1.

TRSTURI DE PERSONALITATE ASOCIATE EFICIENEI PROFESIONALE n succesul profesional sunt implicate o serie de trsturi de personalitate ale individului, toate punndu-i amprenta asupra randamentului i productivitii acestuia la locul de munc. Dintre aceste trsturi de personalitate menionm: temperamentul, abilitile, aptitudinile, caracterul, creativitatea, motivaia n munc. Astfel, fiecare dintre cele patru tipuri de temperamente n funcie de trsturile care le caracterizeaz se coreleaz cu anumite comportamente profesionale. Acelai lucru se poate observa i n cazul tipurilor de personalitate san!vinic, coleric, fle!matic, melancolic, respective e"trovert i introvert# la care comportamentele i atitudinile la locul de munc i n colectiv sunt dictate de caracteristicile acestora. $otivaia poate fi i ea un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaionali amintim: salariul, condiiile de munc, facilitile, climatul psi%osocial cadrul or!anizatoric etc. Aptitudinile condiioneaz performana i succesul n munc, i reprezint particulariti individuale ale oamenilor care constituie o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. &oate trsturile de personalitate menionate mai sus determin un anumit comportament profesional n mediul i la locul de munc care, la rndul su, condiioneaz performanele n munc. n accepiunea sa mai lar! termenul de personalitate definete fiina uman considerat n e"istena ei social i nzestrarea ei cultural. 'ersonalitatea inte!reaz n sine ca sistem or!anismul individului, structurile psi%ice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este prins, ca i mi(loacele culturale de care dispune. 'ersonalitatea este, la nivelul omului inte!ral, un sistem biopsi%o- socio-cultural, care se constituie fundamental, n condiiile e"istenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii n societate. )unoaterea trsturilor de personalitate implicate n desfurarea activitilor de munc este necesar pentru a stabili acordul dintre om i munc, a constata n ce msur individual rspunde solicitrilor activitii de munc, dar i consecinele pe care abaterile acestora de la normale au pentru procesul muncii. Dintre trsturile de baz ale personalitii cu rol important n obinerea succesului profesional la locul de munc menionm: Aptitudinile sunt nsuiri fizice i* psi%ice cu un anumit !rad de dezvoltare care se bazeaz pe predispoziii ereditare dar se formeaz i se dezvolt n cursul unei activiti, n funcie de mediu i educaie. Aptitudinile condiioneaz performana i succesul n munc. Aptitudinile reprezint particulariti individuale ale oamenilor i constituie o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Aptitudinile sunt !enerale i speciale. Aptitudinile !enerale sunt nsuiri ale personalitii necesare n cele mai variate forme de activitate, inclusiv cea de munc cum ar fi: memoria, atenia, spiritual de observaie, inteli!ena. Aptitudinile speciale sunt nsuiri psi%ice care condiioneaz succesul n domenii de activitate specializate: muzic, pictur, te%nic, matematic, etc., ca de e"emplu: aptitudini te%nice, aptitudini psi%o-motorii, aptitudini senzoriale muzic, pictur#, aptitudini de conducere i or!anizare etc. +rice profesiune poate fi practicat cu succes atunci cnd cel care o e"ercit corespunde cerinelor acesteia prin calitile sale fizice i psi%ice. n aceast viziune aptitudinile apar ca o concordan a calitilor individuale cu cerinele profesiunii. 'rincipalii indici ai aptitudinilor sunt Al. ,oca, -. ./r!/, 0123# - calitatea muncii i tempoul nalt al acesteia - capacitatea omului de a-i desfura activitatea n mod constant n timpul destinat ei - e"istena a ct mai multe elemente creatoare n munc Atitudinile sunt stri de pre!tire mental i moral, facilitate prin e"perien i care e"ercit o influen dinamic i directoare asupra comportamentului persoanei n diferite situaii, constituindu-se ntr-un mecanism de re!la( prin componentele co!nitive i afective. 4actorii care determin o atitudine pozitiv fa de munc sunt:

o se"ul o vrsta o nivelul cultural i ocupaional o caracteristicile locului de munc i instituiei o poziia ocupat de munc n sistemul de valori ale persoanei. Caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. 5ste n principal un ansamblu de atitudinivalori. n timp ce aptitudinea, ca sistem operaional eficient, se investete n activitate i se apreciaz dup rezultatele obinute, trsturile de caracter constau n modul de raportare la diversele laturi ale realitii, inclusiv activitatea proprie. Dup calitatea e"ecutrii unei activiti intelectuale, artistice, te%nice, practice# apreciem o persoan ca fiind sau nu capabil, determinm nivelul aptitudinilor sale. Dup modul cum se raporteaz la activitate atitudine motivat sau nu, %rnicie sau delsare, contiinciozitate sau ne!li(en#, apreciem una sau alta dintre trsturile de caracter. Astfel atitudinile caracteriale i aptitudinile implicate n rolurile profesionale nu sunt disociate unele de altele, ci atitudinile fie propulseaz i valorizeaz aptitudinile corespunztoare, fie le frneaz i le devalorizeaz 6erbnescu, 0178#. Temperamentul este latura dinamico-ener!etic a personalitii cu baz fiziolo!ic. 9ipocrate definete : tipuri de temperamente: Sangvin: se caracterizeaz prin rapiditate, vioiciune, instabilitate a intereselor i nclinaiilor, adaptare ma"im, rezisten, restructurare facil a dificultilor, meninere a ec%ilibrului psi%ic, stpnire de sine etc. Coleric: se caracterizeaz prin nestpnire, impulsivitate, a!itaie, nerbdare, e"plozivitate emoional, trec cu uurin de la entuziasm la pesimism, nclinaie spre stri de an!oas i alarm; Flegmatic: se caracterizeaz prin calm, lentoare, reactivitate slab, meticulozitate, rbdare, sentimente durabile i profunde; Melancolicul: se caracterizeaz prin rezisten neorupsi%ic mic, obosesc uor, sunt susceptibili la stri depresive; n condiii de suprasolicitare sau conflict manifest o mare sensibilitate, tinznd spre interiorizare i reverie. Creati itatea presupune un nivel superior al !ndirii manifestat prin cutarea i !sirea de soluii eficiente, prin stabilirea unor relaii ntre obiecte i fenomene. 'erformanele creative se coreleaz cu o serie de trsturi de personalitate i nsuiri psi%ice dintre care mai importante sunt: curiozitatea, nonconformismul, fle"ibilitatea !ndirii, capacitatea combinatorie i de transfer a informaiilor, capacitatea de a empatiza cu persoane cu idei diver!ente, stil co!nitiv analitico-sintetic i conver!ent-diver!ent etc. !"ti a#ia poate fi un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaionali amintim: salariul, condiiile de munc, facilitile, climatul psi%osocial, cadrul or!anizatoric etc. Tipuri de per$"nalit%#i &i in'luen#e ale ace$t"ra a$upra pr"ce$ului muncii n literatur e"ist mai multe clasificri ale tipurilor de personalitate. Dac lum n consideraie tipul de temperament deosebim: A.&abac%iu, 0111, $. $oldovan-<c%olz, 3===# 0. Tipul de personalitate coleric: se caracterizeaz prin manifestri ine!ale, atitudini e"tremiste, trecnd cu uurin de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon. Avnd o rezisten inconstant n activitile de munc datorit consumului ener!etic neeconomic, colericul acioneaz cu toat ener!ia de care dispune la un moment dat fr s-i dozeze eforturile n funcie de mrimea dificultilor sau a obstacolelor. Din aceast cauz curba randamentului la coleric are numeroase nere!ulariti prin intersectarea cu curba oboselii. >elinitii, a!itai, plini de elan,

acioneaz sub impulsul momentului fiind oamenii marilor iniiative i avnd o mare capacitate de mobilizare proprie i a altor persoane. Datorit ns a oboselii sau a plictiselii survenite prin scderea caracterului de noutate, al aciunilor ntreprinse, colericul abandoneza activitatea nainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar s fie nsoit de persoane ec%ilibrate care s preia i s duc la bun sfrit lucrul nceput. <urprinztor prin tot ceea ce face, colericul dovedete n ciuda caracteristicilor sale temperamentale mult rbdare c%iar i atunci cnd activitatea i capteaz interesul mai mult timp cazul cercetrii tiinifice#. ?nconstant i impulsiv, mprind oamenii n buni i ri, prieteni i dumani, om al e"tremelor i nu al nuanelor, colericul este un factor de stres pentru cei din (ur, crend stri tensionale n colectivul de munc. 3. Tipul de personalitate sangvinic are o mare rezisten n activitatea de munc n sensul nu al unei robustei fizice deosebite, ci al rezistenei fa de fenomenul de oboseal. ,eaciile persoanelor aparinnd acestui temperament sunt rapide i adecvate stimulilor, semnalelor venite din mediu sau de la ec%ipamentul te%nic, avnd o bun adaptabilitate i stpnire de sine. <an!vinicul acioneaz prompt pentru !sirea de soluii, pentru depirea dificultilor i nvin!erea obstacolelor, dar msurile luate de el n acest sens au adesea un caracter de moment, nu sunt de durat i profunzime. n relaiile interpersonale se remarc ca o persoan a!reabil, desc%is sufletete, cu valene pentru inte!rarea n !rup i nc%e!area de prietenii. ,obust psi%ic, suport mai uor dect alte temperamente dificultile muncii i ale vieii. )u persoanele aparinnd acestui temperament se poate discuta n mod desc%is, direct, ei avnd tria de a privi adevrul n fa. $obil, a!reabil, prompt, cu resurse ener!etice deosebite, san!vinicul reuete cu eforturi mai mici i de aceea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestnd c%iar o anumit superficialiate n munc i n raporturile interumane. @. Tipul de personalitate flegmatic are i el o mare rezisten n activiti, ns ntre!ul su comportament este dominat de inerie. Aceasta face ca att startul ct i sfritul activitii s aibe o laten foarte mare. ,eaciile lui sunt lente ns adecvate. nclinat spre meditaie, spirit analitic i nzestrat cu mult rbdare, fle!maticului ? se pot ncredina lucrri de anver!ur, care se pot realiza n tempoul propriu i nu presat de termene scurte. )ntrete mult pn s adopte o decizie, dar odat decis trece %otrt la aciune i este perseverant pn la ncpnare n ndeplinirea ei. ,efuz compromisurile luptndu-se pentru propriile idei. Adaptabil mai !reu la situaii noi prefer lucrurile cunoscute, este reticent fa de inovaii, fiind cunoscut ca o persoan cu manifestri conservatoare. n cazul raporturilor interpersonale, este reinut i reticent, i din acest motiv se inte!reaz mai !reu n colectivitate. Are prieteni puini, alei dup ndelun!ate refle"ii, fa de care manifest devotament. <unt leni, calmi, meticuloi. >u ocolesc detaliile i nu abandoneaz activitatea pn nu a(un! la rezultat, dei pentru aceasta c%eltuiesc mai mult timp dect san!vinicii i colericii. <c%imb !reu activitatea, sunt ataai de ceea ce fac i sunt disciplinai. <e adapteaz !reu la situaii noi. De re!ul au sentimente foarte durabile i stabile. :. Tipul de personalitate melancolic este puin rezistent din punct de vedere nervos. 'ersoanele aparinnd acestui tip obosesc uor i sunt susceptibile la stri depresive n condiii de suprasolicitare, sau stri conflictuale. 5ste un e"celent muncitor pentru activitile de rutin, desfurate n condiii cunoscute i obinuite, care nu necesit decizii prompte i reacii rapide, ei putnd desfura activiti de mare finee, dar fr presiune e"terioar. nzestrat cu mult rbdare, melancolicul are nclinaie spre analiz, precizie i minuiozitate. 4ire an"ioas, ntr n panic n faa unor situaii noi fa de care reaciile lui sunt lente, nu ntotdeauna adecvate i uneori c%iar parado"ale. &imid n relaiile interpersonale, subapreciindu-i posibilitile se inte!reaz cu dificultate n !rup, atandu-se mai de!rab de persoane i nu de colectivitate. 5l trebuie ncura(at c%iar prin supraestimarea calitilor sale pentru a putea face fa muncii i problemelor care apar.

).A.Bun! 0112# lund drept criteriu relaionarea la mediu clasific tipurile de personalitate n: 0. Tipul de personalitate extrovertit care se caracterizeaz prin e"pansivitate, sociabilitate, tendine spre relaionare i contact, comunicativitate, etc. 'ersoanele aparinnd acestui tip de personalitate lucreaz bine n !rup i i asum cu uurin responsabiliti sociale. 'refer micarea, au un control redus al sentimentelor, sunt optimiti, veseli i au un sim practic deosebit. 3. Tipul de personalitate introvertit: persoanele care fac parte din aceast cate!orie sunt introspectivi, linitii, rezervai, distani. Au o lume interioar foarte bo!at. 5i evit riscurile i responsabilitile sociale. <erioi, e"i!eni, i controleaz bine sentimentele i atitudinile. Personalitate i comportament profesional (D"r"'te) 1*+1, n funcie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri de comportament profesional: 0. Ambiiosul: are un dezvoltat spirit de competiie, lucreaz ntr-un ritm alert, avnd un randament mare n munc, i asum responsabiliti, poziia n sistemul or!anizaia# din care face parte este important pentru el, manifestnd tendine de ascensiune social 3. Conformistul: are o personalitate care ader la normele !rupului, evit s-i e"prime ideile, fiind de acord cu ceilali, este loial efului, l preocup beneficiile companiei i caut ci de reducere a costurilor, nu declaneaz conflicte, manifest dorina de a fi n asentimentul celorlali. @. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de munc, avnd nevoie de un mediu securizant i de un salariu fi", evit n mod sistematic situaiile de competiie, nu este preocupat de ascensiunea social. :. Profesionistul: caut o profesie corespunztoare aptitudinilor sale profesionale i nivelului de cunotine de care dispune, n care meritele s-i fie recunoscute i n care s e"iste condiii pentru sc%imb de e"perien; vrea s fie n contact cu noile descoperiri; este creativ, prefer probleme abstracte, teoretice; apreciaz un ef competent cel puin e!al, dac nu superior; dispune de o motivaie co!nitiv. C. mul companiei: vrea s lucreze ntr-o or!anizaie cunoscut, cu cldiri i utiliti moderne, fr pro!ram fi", unde activitatea s aib un status ridicat; confortul, condiiile de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci cnd caut un loc de munc birou ele!ant, !rup recunoscut, securitate, climat !eo!rafic plcut#. 8. Tipul orientat spre sarcin: prefer un ritm alert, dinamic c%iar situaiile tensionate; este potrivit pentru activitile care cer luarea deciziilor ntr-un timp scurt, asumarea responsabilitilor; obine satisfacii reale prin munca sa. 2. Analistul: i place s lucreze sin!ur; este un spirit refle"iv, analizeaz problemele n profunzime, cutnd soluia optim; face totul cu pasiune, prefernd problemele interesante; n ec%ip este omul cruia i se cere frecvent a(utorul. 7. Te!nicianul: este priceput n ceea ce face; e"ecut operaiile n ordine, prefer s lucreze n probleme de natur aplicativ, s utilizeze ndemnrile te%nice dect s descopere lucruri noi; dorete o poziie ntr-un !rup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise. 1. mul de ec!ip: i pune cel mai bine n valoare aptitudinile cnd lucreaz n !rup, n situaii de rezolvare a unor probleme; elaboreaz planuri, are o bun viziune de ansamblu; este bine or!anizat, !sete soluii de ieire din situaii dificile; este autonom; caut o profesie care s-i dea libertatea de care are nevoie pro!ram le(er, climat de lucru liber#; prefer o munc n care s nu fie nevoit s adere la politica companiei; prefer situaiile necompetitive, unde salariul i promovrile vin automat. 0=. "usiness man#ul: are un spirit practic, este inteli!ent, dinamic, ener!ic, prefer s lucreze ntr-o or!anizaie eficient din punct de vedere administrativ; prefer poziia de lider sau de membru al

unei ec%ipe lider, este interesat de politica firmei; i e"prim ideile c%iar dac e"ist diver!ene de opinie; i place s dezvolte idei i te%nici noi.

-. ANALI.A !UNCII Analiza muncii ocup un loc central n mana!ementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui loc de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un pro!ram de instruire profesional sau structura un sistem de evaluare a personalului. Dn patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien ma"imi etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Eevine 0177# amintete de 00 implicaii ale analizei muncii la nivel de or!anizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane trebuie s o desfoare. 'osturile de munc i sc%imb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psi%olo!ice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, or!anizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Adesea neleas !reit, perceput ca o FcorvoadG sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane, ulterior se dovedete c s-a comis o !reeal adesea !eneratoare de conflicte or!anizaionale ma(ore. n linii foarte !enerale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la a# reor!anizarea forei de munc dintr-o companie; b# la structurarea mai raional a salariilor; c# identificarea trebuinelor de instruire <mit% H ,obertson, 011@#.
Un exemplu$ Compania 5lectro-eta SA productoare de componente electronice s#a privati%at& noul patron fiind interesat 'n redresarea produciei (i rentabili%area companiei$ Pentru aceasta el a iniiat un studiu constatativ pentru a#(i da seama de situaia companiei sub aspectul utila)ului existent& piaa de desfacere a produselor (i eficiena concurenei& calificarea personalului (i implicarea sa 'n reali%area obiectivelor companiei$ Av*nd acest tablou& patronul 'mpreun cu ali factori de rspundere& a sc!iat un plan de sc!imbare al managementului vec!i$ Punctele sale de atac s#au referit la rete!nologi%area procesului de producie& de%voltarea unui proiect de mar+eting mai agresiv (i o politic de personal mai eficient$ Totu(i startul l#a fcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de munc (i la declan(area unei aciuni ample de anali% a muncii (i proiectare a fi(elor de post$ ,n urma acestei aciuni& fiecare deintor al unui post de munc a primit fi(a postului respectiv pe care studiind#o (tia clar ce 'ndatoriri are (i care este comportamentul pe care compania 'l a(teapt de la el$

Un cadru c"nceptual al anali/ei muncii ntr-o accepiune !eneral, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur or!anizaional )ole, 0112#. &otui, dintr-o perspectiv psi%olo!ic, postul de munc reprezint mult mai mult. 5l nseamn i responsabiliti, pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului etc. Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descriu activitile i sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte

particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de postul respective de munc. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i comple"e activiti ale mana!ementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare $anolescu 0117#. Iirtual, pe analiza muncii este construit ntre!ul sistem al mana!ementului resurselor umane -utler H 9arveJ, 0177#. )osturile le!ate de analiza muncii i susinere a unui sistem curent de analiz a muncii, sunt estimate de la 0C= ===K, la : === ===K pentru companiile mari Eevine, <istrunL, $c>utt H Aael, 0177#. EandJ 0171# lea! analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psi%olo!ia muncii i or!anizaional $-+# care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii#. Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv <pector, 3===#. 'unerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea or!ani!ramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de an!a(ai. 4iecare post de munc reprezint percepia superiorului direct i a mana!erului, c%iar a patronului, despre ce este el, ce activiti i sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemi(locit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare te%nic utiliznd documentaiile e"istente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. 5"ist c%iar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor e"istente i care pot a(uta la redactarea fielor de post. )el mai popular dintre aceste dicionare este Dictionar- of ccupational Titles D+&#, editat de ctre $inisterul $uncii din D<A i care pe ln! nomenclatorul de profesiuni e"istente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. Ea noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul auto%ton de profesii Clasificarea ocupaiilor din .om*nia 011C#. <ubliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei le!at de postul respectiv de munc. De e"emplu, postul de contabil presupune e"istena unor activiti, sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o or!anizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle an!a(atului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile ma(ore, relaiile postului de munc cu altele din ierar%ia or!anizaional etc. )ole, 0112#. $ulte lucrri care se ocup de analiza muncii ne prezint o viziune reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii$ 'unctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei muncii depind aceast sfer n!ust. 5"ist un cadru psi%olo!ic al fiecrui post de munc pe care nu-l putem ne!li(a, relaia om-post de munc nu este doar una mecanic, ci i una psi%olo!ic. Deci acesta este punctul nostru de vedere i pe care l vom respecta pe tot parcursul acestei lucrri. 'si%olo!ul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a !si cele mai eficiente mi(loace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt an!a(ai n practicarea activitii respective de munc. Dac cineva intenioneaz s-i desc%id o companie, este interesat s-i an!a(eze un personal performant i s fi"eze salariile dup dificultatea muncii prestate. 'roblema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de posturi i n ce numr vor fi ele create, n ce constau sarcinile de munc pentru fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania pe care o conduce.

n linii foarte !enerale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne a(uta s o distin!em de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. 5a const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al e"i!enelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter or!anizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice mana!ementului resurselor umane As% H Eevine, 017=; Eees H )orderJ, 3===; +mbredane H4aver!e, 01CC#: 'lanificarea ,D Dtilizarea eficient a ,D $ana!ementul evalurii performanelor ?nstruire i dezvoltare $ana!ementul cunotinelor 'roiectarea i reproiectarea muncii $ana!ementul sntii i proteciei muncii )lasificarea i !ruparea posturilor n familii de posturi 5valuarea muncii i compensaiile )erine le!ale*cvasi-le!ale privitor la munc. 'lanificarea ,D este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. 'entru a implementa un plan strate!ic operaional de ,D trebuie s cunoatem flu"ul personalului n interiorul i spre e"teriorul fluctuaia de personal# or!anizaiei. ,D sunt an!a(aii or!anizaiei care sunt caracterizai prin cunotine, aptitudini, deprinderi, diferite trsturi de personalitate etc. $i!rarea de la un post de munc la altul sau prsirea or!anizaiei, nseamn i deplasarea acestor particulariti individuale mpreun cu persoana respectiv. Din acest motiv, !estiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de ,D fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termini de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Astfel ei vor ti care sunt pierderile i n ct timp vor fi ele recuperate prin prsirea unui anume post de munc sau a altuia. Dtilizarea eficient a ,D nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a an!a(ailor pe posturi. )erinele postului relativ la calitile deintorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize a muncii, ele situndu-se la baza aciunilor de selecie i repartiie clasificare# a personalului. 'e baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare*msurare a acestora. $ana!ementul evalurii performanelor. 5valuarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. 'rin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nele!erea a ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. 4irete, analiza muncii ne ofer informaiile necesare proiectrii sistemelor de apreciere a personalului. ?nstruire i dezvoltare. Dna din utilizrile cele mai ample a analizei muncii este implicarea ei n or!anizarea instruirii profesionale. Dn sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desi!ur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Analiza muncii este prezent n toate etapele de or!anizare a unui curs de instruire profesional.

