Sunteți pe pagina 1din 38

CAPITOLUL 1.

SISTEMUL ORGANIZATORIC ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE


Motto:
Cine deschide o coal nchide o temni Victor Hugo
INTRODUCERE
coala, o instituie foarte veche, de altfel, a aprut ca un instrument de rezolvare a
marilor probleme ale vieii sociale, deci ea s-a format ca o necesitate social.
Prin definiie, coala este o organizaie, un sistem, am putea spune i este investit cu nobila misiune
de a asigura instrucie i educaie organizate tinerelor generaii.
De-a lungul timpului acest termen a denumit de fiecare dat altceva. De pild, n Grecia antic,
coala erua discuiile pe teme libere ale gnditorilor cu discipolii i adepii lor. n Roma antic
termenul schola a fost folosit nc de la nceput pentru denumirea instituiilor de nvmnt, iar
acest termen s-a pstrat pn n zilele noastre.
De altfel acest termen are mai multe conotaii, ns toate surprind esena, locul i rolul ei n
societate. De regul, n literatura de specialitate coala este definit ca o instituie de nvmnt
colectiv, general ori de specialitate, ct i activitatea legat de aceast instituie; localul n care se
nfptuiesc educaia i instrucia; ntr-un cuvnt totalul elevilor unei instituii de nvmnt, sau
chiar sistemul de nvmnt.
O alt accepiune a cuvntului ne vorbete despre coal ca surs de cunotine, de nvturi,
sistem de instruire ntr-um anumit domeniu, sau curent tiinific, literar, artistic, care grupeaz n
jurul su un numr de adepi, cercettori de exemplu coala romneasc de matematic, fizic, IT,
medicin, etc.
Aa cum am vzut originea termenului se pierde n noaptea istoriei. Aadar, primele instituii
educative au aprut spre sfritul comunei primitive, i erau aa-numitele case ale tineretului, unde
adolescenii se pregteau pentru via, nvnd cntece, jocuri, dansuri, ori ritualuri religioase,
asimilnd astfel experiena existent n acel moment. i atunci,ca i acum, organizarea,conducerea i
desfurarea activitii lor, erau ncredinate unor membri ai colectivitii, numii special pentru a
asigura educaia.
Gsim aceste informaii n vechile cronici din Egipt, Babilon, India, China i alte ri cu o cultur
strveche, cu cteva milenii nainte de Hristos.
Cele mai vechi coli, relative organizate au fost situate pe lng palate, unde erau pregtii copiii
de mprai i mari demnitari, i pe lng temple, unde erau instruii preoii. Societatea dezvoltnduse n faa colii au fost puse noi misiuni., ele pregteau funcionari de stat, scribi n Egipt,
funcionari n China, civilizaii strvechi, care aveau nevoie de o bun organizare. Astfel, n fiecare
ornduire nvmntul s-a difereniat treptat, dezvoltndu-se, ceea ce arat progresul realizat n
dezvoltarea colii, numrul instituiilor colare a crescut, nvmntul s-a difereniat treptat,
primind un profil diferit, pe tipuri i grade de coli organizate ntr-un sistem de nvmnt cu o
fizionomie proprie,caracteristic fiecrei ornduiri.
n ara noastr, primele forme de nvmnt organizat dateaz nc din secolul al III-lea inainte
de Hristoa, sub forma colilor din cetile greceti de pe rmul Mrii Negre. Sunt mrturii
arheologice ce atest faptul c scrisul era cunoscut la daci, ceea ce poate constitui o dovad a
existenei unor coli n aceast epoc. Mrturie stau plcuele de la Trtria, care conform spuselor
experilor sunt cu cteva milenii mai vechi dect scrierea mesopotamian, care se pare c este
1

scrierea dacilor, pe care ei au dus-o cu ei, n periplurile lor de cutare a hranei pentru animalele lor,
dacii fiind un popor agricol, dar i cresctor de animale.
Un mare imbold a fost dat dezvoltrii nvmntului, colii, n general, prin activitatea tinerelor
vlstare boiereti din toate provinciile romneti.
Fie c vorbim de perioada pasoptist, sau de vremea lui Cuza, ori de reprezentanii colii Ardelene,
toate aceste etape au dus coala romneasc acolo unde i era de fapt locul, la ndemna omului
simplu. Sunt cunoscute realizrile n acest sens: Academia Mihilean, Institutul de Agricultur i
Silvicultur de la Pantelimon Bucureti, coala Naional de Poduri i osele, una dintre cele mai
remarcabile n acele vremuri, Universitatea Al. Ioan Cuza Iai, apoi cea din Bucureti. Iau fiin mai
apoi colile medii romneti la Arad, Beiu, Braov i Nsud.
Dar piatra de temelie a nvmntului romnesc avea s o pun Legea Instruciunii din 1864 i
cele dou legi ale lui Spiru Haret: Legea nvmntului secundar i superior din 1889 i Legea
nvmntului profesional din 1899. Exist n aceste legi prevederi progresiste, astfel Legea din
1864 introducea obligativitatea instruciei primare pentru copiii ntre 8 i 12 ani.
Primii pai fiind fcui, restul a evoluat o dat cu dezvoltarea societii, ea impunndu-i nevoile
n pregtirea elevilor, pentru c, da, au fost vremuri cnd sistemul de nvmnt urmrea atent
nevoile economice ale rii.
S-a spus de multe ori c coala este un factor de producie, dar i unul de consum. Aa cum se
tie a te instrui nseamn a consuma, altfel spus a-i satisface direct anumite trebuine intelectuale,
prin cunotinele pe care le acumulezi. Dar coala are i o funcie economic tot mai evident, pe
msur ce societatea se dezvolt i formarea omului se impune ca o necessitate stringent, pe
msur ce este tot mai mare cererea de educaie, n generaii de specialiti n particular.
Din acest punct de vedere coala romneasc i-a creat un titlu de glorie de a pregti cei mai
buni AIT-iti, coala romneasc de profil fiind recunoscut la nivel internaional, coala de
medicin romneasc, ce se face tot mai cunoscut i mai apreciat pe meridianele lumii, s nu mai
vorbim de arhiteci, specialiti n nalt tehnic.
n ceea ce privete rolul nvmntului n societate, este sugestiv remarca lui Ph.Solomon, n
Thorie conomique et stratgie denseignement,c dac toate aparatele medicale ale Franei s-ar
strica ntr-o noapte, ar putea fi reparate n 6 luni, pe cnd dispariia medicilor ar necesita mai mult de
un secol de eforturi pentru refaceri. De asemenea ncercnd s demonstreze care este valoarea forei
de munc n raport cu mijloacele tehnice, J Dbiesse, directorul Centrului de cercetri nucleare de la
Saclaz, Frana, face urmtorul calcul: personalul centrului este de 4200 de persoane, din care: 1000
absolveni ai nvmntului superior, 1200 absolveni ai nvmntului secundar i 2000 de
absolveni ai nvmntului primar. Capitalul investit n educaia tuturor este de 180 milioane
franci, pe atunci, iar cel investit n aparate i localuri de 800 de milioane de franci. Dei capitalul
este de 20%,importana omului este cu mult mai mare, ntruct materialul de cercetare nu are
valoare dect n funcie de omul pe care-l folosete.1
La ora actual n Romnia nvmmtul liceal beneficiaz de o vast reea de profiluri, de toate
tipurile, vocational, ethnic i real, nevoi impuse de cerinele societii n care trim. nvmntul
liceal este organizat pe tipuri i profiluri. Astfel, funcioneaz liceele tehnologice, economice, cu
secii de comunicare, mai nou, sanitare, de matematic fizic, tiine ale naturii, pedagogice, de
filologie istorie, de art. Aadar, nvmntul romnesc ofer o palet vast de posibiliti tinerilor
elevi.
Lucrarea de fa i propune o analiz a nvmntului liceal tehnologic din perspectiva unei
reproiectri a sistemului organizator liceal, n general i a celui din Liceul Tehnologic Meserii i
Servicii Buzu, n special, n care lucrez nc din 2004 i a crui activitate doresc s o mbuntesc
alturi de minunatul colectiv din care fac parte.
1

