4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIILE DE

SERVICII
4.1 CATEGORII DE ANGAJAI N SERVICII
Salariai permaneni i lucrtori ocazionali
Firmele mari, cu servicii centralizate, tind s folosesc angajai permaneni, n mod
tradiional, n timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate, cum ar
lanurile magazine, folosesc ntr-o mare msur i angajai ocazionali. Angajaii ocazionali
sau cei cu program de lucru redus nu beneficiaz, de regul, de facilitile celor permaneni.
Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (paz, ntreinerea funcionrii
unor utilaje, curenie etc.
1. Manageri i per!na" #e e$e%&'ie
Managerii !n funcie de poziia n ierar"ia unei organizaii de servicii i de
responsabilitile concrete, managerii pot fi mprii n trei categorii# manageri de v$rf (top-
manageri, manageri mijlocii i manageri de prim linie.
Atributele managerilor n organiza iile de servicii i importan a relativ a acestora sunt
prezentate n tabelul urmtor#
%r. crt &aracteristici' atribute (mportan relativ
). *+eperien a'succesul dovedit ,,-
.. (ntegritatea i onestitatea /
/ 0edica ia, motiva ia, pasiunea, energia /
1. 2erspicacitatea .,/
-. &uno tin ele i inteligen a .
3 Abilit ile de a conduce )
4 &apacitatea de a costrui i a men ine o ec"ip 5,4-
6. 7rientarea de mar8eting 5,-
,. &alitatea de ac ionar 5,-
)5 9ela iile'legturile n ramur (domeniu, sector 5,-
)). 9ecomandrile favorabile 5,.-
:anagerii din ntreprinderile prestatoare de servicii trebuie s prezinte o serie de
condi ii pentru asigurarea succesului afacerilor#
- (ncredere n sine, n ceea ce ntreprinde i competen e deosebite n domeniu;
- Abilitatea de a rezolva toate problemele legate de afacere i de a ac iona ntr-un
mediu nesigur ;
- &apacitatea de a face fa e ecurilor, de a - i reveni rapid de pe urma unui insucces ;
- (nventivitate, creativitate, curiozitatea'dorin a de e+plorarea a necunoscutului ;
- 2erseveren a < odat ce un obiectiv este atins s se treac imediat la urmrirea altuia ;
- &apacitatea de asumare a riscurilor < firmele mici n special sunt supuse unor riscuri
mai mari i trebuie s fac fa mai multor pericole, astfel nc$t managerii trebuie s
aib capacitatea de a judeca la rece i de a decide ce riscuri pot fi asumate i n ce
momente ;
- 0edicare total < ncredere n succesul afacerii i disponibilitatea de a aloca o mare
parte din timp i energie ob inerii succesului acesteia, uneori neglijarea rela iilor
sociale i familiale.
=in$nd cont de particularit ile serviciilor i ale intreprinderilor prestatoare de servicii
(dimensiunea redus a acestora care conduce la ine+isten a tuturor categoriilor de manageri,
managerii prezint avantaje i dezavantaje prezentate n tabelul urmtor #
A(an)a*e De+a(an)a*e
0ecizii luate n timp scurt ' rapiditatea
adoptrii deciziilor (reactivitate bun
%u dispun de abilit ile necesare n anumite
domenii
9apiditatea punerii n aplicare a deciziilor %u au timp suficient pentru rezolvarea
problemelor comple+e cu care se confrunt i
nici resurse financiare pentru angajarea unor
persoane specializate
9ela ii cordiale, ec"itabile ntre manageri i
subalterni (comunicare bun n toate
direc iile
>neori adopt un comportament reactiv,
actioneaz dup ce se manifest o problem,
nu au capacitatea suficient de a anticipa,
previziona i planifica
:ediu de lucru mai transparent (nforma ii de care dispun pentru luarea
deciziilor sunt deseori insuficiente i
incomplete
?timularea creativit ii i capacit ii de
inovare a angaja ilor
@ipsa de e+perien n cazul e+pansiunii pe
pie ele e+terne
Apropierea de clien i care face posibil o mai
bun adaptare a serviciilor la cerin ele
pie elor (capacitate de reac ie bun
(mplicarea profund a patronului care
influen eaz asupra adoptrii deciziei
Managerii &peri!ri ,)!p-.anageri/ au responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor
strategice pe termen lung, fiind orientai asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, n
ansamblul lor. *i sunt preocupai de valorificarea oportunitilor i de sc"imbarea strategiilor
n funcie de aciunile competitorilor.
