezolva (satisface) singuri aceste nevoi.

N CONCLUZIE,
Identificarea nevoilor i determinarea

problemelor de sntate implic evaluarea dimensiunii i importanei diferenelor existente ntre starea de sntate real (actual) i starea de sntate optim (considerat ca dorit).

I.5. Rolul, responsabilitile i activitile managerilor

Managerii, ca profesioniti investii cu

autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse, sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putnd fi mprii n trei categorii (fig. 4).

Fig. 4
Nivelurile piramidei ierarhice

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Manageri inferiori

Responsabilitile unui manager

Orice manager (indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl) are trei categorii de responsabiliti: 1. de orientare strategic s orienteze organizaia pe care o conduce n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite; 2. de dezvoltare a relaiilor inter-umane s lucreze cu oamenii i s creeze un climat favorabil desfurrii activitii; 3. s acioneze ca specialist.

Structura calitilor/aptitudinilor unui manager

OBS. Trebuie inut seama de faptul c cele trei categorii de responsabiliti au o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul i, prin urmare, i calitile/aptitudinile necesare unui manager de succes sunt diferite n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz (fig. 5).

Fig. 5
Structura calitilor/aptitudinilor unui manager
manageri superiori manageri mijlocii

manageri inferiori

executani

capacitate de orientare strategic capacitate de a dezvolta relaii umane cunotine profesionale (de specialitate)

Responsabilitile unui manager

Dei managementul este diferit de la o organizaie la alta, iar natura activitii manageriale se modific n funcie de o multitudine de factori din cele trei categorii, pot fi individualizate urmtoarele responsabiliti de prim importan: 1. dezvoltarea tehnologic noile servicii de sntate sunt furnizate populaiei n funcie de limitele tehnologice (managerii trebuie s prevad aceste limite);

Responsabilitile unui manager

2. creterea performanelor organizaiei este responsabilitatea critic a managerilor i, totodat, cea mai bun modalitate de apreciere a ndeplinirii misiunii organizaionale; 3. perpetuarea organizaiei managerii trebuie s duc organizaia mai departe, oamenii pot veni i pleca, dar managerii trebuie s investeasc n asigurarea succesorilor;

Responsabilitile unui manager

4. direcionarea organizaiei presupune iniierea planurilor, programelor operaionale, luarea deciziilor i elaborarea unui sistem riguros de control a rezultatelor obinute; 5. satisfacerea resurselor umane trebuie asigurat la toate nivelurile ierarhice, de la executiv pn la ultimul angajat. Rolul managerilor este de a crea noi locuri de munc, de a oferi angajailor locuri de munc i salarii n conformitate cu volumul de activitate, experiena i calificarea lor, de a crete motivaia angajailor n vederea perfecionrii profesionale.

Responsabilitile unui manager

Fiecare loc de munc trebuie s satisfac prin el nsui, pas cu pas, aspiraia de promovare ctre alt post. Stimularea trebuie s cuprind, pe lng salarii i o serie de alte avantaje cum ar fi: premii pentru creterea independenei de aciune; satisfacerea dorinei de participare la luarea deciziilor; 6. contribuia organizaiei la dezvoltarea comunitiintre organizaie i comunitate trebuie s se stabileasc relaii de cooperare; trebuie ca organizaia s ofere servicii de sntate, s fac investiii cu destinaie educaional i social.

Rolurile managerului- dup Henry Mintzberg

Abordnd problema rolului i funciilor

managerilor, Henry Mintzberg identific zece roluri principale, pe care le grupeaz n urmtoarele domenii: a) interpersonale; b) informaionale; c) de decizie.

Domeniul rolurilor interpersonale ale managerului- dup Henry Mintzberg

a) Domeniul rolurilor interpersonale cuprinde:

- rolul de reprezentare managerul reprezint organizaia cu ocazia solicitrilor externe i este imaginea organizaiei; - de lider managerul constituie un exemplu pentru colaboratori i subalterni; ofer motivaie celor pe care-i conduce; - de agent de legtur creaz i ntreine sursele de informare, asigur continuitatea i dezvoltarea contactelor necesare pentru a asigura funcionarea optim a activitii organizaiei.

