Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Aceste ntreprinderi pot nfiin!ate n orice domeniu de activitate, n general servicii, construc!ii generale, comer! cu amnuntul sau ridicata. n servicii ele ofer servicii specializate cu un pronun!at caracter te<nic +e%emplu6 saloane de coafur i cosmetic, atelier de repara!ii a ncl!mintelor, spltorii etc.,. Aceste servicii pot fi oferite att consumatorilor individuali ct i ntreprinderilor. n comer!ul cu amnuntul &''-urile ofer mrfuri spre vnzare direct consumatorilor i ele se pot clasifica n6 lan!uri de magazine sau unit!i independente. n comer!ul cu ridicata sunt de regul intermediari ntre produc!ie i comer!ul cu amnuntul. $e regul n construc!ii i industria prelucrtoare e%ist pu!ine &''-uri datorit costurilor ridicate i datorit ciclurilor de produc!ie relativ lungi. r!anizarea intern a IMM-urilor este influen"at n mod fundamental de dou aspecte: a, n 741 din cazuri conducerea este asigurat de proprietar ceea ce mpiedic ntr-o anumit msur apari!ia i manifestarea disocierii de autoritate , Salaria!ii sunt sla sau pu!in sindicaliza!i ceea ce contri uie la formarea unor rela!ii privilegiate ntre salaria!i i proprietari. Aceast rela!ie este influen!at de personalitatea conductorului. =rganizarea i structura &''-urilor depind de interac!iunea dintre ntreprindere i familia proprietarului, apare necesitatea o iectiv de a gestiona cu mare gri# aceast interac!iune. Aceast situa!ie indic mai multe pro leme6 - men!inerea concentrat +eficace, a puterii la nivelul fiecrei genera!ii, - succesiunea i transpunerea +transmiterea, puterii, - gestionarea unei politici de personal care s permit coe%isten!a rela!iilor familiale i nefamiliale, - compati ilitatea evolu!iei ntreprinderii cu evolu!ia familiei. #n !eneral se contureaz n via"a economic dou tipuri de IMM: ., Mica ntreprindere tradiional! care de regul nu are o strategie pe termen lung, are o pia! restrns de desfacere, iar procesele de realizare a unurilor i eventuala linie de dezvoltare sunt transmise prin e%perien! din genera!ie n genera!ie. 3, "oul tip de IMM #IMM-urile moderne$ pun n aplicare o te<nologie de vrf, caut pie!e noi, se orienteaz spre gsirea unui crenel te<nologic, spre crearea de produse mai ine adaptate destina!iei lor, produse de calitate superioar nso!ite de un service superior mai ales n ceea ce privete fia ilitatea, rezisten!a i finisa#ele. &''-urile moderne de regul prezint competen! n realizarea unui produs comple%, competen! do ndit fie prin studii de specialitate ale anga#a!ilor fie prin aptitudini deose ite i e%perien!a acestora.
Capitol %
/, Li er!profesioni"ti: cea mai simpl form de manifestare a ini!iativei particulare. Condi!ii6 s fie cet!eni romni cu domiciliul n :omnia.
.lementele caracteristice ale franc-isin!ului sunt urmtoarele: - =fer derptul de a folosi o marc ine-cunoscut pe pia! - =fer o serie de avanta#e din reclama francizorului - E%ist posi ilitatea restric!ionrii zonei de vnzri - *ot fi impuse restric!ii privind e%tinderea i dezvoltarea afacerii - >aciliteaz o !inerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii - $eseori francizorul precizeaz dotarea te<nic i precizeaz furnizorii la care tre uie s apeleze francizatul. *vantaje: - =fer spri#in financiar - =fer o serie de avanta#e privind activitatea de management i mar?eting a francizatului - =fer pregtire n domeniu +att latura te<nic ct i pe latura managerial,, aceast pregtire are dou etape6 a, %re!tire ini"ial6 n cadrul creia sunt prezentate metodele i te<nicile folosite pentru desfurarea cu succes a afacerii precum i elemente privind conducerea i controlul stocurilor i a eviden!ei conta ile. , %re!tire permanent: reciclarea periodic a personalului Dezavantaje: - *ierderea independen!ei a solute de ctre francizat - :estric!iile de e%tindere i dezvoltare a afacerii - Costul contractului de franciz, care are dou elemente6 ., )ost ini"ial: const n plata privilegiului de a func!iona su numele francizorului la care se adaug costul dotrilor te<nice" 3, )ost anual: care apare dintr-o ta% anual al crei mrime este ntre .-.01 din profit.