$ana!ementul cunotinelor. $ana!ementul performant al unei or!anizaii nseamn, printre altele i operarea cu baze mari de cunotine. >e referim n acest conte"t, att la cunotine fizice le!ate nemi(locit de producie, dar i la cunotine mai puin tan!ibile care privesc ,D. 5ste vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. + ima!ine clar, !lobal, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei rete%nolo!izri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea or!anizaiei sau potenialul profesional al ,D e"istente. 'roiectarea i reproiectarea muncii. 'rocesele de sc%imbare la nivel de or!anizaii, includem aici i fenomenul tranziiei ca variabil moderatoare cu implicaii dure care se succed ntr-un ritm neobinuit de rapid, nseamn proiectarea de i reproiectarea unor or!anizaii de un tip uneori complet diferit fa de ceea ce a fost sau e"ist ntr-o manier similar. 5i bine, apariia de posturi de munc noi, reconfi!urarea celor vec%i presupune apelarea la procedurile de analiz a muncii i apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare. Aici adu!m i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. $ana!ementul sntii i proteciei muncii. n !eneral, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple FcoleciiG de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. 5le sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de !eneral. +rientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. )lasificarea i !ruparea posturilor n familii de posturi. >umrul profesiilor contemporane este imens. 'ractic, lumea profesiunilor este e"trem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea !ruprii profesiunilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. n ultimul timp, innd seama de coninutul sarcinilor de munc i caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de !rupare a profesiilor n familii. Desi!ur, acest aspect duce la o mai bun !estionare a forei de munc, la o lr!ire a ariei de cuprindere a pre!tirii profesionale i totodat la optimizarea ocuprii forei de munc i reducerii oma(ului. 5valuarea muncii i compensaiile. <alariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe or!anizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe re!uli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierar%izare a posturilor i de traducere a ierar%iei n salar dup o !ril ct mai obiectiv. Analiza muncii este tocmai aceea care a(ut la ierar%izarea posturilor de munc i la acordarea de ponderi n funcie de investiia pe care o solicit din partea deintorului acestuia fiecare loc de munc. )erine le!ale*cvasi-le!ale privitor la munc. <unt puine rile care nu au o le!islaie a muncii care s le!ifereze activitatea or!anizaiilor privitor la mana!ementul resurselor umane. <ub incidena le!ii intr,n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adu!ndu-se i aceea a psi%olo!ilor $-+. Astfel sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. 'entru analiza muncii, sarcina este de a oferi le!iuitorului materialul de baz pe care s se spri(ine le!ile n cauz. &abelul 0 ne prezint o sintez a principalelor utilizri ale analizei muncii.
&abelul 0. + sintez a utilizrii informaiilor provenite din analiza muncii D&?E?.M,? D5<),?5,? Dezvoltarea carierei Definete N<A+ /no0ledge& S+ills& Abilities& t!ers# necesare avansrii n carier 'lanificarea ,D 'revede necesarul de personal i

Dtilizarea eficient a ,D

calitile pe care acesta trebuie s le posede. ?nclude i personalul cu cerine speciale cu %andicap# Determin ncrcarea optim a posturilor cu personal i compatibilizarea solicitrilor postului cu calitile deintorului acestuia ?dentific acele particulariti individuale ale candidailor pentru an!a(are <eteaz criteriilor de evaluare a performanelor <u!ereaz domeniile n care s se fac instruirea ?dentific necesarul de cunotine necesar practicrii unei profesii i aferent unui post de munc specific ,estructurarea locurilor de munc i proiectarea altora noi 'roiecteaz munca astfel nct s nu duneze sntii i si!uranei personale Aestionarea posturilor de munc, ncadrarea lor conform cerinelor de sc%imbare ,edactarea unor descrieri succinte a postului de munc Determin ponderile posturilor de munc i salariile Bustific relevana calitilor individuale; prote(eaz deintorii posturilor de munc n faa unor posibile abuzuri

,ecrutare i selecie profesional 5valuarea performanelor ?nstruire i dezvoltare $ana!ementul cunotinelor

'roiectarea i reproiectarea muncii $ana!ementul sntii i proteciei muncii )lasificarea i !ruparea posturilor n familii Descrierea muncii 5valuarea muncii i compensaiile )erine le!ale*cvasi-le!ale privitor la munc.

$c)ormicL i &iffin 0121# i mai recent, )ascio 0110# ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel or!anizaional i n care re!sim i domeniile menionate de +mbredane i 4aver!e 01CC#, completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc Eees H )orderJ, 3===# &abelul 3#.
C"ntr"lul admini$trati +r!anizarea resurselor umane 'lanificarea forei de munc &abelul 3. Dtilizri ale analizei muncii Admini$trarea Pr"iectarea muncii &i per$"nalului ec0ipamentului 5valuarea muncii 'roiectarea in!inereasc ,ecrutarea de 'roiectarea locului de personal munc Alte utili/%ri +rientarea profesional )onsiliere pe probleme de

Definirea rolurilor n or!anizaie

<elecia personalului ,epartiia personalului ?nstruirea profesional Aprecierea profesional 'romovri i transfer 'lanificarea evoluiei carierei ,elaiile de munc

+ptimizarea metodelor de munc <i!urana muncii

recuperare profesional <isteme de clasificare a profesiilor )ercetri de personal

De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o te%nic de investi!are obiectiv efectuat cu instrumente i dup o metodolo!ie bine precizat. B.$.4aver!e, la timpul su a respins ceea ce se numete metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de munc n aptitudini sau prelucrarea simpl de interviuri +mbredane H 4aver!e, 01CC#. 5l susine necesitatea ca n analiza muncii problema studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind definit fr ambi!uiti. Dn alt aspect asupra cruia se oprete B.-$. 4aver!e, este acela al coninutului informaional al muncii i le!at de acesta, al limba(elor de comunicare Narnas, 0110#. Un m"del 1eneral de anali/% a muncii Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau om-munc dintr-o perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune e"istena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. 5"ist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puin structurate. <perandio 017:# propune un model de studiu al muncii, n care se au n vedere dou niveluri de analiz: analiza sarcinii, descriptiv i dia!nostic, i analiza conduitelor operatorii, care se refer la cunoaterea re!ulilor dup care acioneaz operatorul. Dar, un model multinivelar bine structurat i fundamentat, este susinut de Eeplat i )unJ 0122# i Eeplat 3==:# 4i!ura 0#.
Agent Condiii interne Cuplaj Sarcina Condiii externe

Condiii

Activitate
Evaluare intern Diagnostic i execuie Evaluare extern

Consecin e

Consecine pentru agent

Consecine pentru sarcin

Figura 1$ Cadru general pentru anali%a activitii$

Putem remarca cele dou bucle de reglare 'n partea dreapt (i 'n partea st*ng a sc!emei 2cite(te: a b nseamn b depinde de a#. n continuare, reproducem dup B. Eeplat 3==:# e"plicaiile pe care acesta le d celor trei nivele la care propune efectuarea analizei muncii p. 3=-3:#. C"ndi#iile e2terne. n situaiile de munc, condiiile e"terne ale activitii sunt deseori desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins 'n condiii determinate$ Aceste condiii sunt de diferite tipuri: - Condiii fizice: caracterizate deseori sub numele de ambian sau mediu al muncii z!omot, luminozitate, vibraii, etc.#. - Condiii tehnice: munca presupune folosirea unor utila(e, instrumente i, mai !eneral, este supus unor constrn!eri te%nice la care muncitorul trebuie s rspund spre e"emplu: un tractor se conduce cu un volan de un anumit diametru, avnd un anumit raport de demultiplicare, asistat sau nu, nclinat la un anumit numr de !rade, la o anumit distan de scaun, etc.; un contabil trebuie s observe re!ulile i procedurile fi"ate de un anumit pro!ram de procesare a datelor, etc.# - Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii uzine, ma!azine, administraii...# conduse dup re!ulile care definesc diviziunea sarcinilor, or!anizarea lor temporal cadene, orar, etc.#, modelele de control i conducere, etc. - Condiii socio-economice: aceste condiii ale societii !lobale sunt mai mult sau mai puin modulate de instituie repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, le!islaia social, con(unctura economic, etc.# >oiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg, care tocmai a fost definit, sau ntr-un sens mai restr*ns, cnd se refer la partea central a muncii ce caracterizeaz calificarea. <pre e"emplu, partea central a muncii frezorului este folosirea mainii sale pentru prelucrarea unei piese. 'roprietatea materialului, competena cole!ilor, modul de evacuare a produselor, constituie condiii secundare asimilabile mediului. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi de mediul sarcinii. Ansamblul acestor condiii reflect bine natura comple" a muncii, activitate supus unor constrn!eri multiple i e"ersat mpreun cu ali oameni, n snul societii. Am putea remarca interaciunea direct n care se afl aceste condiii. Aspectele te%nice i or!anizaionale, n particular, sunt strns le!ate i a ti cum acestea se determin reciproc este o tem de discuie care este departe de a fi nc%eiat. &ocmai pentru a marca aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem socio-te%nic. C"ndi#iile interne. <unt caracteristicile proprii subiectului care sunt puse n practic n cursul activitii. 'utem s distin!em dou mari cate!orii: - caracteristicile cu care particip n mod direct pentru e"ecuia sarcinii: trsturi fizice nlime, acuitate vizual, auditiv, vrst, etc.#, competene, resurse cu aspectul lor ne!ativ, ncrcarea muncii, oboseala, ...#, personalitate, ncrederea n sistem etc. - caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de a!ent. Acesta de fapt nu caut numai s realizeze sarcina prescris, ci n acelai timp s-i realizeze propriile scopuri, s fie valorizat i s cti!e un anumit statut, s fie recunoscut de cole!ii si, s-i e"prime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut e"clusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm.

Acti itatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul acestor condiii: este ceea ce omul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. <copurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un conte"t sau fundal mental spre e"emplu, constituit din alternative nerealizate# care o marc%eaz i care contribuie la a-i da un sens. Acest aspect al activitii a fost bine analizat de )lot 0111#. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul$ n al doilea caz, vorbim de activitate reprezentativ sau mental sau co!nitiv sau intelectual#: activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la comportament i de la diverse indicii. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual e"clusive. +rice activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asi!ur planificarea i re!larea. n acelai fel, orice activitate mental se traduce, la un moment dat, prin activiti observabile mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile. Astfel, opoziia Omunc manual munc intelectualG poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual e"clusive. 5"ist munci manuale mai intelectuale dect unele munci clasificate ca fiind intelectuale. Ar fi mult mai corect s vorbim de componenta manual, respectiv mental a activitii, nele!ndu-se c ele pot fi prezente simultan.4i!ura 0 prezint trei componente ale activitii n acest model simplificat#: n centru, diagnosticul care vizeaz definirea cmpului de aciune pentru a !%ida execuia; la mar!inile sc%emei, evaluarea sau controlul, referitor la condiiile e"terne sau interne. C"n$ecin#ele acti it%#ii. 'utem distin!e dou mari cate!orii de consecine ale activitii. Dna vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, a!entul modific aceste condiii pentru a a(un!e la scopul dorit. )ealalt clas de consecine se refer la condiiile interne& sntatea fizic i mental a a!entului. <pre e"emplu, activitatea implic o anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lun!, oboseala, sau c%iar probleme psi%opatolo!ice, ea l satisface pe a!ent mai mult sau mai puin. Rela#iile dintre cate1"riile de elemente identi'icate3 4ucla du4l% a re1l%rii. n aceast sc%em !eneral au fost identificate trei niveluri: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii este analiza celor trei niveluri ale sale i a relaiilor dintre ele. Astfel, vom remarca mai nti n aceast sc%em cele dou bucle care pot fi considerate ca cele dou bucle ale re!lrii sau ale feedbacL-ului. -ucla denumit extern lea! activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea e"prim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fi"at i rezultatele obinute. <pre e"emplu, faianarul care pre!tete poziia !resiei trebuie s verifice ct de plat sau nclinat este solul caracteristici ale sarcinii incluznd scopul#. n acest punct, el va msura re!ulat rezultatele aciunilor sale consecine# i le va compara cu prescripiile evaluare e"tern#. ,ezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de e"ecuie care vor urma. A doua bucl, denumit intern lea! activitatea de caracteristicile a!entului condiiile interne# i de consecinele ei pentru a!ent. Aceasta e"prim faptul c activitatea depinde de caracteristicile a!entului i c are consecine susceptibile de a modifica aceste caracteristici. <pre e"emplu, faianarul de mai sus care i ncepe ziua de munc i dorete s-i mena(eze forele obiectiv propriu# deoarece la sfritul zilei va avea de realizat o munc dificil. n anumite momente, el apreciaz deci dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit#. Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc consecin a evalurii interne asupra activitilor de e"ecuie#. Dn al doilea tip de relaii este acela care lea! sarcina de a!ent i care este desemnat de termenul de cupla)$ 5l e"prim corespondena ce e"ist iniial ntre caracteristicile subiectului i

condiiile sarcinii de realizat. Dn e"emplu simplu poate fi oferit de situaiile de compatibilitate, n er!onomie. < considerm volanul unei maini: la micarea volanului n sensul acelor de ceasornic corespunde deplasarea ve%iculului la dreapta. Dac aceast relaie este aceea pe care o ateapt o persoan am putea spune c avem un bun cupla(. >u ar fi la fel n cazul n care relaia dintre sensul rotirii i direcia micrii ar fi inversat. -ineneles, este un e"emplu simplu, dar cupla(ele pot fi mai comple"e i mai dificil de descris. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cupla(e. >oiunea de cupla( arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de le!turile lor cu caracteristicile subiectului, i c, n acelai fel, caracteristicile subiectului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii. Alte e2pl"at%ri ale $c0emei acti it%#ii. )ondiiile interne devin cele care caracterizeaz !rupul de munc omo!enitate, coeziune, mod de or!anizare#. ,ezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii evaluare e"tern#. Activitatea colectiv ar avea de asemenea consecine pentru !rup eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare# care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele !rupului evaluare intern#. <e vor putea determina i caracteristicile cupla(ului ntre e"i!enele sarcinii i trsturile !rupului. <e evalueaz, spre e"emplu, n ce msur structura !rupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiv permite, n acelai fel, o dubl re!lare, pornind de la rezultat i de la efectele asupra !rupului. Dna va avea ca finalitate modificarea condiiilor e"terne, adic sarcina, cealalt condiiile interne, adic trsturile !rupului. C"nclu/ii. )a orice model, acesta este o simplificare a realitii: nu este dect un !%id pentru analiz, n sensul c deceleaz un numr de principii i pune accentul pe probleme importante pe care analistul trebuie s i le pun. &rebuie s fie interpretat dinamic. )oninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii. $eritul modelului este de a preciza noiunile eseniale, rmnnd analistului !ri(a de a le operaionaliza i de a arta locul pe care l ocup n funcionarea activitii.

5. Cultura "r1ani/a#i"nal%
De'inirea &i e "lu#ia c"nceptului de cultur% Dnul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate n considerare pentru nele!erea culturii or!anizaionale este modul de conceptualizare al le!turii dintre cultur i or!anizaii. 'n n anii P2=, teoreticienii or!anizrii ncercau mereu s arate c or!anizaiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca or!anizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile acestei adaptri. )a un or!anism supus unor determinri e"terne, or!anizaia se re!sea puin cam dezinte!rat. 'rin noiunea de cultur a fost redat or!anizaiei dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi le!ai printr-o structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi comple"e care sunt implicai n or!anizaie. Aceast comunitate face mai mult dect s reacioneze mecanic la modificrile din mediul su: ea triete aceste modificri, construindu-i rspunsurile i performanele. 5ste !reu de elaborat o definiie a"iomatic unanim acceptat, datorit faptului c fiecare cultur or!anizaional n parte are o anumit unicitate i identitate. +r!anizaiile nu se difereniaz n mod fundamental, n cadrul acestora e"istnd aceleai elemente invizibile - reprezentnd OtemeliaG pe care se dezvolt o or!anizaie i vizibile - la nivel comportamental. Diferenele sunt e"primate n termeni specifici n funcie de mrimea or!anizaiei, orientarea acesteia, vec%imea i sistemul su relaional cu mediul social din care face parte.