Domeniul rolurilor informaionale ale managerului- dup Henry Mintzberg

b) Domeniul rolurilor informaionale

cuprinde: - rolul de observator i receptor al informaiilor managerul caut i recepteaz orice informaie pertinent privind conducerea organizaiei sau impactul activitilor sale;

Domeniul rolurilor informaionale ale managerului- dup Henry Mintzberg

- de difuzor al informaiilor managerul transmite, n cadrul organizaiei, segmentele pertinente ale informaiei receptate, se asigur c acestea i vor atinge scopul n contextul unei valorificri optime a informaiilor; - de purttor de cuvnt managerul reprezint, din punct de vedere infor maional, organizaia, colaboratorii i subordonaii si, n raporturile acesteia cu mediul exterior, cu consiliul de administraie .a.

Domeniul rolurilor decizionale ale managerului- dup Henry Mintzberg

c) Domeniul rolurilor decizionale cuprinde:

- rolul de antreprenor managerul urmrete, n cadrul organizaiei sau n exteriorul ei, orice ocazie de lansare a unor noi proiecte, ameliorarea celor deja existente .a.; - de reglator managerul face fa oricrei situaii noi, se asigur ori de cte ori este necesar c se fac coreciile care se impun, verific eficacitatea msurilor luate n situaii de criz;

Domeniul rolurilor decizionale ale managerului- dup Henry Mintzberg

- distribuitor de resurse managerul vegheaz ca fiecare s dein, la momentul stabilit, optim, mijloacele necesare pentru a realiza activitatea care-i revine n organizaie; - de negociator ia parte la discuii care angajeaj organizaia sa, o reprezint, mai ales, n faa partenerilor i interlocutorilor externi.

Activitile managerilor
Managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, desfoar o serie de activiti specifice: 1. asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie- n fiecare moment managerii sunt confruntai cu o multitudine de obiective organizaionale, cu probleme i necesiti care nu sunt n concordan cu resursele organizaiei; alteori, nu au timp suficient pentru a soluiona toate problemele. n aceast situaie, managerii trebuie s ierarhizeze prioritile, astfel nct s-i aloce timpul i resursele, n primul rnd, problemelor importante;

Activitile managerilor
2. iau deciziile potrivite- luarea deciziilor optime ntr-un context dat presupune analiza comparativ a informaiilor disponibile n momentul i contextul dat; 3. gndesc analitic i conceptual- pentru a rezolva problemele organizaiei, managerul trebuie s fie capabil s le abordeze analitic, fr s neglijeze, n acelai timp, ansamblul (contextul general) i implicaiile induse de o anumit soluie adoptat;

Activitile managerilor
4. asigur suportul motivaional; este necesar adoptarea unui stil de conducere adecvat rezolvrii fiecrei probleme, astfel nct personalul s fie permanent motivat pentru a duce la ndeplinire obiectivele organizaiei; 5. lucreaz cu i prin ali oameni- termenul de ali oameni definete att colaboratorii, subordonaii, ct i consumatorii de servicii, furnizorii, sindicatele, reprezentanii guvernamentali .a., cu care managerul stabilete relaii n vederea ndeplinirii obiectivelor;

Activitile managerilor
6. acioneaz ca mediatori; managerii trebuie s armonizeze interesele individuale i de grup cu cele ale organizaiei n ansamblul ei; 7. acioneaz responsabil (att pentru propria activitate ct i pentru cea a subordonailor)- ei trebuie s elaboreze obiective concrete i criterii de evaluare pentru a face aciunile manageriale eficiente.

