Curs Riscuri

4.
MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECTE

4.1. Elemente de principiu privind ricul
Ricul ete un p!rtener n"rm!l #i de nedep$r%it !l "ric$rei !ctivit$%i !v&nd e'ecte
directe #i puternice !upr! re(ult!tel"r !ctivit$%ii repective. Orice !ctivit!te !re un
!numit
)r!d de ric. n 'iec!re (i tructur! "r)!ni(!t"ric$ din c!re '!cem p!rte ete
!*"rd!t$ direct
!u indirect de divere ricuri. T"t"d!t$ #i n"i c! per"!ne 'i(ice+ ,ntem upu#i l!
divere
ricuri. Tr$im ,ntr-" lume ! ricuril"r. Acete ricuri e re'er$ l! *unurile c!re ,nt
l!
dip"(i%i! n"!tr$+ l! p!rtenerii cu c!re lucr$m+ l! mediul ,n c!re lucr$m.
Implement!re!
unui item de m!n!)ement !l ricului devine prin urm!re un imp"rt!nt "*iectiv
pentru
"rice tructur$ "r)!ni(!t"ric$ c,t #i pentru " per"!n$ 'i(ic$.
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care
apar
fie ca vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntrgime, dar cu siguran le
putem
atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o
activitate de
succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului
conduce
la importante pierderi financiare, politice i chiar umane.Multitudunea i compleitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la
cote
maimale. !ctivitatea de management al riscului s"a dezvoltat coceptual, teoretic i
practic,
devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un
departament
de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe
care le
desfoar. #n mediu ncon$urtor cu un risc comple n cretere avnd un grad nalt de
imprevizibilitate, o pia a asigurrilor comple cu interdependene ntre diverse
structuri
organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al
riscului
corespunzatoare cerinelor noastre de succes. !ici putem include i n ultimul timp
crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este cotrolat duce
la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi
scap de
sub control avnd urmri catastrofale. #tilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei
n
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive n
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la
minimizarea
efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea
efectelor
pozitive. !v%nd n vedere cele de mai sus se poate spune c &'el mai mare risc este s nu
fie nici
un risc(. )ac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar
dac nu e
nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. *iscul nu
trebuie
neles ca fiind un element distrugtor. *iscul poate conduce la oportuniti etraordinare
pentru
cei care tiu cum s l foloseasc. +copul este de a cunoate riscul i al folosi pentru
succesul
nostru. +oluia nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci
evitarea
riscurilor care nu pot fi nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea
riscurilor
riscurilor rmase n scopul succesului. ,istena riscurilor a condus la dezvoltarea
structurilor
care se ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac
riscul ar fi
fost evitat. *ealizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. ,vitarea
riscurilor este o cale sigur ctre eec. #n risc mai mare poate conduce la un ctig mai
mare.
!facerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot
mai
sofisticat a raportului dintre risc i ctig utiliznd tehnologia informaiei. *iscul se poate
cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind c%t de mult risc i ce fel de risc se acept a
fi asumat
av%nd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. 'u ct se utilizeaz proceduri
mai
sofisticate n managementul riscului cu at%t se risc mai mult iar greelile au o influen
catastrofic. *iscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio"economice, pentru fiecare
dintre
acestea mbrc%nd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea
acestora. Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non"liniaritilor utilitii relevate
de
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - M!n!)ementul ricuril"r ,n pr"iecte
-./
analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor c%tigurilor i a pierderilor
posibile,
pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare.
0radul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca
urmare se
face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Managementul financiar al riscului este n mod tradiional domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. )atorit specificului acestei activitii, instituiile sunt epuse n
procente
diferite riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat
corect,
poate aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate
conduce la
falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec ma$or
combinat cu
cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s
cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s
controleze riscul.
1otul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i
tendinelor
economiei. Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de
identificare,
msurare 2cuantificare3 i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din
activitatea
curent a instituiei respective. !ceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit,
riscul de
lichiditate i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a
realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice
sofisticate care s
fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu
deinut. !ceste
sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar 2de rata de
schimb3
la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. )e asemenea aceste sisteme
evalueaz
situaia portofoliului bncii sau instituiei financiare pentru o anumit zon geografic i
semnalizez potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost depite.
Pentru o
banc sau instituie financiar este etrem de important s primeasc o evaluare n timp
real a
pierderii maime poteniale sau a ctigului maim potenial care poate rezulta ca urmare
a
evoluiei imprevizibile pozitive sau negative a unei piee economice. )intre procedurie de
gestionarea financiar a riscului se menioneaz4 procedurile hedging"eliminarea
epunerii la risc
prin luarea unei poziii de compensare5 utilizarea instrumentelor bursiere" contractele
forward,
contractele futures, contractele cu opiuni5 diversificarea 6 reducerea riscului prin
de7nerea unui
portofoliu ct mai larg de active diferite i independente5 asigurarea 6 transferul riscurilor
pentru
protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi folosind un contract de
asigurare prin plata unei prime de asigurare.
O afacere performant nseamn o investiie ntr"un proiect performant, cu activiti
previzibile i
planificate. +e are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate
prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluie de eisten n cadrul sistemului economic
concurenial
globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. 8n acest caz, investiia
trebuie fcut
cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i
minimizarea
riscurilor. *iscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio"economice, pentru fiecare
dintre
acestea mbrc%nd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea
acestora. O clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform 9ig...-.
.i). 4.1. Cl!i'ic!re )ener!l$ ! ricuril"r
*:+'#*:
Mai mult sau mai puin cunoscute
Mai mult sau mai puin grave
Mai uor sau mai greu de evitat
-.;
O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de
modul lor de
producere conform 9ig.../.
.i).4./. Cl!i'ic!re! ricuril"r ,n 'unc%ie de m"dul l"r de pr"ducere
8n afar de categoriile ma$ore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o
alt sfer
distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora dup
cum
urmeaz4
M!cr"ricuri 0ce sunt rezultatul evoluiei sau conducerii ntr"un anumit sens a unei
instituii,
structuri organizatorice sau al unui proiect.
Micr"ricuri 0 care sunt determinate de ctre factori specifici sectorului de activitate a
instituiei,
structuri organizatorice sau a proiectului i<sau de insuficienta corelare ntre
particularitile
activitii instituiei, structuri organizatorice sau a proiectului i limitele impuse de cadrul
general
al proiectului.
8n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar
posibil
ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt
pagubitoare i
ireversibile. )ac n accepia dat de )icionarul eplicativ al limbii rom%ne, ,ditura
!cdemiei,
se definete riscul drept &epunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei(, societile de
asigurri
consider acest element drept &hazardul sau posibilitatea de a pierde(.
8n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire
mult mai
elaborata a riscurilor4 &riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea i
valorile lor subiective(. *eferitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n
continuare c4
&msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de
bani, fie
prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile pentru
fiecare
alegere particular (.
!lte modaiti de a defini riscul sunt4
6 =ansa de a pierde
6 Posibilitatea de a pierde
6 :ncertitudinea care afecteaz rezultatul
6 )ispersia actuala a rezultatelor ateptate
6 'oncept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
!v%nd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definiiile
generate de
literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza 2de
altfel
foarte pertinent3 ca decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie.
'um
putem avea, totusi, n acest contet, o imagine unitar asupra riscului, dac eista at%t de
multe
abordri diferite asupra aceluiasi concept?
*:+'#*:
PURE 0c"necin%e !le un"r evenimente !ccident!le ce nu p"t 'i
prev$(ute 1ur!)!ne+ cutremure+ incendii+ inund!%ii+ r$(*"!ie+
!tent!te etc.2
SPECULATI3E 0 ce unt le)!te de deci(iile ce e i!u ,n c!drul
unei c"mp!nii+ !u ,n c!drul unui pr"iect de inveti%ii+ 'iind
evenimente cu " m!re pr"*!*ilit!te de !p!ri%ie+ depin(&nd ,n
m!re m$ur$ #i de " erie de '!ct"ri e4terni ce in'luen%e!($ !cete
pr"cee
-..
+oluia survine tocmai n identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza
tuturor
acestor definiii, acestea fiind4 incertitudine 2nedeterminare3 i pierdere.
8n acest sens, putem preciza ca noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile
riscului,
deoarece validarea eistenei acesteia va conduce n permanen ctre eistena a dou
rezultate
posibile distincte. >om considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se
cunoate
cu certitudine c indiferent de contet se va produce o pierdere.
*ealitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce
se
desfaoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminat. 8n acest
contet se
poate concluziona c riscul i incertitudinea se nt%lnesc practic oriunde, combinate ns
n
propori diferite.
8n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un
potenial factor
de risc.
)ei prezente n diverse combinaii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, ntre
aceste dou
noiuni eist%nd o serie de diferene semnificative dintre care cea mai important
stipuleaz c4
&n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce
c%t i
asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate
identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu at%t mai
puin s
estimeze probabilitatea producerii lor(.
'a urmare a celor de mai sus se face urmtoare definire a riscului4
Riscul e de'ine#te drept un element incert d!r p"i*il ce !p!re perm!nent ,n
pr"ceul evenimentel"r te5nice+ um!ne+ "ci!le+ p"litice+ re'lect,nd v!ri!%iile
ditri*uirii
re(ult!tel"r p"i*ile+ pr"*!*ilit!te! de !p!ri%ie cu v!l"rile u*iective #i "*iective
!v&nd
e'ecte p"i*il p$)u*it"!re #i ireveri*ile.
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non"liniaritilor utilitii relevate de analiza
financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor c%tigurilor i a pierderilor
posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
0radul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca
urmare se
face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca
evenimente.
29ig...;.3
.i). 4.6. Cl!i'ic!re! evenimentel"r ,n 'unc%ie de )r!vit!te! pe c!re " implic$
re!li(!re! l"r
O clasificare a riscurilor este realizat n mod particular de ctre managerii de risc ai
companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. !cetia, n general i dezvolt
procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la
factorii de
risc, monitorizarea i controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din
interiorul
sau eteriorul organizaiei.
Evenimente
."!rte ric!nte 6 c%nd probabilitatea de
realizare a acestora este foarte mare
7e ric mediu 6 c%nd probabilitatea de
realizare a acestora este foarte moderat
7e ric c$(ut 6 c%nd probabilitatea de
realizare a acestora este foarte sczut
-.?
!stfel o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul 4 riscuri interne i riscuri
externe
companiei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica urmtoarele4
A. RISCURI INTERNE8
Ricuri le)!te de !m*i)uit!te! "*iectivel"r !u ! pri"rit$%il"r.
Ricuri d!t"r!te inc"eren%ei c!ietel"r de !rcini.
Ricuri le)!te de impreci(i! de'inirii un"r rep"n!*ilit$%i9!ctivit$%i concrete n
cadrul
companiei, structuri organizatorice, proiectului.
Ricul te5n"l")ic+ de pr"duc%ie+ in"v!%ie-m"derni(re+ te5nic4 incompatibilitatea ntre
tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelare6simulare
folosind tehnologia informaiei.
Riscul tehnologic apare apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor
scontate n
domeniul produciei. >izeaz aspecte ca4 fiabilitatea i estetica produselor sau
tehnologiilor de
fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. 8ntr"o anchet realizat de
Mercur@
:nteractive 'orporation, n +#! i ,uropa, ;AB din ntreprinderi estimeaz c reuesc s
testeze
convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar -CB amelioreaz calitatea unei aplicaii
i a
serviciului cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Principala prioritate este de a
scdea
costul general al infrastructurii cu ?AB prevz%nd transformarea sistemului informatic
aplicndu"i
un model bazat pe servicii sau centrndu"l pe activitile ntreprinderii. )in declaraia a
D;B dintre
persoanele interogate reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii
doi ani,
iar ?.B prevd cumprarea de noi aplicaii. 8n loc s i procure utiliti care corespund
eact
nevoilor activitilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia.
Riscul de producie are dept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi
tehnologii. *iscul de producie vizeaz aspecte care concur la nerealizarea proiectului n
termenii prevzui n contracte, fiind transferat companiei care asigur contra cost prin
contracte
de service asisten tehnic sau la alte companii prin asigurri suplimentare.
Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin
inovaii
brevetate, sau aplicaii astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i
produsele
realizate sub licen, programele Eeb, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate.
Riscul tehnic este foarte pregnant n domeniul tehnologiei informaiei unde reeaua
internet poate
da semne de risc tehnic8 mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare" cutare saturate,
dificulti de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se
poate
ncredina unui operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i prote$eaz
el nsui
informaiile.