&otui cel puin la nivel teoretic, orice or!anizaie are mai multe componente care se ntreptrund, subliniind faptul c acestea nu sunt elemente statice, ci dinamice care influeneaz n mod evident dezvoltarea sau prbuirea oricrei or!anizaii, orict de puternic ar fi aceasta. nainte de ncercarea unei sinteze a elementelor definitorii, se poate face o comparaie ntre cultura or!anizaional i A.D.>.-ul unui or!anism, deoarece cultura nu este observabil cu oc%iul liber, dar creeaz tipare invizibile dup care se croiesc sau se modeleaz comportamentele ntr-un loc de munc. 3Cultura organi%aional este modelul de ba% al axiomelor& valorilor (i credinelor 'mprt(ite& considerate a fi modul concret de g*ndire (i aciune 'n diverse probleme (i oca%ii prin care trece o organi%aie4 $c<c%ane, Ion AlinoQ, 3===, pa!. :17#. Dnul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate n considerare pentru nele!erea culturii or!anizaionale este modul de conceptualizare al le!turii dintre cultur i or!anizaii, conturndu-se n acest sens n principal dou perspective diferite <c%ein, 017C#: cultura este ceva ce or!anizaia ARE posed#, implicnd posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l sc%imba dup dorin i de a-l utiliza ca pe un instrument mana!erial. n acest caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori (i norme fundamentale , de coduri (i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de ma(oritatea personalului i tradus prin re!uli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. cultura este ceva ce or!anizaia ESTE pespectiva antropolo!ic#, indicnd realitile e"perimentate n comun, ceva ce membrii acesteia !enereaz prin efort colectiv, consens i construirea de raporturi i intercone"iuni reciproce. Din aceast perspectiv cultura este sinonimul unei identiti culturale, al unei personaliti de baz, unei confi!uraii profunde; ea n!lobeaz nu numai e"presiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropolo!ic. 5"ist n aceast identitate cultural acea parte a incontientului actorilor or!anizaiei. 5ste motivul pentru care tiinele sociale contribuie astfel nct ntreprinderea s se descopere pe sine. Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu or!anizaiile: a# ?nfluena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor or!anizaiei. b# ?nfluena comunitii profesionale prin statut social, relaii, mod de !ndire, etc.#. c# )ultura !rupului din or!anizaie preocupri, norme, cate!orii socio-profesionale, mod de !ndire etc.# care adesea determin apariia subculturilor. d# )ultura or!anizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare. 'etit ,obert, nele!e prin cultur%) printre altele, an$am4lul de '"rme de c"mp"rtament 6n$u&ite de c"munit%#ile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel: )ultura or!anizaional este un an$am4lu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. )ultura unei or!anizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu or!anizaiei. 'ot e"ista desi!ur trsturi comune mai multor culturi or!anizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. 5lementele culturii sunt 7'"rme8 de c"mp"rtament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt sin!ulare, efemere, accidentale. <e pot recunoate re!ulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de !enerale care dureaz i care se reproduc. )ultur or!anizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai de!rab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute. 4ormele de comportament sunt 6n$u&ite de ctre indivizi. <pre deosebire de structura or!anizaional, cultur or!anizaional nu este suportat, definit, e"plicitat prin or!ani!rame i

proceduri. Ea fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura or!anizaional este purtat de indivizii care o compun. 5a se re!sete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. >oiunea de nsuire este esenial. 5ste important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 0=== de persoane se re!sesc n acelai loc la aceeai or, c%iar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. 'e de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. n sfrit, c"mp"rtamentele nu $unt $in1urele elemente ale culturii . De fapt comportamentele sunt mai de!rab consecine ale culturii. + cultur or!anizaional, induce anumite comportamente membrilor or!anizaiei i descura(eaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu FinstruciunileG coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri ima!ini#, credine, simboluri, fantasme. + cultur or!anizaional are mai multe elemente component de natur diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. )ultura or!anizaiei are tan!en de asemenea cu culturile naionale. 'entru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de ori!ine i*sau s inte!reze influenele culturale multiple ale rilor unde i va desc%ide noi filiale. 5a poate !si n cultura sa proprie surse de adaptare la conte"tele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc sau american, sau (aponez#. C"mp"nentele culturii "r1ani/a#iei >umai privind cultura or!anizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nele!em cum or!anizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare te%nic i !rad de centralizare sunt totui foarte diferite. 5"ist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura or!anizaiei. $area ma(oritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nele!ere. )ultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din: a, F"ndat"ri &i 6mpre9ur%rile 6n care a '"$t '"ndat% 4ondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii prima ale!ere, prima e"perien#. 'ersonalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor re!si n cultura unei or!anizaii att timp ct ea va e"ista. 4ondatorii sunt importani prin: caracteristicile lor personale educaie, formare, ori!ine, credine, personalitate, e"periene, fapte, !esturi, caracteristici familiale#; abaterea lor de la epoca n care triau mediul, !rupul, situaia economic, ori!inalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.#; principiile lor le!ate de producia i !estionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.#; 5xemplul clasic de fondator este 2dup Sc!ein 5$6 M$ 7ones$ Fiu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie& 7ones a fost influenat foarte mult de mama sa care l#a 'nvat ce este bine s fac 'ntr#o afacere comercial& dar (i c numai oamenii activi au succes$ 7ones a pus ba%ele unui lan de supermaga%ine 'n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de 'nalt calitate 'n sensul gusturilor consumatorilor8 din aceast noiune de calitate fceau parte (i relaiile cu cadrele de conducere din maga%inele sale$ Afacerea era a familiei respectiv 'n posturile c!eie erau anga)ai membri ai familiei& iar 7o!ns avea o putere centrali%at$ Dup moartea lui 7ones 'ntreprinderea a

trecut printr#o perioad foarte dificil (i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integre%e cultura 'ntreprinderii 'n specificul timpului respectiv$ 4ondatorul este un persona( real, care devine, adesea, simbolic pentru or!anizaie. 4, I$t"ria ?storia unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su e"tern. ?storia care intereseaz, este acea care e"plic mecanismele de funcionare ale colectivitii. 'entru a studia istoria unei or!anizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor (i produselor reali%ate de ntreprindere elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marLetin!#; o list a te!nologiilor cercetate, utilizate, abandonate pentru a putea nele!e care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor#; structurile 9interne4 vor fi determinate pornind de la evoluia or!ani!ramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile 9externeG, adic evoluia ntreprinderii prin ac%iziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale raporturi financiare, divizarea activitilor etc.#; conductori (i portretele lor: e"perien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare* diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Dificultatea studierii culturii unei or!anizaii, prin prisma istoriei ei,este !enerat: de 'ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pre!ti viitorul fr a privi napoi. ?ntr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existena mai multor istorii, datorate unor reor!anizri, a unor reorientri ale mana!ementului, sau unor date ine"acte; de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c, Ocupa#ia (pr"'e$ia, +biectul de activitate al ntreprinderii se !sete la intersecia dintre cultur i strate!ie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori c%iar n mod radical. )unoscnd avanta(ele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strate!ie de viitor care nseamn o posibil sc%imbare diversificarea produciei, de e"emplu#. +cupaia adeseori asociat cu competena i Fsavoir-faireG-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. 'rofesile ntr-o or!anizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac rutin, sisteme de !estiune, atitudini curente#. d, :al"rile Ialorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Ialorile rezult din e"periena individului n cadrul !rupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale !rupurilor, ci mai de!rab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a !ndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal nu ne putem ima!ina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori e"primnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau e"ecut. 5"ist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. :al"rile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. 5le intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. )eea ce intereseaz i mai mult sunt al"rile "pera#i"nale) care se re!sesc n deciziile, strate!iile i modurile de funcionare efective.

De exemplu directorul unui mare maga%in poate declara c valoare c!eie a 'ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului& dar urmrind sistemul de remunerare se pare c v*n%torii sunt pltii 'n procente din v*n%ri$ :aloare operaional este& 'n acest ca%& volumul v*n%rilor (i nu satisfacerea nevoilor clienilor& rmas doar o valoare declarat$ Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor re!uli i proceduri, dar cel mai adesea exist (i reguli nescrise mai !reu de identificat de cineva din afara or!anizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte !enerale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al re!ulilor; poate apare i din faptul c aceste valori apar at*t 'n mod explicit c*t (i 'n mod implicit$ 'rimele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul an!a(ailor, din frecvena utilizrii, din ori!inea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e, Semne) credin#e &i $im4"luri) ip"te/e Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Eiteratura de specialitate include aici: ritualuri, limba(, moduri de amena(are, lo!os i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. <unt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din cate!oria principalelor $emne manifestrile vizibile#: organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate#; semne de difereniere statutar e"istente n orice societate uman: biroul efului, moc%eta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrileR acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte sunt semne); modul de pre%entare al 'ntreprinderii 'n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea e"tern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu e"teriorul, mesa(e publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierar%ice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amena)area spaiului: ar%itectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori $cDonaldPs rou si ne!ru#; gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis-S-vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. )redinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observatorJ avizat i care dispune de o metodolo!ie de anc%et adecvat. 5le sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor or!anizaiei. Credin#ele cuprind maniera de !ndire, de furnizare a informaiilor, de a nele!e re!ulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se (udec. Din cate!oria principalelor $im4"luri fac parte: discursurile 'ntreprinderii despre ea 'ns(i: mici istorioare, le!end despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroiR obiceiuri: mese i srbtori, activiti re!ulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de e"cludere din or!anizaie, de inte!rare sau pensionare etc. tabuuri sau faa ascuns a culturii#: cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n !enul Fasta nu se faceRG; semnificaia limba)ului.

Ip"te/ele ima!inarul# sunt invizibile fr o investi!are aprofundat, adesea i!norate, ele dau identitate or!anizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt le!ate de: detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atra!e atenia observatorului; imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc !rille de observare; importana pe care o acordm semnelor vi%ibile& adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime. Tipuri de culturi "r1ani/a#i"nale >umeroase clasificri ale culturilor or!anizaionale ofer o lar! perspectiv asupra diferenelor e"istente ntre OinterpretrileG conceptului de cultur. )lasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete comple"itatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o or!anizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem cele mai ntlnite dou tipuri de culturi#: Culturi '"rte $au p"/iti e, caracterizate prin omo!enitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n !eneral este admis faptul c acest tip de cultur !enereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni ri!id, sufocant i in%ibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi ne1ati e, se ntlnesc, de re!ul, n marile corporaii. <e caracterizeaz prin concepii ce promoveaz aro!ana, birocraia, centralizarea e"cesiv. <istemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, i!nornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. 5lita cultural promoveaz, n !eneral, strate!ii inadecvate, depite n comparaie cu sc%imbrile mediului. $ana!erii frneaz orice sc%imbare n cadrul or!anizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. >u sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale conver! spre ncredere, altruism i desc%idere spre e"terior. -. Dup nivelul de risc acceptat (i vite%a de obinere a feedbac+ului, (cla$i'icarea T. Deal &i A. ;enned<,3 )ulturile 7!ac0"8 a Ftipului durG#T se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, c%irur!i, firme de consultan n mana!ement, industria divertismentului. &olereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncura(eaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. )ulturile 7=et t0e C"mpan<8 $iza )ompaniei# T risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. ?n aceast cate!orie ar putea fi inclui marii productori de ec%ipament aeronautic, precum -oein! sau companii petroliere ca <%ell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. <unt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. )ulturile 7>"rd 0ard ? Pla< 0ard8 )uvinte !rele - Boc dur#, cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, ele!ant. 5ste cultura caracteristic or!anizaiilor Fde vnzriG: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri

de lar! consum $cDonaldPs#. Dei sunt or!anizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recur!nd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem. )ulturile 7Pr"ce$8, reacii lente i risc redus. 5ste o cultur ri!id, bazat pe re!uli i proceduri stricte. &ipic bncilor, companiilor de asi!urri i administraiei publice. )ei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. + importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierar%ic ri!id i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a or!ani!ramei. 5ste o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. ). Dup tipul de tran%acie prin care individul este legat de organi%aie (Cla$i'icarea @uinn A !cBrat0,, conform concepiei c ntre indivizi sau !rupuri are loc un sc%imb de lucruri Fcu valoareG precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau sc%imburi sunt importante pentru or!anizaie ntruct determin statutul indivizilor sau !rupurilor, puterea pe care o pot e"ercita i !radul de satisfacie privitor la propriul statut. $ai mult dect att, aceste tranzacii vor fi !uvernate de un set de re!uli i norme care reflect valorile dominante din or!anizaie. Astfel tipul sc%imburilor dintr-o or!anizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura ra#i"nal% C pia#a) n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. F6efulG este n mod cert implicat n aceast or!anizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. <tilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a an!a(ailor i rspunderea acestora este !arantat prin clauze contractuale. An!a(aii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncura(ai ctre o orientare spre realizri. Ialorile dominante ale acestei or!anizaii sunt: a!resivitatea, sr!uina i iniiativa. Cultura ide"l"1ic% C 4ir"cra#ia, are drept criterii de performan: creterea, suportul e"terior i ac%iziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este e"ercitat cu spri(inul valorilor e"istente. n asemenea or!anizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un !rad nalt de risc, iar acordul an!a(ailor este susinut de an!a(amentul lor fa de valorile or!anizaiei. $embrii sunt evaluai mai curnd potrivit !radului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Ialorile ce susin cultura ideolo!ic sunt: Adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura c"n$en$ului C clanul, este specific firmelor (aponeze. 'erformana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul !rupului. Autoritatea aparine membrilor or!anizaiei, iar puterea este e"ercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe spri(in i interes. An!a(aii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. ?ndivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai or!anizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de or!anizaie. Ialorile primordiale ale or!anizaiei sunt: cinstea, manierele, inte!ritatea moral i e!alitatea social. Cultura ierar0ic% ? ierar0ia are la baz respectarea procedurilor i re!ulilor ntr-un climat de stabilitate i control. ?n aceste or!anizaii, autoritatea st n re!uli, iar puterea este e"ercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul an!a(ailor este meninut prin suprave!%ere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile or!anizaiei asi!urndu-le securitate. Ialorile dominante n cultura ierar%ic sunt: lo!ica, supunerea, ordinea i formalismul.

D. Dup configuraia organi%aiei, Cla$i'icarea C0arle$ Dand<, culturile sunt de patru tipuri: )ultura putere (tip pEn/% de p%ian9en, are urmtoarele caracteristici: este specific or!anizaiilor mici, sindicatelor, or!anismelor politice; atra!e oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; e!ocentrismul, rezistena fizic i psi%ic; concepie: F<copul scuz mi(loaceleG; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, de!radare; rareori se ntlnesc situaiile inte!ratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. 5ste un model cultural e"trem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. )ultura r"l (tip templu, are caracteristicile: este specific or!anizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se spri(in templul; valorile i perspectivele, date de FacoperiulG templului, sunt clare, e"primate n scris, cu tendina evident spre ri!idizare; disciplin, respectul procedurilor, re!ulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i le!ate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asi!ur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de inte!rare, mai frecvente cele de difereniere, care marc%eaz diferene de statut ntre FacoperiG i coloanele templului. 5ste un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi or!anizaia. )ultura $arcin% (tip re#ea, are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i professional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n ale!erea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n ec%ip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodiri(are i control, nivel ridicat de responsabilitate. )ultura per$"an% (tip r"i, are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, ar%iteci, desi!neri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile or!anizaiilor sunt puse n slu(ba intereselor individului; individul poate oricnd prsi or!anizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de or!anizaie; membrii fac Fceea ce tiu mai bineG; ataament redus fa de or!anizaie. Acest tip de cultur e"ist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice or!anizaie, ar%itecii i medicii din or!anismele !uvernamentale, cadre universitare. 5. ?n funcie de caracteristicile organi%aiilor (i de diferenele dintre culturile naionale Cla$i'icarea F"n$ Tr"mpenaar$, au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti: Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de persona(e ce simbolizeaz ima!inea tatlui, ce au un c%aracter puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de !ndire i de formare este intuitiv, !lobal, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care diri(eaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar de a fi iubii i respectai# T mana!ement subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: Fa ntinde i cellalt obrazG, F a nu pierde putereaG, Fa-i mpiedica pe ceilalis-i piard obrazulG. Turnul Ei''el: relaiile dintre salariai sunt re!late dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de !ndire i formare este lo!ic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt considerai Fresurse umaneG; evoluia are la baz sc%imbarea re!ulilor

i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior T mana!ement prin descrierea postului; a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu e"ist proceduri de arbitrare a conflictelor. Rac0eta Tele10idat%: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii !rupului care particip la proiect i la punerea lui n practic; modul de !ndire i formare este bazat pe problemeTtem, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i e"peri; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv sc%imbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan T mana!ement prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Cl"&ca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de !ndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii T mana!ement prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite ne!area. 4. ?n funcie de tipul de personal care lucrea% 'n organi%aie Cla$i'icarea Dellrie1el) Sl"cum A >""dman, re!sim patru tipuri de culturi or!anizaionale: Ec0ipa de 4a$e4all este un tip de cultur re!sit n or!anizaiile ce atra! persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult ima!inaie i cura( n a-i asuma riscuri. An!a(aii sunt pltii pentru ceea ce produc. )ei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un !rad ridicat de autonomie. ,iscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lun! practic nu e"ist. )ei mai performani dintre an!a(ai tind s se vad ca fiind nite a!eni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. 4luctuaia de personal este ridicat, cu an!a(aii !ata oricnd s plece pentru un !rad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n a!eniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de softQare. Clu4ul. 5ste tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i e"periena. Aceste or!anizaii recompenseaz vec%imea i ofer an!a(ailor stabilitate i securitate. )ultura de tip FclubG recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. )aracteristic pentru aceast or!anizaie este ascensiunea lent i treptat a mana!erilor pe scara ierar%ic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori an!a(aii intr de foarte tineri n or!anizaie i rmn aici timp de @C T := de ani. De e"emplu la D'< Dnited 'arcel <ervice# ntrea!a ec%ip mana!erial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau Fmana!ement traineeG. )ulturi de tip club includ i Delta Airlines, ma(oritatea bncilor comerciale, a!eniile !uvernamentale, armata. Academia. +r!anizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, c%iar din facultate, la fel ca i cele de tip club. ?n cadrul lor se pune accent pe pre!tirea an!a(ailor pentru a devein e"peri ntr-un domeniu specific. )ineva an!a(at n departamentul de marLetin! nu va a(un!e niciodat s lucreze la producie. )ultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a e"perienei profesionale i pe nelepciunea instituional. )ultura de academie e"ist la )oca-)ola, ?-$, 'rocter H Aamble i la multe alte firme productoare de bunuri de lar! consum, la mari productori de automobile din <DA, la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice. F"rt%rea#a$ )ultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i e"ist mari dificulti n a recompensa performanele an!a(ailor. De obicei or!anizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a

activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atra!e indivizi care accept provocarea de a sc%imba radical sensul de dezvoltare al or!anizaiei respective, ea nu va atra!e n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau si!urana venitului viitor. Dnele or!anizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip ec%ip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic boom-decdere#. 4recvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n %oteluri, companii petroliere, edituri, en-!rositi i firme de produse te"tile. )ele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n or!anizaii. $ulte dintre or!anizaii nu sunt nici ec%ipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Dnele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul or!anizaiei Apple care a nceput ca o ec%ip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie. 1. Utilitatea cun"a&terii &i e2i$ten#ei culturii Dac nu acordm atenie culturii or!anizaiei n care lucrm, putem face !afe nenele!nd anumite FsemneG, putem i!nora ceea ce se ntmpl n (urul nostru i nou# n viaa de zi cu zi de la lucru. <imilar cu puterea i politica n or!anizaie, cultura nu poate fi i!norat fr a ne priva de multe lucruri subtile, dar importante n le!tur cu viaa or!anizaiei. Dac presupunem c, fiind mana!er sau an!a(at ntr-o or!anizaie este o e"perien pur lo!ic, raional, de(a ne aflm pe o cale eronat. ?ntr-o cultur e"ist coduri importante, iar adoptarea lor ne atra!e atenia asupra multor sentimente e"primate n timpul procesului muncii. >e a(ut s nele!em latura emoional a or!anizaiei. )ultura d forma i ntrete percepiile, ceea ce vedem, participm la i credem n. &rebuie s recunoatem c, ceea ce am putea vedea ca acte sau e"presii izolate de crezuri ntr-o or!anizaie sunt adeseori bucele dintr-un proces mai lar! de aciune sau un !rup masiv a ceea ce se consider important n or!anizaie <tate, 3==:#. 'entru a-i nele!e sensul trebuie ns analizat conte"tul unei aciuni. Cun"a&terea culturii "r1ani/a#iei, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor or!anizaii sau pri de or!anizaii sunt utile n: ;dentificarea subculturilor din cadrul propriei or!anizaii. )unoscndu-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot aprea; Testarea faptului c o cultur se potrive(te sau nu strategiilor stabilite pentru viitor . 'oate fi determinat astfel ce strate!ii sunt sau nu potrivite pentru o or!anizaie. De exemplu, dac o cultur este puternic normativ punnd accentul pe procedeu i nu pe rezultate#, atunci o strate!ie pentru o competiie n domeniul deservirii clientului nu are mari anse de succes. ;dentificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al ac%iziiilor. 5ste un element ce poate s a(ute la luarea unei decizii n vederea unei fuzionri sau asupra administrrii dup fuzionare, astfel nct s se reduc la minimum friciunile i s se pstreze un capital cultural unic. 5valuarea de%voltrii culturilor organi%aiei 'n timp , prin repetarea studiului dup unul sau mai muli ani, ceea ce va arta, dac modificrile de cultur ncercate s-au materializat, precum i efectele culturale ale modificrilor e"terne ce au avut loc dup primul studiu. 5fectuarea unor eventuale sc!imbri pe care dorim s le facem , dac vom dori s sc%imbm modul n care se iau deciziile, de exemplu, s trecem de la tactici de tipul Fspune T vindeG la luarea de decizii n mod participativ. 'entru a face astfel de sc%imbri avem nevoie s nele!em efectele sc%imbrilor asupra culturii ntreprinderii. &rebuie s ncercm s