Calitile unui bun manager- dup G. Shibata

Un studiu de referin publicat de G. Shibata i colab. a ncercat s ierarhizeze calitile unui bun manager (pe o scal de evaluare de la 1 la 5). Astfel, calitile unui manager bine cotate au fost: - fermitatea (4,77); - capacitatea de comunicare (4,30); - atenia la modul de alocare i utilizare a resurselor (4,08); - capacitatea de negociator i mediator al conflictelor (3,79); - rapiditate i intuiie n luarea deciziilor (3,25); - implicare n asigurarea motivaiei ...; - cel mai puin cotat a fost respectul membrilor comunitii (3,22).

Calitile unui manager de succes

Abordnd aceeai problem, Rosabeth Moss Kauter

caracterizeaz managerul de succes prin urmtoarele trsturi: - acioneaz fr a apela la ierarhie; - faciliteaz cooperarea; - opereaz cu cele mai nalte standarde; - este preocupat de modul cum se fac lucrurile; - este multilateral; - asigur sinergia sistemului managerial pe care-l conduce; - se implic i risc pentru obinerea rezultatelor i gsete satisfacie n acestea.

Organizaiile competitive vs. cele necompetitive

Managerii au o influen hotrtoare asupra

rezultatelor obinute de organizaiile pe care le conduc, fapt explicat de diferenele manageriale dintre organizaiile competitive i cele necompetitive (tabelul I).

Tabelul I Diferenele manageriale ntre organizaiile competitive i necompetitive

Organizaii competitive: 1. Managerii depun toate eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al direciei i pentru definirea exact a inteniilor prezente i viitoare ale organizaiei. 2. Toi formuleaz obiective i strategii inteligente i oportune pentru realizarea misiunii organizaiei, urmrind implementarea unei politici unificate de aciune.
Organizaii necompetitive:

1. Managerii scap cu greu de presiunea activitilor de zi cu zi, negsind timp pentru direcionarea organizaiei. Managerii au tendina de a se ocupa de detalii administrative, de mic importan. 2. Majoritatea nu au un plan cuprinztor de aciune, care s fie urmrit atent i sistematic.

Tabelul I Diferenele manageriale ntre organizaiile competitive i necompetitive- continuare

Organizaii competitive: Organizaii necompetitive:

3. Toi au o profund nelegere a organizaiei lor; ei tiu de ce cumprtorii doresc sau au nevoie de produsele/serviciile organizaiei. 4. Managerii i orienteaz preocuprile spre eficien, creativitate, performan i modalitile cele mai potrivite de a oferi produsele/ serviciile organizaiei.

3. Managerii au un grad redus de percepere a pieei produselor/serviciilor medicale. Atenia lor este ndreptat, n principal, asupra problemelor interne, de natur tehnic. 4. Cei mai muli, fiind preocupai de problemele interne, de mecanismele de coordonare, de tutelarea i de controlul subordonailor, pierd din vedere tocmai menirea lor de baz, accea de a face afaceri profitabile.

Thomas Peters
Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor

manageriale l-au avut cele dou concepii originale ale lui Thomas Peters: principiul incompetenei manageriale i orientarea spre excelen. Conform principiului care i poart numele managerii tind s ascensioneze pe scara ierarhic pn i ating propria incompeten dac ... managementul nu va fi orientat spre excelen. Dup opinia sa, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n managementul sntii, totul trebuie s fie excelent pentru ca organizaia s fie competitiv.

I.6. Funciile managementului sanitar

n definirea funciilor managementului exist n

literatura de specialitate o multitudine de puncte de vedere privind numrul acestora, denumirea i coninutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale: 1. funcia de planificare (prevedere); 2. funcia de organizare; 3. funcia de gestionare a resurselor umane; 4. funcia de conducere (dirijare); 5. funcia de control i evaluare.

Funciile managementului sanitar

Aceste funcii au o serie de trsturi specifice: 1. funciile managementului se exercit n toate organizaiile, la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management; 2. dei de regsesc la toate nivelurile ierarhice, aceste funcii difer ca form de manifestare i coninut;

Funciile managementului sanitartrsturi specifice

3. activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor i sunt elemente eseniale care i difereniaz de personalul de execuie; (funciile enumerate anterior se exercit att la nivelul ntregii organizaii sau ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul); 4. ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, cu meniunea c la nivelurile superioare ale ierarhiei se exercit cu precdere funcia de planificare i cea de organizare, iar la nivelurile inferioare domin funcia de coordonare i control.

