Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

546
IMPLICAIILE STRATEGIILOR N CRETEREA
EFICACITII MANAGEMENTULUI FIRMEI


Eugen Reme
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad, Facultatea de tiine Economice,
str. Eminescu, nr. 15, E-mail: eugenremes@yahoo.com


Abstract
The srategy implications in increasing company management effectiveness
The paper refers to the concept of organizational effectiveness and its implications in the
development and implementation of business strategies.
Effectiveness intends to establish accurate goals and objectives for the organization and
taking good decisions for accomplish them.
Effectiveness is achieved when the organization pursues appropriate goals. This means
doing the right thing.
Doing the right things means effectiveness - setting the right goals and objectives and then
making sure they're accomplished.
If the organizations used their resources for accomplishing the objectives means that their
managers are effective.
Keywords: management, strategy, company, effectiveness, efficiency


1. Eficacitate i eficien managerial la nivelul firmei
n activitatea de management, la nivelul firmelor actuale, managerii, pe
msur ce utilizeaz resursele acesteia i doresc s obin performane, se
strduiesc s fie n acelai timp i eficace i eficieni.
n cazul definirii conceptelor de eficacitate i eficien managerial a
existat ntotdeauna o adevrat disput ntre specialiti privind sensul celor doi
termeni i importana lor pentru organizaie. Una dintre cele mai relevante preri n
privina modului de delimitare a celor doi termeni este cea a lui Peter F. Drucker,
care spunea despre manageri c fac lucruri bune, prin aceasta desemnnd faptul c
sunt eficace n activitatea pe care o realizeaz i, respectiv, fac lucrurile bine,
desemnnd faptul c sunt eficieni n munc (Drucker, 2006).
Conceptul de eficacitate presupune stabilirea unor scopuri i obiective
clare i luarea acelor decizii i realizarea acelor activiti prin care scopurile i
obiectivele s fie ndeplinite.
Eficacitatea managerial se refer la modul n care managementul firmei
utilizeaz resursele acesteia pentru a-i duce la ndeplinire obiectivele.
Dac firmele i folosesc resursele pentru ndeplinirea obiectivelor, se
spune despre managerii lor c sunt eficace. n practic exist mai multe niveluri de
eficacitate, n msura n care managerii se apropie tot mai mult de ndeplinirea
obiectivelor.

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
547
ntr-o activitate, fr eficacitate nu se poate obine performan, indiferent
ct inteligen, munc sau alte cunotine sunt utilizate.
Eficacitatea unei firme, capacitatea sa de supravieuire, depind n mare
msur de eficacitatea indivizilor care lucreaz ca factori decizionali n cadrul su.
Conceptul de eficien nseamn a utiliza la capacitate maxim resursele
disponibile, fie c este vorba de resurse umane, materiale sau financiare.
Eficiena managerial arat gradul n care resursele firmei contribuie la
obinerea performanelor dorite, fiind msurat prin ponderea resurselor totale ale
firmei folosite pe parcursul procesului de producie. Cu ct aceast pondere este
mai mare, cu att managerul este considerat mai eficient, iar cu ct o parte mai
mare din resursele firmei sunt irosite se consider c managerul este ineficient.
Se pune de multe ori problema, care dintre cele dou elemente este mai
important pentru firm. O perspectiv interesant n aceast privin i aparine
cunoscutului specialist american n psihologie organizaional, Rensis Likert, care
spunea c este necesar o combinaie de eficien organizaional i un leadership
iluminat pentru a determina eficacitatea organizaional (Likert, 1967). n opinia
acestuia, nu este foarte important distincia dintre cele dou concepte, ci mai ales
a determina care sunt nevoile i obiectivele reale ale firmei, a munci cu creativitate
pentru realizarea lor i a crea un sistem cu ajutorul cruia s poat fi determinat
progresul nregistrat. Se poate spune c i eficacitatea i eficiena sunt la fel de
importante, depinde doar de modul n care firma se concentreaz asupra lor.
Abilitatea de a fi att eficace, ct i eficient necesit aptitudini unice pentru
fiecare dintre aceste caliti, dar i aptitudini comune:
a) aptitudini pentru a fi eficace i eficient n acelai timp:
- capacitatea de a planifica const n elaborarea i formularea unor
strategii i etape care s conduc la stabilirea unor obiective posibil de atins;
- capacitatea de a acorda prioriti const n stabilirea unor prioriti n
materie de obiective i strategii, n funcie de importan i de termenele alocate
pentru ndeplinirea acestora;
- capacitatea de concentrare pe probleme const n ndeplinirea sarcinilor
n mod eficace, prin nelegerea fiecrei sarcini n parte, urmnd atent i exact
procesele i procedurile de munc. Totodat, se recomand pstrarea permanent a
concentrrii asupra muncii efectuate, nelund n seama perturbaiile, evitnd
ntreruperile, astfel nct s se ating eficiena maxim posibil.
b) aptitudini pentru a fi eficace:
- capacitatea de definire i clarificare a problemelor const n
identificarea celor mai bune strategii pentru atingerea scopurilor propuse.
c) aptitudini pentru a fi eficient:
- capacitatea de proiectare const n proiectarea cu acuratee a timpului
necesar pentru realizarea unei sarcini, precum i alegerea celor mai potrivite zile i
momente pentru implementarea strategiilor. Se recomand formarea unor obiceiuri
din a ine o eviden detaliat a activitilor, cu scopul de a crete acurateea n
proiectare. Estimarea unui timp prea scurt pentru anumite activiti poate genera
uneori, n rndul indivizilor, presiuni inutile i frustrare. Totodat, estimarea unui