Capitol &
#n cazul IMM-lor se pot nt0lni urmtoarele etape de via ale ciclului: 1$ /tapa lans!rii *ceast faz are dou momente: a, 1aza de supravie"uire: se formeaz ntreprinderea, se folosesc resursele proprii i mprumutate, se caut clien!ii i se testeaz cotele de adaos i pragul de renta ilitate. >aza e caracterizat prin faptul c Jpatronul e afacereaK deoarece s-a o servat c patronul se implic n toate activit!ile i controleaz direct anga#a!ii. Activit!ile sunt numeroase dar reduse ca volum. =rganizarea este simpl iar factorul critic l constituie capacitatea opera!ional. , 1aza de consolidare: se nregistreaz creteri uoare i se amplific necesarul de mi#loace circulante. >actorii c<eie sunt capacitatea managerial i resursele financiare. %$ /tapa creterii #decol!rii$ . constituit din dou faze: a, 1aza controlului i a planificrii n cadrul creia se urmrete demonstrarea capacit!ii de a concura pe pia! prin penetrarea pie!ii. Se nregistreaz eforturi de mrire a capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleag sarcini i se fac eforturi n direc!ia unei planificri strategice a activit!ii. , 1aza e/tinderii: n care se trece de la intreprinderea mic la cea mi#locie" are loc o e%pansiune ma#or" crete competitivitatea" apar managerii profesioniti" crete gradul de delegare iar factorii critici +c<eie, sunt6 - planificarea opera!ional - planificarea strategic - resursele umane - capacitatea de planificare +identificarea o iectivelor de atins,. &$ /tapa de ncetinire a creterii /, /tapa de maturitate: stagneaz volumul de activitate i profitul" 1$ /tapa declinului )auzele eecului pe l0n! cele men"ionate n )apitolul precedent cuprind i urmtoarele elemente: - Educa!ie managerial i economic deficitar - :igiditate - &ncapacitatea de a determina pia!a !int i segmentele !int Aceste etape sunt greu de identificat n timp dar fiecare din aceste etape n mod normal se ntind pe o perioad de cel pu!in . an. Crecerea de la o perioad la alta e precedat de regul de o criz la nivelul ntreprinderii care dac este corect rezolvat se trece la o faz superioar. $imensiunea redus a &''-lor induce n plan managerial o serie de elemente distinctive. $incolo de acestea, principiile, metodele i te<nicile de az rmn aceleai indiferent de mrimea ntreprinderii, forma de proprietate sau mediul n care ac!ioneaz.
