Sunteți pe pagina 1din 11

Rusu Denisa Referat Economie

Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela


Colegiul Economic "Transilvania"

RESURSE UMANE
DESCRIEREA FIRMEI
SC Letcomob Prod SRL a luat fiinta in anul 2009, in urma unei vaste experiente a
administratorului de 15 ani in domeniul productiei.
Letitia Szekely a inceput afacerea LETCOMOB in 2009, cumparand un spatiu in localitatea
Panet, din apropierea municipiului Targu Mures, in judetul Mures. Activitatea de productie a fost
demarata in acelasi an, odata cu fabricarea scaunelor si meselor pliante din lemn de fag, fiind apoi
dezvoltata o sectie de mic mobilier din lemn masiv.
In 2010, societatea a inceput sa distribuie mobilier in magazinele de specialitate din Targu
Mures, iar apoi in toata tara, dezvoltandu-si activitatea foarte repede. Dupa ce a pornit in 2009 cu 5
angajati, in 2013 societatea are acum 10 angajati (1 maistru si 9 muncitori).
Societatea comerciala produce in prezent mese pliante din lemn de fag, scaune pliante din
lemn de fag, scaune regizor din lemn de fag si divers mic mobilier din lemn masiv.
Firma are ca principal obiect de activitatea producerea de mobilier din lemn masiv si ulterior
distribuirea acestuia in magazinele de specialitate din Romania.
Societatea a inceput de la 2 magazine de specialitate si a ajuns la comercializarea produselor
in 40 de magazine in tara, datorita imbunatatirii calitatii productiei, comenzile au crescut, comenzi
facute pe baza de contract.

Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de
management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe
msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar
corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i
programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii
oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a
ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea
tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in
cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i
elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.
Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a
recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o
serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau
reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme
legate de nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de
oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de
planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale
organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i
competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o
reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor
pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai
necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea
numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment.
Urmtorul pas l constituie recrutarea - o procedur folosit pentru atragerea oamenilor
calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost
atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care
vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.
Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i
actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul
considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat
ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema
recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu
anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor
oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile
(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i
proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei
colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate
pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de
consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste
activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor
1
.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa -The Practice of
Management- atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs
aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat - afirma el, i - Oamenii trebuie
considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale
unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine
i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd
mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat,
grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd
influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor
diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles,
motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i
arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni,
atenie i profesionalism.

Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane
2

Datorit marii varieti a organizaiilor i a concepiilor diferiilor specialiti avem o
diversitate de strategii n domeniul resurselor umane care se clasific dup mai multe puncte
de vedere.
a). Dup gradul de dependen fa de strartegia firmei(dup Rolf Buhner):
-strategia de personal orientat spre investiii, avnd urmtoarele avantaje :
diminueaz rezistena la schimbare, permite planificarea i luarea din timp a msurilor,
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi
tehnologii ;
-strategia de personal orientat valoric, i n acest caz putem exemplifica, artnd
cteva din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorina de echitate sau dreptate,
principiul performanei, realizarea persoanl n cadrul i n afara muncii, relaiile sociale,
informarea i comunicarea, dorina de siguran ; sau elaborat de asemenea i diverse scale





Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

valorice: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s
existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor ;
-strategia de personal orientat spre resurse, presupune faptul c problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu
apar numai n faza de realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunztor.
b). Dup mrimea cheltuielilor alocate:
-strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activitile de personal, vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei
pentru perfecionarea angajailor si;
-strategia de supravieuire, se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a crui mrime dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal ;
-strategia n salturi, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de
personal, acestea avnd un caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor
situaii de criz acut ;
-strategia investiional, este fondat pe concepia alocrii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman.
c).n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i
dezvoltare :
-strategia corectiv, are n vedere reducerea decalajului dintre performana efectiv
a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe
postul respectiv la acelai moment;
-strategia proactiv, urmrete eliminarea decalajului dintre performana
ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt
moment; acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe
identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului;
-strategia procesual, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ
pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanant de cunotiine noi n organizaie;
aceast strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la
momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.
d). n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei
organizaii :
-strategia de socializare, urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional i const n programarea i desfurarea unor activiti, care au ca obiect
familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei ;
-strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale
angajailor, care sunt specifice postului;
-strategia de dezvoltare, urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova;
-strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori,
pentru ali membrii ai acesteia.

Funciile managementului resurselor umane
Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru
funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. (aceste funcii
pot sta la baza unor etape
3
n realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analiza
i proiectarea posturilor, recrutarea i selecia resurselor umane, formarea resurselor
umane, evaluarea performanelor, analiza climatului socio-profesional, precum i a altor
4

aspecte legate de MRU cum ar fi: managementul strategic, managementul carierei,
managementul recompenselor, managementul conflictelor, managementul SSM).
A. Asigurarea resurselor umane
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
a). Analiza postului/funciei este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are
de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a
carcteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de
post/funcii.
Fia de descriere a postului/funciei este o descriere sintetic a sarcinilor,
ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma
procesului de analiz a funciei/postului. Ea este esenial n definirea rolurilor i a
responsabilitilor ntr-o instituie/firm n :
-instruirea iniial a angajatului ;
-stabilirea criteriilor de promovare ;
-n evaluarea activitii sale ;
-n stabilirea treptelor de retribuie sau a sporurilor suplimentare.
Fia exigenelor funciei/postului este o descriere sintetic a caracteristicilor
profesionale (nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc) i
psihologice (aptitudini, personalitate, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care trebuie
s le aib ocupantul unui post/funcii, descriere care rezult din procesul de analiz al
postului/funciei. Ea este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional i
este util n evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filtrelor de
promovare.
Procesul de analiz a postului/funciei cuprinde urmtoarele etape :
-observaia liber ;
-observaia sistematizat ;
-investigaia pe baz de chestionar ;
-analiza preliminar a datelor ;
-analiza altor surse (fie anterioare, monografii profesionale etc) ;
-interviu cu ocupantul funciei ;
-interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori) ;
-sinteza : Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor
postului.
b). Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor
i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe





Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: de ci oameni i cu ce
caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii; n numrul necesar; cu cunotinele, abilitile i experiena necesare; n
posturile potrivite; la locul i timpul potrivit; cu un cost adecvat.
c). Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de
personal.
- Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou,
localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
- Selecia - este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
- Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt
prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru
ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.
- Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei.
Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de
consultan i recrutare a personalului, birouri de plasare a forei de munc, anunuri n
mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
- Selecia. Brian Tracy n lucrarea sa
5
scris n anul 2001, spunea urmtoarele :
Procesul de selectare este cheia succesului dumneavoastr i al companiei din care facei
parte....Prima lege a managementului se refer la selectare : 95% din succesul oricrei
afaceri este determinat, n primul rnd, de persoanele care au fost alese s lucreze n
domeniul respectiv de activitate . Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae
(CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n
format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de
puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale
candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea
unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.



Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea
interviului ca metod de selecie se numr:
- Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
- Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de
cele favorabile.
- Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe
msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
- nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei.
- Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
- Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
- Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
- Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un
candidat cu valoare opus.
- Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie.
- A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei
decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
- Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul
celui intervievat.
- Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o
experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul
lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu
pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind
nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena
intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul : Ce tii despre industria n care i
desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor
organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte
forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai
ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce
vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast
companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat,
pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc
armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea
succesului persoanei respective pe noua poziie.
d). Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de
atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare.
Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,
tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui
manual al angajatului care conine informaii referitoare la:
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale, de transport, cantina
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul
firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
B. Dezvoltarea resuselor umane
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
a). Formarea i perfecionarea angajailor - are drept scop identificarea, aprecierea,
i prin instruire planificat i facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit
indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire
prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea
tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor
sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea
de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea
aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n
domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii
lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i
n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n
politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i
persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i
atitudinilor necesare i deinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul
de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i
elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.
Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n
acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau
knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager
cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l
instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o
serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub
ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul
modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea
n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii
practic prin roluri comportamentul observat.
b). Evaluarea performanelor
6

Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor
umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin.
n opinia lui P. Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a
bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor
nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.
Aprecierile personalului pot fi : sistematice sau nu, periodice sau impuse, globale sau
analitice, individuale sau colective, cantitative sau calitative, formale sau informale.
Obiectivele evalurii performanelor :
-desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane;
-recompensarea echitabil a personalului;
-asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le
ncredere n propriile fore;
-identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i
evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia;
-discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei
acestora;
-integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal;
-validarea programelor de selecie ;
-sporirea motivaiei angajailor ;
-mbuntirea relaiei manager-subordonai ;



Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

-mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i
subordonai ;
-aplicarea principiului oportunitilor egale.
c). Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen
lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier
disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este
aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
-Cretere, fantezii, explorare 0/21 ani
-Intrarea n lumea muncii 16/25 ani
-Educaia de baz 16/25 ani
-Etapa de nceput a carierei 17/30 ani
-Etapa de mijloc a carierei 25/35 ani
-Criza de mijloc a carierei 35/45 ani
-Etapa de final a carierei 40/50 ani
-Declin, pensionare peste 50 ani.
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:
-Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
-Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
-Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
-Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
-Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
c). Dezvoltarea organizaional - are drept scop asigurarea unor relaii sntoase
intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional,
susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a
organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.
C. Motivarea i meninerea resurselor umane
7

Motivarea i meninerea resurselor umane se fac printr-o multitudine de mijloace :
-sitund pe primul loc recrutarea de personal existent deja n firm, aceasta i de
ordin valoric-profesional i de natur psihosocial ;
-aciune de orientare profesional prin ndrumarea persoanei ctre o profesiune sau
ctre un grup de profesiuni, n concordan cu aptitudinile i nclinaiile sale, printr-un
program de lung durat ;
-existena unui program de instruire permanent, conform i cu nevoile de
perspectiv al firmei;



Rusu Denisa Referat Economie
Clasa a XII-a B prof. Balan Sorina Mihaela
Colegiul Economic "Transilvania"

-existena unui sistem de promovare profesional bazat pe criterii clare i corecte
(rezultate obinute, caliti, atitudini pozitive) ;
-ncurajarea iniiativelor i propunerilor salariailor;
-existena unui sistem de salarizare raional i eficient;
-aprecierea salariailor n ordinea meritelor bazat pe un sistem de criterii i norme
calitative, cantitative, relative sau strict interpretative ;
-preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate i a celorlai efi pentru
problemele de securitate i sntate al personalului ;
-asigurarea unor servicii n folosul salariailor : condiii de recreere, diverse servicii
personale, servicii medicale, servicii sociale etc