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
548
timp prea ndelungat pentru unele activiti poate avea un impact negativ n ceea ce
privete eficiena.
- capacitatea de a msura i evalua const n abilitatea de a nregistra cu
precizie timpii alocai anumitor activiti, de a fixa i elimina sarcinile inutile, de a
simplifica activitile cu caracter complex i de a determina noi metode de realizare
a unor activiti ntr-un timp ct mai redus.
n calea realizrii aptitudinilor de a fi eficace, respectiv eficient, se afl o
serie de bariere demne de semnalat:
- ntreruperile n munc datorate unor activiti secundare precum
convorbiri telefonice, discuii cu colegii de munc, acordarea de ajutor altor colegi
sau subalterni pot genera ineficacitate i ineficien n munc;
- edinele i ntlnirile prea lungi datorit faptului c nu sunt suficient de
bine pregtite sau pentru c abordeaz prea multe probleme de rutin, lipsite de
importan pot genera ineficacitate i ineficien;
- inconsecvena n activitate, n sensul incapacitii de a stabili prioritile
zilnice sau neducerea la ndeplinire a unor sarcini importante datorit executrii
altor activiti de o importan redus;
- lipsa de claritate datorit nenelegerii cu precizie a unor sarcini trasate
sau a modului de ndeplinire a acestora poate genera irosirea unor eforturi i
timpi importani, care conduc, n final, la ineficacitate i ineficien;
- lipsa planificrii datorit nelurii n considerare din timp a unor direcii,
orientri sau strategii de abordat n diverse probleme - conduce la efectuarea unor
pai greii, care necesit reluarea unor sarcini i activiti n viitor, fapt ce
determin ineficacitate i ineficien.
Situaiile concrete din viaa firmelor arat c nu ntotdeauna eficacitatea i
eficiena evolueaz n aceeai direcie. Se ntlnesc deseori situaii cnd un
manager este eficace, dar totodat ineficient, deoarece a ndeplinit obiectivele
firmei, dar a irosit o mare parte din resursele disponibile. De asemenea, exist i
situaii de eficien managerial i ineficacitate, atunci cnd obiectivele firmei nu
sunt atinse sau sunt atinse parial, dar resursele disponibile nu sunt irosite n cadrul
activitilor desfurate.
Modul n care se combin cele dou concepte, n ambele extreme, este
redat n Fig. 1.