10
/lementele distincti e ale IMM-lor: 1) %umularea calitii de proprietar "i a celui de mana&er Se ntlnete n ma#oritatea &''-lor. >actorii favorizan!i sunt urmrorii6 - -ama restrns de activit!i - Comple%itatea restrns +redus, - $iversitatea redus a pro lemelor manageriale *vantaje: - )ivel ma%im de motivare a managerului proprietar - Concentrarea informa!iilor i a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane - :educerea riscului apari!iei unor distorsiuni inerente n cadrul delegrilor de autoritate - Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager. Dezavantaje: - ;ipsa e%perien!ei i a pregtirii necesare conducerii activit!ii 3, 'uncia de previziune e sla reprezentat Sla a reprezentare a func!iei de previziune se refer la faptul c orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt preponderent cele de men!inere i(sau supravie!uire. 8, Con!inutul funciei de or&anizare e diferit fa! de ntreprinderile mari *entru &''-uri tipul de structur organizatoric predominant e cel organic caracterizat printr-un numr redus de reguli i proceduri, prin o iective i sarcini difinite vag precum i prin criterii su iective de selec!ie a personalului. Specializarea +pe post, func!iilor e relativ sczut ceea ce prezint totui i avanta#ul c favorizeaz diversificarea activit!ilor fiecrui salariat. >el%i ilitatea organizatoric favorizeaz adapta ilitatea ridicat la modificarea pie!ei i la modificrile survenite n comportamentul consumatorilor. Sistemul informa!ional #oac un rol vital, el condi!ioneaz ra!ionalizarea distri u!iei mrfurilor, configura!ia lui e simpl cu circuite scurte i foarte scurte, flu%urile informa!ionale oscileaz ca volum i con!inut n func!ie de nevoile curente i concrete. n cazul &''-urilor e mult mai adevrat c6 JE mai avanta#os i mai ieftin s se mite informa!ii dect mrfuri.K /, 'uncia de antrenare gsete n &''-uri un mediu favora il de manifestare. $imensiunea redus a &'' precum i specificul activit!ii favorizeaz i determin o serie de interrela!ionri frecvente, strnse n special n ceea ce privete rela!ia dintre manager-anga#at. Aceast personalizare a rela!iilor creeaz premisele unei evaluri eficiente a personalului su ordonat n strns corela!ie cu gradul de implicare i cu contri u!ia real a fiecruia la atingerea o iectivelor propuse. *ro lematica resurselor umane e deose it de important n cadrul &''-urilor pentru c acestea nu-i pot permite erori n privin!a numrului i a pregtirii anga#a!ilor, c<eltuielile cu salariile avnd o pondere nsemnat. 0, Sunt create condi!ii favora ile de e%ercitare a funciei de coordonare 'anagerul dorete armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale ntreprinderii. Comunicarea se realizeaz intens n toate direc!iile, att n plan formal ct i informal ceea ce contri uie la creterea vitezei de reac!ie cnd apar modificri de mediu. )omunicarea poate nt0lni anumite &ariere concretizate n: - &gnorarea informa!iilor - n!elegerea diferit a con!inutului mesa#ului transmise - :efuzul de a recep!iona anumite mesa#e +Jaud numai ce vreau i numai ce-mi placeK, B, Se manifest particularit!i ale funciei de control specifice &''-lor nc<eie ciclul managerial i prezint particularit!i n cazul &''-urilor. @olumul redus, dimensiunile acesteia faciliteaz controlul care n acest fel se realizeaz nemi#locit de manageri fr intermediari i se evit deformarea realit!ii. Controlul poate s devin riguros, permanent, managerul avnd posi iltatea s intervin operativ pentru corectarea a aterilor. Cunoaterea i n!elegerea corect a particularit!ilor manageriale din cadrul &''-urilor are o contri u!ie esen!ial n optimizarea activit!ii.
11
n viziunea acestui concept un ntreprinztor identific nti nevoia, apoi com in manopera, materiile prime i capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. ntreprinztorul este considerat un promotor al sc<im rilor, pe care ar tre ui s le considere ca ceva o inuit. n mod normal ntreprinztorii nu fac ei nii sc<im rile ci doar le cerceteaz i le e%ploateaz ca o ocazie favora il. Concept &: pune accent pe motivarea individual, din perspectiva acestui concept mo ilurile +motiva!iile, individuale constituie elementele esen!iale al oricrei activit!i de a ntreprinde ceva. 'otiviva!iile pot fi diverse plecnd de la ani pn la dorin!a de responsa ilitate, preferin!a pentru un anumit grad de risc, independen!a, siguran!a, ctigarea unei aprecieri din partea societ!ii. ./ist trei tipuri de ntreprinztori: - ntreprinztori conductori al cror o iectiv principal l constituie siguran!a - ntreprinztori inovativi al cror o iectiv principal este dorin!a de a avea senza!ii - ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i men!inerea puterii. Evolu!ia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influen!at de principiile i te<nicile manageriale, fiind n strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El tre uie s fie contient c i asum responsa ilit!i de natur economic, etic, social fa! de anga#at, furnizor, clien!i. Este greu sau imposi il de delimitat acestea deoarece ele se ntreptrund i se intercondi!ioneaz. )erespectarea ordinii economice va determina responsa ilit!i de natur social i etic.