nele!em cum astfel de sc%imbri vor fi recepionate n cadrul culturii. Dac sc%imbarea amenin n mod serios cultura, sc%imbarea dorit s-ar putea s nu poat s fie implementat. ,nelegerea (i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se inte!reaz n !rupul de munc. Dac acetia nu o nele! i nu o accept, acest lucru poate !enera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putndu-se a(un!e la sc%imbri eseniale adesea nedorite# n cadrul normelor i valorilor e"istente n ntreprinderea respectiv. )unoscnd cultura se poate recruta personalul potrivit, forma i comunica n aa fel nct s obinem rezultatele scontate. 'rin faptul c e"ist ntr-o or!anizaie, cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a6 Cultura este un element determinant 'n sc!imbarea mentalitii$ +rice sc%imbare profund ntr-o or!anizaie presupune trecerea peste obstacole fizice i intelectuale. &rebuie luate n considerare att tipurile de comportament i normele vec%i, ct i cele noi. >ecesitatea sc%imbrii modului de !ndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de !enul: ntreprinderi din industriile cu activitate continu sau de maini care vor s treac de la orientarea ctre producie la orientarea ctre vnzri; diverse ntreprinderi care i-au pierdut poziia monopolist pe pia i care sunt constrnse s treac de la o stare de spirit FfuncionalG ctre o desc%idere ctre clientel i pia; ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri (uridice i de or!anizare, ci aceasta cere ca toate persoanele implicate s i sc%imbe orientrile; fuziuni, participri i cooperri tot mai des ntlnite astzi. )eea ce trebuia ntreprins n domeniile cultural i uman pentru reuita acestor colaborri, nu a reinut suficient atenia; mari ntreprinderi, care au luat la cunotin, cu durere de faptul c i-au pierdut dinamismul; ntreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment. Dneori, sc%imbarea este necesar i poate fi un lucru bun, alteori ea poate fi riscant, costisitoare i lun! Deal i NennedJ, 0173#. )el mai dificil este s sc%imbm cultura; aceasta se poate realiza numai dac conductorul care dorete acest lucru tie s fie atent la cteva aspecte c%eie cum ar fi eroii, valorile, obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca sc%imbarea s aib anse de succes. b6 Cultura este un element c!eie 'n conducerea strategic$ ?ntroducerea deliberat a culturii or!anizaiei n procesul de mana!ement strate!ic este indispensabil; numai raporturile armonioase ntre cultur i strate!ie pot asi!ura succesul pe termen lun!. Drmtoarele elemente ar prezenta importan aici: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strate!iei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strate!ice realiste i realizabile. &rebuie ns, evitate strate!iile dificile de pus n aplicare. + cultur, care posed o amprent specific, constituie fundamental unei afirmri pe termen lun!. >u att posibilitile fizice de afirmare a identitii inovaiile n materie de procedee i te%nicile de fabricaie n domeniul produselor i al serviciilor#, ct diferenierile la nivelul comportamentelor sunt cele ce caracterizeaz o cultur puternic desc%iderea net ctre clieni i servicii, orientarea ctre rezultate# i care sunt decisive. n cadrul unei reorientri strate!ice i a sc%imbrilor pe care ea le implic, cultura or!anizaiei (oac un rol capital. Acesta nu provine numai din faptul c trebuie armonizat cultura cu e"i!enele strate!ice, ci i din faptul c prin cultur poate fi indus fora necesar realizrii sc%imbrilor strate!ice <tate, 3==:#. + cultur adecvat or!anizaiei strate!ice este c%eia succesului acesteia. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strate!ii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale re!ulate de timp. c6 Cultura este un important instrument de gestiune pentru management$ ntreprinderile cti!toare sunt cele care tiu s-i an!a(eze personal entuziast i motivat. )ultura or!anizaiei creeaz un conte"t de baz i stabilete bazele unei nele!eri ce poate face din ntreprindere o cti!toare. + cultur de ntreprindere forte permite evitarea a mcar o parte din problemele de or!anizare, de

!estiune i control, presupunnd, deci, c%eltuieli administrative mai mici. 5a va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare si!uran. d6 Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru$ 'ersoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. )nd fiecare tie ceea ce este i ceea ce i convine, deciziile se iau uor i fr dubii. )eea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. 5"istena normelor culturale este baza identificrii i an!a(amentului personal. $are parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. 5le sunt create pentru a evita pierderile de timp, dac s-ar !ndi foarte mult asupra manierei de aciune. )ultura ntreprinderii a(ut i la inte!rarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie inte!rai n or!anizaie i acceptai de toi. )ultura or!anizaional face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate, creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se an!a(eaz. 5a asi!ur, ca si punct de reper, unitatea aciunii membrilor si. )ultura are menirea de a permite valorilor colective s-i !seasc locul. >oiunile de solidaritate, eficacitate, competiie, pluralism nu sunt caliti, ci comportamente autorizate de sistemele culturale. Dar, n acelai timp, cultura or!anizaiei, dac nu se vrea aliniat, ofer un loc evoluiei, ntrebrilor, permind o participare la devenirea cultural. n or!anizaiile n care se accept acest lucru, toi salariaii sunt considerai parteneri, colaboratori la formarea culturii ntreprinderii lor, a propriei lor culturi. &oi muncitorii intr n mod inevitabil ntr-o cultur i nu pot s nu in cont de dimensiunea cultural. 5valuarea performantei De ce msurm performaneleU )nd vorbim despre performane, de obicei ne !ndim la efectul unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite nalte care se pot constitui c%iar n recorduri. +binerea de performane constituie mobilul e"istenei or!anizaiilor i motivul ntre!ii activiti a mana!erilor deoarece indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu specific. 'erformana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii or!anizaiei. 5valuarea acesteia constituie o parte important a funciei mana!eriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor obinute cu standardele impuse. 5senial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative msura n care s-au realizat sarcinile#, ct i cele calitative ce pun n eviden dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.#. n spaiul or!anizaional, mana!erii sunt confruntai cu cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. 5ecul profesional apare atunci cnd rezultatele muncii sunt insuficiente n raport cu normele or!anizaiei. Apariia acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz mana!erul i variabilele situaionale referitoare la mediul de munc 9. D. 'itariu, 011:#. <intetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul 0: &abel 0
:ARIA=ILE INDI:IDUALE Aptitudini <isteme de valori )aliti fizice ?nterese i motivaii Irsta i se"ul 're!tirea profesional 5"periena +rizontul cultural :ARIA=ILE SITUAIONALE $etodele de munc 5c%ipamentul de munc Amena(area locului de munc $ediul fizic al muncii 'olitica ntreprinderii <istemul de pre!tire profesional <istemul de salarizare $ediul social al muncii

Vinnd cont de aceste variabile, putem spune c evaluarea performanelor devine o activitate comple" ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit (udeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele !enerale ale or!anizaiei, performanele unei subdiviziuni or!anizatorice sau performanele resurselor umane din aceast cate!orie fac parte i mana!erii#. 'ractic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcionate resursele umane i or!anizaiile n vederea ndeplinirii obiectivelor strate!ice. n !eneral, conceptul de evaluare este definit innd cont i de alte elemente suplimentare ,. $at%is, 0110#: este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp. 4iind sub form scris, ea constituie o form de an!a(ament att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat; este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite; permite o evaluarea a anselor viitoare; presupune discuii cu resursele umane; evaluarea ofer prile(ul unui sc%imb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se e"prima liber asupra principalelor repere cuprinse n formularul de evaluare. $ana!ementul procedeaz periodic la evaluarea tuturor variabilelor menionate deoarece aceast activitate ofer informaii pentru Doina )atan 0117#: elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din munc a resurselor umane; cunoaterea de ctre membrii or!anizaiei a modului n care li se percep forele i slbiciunile de ctre conducerea or!anizaiei; stabilirea contribuiei individuale i a !rupului la realizarea scopurilor or!anizaiei; elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse; stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecie i de plasare a resurselor umane, depistarea nevoilor de instruire i perfecionare la nivelul mana!erilor i a !rupurilor din cadrul or!anizaiei; elaborarea criteriilor de apreciere a eficienei i succesului deciziilor de perfecionare profesional i dezvoltare a resurselor umane; elaborarea planificrii resurselor umane. n !eneral, evaluarea performanelor respect principiul ierar%iei, n sensul c performana individului va fi msurat de ctre superiorul su direct, performanele unei subdiviziuni de ctre nivelul ierar%ic urmtor, iar performana or!anizaiei de ctre mana!ementul de vrf. ,esponsabilii n domeniul evalurii pot s fie i diferii. $ana!erul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua mana!erul, evaluarea se poate realiza de ctre cole!i, de ctre un evaluator e"tern i, nu n ultimul rnd, poate fi practicat autoevaluarea. ?ndiferent de nivelul ierar%ic care efectueaz evaluarea, menionm cteva cerine eseniale care trebuie respectate n vederea asi!urrii unei evaluri ri!uroase: personalul care face evaluarea trebuie s fie temeinic instruit, s posede capacitatea de a interpreta cu atenie i finee performanele i de a propune msurile constructive care se impun; criteriile de evaluare trebuie difereniate n funcie de natura postului deinut, de potenialul firmei i de obiectivele sale; pentru mana!erii care ocup posturi identice sau efectueaz activiti similare se vor utiliza aceleai criterii i modaliti de evaluare; evaluarea se va efectua pe o perioad suficient de lun! pentru a fi edificatoare;

vor fi utilizate numai informaii certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot aprea n cazul evalurii pe baza unor informaii ndoielnice, nesi!ure; ntotdeauna evaluarea se va nc%eia cu prezentarea rezultatelor persoanei n cauz, comunicarea fiind nsoit i de recomandrile necesare pentru mbuntirea performanelor.

Dltimul dintre aspectele menionate asi!ur feed#bac+ul performanei, un proces informaional prin care individul este a(utat s cunoasc ceea ce ar trebui s fac pentru a realiza performane mai bune n viitor. 4eed-bacLul performanei cunoate dou stadii: cel al interviului din timpul evalurii, n care evaluatorul l face contient pe cel evaluat de ceea ce a !reit sau a realizat incorect n activitatea desfurat, i cel al specificrii soluiilor prin care individul s-i amelioreze performanele. Dac n primul stadiu, mana!erul ar trebui s nelea! cum s-a a(uns la un anumit rezultat al evalurii i dup ce criterii, n al doilea stadiu trebuie e"plicitate metodele, te%nicile i, eventual, pro!ramul de formare necesar pentru mbuntirea performanelor. Discutarea problemelor cu mana!erul evaluat poate prea dificil din punct de vedere comunicaional, ns dac nu sunt reliefate punctele slabe, acesta nu va fi niciodat contient c are slbiciuni i nu-i va sc%imba comportamentul. De altfel, n ultimii ani se vorbete de un adevrat curent de !ndire n le!tur cu rezultatele muncii - managementul performanei. 'otrivit iniiatorilor acestui curent, n aprecierea performanelor este necesar nu numai msurarea rezultatelor, ci i analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Dn asemenea punct de vedere depete optica reducionist aplicat pn mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. $ana!ementul performanelor realizeaz un dia!nostic al punctelor forte i slabe, respectiv !sirea soluiilor de mbuntire a rezultatelor n viitor. 5valuarea performanelor devine astfel, o activitate permanent ce ofer mana!erilor posibilitatea de a-i mrturisi aspiraiile i !reutile ivite la locul de munc, detensionnd relaiile conflictuale care pot aprea odat cu desfurarea acestei activiti. 'robleme ale evalurii performanelor 5valuatorul, te%nicile de evaluare i persoana evaluat, principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridic principalele probleme n activitatea de apreciere. Evaluatorul ocup un loc central deoarece anumite particulariti ale acestuia se pot constitui n surse care afecteaz procesul de evaluare. <e"ul, vrsta, nivelul educaional au constituit obiectul a numeroase studii care au pus n eviden influena potenial pe care o au asupra aprecierii performanelor. Aa cum arat 9. D. 'itariu, un individ care posed capacitatea de a percepe comportamentul ntr-o manier multidimensional este capabil de o activitate mai difereniat de emitere a unor (udeci de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o e"perien profesional mai ridicat sunt mai fideli dect n cazul lipsei de e"perien, lucru dictat de o lo!ic simpl: o e"perien mai mare nseamn o cunoatere mai apropiat a cerinelor profesionale ale unui loc de munc, dar i a celui care l ocup. ntotdeauna se pretinde ca evaluatorul s cunoasc foarte bine persoana evaluat i e"i!enele muncii pe care aceasta o desfoar. De altfel, evaluarea are ca punct determinant cerinele locului de munc, aprecierea fcndu-se n raport cu profilul indicat de post fi!. 0#.

4i!. 0 Aprecierea mana!erului n raport cu profilul postului ocupat <ursa: +scar 9offman Management$ Fundamente socioumane, 5ditura Iictor, -ucureti, 0111

Evaluatul desfoar n faa evaluatorului un evantai de date demo!rafice, psi%olo!ice i profesionale. 6i n acest caz, vrsta, se"ul, nivelul educaional vor fi luate n considerare, dei factorii profesionali se vor afla n centrul ateniei, fiind variabilele asupra crora se e"ecut evaluarea. n !eneral, s-a constatat c sunt mult mai corect apreciate comportamentele de munc favorabile bunii profesioniti# dect cele nefavorabile mana!erii cu performane ndoielnice#. +bservaiile efectuate de specialiti arat c mana!erii performani sunt notai cu note mai mari n !rupe de munc cu o proporie mare de indivizi neperformani. ?nvers se petrec lucrurile cu mana!erii neperformani aflai la conducerea unor !rupe de munc cu o proporie mare de indivizi performani, cei neperformani fiind notai mult mai slab. Am menionat aceste observaii asupra prilor implicate, pentru a sublinia faptul c activitatea de evaluare trebuie s se desfoare cu mare pruden i cu mult sim de rspundere. + alt c%estiune ce ridic probleme n evaluare se refer la frecvena aprecierilor. $ulte sisteme de evaluare sunt construite n (urul unei evaluri anuale. 5"cepie fac acele persoane proaspt numite sau promovate pe un post, cazuri n care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte, n timpul unei perioade de prob pentru a mpiedica nmulirea problemelor. Dei este preferabil lipsei unui sistem de evaluare, aprecierea anual ofer dou mari dezavanta(e: mana!erii i intensific efortul de a obine performane nainte de momentul efecturii evalurilor; evaluarea se poate transforma ntr-un ritual, al crui obiectiv se va pierde n timp. Ialabilitatea unui sistem de evaluare este tirbit mai ales atunci cnd se constat erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei, prima impresie, stricteea sau indul!ena evaluatorului, pre(udeci sau preferine personale. +ricum, n practic problemele evalurii sunt diverse deoarece: vor e"ista ntotdeauna elemente subiective, orict am ncerca s le reducem; evaluarea necesit mult timp atunci cnd este nfptuit ntr-o manier adecvat; evenimentele recente sunt mai uor de amintit dect cele din trecutul ndeprtat, ceea ce poate eclipsa performana anterioar;

n ierar%izri, e"ist tendina de a se efectua notri centrale i nu la e"treme; mana!erii s-ar putea concentra disproporionat pe punctele slabe; e"primrile folosite n comunicarea rezultatelor poate lsa loc de interpretri; rezultatele evalurilor pot fi distorsionate din considerente diverse T pentru a menine coeziunea ec%ipei, pentru a (ustifica unele decizii salariale, pentru a pstra mana!erii c%eie, pentru a scpa de mana!erul nedorit, etc. + practic des ntlnit n ultimii ani n or!anizaiile romneti a fost evaluarea performanelor n scopul disponibilizrii, practic ce a transformat activitatea de apreciere ntr-un instrument de ameninare a si!uranei mana!erului. Dn asemenea sistem de evaluare are toate ansele s dea !re deoarece constituie o evaluare momentan, irelevant de cele mai multe ori, folosit n detrimentul dezvoltrii resurselor umane. Aadar, e"ist multe lucruri de ndreptat pentru ca evaluarea s nu se transforme ntr-o activitate arbitrar, desfurat n funcie de unele interese obscure.

F. STILUL !ANABERIAL) LIDERSDIP GI DI!ENSIUNI PSIDOLOBICE ASOCIATE

Stilul mana1erial c"n$tituie " pr"4lem% e$en#ial% pentru reali/area cu $ucce$ a acti it%#ii de c"nducere. <oluionarea numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea mana!erial ine nu numai de aptitudinile te%nice i conceptuale, strict necesare conductorului ntr-o or!anizaie, dar i de modul practic n care sunt aplicate aceste cunotine. C"n$tituit ca un d"meniu al artei mana1eriale) $tilul de c"nducere impune arm"nia 6ntre munca $"ci"Cuman% &i cea te0nic"C ec"n"mic% printrCun $pri9in recipr"c) a$t'el 6nc6t acti itatea "r1ani/a#i"nal% $% $e 6n$crie pe " traiect"rie de cre&tere c"ntinu% a e'icien#ei &i e'icacit%#ii. 'entru definirea stilurilor de conducere, ma(oritatea autorilor fac referire la un anumit mod de e"ercitare a mana!ementului, mai precis a atribuiilor acestuia. Astfel, 'anaite ). >ica 011:# arat c stilul de mana!ement e"prim Omodalitile n care mana!erii i e"ercit atribuiile ce le revin n planificarea, or!anizarea antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai.G $ai mult, Ostilul de mana!ement reflect modul n care un mana!er !ndete i acioneaz.G + viziune psi%osociolo!ic asupra stilurilor de conducere ofer ?on 'etrescu 0110#, pentru care stilul de conducere reprezint Oun ansamblu comple" de comportamente individuale, de atitudini, de te%nici specifice i de maniere, pe care le dezvolt mana!erul n diferitele momente ale conducerii i

n relaiile directe cu colaboratorii.G Aceast definiie reitereaz faptul c activitatea mana!erial se desfoar prin intermediul relaiilor umane, relaii ce ridic probleme de atitudine, concepie i comportament. Dac ne referim la acest ultim aspect, le!at de comportamentul mana!erului, amintim c ma(oritatea studiilor efectuate asupra stilurilor mana!eriale arat c trsturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a mana!erului. Aceast abordare, mai pra!matic a noiunii de stil mana!erial, o ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului ?oan $i%u 3==0#, care consemneaz c Ostilul mana!erial constituie un ansamblu de caliti profesionale, or!anizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n mpre(urri relevante, i care se bucur de un !rad ridicat de stabilitate n timp.G De aici $e p"ate c"nclu/i"na c% $tilul mana1erial e$te puternic marcat de tr%$%turile ac#i"nale) dar &i de tr%$%turile temperamentale) ultimele 'iind cele care e2prim% latura dinamic"C ener1etic% a 'iin#ei umane) cu in'luen#e ma9"re 6n c"nturarea per$"nalit%#ii mana1erului. 'entru a e"plica totalitatea atributelor stilului mana!erial, cunoaterea personalitii conductorului constituie un demers co!nitiv necesar i deosebit de delicat, viznd n esen surprinderea trsturilor !enerale i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului uman. 'ersonalitatea este dat att de zestrea !enetic, ct i de factorii ac%iziionai n urma e"perienelor trite n mediul socioprofesional, avnd un rol decisiv n activitatea de conducere. Drmrind aceleai preocupri pentru identificarea trsturilor de personalitate ale mana!erului de succes, ,. <tot!ill evideniaz: puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i an!a(area n ndeplinirea sarcinilor, tenacitate n ndeplinirea scopurilor stabilite, spirit ndrzne i ori!inalitate n rezolvarea problemelor, iniiativ, autoncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane, abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui B. Adair propun alte atribute, cum ar fi: inte!ritate, cura(, tact, ncredere, loialitate, simul datoriei, umanitate, ener!ie, etc. &oate aceste teorii, a"ate pe trsturile de personalitate, au pornit de la premisa c pentru a e"ercita un stil de conducere eficient, un mana!er trebuie s posede o serie de caliti. Acesta este un lucru mbucurtor pentru viitorul mana!er dar totui, cercetrile ulterioare nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psi%osocial al unui mana!er eficient. ,ezultatele cercetrilor iniiate n aceast direcie s-au dovedit destul de confuze i c%iar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul c aceste trsturi difereniaz cate!oric mana!erii eficieni de cei ineficieni; de aici i imposibilitatea formulrii celui Wmai bunW stil mana!erial. ?nsatisfacia abordrii stilurilor mana!eriale prin prisma trsturilor i-a condus pe cercettori ntr-o alt direcie, i anume a studiului stilurilor mana!eriale din perspectiva comportamentului manifest al mana!erilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret n care acetia influeneaz celelalte persoane. < reinem c responsabilitatea, cura(ul n asumarea riscurilor, intuiia, si!urana de sine i autoritatea pe care o e"ercit mana!erul sunt determinate de personalitate. ns, aa cum este recunoscut, identitatea personalitii mana!erului se construiete pro!resiv n timpul dezvoltrii individului, nefiind fi"at niciodat definitiv, dei se bucur de o anumit stabilitate n timp. Acest fapt se datoreaz mediului or!anizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare a unor e"i!ene, nevoi, conflicte i interese n faa crora mana!erul trebuie s se adapteze i s le rezolve. <tudiul stilurilor mana!eriale nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de alte variabile de influen, aa cum rezult din fi!ura 0 n cate!oria factorilor specifici, pe ln! trsturile de personalitate ale mana!erului sunt menionate poziia ierar%ic deinut i caracteristicile !rupului condus. 'oziia ierar%ic determin o anumit putere sau o capacitate de a influena pe alii, fiind cunoscut c mana!erii de la nivelele ierar%ice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei aflai pe nivelele inferioare. ,einem c nevoia de putere este valoroas ct vreme nu constituie, aa cum arat unele cercetri ale psi%olo!ilor, e"presia nevrotic a unor slbiciuni sentimente de inferioritate, privaiuni din copilrie sau lipsa afeciunii#.