Fig. 1. Corelarea eficacitii i eficienei manageriale
Adaptare dup: Samuel C. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, p. 27

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
549
Totui, pentru a genera succesul maxim al unei firme, este necesar
atingerea simultan att a eficacitii, ct i a eficienei manageriale.

2. Perspective de analiz privind eficacitatea managementului firmei

n sfera comportamentului organizaional se regsesc trei niveluri de
analiz:
individual;
de grup;
organizaional.
Aceste trei niveluri de analiz coincid, de multe ori, cu cele trei niveluri
privind responsabilitatea managerial. Astfel, managerii sunt responsabili pentru
eficacitatea indivizilor, a grupurilor de indivizi sau a firmelor pe care le conduc.
n ceea ce privete eficacitatea la nivelul unei firme pot fi identificate trei
perspective diferite. La nivelul cel mai de jos n cadrul unei firme se regsete
eficacitatea individului.
Perspectiva individual subliniaz performanele i sarcinile specifice
postului fiecrui angajat din cadrul firmei. Sarcinile de munc ce trebuie realizate
reprezint pentru angajai fie doar pri ale unui post, fie un post ntreg n cadrul
unei firme.
Managerii stabilesc n mod curent eficacitatea individual a angajailor
prin intermediul proceselor de evaluare a performanelor, care reprezint puncte de
plecare pentru viitoare creteri salariale, promovri i alte metode de recompensare
specifice firmei.
Indivizii ns, nu lucreaz aproape niciodat singuri sau izolai de ceilali
ntr-o firm. Situaia cea mai des ntlnit este aceea n care indivizii lucreaz
mpreun ntr-un grup. De aceea este necesar luarea n considerare a unei alte
perspective privind eficacitatea, aceea de grup. n unele situaii, eficacitatea de
grup poate fi definit simplist ca suma contribuiilor tuturor membrilor grupului
(Gibson et al., 2000).
De exemplu, un grup de oameni de tiin care lucreaz la proiecte diferite,
fr nici o legtur unul cu altul, este eficace, doar n msura n care fiecare dintre
ei este eficace. n alte situaii, ns, eficacitatea grupului reprezint mai mult dect
suma contribuiilor individuale ale membrilor grupului. Un exemplu n acest sens l
reprezint o linie de asamblare pe care se obine un produs finit, ca rezultat al
contribuiei prin munc a fiecrui angajat.
Cea de-a treia perspectiv este eficacitatea organizaional. Firmele sunt
formate din indivizi i grupuri, prin urmare eficacitatea organizaional nu este
altceva dect eficacitatea de grup i individual. n orice caz, eficacitatea
organizaional reprezint mai mult dect suma eficacitii individuale i de grup.
Prin intermediul efectelor de sinergie, firmele pot obine un nivel mai ridicat al
performanelor dect suma prilor lor componente. Raiunea fundamental prin
care firmele ofer de lucru membrilor societii este, de fapt, aceea prin care n

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
550
cadrul acestora se realizeaz o cantitate de munc mai mare dect este posibil prin
eforturi individuale.
Din punctul de vedere al unei societi, eficacitatea firmelor reprezint un
element foarte important. Exist o strns legtur ntre cele trei tipuri de
eficacitate de la nivelul firmelor. Astfel, eficacitatea de grup depinde de
eficacitatea individual, iar eficacitatea organizaional depinde de cea de grup.
Relaia de dependen dintre cele trei tipuri difer n funcie de mai muli factori
precum: tipul firmei, activitile care se desfoar sau tehnologia utilizat n
cadrul firmei.
n Fig. 2. sunt prezentate legturile existente ntre cele trei perspective ale
eficacitii.

Fig. 2. Cele trei perspective ale eficacitii
Adaptare dup: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr., Organizations.
Behavior. Structure. Processes, 10
th
edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois, 2000, p. 28.

Sarcina managerilor este de a identifica cauzele eficacitii individuale i
de grup. Distincia dintre cauzele eficacitii i indicatorii de eficacitate sunt destul
de greu de determinat de ctre manageri. Se cunoate faptul c eficacitatea deriv
din termenul efect, iar acesta este utilizat n contextul relaiei cauz efect. n Fig.
3, fiecare nivel al eficacitii poate fi considerat ca fiind o variabil care este
cauzat de alte variabile, care pot fi numite cauze ale eficacitii.