Ricuri ,n )eti"n!re! reurel"r um!ne " incompeten5 depirea competenei5
eces de
putere5 mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect. 9actorul general
de
educaie este cel mai puternic n ceea ce privete epunerea la mesa$e despre
evenimentele
politice, publice, culturale i sociale. ,punerea la informaie variaz n funcie de vrst4
crete atingnd un maim ntre ;A i .A de ani, pentru a descrete apoi. )oar persoanele
cu un
nalt nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce
sunt
pregtii s perceap. +tereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i
stocheaz informaia, tiparele care prefigureaz rspunsul selectnd ceea ce cultura
noastr a
defint pentru noi i percepem ceea ce cultura noastr, ntr"o form stereotip, a ales
pentru
noi. ,ducaia formeaz deprinderea de a eamina sursele de la care se obin informaii
conducnd la selectarea lor cu evidenierea erorilor i a provenienei lor. #n alt aspect al
acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i descalificare a salariailor.
enomenul de descalificare const n pierderea eperienei de lucru care se produce odat
cu
informatizarea tuturor meseriilor. +e substituie procesul de adunare de informaii cu un
proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete $udecata i eperiena cu proceduri
de
nvare sau cu modele i calcule. +cade capacitatea de epertiz a unei situaii i a
cunoaterii provenite din eperien. +istemele tradiionale trebuie combinate cu
calculatorul,
acest lucru nsemnnd management tiinific. 'unoaterea practicilor manageriale este
mai
-.C
important dect cunoaterea detaliat a fiecrui proces n parte. Responsabilitatea
profesional este o problem de educaie social i ea trebuie format n procesul de
instruire
i desvrit n primii ani de munc. Procesul de perfecionare i nvm%nt urmrete
formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i moral.
Ricul d"cument!%iei 6 documentaie de organizaie sau proiect cu erori sau omisiuni,
semnat de oameni care nu aveau competena s o avizeze sau care nu respect
$urisdicia,
legile rii sau ale rilor dac sunt documentaii n proiecte ce se desfoar ntre
parteneri
din mai multe ri. 8n domeniul tehnologiei informaiei toate paginile Eeb trebuie s
respecte
legile rii n care este format pagina respectiv de Eeb. 'ontrolul pagini Eeb este de
resortul $ustiiei, sesizat de particulari sau de puterile publice. 'ontractele av%nd msuri
legale de prote$area dreptului intelectual i industrial.trebuie ncheiate cu asistena unui
consilier $uridic.
Ricuri ,n )eti"n!re! reurel"r m!teri!le+ !pr"vi(i"n!re #i de'!cere.
Ricuri de l")itic$" comunicaii interne i eterne companiei.
Ricuri 'in!nci!re 6 care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. !ici se pot
evidenia
urmtoarele4 riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare 1>!,
risc
de impozit.
Riscul de pre
*iscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau al plii. )e eemplu preul stabilit n momentul
ncheierii
contractului de cumprare de calculatoare de ctre consoriu de la un furnizor, de
eemplu, poate
s a$ung mai mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor n momentul plii.
Preul
etern poate rmane constant sau poate scdea n timp ce preul intern crete datorit
ridicrii
preului energiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. !cest risc se resimte
mai ales
n cazul ncheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli
ani, dac
preul este fi. 'onsoriul de proiect poate catiga dac preul etern crete n raport cu
cel stabilit
n contract.
Riscul valutar
*iscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii
fianciare ca
urmare a modificrii cursului valutar 2apreciere, depreciere3 a valutei de contract, n
intervalul
dintre momentul ncheiem contractului i data efecturii plii n valut. *iscul valutar
apare, de
eemplu, n momentul n care moneda de plat ,#*O are o putere de cumprare mai
mare, iar
partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii dect
n
momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament :1. *iscul valutar apare
frecvent n
condiiile actuale ale economiei de pia n care cursurile monetare fluctueaz sub
imperiul legii
cererii i ofertei.
'rete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor eteme dac populaia va ine
banii n
bnci, n valut. !cest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de
economisire al
populaiei. #n alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. 9ondurile
care nu
mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, av%nd efect asupra creterii preurilor.
Riscul de transfer valutar
*iscul de transfer valutar apare datorit unor condiii cu caracter economic, financiar,
valutar sau
politic care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. !cest
risc apare
frecvent c%nd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau c%nd
taele de
transfer sunt ma$orate ecesiv. !ntre riscurile de pre i cele valutare eist
intercondiionare.
Pierderile datorate fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real, iar
schimbarea
preurilor produselor i serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare.
)ezvoltarea
reelei globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe
scar tot mai
larg a sistemelor electronice de pli. !cest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a
utilizrii
calculatoarelor i reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan.
Risc de aplicare "#$
Modul de aplicare al 1>!"ului activitilor de comer i n special la cele de comer
electronic
-.F
este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic. 1>!"ul comunitar nu
trebuie dat
dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara #niunii
,uropene.
)ac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru concepia
unui
site Geb, 1>!"ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate german,
ea va
primi o factur menionnd 1>!"ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu
respectarea
procedurii de rambursare 2lung i greoi3. Hegile i reglementrile actuale favorizeaz
ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n #niunea ,uropean
pre$udiciind n
consecin bugetul statelor membre ca i resursele comunitare care sunt constituite n
mare parte
din ncasri 1>!. 8n timpul fazei initiale a investiiei, consoriu de proiect poate fi pus n
situaia
de a nregistra 1>! deductibil n eces, acesta put%nd solicita rambursarea 1>!.
,periene
diferite referitoare la rambursarile de 1>! au demonstrat c sunt posibile nt%rzieri
substaniale n
rambursare, aceasta duc%nd la pierderi monetare 2afecteaz fluurile de trezorerie3
eacerbate de
devalorizarea monedei naionale. , posibil 6 teoretic 6 a se solicita penaliti de la
autoritatile
fiscale pentru nt%rzierile n rambursarea de 1>!. +e recomand pruden la estimarea
impactului
1>! asupra fluurilor de trezorerie. +e au n vedere reducerea pierderilor monetare prin
folosirea
prevederilor legii privind investiiile directe respectiv a am%nrii de 1>! ca in cazul
contractelor
de construcie.
Risc de impozit
:mpozitul reprezint unul din principalele elemente de cost i risc intr"un contract de
parteneriat public privat 2PPP3. Ha aceste tipuri de proiecte este important s nelegem
costurile i
riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s
alocm
costurile i riscurile aferente impozitelor.
*eferitor la sistemul de impozitare i evoluia acestuia n proiecte" public" privat se au n
vedere4
"cota de impozit pe profit 2-CB3
"pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii ? ani
"tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende
"impozitul cu reinere la surs 2-AB3 la dob%nd ce se pltete nerezidenilor care acord
mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i
al altor
posibile reduceri sau scutiri.
"conform contabilitii rom%neti, modificrile valorilor n H,: rezultate din reevaluarea
mprumuturilor n ,#* sau #+), conduc la pierderi sau c%tiguri din curs valutar
"pierderile din curs valutar aferente mprumuturilor n ,#*<#+) sunt deductibile 2dar
limitate
de restricitiile Ithin capitalization(3
"c%tigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile in ,#*<#+) sunt impozabile
%odaliti de evitare a riscurilor de impozit n &&&'
"thin capitalization 6 lobb@ pentru schimbri in lege sau negociere de scutiri aplicabile
companiilor cu un scop special.
"costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar 6 punct de negociere pentru
eventualele
modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public.
"recunoasterea activelor in cadrul PPP 2!ctive 9ie vs. !ctive financiare3
"investiia n activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrat ca activ fi
intangibil, supus
amortizrii fiscale 6 conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP
"dac prin contractul PPP se acord dreptul de a primi sume fie viitoare, activul PPP
poate fi
recunoscut ca i un activ financiar, pentru considerente contabile i fiscale 2similar unui
contract
de leasing financiar sau unui contract de vanzare cu plat n rate3
"diferene semnificative i tratamente potenial complee referitoare la 1>! i impozitul
pe profit
apar n funcie de tipul de activ recunoscut.
,ste important a obine nt%i clarificri din partea consultanilor i a autoritilor fiscale.
Ricul de 'irm$9c"mp!nie
Riscul operaional, concurenial, de implantare, risc con(unctural se combin producnd
riscul de
firm)companie. ,ist o contradicie aparent ntre nevoia de comunicaii i
conectivitate, pe de
o parte i necesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la calculatoare i
reele, pe
-.D
de alt parte. >iteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile instantanee de documente i
mesa$e
2pot electronic, mesagerie electronic, transfer electronic de fonduri, etc3 actului
decizional al
managerilor care acioneaz ntr"o economie puternic concurenial, conduc la un fel de
euforie a
utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a comunicaiilor, care poate
transforma potenialele ctiguri generate de accesul la informaii, n pierderi ma$ore
cauzate de
furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.
Riscul operaional
+tudierea riscului operaional se afl ntr"un stadiu de evoluie. !u fost, identificate trei
abordri
diferite cu grade de sofisticare cresctoare 2indicatorul de baz, standardizat i intern3.
!bordarea
indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului operaional pentru ntreaga
activitate
a instituiei financiare sau bncii. !bordarea standardizat specific indicatori diferii
pentru
diferite linii de afaceri. Metodele interne de msurare cer bncilor s utilizeze
informaiile interne
privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. ,ist cerine de
capital
doar n termeni de risc de credit 2principalul risc pentru bnci3, cu toate c cerinele de
ansamblu
privind capitalul 2rata minim de DB3 are scopul s acopere riscul cumulat. )in -JJC,
epunerile
la riscul de pia au fost eliminate, atribuinduli"se cote separate n capitalul de risc.
8ncerc%nd s
creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare a colaborat cu reprezentanii
agenilor economici n scopul dezvoltri unei formuli convenabile pentru determinarea
riscului
operaional 2de eemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al depistrii de fraude
etc.3.
Multe bnci mari aloc acum aproimativ /AB din capitalul intern pentru diminuarea
riscului
operaional.
*iscul operaional poate fi dat de4
"suprapreciere,
"abundena de informaii i viteza lor,
"timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt,
"supravegherea continu,
"dependena de sisteme automate,
"dependena de specialitii n calculatoare care schimbat cultura locului de munc5
sistemele de
control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva cum s se descurce n
situaii
critice.
>olumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau nlocui
eperiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia comenzii
fr a avea
autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul finanelor.
Riscul concurenial
!v%nd n vedere c frontierele naionale nu au bariere pentru c activitatea pe internet are
caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele strategice se pot
schimba.
!stfel este incert prevederea competiiei cu concurena ca urmare a prezentrilor date
utiliznd
tehnologia informaiei. Pot apare oricnd noi structuri concureniale ca urmare a noi
aliane i
dezvoltri tehnologice n parteneriate informatice.
Riscul de implantare
)ei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu contientizeaz amploarea
riscului.
#n studiu recent K/AL arat c4 D- B din ntreprinderile europene interogate sunt
contiente de
importana unei reele de securitate pentru ntreprindere5 -JB din ele se" gndesc la
importana
datelor5 *+, au n vedere confidenialitatea informaiilor5 -.B au n vedere riscurile
intruziunii
unui ter neautorizat 2hacMer, virus35 ;/B din ntreprinderile europene apeleaz pentru
politica lor
de securitate la un susintor eterior.
8n ,uropa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul
informatic
asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar pentru a
fi
prote$ate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de
securitate.
Hipsite de mi$loace certe dar mai ales avnd deficit de informaii un numr mare de
ntreprinderi
minimizeaz riscurile tiind care sunt problemele.
Riscul con(unctural
-.J
*iscul con$unctural apare n condiiile pieei utiliznd n special tehnologia informaiei i
proceduri $uridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului.
1ipuri de probleme4
" nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care
influeneaz
aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce
pot
conduce la contracte neonorate sau nt%rziate.
" grupuri de presiune neoneste pot afecta n mod negativ imaginea public a partenerilor
consoriului sau a activitii lui.
Ricuri d!t"r!te c"ntr!ctel"r ,nc5ei!te #i ,nt,r(i!te !u ne"n"r!te.
:. RISCURI E;TERNE
Ricuri p"litice 6 schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului
fapt
care duce la nesiguran n afaceri5 nendeplinirea strategiei propuse de guvern5 deficit de
formare profesional, de cultur tehnologic la nivelul celor care iau decizii politice5
apariia
unor puternici factori de risc n momentul n care decala$ul dintre Oimaginea ghidO i
efectul n
plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate
sau
de aciune, de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica
i
legislaia privind dezvoltarea afacerilor i societatea real.
Ricuri c"merci!le " nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate,
embargouri, blocade economice
Ricuri c"munit!re 6 ntreruperea serviciilor eseniale 6 ap, electricitate
Ricuri de re)lement!re 0 interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de
import
Ricuri de mediu 0 condiii climatice grave4 canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure.
Ricuri le)!te de rel!%iile cu u*c"ntr!ct!n%i #i p!rteneri
Ricuri "ci!le 6 conflicte sociale n ar5 incertitudinea mbuntirii semnificative a
educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice5 reticena de a anuna
organele abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea
victimei
permite investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. ,lementul
esenial este
contientizarea schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial
globalizat, urmat de schimbarea mentalitilor. 1endinele sunt influenate de mrirea
sentimentului de nesiguran al oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, produse i
cumportamente care s le ofere o anumit siguran cumpr%nd produse de aprare i
prevenire, de la arme profesionale pn la aparatele de filtrare a apei.