)alitile !rupului condus, alturi de celelalte variabile, reprezint o determinant a stilului mana!erial, fiind luate n considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia: mrime, omo!enitate, coeziune, norme mprtite n comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Dn !rup este alctuit din dou sau mai multe persoane ntre care sunt stabilite relaii interpersonale semnificative. n orice or!anizaie se constituie dou tipuri de !rupuri care influeneaz stilul mana!erial: formal i informal. Din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetri au su!erat implicaiile caracteristicilor !rupurilor n fi"area unor coordonate ale stilului mana!erial - ntre un stil te!nicist atunci cnd WmaturitateaW subalternilor este sczut i unul umanist n cazul unei maturiti depline a !rupului.
Factori specifici Personalitatea Personalitatea managerului managerului Poziia Poziia ierarhic ierarhic deinut deinut Calitile Calitile grupului grupului condus condus 4i!. 0. Iariabilele de influen a stilului mana!erial STI STI ! ! Factori generali Climatul Climatul i i cultura cultura organizaional organizaional Structura Structura organizaiei organizaiei Mediul Mediul general general economic economic i i social social

MA<A=5.;A> MA<A=5.;A>

'e de alt parte, stilul mana!erial practicat se alimenteaz att din calitile intrinseci, specifice persoanei mana!erului sau !rupului condus, ct mai ales din factorii determinai de variabilele cu caracter !eneral: cultura i climatul or!anizaional, structura or!anizaiei i mediul economic i social. )ultura or!anizaional vizeaz cteva elemente cum ar fi: re!ulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul or!anizaiei, valorile dominante adoptate de or!anizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica or!anizaiei fa de partenerii de afaceri, re!ulile stabilite pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz or!anizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul ncon(urtor. <tudierea dimensiunilor culturii or!anizaionale permite observarea ntre!ului comportament uman n or!anizaie i punerea n valoare a realitilor or!anizaiei, relevante pentru funcionarea acesteia. )ultura constituie elementul care face (onciunea ntre caracteristicile mediului e"tern i nevoia de inte!rare intern prin aderena ntre!ului personal la obiectivele strate!ice ale or!anizaiei. >ormele impuse de cultura or!anizaional stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o or!anizaie, n lipsa acestora fiind !rav afectat funcionarea optim a or!anizaiei. )ei care se nscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot e"ercita o influen puternic asupra subordonailor pentru a accepta i susine cultura or!anizaional. 'utem aprecia de asemenea, c mana!erul trebuie s se adapteze n practicarea unui stil de conducere la ceea ce nseamn WidentitateaW or!anizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia. + alt variabil important ce influeneaz stilul mana!erial este structura or!anizaiei. Aceasta se refer la !ruparea activitilor omo!ene n subdiviziuni or!anizatorice sau modul n care o or!anizaie i mparte i coordoneaz munca n sarcini specifice. ?mportana sarcinii repartizate spre rezolvare i !radul de structurare a acesteia determin mana!erul s adopte un anumit comportament care s corespund e"i!enelor activitilor i responsabilitilor care i revin. Aradul de divizare a

muncii pe orizontal i pe vertical are implicaii asupra stilului mana!erial din punct de vedere al coordonrii i controlului. >evoia de suprave!%ere i control este redus atunci cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt Wbuni la toateW, i se poate lucra ntr-un sistem de autoconducere. >u acelai lucru este valabil cnd activitile desfurate sunt comple"e i necesit specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt impune o coordonare mai puternic i intensificarea activitii de control, ceea ce favorizeaz practicarea unui stil mana!erial birocratic. Din abordrile prezentate pn acum rezult c n practic nu e"ist un stil de conducere universal valabil. 'rimele cercetri privind stilurile mana!eriale au fost le!ate mai ales de personalitatea mana!erului, dar acestea au condus, n final, la ideea c nu e"ist trsturi valabile pentru toi mana!erii. ?storia ne ofer suficiente e"emple de conductori eficieni, dar e"trem de difereniai sub aspectul variabilelor de personalitate. 'utem cuta rspunsul la ntrebarea Ce diferenia% un stil managerial eficient de cel ineficient? n trsturile de personalitate ale mana!erului, dar nu numai aici. 'e de alt parte, tot att de adevrat este c anumite variabile ale personalitii (oac un rol fundamental n fenomenul stilurilor mana!eriale; ns pentru c au fost imposibil de izolat, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentelor observabile ale mana!erilor. Alt concluzie care se desprinde se refer la marea comple"itate a factorilor determinani ai stilului mana!erial, toi aceti factori avnd o aciune siner!ic asupra comportamentului mana!erial. <tilurile de conducere difer ca urmare a trsturilor de personalitate, dar i a caracteristicilor e"trem de diversificate pe care le ofer realitatea concret. )onfi!urarea propriului stil de conducere este posibil urmrind diferite variante pe care le vom prezenta i a cror eficien practic a fost e"perimentat n timp. >oile curente e"istente n teoria mana!erial arat c mana!ementul, n !eneral, i stilurile de conducere, n particular, trebuie s rspund noilor provocri determinate de frecvena spectaculoas a sc%imbrilor sociale i s iniieze rspunsuri adecvate fiecrei situaii n parte.

Stilurile mana1eriale ca m"d de e2ercitare a leader$0ipului

<tatutul de mana!er ntr-o or!anizaie este strns le!at de putere nc din momentul proiectrii structurii ierar%ice. Einiile de autoritate care se nasc ofer un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere nele!ndu-se, la modul !eneral, capacitatea unui mana!er de a controla i influena comportamentul subordonailor si. 'uterea nu este universal ci se limiteaz la influena persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atta timp ct poi influena. Din acest motiv, n perimetrul or!anizaional e"ercitarea puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense i sanciuni care poate orienta comportamentul subordonailor n sensul dorit de mana!er. &ermen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un sin!ur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, leaders%ipul face n continuare carier n literatura mana!erial. )ele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea specialitilor n dezvoltarea competenelor mana!eriale sunt le!ate de aceast parte a mana!ementului. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a mana!ementului, inevitabil se face referire la leaders%ip. Atunci cnd este vorba despre strate!iile de comunicare n or!anizaie, iari este amintit noiunea de leaders%ip. Dezvoltarea relaiilor interpersonale a!reabile bazate pe ncredere i cooperare sunt le!ate de leaders%ip, iar punctul de plecare n formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l constituie tot leaders%ipul. ?nevitabil ne ntrebm Ce este leaders!ipul U Eeaders%ipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierar%ice n or!anizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o cate!orie de comportament. Ea fel de vec%i precum civilizaia uman, leaders%ipul continu s capete nelesuri diferite n literatura de specialitate. + sintez realizat de

AndreQ B. Du-rin 011C# prezint cele mai reprezentative definiii ale leaders%ipului, dup cum urmeaz: influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau e"emplu personal; principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz or!anizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea; abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor. Dintre alte peste 0== de definiii reinute pentru conceptul de leaders%ip, A. A. )ole 0112# prezint leaders%ipul ca un proces dinamic al muncii n !rup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un conte"t or!anizaional, prin care sunt determinai ali membri ai !rupului s se an!a(eze ei nii n ndeplinirea sarcinilor de !rup sau a obiectivelor. Acelai autor arat c leaders%ipul e influenat de cerinele sc%imbrii sarcinilor de munc, de nsi !rupul de munc i de membrii individuali, fiind e"ercitat i determinat de circumstane particulare i de conte"tul or!anizaional. n consecin, leaders%ipul nu aparine unei sin!ure persoane ci este distribuit diferit ntre membrii !rupului n funcie de situaie. +rice membru al or!anizaiei poate e"ercita influen, aadar poate fi an!a(at ntr-un proces de leaders%ip. <tudiile realizate n ultimii @= de ani conduc la concluzia c e"ist patru variabile cruciale pentru analiza leaders%ipului: calitile liderului, natura !rupului, natura sarcinilor de munc i cultura or!anizaional., variabile prezentate n fi!ura 3.

4i!. 3. Iariabilele leaders%ipului Calitile Calitile liderului liderului

"atura "atura grupului grupului

"atura "atura muncii muncii

Cultura Cultura organizaional organizaional Dup: A. A. )ole Personnel Management, Eetts 5ducational, Eondon, 0112;

Dintre toate punctele de vedere e"puse, rezult o caracteristic comun tuturor definiiilor: leaders%ipul este un proces comple" care se definete n termeni de !rup, se refer la participarea obinut prin mi(loace necoercitive o participare liber consimit# i are ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. n urma consultrii a numeroase referine biblio!rafice rezult c cel puin asupra acestor elemente de caracterizare a leaders%ipului nu e"ist controverse. &rstura de baz rmne aceea c leaders%ipul este abilitatea de a inspira i stimula membrii !rupului c obinerea succesului merit osteneala. )a participare, leaders%ipul se realizeaz prin dele!are de autoritate, comitete de aciune, mprtirea obiectivelor, aciuni care ofer avanta(e ca: mbuntirea deciziilor, facilitarea sc%imbrii, identificarea cu liderul i un nivel nalt al reuitei. >u este ns suficient ca liderii s antreneze subalternii pentru a ndeplini fr doar i poate obiectivele prin WispiteW motivaionale ci,

este mai mult dect necesar, ca cel puin o parte dintre membrii !rupului s se an!a(eze personal n aceast activitate. )ei care reuesc s ndeplineasc acest lucru sunt denumii lideri. n timp, s-a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi formai. Adevrul este c liderii au capaciti nnscute dar care au fost nnobilate prin educaie. Eiderii buni pornesc n aciune cu talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i insuccesele e"perienelor trite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importani autori n teoriile leaders%ipului, >oel $. &ic%J 3===#, care prezint o tez, aparent, foarte simpl: W4irmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierar%ice ale firmei. 'rin urmare, testul final pentru un liderR const# n aptitudinea lui de a pre!ti ali lideri.W )onstatm c punctul de vedere be%aviorist depete modelul tradiional al liderului bazat pe caliti nnscute, deoarece practica demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns condiionat de antrenarea i formarea n timp a competenelor de conducere. n cazul multor lideri, poate nu se pune neaprat problema lipsei unor abiliti, ct mai ales incapacitatea acestora de a insufla o viziune, nele!ere i ncredere n rndul celor care i urmeaz. Aadar, leaders%ipul constituie un fenomen social care necesit participarea total la viaa !rupului. Eeaders%ipul provoac sc%imbarea i este, la rndul su, un proces e"trem de labil deoarece, de-a lun!ul timpului, e"i!enele i nevoile !rupului se modific. De asemenea, leaders%ipul se cucerete i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n cadrul or!anizaiei. Aceast idee ne permite s formulm o prim difereniere ntre ceea ce nseamn leaders%ip i influena e"ercitat prin mana!ement. n timp ce leaders%ipul nu se impune ntr-un !rup din e"terior, fiind un rezultat al vieii interne a !rupului, mana!ementul acioneaz prin fora autoritii ierar%ice, putnd fi numit i din afara or!anizaiei. Deseori funcia de conducere este ndeplinit de persoane care a(un! n !rupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri strine ce nu-i asum responsabilitatea prin le!turi afective cu persoanele diri(ate ci, e"clusiv, prin virtutea autoritii ierar%ice, impersonale, pe care o dein. 5ste incontestabil c personalitatea liderului reprezint un factor esenial al conducerii, dar aceasta trebuie considerat ca o rezultant a unor nsuiri psi%oindividuale i a anumitor cerine de rol specifice, cu !rad diferit de structurare <ntion, 3==:#. ,ealizrile i tendinele actuale ma(ore n cercetarea personalitii liderului se prezint astfel: a# deplasarea aceentului de la viziunea atomist, a studiului trsturilor, spre o concepie inte!rativ de tip factorial; b# evidenierea factorilor motivaionali ca un support ener!etic i direcional esenial n ac%iziionarea i meninerea conducerii; c# medierea efectelor personalitii asupra eficienei conducerii de nsi interaciunea acestei personaliti cu situaia de conducere, inclusive variabilele ce in de subordonai; d# identificarea unor variabile de personalitate de tip fluid, necristalizat i care susin adaptabilitatea i fle"ibilitatea comportamental ale liderului; e# studiul unor variabile %ipercomple"e i dinamice, ntr-o manier tiinific ri!uroas. Implica#iile mana1eriale ale tipuril"r temperamentale3 0# Tipul nervos T ca mana!er este mobil n !ndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile imediate, este instabil, se plictisete repede, este avid dup informaii pe care nu le analizeaz cu calm, d soluii i vrea rspunsurile rapid, ador sc%imbarea. 5ste bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n !rup.

3# Tipul sentimental T ca mana!er are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracie spre arte, sociabil, stabil psi%ic, timid, melancolic uneori, creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv. >u rezist la relaiile dure ale mana!ementului concurenial. @# Tipul coleric @ ca mana!er este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate imediate i obiective noi. 5ste inteli!ent, se an!a(eaz n activiti riscante, este imprudent uneori i superficial. <e entuziasmeaz repede, este stpnit foarte des de pro!rame idealiste. 5ste bun n momentul n care nu este necesar o activitate permanent a !rupului. :# Tipul pasionat T mana!erul este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. >u ine seama de factorii care i cer pra!matism, dominat de idei i obiective adesea se!mentare, nu are viziune de ansamblu. 5ste eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat sau n compartimente cu obiective precise. C# Tipul sangvin T mana!erul se adapteaz uor la condiii diverse, este stabil psi%ic, analitic, calm, nu se an!a(eaz cu plcere n aciuni riscante. ?nteresat de rezultatul final, caut nele!erea !rupului i nele!e factorii prioritari ntr-un demers. 5ste bun pentru conducerea la un nivel inferior i mediu din cadrul unei or!anizaii. 8# Tipul flegmatic T mana!erul nu este creativ i este deosebit de %otrt cnd este cazul. Are un calm de e"cepie, rceal, nencredere n cei din (ur. >u e influenabil, uneori braveaz, accept formal alte opinii. 5ste eficient n locurile cu pericol ridicat. 2# Tipul amorf T ca mana!er este calm, indiferent, uneori ne!li(ent, prea puin ofensiv, stabil psi%ic, reacioneaz cu ntrziere. 5ste bonom, tolerant, iar n situaii limit poate avea reacii foarte potrivite. 5ste bun pentru situaii critice. 7# Tipul apatic T mana!erul este inactiv, reacioneaz !reu, sin!uratic, dorete linite i calm. 5ste puin capabil de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii favorabili. >u d rezultate ca mana!er. 5ste eficient n activiti se!mentare, simple, care nu cer efort, ima!inaie i risc. D.-. 4orsJde consider ca referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund la trei ntrebri fundamentale: A. F)ine este cel mai puin probabil s devin liderUG -. F)nd au nevoie !rupurile de liderUG ). F)e fac lideriiUG +pernd, pe rnd, cu aceste trei intero!aii, pot fi avute n vedere urmtoarele: A. Cine a c"nduceH Desi!ur, liderii i cti! poziiile lor centrale printr-o varietate de mi(loace ale!ere, numire, recunoatere de ctre !rup#, dar procesul de selecie nu este arbitrar; dimpotriv, un numr de factori specifici determin care individ din !rup va deveni, eventual, liderul !rupului, iar acest proces de formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteli!ibil. &rsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot tra!e concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns le!ate de conducere dect altele. Au fost identificate, arat Donelson , 4orsJt%, cteva asemenea c"rela#ii:

)aracteristica de personalitate Dorina de realizare Adaptabilitatea Atenia Ascendena Atractivitatea Dominana -alana emoional 5ner!ia 5"troversiunea >aturaleea ,esponsabilitatea ncrederea n sine <ociabilitatea

&ipul de relaie 'ozitiv

Alte caracteri$tici per$"nale ale conductorului pot fi: a# In%l#imea &i 1reutatea. Aa cum su!ereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor mai nali ca subordonaii lor. Dar, evidena arat c, n mod cert, nlimea nu este o cerin preliminar pentru conducere. b# :Er$ta. Dei studiile su!ereaz c liderii, n situaiile informale, pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri su!ereaz c cei n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. n !enere, se consider c For!anizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i demonstrarea succesului care vin odat cu e"periena i vrsta. $ai mult, dac membrii !rupului presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, e"perienei i capacitii, atunci este probabil ca ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnrG. c# Inteli1en#a. Arupurile par a prefera lideri care sunt mai inteli!eni dect membrul mediu al !rupului, dar o discrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n interiorul !rupului. Dei persona(ele foarte inteli!ente pot fi lideri e"trem de capabili i eficieni, !rupurile lor pot simi c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot translata n diferene mari ntre interese, atitudini i valori. 'rin urmare, dei inteli!ena nalt poate nsemna conducere calificat, nu este e"clus ca un !rup s prefere s fie Fcondus prost de oameni pe care i poate nele!eG. d# A4ilitatea de a 6ndeplini $arcinile. 'osedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate de ctre membrii !rupului sau sporesc ansele !rupului pentru obinerea succesului, dau liderului o ans n plus n cursul realizrii conducerii. Arupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea sarcinilor specifice or!anizaiei conduse. )%iar membrii mar!inali ai !rupului, care ncalc frecvent normele !rupului, pot deveni lideri, dac abilitile lor n sarcin faciliteaz semnificativ atin!erea scopului. e# Rata de participare. + variabil consistent le!at de conducere este rata de participare la discuiile de !rup. 5"perimental s-a a(uns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n !rup este cel mai probabil s devin lider. $ai mult, cel mai important e ct se vorbete calitate, numr de remarci# i nu ce se vorbete calitatea contribuiilor#. Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par parado"ale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional.

Dei individul ce ofer su!estii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luat de membrii !rupului ca un indicator al motivaiei, implicrii i dorinei de a lucra pentru !rup. Deci, rata nalt de participare su!ereaz c individul este interesat de !rup i, prin urmare, are FdreptulG s-i influeneze pe alii. )alitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu !rupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele !rupului. n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n !rupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc satisfac# ateptrile membrilor !rupului ct mai bine posibil. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care !rupul le valorizeaz la un lider. +portuniti de a obine un rol de lider abund n viaa de zi cu zi. Dar ce 'aci dac% de ii liderH Cum te c"mp"r#iH - &e izolezi de restul !rupului sau ncerci s rmi prietenos i desc%isU - ncerci s discui complet problemele cu !rupul ntre! sau adopi ma(oritatea deciziilor sin!urU - ?ntervii n conflictele din interiorul !rupului sau i lai pe cei implicai s-i rezolve sin!uri nenele!erileU - ntreii moralul !rupului, accentund importana obiectivelor !rupului sau ncerci s faci pe fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membruU - <uprave!%eaz atent toate activitile !rupului sau le supervizezi minimalU - )e comportamente vor caracteriza rolul de liderU n aceast ultim perspectiv, pot fi avute n vedere d"u% dimen$iuni ale c"mp"rtamentului de c"nducere. ,spunsul la ntrebrile anterioare depinde, n mare msur, de !rupul condus. n !eneral, se apreciaz, cum artam de(a, c, indiferent de natura !rupului, pot fi identificate d"u% tipuri de c"mp"rtament de c"nducere: - comportamente orientate spre relaii centrate pe consideraia fa de oameni; prescurtat T 7c"n$idera#ie8#; - comportamentele orientate spre sarcini centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor; prescurtat T 7ini#iati %8#. De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale rolului de conducere. Acti it%#ile de rela#ii interper$"nale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfaciile
membrilor !rupului.

Dei un !rup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii s asi!ure o atmosfer de !rup pozitiv: meninerea moralului, creterea coeziunii, reducerea, dac e necesar, a unor conflicte interpersonale#. Acti it%#ile de $arcin%, de iniiativ, accentueaz mai mult pe problem dect pe satisfaciile personale ale membrilor !rupului. Dei conducerea implic asi!urarea unui suport emoional al membrilor or!anizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adic s !%ideze !rupul n direcia atin!erii cu succes a obiectivului.

