!"#$%&"&'"()'(*&++,&'(-#.,./+#'(0+(1)/+,+0&2"2'"(13"#'2+%.2( 4"0&'25(4","6'/',&$%(7'0$20'(8/",'(((9(((:+0#+;%+,"5(<'")'20=+;! ! !

Leadershipul autentic

"Mai presus de orice, tie insuti sa-ti fii credincios" Hamlet, Actul I. Scena III.78

Paradoxul leadershipului Un leadership eficace are la baza armonia deplina intre ceea ce trebuie sa faca managerii si valorile lor fundamentale, precum si recursul la autoritatea din interior, care vine din cunoastere de sine si convingere personala. Iar dintr-un alt punct de vedere, leadershipul se axeaza in mod fundamental pe dimensiunea colectiva: se refera la altii si la organizatie. Are ca directie de concentrare obiectivele si strategiile convenite de comun acord pentru organizatie si se preocupa sa-i influenteze pe altii pentru a indeplini scopurile grupului. Asadar, leadershipul eficace contine imperative potential contradictorii. Pe de o parte, este imperativul ca managerul "sa-si fie credincios lui insusi" sa actioneze pe baza constiintei de sine si a convingerii personale. Pe de alta parte, este imperativul ca managerul 'sa-i fie credincios organizatiei", sa actioneze in moduri care sa satisfaca nevoile organizatiei prin altii. Leadershipul autentic Leadershipul autentic este intemeiat pe armonizarea expresiei individuale cu nevoia organizatiei si este creativa in sensul ca nu sacrifica nici trebuintele individului, nici cele ale organizatiei. Autenticitatea se refera la cineva al carui intreg mod de a fi, actiona si de a intra in relatie cu cei din jur concorda cu credintele si valorile sale. Autenticitatea presupune sa existe o cunoastere de sine reala si profunda, precum si vointa si capacitatea de a spune lucrurilor pe nume, sincer si pe fata. Autenticitatea trebuie sa fie legata de necesitatea de a-i dirija pe altii in ceea ce fac sau in opiniile pe care si le formeaza, de o maniera care sa fie in deplin acord cu organizatia. Succesul leardershipului autentic consta in capacitatea de a manifesta si convingere personala si consonanta cu organizatia. Eforturile managerilor de a-i influenta pe ceilalti devin mai motivante, mai apte sa inspire elan si mai utile in plan practic, deoraece comportamentele si comunicatiile lor autentice concorda cu valorile si asteptarile organizatiei.

"!

!"#$%&"&'"()'(*&++,&'(-#.,./+#'(0+(1)/+,+0&2"2'"(13"#'2+%.2( 4"0&'25(4","6'/',&$%(7'0$20'(8/",'(((9(((:+0#+;%+,"5(<'")'20=+;! ! Creativitatea din leadershipul autentic se poate vedea in solutiile pe care managerii le imagineaza pentru a elimina tensiunile dintre nevoile personale si cele organizationale. Leadershipul autentic nu inseamna sa faca un compromis in care nici aspiratiile personale, nici cele organizationale sa nu se vada pe deplin satisfacute, ci mai debraba, presupune modelarea unor noi posibilitati pentru individ si pentru organizatie.

!Convingeri si aspiratii personale

*&#+&',-./()! #(0&$0.1!
!Convingerile personale si interesle organizationale armonizate

!Strategii si nevoi organizationale

"#$#%&'()!

2'%#$.3#0.#!

Provocarea leadershipului autentic consta in faptul ca reclama o cunoastere constienta - cunoasterea de sine, cunoasterea celorlati si cunoasterea organizatiei. Cunoasterea de sine le permite leaderilor sa-si identifice ambitiile personale care sunt mai putin distorsionate de prejudecata inconstienta. In cazul leadershipului autentic, aceasta cunoastere de sine se cupleaza cu o cunoastere a celorlati, curiozitatea fatade ce anume ii motiveaza, o capacitate de a intelege si de apretui diferentele dintre sine si altii si o perceptie clara asupra modului in care motivatiile indivizilor, grupurilor si echipelor pot fi aliniate in serviciul intereslor organizationale.

#!