!n unitile mari, top-managerii ncep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari.
9esponsabilitile acestui consiliu vizeaz planificarea strategic pe termen lung a corporaiei
i evaluarea, la cel mai nalt nivel, a deciziilor care afecteaz operaiile curente. 2entru
coordonarea activitii, &onsiliul alege sau numete un preedinte. 2entru ndeplinirea
responsabilitilor e+ecutive este desemnat un director general, care poate fi preedintele
&onsiliului 0irectorilor sau o alt persoan. 2entru a-l deosebi de directorii generali de divizii
sau pe zone geografice, de regul, acesta poart denumirea de chief executive officer (&*7.
!n unitile mici, cu o singur afacere, din categoria top-managerilor pot face parte
directorii'efii'proprietarii sau directorii generali ai unui "otel, restaurant sau magazin de
comercializare a produselor.
Managerii .i*"!%ii sunt n poziii-c"eie prin care sunt ve"iculate comunicaiile n
ambele sensuri (ascendent, descendent. *i sunt preocupai de ndeplinirea obiectivelor pe
termen scurt i, ntr-o mai mic msur, de cele pe termen lung sau care vizeaz afacerea n
ansamblul ei. !n mod curent ei supervizeaz activitatea managerilor de linie sau a
supervizorilor.
!ncadrarea managerilor n categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii difer
de la o firm la alta i depinde de modul de concepere a structurii organizatorice sau de
mrimea organizaiei. Aa de e+emplu, directorul unui "otel cu .5 de camere, dar care
conduce o afacere independent, poate fi considerat top-manager, n timp ce directorul
general al unui "otel cu peste .55 de camere, care face parte dintr-o mare reea "otelier, este
manager mijlociu.
Managerii #e "inie ,&per(i+!ri/ i .anageri #e )a00 acioneaz, de regul, n
numele managerilor superiori i a celor mijlocii n relaiile cu personalul de e+ecuie sau de
specialitate i sunt preocupai de punerea n aplicare a deciziilor strategice i tactice. =otodat
iau decizii de importan mai redus pentru firm, referitoare la propriile domenii de
competen.
Aceast categorie de manageri care coordoneaz n mod direct activitatea personalului
de e+ecuie sau de specialitate este format din manageri de linie (supervizori i manageri de
staff.
Managerii de linie (supervizori) au un impact direct n desfurarea activitilor de
producie sau de servicii i n obinerea veniturilor de ctre proprietari. :anagerii de prim
linie provin de regul din r$ndul angajailor care dovedesc c au cunotine i de+teriti n
domeniul lor de activitate i doresc poziii cu mai mult responsabilitate. *i i folosesc
cunotinele de specialitate mai mult dec$t ceilali angajai. ?e preocup de ndeplinirea
obiectivelor pe termen scurt, programeaz modul de desfurare a activitii personalului de
e+ecuie, supervizez modul n care acetia i desfoar activitatea i i ajut atunci c$nd
este necesar.
Managerii de staff i personalul din compartimentele pe care le conduc asigur
asistena de specialitate (juridic, financiar, economic, medical i contribuie, uneori n
mod decisiv, la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
1er!na"&" #e e$e%&'ie desfoar, n mod regulat, o mare varietate de activiti
specifice domeniului firmei de servicii, put$nd fi mprit n urmtoarele categorii# personal
de producie (buctari, cofetari, personalul au+iliar din buctrii care asigur transportul
alimentelor sau buna funcionare a mijloacelor i instrumentelor, personal funcional
(medici, juriti, contabili, personal de servire (efi de sal, c"elneri, barmani, casieri,
v$nztori, recepioneri la "otel, personal de curenie n camerele de "otel i alte categorii
(personal de ntreinere i de curenie, personal de paz i de securitate, debarasatori etc..