Kulksar,T , Inteligena colar de limit,Revista de psihologie,nr4/1975

n secolul al XXI-lea, n care organizarea a devenit o coordonat fundamental a activitii n


toate domeniile, este firesc ca i managementul unitii colare, preuniversitare sau nu, s aib ca
principal obiectiv axarea desfurrii activitii pe o fundamentare tiinific, ce trebuie s duc la o
mai bun proiectare i organizare a procesului instructiveducative.
Ca parte a tiinei conducerii societii, managementul colar a aprut relativ trziu i este
rezultatul progresului nregistrat de tiin i de societate n general. Acest lucru a creat nevoia de
proiectare, reproiectare, organizare, ndrumare, control, evaluare, decizie, coordonare a unuia din
importantele sectoare de activitate social care influeneaz permanent nivelul cultural-educativ al
acestuia. Ea demonstreaz apoi nu numai necesitatea, ci i posibilitatea stpnirii i dirijrii
fenomenului educaional, aciunii de pregtire a tineretului pentru munc i creaie i vine s inspire
ncredere lucrtorilor din nvmnt n sensul c activitatea lor este ndrumat spre realizarea unor
obiective stabilite pe baze tiinifice. Este necesar s se in seama de complexitatea domeniului, de
varietatea componentelor nvmntului, obiective, principii, coninut, tehnologii, forme
organizatorice, relaii ntre parteneri, de necesitatea asigurrii unitii i interdependenei
componentelor i a funcionalitii lor.
n secolul al XXI-lea, n care organizarea a devenit o coordonat fundamental a activitii n
toate domeniile, este firesc ca i managementul unitii colare, preuniversitare sau nu, s aib ca
principal obiectiv axarea desfurrii activitii pe o fundamentare tiinific, ce trebuie s duc la o
mai bun proiectare i organizare a procesului instructiveducativ. tiina managementului colar
este solicitat de obiectivele multiple i complexe ale procesului instructiv educativ, de nevoia
organizrii sistemului de nvmnt,de necesitile proiectrii aciunilor multiple i complexe ale
procesului educaional,de flexibilitatea i competena activitilor de ndrumare i coordonare, de
verificare, decizia, controlul i evaluarea ntregului proces instructiv-educativ, asigurndu-i astfel o
maxim eficien.
Managementul, dup cum se tie, este o aciune complex manifestat printr-o serie de operaii
diferite:
- de cunoatere i prognoz;
- proiectare i reproiectare;
- de organizare i ndrumare ;
-dirijarea pe baza unor decizii bine definite i ntemeiate,asigurndu-i astfel o maxim
eficien..
Un management eficient al unitii colare se realizeaz prin cunoaterea realitilor sociale, a
nevoilor existente pe piaa forei de munc, a economiei n general, dar i printr-o bun organizare a
activitii colii.
Factorii de conducere colectiv, cum ar fi colectivele de catedr, clasa de elevi, comisii ale
diriginilor, sectorul administrativ, tehnic i de serviciu, precizarea relaiilor dintre ele, modul de
cooperare.
Organizarea unei uniti colare se prezint astfel:

Realizarea
Obiectivelor

Figura 1 Organizarea unei uniti colare


4

Cunoaterea concret a bazei materiale i repartizarea judicioas a resurselor umane:


elevi, personal didactic, administrativ, tehnic i de serviciu.
Proiectarea aciunilor n vederea realizrii obiectivelor, soluionarea problemelor sau
ndeplinirea anumitor sarcini. Organizarea, dirijarea i coordonarea permanent a tuturor
aciunilor, realizndu-se o deplin unitate de concepie i aciune n toate sectoarele i la
toate nivelurile activitii colare, stabilirea unor decizii concrete i a unui sistem unitar
de msuri.
Controlul permanent asupra ndeplinirii deciziilor luate i a planului de activitate
stabilit, precum i evaluarea obiectiv a rezultatelor i realizrilor obinute.
Complexitatea crescnd a problematicii nvmntului, reconsiderarea obiectivelor,
modernizarea coninutului i a tehnologiei didactice, conlucrare diferiilor factori
implicai n activitile instructive educative i aprecierea sistematic a rezultatelor,
pentru o perfecionare continu presupun un management bazat pe baze tiinifice,
competent experimentat i verificat n ton cu tendinele actuale ale nvmntului.
La baza managementului unitilor colare trebuie s stea principiul muncii i
conducerii colective, cu participarea larg a personalului didactic, a elevilor, a consiliului
de prini i pe ct posibil cu antrenarea diferiilor factori de rspundere din administraia
local.
Organizarea sistemului de nvmnt, chiar i la nivelul unei singure uniti, cuprinde o
multitudine de aspecte, aa cum am mai spus cele mai importante fiind: proiectarea,
organizarea, coordonarea, ndrumarea ,controlul i evaluarea,decizia.
Managementul modern presupune proiectarea, ceea ce reprezint un sistem de
obiective concret i obiectiv stabilite, precum i o serie de aciuni, resurse, etape necesare
realizrii obiectivelor formulate.
Organizarea pedagogic a nvmntului reprezint n primul rnd, o proiectare
complex care are n vedere aspecte de ordin cantitativ i de structur a nvmntului,
precum i aspecte calitative privitoare la coninut, proiecte, programe, aspecte de
tehnologie, metode i mijloace tehnice, forme de organizare.
La nivelul unei coli, proiectarea pretinde managerului i celorlalte cadre didactice
precizarea direciilor principale ale activitilor multiple, variate i complexe din coal,
ntr-un ansamblu unitar, precum i mijloacele i cile de realizare, n vederea atingerii
obiectivelor stabilite.
Proiectarea activitii ntr-o coal trebuie s se bazeze pe o ampl i temeinic analiz
a ntregii activiti din anul precedent i a rezultatelor obinute n toate sectoarele muncii
din instituia respectiv.
Planul managerial al unei coli se va ntocmi avndu-se n vedere: curiculele valabile
n anul respectiv, aspectele forte din activitatea anului trecut, precum i mbuntirea
celor mai puin forte din anul precedent.
Structura proiectului managerial se va stabili n funcie de specificul structurii i al
profilului colii i de o seam de probleme de natur organizatoric: structura claselor,
constituirea catedrelor, repartizarea
profesorilor pe clase, stabilirea diriginilor,
consiliului elevilor pe coal, repartizarea sarcinilor extradidactice ale profesorilor.
ntr-un liceu, de exemplu, prezint importan pentru ntocmirea planului de
management meseriile n care se vor califica elevii, specialitile, modalitile de
pregtire n strns legtur cu ceilali parteneri, perfecionarea personalului didactic,
valorificarea bazei tehnico-materiale, capacitatea laboratoarelor, precum i a atelierelor.