J.

!OTI:AIA PENTRU !UNC

Intr"ducere + problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psi%olo!ilor, dar i mana!erilor din or!anizaii este dat de ntrebarea Ode ce sunt oamenii motivai s fac cevaUG. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se an!a(eaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. Xarr apud 4urn%am, 0112#. <copurile or!anizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Dna dintre condiiile pentru care unele or!anizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de an!a(aii ei, eforturi care sunt le!ate de motivaie. 'entru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i atin! anumite scopuri, de la cele mai simple cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a a(un!e mai repede acas#, pn la cele mai comple"e i utile or!anizaiei a realiza lucruri importante, a !si metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere#. Natura m"ti a#iei umane Din perspectiva psi%olo!iei muncii motivaia este definit ca sum a ener!iilor interne i e"terne care iniiaz, diri(eaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al or!anizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale ,obbins, 0117#. Din aceast definiie rezult trei elemente c%eie: efortul& obiectivele organi%aionale (i trebuinele$ 5fortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un an!a(at puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. &otui nu orice efort intens conduce la performane n munc. An!a(atul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organi%aionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus#. )u ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele or!anizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de or!anizaie dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc. $otivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor . &rebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii .late, 0170#. 'entru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. $otivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci individuali# i extrinseci or!anizaionali#. Din fi!ura @ rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume c"n"ta#ia mana1erial% a acestui proces. $otivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale mana!erilor, acetia

trebuind s !seasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Dn lucru important n mediul or!anizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c an!a(atul sin!ur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. ,olul mana!erulului este de a identifica i a preciza n ce mod atin!erea obiectivelor or!anizaiei asi!ur i satisfacerea propriilor nevoi ale an!a(ailor. A4"rd%ri ale m"ti a#iei pentru munc% )onceptul de motivaie pentru munc s-a sc%imbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale mana!ementului i or!anizaiilor. + scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar a(uta la nele!erea viziunii asupra motivaiei n munc Dru, 0111; $ullins, 0171#: Concepia de motivaie raional#economic. 'rincipalul ei reprezentant, 4.&aJlor, considera c an!a(aii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social al motivaiei. )ercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile 9aQt%orne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai lar! de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto#actuali%are a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea mana!erilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale an!a(ailor. Te"riile m"ti a#i"nale ncearc s e"plice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. +rientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n: Teorii orientate spre coninutul motivaiei . Acestea ncearc s rspund la ntrebrile O)5 i motiveaz pe oameniU i OD5 )5 se comport oamenii ntr-un anume felUG. Din aceast cate!orie fac parte modelele: ierar%iei trebuinelor a lui $asloQ, modelul motivaiei de realizare a lui $c)lelland, modelul 5,A a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui 9erzber!. Teorii orientate spre procesul motivaional , care ncearc s rspund la ntrebrile O)D$ apare motivaiaUG, O)A,5 sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicaiUG. ,eprezentative sunt modelele: ateptrilor Iroom#, teoria ec%itii Adams#. a. Te"rii m"ti a#i"nale de c"n#inut Te"riile m"ti a#i"nale 4a/ate pe tre4uin#e teorii de coninut# pornesc de la definirea trebuinelor nevoilor# umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezec%ilibru n sistemul or!anic sau de personalitate, dezec%ilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a ec%ilibrului. 'entru a reinstaura ec%ilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune*comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. )omportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute Armstron!, 0118#. Ierar0ia tre4uin#el"r (!a$l"K, Dn punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui $asloQ abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie 5JsencL, 0117#. n concepia lui $asloQ, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are de(a. Astfel, trebuinele umane sunt aran(ate pe mai multe niveluri ntr-o ierar%ie, n funcie de importana lor. ?niial anii Y:=# a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a a(un!e la un model cu opt cate!orii anii Y8=#. Ea baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade. Dup $asloQ, aceste trebuine se or!anizeaz ntr-o ierar%ie. 'n cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierar%ie i pe de alt parte, de msura n care

au fost satisfcute trebuinele anterioare. <atisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei le!at de trebuina de la nivelul urmtor Eefter et al$, 0111; Dru, 0111; ,olls, 0117#. Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului )ole, 3===; $asloQ, 01:@#. Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asi!urarea unei e"istene familiei lui. $otivaia personal ma"im, ceea ce $asloQ desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul e"istent n el. Trebuinele fi%iologice sunt cele le!at de %ran, odi%n, etc. n mediul or!anizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas !ratuit. Trebuinele de securitate sunt cele le!ate de si!uran, protecie. Asi!urarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile si!ure de munc, ec%ipament de protecie, post si!ur, salariul decent pot intra n aceast cate!orie. Trebuine de apartenen (i de dragoste$ +r!anizaia le poate satisface prin activiti sociale i de !rup, favorizarea interaciunii ntre an!a(ai, prietenii profesionale, or!anizarea unor ntruniri la nivel de or!anizaie. Trebuine de apreciere (i stim$ n mediul or!anizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i ran!, premii. Trebuine de auto#actuali%are$ 'articularizate la mediul or!anizaional: posibiliti de performan, ncura(area creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. 'rimele trei trebuine fiziolo!ice, securitate i apartenen# mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psi%ice#, urmtoarele dou trebuina de apreciere i auto-actualizare# formeaz trebuinele de cre(tere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei 4urn%am,0112#. n varianta cu opt cate!orii de trebuine, ultimele trei trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune# formeaz Oa doua ierar%ie a trebuinelorG <%utz, 0128, p.33C apud <to!, )alusc%i, 3==3#. Dei modelul lui $asloQ nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei le!turi ntre comportamente specifice i trebuinele care le determin )ole, 3===; 4oster, 3===#, modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de mana!eri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care or!anizaiile le pot satisface 5JsencL,0117; 4oster, 3===#. Te"ria ERB a lui Alder'er &eoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria 5,A a lui Alderfer i teoria motivaiei de realizare a lui $c)lelland. <evoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu cole!ii, prietenii, efii i subordonaii; iar cele de de%voltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ 'rodan,0112#. $odelul 5,A difer de cel a lui $asloQ, fiind mai fle"ibil Arnold, 4eldman, 0178#, acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz. De e"emplu, n cadrul or!anizaional, dac un an!a(at nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile e"isteniale.

!"delul m"ti a#iei de reali/are a lui !cClelland Dn model motivaional important ndeosebi pentru nele!erea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi <aal, Nni!%t, 0177#: a'iliere) putere sau reali/are. 'ersoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dra!oste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. 'entru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere. <evoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului ncon(urtor, a persoanelor cu care intr n contact. $c)lelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile or!anizaiei; puterea instituionali%at 2sociali%at6 - n care influenarea i dominarea celorlali este un mi(loc prin care se realizeaz obiectivele or!anizaiei. 'ersoanele cu o puternic nevoie de reali%are doresc s demonstreze competen, s e"celeze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. 'entru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. $c)lelland a ncercat s nelea! i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul !ratificrii, eecul nu i descura(eaz, ateapt feedbacL referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea 'rodan, 0112#. Te"ria 4i'act"rial% (Der/4er1, 9erzbe!, $ausner i <nJderman 01C1# apud <aal i Nni!%t, 0177# propun o teorie bifactorial a satisfaciei muncii en!l., t0o#factor t!eor-& motivation#!-giene t!eor-#, ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie. <tudiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 3== de in!ineri i economiti din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie e"perienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nre!istrate i incluse n cate!orii de evenimente care i fac pe an!a(ai s dezvolte atitudini pozitive sau ne!ative fa de locul de munc te%nica incidentelor critice#. )oncluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou cate!orii de factori prezeni la locul de munc: 'act"ri m"ti at"ri, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt le!ate n !eneral de activitile profesionale 2reali%are& recunoa(tere& munca 'n sine& responsabilitatea (i avansarea6& de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; 'act"ri de i1ienici, de insatisfacie, e"trinseci sau de conte"t: evenimentele asociate unor atitudini ne!ative fa de locul de munc sunt cele e"trinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai de!rab conte"tului activitii, dect activitilor corespunztoare postului 2politica (i administraia 'ntreprinderilor& securitatea locului de munc& salariul& conducerea& relaiile interpersonale (i condiiile de munc6$ 9erzber! susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei 'n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asi!urm c ea nu este insatisfctoare fi!ura 8.a#. )a urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul FsatisfacieiG este Flipsa satisfacieiG iar opusul FinsatisfacieiG este Flipsa insatisfacieiG.

nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase c"ntr" er$e &i critici directe. Acestea sunt e"primate prin urmtoarele observaii ,obbins, 0117#: nu a fost utili%at un instrument de msur a satisfaciei globale 'n munc ; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc; sugerea% pre%ena unei relaii 'ntre satisfacie (i productivitate , dei metodolo!ia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia; metodologia folosit este pus sub semnul 'ndoielii : cei care au realizat interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri. Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor ntreprinse cf. $c)ormicL i ?l!en, 011C#, teoria lui 9erzber! a avut i are impact n domeniul aplicativ al psi%olo!iei muncii i or!anizaionale. Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante an!a(ailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i pro!rame mana!eriale le!ate de mbo!irea postului en!l., )ob enric!ment#. 'otrivit autorului, elementele eseniale ale mbo!irii postului sunt ,otaru i 'rodan, 0117#: feedbac+ frecvent asupra rezultatelor performante8 oportunitatea perceperii de%voltrii psi!ologice auto-realizarea#; oportunitatea programrii muncii; flexibilitatea 'n ierar!ia managerial comunicare desc%is#; responsabilitatea an!a(atului pentru re%ultate. Dei 9erzber! nu a dezvoltat prea mult n"#iunea de m"ti a#ie intrin$ec% n cadrul teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au ncon(urat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. <pecialitii or!anizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise e.!., autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate# pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente e"terne salariu, recunoatere, laud, etc.#. 4. Te"rii m"ti a#i"nale pr"ce$uale &eoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psi%olo!ici care influeneaz motivaia, ncercnd s e"plice cum apare motivaia. <e mai numesc co!nitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l nele! i interpreteaz. &eorii motivaionale procesuale au fost elaborate de: :ictor :room 018:#: teoria a(teptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Iroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psi%olo!iei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Aor+ and Motivation 018:#; aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente 9ouse-teoria rutei spre obiectiv#; 7$ Stac- Adams 018C#: teoria ec!itii. Te"ria a&tept%ril"r a lui :r""m &eoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n sc%imb. n orice situaie, omul este interesat de ma"imizarea cti!ului i minimalizarea pierderilor de efort, timp, etc.#. 5ste o teorie co!nitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avanta(e EafaJe, 0117; >ic%olson,0117#.

&eoria ateptrii este construit n (urul a trei elemente de baz : a(teptarea 2relaia efort# performan6& instrumentalitatea 2relaia performan#re%ultat6 i valena 2valoarea re%ultatelor6. ?ntensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Eipsa unui element oricare dintre cele trei# va determina lipsa motivaiei. )u alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit. >egtura dintre efort (i performan: expectanaBa(teptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan rezultate de ordinul ?: productivitate, inovaii, calitate, etc.#. n modelul su, Iroom a cuantificat e"pectanele ele pot varia ntre = i 0#, unde = nseamn e"pectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii adic, orict efort ar depune an!a(atul el nu va obine performane#, iar 0 traduce convin!erea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. )oncret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti i*sau bine pre!tit profesional, va avea e"pectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pre!tit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui an!a(at c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile an!a(atului date de: e"perien, cunotine, etc.#, resursele de care dispune ec%ipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp# i claritatea obiectivelor >egtura dintre performan (i re%ultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul ? nivel performan# s fie urmat de un rezultat de ordinul ?? retribuie, promovare, sentimentul mplinirii#. 'entru ca percepia an!a(atului c rezultatele dorite recompense# s fie ataate performanei obinute, le!tura dintre rezultatele de ordin ? i ?? trebuie s fie vizibil pentru acesta. 6ansele de obinere a unei recompense estimate de individ instrumentalitatea# pot varia ntre = i 0, unde = nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite*valorizate iar 0 traduce convin!erea individului c va obine recompensa*rezultatul dorit pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile $c)ormicL H ?l!en, 011C; ,obbins, 011=#. Ialena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un an!a(at; ea nu e"ist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite FrezultateG. Aceste rezultate pot fi: tangibile retribuie, condiii de munc bune, etc.#, intangibile recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii, etc.# sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Iroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite re%ultate de ordinul ;, toate celelalte intrnd n cate!oria re%ultatelor de ordinul ;; $c)ormicL H ?l!en, 011C#. Ialena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -0 la Z 0, unde -0 nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat de e"emplu concedierea, oboseal, stres, etc.#, Z0 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat promovare, bonus, etc.#, iar = indiferen n raport cu un rezultat. Ialena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicai 4urn%am, 0112#. Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea activitii sau extrinseci& ele provenind din mediul de munc e"tern sunt de obicei aplicate de alii# vezi tabelul 3.#. Ta4elul 1. Ialena unor rezultate intrinseci i e"trinseci Re/ultate intrin$eci Re/ultate e2trin$eci

:alen#% P"/iti %

sentimentul realizrii

plat, beneficii suplimentare

respectul de sine sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva folositor sentimentul mplinirii personale oboseal stres

statul n cadrul or!anizaiei statul n e"teriorul or!anizaiei diversitatea muncii laud promovare timp liber penalizri reducerea salariului

Ne1ati %

&eoria subliniaz le!turile dintre efort, performan i rezultate. Dac le!turile sunt clare i puternice, rezultatul recompense sau penalizri# va avea un efect puternic motivator. Dac aceste le!turi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. ?mplicaiile practice n mediul or!anizaional constau n faptul c o motivaie intens tabel 3.# este determinat de prezena simultan a celor trei componente ateptare, instrumentalitate, valen#. Ta4el -. ?nfluena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei Arnold, 4eldman, 0178#. A&tept%ri In$trumentalitate :alen#% !"ti a#ie )rescut )rescut )rescut )rescut <czut <czut <czut <czut )rescut )rescut <czut <czut )rescut )rescut <czut <czut )rescut <czut )rescut <czut )rescut <czut )rescut <czut )rescut $oderat $oderat <czut <czut <czut <czut
4oarte sczut

$ai concret, a(teptrile an!a(ailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese le!tura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre an!a(at. Te"ria ec0it%#ii a lui Adam$ An!a(aii, membri oricrui !rup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind (ust, atunci considerm c e"ist o situaie de ec!itate - o relaie corect de sc%imb an!a(at-or!anizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind ine!al, putem tri stare de inec!itate. 'si%olo!ul B. <taceJ Adams 018C# susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inec!iti motivea% oamenii s acione%e 'n direcia restabilirii ec!itii Bo%ns, 0117#. &eoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de (usteea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora fi!ura 1.#. 'e baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, e"perien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Arnold, 4eldman, 0178#.

.eperul de comparaie folosit de individ este foarte important n conte"tul teoriei ec%itii. <e consider c e"ist patru repere de c"mpara#ie pe care individul le poate aborda ,obbins, 0117#: Sine 'nsu(i 'n interior self-inside#: e"perienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul or!anizaiei n care se afl; Sine 'nsu(i 'n exterior self-outside#: e"perienele individului ntr-o poziie*situaie din afara or!anizaiei n care lucreaz; Altul 'n interior ot%er-inside#: alt individ sau !rup de indivizi din interiorul or!anizaiei n care lucreaz persoana; Altul 'n exterior ot%er-outside#: alt individ sau !rup de indivizi din afara or!anizaiei n care lucreaz persoana. &eoria susine c atunci cnd an!a(aii percep o relaie de sc%imb inec%itabil, pentru a reduce tensiunea care !enereaz aceast inec%itate, pot ale!e ntre L direcii de aciune - tactici de restabilire a ec!itii, an!a(atul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament Aordon, 0172; <aal, Nni!%t, 0177#: 0. modific efortul depus de e"emplu: depun mai puin*mult efort, realizeaz mai puine*multe produse, absenteism*ore suplimentare#; 3. modific recompensele obinute pretenii de sc%imbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere# fr a modifica efortul depus; @. distorsiune cognitiv asupra efortului (i recompenselor. 'ersoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - F)redeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.G#; :. prse(te relaia de sc!imb de e"emplu: absenteism, transfer, demisie#. C. acionea% asupra altora& se realizeaz n mai multe modaliti: a. persoana poate ncerca s produc sc%imbri de comportament altor persoane de e"emplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari#; b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora persoanei*!rupului cu care se compar# - F'ostul lui ?on nu este aa interesant pe ct credeam nainteG#; c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. 8. alege o alt persoanBgrup pentru comparaie de e"emplu F'oate c nu cti! aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Iictor atunci cnd era de vrsta meaG#. An!a(aii se pot compara cu prieteni, cole!i, vecini, an!a(ai din alte or!anizaii sau din or!anizaiile n care au deinut anterior funcii. Ale!erea reperului de comparaie depinde de: informaiile pe care persoana le deine despre individul*!rupul-reper; atractivitatea individului*!rupului-reper. )unoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru aria4ile m"derat"are 6n pr"ce$ul de c"mparare: se"ul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai se" ai !rupului mai ales n or!anizaiile unde sunt diferene salariale ntre se"e pentru aceeai poziie# perioada de funcionare 'ntr#un post: persoanele aflate de puin vreme n or!anizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vec!ime n or!anizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru. nivelul organi%aional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: an!a(aii de la nivelurile superioare ale ierar%iei au mai multe informaii despre an!a(aii din alte or!anizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organi%aiei.

nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pre!tii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din e"teriorul or!anizaiei. n concluzie, teoria ec%itii demonstreaz c motivaia an!a(ailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor cti!uri, raportate la alii. ;mplicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri or!anizaionale ec%itabile i asi!urarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre an!a(ai, deoarece ec%itatea sau inec%itatea# este perceput la nivelul acestora.

Inte1rarea di'eritel"r te"rii m"ti a#i"nale 5tero!enitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori 'orter H EaQler, >aJlor n 0187, 'ritc%ard H ?l!en n 017=, Natzell H &%ompson n 011=# s ncerce inte!rarea acestora ntr-un model complet i funcional cu posibilitatea validrii sale n practica mana!erial. )onstruirea unui model inte!rativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor an!a(ailor s-a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s e"plice doar 3=[ din variana acestor performane Natzell H &%ompson, 011=#. Natzell i &%ompson au construit un model care inte!reaz atitudinile, motivaia i performana, care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i le!tura invers dat de rentrire. Demersul metodolo!ic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanial, sunt minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor le!turi cauzale ntre elementele c%eie constituente. <paiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente c%eie. Dispo%iiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, cate!orie n care intr motivele, nevoile i valorile. $odelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui $asloQ i Alderfer. Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau ne!ative an!a(atului. 4actorii motivatori i cei i!ienici din modelul lui 9erzber!, ca i elemente viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct. Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni co!nitivi au o valen pentru an!a(at aa cum o prezint teoria ateptrilor a lui Iroom. De asemenea, elemente ca expectanele i instrumentalitatea provin din cadrul aceleai teorii. Atitudinile an!a(ailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament prin care se rspunde pozitiv sau ne!ativ fa de un anumit obiect. biectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele an!a(ailor definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite n mediul de munc#. 5c!itatea, construct preluat din teoria lui Adams, mpreun cu le!tura invers dat de re'ntrire, se refer la ec%ilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre an!a(at, acestea influennd nivelul de meninere al performanei finale. .e'ntrirea ,obbins, 0117# este un concept preluat din abordarea be%aviorist a condiionrii operante prin care se urmrete repetarea modificarea# n viitor a unui anumit comportament dorit nedorit#. &oate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc. Acest termen circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc, printre care productivitatea cantitate, calitate, inovaii#, prezen la locul de munc, comportament or!anizaional civic, etc.