0intre acetia, numai personalul de servire are contact, n permanent, cu clienii.
2&n%'i!nari a& .&n%i)!ri
=ermenii de funcionari i muncitori sunt ntr-o anumit msur difereniai de cei din
firmele industriale. !n servicii, e+ist multe categorii de oameni angajai n procese productive
sau de conversie care nu pot fi inclui, n mod clar, ntr-o categorie sau alta. >n te"nician care
asigur service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor sau un operator date, pot
fi inclui, doar cu o mare apro+imaie, ntr-o categorie sau alta. 7 serie de descrieri
suplimentare cum ar fi calificat ' necalificat, salariat ' comisionar fac s apar o serie nou de
categorii cu care se opereaz n managementul resurselor umane din firmele de servicii
(tabelul ).
Anga*a'i %are #e03!ar3 er(i%ii pr!0ei!na"e a& pre)ea+3 er(i%ii pen)r&
%!n&.a)!ri
7 alt modalitate de a diferenia tipurile de angajai din servicii este nivelul de
pregtire i tipul de servicii prestate. Angajaii care desfoar er(i%ii pr!0ei!na"e, cum ar fi
medicii, avocaii, economitii, consultanii, sunt persoane cu pregtire superioar ce presteaz
unele servicii pentru clieni. Acest tip de angajai, cu un statut mai ridicat, mai responsabili i
cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate dec$t personalul normal din servicii.
=abelul ).
Aradul de
calificare
Funcionari :uncitori
2ermaneni
?alarizai pe
baz de
comision '
abonament
2ermaneni
?alarizai pe
baz de
comision '
abonament
&alificai avocat;
contabil;
te"nician
computere;
buctar
avocat; contabil; pilot;
fizio-terapeut; v$nztor
mecanic auto;
grdinar;
?emi-
calificai
pictor de
firme;
stenograf; asistent
medical;
%ecalificai dactilograf; recepioner. portari, paznici, ngrijitori
Angajaii care presteaz er(i%ii pen)r& %!n&.a)!ri desfoar servicii standardizate
pentru public, tipice fiind magazinele cu amnuntul, restaurantele etc. Aceti angajai
ndeplinesc munci de rutin, care necesit un nivel de educaie mult mai redus. Angajaii n
servicii pentru consumatori trebuie s interacioneze cu publicul, de aceea sunt necesare
abiliti interpersonale. 2entru acetia, salariile sunt mai mici iar avansarea mult mai lent.
:anagerii trebuie s acorde atenie factorilor motivaionali care s asigure meninerea unui
nivel suficient de satisfacie.
4.4 1LANI2ICAREA RESURSELOR UMANE
>n bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane necesare
n numrul i structura necesar, cu calitile i cunotinele de care este nevoie, de a le
recunoate nevoile.
:anagerii de linie sunt ultimii responsabili n aceste atribuii dar compartimentul de
resurse umane are responsabiliti funcionale n acest domeniu pentru recrutare, selecie,
pregtire i meninerea serviciilor.
&ele mai importante activiti ale managementului resurselor umane sunt planificarea
necesarului, recrutarea i selecia, pregtirea i dezvoltarea, utilizarea i recompensarea
resurselor umane.
1"ani0i%area re&re"!r &.ane face ca firma s aib numrul i structura adecvat a
resurselor umane n fiecare moment i loc. Aceast activitate trebuie s fie o parte a planului
strategic al firmei. !n firmele mari, planificarea necesarului de personal este asemntoare cu
cea din firmele de producie. !n firmele mici, procesul este limitat i are n vedere ndeosebi
situaiile n care salariaii urmresc promovarea n funcii de conducere, a acelora care doresc
s se ntoarc la studii sau vizeaz doar temporar o asemenea poziie. 2lanificarea necesarului
de resurse umane are un orizont de timp diferit n funcie de tipul companiei i de categoria de
resurse umane (tabel nr. 3...