I.6.1. Planificarea (prevederea)

Aceasta const n selectarea misiunilor, a

obiectivelor i a aciunilor, strategiilor i mijloacelor necesare pentru realizarea lor. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare. Planificarea permite coordonarea eforturilor organizaiei n direciile stabilite de manageri.

I.6.1. Planificarea (prevederea)

Atunci cnd membrii organizaiei (angajaii)

cunosc obiectivele acesteia au posibilitatea de a coopera, de a aciona concordant pentru realizarea schimbrilor necesare unor performane superioare. Absena planificrii determin deteriorarea performanelor organizaiei mersul n cerc.

Impactul factorilor externi i interni

n procesul de planificare, de elaborare

concret a planurilor, se analizeaz impactul factorilor externi i a celor interni (fig.6 i 7).

Fig. 6
Factorii externi care influeneaz planificarea Factori economici: Alte organizaii:
inflaie, rata dobnzii, omaj, venituri concurena, preuri, tehnologii, piee

Factori sociali:

Factori politici:

trendul populaiei, condiii de locuit

planificare

sistem politic, taxe, alegeri

Factori culturali:

Guvern:

obinuine, sistem de valori, sigurana, nevoi, mentalitate

Resurse:

legi, reglementri, contracte, comer

materiale, fora de munc, investitori

Fig. 7
Factorii interni
Managementul Cultura managerial

prerogativele personalului, capacitatea personalului, relaiile de conducere

sistemul de valori, mentalitatea, grupurile de munc, obiectivele individuale

Capitalul

Facilitile

disponibilul de capital, posibilitile de mprumut

planificare

sistemele de producie, capacitatea de producie capacitatea de aprovizionare

Resursele umane

Organizarea

calificarea, sindicatele, relaiile de munc

Tehnologia

structura organizatoric, metode de luare a deciziilor, obiectivele organizaionale nivelul tehnic, serviciile de suport, condiiile de comercializare

Activitile integrate funciei de planificare

Activitile integrate funciei de planificare

pot fi grupate n dou categorii: - de previziune, de schiare a viitorului organizaiei, - i de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp i grade de detaliere a obiectivelor.

Activitile specifice funciei de planificare

Activitile specifice funciei de planificare

sunt: - prevederea direciilor de evoluie a organizaiei (serviciului de sntate) i a activitilor acesteia; - cuantificarea obiectivelor (dup importan, timp i posibiliti de realizare .a.) i a rezultatelor finale scontate a fi obinute;

Activitile specifice funciei de planificare

- elaborarea politicilor, strategiilor i a ansamblului de orientri privind evoluia viitoare a organizaiei (serviciului de sntate); - selectarea strategiilor care trebuie adoptate pentru utilizarea resurselor disponibile, n scopul atingerii, n condiii optime, a obiectivelor; - programarea activitilor, stabilirea ordinii acestora n funcie de importana i condiionrile reciproce.

Schimbri previzibile
Schimbrile previzibile n exercitarea funciei

de planificare sanitar sunt: 1. managerii serviciilor de sntate vor consuma mai mult timp pentru planificare i mai puin timp pentru direcionarea activitilor; 2. planificarea sanitar va deveni din ce n ce mai important pentru dezvoltarea serviciilor de sntate, mediul devenind din ce n ce mai complex i mai dinamic; 3. tehnicile (metodologia) de planificare vor deveni din ce n ce mai sofisticate;

Schimbri previzibile
4. planificarea pe termen mediu i lung va cpta o mai mare importan comparativ cu planificarea pe termen scurt; 5. planificarea sanitar tinde s devin tot mai dependent fa de o serie de factori de mediu externi; 6. managerii vor trebui s anticipeze toate posibilitile (scenariile) de evoluie i dezvoltare ulterioar a serviciilor de sntate i s elaboreze planuri pentru fiecare dintre posibilitile de evoluie anticipate.