Ricuri <uridice 6 legislaie nercorespunztoare care permite dezvoltarea ascuns a
infracionalitii globale. *iscul $uridic n tehnologia informaiei este dat de absena
legilor
pentru criminalitatea informatic sau adoptarea unora abuzive. Pustificarea pentru
adoptarea
acestor legi este, n general, aceea c vin n spri$inul organelor de anchet, al aparatului
$udiciar
sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului n sensul de a scurta timpul de acces
la
informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice. 8nclcarea msurilor de
securitate
a informaiilor de ctre un anga$at este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile
penale
ale legii privind comerul electronic. )ac un anga$atul fur informaiile firmei la care
lucreaz
poate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. 8n acelai timp
tehnologiile
informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de munc, teleEoM,
sau
e"EorM, o activitate fleibil n timp i la distan fa de o organizaie pentru care
lucreaz
salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele legate de asigurarea
securitii muncii i parta$area costurilor.
Ricul pen!l 1crimin!l ri=2 cuprinde4
" daunele penale, cum ar fi de eemplu incendierea cu intenie,
" furtul de piese, de secrete de serviciu,
" cheltuirea peste bugetul planificat,
" spiona$ul industrial5 de eemplu un anga$at ce este demis poate copia informaii de
serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc,
-?A
" nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor, al actelor,
" ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii,
" mesa$e potale mincinoase referitoare la numele domeniului n internet,
" corupia anga$ailor, a poliitilor, a $udectorilor,
" controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii anga$ailor
consoriului,
" falsificarea semnturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.
Ricul privind ter"rimul de ,n!lt$ te5nicit!te 0 a devenit un factor de risc etrem de
important. n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i
bacteriologici precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Qioterorismul este nlesnit
de
accesul uor, prin internet, la formulele chimice importante i de spri$inul unor specialiti
n
substane toice. 1erorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de
rzboi.
1erorismul vizeaz producerea angoasei, fricii i obinerea unui tip de control politic,
economic sau de alt natur. 'ontra terorismului sunt prevzute reglementri $uridice la
nivel
de stat i de organizaii internaionale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea
informatic 2c@bercrime3. +tatele aplic msuri preventive prin care serviciile speciale
statale
au n vedere urmrirea i distrugerea celulelor teroriste internaionale.
Ricul ec"n"mic 6 influenat de riscul financiar, inflaie si de transfer financiar.
*iscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor asumate prin contract
de
ctre parteneri i furnizori sau beneficiarii serviciilor consoriului de proiect dac
beneficiarii
nu ar mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale, sau dac furnizorii nu ar
mai
avea interes economic real pentru beneficiar respectiv consoriu de proiect. +chimbrile
n
economia internaional influeneaz frecvena riscurilor economice. 9enomenul
dominant
este mondializarea. ,conomicul se impune n fata politicului.
+e pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic4
conflicte ntre ntreprinderi din ri diferite.
subminarea relaiilor de cooperare4.
" folosirea unor organizaii destabilizatoare,
" ocuparea unor poziii monetare dominante.
raporturi de schimb inechitabile4
" protecionism nsoit de discurs liberal,
" epansiune comercial obinut prin mi$loace ilegale.
aciuni desfurate de firme strine care vor s acapareze piaa intern prin eliminarea
produselor rom%neti. vor s preia controlul unor domenii cu caracter strategic.
spiona$ economic. tehnico"tiintific.
lipsa fondurilor necesare investiiilor.
subvenii uneori nedeclarate, preuri de dumping.
lipsa unor piee de desfacere.
,ste foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns utiliznd
tehnologia informaiei pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face interactive
schimburile
comerciale i militare. 0radul de interconectare dintre problemele economice i cele
militare este
determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. #na din cele apte
forme de
baz ale desfurrii rzboiului informaional este rzboiul informaiilor economice n
cadrul
cruia se utilizeaz bloca$ul sau centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea cu scopul
de a
obine dominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. *zboiul
economic este
permanent se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul p%rghiei economico"
financiare
eterne se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii sale
economicosociale.
Ricul ,n utili(!re! te5n"l")iei in'"rm!%iei 6 un risc sistemic global va fi strategia
viitoare
a rzboiului informaiei, un rzboi electronico"economic declarat la nivelul concurenei
economice globale. *iscul sistemic al unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar
-?-
arat c acest risc ma$or poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente
la
liberul schimb generalizat.
Ricul de %!r$ 6 riscurile adiionale inerente n tranzaciile cu un stat5 riscul de
suveranitate al
statului sau alte afaceri n strintate5 risc dat de instabilitatea legislaiei5 regimul neclar
al
investiiilor, modificri frecvente ale structurilor statale i condiiilor social politice n
care se
desfoar activitile unui proiect.
Pentru fiecare ar se iau n considerare4
" riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau
remiterea
profitului capitalului sau al altor pli,
" stabilitatea social i economic,
" practici comerciale, tae vamale, impozite, convenii internaionale la care statul
respectiv este
parte, obiceiuri i reguli de etic,
" lipsa aplicrii efective a legilor comerciale,
" nt%rzieri n trimiterea, plata banilor,
"restricii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de strini.
Ricul pi5""ci!l #i !ccept!re! lui de c$tre p"pul!%ie care depinde de4
"de cine este controlat riscul, publicul epunndu"se riscului pe care crede c"l
controleaz.
2eemplu conducerea autovehicolului3
"dac este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat,
"dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat,
"dac riscul este obinuit sau eotic. oamenii temndu"se de necunoscu de tehnologiile
noi,
"dac riscul este memorabil sau nu, populaia vr%nd s uite crizele,
"dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri
catastrofale
dec%t de cele cronice ca fumatul,
"dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge singur de
prezena
pericolului, ferindu"se de incertitudine,
"dac riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putnd fi zero de eemplu pentru
omoruri,
copii molestai.
Ricul de r$(*"i
8n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem
considera drept
baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de eemple de
sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n
revist
pe cele ma$ore, detalierea urm%nd a se face funcie de fiecare caz n parte.
+tructura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una
comple,
fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici datorit acestui
considerent
dar obligatorie de luat n seam pentru obinerea de succese.
4./. Elemente de principiu privind m!n!)ementul ricuril"r
Managementul riscurilor 1MR2 e de'ine#te drept )eti"n!re! evenimentel"r incerte
,n
c"pul ucceului.
Managementul riscurilor are drept caracteristic totalitatea metodelor si mi$loacelor prin
care
este gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului
tehnic,
social, uman sau politic de analizat, av%nd incertitudinea ca baza ma$ora a factorilor de
risc.
'uv%ntul cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare
etrem
de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de analizat,
poate
conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la reducerea factorior
de risc.
Managementul riscurilor necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe
domenii
precum4 economic, tehnic, $uridic, politic, psiho" social.
Managementul riscurilor utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale4
evaluarea
riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i controlul
riscurilor.
-?/
Ev!lu!re! ricuril"r 0 'utarea sistematic a factorilor de risc n interiorul
evenimentului
de realizat.
Pl!ni'ic!re! r$punului l! '!ct"rii de ric 0 :dentificarea fiecrui risc n funcie de
tipul
i gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat i gsirea unei strategi adecvate de
rspuns
pentru fiecare caz n parte. +trategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce privete
responsabilitile n cadrul evenimentului, a cilor de comunicare ntre elementele
componente, a
modificrii scopurilor evenimentului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor
finale
stabilite.
M"nit"ri(!re! #i c"ntr"lul ricuril"r 6 :mplementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului
analizat.
+trategiile de control ale riscului trebuiesc ns a$ustate n funcie de efectele pe care le
produc,
av%nd gri$ ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste
modificri.
Evenimentul c!re urme!($ $ e !n!li(e(e e tr!te!($ c! un pr"iect ep!r!t %in,nd
c"nt de
'!ptul c$ "rice !ctivit!te m"dern$ de ucce c! un element c"mp"nent !l unui
pr"iect e
!*"rde!($ c! un pr"iect ep!r!t cu met"d"l")i! de m!n!)ement de pr"iect !v&nd
ri)ur"(it!te! #i 'le4i*ilit!te! nece!r$ "*%inerii unui ucce. Se !re ,n vedere
urm$rire! p!
cu p! ! 'iec$rui eveniment c"mp"nent ! pr"iectului+ repectiv ! u*pr"iectului+
!ctivit$%ii+
!c%iunii+ ,ncep&nd cu utili(!re! elementel"r de *!(& #i !*"rd&nd elemente "'itic!te
!t,t c,t
ete nece!r pentru 'iec!te pr"iect peci'ic.
Managementul riscurilor i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate
de
succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului
conduce
la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudunea i compleitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la
cote
maimale. !ctivitatea de management al riscului s"a dezvoltat coceptual, teoretic i
practic,
devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un
departament
de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe
care le
desfoar. #n mediu ncon$urtor cu un risc comple n cretere avnd un grad nalt de
imprevizibilitate, o pia a asigurrilor comple cu interdependene ntre diverse
structuri
organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al
riscului
corespunzatoare cerinelor noastre de succes. !ici putem include i n ultimul timp
crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este cotrolat duce
la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi
scap de
sub control avnd urmri catastrofale. #tilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei
n
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive n
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la
minimizarea
efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea
efectelor
pozitive.
!v%nd n vedere cele de mai sus se poate spune c &'el mai mare risc este s nu fie nici
un risc(.
)ac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e
nici un
risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. *iscul nu trebuie
neles
ca fiind un element distrugtor. *iscul poate conduce la oportuniti etraordinare pentru
cei care
tiu cum s l foloseasc. +copul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul
nostru.
+oluia nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea
riscurilor care
nu pot fi nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor
riscurilor
rmase n scopul succesului. ,istena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care
se
ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi
fost
evitat. *ealizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. ,vitarea
riscurilor
este o cale sigur ctre eec. #n risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare.
!facerile de
valoare se concentreaz pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai
sofisticat a
-?;
raportului dintre risc i ctig utiliznd tehnologia informaiei. *iscul se poate cuantifica
fiind luate
decizii cotrolate privind c%t de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat av%nd n
vedere
incertitudinea i logica n luarea deciziilor. 'u ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate
n
managementul riscului cu at%t se risc mai mult iar greelile au o influen catastrofic.
)intre
procedurie de gestionare a riscului se menioneaz4 procedurile hedging"eliminarea
epunerii la
risc prin luarea unei poziii de compensare5 utilizarea instrumentelor bursiere" contractele
forward, contractele futures, contractele cu opiuni5 diversificarea 6 reducerea riscului
prin
de7nerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente5 asigurarea 6
transferul
riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi
folosind un
contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare.
+trategiile i procedurile de management al riscului se aplic funcie de fiecare caz n
parte i de
fiecare structur organizatoric funcie de profilul ei i evenimentele de realizat.
Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri
curent.
#tiliz%nd metode cantitative i calitative, evaluarea include at%t eaminarea riscurilor
financiare
c%t i a celor operaionale. *iscurile financiare sunt riscurile de credit, de rat a dob%nzii,
de
schimb valutar, de lichiditate i de re"investiie. *iscurile operaionale includ riscul de
personal,
tehnologic, de distribuie, politic i de reglementare.
*iscurile ar trebui descrise c%t mai amnunit posibil, lu%nd n considerare aspecte
precum4
9actori cauzali i consecine
9iarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia
'orelarea cu alte riscuri, cu atenie particular asupra metodelor de influenare reciproc
a
acestora i, foarte important, observarea corelrilor negative ntre anumite riscuri care
reprezint astfel Ihedging"uri naturale( unul pentru altul
+trategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate
)ate statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare,
ntocmite de eperi
Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente,
analizare
a informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i culturale care intr n
constituia
afacerii. ,ist c%teva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a
riscului. O
metod simpl este crearea unor tabele n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc,
iar
informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se
ntocmeasc anumite hri ale riscului care s ilustreze grafic cauzele i consecinele
fiecrui risc.
8n urma unor clasificri ulterioare 2riscuri Igestionabile( i Istrategice(3, managerii pot
decide
care riscuri necesit cea mai mare atenie.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda fc%nd uz de
propriile
mi$loace. :n aceast categorie poate fi inclus planificarea deficitar a accesibilitii
mi$loacelor
critice de funcionare. *spunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a
capacitilor organizaionale eistente la diferite nivele nsrcinate pentru cu diminuarea
acestora.
9actorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebui tratai prin efectuarea de
cheltuieli
substaniale i<sau schimbare n direcia strategic. !ceast situaie poate surveni, de
eemplu,
c%nd o companie efectueaz schimbri ma$ore n structura sa n urma unei achiziii, a
intrrii unui
nou concurent important pe pia sau a schimbrii preferinelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint
incertitudinea
asociat cu fiecare factor strategic de risc care indic cum i care este gradul de influen
ponderat. !ceste modele pot fi integral cantitative, baz%ndu"se strict pe date numerice,
sau
integral calitative, baz%du"se aproape integral pe eperiena cumulat. 8n fiecare din cele
dou
cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii de distribuie pentru fiecare factor.