%ecesarul de muncitori ia n considerare obiectivele i politicile companiei, noile
angajri, formarea i perfecionarea, ieirile la pensie, promovrile, noi meserii, noile atribuii.
7biectivele organizaionale servesc la definitivarea structurii organizatorice i
stabilirea politicilor de folosire temporar, n regim de lucru parial sau cu subcontract.
&onstr$ngerile privind resursele umane vizeaz timpul suplimentar, capacitatea
ec"ipamentului etc.
%ecesarul de resurse umane este influenat de stilul de management i de motivaia
personalului e+istent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de pregtire, de
eficacitatea ndeplinirii responsabilitilor de ctre angajai (tabelul ...
Ta5e"&" 4 Varia'ia !ri+!n)&"&i #e )i.p 6n p"ani0i%area ne%ear&"&i #e re&re &.ane 6n
0&n%'ie #e )ip&" a0a%eri
=ipuri de afaceri
7rizontul de timp
?curt
(ma+. o
lun
:ediu
(ma+. un
an
@ung
(mai muli ani
9estaurante fast-food
9estaurante tradiionale
?pitale
&ompanii aeriene
Bnci
Ateliere de reparaii
+
+
+


+

+
+
+

7biective
organizaionale
?tructura
organizatoric
2olitici
de folosire
a pers.
2reviziunea cererii
:otivare i stil de
management
2reviziunea
necesarului
de r. u.
2rograme de pregtire
&onstr$ngeri privind
ec"ipamentul
&onstr$ngeri de cas"-
floC
Figura ). Factori de influen a necesarului de resurse umane
0iferena fa de firmele industriale este c numrul angajailor firmelor de servicii
este mult mai redus. :agazinele cu amnuntul, atelierele de reparaii, firmele de servicii
casnice, firmele de proprieti imobiliare sunt e+emple tipice.
&$nd o persoan superior calificat prsete o firm, managerul ' proprietarul trebuie
s gsesc rapid alta. 2entru a putea realiza acest lucru, el trebuie s fie n legtur continu
cu asociaiile profesionale, cu universitile sau s tie unde s se adreseze pentru a gsi, n cel
mai scurt timp, un nlocuitor.
!n firmele care lucreaz cu personal necalificat, nlocuirea acestora nu este o problem.
0ificulti pot apare atunci c$nd se ncearc formarea, calificarea acestora.
4.7 RECRUTAREA 8I SELECIA
Re%r&)area presupune identificarea i atragerea personalului necesar. 2unctul de
plecare pentru recrutare const n elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru fiecare
poziie i specificarea tuturor cunotinelor i abilitilor pe care candidaii trebuie s le aib.
:ijloacele prin care potenialii candidai iau cunotin despre posturile vacante sunt ziarele,
revistele, ageniile specializate (private sau guvernamentale, prieteni, rude etc.
9ecrutarea managerilor, a specialitilor i a funcionarilor cu nalt calificare se
realizeaz dup proceduri mai complicate, asemntoare celor din societile industriale mari.
9ecrutarea i selecia sunt e+trem de importante pentru firmele de servicii deoarece personalul
care se afl n contact direct cu clienii trebuie s aib o puternic motivare i anumite abiliti
de comunicare. D%u poi face clieni fericii cu salariai nefericiiD. >neori concurena este
foarte mare. 0e e+emplu, &ompania de transport aerian 0elta, angajeaz lunar circa 15 din cei
.5 555 de solicitani.