Planificarea sanitar- clasificare

Dup perioada prevzut, planificarea sanitar se clasific n: 1. planificare tactic pe termen scurt (1-3 ani) cnd nevoile sunt definite prin tendinele actuale, resursele sunt asigurate n mod obinuit printr-o redistribuire; 2. planificare strategic pe termen mediu (5-10 ani) cnd se prevd noi resurse, avnd n vedere c pot s se evidenieze noi nevoi de sntate; 3. planificare prospectiv - pe termen lung (10-20 ani).

Planificarea sanitar- clasificare

Din punct de vedere al arealului,

planificarea serviciilor i aciunilor sanitare poate avea caracter naional, regional i local.

Planificarea sanitar- clasificare

Dup gradul de detaliere i sistematizare, planificarea sanitar poate fi: normativ corespunde unor norme cadru; indicativ orientativ; deductiv obiectivele generale, de principiu, sunt fixate de managerii din vrful ierarhiei organizaiei, obiectivele specifice i planul detaliat de aciuni fiind transmis ealoanelor de execuie;

Planificarea sanitar- clasificare

inductiv asigurarea de servicii de calitate

ridicat pe scar larg cunoscnd, evalund i utiliznd cadrul local; empiric bazat doar pe experien i intuiie; utopic obiectivele planului sunt exprimate sub form de idealuri.

Planificarea sanitar- obs.

Planificarea sanitar depinde de structura

administrativ i de caracteristicile fiecrei ri n parte. Observm astfel c, n rile foste socialiste, a fost (i mai este nc) utilizat o planificare deductiv centralizat (statal) restrictiv , ineficient, n timp ce majoritatea statelor dezvoltate ale lumii folosesc o planificare indicativ (care reprezint doar un cadru general de orientare).

Planificarea sanitar- stabilirea prioritilor

n sntate, determinarea prioritilor

presupune, pe de o parte, stabilirea prioritilor de aciune sanitar i, pe de alt parte, a prioritilor de cerecetare.

Planificarea sanitar- stabilirea prioritilor

Fondul problemei este reprezentat de nevoile de sntate din care se selecteaz: prioritile nevoi, cerine i necesitile de abordare; variantele direciilor prioritare de intervenie din partea serviciilor de sntate.

Criterii de stabilire a prioritilor

La baza stabilirii prioritilor de sntate stau urmtoarele trei criterii: importana problemei de sntate; capacitatea interveniei (programului) de a soluiona problema de sntate; fezabilitatea interveniei sntate.

Determinarea prioritilor de sntateetape specifice

Determinarea prioritilor de sntate parcurge o serie de etape specifice: definirea criteriilor de decizie; preselecia problemelor; estimarea i compararea problemelor de sntate; analiza importanei problemelor de sntate i a capacitii programului/ interveniei de a o rezolva.

OBS.
De multe ori, nevoile/problemele de sntate

exercit un fenomen de presiune asupra organizrii, produciei i livrrii serviciilor de sntate, presiune care poate determina intervenia sistemului de sntate cu scopul de a le soluiona. Important de subliniat este faptul c, n general, furnizorii de servicii de sntate sunt limitai (constrni) n ceea ce ofer, de resursele limitate.

Beneficii dorite
Consumatorii de servicii (activiti) medicale,

dac nu pot ntotdeauna s exprime nevoile/problemele de sntate, pot n schimb s arate ce beneficii doresc. Deoarece beneficiile (fizice i psihice)rezultate ale serviciilor de sntate oferite sunt mai bine cunoscute de populaie dect exprimarea nevoilor/ problemelor de sntate sau componentele ofertei de servicii, cercetarea pieii trebuie orientat n special spre beneficiile scontate.

 2013-2014