Modelele care
folosesc at%t imput"uri cantitative c%t i calitative ofer cel mai mare potenial de
modelare a
riscurilor la care structura organizatoric<compania ar putea fi epus 6 cel puin p%n
c%ndabilitatea mediului economico"social de a produce noi date se concretizeaz.
-?.
4.6. M!n!)er de ric 0 c!r!cteri(!re
Ma$oritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de
aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman opt%nd
prin
structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o
certitudine
sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. )e asemeni, studiile de specialitate
precizeaz
c atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ ,
legat de
dezvoltarea personalitii , precum i de cultura acestuia. )atorit ns compleitii
fenomenului,
precum i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor
nu sunt n
permenen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest
proces.
!stfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de
acord c
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de
risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest
domeniu
devin divergente. !ceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n
mare parte
pe deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti
un
element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de
ctre
indivizi, este dependent de elemente variabile cum ar fi4 sentimente, modul de
prezentare al
realitii, umor etc.
)ac aceaste caracteristici le nt%lnim la nivel decizonal general, o not particulrar o
reprezint
situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale,
companii etc.
8n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al
compleitii
acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul
prognozelor
pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,structur condus de
ctre un
manager de risc. !cesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n
permanent
contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere
sau<i de
diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente
specializate,
activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care
va
include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti.
:ndiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat
c
asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de
conducere,
relief%nd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dec%t
una
incitativ.
)e asemeni teoriile moderne, aprecieaz eistena a trei motivaii eseniale n asumarea
factorilor
de risc calculai4
+uccesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
9actorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie,
asumarea acestora in%nd mai mult de natura profesional dec%t de nclinaia personal a
individului spre acest capitol
!sumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit,
datorit
anietii, fricii, ecitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana
decident
!lturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile
nregistrate
datorit diferenelor de contet, atitudinea managerilor fa de risc depinz%nd n ultim
instan de
relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente
considerate drept
referin4 niveul profitului, mrimea lichiditilor i a v%nzrilor la un anumit nivel n
urma
implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar.
+tudiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea,
managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dec%t a"l accepta, aceasta deoarece
ei
reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt,
n loc de
a anticipa evenimentele viitoare. 8n acest optic, principala form de evitare al riscurilor
o
-??
constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar
amortiza
nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic.
+tudiind comportamentul managerial %ac -rimmon i .ehrung, au observat c una
dintre
modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor,
o
constituie evitarea asumrii acestora i nt%rzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea
altor
persoane de a efectua activitile specifice manageriale.!lte preri n acest domeniu,
arat c
managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil,
neaccept%nd ideea
de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. 8n acest sens /e0es arat
cum
oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stp%nesc mai degrab
incertitudinile
destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, $dler stabilete o distincie clar ntre
managerii
care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciz%nd c acetia
din urm
nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncerc%nd n permanen s le stp%nesc i s le
modifice.
!celai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. +tudiile arat c analiz%nd o opiune ce
reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de
investiii, dar
care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de
gsi
metode de a reduce pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.)e cele mai multe ori
ei
ncearc s modifice acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. #na din cele
mai
frecvente greeli manageriale nt%lnite la acest nivel este de a considera c de fapt se
poate realiza
totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte
consider%nd c eperiena pe care o posed le confer sufieciente motive spre a Isimi(
mai bine
situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate.
8n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de
asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem
eistena
a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n
teoria
riscului4 credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor
manageriale
n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
*1 -redibilitatea redus n estimrile probabilistice 2 are la baz nencrederea
managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. 8n
general
aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de
determinare grosier a probabilitilor, ca pretet n favoarea ecluderii acestora din
structura
teoriei decizionale.0reala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const
tocmai
n ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a
se
ine cont de evoluia ulterioar a acestora. !stfel c%nd o probabilitate slab iniial se
combin
cu evenimente ce prezint consecine importante, se poate a$unge n situaii de criz
pentru
instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.Ha polul
opus
se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic.
Qaz%nduse
pe propria eperien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai
muli dintre manageri utilizeaz noiunea de Irisc maim(, ca fiind o ocazie pe care o
simi n
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. 8n afara faptului c noiunea de Ia simi(
difer
de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la
maimizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o
politic sau o investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete
gradul
ridicat de pericol al acestei opiuni.
31 4mportana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor 2 rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele
n
materie de asumare a riscului variaz n funcie de contet, alegerea unei opiuni riscante
de
ctre decident depinz%nd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint
opiunea pe de"o parte i obiectivele pe care managerul de risc le"a fiat pe de alt parte.
8n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia
n
mod eclusiv pe o valoare critic, de eemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de
eecul subiectiv. 1ermenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii
-?C
sunt4 obiectiv prag de rezultat 2de eemplu ( punctul mort(3 i un nivel de supravieuire,
fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinz%nd trei stri posibile4 reuit, eec i
dispariie. ,sena acestei teorii este evitarea a$ungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind
concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de c%tig
trec%nd
pe cel de"al doilea plan. 8n acest situaie dorina de a a$unge deasupra pragului i
impinge
deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este
privit
prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. )eoarece nsui acest
prag este
perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod
implict i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale.
51 $sumarea difereniat a riscului de ctre manageri 2 este unul dintre cele mai
sensibile
aspecte ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din
conducere
de a"i pstra reputaia netirbit n domeniu. 8n fond, asumarea unor decizii de ctre
manageri
prezint conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i eperiena n
doemniu a
fiecruia dintre decideni. ,ste bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i
asum
riscuri n mod contient i nu $oac la ruleta norocului.8n fond managerii competeni sunt
capabili s aleag riscurile bune 2a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului3 i
s
evite riscurile rele 2ce conduc ctre eec al investiiei3 n condiii de incertitudine, put%nd
astfel s rezolve n mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel
asumarea
riscurilor i reuit asigurat.
!bordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine
mangerial
difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului
decident i nu n ultimul r%nd cultura sa managerial 2cu precdere n domeniul
gestionrii
riscurilor3, l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr"o mai mic sau
semnificativ
msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre
ricurile
cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. 8ntr"un anumit sens se
poate
spune c nt%lnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stp%ni cu
succes
riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor.:deea pe care
o
acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit
eperienei
sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru
societate sau
proiectul n care este implicat o astfel de persoan.
1oate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc,
ne
reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de
conducere.
!rta asumrii unor decizii manageriale corecte se spri$in pe combinarea ntr"un mod
fericit a
unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul4
personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei
manageriale
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre
peste un &prag de rezultat( 2de altfel subiectiv ales3, cont%nd n acest sens doar obiectivul
final i nu riscurile la care epune aceast abordare
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le"
ar
putea produce 2abordarea pe c%t posibil a riscurilor &bune( n dauna celor &rele( ce
prezint demulte ori efecte devastatoare pentru proiect3
!naliz%nd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii riscurilor
n
mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce
constituie
practic cheia reuitei unui proiect de investiii, social, tehnic, sau chiar politic ct i a
planului de
dezvoltare a unei societi sau structuri organizatorice.
-?F
4.4. Pi5"l")i! ricuril"r
4.4.1. Elemente de principiu
!bordarea psihologic a riscului demonstreaz% c% acesta se manifest printr"un
comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu.
)eoarece
n cadrul activitii manageriale i n special n mangementul de risc elementul decizional
este
prezent ntr"o proporie determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor.
K-AL.
!titudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi
timpuri,
mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip4
#it"te bine nainte de a sri )!* cel care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dec%t s"i par ru )!* cine nu risc nu c%tig.
!bsena face inima mai iubitoare )!* ochii care nu se vd se uit.
Mai multe m%ini fac munca mai uoar )!* prea muli buctari dau ciorba n foc.
)ou mini $udec mai bine dec%t una singur )!* dac vrei s faci ceva, f"o singur.
!naliznd aceste proverbe rezult% c un manager de risc trebuie s decid corect c%nd va
aplica
unele dintre proverbe i c%nd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv n
cadrul
echipei de proiect
!. Ce determin$ "piniile inc"recte>
Motivele provin din natura i calitatea eperienelor directe i indirecte asupra structurilor
organizatorice. !cestea se structureaz% astfel4
+upergeneralizarea
Practica organizaional
!tenia mediilor de informare
Pudecile de valoare
*. Pr"ceduri de per'ec%i"n!re pentru c"mp"rt!ment deci(i"n!l
'ercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de
informaii. 8n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic .!utoconducerea 6
,ste
utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii, pot utiliza
principiile
nvate pentru a diri$a comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz n
autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un
standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge standardul. #n
eemplu n
acest sens ar pute fi situaia unui manager care constat c i ia prea mult de lucru acas
n
EeeMend, din acest motiv nregistr%nd probleme mari cu propria familie.
+oluiile care s"ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de
sugestii care
se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. !stfel posibilitile pe soluionare a
problemei
mai sus evideniate, sugereaz managerului4
+ colecteze date prin observaie proprie4 s in o eviden asupra ntreruperilor de
program i
s identifice cauzele care le genereaz pe acestea 2vorbete mult la telefon, etc.3
+ observe modele 6 s"i eamineze colegii i abilitile acestora legate de
managementul
timpului i s utilizeze drept model cazurile de succes.
+"i stabileasc clar obiectivele 6 managerul ar putea s stabileasc obiectivele
specifice pe
termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele
pe
termen lung ar viza patru seri libere pe sptm%n i nu mai mult de $um%tate de zi n
EeeMend
alocate lucrului pentru servici.
+ fac repetiii 6 managerul ar putea s"i anune colegii n legtur cu disponibilitatea
sa mai
redus. !stfel pentru a nu"i ofensa va trebui s fac repeii de eplicare asupra motivelor
ce au
condus asupra acestei decizii.
+ se autoconsolideze 6 managerul i"ar putea permite un EeeM"end la mare tocmai
pentru a
reui s"i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n EeeM"end
acas.
-?D
c. Per"n!lit!te!
!ctul decizional al unui individ n general i a unui manager n particular, depinde ntr"o
mare
msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a acestei
probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz
modul
n care individul interacioneaz cu mediul su.
1eoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte 4
1.E4tr"veriune! 6 reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva
care este
timid. ,trovertiii se simt bine n situaii sociale n timp ce introvertiii le evit.
/.St!*ilit!te! em"%i"n!l$ 6 este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de
control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun% sunt puternic ncreztori n forele
proprii i au
o puternic consideraie n raport cu ei nii. 'ei cu o stabilitate emoional redus tind
spre
ndoiala de sine sau spre deprimare. 8n situaiile de criz% i mai ales n managementul
riscului o
bun% stabilitate emoional% este esenial%.
6.Gr!dul de !)re!re " msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii
mai
abordabili sunt calzi i gri$ulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani.
4. C"n#tici"(it!te! 6 gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre
realizri. +unt
oameni de ned$de i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin
deschii i
nu sunt de ncredere.
?. 7ec5idere! l! n"u 6 msura n care o persoan g%ndete fleiibil i este receptiv la
idei noi.
Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare
d. Percep%i! per"!nei #i !preciere! re(ult!tel"r
)atorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile
trebuie
adesa s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre
manageri.
'a urmare apar o serie de erori ale evaluatorului 4
:l&nde%e "1endina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special
bun.
Aprime 6 1endina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special
necorespunztoare.
Tendin%! de nivel!re 6 tendina de a include ma$oritatea celor apreciai n categorii de
performan de nivel mediu.
9iecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de
tendina de
eperiena personal a evaluatorului. 8n cadrul diagramei prezentate n figura .... sunt
artate
erorile evaluatorului privind bl%ndeea, asprimea i tendina de nivelare.
Gr!d de !preciere
Activit!te
Necorespunztoare Medie Qun
.i).4.4. Percep%i! per'"rm!n%el"r de c$tre ev!lu!t"ri
Asprime
Tendina de nivelare
Ql%ndee
!devrata
performan
-?J
O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii
performanei anga$ailor este aceea a efectului de hallo.
6fectul de hallo 6 apare atunci c%nd observatorul permite evaluarea unui individ din
punctul de
vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd s denatureze evalurile pentru alte
trsturi sau
caracteristici. !stfel dac simpatia mangerului n raport cu caracteristicile unui anga$at
poate
supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar nt%rzierea sistematic a
unui
salariat la locul de muinc poate fi apeciat drept o msur a neseriozitii i
dezinteresului su
fa de acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea
performanelor sale.
8n cadrul primului anga$at se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de
important,
iar n al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
'opierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale avnd drept
principiu
efectul I la fel ca mineI, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile despre
oamenii
care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor.
4.4./. Ricurile le)!te de tructur! c"mp"rt!ment!l$ ! deciden%il"r
!sumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori
de
prestigiu, precum R.! +imon, promotorul conceptului de raionalitate limitat i H.
9estinger,
promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional.
!v%nd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc,
se
evideniaz n continuare c%teva riscuri rezultate din maniera n care elementele
decidente, fie c
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul
'onsoriului,etc., i
asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.