Se"e%'ia personalului se face n baza unor criterii foarte clare de peforman, specifice
fiecrui post. &ererile de angajare trebuie s fie c$t mai adecvate. =e"nicile de selecie ce pot
fi utilizate sunt# testarea, interviul, referinele, perioadele de prob. *ste important ca
personalul firmelor particulare de servicii s aib o bun orientare spre servirea clienilor i
nclinaii comerciale. !n selecie, managerul'proprietarul trebuie s evalueze dac motivaia
indivizilor este compatibil cu scopurile companiei. Angajarea este un contract psi"ologic
prin care angajatul s fie mpcat cu munca pe care o va presta i cu recompensele pe care le
va primi.
!n firmele n care plata este sczut iar munca este de rutin, gradul de pregtire
profesional nu reprezint un criteriu de selecie.
Activitatea din servicii cere adesea un %er)i0i%a) sau o "i%en'3 pentru a putea fi
efectuat. &ertificatul atest c persoana a absolvit un anumit curs sau are o specializare iar
licena permite desfurarea unei activiti (tabelul /
Ta5e"&" nr. 7 Cer)i0i%a)e9 "i%en'e i 6nregi)rare pen)r& &ne"e !%&pa'ii i pr!0eii
7cupaii ' profesii &ertificat @icen !nregistrare
2roprietar de bar $
:ecanic de avion
Bro8er de proprieti imobiliare
&ontabil autorizat
:edic
Avocat
2ilot
$
$
$
$
$
$
$

$
$
$

$
$
$
$
4.4 2ORMAREA 8I 1ER2ECIONAREA : DEZVOLTAREA 1ERSONALULUI
Formarea reprezint o modalitate prin care se asigur sc"imbarea sistematic a
comportamentului salariailor, pregtindu-i astfel nc$t s poat fi obinute performanele
solicitate de p!)&ri"e ocupate. 2erfecionarea este orientat pe per!an3 i are drept scop
ndeplinirea, n cele mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei.
>n analist superior dintr-o firm poate fi pregtit la locul de munc, prin rotaia pe un
alt post sau prin cursuri serale.
!n firmele de servicii programele de pregtire i perfecionare sunt adesea difereniate
pe urmtoarele grupe#
- manageri;
- personal specializat;
- personal de birou;
- te"nicieni;
- muncitori operaionali (potai, oferi, n general oameni care
desfoar munci fizice.
Formarea i perfecionarea difer de la o firm la alta i de la un serviciu la altul.
>nele firme acord o atenie mai sczut formrii i perfecionrii. *le angajeaz, de regul,
oameni deja pregtii, certificai. 0ac o persoan mai puin calificat este angajat, atunci ea
este format de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verific periodic gradul de
asimilare a noilor cunotine sau de+teriti practice. Alte firme au programe de pregtire
pentru diferite orizonturi de timp.
7rganizarea pregtirii trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte#
- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. 2ersonalul care intr n
contact cu clienii trebuie s aib cunotine despre marfi capacitate de
comunicare mai mult dec$t despre modul de operare ntr-un registru de cas;
- tratarea salariailor ca av$nd anse poteniale de avansare.
- recalificarea periodic a personalului;
- organizarea pregtirii n mod distinct la mai multe niveluri n funcie de poziia
curent a personalului;
- dezvoltarea programelor de pregtire pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac
salariaii n munca lor. 0e e+emplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun
atitudine fa de clieni. 2regtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care
s fie dezvoltate abilitile de a crea o atmosfer c$t mai destins. 2regtirea trebuie
s-i nvee cum s-i fac meseria;
- nsuirea viziunii i valorilor organizaiei. :anagerii de v$rf vor folosi programele
de pregtire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre conceptul de servicii.
&ea mai bun formare este prin e+emple i este de preferat ca cele mai bune
e+emple s vin de la v$rf.