n proiectul manegerial al liceului se integreaz proiecte din diferitele i variatele


domenii de activitate n funcie de structura i complexitatea liceului. Planul de
management al unui liceu ar trebui s cuprind urmtoarele pri componente:
-planul de desfurare a procesului de nvmnt, cu msuri de mbuntire a
activitiilor instructiv-educative pentru anul colar respectiv;
-planul de activitate a comisiiei diriginilor;
-planificarea activitilor practice n laboratoare, ateliere, pe clase, la diferite niveluri,
n funcie de profilul liceului;
-sistemul de colaborare al colii cu familia, planul comitetului de prini pe coal;
-planificarea activitii sectorului sanitar, administrativ,tehnic;
-planul de munc al activitii sanitare desfurat de cabinetul medical;
-planul de activitate al bibliotecii liceului;
-planul de munc al secretariatului i al contabilitii liceului;
-planul de munc al serviciului tehnic;
Planul managerial va cuprinde obligatoriu i urmtoarele anexe:
-planul de munc al catedrelor de specialitate privind activitatea de perfecionare
tiinifico-metodic a cadrelor didactice;
-proiectarea didactic pe specialiti i cadre didactice;
-planul de colarizare;
-repartiia diriginilor pe clase;
-componena catedrelor de diferite specialiti;
-repartizarea sarcinilor n cadrul colectivului de conducere.
Activitatea din coal este organizat astfel:
- Consiliul de administraie, alctuit din director i directororul adjunct, reprezentani
ai cadrelor didactice, ai elevilor, reprezentanii ai administraiei locale, ai comitetelor de
prini, precum i specialiti ai ageni economici, care vor s se implice n activitatea
liceului, elevii trebuie s dein o pondere de 6-10% din totalul acestor factori.
Consiliul profesoral,care reprezint un organ colectiv de conducere i ndrumare,
asigur participarea direct i organizat a cadrelor didactice la dezbaterea problemelor
educative.
Comisia metodic a diriginilor are, de asemenea un rol important n buna desfurare
a activitii liceului alturi de alte organisme cum ar fi: comisia de calitate, sau cea de
ndrumare metodic.

1.1

Subsistemul organizatoric: concepte, componente.

Subsistemul organizatoric este cea mai concret component a sistemului de


management.
Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de
munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.2
Organizarea formal i cea informal reprezint cele dou categorii de natur
organizatoric din cadrul sistemului organizatoric al firmei.
nelegem prin organizarea formal ansamblul elementelor organizatorice din firm
cum ar fi:
-regulamentul de organizare i funcionare;
-organigrame;
-descrieri de funcii i posturi.
Procesual, organizarea formal are drept coninut principal :funciunile, activitile,
atribuiile i sarcinile. n general, specialitii consider c n cadrul firmei exist
urmtoarele cinci funciuni:
- cercetare dezvoltare;
- comercial;
- producie;
- financiar - contabil;
-de personal, sau resurse umane.
Organizrii formale i este asociat obligatoriu i cea informal, caz n care se afl n
raport de intercondiionare.
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii
organizaiei.3
Organizarea, nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate, privind firma,
mijloc de realizare a lor este o component de seam a organizrii unei firme. Pentru
buna desfurare i pentru realizarea obiectivelor propuse ntr-o firm este nevoie s
stabilim un sistem de obiective, ele referindu-se att la ansamblul activitilor firmei, ct
i la componentele sale.
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de
organizaie.4
n funcie de sfera de cuprindere i de importan ele pot fi:
-obiective fundamentale ;
-obiective dederivate de gradul I ;
-obiective de derivate de gradul II;
-obiective specifice;
-obiective individuale.

Nicolescu,Ovidiu,Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei,Tribuna Economic,


Bucureti,2001, pag.195
3
Nicolescu,Ovidiu,Verboncu, Ion, op.citat,pag 196
4
Nicolescu,Ovidiu,Verboncu, Ion, op.cit.pag 196

Obiectivele fundamentale sau principalele scopuri urmrite de un agent economic n


ansamblu. Aceste obiective privesc perioade mai ndelungate i au un caracter integrator.
Obiectivele derivate de gradul I, se deduc din obiectivele fundamentale i realizarea
lor implic o parte important din procesele de munc desfurate n organizaie, ca de
exemplu asimilarea n fabricaie n anul urmtor sau pe o perioad mai mare a unor
produse noi, un numr oarecare, care s asigure o anumit cifr de afaceri i un anumit
profit.
Obiectivele derivate de gradul II, se deduc din obiectivele derivate de gradul I i se
caracterizeaz printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor
procese de munc restrnse, cu aceleai caracteristici eseniale. De pild asimilarea unui
produs, pe o anumit perioad, cu un anumit profit.
Obiectivele specifice, ele sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni,
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate, cum ar fi stabilirea consumurilor de
materii prime i materiale pentru produse noi din societatea comercial.
Obiectivele individuale sunt obiective specifice la nivelul persoanelor, cum ar fi de
exemplu stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru produsele de un
anumit tip, de ctre un angajat.
Toate aceste obiective se regsesc sau ar trebui s se regseasc n orice ntreprindere
mai mare sau mai mic. Acestea constituie un sistem care poate fi reprezentat sub forma
unei piramide, figura.25. Pentru a realiza toate aceste obiective este nevoie s se iniieze i
s se integreze un ansamblu de procese i aciuni, iar aici intervine organizarea de
ansamblu a firmei.

Ibidem.figura 2, pag 197.

Obiective
fundamentale
2 3 4 5

Obiective derivate de gradul 1


1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1
0 1

1
2

Obiective derivate de gradul 2


1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0

1
1

1
2

Obiective specifice
1 1 1 1 1
3 4 5 6 7

1
8

1
6

1
9

1
7

2
0

1
8

2
1

1
9

2
2

2
3

2
4

2
5

2
6

Fig. 2 Piramida obiectivelor organizaiei

62

61

55
56
57
58
59

49
50
51
52
53

43
44
45
46
47

37
38
39
40
41

31
32
33
34
35

25
26
27
28
29

19
20
21
22
23

13
14
15
16
17

7
8
9
10
11

1
2
3
4
5

Obiective individuale

10

COMPETENE

RESPONSABILITI

Obiective Individuale

SARCINI

Triunghiul de aur al organizrii

11

Potrivit coninutului, organizarea firmei are dou forme :


- organizarea procesual;
- organizarea structural.
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de
munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.6
Scopul organizrii este deci totalitatea funciunilor, activitilor, atribuiilor i
sarcinilor.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.7
Funcia presupune utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode, din acelai
domeniu, sau din domenii nrudite sau complementare. Astfel este obligatoriu ca
personalul de specialitate care particip la derularea unor procese de munc s aib n cea
mai mare parte, calificare din domeniu, sau din domenii apropiate, tehnic, comercial,
financiar, subdomenii, construcii de maini, chimie.
Prin activitate se nelege ansamblul proceselor omogene sau nrudite care contribuie
nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.8
Prin atribuie se desemneaz un proces de munc precis conturat, care se execut
periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea
unui obiectiv specific.9
De exemplu n activitatea de aprovizionare exist atribuia de elaborare a contractelor
de aprovizionare, iar o atribuie are mai multe sarcini.
Sarcina reprezint o component de baz a unui complex sau un proces de munc
simplu ca contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizare
unei singure persoane.10
Divizarea atribuiilor n sarcini trebuie s aib n vedere calificarea, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile personalului disponibil. Sarcina are o anatomie operaional,
cea ce este foarte important n realizarea organizrii structurale i este puternic
personalizat. De exemplu o sarcin ar putea fi adunarea i analiza datelor privind
analiza datelor privind situaia stocurilor pentru anul n curs. Sarcinile la rndul lor se pot
mpri n elemente mai simple ca operaia i micarea.
Fiind aceeai n toate organizaiile din aceeai categorie, organizarea procesual are un
caracter general.
Funciile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic, coninutul schimbndu-se pe
msuta dezvoltrii economice, sau a evoluiei concepiilor privind managementul,
amplificrii i retehnologizrii firmei prin ncorporarea de noi atribuii i sarcini, prin
dispariia altora, modificndu-se raporturile dintre ele.
Funciunile firmei sunt: cercetare-dezvoltare, comercial, aprovizionarea tehnicomaterial, vnzarea , marketing, producia. n cele ce urmeaz le vom prezenta pe rnd.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion.op.cit .pag 197