)itirea modelului se face de la stn!a la dreapta, innd cont c liniile ntre!i reprezint legturi cau%ale ntre diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint o legtur moderatoare prin care o alt variabil influeneaz le!turile cauzale. De e"emplu, mediul de munc determin modalitile de recompensare i stimulare ale an!a(ailor iar aceast le!tur este influenat de dispoziiile personale trsturi, nevoi, etc.#. <timulentele influeneaz percepia de ec%itate i instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au le!tur reciproc cu atitudinile satisfacia la locul de munc#. ,ezultanta modelului - performana - are o le!tur invers feedbacL# cu stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul motivat sau nemotivat# pe viitor 4urn%am, 0112#. Ea finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm (apte practici care pot duce la cre(terea motivaiei anga)ailor, bazate pe aceste modele 4oster, 3===#: asi!urai locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile an!a(ailor; creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile an!a(ailor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atr!toare i realizabile; asi!urarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; rentrirea performanei armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-te%nic. M.STRATEBII DE !OTI:ARE A ANBAILOR Pentru a 6n#ele1e m"ti area) mana1erii tre4uie 6ntEi $% 6n#elea1% m"ti ele pentru care indi i/ii $e c"mp"rt% 6ntrCun anume 'el &i pentru care au anumite reac#ii 6n $itua#ii amenin#%t"are $au prin care $e 6ncearc% in'luen#area. !"ti area e$te un pr"ce$ intern) iar nu un imperati care p"ate 'i impu$ din e2teri"r. !ana1erii tre4uie $% 6n#elea1% $trate1iile de m"ti are) m"dul 6n care ace$tea au $ucce$ $au e&uea/% pe 4a/a m"dului 6n care reu&e$c $% in'luen#e/e m"ti a#iile interne ale an1a9a#il"r . &eoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui $asloQ, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierar%ii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare) mana1erii tre4uie $% "'ere c%i c%tre 6mplinirea de $ine) $au 6n ca/ c"ntrar an1a9a#ii l"r "r r%mEne nem"ti a#i. <trate!iile motivaionale sunt mprite n dou cate!orii: in'luen#area direct% &i a9u$t%rile $itua#i"nale. Te"ria m"ti a#i"nal% a lui Der/4er1 e$te util% 6n 6n#ele1erea ace$t"r din urm% $trate1iiN el a'irm% c% $alariul &i 4ene'iciile au drept e'ect inducerea $ati$'ac#iei) iar nu a m"ti %rii. !"ti area e$te le1at% de $entimente mai adEnci de cre&tere &i de/ "ltare. Cre&terea particip%rii p"ate a9uta la cre&terea ni elului de m"ti are al an1a9a#il"r. !ana1erii $unt 6n permanen#% pre"cupa#i de m"dul 6n care 6&i p"t m"ti a (in'luen#a, "amenii $% lucre/e mai 4ine) plecEnduC$e de la ideea c% un mana1er p"ate lua m%$uri care "r a ea un e'ect a$upra cantit%#ii &i calit%#ii per'"rman#el"r an1a9a#il"r. De e"emplu, un mana!er poate fi preocupat de cum s i determine an!a(aii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i convin! s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp !ndindu-se la munca i la carierele lor. Puterea de aC&i $c0im4a c"mp"rtamentul apar#ine per$"anei al c%rui c"mp"rtament 6ncearc% $% 6i m"di'ice c"nducereaN m"ti area e$te deci un pr"ce$ care $e de$'%&"ar% 6n interi"rul unei per$"ane. Pr"4lema mana1erului e$te $% 1%$ea$c% " $trate1ie prin care $% intre 6n c"ntact cu $tarea interi"ar% a an1a9atului) determinEnduCl $% 'ie m"ti at) $% ac#i"ne/e $u4 impul$ul pr"priil"r $entimente. De&i mana1erii $e 6ntre4% ade$ea cum p"t m"ti a pe cine a) nu ei $unt cei care 6i m"ti ea/% pe $u4alterni. +amenii sunt motivai sau demotivai n funcie de

starea lor interioar. n ncercarea mana!erilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor. Pentru a 'unc#i"na &i a 'i ia4ile 6ntrC" lume c"mpetiti %) "r1ani/a#iile tre4uie $% 6&i m"ti e/e "amenii $% 'ac% urm%t"arele lucruri3 1. S% $e al%ture "r1ani/a#iei &i $% r%mEn% 6n ea. -. S% 6ndeplinea$c% $arcinile pentru care au '"$t an1a9a#i. 5. S% ad"pte un c"mp"rtament creati ) $p"ntan &i in" ati . Dac toate or!anizaiile dintr-un domeniu au te%nolo!ii similare, beneficiaz de un avanta( or!anizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac an!a(aii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul or!anizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, or!anizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s !seasc modaliti de cretere a nivelului de performane. Aproape de la nceputul e"istenei societii umane, superiorii fie ei prini, preoi, re!i sau mana!eri# au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urm%t"arele met"de au '"$t '"l"$ite n acest sens de-a lun!ul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama. <uperiorii presupun c teama determin o sc%imbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. <uperiorii care folosesc aceast abordare tind s se an!a(eze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea inte!ritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine e"terne. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. Pedeap$a. <trns le!at de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. +amenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse de e"emplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi#. Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau c%iar s nu fie ameninai cu pedeapsa. +amenilor le pot fi aplicate pedepse fizice de e"emplu plmuire sau lovire# sau pedepse psi%olo!ice de e"emplu respin!erea din partea unei persoane sau a unui !rup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale#. <uperiorii care utilizeaz aceast strate!ie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i sc%imb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. Rec"mpen$a. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. <e bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vec%i principii enunate n domeniul psi%olo!iei: principiul plcere#durere. 'e scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s e"perimenteze plcerea i de a evita durerea. )eea ce nele!e un !rup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. )reterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un e"amen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint e"emplificri ale acestui principiu. :ina. + alt strate!ie cu vec%ime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se e"plic faptul c performanele lor sunt mai (oase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezec%ilibrul se reflect n sentimente de vinovie. )reterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie.

<entimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. $ana!erul poate folosi astfel ar!umente de !enul: Cite ce a fcut compania pentru tine sau Datore%i mai mult efort companiei& 'n raport cu plata care 'i este acordat. )a i n cazul celorlalte strate!ii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respin!erea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezec%ilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. ,eplica muncitorului poate fi aceea c plata nu este ec%itabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Cri/a. Aceast strate!ie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De e"emplu, un mana!er poate cere subalternilor si a(utorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. <e pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezec%ilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. $uncitorii pot respin!e de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune. )ompaniile de succes aplic, n mod constant, lo!ica factorilor motivaionali atunci cnd urmresc realizarea unui pro!ram motivaional. Acest lucru nu este suficient n condiiile n care rspunsurile comportamentale sunt difereniate n funcie de specificul persoanelor. 'entru a depi acest impas, psi%olo!ul -. 4. <Linner a elaborat m"delul c"n$"lid%rii ('"rti'ic%rii $au 6nt%ririi, c"mp"rtamentului, considerat, n prezent, ca avnd un mare potenial de aplicare n or!anizaii. n e"plicarea comportamentului uman, <Linner acord importan particular rspunsului persoanei i faptului c una din variabilele de baz care susin un comportament este consolidarea. Ideea de 4a/% a m"delului e$te c% rec"mpen$ele "r 6ncura9a un anumit tip de c"mp"rtament) 6n timp ce $anc#iunile "r reduce 'rec en#a apari#iei alt"r tipuri de c"mp"rtamente. Aadar, <Linner introduce ideea de dependen a rspunsului comportamental de un consolidator T un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. F"l"$irea rec"mpen$el"r pentru a 6ncura9a un c"mp"rtament e$te denumit% 6nt%rire (c"n$"lidare, p"/iti %) 6n timp ce $anc#iunea p"ate 'i pri it% ca " 6nt%rire (c"n$"lidare, ne1ati %. $atematic, condiionarea lui <Linner poate fi scris astfel:

Comportamentul int + Consolidator (pozitiv sau negativ)

!epetarea comportamentului

Pentru a 'i e'icient%) 6nt%rirea p"/iti % tre4uie $% $ati$'ac% ne "i ale an1a9a#il"r. De e2emplu) atunci c6nd al"area un"r rec"mpen$e ac"rdate de c%tre mana1er e$te $u4 a&tept%rile per$"anei) 6n m"d $i1ur 6n iit"r c"mp"rtamentul rec"mpen$at 6&i a reduce pr"4a4ilitatea de apari#ie. Aadar, se poate ntmpla ca un consolidator pozitiv s nu conduc la comportamentul ateptat de mana!er pentru c nu s-a inut cont de nivelul de ateptare al persoanei. n ce privete consolidarea ne!ativ putem aminti o practic uzual ntlnit n or!anizaii sub forma re!ulilor i re!lementrilor care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor. Dorina de a evita amenzile este de ateptat s stimuleze comportamentul int vizat de mana!er.

'entru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n plan or!anizaional, mana!erii vor acorda prioritate acesteia n faa altor alternative. Pa&ii imp"rtan#i care tre4uie urma#i pentru $ta4ilirea unui $i$tem de c"n$"lidare p"/iti % $unt3 ale!erea comportamentului int T comportamentul int este un anumit tip de comportament pe care mana!erul or!anizaiei dorete s-l ncura(eze. Acesta trebuie s fie obiectiv, observabil i msurabil numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de calitate, respectarea bu!etului, etc.#. )omportamentul in este fi"at, n prealabil, de mana!ement, iar an!a(aii trebuie s tie c satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea acestui comportament; stabilirea unor standarde rezonabile T standardele pot fi privit ca i normele ce trebuie realizate de an!a(ai. >iciodat standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru c aceasta ar demotiva complet personalul. Dac un an!a(at cu performane bune realizeaz, zilnic, 0== de produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare; ale!erea consolidatorilor T consolidarea pozitiv urmrete doar acei an!a(ai care au un comportament int i au depit standardul comportamental. n ale!erea recompenselor potrivite se poate face apel la ierar%ia nevoilor sau ali factori motivaionali prezentai pn acum. n !eneral, companiile occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea: apreciere n faa ec%ipei, recompense bneti i serbri n cadrul or!anizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile an!a(ailor; realizarea unor proceduri sistematice de recompensare T ultima faz de implementare a consolidrii pozitive urmrete crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a an!a(ailor. Aceste proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie ec%itatea n relaiile mana!ementsubordonai. n lipsa evalurii comportamentului i a re!lementrii modalitilor de recompensare, e"ist toate ansele ca pro!ramul motivaional s eueze. $odelul motivaional propus de <Linner conduce la ideea c or!anizaia devine un mediu de nvare, de formare a unor refle"e condiionate prin intermediul crora mana!erii pot obine diri(area comportamentului an!a(ailor n direcia realizrii obiectivelor propuse. Datoria mana!erului este s stabileasc sistemul de recompense sau de penalizri cel mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor n direcia dorit. Dn asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte principiile ec%itii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest conte"t, interesul dominant al mana!erului ar trebui s fie cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i ale!erea stimulilor corespunztori. O alt% te"rie care c6&ti1% t"t mai mult teren 6n d"meniul m"ti %rii are la 4a/% premi$a c% per$"nalul e$te m"ti at de inten$itatea d"rin#ei de a d"46ndi ce a &i de m%$ura 6n care $per% c% 6l p"ate "4#ine. :aria4ilele 'undamentale ale m"delului expectanei $unt3 probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un anumit nivel de performan; probabilitatea ca un anumit nivel de performan s conduc la un anumit nivel de rezultate; percepia psi%olo!ic a rezultatului. n practic, modelul e"pectanei este caracterizat prin comple"itate pentru c evideniaz posibilitatea obinerii unor rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. Dn a!ent de vnzri spre e"emplu, se va %otr asupra efortului pe care l va depune n primele sale zile de munc, lund n considerare c un efort ridicat va conduce la rezultate dorite o recompens mai mare#, dar i nedorite reducerea vieii active sociale#. 'entru un an!a(at, creterea salariului poate fi mai important dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan acord prioritate familiei. )eea ce lea! rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele secundare poart denumirea de instrumentalitate iar perceia psi%olo!ic, valena. 5"pectana, instrumentalitatea i valena devin astfel, cele trei fore motivaionale ale modelului fi!. :.3.#.

E2pectati a
!ezultate primare E"ort crescut

In$trumentalit atea
!ezultate secundare (salariu mai mare) Alte rezultate secundare (prestigiu) !ezultate secundare (salariu mai mic) Alte rezultate secundare (critica superiorilor) (productivitate crescut) Alte rezultate primare

D5)?.?A
E"ort sczut

(o#oseal) !ezultate primare (productivitate sczut) Alte rezultate primare (rezerve de energie)

4i!. :.3. Dn posibil model motivaional al e"pectanei

Dup: B. )lifton Xilliams, Aeor!e '. 9uber Duman "e!avior in Xestern 'ublis%in! )o. )incinnati, +%io, 0178;

rgani%ations, <out%-

Dei este dificil de aplicat, modelul e"pectanei ofer mana!erilor posibilitatea de a identifica imboldurile e"trem de diferite care i determin pe an!a(ai s desfoare o anumit activitate. Dn bun mana!er i asum sarcina de a cunoate valenele i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. Dac% recun"a&terea &i pre$ti1iul pre/int% imp"rtan#a cea mai mare pentru un an1a9at) mana1erul a practica acea$t% '"rm% de rec"mpen$are pentru c% e$te $in1ura care 6l a m"ti a e'icient. 5ste puin probabil ca subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a-i doza eforturile n ateptarea unor recompense. &otui, atunci cnd e"periena trecutului arat c recompensele sunt corelate cu performana realizat, personalul reacioneaz comportamental conform modelului e"pectanei.,ealitatea confirm faptul c deseori motivaia an!a(ailor este blocat de procedurile de control, de re!uli i re!ulamente, n !eneral de politica or!anizaiei. n prezent, motivarea an!a(ailor la cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim ran! pentru mana!eri. $uli dintre acetia ns, nu realizeaz c performanele notabile cer un anumit !rad de autonomie i libertate de decizie, n lipsa crora an!a(aii doar se conformeaz la normele or!anizaiei, fr a e"ista o motivaie puternic.

!"T#E"U$ P#%&E""'%()$
)onstrn!erea la locul de munc\ este perceput\ ca o pedeaps\. 'edeaps\ ne arata ce nu trebuie s\ facem, dar nu ce ar fi bine s\ facem <Linner#. Ea aparitia ei, intr\ n functiune mecanismele de aparare aparute in copilarie: fi"atia imobilitatea in (urul unor idei care par s\ prote(eze#, identificarea transpunerea intr-un anumit rol#, refularea mutarea din constient in subconstient de ima!ini, dorinte, reprezentari sau idei neplacute, care contrazic ideile noastre proprii#, deplasarea, mutarea centrului atentiei, ne!area contestarea e"istentei unui lucru, fenomen etc.#, proiectia reproducerea mentala a unei intamplari trecute si punerea ei in alt conte"t; duce la pericolul !eneralizarii#. Aceste mecanisme de aparare totusi nu ne pot feri la nesfrsit de pericol. ,ezultatele pentru sanatatea umana si pentru productivitatea firmei pot devein dezastruoase. )ea mai important\ resurs\ a unei ntreprinderi este resurs\ uman\, iar Fmana!erul are datoria de a apela la stiinte si te%nici moderne, ca psi%olo!ia personalului, psi%olo!ia sociala, psi%osociolo!ia economica,

sociolo!ia industriala, er!onomia ]...^ si alteleG, ?on 'etrescu#. Dna dintre problemele care apar foarte des la locul de munc\ este stresul. )a s\-l putem preveni si !estiona, trebuie s\-l ntele!em. )omisia 5uropeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea actiunilor necesare a se efectua la nivelul )omunitatii 5uropene pentru prevenirea stresului la locul de munca. )omisia a cerut )omitetului &ripartit )onsultativ pentru <ecuritate, ?!iena si 'rotectia <anatatii la Eocul de $unca sa efectueze cercetari privind aceasta problema. Astfel, s-a constituit un !rup de lucru format din e"perti ai mai multor tari, care, in urma cercetarilor efectuate, au ntocmit un raport in 0118# care este baza actiunilor )omunitatii 5uropene referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile )omunitatii in acest sens au renceput in martie 3==:, prin ntlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curnd posibil, in le!islatia europeana a muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca. )omisia 5uropeana defineste stresul la locul de munca astfel: Oreactia emotionala si psi%ofiziolo!ica la aspectele aversive si daunatoare ale muncii, mediului de lucru si or!anizarii muncii. 5ste o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de e"citare si suferinta si adesea prin sentimental neputintei de a !estiona situatiaG. A!itatia provocata de neplaceri la locul de munca provoaca stres si apoi boala. )onform conventiei 23 a +r!anizatiei $ondiale a <\n\tatii, stresul este definit ca Fo stare perceput\ ca ne!ativa de un !rup de an!a(ati, acompaniat\ de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psi%ic si*sau social si care este consecinta faptului c\ an!a(atii nu sunt in masura s\ raspunda e"i!entelor si astept\rilor care le sunt impuse de situatia lor la locul de munc\G. )lasic, stresul a fost boala mana!erilor. 5ste fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaza o munc\ de rutina sau care nu au nici un fel de cuvnt de spus in ceea ce priveste munca lor. Deoarece, n ma(oritatea cazurilor, stresul este consecinta unei proaste or!anizari a muncii, el nu este o problema individuala. <\ vedem, deci, care sunt cauzele adevarate ale stresului si ce putem face efectiv mpreuna pentru ca acesta s\ nu mai faca pa!ube omenesti si materiale. Dat fiind faptul ca doar @2,@[ dintre persoanele stresate recunosc acest lucru la serviciu, este de datoria noastra s\ sesizam situatia de stres la locul de munc\ si s\ o corectam. ?vancevic% si $atteson 017=# au dezvoltat un model care e"plica cauzele si consecintele stresului. $unca devine stresanta datorita unor a!enti stresori, de care trebuie s\ tinem cont la o analiza. A!entii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofera mediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofera prea putina sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primim deloc T soma(ul T fie primim prea multa T suprasolicitarea. -. Cum de ine munca 'act"r de $tre$ (a1entii $tre$"ri#: *!+! Continutul muncii: - prea mult de munc\, ritm de lucru prea rapid - munc\ prea dificila - prea putin de lucru - munc\ monotona sau cu cicluri scurte - prea multe sau prea putine responsabilitati - e"i!ente putin precizate *!*! Conditii la locul de munc, -ergonomie. securitate): - munca periculoas\ substante c%imice etc.# - z!omot, vibratii, iluminat necorespunzator - temperatura, ventilatia, umiditatea aerului necorespunzatoare - postura pozitia corpului# la locul de munc\ *!/! Conditiile contractului de munca:

- orarul - pauzele - perspectiva slaba in ceea cer priveste cariera - plata, salariul - sistemul de prime - securitatea insuficienta a locului de munc\ - tipul contractului - tipul statutului *!0! #elatiile de munca: - modul de a primi sarcini - insuficienta sustinere la locul de munc\ - dreptul de a interveni insuficient - %artuire inclusiv se"uala# - (i!niri - discriminari 5. Sur$e e'ecti e de $tre$ la $er iciu 0. 3. @. :. C. evenimentele recente de la serviciu sc%imbari ma(ore ale instructiunilor si procedurilor lucrul peste orele de pro!ram reor!anizari ma(ore prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se !rabeste, !reseste si trebuie s\ refaca. 8. critica an!a(atului cnd !reseste si lips\ recompense pentru cnd lucreaza bine. >imeni nu e perfect si oamenii devin frustrati cnd sunt mereu criticati. 2. conflicte intre an!a(atii care lucreaza la proiecte comune. &rebuie s\ fie cooperare, nu competitie. 7. standarde lips\ sau confuze lips\ fisei postului, roluri ambi!ue sau conflict de roluri, lips\ unui birou de $ana!ement al ,esurselor Dmane, lips\ de comunicare, etc.#. F. Ce $e 6ntEmpla) de 'apt) cu "r1ani$mulH <tresul reprezinta un e"emplu clasic de raspuns disfunctional dintre individ si mediu. <tresul la locul de munc\ poate fi privit ca un rezultat al actiunii de a ncerca s\ ba!am un par rotund intr-o !aura patrata. 'arul persoana# nu se potriveste cu !aura mediul#, care l preseaza. ?n momentul in care ne deran(eaza ceva sau ne enervam, are loc o dubla reactie: " reactie de aparare, care accelereaza vi!ilenta si debitul cardiac, in urma unei cresteri a secretiei de adrenalina; " reactie la i1ilenta, care reduce ritmul si debitul cardiac. )%iar daca la nceput ne revenim in urma rezolvarii unei probleme stresante si c%iar putem avea o stare de bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile. Iictima stresului se poate mbolnavi mai repede sau mai ncet, in functie de diferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control, toleranta la ambi!uitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria persoana, vrsta, se", educatie, ocupatie, ore lucrate, starea de sanatate. Deci nasterea stresului la locul de munc\ este un proces compus din doua faze: faza de aparare, faza de epuizare. $ai e"ista si faza de alarma, de constientizare, dar din pacate, de multe ori ea nu apare in mintea noastra, si faza de alarma este bine daca apare#. ?ata ce se ntmpla concret cu or!anismul nostru:

Ni elul p$i0"l"1ic mental3 ,eactia de aparare ,ezistenta, concentratie, creativitate reint\rite, in urma cresterii secretiei de adrenalina. 4aza de epuizare +boseala, surmena(, !ndim mai putin clar, devenim pesimisti. Devenim indecisi, amnam deciziile 4acem !reseli ne(ustificate Ditare, insomnie <cade capacitatea de concentrare si intuitiva Euam decizii pripite >e focalizam pe !ndirea pe termen scurt si n-o mai folosim pe cea pe termen lun!. >u anticipam rezultatele actiunilor si vorbelor noastre. >e pierdem capacitatea de a sintetiza si de a !ndi abstract. )u cat persoana este mai sus in ierar%ie, cu att rezultatele sunt catastrofice si afecteaza mai multi oameni. Ni elul p$i0"l"1ic em"ti"nal ,eactia de aparare <untem bine dispusi, ncrezatori, aparent motivati. 4aza de epuizare ?ritabilitate nu mai stim de !luma# >ervozitate, depresie, an"ietate 'ierderea ncrederii in noi, in ceilalti, cinismul <caderea satisfactiilor Eips\ de entuziasm si motivatie &eama nedefinita Dmor ne(ustificat Eips\ de motivatie in activitate Ni elul c"mp"rtamental ,eactia de aparare Avem un mai mare spirit de initiativa si creativitate )resterea eficacitatii 4le"ibilitate mai mare 4aza de epuizare >u avem liniste si calm interior. >elinistea e %ipermobilitate, dezec%ilibru, lips\ de ener!ie, nu ener!ie. <untem ostili fata de mediul obisnuit in care traim. >u suntem sociabili, nu comunicam, dorinta de izolare ,amnem mult la serviciu, nu avem randament 'robleme in familie )onsum marit de ti!ari si alcool, c%iar de dro!uri. Absenteism Ni el 'i/i"l"1ic

,eactia de aparare o Acceleratia ritmului cardiac o Diminuarea functiei intestinale o + mai buna functionare a plamnilor o ,ezistenta mai mare la durere o )resterea ener!iei printr-o mai buna !estionare ener!etic o ?munitate ntarita

4aza de epuizare o Adrenalina creste concentratia acizilor !rasi liberi, a colesterolului si tri!liceridelor. Aceasta duce la acceleratia ritmului cardiac, dureri in piept, %ipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, %iperventilatie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subita urmare a unei fibrilatii ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, caderea sistemului imunitar, urmata de cancer.