Ta5e"&" 4 Si)e.&" #e 0!r.are i per0e%'i!nare a per!na"&"&i
Ce ar )re5&i 3 )ie (;n+3)!rii
@a ce folosete produsul
>nde, c$nd i de cine este fcut
&um poate fi folosit produsul
&um se procedeaz E;
>nde se foloseteE;
&$t se folosete E;
&um se pregtete E;
&um se asamblez E;
&um se demonteaz E;
&um se pstreazE;
&e pericole pot sa apara n
folosire E
- &um poate fi ntreinut produsul (splat, uns,
ters
- &um poate fi transportat ' manevrat
- &e servicii, privind produsul, pot fi asigurate
clientului (felul serviciilor, durata, condiii ce
trebuie respectate de client, modul de apelare
Angajaii nva ce se ateapt de la ei i din alte surse dec$t programele formale de
pregtire; ei nva observ$nd comportamentul altor angajai sau a managerilor.
&onform )e!riei !%ia"e a 6n(3'3rii, comportamentul oamenilor depinde de continua
cunoatere i de interaciunea comportamental a persoanelor cu care vin n contact. !nvarea
social poate fi ilustrat prin DsocializareaD noilor angajai.
=eoria %!gni)i(3 a 6n(3'3rii pornete de la ipoteza c oamenii pot recunoate relaiile
dintre semnalele mediului i propriile lor scopuri. &ea mai bun cale este de a identifica
obiectivele fiecrui individ privind formarea i perfecionarea i a c"eltui pentru acele
obiective care sunt acord cu strategia firmei.
4.< UTILIZAREA RESURSELOR UMANE
>tilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor n aa fel nc$t aceasta
s fie pr!#&%)i(3 i .!)i(a)3.
Factorii care determin eficacitatea utilizrii resurselor umane sunt urmtorii#
- structura postului i ansele de a face munca mai performant;
- participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activitii i
ndeplinirii responsabilitilor postului;
- comunicaii desc"ise i ec"itabile;
- supervizarea competent i fle+ibilitatea organizaional;
- recompense economice i non-economice ca recunoatere a rezultatelor obinute;
- oportuniti pentru promovare;
- o cultur care s ncurajeze at$t clienii c$t i nevoile lucrtorilor.
?alariaii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi ncurajai s aib iniiativ i s
ndeplineasc o mare varietate de responsabiliti. 9ecompensele ne-economice, cum ar
fle+ibilitatea programului de lucru, timp liber atunci c$nd solicit i o atmosfer de lucru
favorabil pot avea un rol foarte important.
?alariaii firmelor mari pot fi organizai n ec"ipe de mici dimensiuni, cu
responsabiliti pentru sarcini-c"eie. Aici recompensele i oportunitile pentru promovare
sunt mai mari.
7 atenie deosebit trebuie acordat salariailor care trebuie, la r$ndul lor s acorde
atenie clienilor. F. Albrec"t i 9. Gem8e H/I consider nsui managementul ca fiind un
serviciu pentru salariai. Aceast atenie pentru salariai se transmite apoi ntr-o motivaie
ridicat a salariailor i ntr-o nalt calitate a serviciilor.
De%rierea p!)&ri"!r n spiritul de calitate a serviciilor vizeaz precizarea operaiilor
ce vor fi e+ecutate de persoana care ndeplinete acel post.
0escrierea postului trebuie s cuprind# scopul postului; e+plicarea a ceea ce persoana
trebuie s fac; specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea
trebuie s fac; standardele de e+celen pentru acel post; descrierea legturii cu alte posturi.