Ibidem
8
Op.cit.pag 198
9
Ibidem
10
Ibidem
7

12

1. Funciunea de cercetare -dezvoltare prin aceast funciune se desemneaz


ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se
implementeaz progresul tehnico - tiinific11.
Progresul tehnico-tiinific se refer la toate tipurile de procese din organizaie. n
cadrul funciunii de cercetare dezvoltare deosebim trei activiti principale: previzionare,
concepie tehnic i organizare.
a. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei.
Aceast activitate const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei,
concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i principalele subdiviziuni
organizatorice i n urmrirea realizrii lor.12
n previzionare se includ multe atribuii, ca spre exemplu:
- elaborarea strategiei de ansamblu i pe domenii;
- elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu i pe domenii;
- urmrirean ndeplinirii prevederilor strategiei i politicilor i raportarea rezultatelor
ealonului managerial superior;
- organizarea evidenei capacitilor de producie.
b. Activitatea de concepie tehnic.
Aceat activitate include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrii cu caracter
tehnic efectuate n cadrul firmei13. Cercetrile acestea ar trebui s includ acele cercetri
menite s asigure satisfacerea unor necesiti ale organizaiei, ce implic un aport
tiinific original, care s nu modifice principiile i legile consacrate din domeniile
respective. Pe lng cercetrile aplicative, dezvoltrile se rezum la aplicarea n condiiile
specifice firmei, a unor concepte, metode, cunotine deja nsuite i utilizate, prin care se
asigur realizarea unora dintre obiectivele acestora.
Concepia tehnic se concretizeaz n:
- conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate;
- conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate.
Conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate. Acest proces este ntr-o
cretere continu, consecin fireasc a reducerii ciclului de via a produselor, a
amplificrii uzurii morale i a racordrii Romniei la evoluiile internaionale.
Conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. Aceast activitate
cunoate o dezvoltare fr precedent i vizeaz innoirea produselor.
n acest scop firmele exercit un ansamblu de atribuii cum ar fi:
- elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare;
- elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de produse noi
i modernizate;
- informarea i documentarea tehnico-tiinific n firm.

11

Op.citat,pag .199
Op.cit.pag 199
13
Op.cit pag 199
12

13

c. Organizarea.
Ca i activitate principal a firmei, organizarea reunete ansamblul proceselor de
elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric.14
Caracteristic firmelor modern este extinderea proceselor organizatoric cu caracter
inovaional, cea mai mare parte a acestora concretizndu-se n inovaii organizatorice.
Din acest punct de vedere, specialistul elveian Gasser apreciaz acestea reprezint o
component de baz a inovaiilor, ce se efectueaz n prezent, al cror management a
intrat n al treilea stadiu al evoluiei lor, ceea ce el numete epoca concretizrii
inovaiilor.
Iar inovaiile organizatorice prezint, fa de inovaiile tehnice, mai multe
particulariti, iar forma cea mai elaborat a acestui tip de inovaie o reprezint studiul
organizatoric ce se poate referi att la ntreprindere n ansamblul su, ct i la principalele
componente.
Din atribuiile cu caracter organizatoric reinem:
- formularea proiectului de politic organizatoric a ntreprinderii;
- elaborarea i aplicarea studiilor i msurilor cu caracter organizatoric;
- colaborarea cu consultanii n management n perfecionarea organizrii firmei.
2. Funciunea comercial.
ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de
procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie,
necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i
serviciilor acestora.15
Activitile comerciale n societile comerciale i regiile autonome din ara noastr
se desfoar n condiiile tranziiei la economia de pia, ceea ce le marcheaz
substanial caracteristicile.
n cadrul funciunii comerciale deosebim urmtoarele activiti:
- aprovizionare;
- vnzare;
- marketing.
a. Aprovizionarea tehnico-material.
Este activitatea firmei care reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur
procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i
a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor societii comerciale
sau regiei autonome.16
Aceast activitate se realizeaz prin numeroase atribuii:
- participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
- elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
- emiterea de comenzi la furnizori;
- ncheierea de contracte economice cu furnizorii.

14

Op.cit.pag. 200
Op.cit.pag 200.
16
Op.cit,pag, 201
15

14

b. Vnzarea.
Reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i
serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei17.
Atributiile ncorporate n aceast activitate sunt:
- elaborarea pe baza studierii pieei.a planului de vnzri;
- asiguraea portofoliului de comenzi pentru produse finite i servicii;
- ncheierea de contracte economice cu clienii;
- livrarea produselor i serviciilor.
c. Marketing.
Marketing-ul cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei
interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n
vederea stabilirii celor mai adecvate modalitile de orientare a produciei de cretere a
vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter industrial furnizate de
societatea comercial sau regia autonom i a satisfacerii cerinelor acestora.18
Ca expresie a diviziunii muncii marketing-ul reprezint procesele specializate prin
care se operaionalizeaz concepia de marketing. De regul marketing-ul reprezint o
optic economic fundamentat pe tiina marketingul-ui, care se implementeaz prin
contribuia tuturor activitilor unei firme.
Activitatea de marketing are urmtoarele atribuii:
- prospectarea pieei interne;
- prospectarea pieei externe;
- propunerea structurii volumului i ealonrii produselor i serviciilor de realizat n
firm.
n vederea realizrii acestor atribuii, precum i a identificrii cerinelor
consumatorilor, ntreprinderile efectueaz i alte sarcini cum ar fi:
- elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia;
- efectuarea de teste de preferin.
3. Funciunea de producie.
Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i
servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de
deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii19.
Procesele de producie din firme sunt:
- procese de baz;
- auxiliare;
- de deservire.
n procesele de baz, obiectele sufer transformri ce duc la crearea peroduselor
finite ale organizaiei industriale n care aceasta este specializat. Fr ndoial, procesele
de baz constituie coninutul principal al proceselor de producie. n cadrul acestor
procese de baz se pot delimita mai multe categorii:
- pregtitoare;
17

Op.cit.pag 201
Op.cit.pag .201
19
Op.cit.pag. 202
18

15

- montaj finisaj;
- ncercare-prob.
Prin procesele auxiliare se asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii
normale a proceselor de baz. Dintre acestea amintesc: executarea, ntreinerea i
repararea sculelor.modelelor i matrielor, repararea i ntreinerea mainilor i
instalaiilor, producerea energiei termice, electrice.
Procesele de deservire asigur celelalte condiii ,n special organizatorice, necesare
derulrii adecvate a proceselor de baz i auxiliare din cadrul societii comerciale sau
regiei autonome. Aici menionm: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor i
produselor finite, aprovizionarea locurilor dr munc cu scule, dispozitive, matrie,
semifabricate.
Procesele de producie se mai pot clasifica i n funcie i de alte criteri cum ar fi:
- gradul de nzestrare tehnic;
- caracterul materiei prime;
- modul de desfurre n timp.
Organizatoric, adic din punct de vedere al obiectivelor urmrite i al proceselor care
o alctuiesc, funciunea de producie din firm se grupeaz n cinci activiti principale:
- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
- fabricarea i exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor;
- producia auxiliar de energie, aburi.
Tot n aceast funciune exist i un grup de atribuii cu caracter general, exprimri
organizatorice ale unor procese de munc,cum ar fi:
- organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de producie;
- reducerea consumurilor specifice;
- aplicarea normelor de protecie a muncii.
A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei.
n aceast activitate sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile de produse
i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse, pe locuri de munc, cu respectarea
anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, precum i
comunicarea lor executanilor i verificarea obinerii lor.20
Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie utiliznd
ct mai eficient resursele ncorporate n seciile de producie, care se realizeaz prin:
- ealonarea calendaristic, la nivel de detaliu, a produciei prevzute n planuri;
- ncrcarea utilajelor i suprafeelor de producie;
- stabilirea sarcinilor pe secii, ateliere i locuri de munc;
- ntocmirea graficelor calendaristice privind lansarea produciei.
B. Fabricaia.
Aceasta este o component principal a funciunii de producie, care consum masa
principal a resurselor unitii industriale cam n proporie de 80-90%.
20