J. Cum 1e$ti"nam $tre$ulH +mul poate !estiona o surs\ de stres in mod pasiv sau activ: 0. 1estionarea pasiva este atunci cnd ncercam s\ ne obisnuim cu viata stresanta, s\ ne adaptam cu orice pret, s\ fu!im de solutii. Aceasta modalitate este aleas\ de ma(oritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai usoara; 3. 1estionarea activa nseamna s\ ne ocupam personal de situatia stresanta, pentru a o modifica si a elimina factorii de stres. Acest lucru este el nsusi stresant la nceput. 5ste cea mai !rea metoda de a face fata problemelor, dar sin!ura care da rezultate. ?n aceasta ntreprindere, ne a(uta sau ne bloc%eaza c%iar psi%icul nostru. 'si%icul omului este alcatuit din: a# sinele T principiul placerii, e!oist b# eul T principiul realitatii, e!oist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiva c# supraeul T constiinta, cel care arbitreaza si monitorizeaza lupta dintre sine si eu. )u cat o persoana este mai constienta, ea are supraeul mai dezvoltat si face o balanta mai reala intre placerile sale, dorintele sale si realitatea ncon(uratoare, pe care nu o considera un dusman. <e impun deci doua concluzii: 0. problema stresului la locul de munc\ trebuie s\ tina cont de diferentele dintre oameni; 3. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in care si mana!erii si salariatii trebuie s\ se implice. $ulti an!a(atori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil, c%iar indispensabil. )%iar e"ista mana!eri care utilizeaza stresul pentru a impulsiona competitia dintre salariati. 'rofitul este doar momentan si doar al actionarilor, deoarece salariatii se uzeaza prematur, se mbolnavesc, nu mai fac fata ritmului, sunt trimisi in concedii de boala sau disponibilizati. An!a(atorii un pic mai Fpro!resistiG pun la dispozitia an!a(atilor sali de sport si de masa(, nainte sau dupa orele de pro!ram. 5ste o idee, dar nu este suficient. Exemplu: 0. Daniel este an!a(at intr-un birou. $unca lui consta in a codifica serii interminabile de date. 5l face aceasta zilnic, timp de 7 ore. - continutul muncii

3. -iroul lui este la eta(ul al treilea al unei cladiri vec%i, fara ascensor, unde un eta( face cat doua dintr-o cladire noua. 5ste un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru %rtiile de serviciu si absolut deloc pentru lucrurile personale. >u are telefon pe biroul personal si iluminatul este cu neon care, atunci cnd clipeste, dureaza mult s\ fie nlocuit, iar la toaleta nu se poate duce dect la parterul cladirii. )eilalti cole!i lucreaza in conditii asemanatoare, dar nu prea au timp s\ stea de vorba intre ei, pentru ca e multa %arto!arie de rezolvat. +ricum, o duc mai bine dect muncitorii din sectii T conditiile locului de munca. @. >u e"ista pauza de masa si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare T conditiile contractului de munc\. :. <eful nu l c%eama dect ca sa-i dea sarcini si nu-i spune niciodata daca este multumit sau nemultumit de munc\ lui. 5l percepe munca lui ca e"trem de stresanta si are dureri de cap, nervozitate si insomnii T relatii de munc\. L. Stre$ul la l"cul de muncO ? " pr"4lema 1l"4ala 5ste evident ca stresul la locul de munc\ este, nainte de toate o problema le!ata de or!anizarea muncii. $ai multe studii prezinta situatia alarmanta si amploarea stresului in 5uropa si <DA. ?n Dniunea 5uropean\ studiu 'aoli, 0112#, :8[ din 0:2 milioane de muncitori efectueaza o munca monotona si ::[ declara ca nu au observat nici o variatie in ceea ce priveste munca lor. Bumatate din muncitori sunt constrnsi s\ repete aceleasi !esturi, intr-o cadenta rapida, iar @C[ nu au posibilitatea de a-si stabili sin!uri ritmul de munc\ care este impus de re!la(ul masinii, de e"emplu#. C:[ dintre muncitori declara ca trebuie s\ munceasca intr-un ritm prea rapid, in timp ce C8[ se confrunta zilnic cu termene stricte si precise. Acest ultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se poate rezolva, de e"emplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor de munc\. )nd nu se preocupa pentru !asirea unei solutii, patronii se confrunta cu absenteismul, datorat, mai ales, mbolnavirilor cronice. 'rincipalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de munc\ sunt: 0. probleme ale aparatului locomotor mai ales dureri de spate# T 32,C7[ 3. accidente T 08,1C[ @. boli infectioase -00,C8[ :. boli psi%ice0[ procentul acestora din urma creste n!ri(orator; peste 3= de ani, bolile de nervi vor trece de pe locul : pe locul 3#. 4irma ?>A$? a pierdut 0= miliarde de franci cu indemnizatiile pentru incapacitate de munc\. 5ste vorba de costul direct de dupa mbolnavire# si de cel indirect, adica cel le!at de prestatiile diminuate ale muncitorilor nainte de izbucnirea efectiva a bolii. Dupa NaraseL si &%eorell 011=#, costul total absenteismului, pierderilor in productie, daune, asi!urari si c%eltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in <DA la mai mult de 0C= miliarde K*luna. ?n $area -ritanie, calculele efectuate arata ca mai mult de (umatate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. A!entia 5uropean\ pentru <anatate si <ecuritate la Eocul de munc\ evalueaza costul absenteismului in D5 intre 07C si 381 miliarde euro in 0111. ?n functie de statele membre, acest cost variaza intre 3,8 si @,7[ din '>-. 'entru ,omnia nu avem cifre concrete, dar situatia este si mai !rava. Dn alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supusi unui risc crescut de stres, in comparatie cu muncitorii bine calificati. C"nclu/ia3 INSTRUIREP

+ mare parte a stresului poate fi evitata si motive economice, politice si etice pledeaza in favoarea unei abordari sistematice in ceea ce priveste preventia si lupta mpotriva stresului. )onform directorului !eneral al +r!anizatei $ondiale a <\n\t\tii, la nivel mondial, rare sunt familiile care nu se vor ntlni cu boala mintala, desi acest lucru este i!norat. 'este :== milioane de oameni sufera de afectiuni mintale mintea, sufletul# si neurolo!ice ale sistemului nervos central, inclusive creierul#. 'roblemele psi%osociale sunt abuzul de alcool si dro!urile. <anatatea mintala influenteaza aspectele: afectiv, intelectual, relational. Deci afectiunile mintale bloc%eaza capacitatea omului de a se realiza si a fi in folosul sau, familiei si comunitatii. <anatatea mintala este o component fundamentala a s\n\t\tii noastre. &rebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot aparea oricnd in viata noastra sau a familiei noastre. 5le pot fi prevenite si tratate. 'entru bolnavii psi%ici se aloca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritate intre banii alocati afectiunilor mintale si banii alocati restului afectiunilor. >u trebuie s\ ne temem de cei care au afectiuni mintale, deoarece ele pot aparea in viata fiecaruia. >u trebuie s\ i!noram simptoamele in faza incipienta. <anatatea mintala trebuie s\ fie o preocupare de baza pentru $inisterul <\n\t\tii si pentru fiecare dintre noi. <emne incipiente T fobiile, an!oasele, tristetile, apatiile, uitarea. >u trebuie asteptat delirul distructiv. Primul mit T boala mintala afecteaza oamenii adulti si bo!ati. 5ste un mit. 0 din C copii sufera de afectiuni mintale medii si severe; in t\rile dezvoltate e"ista _ 2 milioane bolnavi mintali, iar in t\rile in curs de dezvoltare T @7 milioane` Al doilea mit T boala mintala este incurabila. 4als. <c%izofrenia, epilepsia descoperita la timp, depresia in ma(oritatea cazurilor etc. sunt tratabile. >u este suficient s\ a(utam doar persoana bolnava. <i familia are nevoie de a(utor. -olnavul este o surs\ de stress pentru o familie de(a stresata. -olile nu sunt ereditare, cum se spune, dar se pot perpetua din !eneratii in !eneratii, daca nu se iau masuri, datorita mediului familial de!radat. Al treilea mit T bolnavii mintali trebuie izolati, pentru ca sunt periculosi. Da, dar nu toti` )ei cu afectiuni mici si medii nu sunt periculosi.5"ista diferite !rade de severitate tranzitorii: -olnavii cu probleme psi%ice au nevoie de si mai multa comunicare, nu de nc%idere in sine` a. depresia planul emotional# T tristete, scaderea interesului in activitatile care altadata aduceau bucurie. 'e plan mondial, este a :-a cauza ma(ora de suferinta, %andicap si c%eltuieli @:= milioane de suferinzi de toate vrstele#. 'entru perioada de vrsta cuprins\ intre 0C si :: de ani, este pe locul ? la femei si pe locul ?? la barbati. 'ana in 3=3=, situatia se va a!rava: boala va trece pe locul 3, de pe locul :. b. sinuciderea planul emotional# T a!ravare a depresiei. 0,: milioane oameni s-au sinucis in 0111. >umarul tentativelor este de 0= pana la 3= de ori mai mare dect ncercarile FreusiteG. Eocul 0= ca si cauza de deces. ?n rndul tinerilor T locul 3,@. c. Sc!i%ofrenia planul emotional, mental#T !ndire, perceptie dezor!anizate. 5ste pe locul 1 ca si cauza de %andicap la nivel mondial cca. 33 milioane de sc%izofrenici; numarul lor se va dubla in urmatorii 3= de ani#. )am pe acelasi loc cu paranoia. d. Dementa problema a creierului# aparuta la vrstnici. 'erturbarea memoriei, !ndirii, orientarii, intele!erii, limba(ului, (udecatii, reducerea capacitatii de invatare, control emotional. Deteriorarea controlului emotional, motivatiei, comportamentului social. Datorita maririi sperantei de viata, numarul dementilor care sunt, in ma(oritate, abandonati sau institutionalizati#, care este de 31 milioane, va creste de : ori. e. ;ntar%iera mintala T boala le!ata de lips\ conditiilor in copilarie. Diminuarea abilitatilor ce se dobndesc in copilarie. Dificultati de concentrare, memorie, in urmarirea unor instructiuni simple si c%iar a miscarilor. <unt afectati 8= milioane de oameni. 5ste o afectiune cronica, pentru care nu e"ista vindecare. &ratamentele sunt paleative. )azurile pot fi prevenite sau ameliorate prin interventie educationala si afectiva in timpul copilariei.

f. 5pilepsia T le!ata de viata intrauterina, momentul nasterii, prima copilarie. )aracterizata prin leziuni cerebrale factor mecanic#. := milioane bolnavi. 'oate fi prevenita prin protectia mamei si a viitorului copil pe timpul sarcinii si nasterii. ?n prima copilarie T atentie la lovituri, infectii, paraziti. 5"ista tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt costisitoare pentru bolnavii din t\rile sarace. 'recum am vazut, factori mecanici, fizici pot !enera boli psi%ice, iar factori mentali invatarea e"a!erata, de e"emplu# pot da deteriorari fizice ale sistemului nervos central, de e"emplu#, care pot duce la boala psi%ica. Dn e"emplu de factor fizic este economia la lumina. >u se face economie la lumina` Aceasta duce la depresie, care, pe termen lun!, apoi la sinucidere` )onform raportului -iroului ?nternational al $uncii din 0117, Oatt lucratorii cat si an!a(atorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psi%olo!ica constituie o forma !rava de violenta. Iiolenta psi%olo!ica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau cole! si orice %artuire psi%olo!ica e"ercitata de un !rup fata de un individG, de e"emplu, seful se adreseaza subalternilor tipand, pentru a le cere s\ e"ecute ceva. Aceste practici au dus la masuri le!islative, dupa cum vom vedea in ultimul capitol. M. Cau/ele 4"lil"r p$i0ice dat"rate $tre$ului c"n'"rm O!S <c%imbari rapide si imprevizibile ale nceputului de mileniu. Ea noi, pe ln!a !lobalizare si te%nolo!izare este si sc%imbarea sistemului. <c%imbarile in sine nu ar fi daunatoare, daca nu ar fi insotite de nesi!uranta. <aracia T crestere economica la nivel !lobal, dar saracia creste si ea. 'erspective sumbre de la @ miliarde de saraci de diferite !rade, la : miliarde, in urmatorii 3= de ani#. <aracia afecteaza corpul fizic si starea de bine, ducnd la stres si boala. 'rocesul de imbatranire al populatiei !lobului. 'este 8== milioane de peste 8= de ani. ?n urmatorii 3= de ani, numarul se va dubla. 2=[ vor fi in t\rile in curs de dezvoltare` ,iscul mbolnavirilor mentale este si la ei foarte mare, iar costurile mari. +. S"lutii pentru pre enirea $i c"m4aterea $tre$ului la l"cul de muncO +.1. Ce ar tre4ui $O 'aca mana1eriiH $ana!erii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. <pecialistii au sumarizat procesul intr-o sc%ema: A!entii stresori ocupationali influentati de probleme# Z <timulii fizici si psi%osociali Z 'ro!ramul psi%obiolo!ic al or!anismului influentat de mediu si factorii !enetici# a $ecanisme de reactie

5fectele combinate ale celor trei factori determina punerea in miscare a mecanismelor de reactie psi%olo!ice, comportamentale si fiziolo!ice, de e"emplu a <&,5<DED?, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si !asesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la usoare afectiuni sau c%iar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secventa de evenimente poate fi strnita sau contracarata de variabile de interactiune, cum ar fi spri(inul social, o mai buna or!anizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, si!uranta locului de munca etc., care pot fi solutii mpotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. 'rocesul nu are loc intr-un sin!ur sens, ci este un proces cu feed-bacL continuu. nti mana!erii trebuie s\ identifice problema de rezolvat T trebuie s\ constientizeze ca au o problema ma(ora de rezolvat si s\ doreasca s\ o rezolve. Acest lucru tine de meseria lor, de mana!ement, iar acum e"ista diverse cursuri in care se poate invata practic si corect s\ lucram cu oamenii. Caracteri$ticile unei "r1ani/atii e'iciente 0. +r!anizatia nu are structuri ri!ide, este capabila s\ aiba un randament ridicat, s\ se rennoiasca si s\ !aseasca solutii ori!inale pentru a se adapta unui mediu in sc%imbare; 3. +r!anizatia, in ansamblul sau, diferitii sefi si diferitele sectii si or!anizeaza munca in functie de scopurile de atins si de pro!ramul de realizat; @. +r!anizatia si-a fi"at clar obiectivele de atins si personalul este an!a(at la ndeplinirea lor; :. e"ista un mecanism inte!rat de evaluare a performantelor si de feed-bacL; C. domneste un climat de comunicare sincer si desc%is, un nivel ridicat al ncrederii si o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor; 8. structura si modul de functionare al or!anizatiei sunt strns le!ate de scopul or!anizatiei, de functiile si mediul sau; 2. e"ista o mare dele!are a puterii, in ceea ce priveste problemele de rutina si operationale; 7. sefii si personalul de ncadrare sunt recompensati in cazul: profitului pe termen scurt si a cresterii productiei; perfectionarii si ameliorarii calificarii subordonatilor; constituirea unei*unor ec%ipe eficace; 1. spiritul de cooperare si de munc\ de ec%ipa sunt ncura(ate si spiritul de concurenta prost adaptat situatiei este descura(at; 0=. obiectivele or!anizatiei sunt inte!rate obiectivelor individuale si personalul beneficiaza de un !rad elevat de autonomie. +.-. Ce ar tre4ui $O 'aca an1a9atiiH ?n cadrul or!anizarii locurilor de munc\, un punct de referinta de la care se poate pleca este moralul. De e"emplu, o problema poate aparea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o ec%ip\ care urmeaza un tel; totusi, pot fi disensiuni intre departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de or!anizarea muncii, care trebuie rezolvata. $oralul difera de satisfactie, desi aceste concepte sunt adesea confundate. +r!anizarea muncii denumeste satisfactie ca fiind le!ata de individ, iar moralul ca fiind le!at de colectiv de lucru, ec%ipa, or!anizatie. $oralul este !enerat de !rup, reflecta unitatea !rupului. Dn moral ridicat este !enerat de satisfactia la locul de munc\. Daca o persoana este nemultumita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un colectiv are moralul scazut, aceasta este o problema de or!anizare a muncii. 5"ista multe aspecte ale satisfactiei la locul de munc\; de aceea, este lo!ic ca unele s\ fie mai importante pentru o anumita persoana dect altele. 'entru anumiti oameni, plata poate fi mai importanta dect conditiile de lucru, pentru altii poate fi c%iar de dos. De aceea, mana!erul de resurse umane si psi%olo!ul muncii trebuie s\ acorde o importanta e!ala tuturor factorilor. <entimentele neutre fata de un anumit aspect nu nseamna neaparat satisfactie. <atisfactia la locul de munc\ poate fi !enerata de comparatiile pe care o persoana le face cu alti an!a(ati, pe care ii crede in situatii comparabile cu a sa. )u cat sunt mai mici diferentele, cu att mai mare este sentimentul de satisfactie aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la

persoana#. Dn om mai poate face comparatii interpersonale, in conte"t social, depasind sfera unitatii in care lucreaza. ?n fine, conditiile de lucru sunt surs\ satisfactiilor, cat si a insatisfactiilor. <olutia pentru an!a(ati este s\ mareasca sursele de satisfactie si s\ le micsoreze pe cele ale insatisfactiilor. <atisfactia sau insatisfactia sunt determinante in %otarrea de a pastra sau parasi un loc de munc\, in cazul in care studiile si meseria iti permit acest lucru. ?n caz contrar, apare stresul. ?n conditii de rata a soma(ului ridicata, lucratorii prefera s\ suporte conditii !rele la locul de munc\, dect s\ paraseasca locul de munc\.