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
551

Fig. 3. Cauze ale eficacitii
Adaptare dup: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr., Organizations.
Behavior. Structure. Processes, 10
th
edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois, 2000, p. 29.

n diferite lucrri de specialitate, cauzele eficacitii sunt prezentate n
moduri foarte diverse. De exemplu, anumite cauze ale eficacitii sunt considerate
ca fiind: abilitile, talentul, cunotinele, atitudinea, motivaia i stresul. Aceste
diferene dintre indivizi se constituie n diferene de eficacitate individual. Cteva
cauze ale eficacitii de grup sau organizaionale se refer la: leadership, structur,
coeziune, norme, roluri, mediu, tehnologie, opiuni strategice, procese, cultur etc.
Pornind de la aceste aspecte, este destul de complicat s se realizeze o
definire clar, unanim acceptat privitoare la termenul de eficacitate, att din punct
de vedere teoretic, ct i practic. Diferenele n ceea ce privete interpretarea
eficacitii pornesc de la apropierea fa de una dintre cele dou abordri: teoria
scopului, respectiv teoria sistemelor.
Teoria scopului pentru definirea i evaluarea eficacitii este una dintre
cele mai cunoscute i utilizate tehnici de evaluare la nivelul firmei. Conform
acestei abordri o firm este o entitate raional care are o misiune i care exist
pentru a-i atinge scopurile. Unul dintre marii specialiti n management, Chester I.
Barnard afirma c nelegem prin eficacitate ... realizarea obiectivelor propuse prin
eforturi comune. Msura de realizare a acestor obiective indic msura eficacitii
(Gibson et. al., 2000). Ideea conform creia att firmele, ct i indivizii i grupurile
pot fi evaluate n funcie de realizarea scopurilor a devenit una frecvent acceptat
n mediile de afaceri.
Multe metode de management se bazeaz pe atingerea obiectivelor, cea
mai cunoscut fiind metoda managementului prin obiective MBO, conform creia

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
552
managerii specific n avans care sunt obiectivele pe care se ateapt ca
subordonaii lor s le realizeze. Apoi, periodic, acetia evalueaz msura n care
fiecare subordonat atinge aceste obiective.
Alte tehnici de management practicate, referitoare la atingerea obiectivelor
sunt cele precum: analiza cost beneficiu, programarea liniar, sistemul plilor
stimulative etc. Fiecare dintre aceste tehnici pleac de la prezumia c indivizii,
grupurile sau firma i asum obiective care pot fi msurabile.
Dei pare relativ simpl, teoria scopului, prezint o serie de probleme
pentru specialitii n domeniul managementului:
- atingerea scopurilor nu este ntotdeauna o chestiune msurabil la nivelul
firmelor, deoarece uneori acestea obin efecte netangibile, greu de cuantificat;
- firmele ncearc s ating mai mult de un singur obiectiv odat. Atingerea
unui obiectiv, de multe ori, elimin sau diminueaz capacitatea de a atinge alte
obiective, deoarece aceste obiective fie se afl n contradicie unul cu cellalt, fie
pentru atingerea unui obiectiv sunt cheltuite prea multe resurse, pentru atingerea
celorlalte rmnnd resurse prea puine;
- existena unui set de obiective unanim acceptate de membrii firmei este o
chestiune discutabil, managerii nereuind s obin ntotdeauna un consens n
privina tuturor obiectivelor stabilite.
n pofida acestor probleme, abordarea scopului continu s exercite o
puternic influen n domeniul teoriilor privind comportamentul organizaional i
a practicii manageriale. A spune c manageri vor atinge obiectivele firmei este
uor, mult mai dificil este de a arta n ce mod se va realiza acest lucru.
O alternativ la teoria scopului este teoria sistemelor.
Teoria sistemelor admite c firmele sunt entiti sociale care fac parte din
mediu, iar pentru a supravieui este nevoie s se adapteze la cerinele mediului.
Conform teoriei sistemelor, eficacitatea unei firme este definit ca fiind
capacitatea managerilor de a avea o privire de ansamblu asupra firmei i de a
nelege cauzele care determin eficacitatea individual, de grup i
organizaional (Gibson et. al., 2000).
Teoria sistemelor face referire att la comportamentul intern, ct i la cel
extern al firmei. Pe plan intern, arat modul n care angajaii din firm pun n
valoare calitile individuale i de grup. Pe plan extern, teoria sistemelor prezint
legturile firmei cu alte firme.
Managerii trebuie s opereze simultan, att cu aspectele interne, ct i cu
cele externe ale comportamentului organizaional.
Fluxurile de intrri i, respectiv de ieiri reprezint punctul de plecare n
descrierea unei firme. n termeni generali, firma preia resursele (intrrile) din
mediu, le proceseaz n cadrul sistemului i le transform n rezultate materializate
prin bunuri i servicii (ieiri).
Teoria sistemelor descrie, de asemenea, comportamentul indivizilor i al
grupurilor. Manifestrile comportamentului individual sunt generate, de cele mai
multe ori, de situaia de la locul de munc. Cauzele unui anumit comportament
individual la locul de munc pot fi generate de directivele unui manager de a