Op.cit.pag. 202

16

Fabricaia implic o singur atribuie principal, i anume executarea produselor i


serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare,
conform cerinelor de calitate i termenelor stabilite anterior.21
n desfurarea fabricaiei se urmrete realizarea unei eficiene ct mai ridicate n
domeniul producie
C. Controlul tehnic de calitate.
Aceast activitate reunete ansamblul proceselor prin care se compar caracteristicile
calitative ale resurselor materiale ale organizaiei industriale i al produselor executate n
cadrul ei cu standardele i normele de calitate, asigurndu-se pe aceast baz ncadrarea
n prevederile ultimelor.22
Aceast activitate are un caracter cuprinztor, ea ncepe cu achiziionarea materiilor
prime i materialelor i se continu pn n faza de exploatare sau consum a produselor
finite, aa cum rezult i din atribuiile urmtoare:
- participarea la elaborarea strategiei i politicii firmei;
- stabilirea formelor i metodelor de control al calitii;
- determinarea calitii materiilor prime i materialelor-stabilirea de msuri viznd
mbuntirea calitii semifabricatelor i produselor finite.
- sporirea gradului de complexitate i precizie a produselor, intensificarea competiiei
internaionale cresc ponderea i rolul controlului de calitate.
D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe.
Aceasta reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiei menite s
asigure meninerea echipamentelor de producie i a celorlalte dotri n stare de
funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i morale.23
Atribuiile tehnice prin care se realizeaz aceast activitate sunt:
- planificarea sistemului de reparaii preventive;
- efectuarea reparaiilor curente;
- efectuarea reparaiilor capitale.
Importana acestei activiti decurge din valoarea crescnd a pierderilor ocazionate
de ntreruperile n funcionarea utilajelor ca urmare a sporirii sensibile a costurilor i
randamentelor echipamentelor, o problem major fiind asigurarea efecturii operaiilor
de ntreinere i reparaii la calitatea i termenele optime.
E. Producia auxiliar.
Aceast activitate reunete procesele de munc prin care se asigur, din surse interne
ale ntreprinderii, energia electric, energia termic, aburul, apa, necesare desfurrii n
bune condiii a proceselor produciei de baz i a celorlalte procese de munc din cadrul
organizaiei.24
Producia auxiliar are ca atribuii urmtoarele:
- determinarea necesarului de energie electric;
- determinarea necesarului de energie termic;
- diminuarea necesarului de abur;
21

Op.cit.pag. 203
Op.cit pag. 203
23
Op.cit.pag. 203
24
Op.cit.pag. 204.
22

17

- determinarea necesarului de ap;


- producerea cantitilor de energie electric, enrgie termic, abur, ap, planificate.
De aceea cea mai imprtant msur care se impune n conceperea i desfurarea
activitii de producie auxiliar este diminuarea la maximum posibil a consumului de
nergie, ntruct n Romnia pentru realizarea unei uniti de venit naional se consum
adesea o cantitate dubl de conbustibil comparativ cu statele avansate economic.
4. Funciunea financiar contabil.
Aceasta cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor organizaiei ,precum i evidena valoric a micrii
ntregului su patrimoniu.25
Funciunea financiar-contabil reflect din punct de vedere economic toate celelalte
activiti ce se desfoar n societile comerciale i regiile autonome, prin prisma unor
elemente valorice integrative i de aceea are un caracter sintetic.
Economia de pia, care situeaz n prim plan factorii economici, face ca activitile
financiar-contabile s i modifice substanial coninutul, destul de des i de aceea
aceast funciune este cea mai important.
Funciunea financiar - contabil are trei activiti principale:
- financiar;
- contabilitatea;
- controlul financiar de gestiune.
A. Activitatea financiar.
Activitatea financiar - contabil reprezint ansamblul proceselor prin care se
determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii.26
Aici, delimitm dou grupe de atribuii care se refer la previzionarea i execuia
financiar. Din acest punct de vedere sunt importante:
- fundamentarea politicii financiare a firmei;
- elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli al ntreprinderii;
- solicitarea, pentru nevoile suplimentare de fonduri ce apar, de credite de la bnci;
- stabilirea de preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite.
B. Contabilitate.
Aceast a doua component a funciunii analizate, reunete ansamblul proceselor prin
care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale
agentului economic.27
Unul din elementele cheie care condiioneaz eficacitatea procesului managerial este
calitatea evidenei contabile. Principalele atribuii ale acesteia sunt:
- asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor;
- asigurarea evudenei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrrilor de inventariere.
C. Controlul financiar de gestiune.
25

Op.cit.pag 204
Ibidem
27
Op.cit.pag.205
26

18

n aceast activitate, pe care unii specialiti o consider ca o component a activitii


financiare, se includ ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor
legale cu privire la existena, integritatea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care
firma este dotat.28
Scopul exercitrii acestuia este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor
aduse, fiindu-i circumscrise urmtoarele atribuii:
- organizarea controlului financiar preventiv;
- executarea controlului financiar de fond asupra administrrii mijloacelor materiale i
bneti.
5. Funciunea de personal.
Este reprezentat de ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur
resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora.29
ntr-o firm, locul i rolul acestei funciuni rezid din funciile deosebit de importante,
de nenlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare i valoare de
ntrebuinare n procesul muncii.
Rolul acestei funciuni este din ce n ce mai important n firmele moderne, avnd n
vedere amploarea sporit a resurselor umane i de personal.
O caracteristic important a activitilor funciunii de personal este aceea c aceast
funciune opereaz prin intermediul personalului managerial. Obiectivele specifice,
sarcinile, competenele i responsabilitile de personal constituie elemente de baz,
adesea eseniale, ale muncii managerilor.
n cadrul acestei funciuni se pot delimita mai multe activiti, ca de exemplu:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecionarea personalului;
- ncadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecia salariailor, adic protecia muncii i protecia social.
Activitile de personal se realizeaz prin:
- elaborarea de propuneri pentru politica de personal al firmei;
- stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti;
- ntocmirea planurilor de pregtire a personalului;
- organizarea ncadrrii personalului;
- efectuarea ncadrrii personalului;
- organizarea evalurii personalului;
- evaluarea personalului;
- organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie.
ntre funciuni exist o foarte strns interdependen, completndu-se una pe alta
formnd mpreun sistemul organizrii procesuale, dar din motive metodologice i
28
29

Ibidem
Ibidem

19

tiinifice ele au fost tratate separat. De fapt ele reprezint fundamentul organizatoric al
constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor autonome.
n ceea ce privete firmele romneti se constat c n raporturile dintre funciuni
exist o situaie tranzitorie, adic se trece de la faza n care funciunea de producie avea
rolul predominant, la faza n care toate funciunile au o pondere relativ egal. O astfel de
tendin se reflect prin trecerea de la o succesiune a funciunilor de tipul A, fig.330 la o
succesiune de tipul B fig.4 31.

Desfacere

Figura 3 Succesiunea funciunilor n ntreprinderea clasic

30
31

Ibidem.pag. 207
Ibidem.