#omeniile pentru care se sta&ilesc de re!ul o&iectivele n cadrul ntreprinderii sunt: - 2ivelul servirii consumatorului: o iectivele vizeaz timpul de livrare a produselor" timpul de ateptare pentru consumator" timpul de servire propriu-zis" numrul de reclama!ii. - $esursele financiare: structura capitalului" flu%ul de numerar. - :esursele umane6 numrul de anga#a!i" structura personalului" specializarea" fluctua!ia personalului" a aterile disciplinare. - *ctivitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de te<nologii noi. - *ctivitatea de desfacere 'v0nzare(: volumul vnzrilor" pozi!ia pe pia! a produselor" structura vnzrilor" gsirea sau atragerea de noi segmente de consumatori" penetrarea pe noi pie!e sau pe aceiai pia! cu produse noi. $irectorii generali sta ilesc o iectivele pe termen lung i scurt pentru ntreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierar<ice +conductorii de compartimente func!ionale, le detaliaz pe activit!i, ec<ipe etc. = iectivele pe termen scurt deriv din cele pe termen lung. .) Sta ilirea strate&iei Sta ilirea strategiei sau a cilor prin care ntreprinderea mic sau mi#locie s i ndeplineasc misiunea sau o iectivele. $in teoria i practica economic s-au sta ilit cteva strategii de az6+de pre!, de sta ilitate, de cretere i de restrngere,6 a, +trate!ii de sta&ilitate: sunt aplicate de regul cnd ntreprinztorul e mul!umit de pozi!ia pe pia! i dorete men!inerea acestei situa!ii e%istente. , +trate!ii de cretere: se aplic n situa!ia n care firma dorete ctigarea unui renume pe pia! sau consolidaree numelui pe pia!. = iectivele sunt6 - Creterea ncasrilor +cifra de afaceri, - Consolidarea +creterea, pozi!iei pe pia! Aceste o iective se materializeaz n diminuarea nomenclatorului de produse concomitent cu creterea cant!ilor din produsele vanda ile i concomitent cu diversificarea activit!ilor i corelarea activit!ilor de az cu cele ane%e. c, +trate!ii de restr0n!ere a activit"ii: se aplic de regul cnd firma e ntr-o situa!ie dificil din punct de vedere financiar, dar dorete s rmn pa pia! prin urmare va scdea volumull produselor i serviciilor oferite datorit con#uncturii nefavora ile e%istente pe pia!. %entru formularea unei strate!ii tre&uie avute n vedere urmtoarele aspecte: ., E necesar identificarea pro lemelor referitoare la strategia actual a ntreprinderii6 ce lipsuri a pus n eviden!" ce rezultate s-au o !inut" dac strategia este corelat cu condi!iile de mediu. 3, E necesar formularea unei strategii noi, alternative 8, Se impune evaluarea noilor strategii i alegerea aceluia care conduce la eficien! i renta ilitate sporit. %$ Planificarea operaional! Este necesar pentru a asigura func!ionarea efectiv a ntreprinderii i pentru realizarea strategiei propuse. Cuprinde dou pr!i6 ., Sta ilirea elementelor planificrii:se urmrete sta ilirea politicilor de ac!iune" a metodelor i procedeelor de munc" sta ilirea ugetelor i sta ilirea standardelor de calitate, productivitate i randament. 3, Planificarea modului de funcionare a IMM!lor: se realizeaz alegerea utila#elor, alegerea amplasrii, realizarea planului general a ntreprinderii, planificarea func!ionrii utila#elor, determinarea surselor optime de aprovizionare cu materii prime i materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii organizatorice, sta ilirea i implementarea unor sisteme de gestiune i eviden! conta il i programarea operativ a produc!iei sau a prestrii serviciilor.