8n acest sens, printre cele mai nt%lnite riscuri se menioneaz4
!bsena lurii deciziei sau de nt%rziere a comunicrii deciziei adoptate " apare atunci
c%nd
persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod ecesiv importana
luarii
unei hotr%ri, n acest sens am%n%d pe c%t este de mult posibil asumarea unei
responsabiliti.
!cest tip de comportament se eplic din perspectiva psihologic i sociologic, printr"un
comple de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse.
)intre cei mai importani astfel de factori, se menioneaz4 insuficienta ncredere n sine a
persoanei ce i asum decizia, eperien profesional redus n domeniu, nivelul de
eigene
foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite,
obligativitatea
$ustificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a
organizaiei. +e consider faptul c este mai grav de a nu lua o decizie dect a lua o
decizie
greit, sau parial greit care ulterior se pot corecta sau adpta.
!naliza incomplet a situaiilor decizionale 6 se manifest cu precdere atunci c%nd
elementele decizionale nu cunosc ndea$uns de bine detaliile problemei, au informaii
insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei
analize
riguroase. 8n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndem%n ntreaga
descriere a
situaiei propuse, de cele mai multe ori adopt%nd decizii eronate sau pariale cu un posibil
impact negativ n derularea ulterioar a proiectului.
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului 6 se
cunoate
faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l"ar presupune
abordarea
acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate n condiii de negli$are a
circumstanelor pe
care acestea le"ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.
Practica arat n fapt c nu eist o decizie managerial care s nu implice ntr"un mod
mai
mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, nt%rzierilor n derularea
activitilor sau
asupra specificaiilor de ordin tehnic.+pre eemplu nt%rzierea n realizarea unor pachete
de lucru
-CA
n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a
disponibiliza o parte din personal. !naliza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu
g%ndul
spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul
ntregii
derulri a proiectului.
'utarea de soluii la nivel local 6 acest tip de situaie apare atunci c%nd persoana
decident
2managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.3 are tendina de a
aciona n spiritul unei S logici locale T, fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n
cadrul
unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu strategia
global a
instituiei din care acesta face parte. !stfel de situaii sunt nt%lnite de obicei n cadrul
deciziilor luate de ctre eperii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre
ei
este optim, minimiz%ndu"i pe c%t este este posibil aspectele negative ale aplicrii
acesteia din
punct de vedere al costurilor i alsituaiei sociale. 'eea ce rezult de obicei n final n
urma
abordrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se
crete
gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului.
Hipsa de concentrare i de cutare a consensului 6 cu toate c n ma$oritatea situaiilor
managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei
ntre
factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, eist i situaii particulare 2aa
cum
este situaia nt%lnit n cadrul acestei categorii de riscuri3, c%nd aceste afirmaii sunt
prezente
doar la nivel declamativ. 8n aceste situaii ma$oritatea deciziilor sunt luate n general n
urma
unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o
convergen de
idei cu toi factorii decizionali. !cest tip de abordare a problemei este aproape de stilul
dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina ma$oritii,
conduc%nd n general n r%ndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de
neadeziune
la deciziile adoptate, put%nd direciona la apariia de situaii tensionate, ce vor face
mai dificil implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.
Himitarea numrului de soluii vizate 6 8n general ma$oritatea decidenilor nu iau n
calcul
toate variantele de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul
global al ntregului proiect. 'hiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont
de
convergena ideilor sau de consens, se poate nt%mpla ca $udecata s fie realizat ntr"un
mod
prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obindu"
se n
final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. !ceasta ns nu a fost obinut pe
baza
comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care
dintre
variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. )e cele mai multe ori c%nd este
prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate
superioare, acest variant fiind privit cu mult suspiciozitate, urm%ndu"se de obicei
calea
adoptat n prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor
strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n
derularea
ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau ineactitile se vor amplifica pe principiul
bulgrului de zpad nsum%nd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial
negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial.
Hipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate 6 !pare n general atunci c%nd nu
este
obinut consensul sau convergena de opinii a ma$oritii factorilor decideni n abordarea
unor
probleme legate de derularea proiectului
)e obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor
anumite
probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de
categorie de
situaii n care eist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce
aproape n
mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate.
'onflictul de interese 6 se regsete preponderent n organizaiile n cadrul crora
principalii
factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile,
interese
n alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la
apariia
unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului.
-C-
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate 6
gestionarea
unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau
mai
puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup
n
cadrul proiectului. )e aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a
personalului
implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite
prin
relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii
de
erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n
anumite
limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. 8n faze acute ns poate aprea
punere la
ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor.
+laba implicare a 'onducerii " n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau
n
ceea ce privete politica de arbitra$. O astfel de situaie este n general nt%lnit n cadrul
situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului negli$eaz sau
am%n
luarea unor decizii, ls%nd totul spre rezolvare subordonailor. 0ravitatea unor astfel de
scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n
care
elementul decident nu poate fi dec%t managerul de proiect, sau o persoan cu rang
ierarhic
superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de
situaii
se recomand cutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe
descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere.
+laba capacitate de conducere Ilidership(" elementele cu putere decizional au o
personalitate
firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii
proiectului.
Hipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile de criz ce pot aprea n
cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlai
participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n
conflicte
deschise ce afecteaz derularea activitilor propuse.
+curt6circuitarea sau nerespectarea procesului decizional 6 apare de obicei n cadrul
structurilor ce beneficiez n general de o organizare precar, at%t la nivel ierarhic, c%t i
la cel
al definirii atribuiilor individuale. 8n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul
proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea
ce
va conduce n mod evident la scurt"circuitarea procesului decizional
*ecurgerea la trafic de influen sau corupia 6 din partea persoanelor din structura
ierarhic
superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia
n
interes personal. 8n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat
n
cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i $ocul de interese dictat de persoana
decident ce organizeaz un astfel de tip de activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezult%nd un conflict de interese ma$or
ale cror
efecte pot avea un efect distructiv at%t pentru proiect c%t i pentru organizaie. 8n
concluzie putem
preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o
multitudine de
forme i moduri de manifestare av%nd evident efecte sau consecine diferite asupra
proiectului.
,ste important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a
decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt puternic interdependente prin
relaii de
intercondiionare de riscurile privind punerea n practic a elementelor decizionale.
4.4.6. Ricurile le)!te de punere! ,n pr!ctic$ ! elementel"r deci(i"n!le
Managementul unui proiect impune pe l%ng identificarea principalelor riscuri legate de
comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor
de riscuri
ce intervin atunci c%nd sunt puse n practic elementele decizionale. )atorit
compleitii
proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n
special de
suprancrcarea reelelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau
imposibil de
introdus n timp util n practic, etc. !ceste riscuri sunt strns legate de4
-C/
!bsena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de
luare a
deciziei 6 datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o
descriere
precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra
diferite
impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. )e obicei
nsi
regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt
ntotdeauna clar definite. 1otui c%nd acestea eist, se omite ades precizarea unei ierarhii
decizionale ce trebuie adoptate 2decizii strategice, tactice, operaionale3, precum i
evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
+egmentarea prea mare a procesului decizional 6 procesul decizional rspunde de cele
mai
multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt
limit%nd
n final posibilitatea de rspuns a decidentului. 9olosirea mai multor secvene pentru
fiecare
proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n
acest tip
de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu.
Hipsa de coordonare ntre centrele decizionale" apare de obicei atunci c%nd ntr"un
proiect
eist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de
decizii, fr ca acestea s fi fost nainte corelate. 8n astfel de situaii lipsa de coordonare
conduce ctre incoeren i eficacitate sczut n implementarea activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice 6 este frecvant nt%lnit n cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost n mod detaliat constituite
din
punct de vedere ierarhic. #n astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor
verigi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, duc%nd n general la
ntrzierea activitilor n cadrul termenelor limit alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei 6 sunt str%ns legate de
organizaiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numrul
foarte
mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n
derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de
sistem, c%t i a $ustificrii costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate ntr"
un
sistem supradimensionat.
!mbiguitatea asupra centrelor de decizie 6 apare datorit faptului c n general
structurile
ierarhice din cadrul unui proiect sunt complee 2ceea ce reprezint n fapt o multitudine
de
decideni3 i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n
procesul
decizional. )e obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret
nivelul
de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreia fiecrui responsabil de
centru. 8n astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de
multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu.
:neistena structurilor sau a procedurilor de arbitra$ 6 desfurarea unui proiect impune
datorit compleitii sale crearea unor instane de arbitra$ ce au drept principali
participani
conducerea proiectului, membrii consoriului, responsabilii de subproiecte sau activiti,
pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate. ,istena unei astfel de structuri
de
arbitra$ permite reducerea nivelului de apriie a conflictelor i minimizarea riscurilor,
lipsa lor
conduc%nd la ngreunarea implementrii deciziilor respectiv blocarea ntregului proiect.
8n
cadrul unei structuri organizatorice respectiv a unui consoriu de proiect un astfel de
departament eist intitulat ca Sdepartament de arbitra$T sau Scurtea de arbitra$T uneori
denumit sub diverse alte forme 4 S comitet stratetegic T, S comitet director T, S comitet
de
pilota$ T,etc.
!bsena sau slaba capitalizare a MnoE 6hoE ului 6 nainte de adoptarea unei decizii,
toate
persoanele cu putere decizional trebuie s"i nsueasc informaiile i competenele
necesare
derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece MnoE 6hoE ul este un factor
esenial n
toate procesele decizionale. ,ist anumite situaii i con$uncturi c%nd tehnicile de MnoE
6hoE
nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n eperiena
managerial a persoanelor responsabile. *ezult c absena sau slaba capitalizare a MnoE
6
-C;
hoE ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate
i la
falimentul structurii organizatorice sau proiectului.
:neficiena comunicrii i slabul schimb de informaii 6 un aspect esenial de luat n
calcul
dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul
consoriului sau ctre responsabili de subproiecte sau activiti. )ac fluul informaional
nu
este corect canalizat, informaiile nu pot a$unge n timp util la nivelul adecvat, n
consecin
neput%nd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. )e regul n cadrul unor
astfel
de sisteme n care eist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a
diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermi%nd persoanelor
minoritare de a"i putea face cunoscut punctul de vedere.
:neficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complee 6 de cele mai multe
ori n
cadrul organizaiilor n care eist un slab flu informaional, deciziile manageriale nu
sunt
urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic mai ales din punct de
vedere
tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. 8n aceste condiii decidenii din
ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau
trunchiate,
fiind n acest contet necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a
modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. :nterpretarea
ntro
manier personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare,
va
conduce ctre ndeprtarea catastrofal n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale
proiectului, gener%nd mari nt%rziri sau chiar blocarea ntregului proiect.
Hipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional 6 poate conduce ctre aplicarea n
mod
eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem fleibil i coerent de
conducere,
ceea ce va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra
eecutrii
ordinelor dispuse, sau euarea proiectului.
)ificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor 6 realitatea demonstreaz
n
mod practic eistena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor
specifice
de pregtire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare i
grafice,
matrice structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. +tudiile
statistice
efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe
diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arart utilizarea
analizelor
sintetice i matricelor n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i
nu n
sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru,
nsrcinate
cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin
prisma
unor structuri greoaie, cu inerie mare.
+laba putere de decizie a responsabilului de proiect 6 este un factor foarte important
implicat
n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Probleme mari apar n cazul
c%nd
managerul de proiect nu posed o larg deschidere decizional, caracteristic poziiei
ierarhice
pe care acesta o posed, rolul su limit%ndu"se n astfel de condiii la controlul i
monitorizarea deciziilor luate.8n aceste situaii, magerul de proiect nu dispune de totala
ncredere a ealoanelor superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor
ierarhic
subordonate n cadrul proiectului, vorbind n aceast situaie de o diminuare a autoritii
de
conducere.
)up acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a
elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor
decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume
acelea
legate de diferenele culturale nregistrate at%t ntre membrii 'onsoriului de proiect c%t i
n
interiorul organizaiilor.
-C.
4.4.4. Ricuri le)!te de di'eren%ele cultur!le dintre mem*rii c"n"r%iului de pr"iect
#i ,n
interi"rul tructuril"r "r)!ni(!t"rice
A. Apecte )ener!le
#na dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor
internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei culturale de ctre
diverse
grupuri de indivizi sau etrapol%nd de ctre naiuni.
8n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe
dimensiuni 4
A1. )iferena de putere" gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a
puterii, incluz%ndu"i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai
mic.8n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii
sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. 8n
societile cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural,
superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim )anemarca, Noua Ueeland, :srael
i
!ustria. 0rupa societilor su diferene mari de putere cuprinde 9ilipine, >enezuela i
Meic. )intr"un grup de .A de societi, 'anada i +tatele #nite se claseaz pe locurile
-.,
respectiv -?, rm%nd la mic diferen de putere n timp ce media este de /A.
A/. ,vitarea incertitudinii 6 se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n
situaiile ambiguV i nesigure. 'ulturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin
preocupate de reguli, conformitate i securitate, iar munca din greu nu este privit ca o
virtute 2+igapore, )anemarca i +uedia3.