9ealizarea efectiv a descrierii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a
rspunsurilor la urmtoarele probleme#
a) scopul postului
- &are este scopul final al postului E
- &are sunt rezultatele dorite a fi obinute E
b) explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac
- &are este cea mai important datorie E
- &are sunt ndatoririle secundare E
- &$t de des ndeplinete aceste datorii E
- &are este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea
datoriilorE
c) specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea trebuie s
fac
- &e metode, ndem$nri i'ori te"nologii folosete E
- &are sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele,
colegii E
d) standardele de excelen pentru acel post
- &e standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post
- &e standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii E
- &um este msurat calitatea E
e) descrierea legturii cu alte posturi
- &e contacte interne i e+terne vor fi dezvoltate E
- &are este sistemul de raportare E
C&n!)in'e"e i a5i"i)3'i"e %e (!r 0i 6n%rie 6n
#e%rierea p!)&"&i pen)r& 0&n%'ia #e e0 (;n+3ri
&unotine despre#
- producerea serviciilor specifice
- competitori
Abilitatea de a#
- negocia
- stabili prioriti
- prospecta
- judeca profitabilitatea unor noi afaceri
- prezenta'promova serviciul
- organiza i planifica
- utiliza cunotinele despre metodele de v$nzare
- trece peste obstacole
- rezolva problemele i de a lua decizii eficiente
Adaptat dup# AbbeJ, K.9. - !ospitalit" #ales and Mar$eting. *ducational (nstitute of
t"e American Lotel M :otel Association, :ic"igan, ),,3, p. 46
Spe%i0i%area p!)&ri"!r const n descrierea pregtirii, cunotinelor i abilitilor
concrete ale persoanei care ndeplinete postul. ?pecificarea postului se refer la# cunotinele
strict necesare pentru ndeplinirea postului; abilitile strict necesare ale persoanei; trecerea n
revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului; specificarea standardelor pentru
abiliti; descrierea rezultatelor ateptate.
9ealizarea efectiv a specificrii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a
rspunsurilor la urmtoarele probleme#
a) cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului
- &e trebuie s tie persoana despre post, metode, produse'servicii i clieni E
- &e nivel educaional trebuie s aib (dorit ' cerut E
- &e pregtire'formare este necesar, inclusiv pregtirea pentru servicii cu clienii E
b) abilitile strict necesare ale persoanei
- &e are de fcut n mod concret E
- &e abiliti vor fi necesare E
- &e abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postuluiE
c) trecerea n revist a altor abiliti% caliti i a comportamentului
- !n plus, fa de abilitile strict necesare, ce abiliti mai sunt necesare pentru
ndeplinirea postului (ndeosebi abilitile necesare rezolvrii problemelor ce apar
n interaciunea cu clienii E
d) specificarea standardelor pentru abiliti
- &um este definit nivelul de e+celen pentru cunotine i abiliti personale E
- &are sunt indicatorii observabili pentru acest post E
e) descrierearezultatelor ateptate a fi obinute
- &are sunt rezultatele dorite a fi obinute E
- &um se vor msura performanele E
4.= RECOM1ENSAREA ANGAJAILOR
:area diversitate a coninutului posturilor n firmele de servicii face ca ec"itatea
recompenselor s fie mult mai dificil de realizat dec$t n companiile industriale unde gradul
de standardizare a activitilor este relativ ridicat.
7 alt problem pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezint veniturile
mult mai mici dec$t n companiile de manufacturare a produselor. Acesta creaz dificulti n
recrutarea, recompensarea i n meninerea angajailor.
Me)!#e"e #e re%!.penare, care s permit atragerea i reinerea personalului, pot
cuprinde urmtoarele#
a. 0ezvoltarea unei imagini a firmei astfel nc$t angajaii s fie m$ndri c lucreaz acolo.
b. ? permit condiii de lucru fle+ibile, astfel nc$t personalul s-i pun de acord munca
cu nevoile personale i stilul de via, inclusiv un al doilea post.
c. 9ecompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productiv.
&reterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un c$tig bnesc suplimentar.
d. Asigurarea unor faciliti de calitate# birouri atractive, mobilier i sistem de comunicaii
moderne, sal de conferine cu dotri la un standard c$t mai ridicat, diferite faciliti
(ceai, cafea, nscrierea numelui salariailor pe u.
e. Asigurarea unor faciliti pentru lucrtori (uniforme i material de curenie, suportarea
unei pri din c"eltuielile pentru transport, faciliti pentru copii. &osturile unor
asemenea faciliti sunt mai reduse dec$t creterea c$tigurilor ca urmare a creterii
satisfaciei salariailor.
f. 9ecompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creterea
productivitii i drept urmare la un salariu mai mare.