15
Capitol '
17
Capitol 1
18
19
20
21
3, Controlul statistic +pe az de eantion care e verificat ucat cu ucat, Dezavantaj: - *ermite o mar# de eroare destul de mare +e important mrimea eantionului6 dac mrimea lui e mai mic atunci avem o pro a ilitate mai mare de a scpa produse defecte i invers, *vantaj: - Cimpul de control e mai redus - $iminueaz costurile
22
Capitol 3
,actori endo+eni
., ,actori financiari care au urmtoarele elemente componente6 - >lu%urile neti - :aportul dintre datorii i capital propriu - :aportul dintre cifra de afaceri i activitatea unit!ii - :aportul dintre profit i costuri. 3, ,actori informaionali i ino aionali care au urmtoarele elemente componente6 - Capacitatea de concep!ie - Amploarea activit!ii de inovare - Situa!ia revetelor de inven!ie i inova!ii - Sistemul informa!ional +structur, comple%itate, ntindere, 8, ,actori te2nici i te2nolo+ici care au urmtoarele elemente componente6 - Ec<ipamentele - )ivelul te<nic al acestora - Ce<nologia utilizat - Calitatea i cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei i a com usti ililor. /, ,actori umani care au urmtoarele elemente componente6 - $isponi ilul de for! de munc - )ivelul de calificare - Structura for!ei de munc pe nivele de e%ecu!ie6 muncitori, maitrii, cadre superioare de conducere 0, ,actori de conducere6 or+ani(are i administrare care au urmtoarele elemente componente6 - Sistemul de gestiune - Sistemul de control al calit!ii - Cipul produc!iei +de mas, de serie sau unicat, - :aportul att numeric ct i de comunicare ntre personalul de conducere i personalul administrativ B, ,actori de marketin+ care au urmtoarele elemente componente6 - Cota de pia! - *ozi!ionarea mrcii produselor proprii pe pia! - Serviciile post-vnzare - )umrul clien!ilor - &nforma!ia asupra pie!ei
,actori e0o+eni
Aceti factori alctuiasc mediul am iental al unit!ii economice i cuprind un ansam lu de condi!ii e%terne su influen!a crora se desfoar activitatea unit!ii. *rintre factorii e%ogeni amintim6 pia!a, sistemul de acordare a creditelor, cadrul #uridic n care &''-urile i desfoar activitatea, starea i tendin!ele progresului tiin!ific i te<nic etc. #n func"ie de aceti factori e/o!eni e/ist mai multe modaliti de o inere a unui avanta) concurenial: - $ezvoltarea unor produse noi - = !inerea celei mai mari cote de pia! pentru un produs sau serviciu - $escoperirea unor nie de pia! - = !inerea unui avanta# de cost - :ealizarea unui canal de distri u!ie puternic - Construirea unei puternice imagini de marc %ortofoliul de strate!ie include: - Strategii glo ale care privesc sistemul economic n ansam lul su - Strategii corespunztoare fiecrei func!ii i fiecrei ipostaze a unit!ii economice Oinnd seama de cele amintite vom ntlni n practic6 strategii de conducere, organiza!ionale, informa!ionale, de produc!ie, de pia!, de personal etc.
24
25
Cele mai importante mi#loace de realizare a strategiilor de pia! sunt produsul i pre!ul. n concluzie strategiile de produs i de pre! sunt componente ale strategiei de pia!. -trate+ia de produs poate fi6 - strategie a sta ilit!ii sortimentale pentru produse cu performan!e ridicate, - strategie a restrngerii sortimentale - strategie a diversificrii produselor. -trate+iile de pre sunt utilizate pentru do ndirea unei pozi!ii avanta#oase pe pia! i creterea eficien!ei activit!ii ntreprinderii. #n func"ie de o&iectivul urmrit distin!em: a, Strategii ale pre!ului sczut sau ale pre!urilor penetrante +pre!uri #aponeze, Se aplic de regul pe o pia! cu cerere foarte elastic i se azeaz pe costuri de produc!ie sczute. Se dorete descura#area concuren!ei c<iar i prin acceptarea unor pierderi ini!iale. , Strategii ale pre!ului nalt sau elitist Se aplic pentru produse noi i pentru un anumit segment de consumatori cu venituri mari.
26