20

P
C

C-D

F-G

Desfacere

Ps

Figura 4 Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern


n realizarea funciunilor metodele i tehnicile cunosc o modernizare accelerat. Astfel
n orice domeniu i-au fcut apariia tehnici i metode noi. n funciunea de producie s-a
trecut la mecanizarea i automatizarea proceselor de munc, automatizarea flexibil n
domeniul comercial, la utilizarea metodelor i tehnicilor de marketing.
Procesul acesta de modernizare se manifest pe fondul echilibrrii raporturilor dintre
ele, al intensificrii integrrii lor cu efecte imediate i vizibile asupra eficienei
ntreprinderiilor. Probabil c aceste evoluii se vor intensifica nencetat, acest lucru fiind
caracteristic economiilor de pia, remodelrii mecanismelor manageriale, economice,
tiinifice, pe baze noi ,caracteristice, aa cum am mai spus economiei moderne.
Organizarea structural - const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i
sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n
subdiviziuni organizatorice pe grupuri de persoane n vederea asigurrii unor condiii ct
mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei32. Organizarea structural are ca rezultat
structura organizaional.
32

Op.citpag. 207

21

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor


organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea
stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate.33
Structura organizatoric a organizaiei are dou componente principale:
- structura managerial;
- structura de producie.
n ceea ce privete structura managerial ea poate fi definit ca ansamblul
managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i
aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare
desfurrii activitii compartimentelor de producie.
Structura managerial este constituit, n general, din organismele de management
participativ, managerul general i adjuncii si, componentele funcionale i de concepie
constructiv i tehnologic.
Totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei dau structura de producie a
firmei n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal de producie.
Firmele moderne cresc dimensiunea i rolul structurii manageriale, concomitent cu
amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric n ansamblu,
prin elemente organizatorice, informaionale, economice.
Resursele umane, materiale, financiiare i informaionale ncorporate, caracteristicile
mediului n care acestea i desfoar activitatea reprezint, n general structura
organizatoric a organizaiei. Deci, elementele endogene i exogene firme in care-i pun
amprenta pe caracteristicile organizrii structurale se individualizeaz sub forma
variabilelor organizaionale.
Variabila organizaional reprezint reprezint un factor intern sau extern firmei,
care-i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristici lezrii, astfel nct modificarea
unora din parametrii s necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective.
Prezentm mai jos principalele variabile, privind societile comerciale sau regiile
autonome:
- statutul juridic al firmei;
- natura proprietii organizaiei;
- dimensiunea organizaiei;
- complexitatea produciei;
- dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei;
- caracteristicile procesului de aprovizionare;
- caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor;
- parametri organizrii informale din cadrul firmei;
- gradul de mecanizare i automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii
nformaiilor;
- potenialul uman;
- concepia managerilor asupra organizrii;
- legislaia care reglementeaz organizarea structural a societilor comerciale i regiilor;
- situaia economic a rii.
Osatura sistemului managerial asigur structura otganizatoric. ntr-un cuvnt de
raionalitatea sa depinde coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i
funcionalitatea subsistemelor informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor
33

Op.cit.pag 208

22

de management utilizate, cu rol determinant n modul de folosire a resurselor, condiiile


de vnzare a produselor i implicit, volumul cheltuielilor, mrimea profitului.
Toate acestea au implicaii importante asupra satisfaciilor obinute de salariaii
organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc, ntre implicaiile strict
economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele
ntreptrunzndu-se i determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii
structurale a organizaiei.
n toate organizaiile, indiferent de caracterul industrial sau nu al firmei componentele
structurii organizatorice sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul
ierarhic i relaiile organizatorice.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune a organizaiei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre
exercitare unui salariat al societii comerciale sau regiei.
Obiectivele postului, obiective individuale de fapt, reprezint definirea calitativ i
cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea sa.
Realizarea obiectivelor se face prin intermediul sarcinilor. Sarcina fiind un proces de
munc simplu sau o component de baz a uni proces de munc complex, cu autonomie
operaional, efectuat, de regul, de o singur persoan.sarcinile sunt componentele cele
mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se schimbrile calitative care
impun modificri n structura organizatoric.
Limitele decizionale i acionale n care titularii de posturi pot s acioneze n vederea
realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat
postului, prin ea stabilindu-se mijloacele care pot fi utilizate de titulari n vederea
ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Responsabilitatea, nc o component a postului este obligaia ce revine titularului de
post pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. De
altfel, responsabilitatea mai nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei
formale asociate postului, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i
penalizri pentru fiecare post.
Raionalitatea postului i eficacitatea muncii depuse de titular sunt condiionate de
corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, sau ceea ce se
numete triunghiul de aur al organizrii fig.434. S-a constatat c o bun parte din
dificultile cu care se confrunt numeroase firme sunt generate de nesincronizarea
integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor
i responsabilitilor posturilor. Nerealizrile, sau realizrile pariale de sarcini, irosirea
de resurse, abuzurile de putere, situaiile conflictuale se datoreaz unei supra sau
subdimensionri a unor componente organizatorice.
Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie35.
De pild unui inginer ef i pot corespunde ntr-o firm trei patru efi de secie.
Natura i amploarea tuturor obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
fac s deosebim dou tipuri principale de funcii: manageriale i de execuie.

34
35

Op.cit.pag 210
Op.cit.pag 210

23

Funcia managerial se definete printr-o sfer larg de componente i


responsabiliti conform obiectivelor colectivului condus, care implic sarcini de
previziune, sau organizare a activitii altor persoane. Astfel funciilor manageriale le
sunt caracteristice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare
i control, ce se reflect n luarea de decizii.
Funcia de execuie se definete prin obiective individuale limitate, la care asociem
competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neeimplicnd luarea de
decizii privind munca altor titulari de posturi.
Structurile manageriale ale organizaiilor moderne prezint urmtoarele particulariti:
- ponderea mare a funciilor manageriale;
- proporia considerabil a funciilor de nalt calificare n cadrul funciilor de execuie;
- atenuarea diferenelor dintre funciile manageriale i cele de execuie.
n orice firm exist un anumit numr de salariai, acest lucru d ponderea ierarhic,
adic numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
De regul.dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate
de subordonai, nivelul de pregtire i de gradul lor de motivare, frecvena i amploarea
legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Mrimea optim a
ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4-8
subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30
muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice vor fi adaptate particularitilor
situaiilor din fiecare organizaie, evitnd, desigur, subdimensionarea,care genereaz mari
inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea
managerului.
Compartimentul este ansamblul persoanelor care efectuaeaz munci omogene i/sau
complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai
obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager.
Uneori, n societi comerciale i regii autonome, aceast subdiviziune organizatoric
ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri. n funcie de obiectivele
atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i responsabilitile circumscrise i de
modul lor de executatre compartimentele sunt: operaionale i funcionale.
Obiectivele operionale sunt acelea care fabric produse, pri de produse, seciile de
produse, sau furnizeaz unele servicii, produse, serviciile sau birourile de aprovizionare,
desfacere, transport. Pentru a realiza toate acestea managerii au dreptul i obligaia de a
da ordine i de a apela pentru asisten de specialitate la compartimentele funcionale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile
pentru managementul superior i mediu al organizaiei i acord i asisten de
specialitate tehnic, managerial,de marketing, economic, organizatoric, att
compartimentelor operaionale ct i celor funcionale.
Activitatea acestor compartimente se concretizeaz n studii, alternative decizionale,
situaii informaionale, ndrumri, sugestii. Acestea compartimente trebuie s-i sprijine
activitatea pe autoritatea cunotinelor.
Progresul tehnico-tiinific oblig firmele moderne s confere o importan mai mare
att dimensiunii compartimentelor funcionale: management, marketing, engineering,
organizare,concepie tehnic. n aceast situaie importana compartimentului operaional