Ha polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind4 Paponia, 0recia i
Portugalia.
A6.2 'ultura i seele 6 'ulturile predominant masculine, difereniaz clar rolul seelor,
spri$in dominaia brbailor i subliniaz performana economic. 'ulturile predominant
femninine apreciaz rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin
i femenin, sublinieaz egalitatea persoanelor femenine i masculine accentund calitatea
vieii. 'onform unui studiu etrem de interesant efectuat de omul de tiin danez 0reet
Rofstende, studiu efectuat pe un eantion format din --CAAA de anga$ai ai :QM,
localizai
n .A de ri ale lumii, a rezultat c Paponia este cea mai masculin societate, urmat de
!ustria, Meic i >enezuela. Wrile scandinave sunt cele mai feminine. 'anada se
claseaz aproape la mi$loc, n timp ce +tatele #nite sunt ntr"o oarecare msur
masculine,
afl%ndu"se la $umtatea distanei dintre Paponia i 'anada.
A4. :ndividualism<'olectivism 6 sunt societi care tind s sublinieze independena,
iniiativa individual i intimitatea. +ocietile mai colectiviste favorizeaz
interdependena i loialitatea fa de familie sau echip. +tatele #nite, !ustralia, Marea
Qritanie i 'anada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce
>enezuea,
'olumbia i PaMistan sunt printre cele mai colectiviste, Paponia situ%ndu"se la mi$loc.
:. Ci"cnire! culturil"r perceput$ ,n c!drul pr"iectel"r intern!%i"n!le
8n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la
nivel general
pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii eist particulariti distincte ale
ciocnirilor
culturale. ,ste foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoate c%teva
elemente de
baz ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor i responsabililor de
monitorizarea proiectelor 2ofieri de proiecte ai 'omisiei ,uropene " ',3.
:1. ,lemente ale culturii managerilor de proiecte
1. 'um i apreciaz succesul managerii de proiecte 4
Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse
*ecunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre 4 beneficiarii direci ai
rezultatelor proiectului, responsabili ',, oameni de tiin 2n proiectele de
cercetare 6dezvoltare3
,ecutarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite
-C?
*espectarea termenelor limit pentru rezultate finale i finalizarea proiectului
/. 'e nu apreciaz managerii de proiecte 4
Hipsa informaiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activiti manageriale
defectuoase
Raosul administrativ
+uprizele ce pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului
Neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, beneficiari, responsabili ', etc.
6. )e ce le este team managerilor de proiecte 4
1ensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul 'onsoriului proiectului
8nclcarea normelor i prevederilor de confideniale convenite contractual ntre
partenerii
proiectului
)ac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii
promotorilor de
proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile definitorii ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor 2ofierii de proiecte3, tocmai n sensul de a
identifica
ciocnirea culturii acestor dou categorii.
:/. ,lemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor 2ofierilor de
proiecte3
1. 'um i apreciaz succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor4
Hipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz
Proiecte i rapoarte eecutate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate
8nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor4 nregistratea de progrese tiinifice
remarcabile, acordarea unor premii internaionale 2n general oamenilor de tiin
participani n cadrul proiectelor de cercetare " dezvoltare3, publicarea de ci i tratate
de referin pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate
8nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect 2ierarhie,
formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit, etc3
/.'e nu apreciaz responsabililor de monitorizarea proiectelor4
Problemele dificile sau fr soluionare ce pot interveni n cadrul derulrii i<sau
implementrii proiectului
+urprizele neprevzute n derularea proiectelor
Neclariti n derularea proiectelor
6.)e ce le este team responsabililor de monitorizarea proiectelor4
Probleme contractuale dificile sau insurmontabile
8nt%rzieri n cadrul activitilor preconizate sau a finalizrii proiectelor
8neleg%nd aceste elemente culturale definitorii at%t ale managerilor de proiecte, c%t i ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de
investiii,
poate s i organizeze aciunile ntr"o astfel de msur nc%t s fie capabil s minimizeze
ntr"un
mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.
4.4.?. Percep%i! ricului
Percepia riscului de ctre public este influenat de ctre emoii. Percepia social se
bazeaz pe
date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele ce aparin acelui grup.
,ist
patru imagini ale riscului care apar n percepia publicului. K--, F;, ??L
$.. &6R4-7898 4%4:6:" ;<=$>4$ 894 ?$%7-86=@ 1
*iscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un
dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea
momentul
accidentului.
,emplu4 percepia publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip catastrofe.
>. R4=- 4:#4A4>48 ;<-9"4$ &$:?7R64 - =87. /4886R=< 1
-CC
*iscul este o ameninare invizibil la sntatea sau bunstarea publicului . ,fectele apar
cu
ntrziere i nu sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaia,
depinde de
surse eteme
'redibilitatea sursei de informare este crucial. *isc minor, dar tendina de nvinovire a
celor
implicai este puternic.
,emplu4 conservani, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice
-. R$&7R"98 -7="9R4->6:64-44 ;<>$8$:B$ $"6:64<1
Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde . Percepia a
riscului
este limitat la ctiguri sau pierderi financiare. 8n aceste situaii funcioneaz gndirea
probabilistic.
,emplu4 $ocuri de noroc
?. R4=- #789:"$R ; <R4=-98 ?6 ?R$C98 R4=-9894 2 %4"98 894 D6R-986@1
*iscul este dorit i eploatat n mod activ, epunerea la risc fiind voluntar. ,ist
percepia c
subiectul poate controla riscul cu a$utorul ndemnrii. 'onsecinele nu sunt catastrofale
,emplu4 sporturi mai mult sau mai puin etreme.
4.?. M!n!)ementul c"n'lictel"r
4.?.1. Elemente de principiu
'onflictul este o situaie de for ma$or care apare ntre dou sau mai multe pri,
respectiv n cazul proiectelor parteneri de proiect, n cursul cruia, fiecare partener caut
s
impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr"un anumit
domeniu.
'onflictul poate deveni un element de risc ma$or n elaborarea, realizarea i finalizarea
proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat
negative. *elaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv
direcionate,
depite i lichidate.
Managementul modern al riscului a pus n eviden soluii de tip c%tig"c%tig n cadrul
situaiilor
conflictuale prin medierea conflictelor, soluii pe care $ustiia nu le poate da. ,valuarea
intereselor
n cadrul unei afaceri poate duce la concluzia c este mai important s se ctige dect s
fie
declarai nvingtori. #n calcul riguros al costurilor unui proces de $udecat, o analiz
atent a
riscurilor i a timpului pierdut cu procedurile $uridice sunt motive suficiente pentru a
prefera
variante alternative folosind managementul riscurilor i a conflictelor.
'ontetul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de
putere, de
autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect.
!ceste
fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul
transmiterii
mesa$ului, fie mesa$ului ilogic transmis. ,le produc dificulti n comunicarea proprie a
partenerilor, sau a membrilor echipei rezult%nd o disfuncionalitate a consoriului sau a
echipei
proiectului. 'onflictul poate duce la blocarea proiectului. 'onflictul este legat
fundamental de
schimbul de idei 6informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de
perceperea n
mod diferit a acestui schimb. !ceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb 2care
este
reprezentat n fond prin munc3, conduce la conflict. +e poate evita escaladarea
conflictului i
lichidarea amplificrii acestuia, conving%ndu"l pe interlocutor c a fost ascultat i c
punctul lui de
vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele4
!ducerea interlocutorului n situaia de a"i defini poziia.
!cceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia.
*eformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cut%nd punctele de
consens.
8ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare
negativ,
folosind acelai limba$ ca i interlocutorul su cu condiia respectrii unui limba$ decent
i al
respectului reciproc.
-CF
8ntr"un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea,
temporizarea
n vederea scderii tensiunilor. )ac este implicat, trebuie s adopte o atitudine pozitiv
pentru
rezolvarea conflictului. 8n situaia n care nu este implicat trebuie s adopte o poziie
neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n
desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba
de un
demers care rezolv n totalitate conflictul4 este imposibil de negociat i de rezolvat, n
mod
durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru
i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s
fie fcut
de ctre o persoan neimplicat direct.
,tapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele4
'almarea conflictului i detensionarea lui
)efinirea cadrului de discutare a conflictului
*ediscutarea problemelor, obiectiv, fr $udecat definitiv sau opinie preconceput
'utarea i sublinierea punctelor comune
'utarea intereselor comune
*eformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri.
'utarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile
*eformularea soluiilor i evaluarea importanei lor
'oncluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie.
,ste foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut.
Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui c%tigtor sau a unui
perdant,
primul tem%ndu"se tot timpul de frustrrile celui de"al doilea. 'ea mai bun soluie const
n
respectarea adversarului sau adversarilor, cut%nd cu adevrat soluii profitabile pentru
toi, care
s conduc la realizarea optim a proiectului. *ezolvarea clasic a litigiilor, n care o
parte pierde
i alta c%tig, s"a dovedit a nu fi soluia cea mai bun. )e obicei, n conflictele violente,
toat
lumea pierde. 'osturile generate de litigii n faa instanelor de $udecat pot fi at%t de mari
nct
ambele pri ar fi ieit mai bine dac ar fi a$uns la un compomis. ,valuarea intereselor n
situaii
conflictuale conduc la faptul c este mai important s c%tigi dec%t sa fie declarat
nvingtor.
'ompromisul poate fi mai bun dect c%tigarea cauzei. Medierea cost i dureaz mult
mai puin.
Medierea se desfoar n condiii de confidenialitate, cu respectarea drepturilor
referitoare la
viaa privat. Mediatorul are obligaia de a pstra secretul chiar i fa de eperii pe care
i
ang$eaz n diferite cauze. Medierea presupune mai puine riscuri. !ccentul nu cade pe
aspectele
$uridice ale litigiului, ci se urmrete ca prile, prin discuii i negocieri n prezena
mediatorului,
s a$ung la o soluie de compromis acceptat de fiecare parte i bineneles n deplin
acord cu
legile.
4.?./. C!r!cteriticile re("lv$rii c"n'lictel"r
8n funcie de tipul de eisten al conflictelor caracteristicile rezolvrii conflictelor snt4
I2 C"n'licte ,ntre uperi"r #i u*"rd"n!t
a3 Aut"rit!r4 Nu eist conflict posibil, altfel nseamn ecluderea subordonatului.
b3 P!tern!lit4 'onflictul este de neg%ndit. ,ste de ordinul atacului moralei.
c3 C"nult!tiv4 'onflictul trebuie rezolvat, conving%nd subordonatul c nu are dreptate.
,ist totui o discuie.
d3 P!rticip!tiv4 'onflictele sunt frecvente, dar nu pot fi eprimate i nici recunoscute ca
atare.
e3 n)$duit"r4 'onflictele sunt frecvente dar nu pot fi eprimate i nici recunoscute ca
atare.
f3 Perver4 'onflictul este negat. 'el mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau probleme secundare. )e altfel, nu eist nici un sistem de
rezolvare
a conflictelor i acestea persist.
II2 C"n'licte ,ntre u*"rd"n!%i
8n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant nt%lnite sunt4
-CD
a3 Aut"rit!r8 +e mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea
b3 P!tern!lit8 'el mai mare are ntotdeauna dreptate
c3 C"nult!tiv8 'onflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei
d3 P!rticip!tiv8 +uperiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile
e3 n)$duit"r8 +ubordonaii se descurc singuri
f3 Perver4 'onflictele sunt ntreinute cu gri$
4.?.6. M!n!)ementul c"n'lictel"r ,n c!drul pr"iectel"r
Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face
prin
alctuirea unui consoriu de proiect format din parteneri cu personalitate $uridic, av%nd
drepturi i
obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de
parteneri
n cadrul consoriului este n general corelat cu posibilitatea realizrii optime a
obiectivelor
descrise n structura pachetelor de lucru 2subproiectelor3 din cadrul proiectului.
)atorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional,
finanate din
surse diferite 2 PR!*,, #,, Q,*), 9M:, etc.3, regulile de participare ale instituiilor
promotoare
n cadrul unor astfel de programe, difer structural n funcie de cerinele specifice de
aplicare ale
fiecrui program.
!stfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au
aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil n anumite situaii s nu fie
necesar
constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului
fiind
unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontract%nd o parte din activitile
sale ctre
teri, pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate n activiti de cercetare X
dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere, etc. este
practic
imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul 'onsoriilor, multe programe de
finanare
impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul
minim de
parteneri constituieni ai 'onsoriului de proiect.
,emplu
!n cadrul programului de finanare E, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul
minim de
parteneri participani n cadrul consoriului este de 5, primul partener fiind considerat
instituia
promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod eFpres c cel puin
unul dintre
acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a 9.6
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate epres prevzute n cadrul programului
respectiv de
finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus. !cesta
este
primul ric la care se poate epune instituia promotoare a proiectului ce rezult tocmai
din
nerespectarea fidel a condiiilor eprese stipulate n cadrul acestui program. 8ntr"o prim
apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la
numrul de
componei ai consoriului.