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
553
realiza unele sarcini. Aceste sarcini influeneaz mentalul indivizilor contribuind la
producerea unor rezultate. Managerii prefer ca aceste rezultate s fie ntotdeauna
n concordan cu directivele date, dei, nu n toate situaiile, acest lucru se
realizeaz.
Totodat, teoria sistemelor descrie i comportamentul grupurilor. n acest
sens, comportamentul grupului poate fi interpretat pe baza percepiei managerilor
privind asumarea sarcinilor de serviciu comune, munca n echip, coeziunea
grupului n cadrul activitilor desfurate.
Avnd n vedere c firmele sunt percepute ca un sistem care acioneaz n
cadrul unei mediu larg, este esenial s subliniem rolul feedback-ului ntre acest
sistem i mediu.
Feedback-ul poate fi definit ca un set de reacii privind rezultatul aciunilor
unui individ, grup sau firm n raport cu mediul din care fac parte.
Teoria sistemelor accentueaz importana informaiilor pe care le ofer
feedback-ul dintre firm n ansamblu i mediul n care aceasta acioneaz.
Aplicarea teoriei sistemelor n privina identificrii eficacitii
managementului firmei pleac de la premisa c mediul extern este foarte important.
Aceast teorie identific importana realizrii unui echilibru ntre diferitele pri ale
sistemului din care firma reprezint doar o parte. Atingerea acestui echilibru
semnific satisfacerea intereselor tuturor indivizilor sau grupurilor care se afl n
legtur cu firma (stakeholderi). Toi acetia se ateapt ca firma s evolueze de aa
manier nct fiecare dintre ei s obin beneficiul scontat. De multe ori ns,
ateptrile grupurilor de persoane interesate pot sau nu s convearg cu ale
celorlali. Din acest punct de vedere este, de multe ori, greu de apreciat dac o
firm este eficace sau ineficace, depinde de perspectiva din care este analizat acest
aspect. Este uneori inechitabil sau practic imposibil de a acorda anumite prioriti
privind perspectiva eficacitii din partea grupului de persoane interesate de
activitatea firmei. Fiecare dintre membrii acestui grup de persoane interesate de
activitatea firmei este important pentru activitatea acestuia, neputnd fi neglijat n
totalitate.
Lund n considerare aceste aspecte, managementul firmei va trebui s
acioneze de aa manier nct firma s fie considerat eficace n msura n care
satisface interesele grupului care controleaz cele mai importante resurse pentru ea.
Astfel, de cele mai multe ori vor prima interesele acionarilor n dauna angajailor
sau a altor pri interesate, deoarece acetia controleaz una dintre cele mai
importante resurse pentru susinerea activitii firmei resursa financiar.
Pentru a nu crea animoziti la nivelul firmelor, managerii trebuie s
ncerce armonizarea ntr-o ct mai mare msur a intereselor tuturor grupurilor de
persoane interesate, pentru a putea crete permanent eficacitatea firmei.