24

diminueaz, datorit creterii gradului de automatizare a utilajelor, a informatizrii


proceselor de munc funcionreasc managerial.
Nivelul ierarhic component principal a structurii organizatorice cumuleaz toate
subdiviziunile organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a
acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru buna desfurare
a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor
informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a
informaiilor.
Relaiile organizatorice formale reprezint o ultim component a structurii
organizatorice. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice: posturi, compartimente, instituite prin reglementri organizatorice
oficiale. Avnd n vedere caracteristicile lor, natura i modul de manifestare a
competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale sunt:
- relaii de autoritate;
- relaii de cooperare;
- relaii de control;
- relaii de reprezentare.
A. Relaiile de autoritate
Apar ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul societii
comerciale, sau regiei autonome i se concretizeaz n regulamente de organizare i
funcionare, decizii scrise, privind realizarea de sarcini n anumite domenii, ele
condiioneaz buna desfurare a activitilor i a cror exercitare este obligatorie.
Exist trei tipuri de relaii de autoritate.
Relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe
un nivel ierarhic inferior asigurndu-se unitatea de aciune a organizaiei. Avnd n
vedere relaiile ierarhice ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n
vrful creia se afl adunarea general a acionarilor, iar la baz posturile de execuie.
Relaii funcionale, ele se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritatea funcional, concretizat prin transmiterea de
regulamente, indicaii, proceduri, prescripii din domeniul su de specialitate. Ele sunt
expresia modului cum prin intermediul cruia serviciile i birourile funcionale
influeneaz activitatea altor compartimente.
Relaiile de stat major se creeaz atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleg
de ctre managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele
unuia sau mai multor compartimente. Acestea acioneaz ca reprezentani ai
managementului superior. Relaiile de stat major cunosc o mare extindere n firmele mari,
cu activitate complex, puternic orientate spre introducerea progresului tehnico tiinific, ptrunderea i expansiunea pe piaa mondial.
B. Relaiile de cooperare.

25

Ele apar ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor
compartimente diferite, ca nite puni de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere.
Acestea faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin
evitarea folosirii liniei ierarhice, lucru ce se reflect n creterea operativitii, apar
spontan, pe baza relaiilor dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n
comun de lucrri fiind confirmate formal, prin documentele organizatorice, adic
regulamentul de organizare i funcionare, organigram.
C. Relaiile de control.
De regul, se stabilesc ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei, cum ar fi relaiile dintre compartimentul de control al calitii i
seciile de producie. Competena de a controla nu presupune i competena managerial,
pentru c deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conductorii
compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici.
B. Relaii de reprezentare se realizeaz ntre directorul general al societii
comerciale sau a unei regiei autonome i alte societi, instituii publice sau organizaii
nepatimoniale din interiorul firmei i din afara acesteia.
Clasificarea structurilor organizatorice ale organizaiei36 este urmtoarea::
- ierarhic sau liniar;
- funcional;
- ierarhic funcional.
Acest lucru mai este cunoscut ca i organigram, care poate fi definit i cunoscut ca
reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza
unor reguli specifice.
n mod obinuit organigrama este alctuit din csue dreptunghiulare, reprezentnd
posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau
raporturile ierarhice funcionale, ntre toate celelelalte componente ale structurii
organizatorice. Cnd organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii ea
este organigram general sau de ansamblu, dar exist i organigrame pariale, ce
reprezint n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.
Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri:
- piramidal, ordonat de sus, fig.5 37, n partea superioar sunt trecute organismele i
posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei i responsabilitii
subdiviziunilor organizatorice, diminundu-se pe msur ce se apropie de baza piramidei;
- organigramele ordonate de la stnga la dreapta. Acest tip de organigram are
urmtoarele caracteristici:
- respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta;
- ilustreaz clar componena nivelurilor ierarhice;
- scoate n eviden zonele n care subdiviziunile organizatorice scap controlului
ierarhic;
- indic mrimea relativ a zonelor de influen a managerilor;
36
37

Ibidem.tab.1.pag 214.
Ibidem .pag 213

26

- este compact i de construcie relativ simpl.


-organigramele circulare sunt elaborate pe baza ordonrii circulare a elementelor
structurii organizatorice.
Figura 5. Organigrama unei societi comerciale mari

27

Managerul
economic

Serviciul financiar

Secia de
producie
5

IV

III

II

Serviciul contabilitate

Fig 5

Serviciul marketing

Secia de
producie
4

Biroul administrativ social

Serviciul
aprovizionare

Secia de
producie
3

Serviciul vnzri

Secia de
producie
2

Compartimentul
tehnic

Serviciul programare
pregtire i
urmrirea produciei

Compartimentul de
management

Secia de
producie
1

Managerul
tehnic

Managerul
general

Consiliul de
administraie

Adunarea generala
a acionarilor

Managerul
comercial

Biroul transporturi depozite

Serviciul personal nvmnt

C.T.C. Laboratoare

28

Nr
crt
0
1.

Tipul de structura
organizatorica
1
Ierarhic (liniar)

Principalele caracteristici
2
- format ddin personal subordonat nemijlocit
managerilor firmei sau adjuncilor acestuia;
- fr compartimente sau alctuit dintr-un numr
redus de compartimente cu caracter operaional,
corespunztoare, de regula, principalelor activiti;
- managerul firmei i al fiecrui compartiment
exercit n exclusivitate toate funciile managementului,
trebuind sa posede cunotine n toate domeniile: tehnic,
organizatoric, control, personal, ntreinre, etc.

2.

3.

Funcional

Ierarhicfuncional

- alctuit att din compafrtimente operaionale,ct i


funcionale;
-

managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit,


beneficiind de asistena compartimentelor
funcionale;

executanii primesc decizii i rspund att fa de


efii ierarhici, ct i fa de compartimentelor
funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri.

reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri;

alctuit att din compartimente operaionale, ct i


funcionale;

executanii primesc decizii i rspund numai n


raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se
principiul unitii de decizie i aciune;

se folosete, de regul, n firmele de dimensiune


mare i mijlocie.

Tabelul 1. Clasificarea structurilor organizatorice ale organizaiei

Pentru elaborarea unei organigrame corecte trebuie s avem n vedere urmtoarele


reguli:

29

- mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor se vor corela cu amploarea obiectivelor,


sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate, adic, patrulaterele pentru
servicii s fie mai mari dect cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente
similare s fie egale;
- plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare
ierarhic existente n unitate. n acest sens toate posturile i compartimentele care
alctuiesc un nivel ierarhic s fie situate n acelai plan ii distan ierarhic de adunarea
general a acionarilor;
- fiecare compartiment va avea un numr total al personalului, pe manageri i cadre de
execuie;
- organigramele complexe vor beneficia de o legend cu semnificaia simbolurilor
utilizate;
- formatul suportului informaional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie
suficient de mare pentru a asigura o prezentare clar i estetic a structurii organizatorice
a firmei.
Dar organigramele nu exprim dect componentele principale ale organizrii
structurale a firmei, de aceea este nevoie i de un regulament de organizare i funcionare,
precum i de manualul organizrii.
Regulamentul de organizare i funcionare trebuie s cuprind, tab 238:
- date privind baza legal a constituirii i funcionrii societii comerciale sau regiei
autonome, precum i o succint prezentare a obiectului su de activitate;
- organigrama general a organizaiei, dac nivelul de complexitate o reclam;
- organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale;
- o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale, obiective specifice,
sarcini, competene i responsabiliti ale managementului de nivel superior;
- prezentarea organismelor de mangement participativ, care se vor bucura de o atenie
deosebit, toate acestea n prima parte.
O a doua parte a regulamentului va cuprinde prezentarea n detaliu a
compartimentelor organizaiei, a funciilor i posturilor incorporate n ele.
Att regulamentul de organizare i funcionare ct i organigrama se elaboreaz de
ctre compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului
superior al firmei.
Specialitii vor elabora descrierile de funcii, pentru fiecare funcie din organizaie, ele
incluzndu-se n regulamentul de organizare i funcionare. Structura descrierii funciei
este asemntoare cu cea a postului.
n ceea ce privete descrierea postului aici se descriu n detaliu toate elementele
necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n bune condiii. Descrierea postului
cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenele,
responsabilitile relaiile postului cu alte posturi, cerinele de calitate, cunotinele,
aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale
circumscrise postului. Aceste descrieri se ntocmesc de ctre efii compartimentelor, cu
asistena serviciului sau a biroului de management sau organizare. Este important ca
descrierile s fie inute la zi, prin operarea prompt a modificrilor impuse de dinamismul
firmei i mediul n care-i desfoar activitatea.
38

Op.cit.tab.2.pag. 216

30

ADUNAREA GENERALA A ACIONARILOR


CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
MANAGERUL GENERAL
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier A
Atelier B
Secia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMDERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul aprovizionare
Serviciul desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiz economic
Biroul administrativ-social.
Tabelul 2 Organigram ordonat de la stnga la dreapta

Organizarea formal este de fapt organizarea structural, n timp ce organizarea


informal este reprezentat de un sistem ntreg de elemente, relaii distincte de cele
formale, care apar n cadrul organizaiei.
Apariia organizrii informale este determinat de o serie de factori ca de exemplu:

31

- interesele comune;
- apartenena organizatoric
- nivelul pregtirii i calificrii;
- vechimea n munc.
Grupa informal reprezint elementul de baz al organizrii informale.
Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan,
care urmresc un scop comun. Comportamentul i modul de a aciona al membrilor
grupului reprezint norma de conduit a grupei ,adic,conformitatea n atitudine,
mbrcminte, coafur,ntlnit la diferitele grupuri de oameni, ceea ce este rezultatul
adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul respectiv.
Fiecare component al grupei informale ndeplinete un anumir rol i anume rolul
informal, care la rndul lui este determinat de autoritatea informal. Prin autoritatea
informal se nelege influena pe care un component al ntreprinderii o are asupra
colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor, aptitudinilor i
experienei, know-how-ul informaiilor i resurselor pe care le posed. Acestea se
manifest prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaiile pe care persoana le furnizeaz.
Studiind carateristicile grupelor informale desprindem trei tipuri principale: coerente,
coerente organizate i necoerente.
n cadrul grupelor neformale, dar i n cadrul lor se formeaz o reea de relaii care
reprezint sistemul relaiilor informale, ceea ce constituie elementul dinamic prin care se
manifest aciunile i influena grupelor.
Potrivit profesorului Keith Davis exist mai multe tipuri de legturi informale:
- legturi uvi, permit trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la
prima pn la ultima persoan, figura 639;
- legturi margaret, n care o persoan foarte activ,de regul conductorul grupululi
informal comunic cu fiecare dintre membrii si, figura740;
- legturi necoerente, caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii
grupului potrivit teoriei probabilitilor, figura 841;
- legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu anumite persoane
selectate, care la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei, figura 942;
Toate aceste tipuri de legturi se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate.
ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen.
Organizarea formal creeaz canavaua prin cristalizarea ansamblului organizrii
informale. n orice firm, organizrii formale i este asociat una informal, figura 1043,
sarcina managerului este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii
informale cu cele formale. n acest scop este necesar s se cunoasc bine situaia i
necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar repartizarea
sarcinilor, competenelor, sanciunilor, i recompenselor s fie judicioas.

39

Op.cit.fig.6.pag 218
Ibidem.fig.7
41
Ibidem.fig. 8
42
Ibidem.fig 9
43
Op.cit.pag .219
40

32

Figura 6. Relaii informale tip uvi

33

Figura 7 Relaii informale tip margaret

34

Figura 8 Relaii informale necoerente

35

Figura 9 Relaii informale tip ciorchine

36

Sef
Birou

Figura 10. Organigram cuprinznd elemente organizatorice informale din cadrul unui
sector al organizaiei.
n firm sau n organizaie, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite funcii care
exprim specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Aceste funcii sunt urmtoarele:
- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, eficiente funcionrii
eficace i eficiente a organizaiei. Astfel, numrul, felul i parametrii funcionali se
proiecteaz n funcie de amploarea i natura obiectivelor previzionate pentru organizaie,

37

de resursele disponibile, proprii, mprumutate sau atrase i de viziunea mangerial a


conducerii de nivel superior a firmei. Organizaia trebuie dotat cu toate subdiviziunile
organizatorice de care are nevoie. n condiiile dinamismului accentuat al organizaiilor
contemporane, necesarul de compartimente organizatorice se modific rapid, deci
exercitarea acestei funcii este cvasipermanent.
- interconecteaz subdibviziunile organizatorice ale organizaiei. Sistenmul organizatoric
are un puternic caracter relaional, iar funcionalitatea lui depinde de conexiunile care se
manifest ntre posturi, compartimente, nivele ierarhice, iar interconectarea acestora prin
relaii organizatorice de autoritate, cooperare i control este esenial.
Interconectarea adecvat a subdiviziunilor organizatorice ale firmei asigur un subsistem
organizatoric coerent, flexibil, dinamic.
- combin resursele organizaiei, aceast funcie este deosebit de important i cu
implicaii deosebite funcionale i economice asupra organizaiei. Stabilind felul i
mrimea subdiviziunilor organizatorice, posturi, ponderi ierarhice, compartimente se
produce o grupare a resurselor organizaiei, iar determinarea nivelurilor ierarhice i a
relaiilor organizatorice are loc combinarea nemijlocit a resurselor umane la nivelul
firmei, stabilindu-se conexiuni ntre salariai i grupuri de salariai. Acestei combinri a
resurselor umane i corespunde i o combinare a celorlalte categorii de resurse, ncepnd
cu cele informaionale. Orice component organizatoric i n primul rnd postul are
anumite informaii i ndeolinete concomitent i importante roluri informaionale.
Bunoar postul reunete un ansamblu de informaii pe baza crora i exercit ,sarcinile,
competenele i responsabilitile, acestea fiind concomitent un emitor i un receptor de
informaii. Compartimentelor li se aloc i anumite resurse tehnico-materiale,
spaii,echipamente, scule i financiare:salarii, cheltuieli de ntreinere, contribuind astfel
la utilizarea i combinarea acestor resurse. Deci o bun structurare i dimensionare a
resurselor organizaiei: umane, informaionale, tehnico-materiale i financiare este n
mare msur asigurat de subsistemul organizatori:.
- asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor organizaiei. Aceast
funcie are i o funcie global, pe lng celelalte funcii ale sistemului organizatoric, ce
se refer la organizaie n ntregul su. Ansamblul elementelor furnizate de subsistemul
organizatoric, creeaz cadrul organizatoric general pentru funcionarea celorlalte
subsisteme manageriale: decizional, metodologico-manageriale i informaional, ca i
pentru derularea tuturor proceselor de munc din firm, indiferent de natura lor. Prin
aceasta, se manifest rolul integrator al subsistemului organizatoric pe care o manifest
numeroi manageri din firme.

38