!"#$%&"&'"()'(*&++,&'(-#.,./+#'(0+(1)/+,+0&2"2'"(13"#'2+%.2( 4"0&'25(4","6'/',&$%(7'0$20'(8/",'(((9(((:+0#+;%+,"5(<'")'20=+;! ! Posibilitati creatoare ale leadershipu-ului autentic: Nevoie/ambitie personala Sa demonstreze abilitatea de a-i intelege si motiva pe ceilalti. Posibilitati nascute din viabilizarea paradoxului Sa conduca un proiect care va demonstra ca dezvoltarea relatiilor poate avea un impact direct si pozitiv asupra rezultatelor mai bune. Sa formeze o retea de angajati cu timp partial, pentru a-i asigura organizatiei mai multa flexibilitate si economii de resurse. Sa-i influenteze pe managerii superiori spre a pune pret pe cultivarea relatiilor personale si pe gandirea strategica, demonstrand ca o strategie va avea mai mult succes daca este sustinuta cu convingerea obtinuta prin reteaua de relatii personale. Sa inteleaga ce este important pentru clienti si sa dirijeze initiativele de dezvoltare in intampinarea acestor nevoi. Sa conduca politica de mediu a organizatiei si sa foloseasca acest lucru drept important mesaj de marketing Nevoie/ambitie organizationala Sa duca la bun sfarsit sarcinile si sa produca rezultate.

Sa gaseasca un echilibru mai bun intre viata personala si cea profesionala.

Sa gaseasca si sa pastreze oamenii devotati

Sa-si exploateze capacitatea de a-si crea si cultiva relatii personale.

Sa-i promoveze pe cei care pot sa gandeasca strategic.

Sa contribuie cu ceva important in viata altor oameni.

Sa majoreze cota de piata si profitabilitatea.

Sa sustina cu pasiune cauza mediului.

Profitul e pe primul loc sa nu depaseasca aceasta limita in lobbyul pentru mediu.

$!

!"#$%&"&'"()'(*&++,&'(-#.,./+#'(0+(1)/+,+0&2"2'"(13"#'2+%.2( 4"0&'25(4","6'/',&$%(7'0$20'(8/",'(((9(((:+0#+;%+,"5(<'")'20=+;! ! Forme de leadership defensive sau reactive Multi manageri nu poseda cunoasterea de sine si nici suficienta cunoastere a celor din jur, calitatile necesare pentru leadershipul autentic. Stilul lor de conducere este inconstient modelat de inclinatiile lor personale: mentalitatile lor implicite, reactiile automate si mijloacele de aparare nascute din experientele trecute. In absenta unei bune cunoaster de sine si a cunoasterii celor din jur, nu exista suficienta baza pentru a face alegerile care ingaduie adaptarea leadershipului la circumstante. Nu exista nici o perspectiva pentru examinarea motivelor personale si pentru mentinerea lor intr-un raport benefic de tensiune cu nevoile si provocarile organizationale. Astfel apar cele doua forme de laedership: sfidator si docil Leadershipul sfidator La temelia profunda a leadershipului sfidator se gaseste teama de esec a managerului sau reticenta lui de a-si cunoaste vulnerabilitatea - spaime inconstiente adanc inradacinate in trecutul lui. De regula ceilalti ii vad ca pe niste personalitati dominatoare si reactia este de competitivitate, rezistenta sau obedienta lipsita de initiativa creatoare si imaginatie. Leadeshipul sfidator este lipsit de eficacitate, acolo unde nu reuseste sa le insipre oamenilor creativitate voluntara si ambitia excelentei. Leadershipul docil La cealalta extrema poate sa existe o polarizare a paradoxului in directia cerintelor organizatiei. In acest caz, managerul se straduieste sa-si dezvolte cunostintele, aptitudinile si competentele pe care pune pret organizatia. acest stil de conducere este docil in sensul ca managerii au invatat sa-si suprime in mod inconstient stilurile si calitatile lor naturale din dorinta de a fi asa cum isi inchipuie ei ca ar vrea organizatia sa fie liderii ei. Un leader are nevoie de un model al schimbarii individuale - care serveste drept harta de orientare, prin care se da sens la ceae ce se intampla in prezent si la ceea ce se doreste pentru viitor (modelul ACE FIRST).

%!