3. Msurarea eficacitii managementului firmei
Exist mai multe modaliti de msurare a eficacitii managementului unei
organizaii, dar n continuare ne vom referi mai ales la acele organizaii cu
activitate economic, cunoscute sub denumirea de firme. O modalitate frecvent

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
554
ntlnit n teoria i practica managerial este gruparea criteriilor de msurare a
eficacitii n funcie de orizontul de timp al obiectivelor firmei, pe trei categorii:
- pe termen scurt;
- pe termen mediu;
- pe termen lung.
Criterii ale eficacitii pe termen scurt:
Producia reflect capacitatea unei firme de a produce din punct de
vedere cantitativ i calitativ necesarul de bunuri i servicii cerut de mediul n care
acioneaz. Producia obinut de diferitele firme poate fi reflectat prin diveri
parametri, n funcie de obiectul de activitate (profit obinut, vnzri, cot de pia,
numr de produse obinute, numr documente prelucrate, numr clieni deservii
etc.). Toate acestea se refer n mod direct la bunurile i serviciile consumate de
ctre clienii firmelor.
Eficiena reprezint raportul dintre efecte i eforturi (dintre ieiri i
intrri). Acest criteriu pe termen scurt se refer la msurarea modului n care firma
reuete s utilizeze resursele considerate rare. Msurarea eficienei se realizeaz
ntotdeauna sub form de raporturi procentuale (rata rentabilitii capitalului, rata
rentabilitii activelor, costul pe unitatea de produs, rata ocuprii, costul pe client).
Satisfacia este un criteriu de msurare a eficacitii care are legtur
direct cu angajaii firmei, mai precis modul n care sunt ndeplinite nevoile
acestora. Msurarea satisfaciei angajailor poate fi exprimat prin indicatori de
genul atitudinea angajailor, absenteismul, cifra de afaceri, ntrzieri, greve etc.
Criterii ale eficacitii pe termen mediu:
Adaptabilitatea reprezint capacitatea unei firme de a rspunde la
schimbrile ce au loc n mediul intern i extern. Acesta este un criteriu destul de
abstract i se refer mai ales la abilitatea managerilor de a simi schimbrile din
mediu. Ineficacitatea privind realizarea produciei, a eficienei sau satisfaciei pot
constitui un semnal de alarm n privina necesitii adaptrii practicilor i
politicilor manageriale la necesitile n schimbare ale mediului. Luarea unor
msuri privind adaptabilitatea firmei sunt destul de greu de realizat pe termen scurt,
de aceea managerii trebuie s cunoasc n permanen situaia acesteia i a
mediului n care acioneaz i s pregteasc din timp astfel msuri pentru
momentele ce impun schimbri.
Dezvoltarea ca indicator de msurare a eficacitii, arat msura n
care firma este pregtit s-i mreasc capacitile productive, precum i
potenialul de cretere pe care l are aceasta. Presupunnd c toate celelalte criterii
privind eficacitatea au fost realizate de o firm, capacitatea ei de a se dezvolta este
un criteriu esenial pentru supravieuirea pe termen lung. Firma trebuie s-i
diversifice permanent portofoliul de produse pentru a se adapta la cerere, trebuie
s investeasc n dezvoltare tehnologic pentru a putea ine pasul cu concurena,
trebuie s investeasc n programe de perfecionare profesional a personalului de
conducere i de execuie pentru a putea face fa provocrilor care apar permanent.