'el de-!l d"ile! ric la care se poate epune instituia promotoare a proiectului n
demersurile
ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii c%tigtor, l reprezint calitatea
instituiilor
constituente ale consoriului.
,ste etrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de
vedere al
participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice 2+.!, +.*.H,
O.N.0,
etc.3 c%t i al domeniului de activitate al acesteia care trebuie s fie perfect compatibil at%t
cu
domeniile epres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul,
precum i
cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru
stabilite n
proiect.
#n alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de
apreciat
de ctre evaluatori i evaluatorii de proiect, av%nd alocate n acest sens i n structura
proiectului
ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un puncta$ special, l reprezint
experiena
-CJ
relevant a partenerilor membrii ai consoriului n derularea unor proiecte internaionale
similare
aprobate.
+e apreciaz astfel pozitiv, eperiena relevant a membrilor consoriului n domeniu
implemntrii
proiectelor internaionale, acest aspect put%nd reprezenta i unul din criteriile de selecie a
instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem
spre
analiz urmtoarele aspecte4
,emplu4
9n manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al structurii
organizatorice n
care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de
fonduri de
investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizaii. !n calitate de
manager al
proiectului a pornit la alctuirea consoriului, focalizndu-se pe eFperiena relevant a
partenerilor n scopul eFecutrii activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru
fiecare
dintre acetia. &roiectul a fost depus n termen cu toate aneFe necesare completate
conform
cerinelor programului de finanare. "otui n urma evalurii de ctre eFperi acesta a
fost
respins. %otivulG ?ei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect,
totui
managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii consoriului era
un 7:C
i nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv.
8n acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea
muncii
pentru ntreaga propunere de proiect.
1oate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de
proiect i la
blocarea unor colaborri viitoare.
!naliz%nd toate aceste aspecte se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de
proiecte n
scopul evitrii riscurilor ma$ore i conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect4
'reai un parteneriat stabil n cadrul consoriului cu o structur echilibrat, capabil s
rspund at%t dezvoltrii tehnologice dar i cerinelor pieei. 8n acest mod vei evita riscul
de a
fi neperformani sau neprofitabili.
!sigurai pe c%t posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii
dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor
acestora,
ce pot conduce la blocarea proiectului.
+tabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea
fiecruia
dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. !sigurai"v de fiecare dat c partenerii
dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de
fiecare
dat calitatea lucrrilor i serviciilor eecutate de ctre acetia.
:nteresai"v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul consoriului
de
reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului ct i de a a reprezentanilor
acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a proiectului. Numai
astfel
putei evita riscul de a a$unge n situaia managerului dat n eemplul de mai sus i de a
v fi
respins proiectul. 1otodat se evit i alte situaii conflictuale ulterioare.
4.?.4. An!li(! itu!%iil"r de cri($ ,n c!drul c"n"r%iil"r de pr"iect
,ste evident c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite forme i
prezint
diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite
la un
anumit moment dat. +e prezint principali factori ce conduc la apariia situaiilor de criz
n cadrul
'onsoriilor de proiect4
&rsirea -onsoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului
Soluii manageriale4
" contactarea imediat a 9inanatorului i a instituiilor responsabile de
implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii
-FA
" informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor msuri
adecvate de comun acord
" nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru
" a$ustarea n mod corespunztor a contractelor i eventual a bugetului, acolo unde
este cazul.
=chimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu.
Soluii manageriale4
" contactarea imediat a 9inanatorului.
" informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord
" construirea de rapoarte n scopul eplicrii i prognozrii posibilelor nt%rzieri ale
eecutrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului
" pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
!ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din
consoriu
Soluii manageriale4
" informarea imediat a 9inanatorului.
" gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din
consoriu
" derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor
contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . ,ventuala estimare a pre$udiciului
i plata daunelor datorate de ctre partea responsabil
!ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din consoriu
Soluii manageriale4
" notificarea ctre 9inanator i intocmirea unui raport eplicativ
" gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei
" negocierea cu 9inanator a ma$orrii temenelor de finalizare a lucrrilor
" eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
8n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri
conflictuale n
cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra
principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
!ceste tipuri de stri conflictuale consoriului au la baz diferenele semnificative de
ordin4
cultural 2ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului3
diferene valorice n domeniul competenelor profesionale
interese proprii divergente
percepia diferit a unor probleme stabilite
afiniti diferite n cadrul proiectului
!ceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce
ctre
instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin4
lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul 'onsoriilor
conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului
conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor
participani n cadrul proiectului
conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale
conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului
!v%nd n vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaz c apariia a diferite surse de
conflicte
de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil
de
faze<pachete de lucru, personalul intern de eecuie al proiectului, de managerul general
i
structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii consoriului, sau personalul
auiliar.
8n acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele surse de
conflicte<risc ce
apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de
prile
implicate. 21ab...-3.KJ, -?, ;CL
-F-
)up cum se poate observa conflictele de magnitudine mare n cadrul 'onsoriilor apar
asupra
prioritilor i obiectivelor proiectului, eigenelor de ordin tehnic i n special n
domeniul
conflictelor individuale i interpersonale.
,ste lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul
consoriului revin
managerului de proiect, care prin eperiena acumulat dar i prin tehnicile de MnoE 6
hoE
abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de
probleme.
+tudiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea
armonioas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor
activiti
i stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii consoriului.
)atorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii
tipurilor de
relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic
evoluie i
continu diversificare, fiind necesar n acest sens o analiz specific.
P$r%i implic!te ,n c"n'lict
Rep"n!*ili
de p!c5ete9
'!(e de lucru
Per"n!l
de e4cu%ie
p!c5ete9
'!(e de
lucru
Mem*rii !i
c"n"r%iului
!u !i
ec5ipei de
pr"iect
M!n!)er
Gener!l
Per"n!l
!u4ili!r
Pl!ni'ic!re
@ @
Pri"rit$%i #i
"*iective
@ @ @
Al"c!re! de
reure um!ne
@ @
E4i)en%e
te5nice
@ @ @
Pr"ceduri
!dminitr!tive
@ @ @ @
Sure de
c"n'licte9ric ,n
pr"iecte
C"n'licte
individu!le #i
interper"n!le
@ @ @ @ @
Repect!re!
c"turil"r #i !
*u)etului
@ @ @
T!*.4.1. Nivelul de intenit!te ! urel"r de c"n'lict
4.?.?. Ev"lu%i! c"n'lictel"r #i ! m"d!lit$%il"r de "lu%i"n!re ! l"r ,n c!drul
pr"iectel"r
9iind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre
specialitii
implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor
a
cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre
R.P
1hamhain i ).H Gilemon n -JF?, culmin%nd cu studiul ntreprins de ctre ).+
Yeszbom n
-JJ/, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte. K-?, /A, ;CL
!stfel n studiul ntreprins n -JF? de ctre R.P 1hamhain i ).H Gilemon asupra unui
eantion
reprezentativ format din -AA de manageri de proiect nord 6 americani, au reieit drept
principale
surse de risc ma$or de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora4
riscurile asupra planificrii
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor
-F/
riscurile asupra alocrii de resurse umane
riscurile asupra eigenelor de ordin tehnic
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale
riscurile asupra costurilor i bugetului
1oate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab
2cruia i era
atribuit valoarea A3 la risc ridicat2cruia i era atribuit valoarea ;3.
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan
decident cu
responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc
raport%ndu"le
n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz4
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor
conflicte cu persoanele delegate
conflicte ntre membrii echipei de proiect
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare
conflicte cu subordonaii
9aza urmtoare se referea la atribuirea de note de la A la ;, pentru fiecare dintre capitolele
mai sus
menionate.
8n acest sens intensitatea medie era calculat, fc%nd media celor cinci note atribuite.
!cest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta
urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict4
Ma$oritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n
activiti
8nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai, genereaz
riscuri
sczute
!utoritate ierarhic ecesiv, ndreptat spre aspecte punitive ne$ustificate asupra
responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
8nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre
diferite
persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte
ma$ore n interiorul organizaiei.
!naliz%nd modelul propus de ctre R.P. 1hamhain i ).H. Gilemon n -JF? i in%nd
cont de
continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, ).+. Yezbom
ntreprindea
un studiu etrem de comple asupra a ?AA de companii nord"americane, oprindu"se
asupra unui
eantion reprezentativ format din /D? de manageri de proiect sau persoane decizionale
din
ealoane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar
i asupra
magnitudinii de manifestare a acestora.
+copul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc ma$ori ce
intervin
n derularea unui proiect, valoriz%nd n premier ns i eaminarea poziiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de
compleitate
tehnologic, mrimea i durata proiectului.
8n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai
realizarea
unui clasament diferit de cel realizat n -JF?, dar i introducerea a ase noi factori de
conflict4
'onflicte anterioare nesoluionate
:nadaptarea sistemelor de motivaie a personalului
'onflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare
!mbiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional
'onflicte legate de lidership ne"performant
'onflicte legate de $ocuri de influen
*ealiz%nd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei
$ucate n
cadrul structurii de proiect, ).+. Yezbom propunea urmtoarea clasificare4 K-?, /A, ;CL
-F;
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictului
Prioritati si obiective
'onflicte individuale si interpersonale
'omunicatii< sisteme informationale
Pocuri de influenta
Proceduri adminstrative
!locarea de resurse umane
Planificare
Hidership
*oluri ambigue<+tructura organizationala
*espectarea costurilor si a bugetului
:nadaptarea sistemelor motivationale
,igente tehnice
'onflicte anterioare nesolutionate
Tip de conflict
.i).4.?. An!li(! urel"r de c"n'lict ,n pr"iecte
8n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea
de
determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict4
-. 9iecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele
F
surse de conflict
/. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la - la F 2nota F se
va
atribui pentru o surs de rangul -, C pentru o surs de rangul /, ..3
;. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale
acestora
n funcie de rangul care le"a fost atribuit
.. Pentru fiecare dintre surse c%t i pentru fiecare dintre cele F ranguri, se va calcula un
scor ce
va fi egal cu frecvena 4+ nota corespunztoare fiecrui rang
?. 8n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie,
prin
adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dintre cele F ranguri.
!naliz%nd toate aceste aspecte se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei
factorilor de risc,
precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne la nivel
general dar
i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect
1endinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor
manageriale, vor
conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la
noile
cerine ce se vor impune.
4.A. M!n!)ementul ricului "per!%i"n!l
4.A.1. Elemente de principiu
*iscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n
urma
inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii
interne sau
ca urmare a aciunii unor factori eterni 29igura -.C3. K.A, ?J, C?L
-F.
" *iscuri de proces4 acestea cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul
organizaiei 6 procese care au ca reper valoarea produselor 2v%nzri, marMeting,
proiectare3,
precum i procese ce spri$in valoarea 2:1, resurse umane3.
" *iscuri de personal4 n aceast categorie intr erorile anga$ailor, indisponibilitatea
acestora,
recrutarea i evoluia inadecvat.
" *iscuri de tehnologie4 cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.
" *iscuri eterne4 aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de aciunea unor factori
eterni
precum aciunea competitorilor, frauda etern, schimbarea cadrului de reglementri,
evenimentele macro" i socio"economice.
.i).4.A. .!ct"rii c!re intr$ ,n tructur! ricului "per!%i"n!l
+tructurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare
necessit n
mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional.
!ceast
abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control
desemnat s
cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes n
managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori4
o 'reterea compleitii produselor financiare i mecanismelor de tranzacionare, n
special
a dezvoltrii produselor derivate5
o :ntroducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular
asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerv5
o *ecunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i
a
faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea
semnificativ a proceselor i aplicarea tehnologiilor moderne5 i
o 'reterea eperienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice care s rspund
provocrilor managementului riscului
'omponentele cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de
conceperea
unor soluii care s prent%mpine factori componeni ai riscului operaional4 riscuri de
proces,
riscuri de tehnologie, riscuri eterne. ,tapele unui proces eficient de management al
riscului
operaional, se indic n figura ..F.
-F?
.i).4.B. Pr"ceul de m!n!)ement !l ricului "per!%i"n!l
Et!p! 1 - St!*ilire! p"liticii8
Politicile care definesc un management eficient al riscului operaional trebuie s fie
urmate
ndeaproape de organizaie. !cestea contribuie la toate aspectele mbuntirii continue n
performana afacerilor. *esponsabilitile asumate n faa comunitii de afaceri trebuiesc
ndeplinite n spiritul i litera legii. !teptrile acionarilor, anga$ailor, clienilor i
societii n
general trebuie satisfcute. ,ist abordri care permit evoluia activelor intangibile care
au rolul
de a reduce pierderile financiare.
Et!p! / - Or)!ni(!re!8
Pentru a pune n aplicare politicile mai sus definite, este necesar motivarea i stabilirea
atribuiilor managementului n vederea prote$rii succesului pe termen lung al firmei prin4
" stimularea participrii eficiente din partea anga$ailor
" susinerea comunicrii eficiente i a promovrii competenei care s permit tuturor
anga$ailor s contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului
operaional.