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
555
Dei toate aceste elemente se constituie n costuri pe termen scurt i mediu, pe
termen lung acestea pot genera venituri, pot oferi firmei sigurana supravieuirii.
Criterii ale eficacitii pe termen lung:
Supravieuirea este un criteriu bazat pe dou elemente care definesc
eficacitatea pe termen mediu: dezvoltarea i adaptabilitatea. Supravieuirea pe
termen lung presupune o permanent dezvoltare organizaional i o adaptare
rapid la schimbrile tot mai accentuate care se produc n mediu. Firmele i pot
mri eficacitatea pe termen lung prin realizarea unor strategii de ansamblu coerente
i prin crearea unor planuri pentru situaiile n care schimbrile din mediu conduc
la necesitatea adaptabilitii.
Luarea n considerare a criteriilor de eficacitate n funcie de orizontul de
timp pot conduce la o serie de concluzii interesante. Astfel, o firm poate fi eficace
pe termen scurt, din punct de vedere al produciei, eficienei i satisfaciei, dar este
ineficient pe termen lung, neavnd capacitatea de a se dezvolta i a se adapta
schimbrilor. Este necesar pentru orice firm s menin un echilibru n timp vizavi
de aceste elemente, pentru a putea fi eficace i a supravieui ct mai mult ntr-un
mediu concurenial foarte turbulent.

4. Cultura organizaional i eficacitatea managementului firmei
O teorie foarte interesant privitoare la eficacitatea managementului firmei
este aceea conform creia cultura organizaional influeneaz n mod direct
eficacitatea managementului unei firme.
Avnd n vedere faptul c am definit pe larg conceptul de cultur
organizaional n capitolele anterioare vom ncerca, n continuare, doar s
prezentm concordana dintre cultura organizaional i eficacitatea managerial.
Aceast teorie a fost lansat n anii 1980 de renumiii specialiti americani
Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, ei considernd c fiecare organizaie, cu
propria ei cultur, poate constitui o for pozitiv sau negativ n atingerea
eficacitii organizaionale (Peters i Waterman, 1982). Organizaiile cu o cultur
pozitiv dein un avantaj concurenial fa de celelalte organizaii, acestea fiind
greu de imitat n ramura lor de activitate. Totodat, organizaiile cu o cultur
negativ sunt foarte contraproductive n eforturile lor de a mbunti
performanele angajailor.
Cultura organizaional este rezultatul interaciunii dintre funciile
managementului, comportamentul organizaional, structura i procesele din cadrul
acesteia i, respectiv cultura din care firma face parte.


Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a
556

Fig. 4. Legtura dintre cultura organizaional i eficacitatea managementului firmei
Adaptare dup: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr., Organizations.
Behavior. Structure. Processes, 10
th
edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois, 2000, p. 47

Exist o serie de preri n literatura de specialitate care acrediteaz ideea
conform creia cultura organizaional nu este altceva dect reflectarea
personalitii managerilor de vrf. Astfel, dac managementul de vrf creeaz
cultura organizaional, acesta trebuie s fie i capabil s o modifice atunci cnd se
impune acest lucru.
O anumit cultur organizaional confer angajailor unei firme stabilitate
i certitudine. Indivizii vor ti ce ateapt firma de la ei, ce este important i ce
trebuie s realizeze ei nii.
Managerii trebuie s exercite toate funciile managementului n
concordan cu cultura organizaional asumat, n acest mod influennd
eficacitatea organizaional. n msura n care acetia au abiliti manageriale
deosebite, ei vor influena n mod benefic eficacitatea individual, de grup i
organizaional. Interaciunile dintre manageri i subordonai i contribuia tuturor
vor avea un impact pozitiv sau negativ asupra eficacitii la nivelul firmelor.
Bibliografie
Barnard, C.I., 1986, The Functions of the Executive, Cambridge,
Massachussets, Harvard University Press;
Certo, S.C., 2002, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti;
Drucker, P.F., 2006, Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press,
Bucureti;
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly Jr., J.H., 2000, Organizations.
Behavior. Structure. Processes, 10
th
edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois;
Likert R., 1967, The Human Organization, McGraw-Hill, New York;
Peters, T.J., Waterman, R.H., 1982, In Search of Excellence, Warner
Brooks, New York;
Reme, E., 2011, Managementul strategic al firmei,Ed. Gutenberg
Univers, Arad;
Schein, E.H., 1985, Organization Culture and Leadership, San Francisco:
JosseyBass;