Headerii companiei trebuie s cultive o percepie pozitiv a riscului, s sintetizeze
viziunea i
valorile legate de risc.
Et!p! 6 0 Implement!re!8
#n plan sistematic de implementare a managementului riscului operaional este necesar
pentru a
definitiva un sistem eficient. +copul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a
riscului
sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritilor i a stabili obiectivele de eliminare a
hazardului i reduce a riscurilor. )ac riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci
sunt luate n
considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieei
financiare
sau prin asigurri.
,lementele cheie ale procesului de implementare sunt4 2 9ig...D.3
o difinirea<revizuirea categoriilor de risc4 Primul pas este stabilirea definiiilor comune a
categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente i a interdependenelor dintre acestea.
!ceasta este o abordare de sus n $os, n care riscurile sunt legate de pierderi. 8n scopul
-FC
cagorisirii i izolrii conflictelor i ineficienelor se poate realiza o schem
comprehensiv
a procesului.
o ,valuarea riscurilor4 sunt necesare unele forme de evaluare iniial a tuturor riscurilor
bazate pe impactul i probabilitatea acestora n scopul conturrii unei imagini comune
asupra celor mai semnificative riscuri
o )efinirea strategiei de risc4 bazat pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru
fiecare
risc
o :ndicatorii cheie pentru risc4 sunt folosii pentru a depista riscurile care intr n
intervalele
de atenie. 8n aceste cazuri, se face apelul la msuri i proceduri speciale pentru
diminuarea riscurilor i atenuarea efectelor negative
o )efinirea aciunilor strategice i diminuarea riscului4 Pentru a asigura normalizarea
valorilor indicatorilor mai sus menionai, este necesar definirea unor aciuni strategice.
o Monitorizarea riscului i a mediului de afaceri4 ,fectuarea unor rapoarte privind
evoluia
indicatorilor de risc evideniaz ariile critice n care este necesar aplicarea unor msuri
speciale.
!bordarea strategic este spri$init de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei
politicilor
ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar
trebui
ndeplinite urmtoarele msuri4
o +tabilirea unor valori int petru indicatorii de risc
o Monitorizarea indicatorilor de risc
o :niierea unor operaiuni4 prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru
monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor
indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a
operaiunilor riscante conectate cu activitatea sa.
o :dentificarea noilor surse de risc
.i).4.C. Elementele c5eie ,n pr"ceul de implement!re
-FF
Et!p! 4 0 M$ur!re! per'"rm!n%ei
Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea
unor
standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea
proactiv reflect
eficiena funcionrii sistemului. 8n acest caz, se au n vedere at%t factorii interni c%t i cei
eterni.
Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt4
o )eterminarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor
o :dentificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului
Et!p! ? 0 Audit8 Organizaia nva din toate eperienele relevante i aplic
cunotinele
dob%ndite. ,ist rapoarte sistematice asupra performanelor bazate pe activitile de
monitorizare
i din consultrile individuale din ntreg sistemul de management al riscului. 1oate
acestea
constituie bazele auto"reglementrii n compatibilitii cu diferite standarde naionale i
internaionale. ,voluia constant a politicilor, sistemelor, tehnicilor de msurare a
riscului i a
controlului presupune implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite
se
realizeaz prin4
" urmrirea indicatorilor de performan
" comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate
8n cele din urm, feedbacM"ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de
management al
riscului. !ctivitatea de management al riscului nu este una liniar, ci reprezint un ciclu
de
activiti continuu mbuntit, a crui eficien este critic pentru succesul de ansamblu
al
sistemului.
4.A./. R"lul per"n!lului ,n m!n!)ementul ricului "per!%i"n!l
,venimentele care cauzeaz pierderi sunt aleatorii. 8n general, aceste pierderi survin ca
urmare a eecurilor activitii de control i implic aciunea unor factori multipli. 'auza
imediat
ar putea fi un eec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, n general, sunt
urmri ale
nendeplinirii corespunztoare ale sarcinilor managementului. +copul este minimizarea
contribuiilor limitrilor umane prin eaminarea structurii organizaionale i a modului n
care
sunt atribuite responsabilitile. 9irmele care implementeaz un sistem eficient de
management al
riscului reuesc s creeze un cadru propice maimizrii contribuiei individuale sau
grupate a
anga$ailor. Obiectivele riscului operaional sunt privite n acelai mod precum celelalte
obiective
ale afacerii. !cestea devin parte a culturii organizaionale i sunt recunoscute eplicit
prin
transformarea riscului operaional ntr"o component permanent inclus pe lista
responsabilitilor directorilor eecutivi. !bordarea trebuie s nceap de la structurile
superioare
ale organizaiei. +pri$inul activ, vizibil, spiritul de conducere i implicarea directorilor
este
fundamental pentru succesul managementului riscului operaional. Prin intermediul
propriului
comportament, directorii generali trebuie s transmit liniile directoare care guverneaz
politicile
de risc. *iscul operaional este o problem care intr n responsabilitile directe ale
board"ului
eecutiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel al
organizaiei.
actorii organizaionali4 au o influen ma$or asupra comportamentului individual sau
de grup,
cu toate c, deseori, n atribuirea sarcinilor i investigarea evenimentelor provocatoare de
pierderi,
acestora nu li se acord atenia cuvenit.
actorii legai de poziia n cadrul companiei' influeneaz direct performanele
individuale i
controlul riscului. *esponsabilitile ar trebui mprite conform unor principii financiare
i
operaionale bine definite, capabile s ia n calcul limitrile performanelor umane.
Nepotrivirile
ntre cerinele poziiei i capacitile anga$atului cresc probabilitatea unor erori viitoare.
'ompatibilitatea poziiei cu profilul anga$atului contribuie decisiv la asigurarea unor
performane
consistente. !cest lucru implic luarea n calcul a cerinelor informaionale individuale
precum i
a percepiei atribuiilor.
actorii personali' !tributele pe care anga$aii le aduc poziiilor deinute n cadrul
companiei pot
fi punctele forte sau slbiciunile relaionate la cerinele unei anumite sarcini. !ceste
atribute pot
include obiceiuri, atitudini, abiliti i personalitate, care poate influena comportamentul
n
diferite moduri. ,fectele negative ale performaelor relaionate cu un anumit proiect nu
pot fi
-FD
ntotdeauna diminuate prin noi soluii de stabilire a atribuiilor unei anumite poziii.
!numite
caracteristici, precum aptitudinile i atitudinea, pot fi modificate prin training"uri i
eperien5
altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente i nu pot fi modificate n contetul
activitilor interne. Prin urmare, compatibilitatea anga$ailor cu sarcinile atribuite trebuie
s
asigurat prin utilizarea unor tehnici de selecionare adecvate.
4.B. Elemente de principiu privind m!n!)ementul ricuril"r ,n pr"iecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element sau
proces
component al managementului de proiect. )atorit compleitii sale se situeaz n
categoria
select a tiinelor de grani ce necesit% n general conlucrarea de informaii din mai
multe
domenii4 economic,tehnic, $uridic, statistic i psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesit o balan ntre obiectivitate i subiectivitate.
,ste n
mod clar o zon care nu poate fi delimitat i delegat. Managementul la nivel superior
de proiect
trebuie s se implice el nsui n mod direct i personal. ,fortul de a dezvolta n cadrul
consoriului de proiect un spirit de management al riscului necesit o cantitate mare de
eneregie i
timp. !ceast activitate aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i
al
afacerii. 8n figura ..J sunt date elemente componente ale riscului n proiectele.
.i).4.D. Elemente c"mp"nente !le ricuril"r ,n pr"iectele
Elemente c"mp"nente
!le ricuril"r ,n
pr"iectele
intern!%i"n!le
Te5nic0 Eideea( s
nu fie corect
&rognoza financiar
Re'erit"!re l!
c"t 6 resurse
insuficiente
Re'erit"!re l!
*ene'iciu 0
beneficii pe
termen lung
greu de evaluat
iniial
C"lectivul de cercet!re
0 insuficienta calificare
a acestuia, sau lucru
defectuos n echip
Implement!re! de'ectu!$
! te5n"l")iei l! *ene'ici!r
6 procese de reorganizare
mari ce impun riscuri pe
msur.
M!n!)ement de'ectu" 6
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Ric de inc"mpeten%$
datorat corupiei
-FJ
)atorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui
proiect
prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc nt%lnite n
diverse
domenii de activitate.
Managementul riscurilor n proiecte e de'ine#te drept t"t!lit!te! met"del"r #i
mi<l"!cel"r
prin c!re unt )eti"n!te ricurile ,n c!drul unui pr"iect cu c"pul ,ndeplinirii
"*iectivel"r
pr"iectului !v&nd incertitudine! c! *!($ m!<"r$ ! '!ct"ril"r de ric.
!naliz%nd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale
activitii
manageriale de profil.
!stfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a IRiscurilor de ordin
tenic!
ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de
pornire
eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar c%teva eemple
de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate4 .
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se
realizeaz cerea de finanare.
0rupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se
regsesc printre cele formulate n mod epres ca fiind eligibile n programul de finanar .
1ehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde
standardelor
internaionale n vigoare.
!ctivitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare
dec%t
cea prevzut n mod epres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de"al doilea aspect semnalat, referitor la riscul I"rognoza financiar!, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se
menioneaz4
'onstrucia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect 2 prea mare sau prea
mic3
fa de plafonul maim admis de ctre instituia finanatoare.
)istribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar
putea conduce la compromiterea ntregului buget
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului 2estimri subevaluate asupra
activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului3, ce conduc chiar n situaia
aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente
Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat,
gener%nd
astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
*eferitor la cea de"a treia categorie de riscuri ma$ore asumate la nivel general de ctre
managerul
de proiect, n ceea ce privete I#olectivul de cercetare al proiectului!, printre motivele
frecvent
nt%lnite putem evidenia4
:mposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorit insuficientei calificri a acestuia 2dac implicarea este la nivel individual3 sau a
instituiei partenere n eecutarea obiectivelor prevzute 2dac implicarea este la nivel
colectiv3.
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din
instituiile
partenere n cadrul 'onsoriului.
'olectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, gener%nd situaii
conflictuale
frecvente, fiind n generat greu de gestionat.
8n ceea ce privete cea de"a patra categorie de riscuri, referitoare la I$mplementarea
defectuoas
a tenologiei la %eneficiar!, ca principale motive Igeneratoare de probleme( n cadrul
proiectului, se evideniaz4
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente
2acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare3, n general acreditarea ideii Inu
asta am dori s cumpr eu(
:ntroducerea noii tehnologii n fluul de fabricaie ar impune costuri enorme,
-DA
sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provoc%nd
dezechilibrarea economic a structurii organizatorice.
'alitatea produselor finale, obinute cu spri$inul tehnologiei achiziionate nu este
aceeai
cu cea prognozat n cadrul proiectului
9actorul de risc &Managementului defectuos! n cadrul proiectului, care n condiiile
aprobrii
acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi
factori de
risc. Principale motive nt%lnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi
legate de4
Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n
optime
condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului.
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile
preconizate n cererea de finanare.
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale
n
cadrul 'onsoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii
proiectului.
Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
9actorul de risc(Risc de incompeten datorat corupieiI conduce la incapacitatea
decizional
managerial i tehnic n cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin corupie n funcii
de
decizie a unor persoane incompetente. !cest factor conduce sigur la falimentul
proiectului.
'orupia, mita, nelciunea ar putea crea la nceput un avanta$ pe termen scurt. Pe
termen lung,
nu eist nici o companie sau structur organizatoric care s fi reuit altfel dect prin
respectarea
unor nalte standarde de etic profesional, social i de management.
+e subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc ma$or
sunt n
mod semnificativ mai multe, at%t din punct de vedere numeric, c%t i al diversitii lor,
eemplele
generate av%nd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic
abordarea
riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus,
ne poate
conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se nt%lnesc cu siguran n absolut
toate
activitile incluse n cadrul unui proiect.
!stfel pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite
toate
activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea,
organizarea
proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele4
)in definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s
rezulte
n mod evident at%t obiectivele ; deopotriv cele generale c%t i cele particulare ale
proiectului3, c%t i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr"un
sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre
succesul
proiectului.
$naliza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din
perspectiva
critic a managementului de risc, n scopul identificrii
punctelor slabe ale proiectului. !sumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept
rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului.
undamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului
precum i a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de
responsabiliti n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor
sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod
sistematic
la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.8n cadrul acestei ultime faze
2care
de fapt este i cea mai important etap3, managerul de proiect va identifica de la nceput
riscurile ma$ore, urm%nd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina
riscurile ma$ore ce vor aprea mai t%rziu n cadrul derulrii proiectului.
-D-
4.C. An!li(! pr"iectului '"l"ind m!n!)ementul ricului
! controla riscul nseamn a"l nelege, a"l putea cuantifica i a"i contientiza
consecinele. !v%nd
n vedere aceste trei aspecte ma$ore de"a lungul timpului s"au format i diversificat teorii
din ce n
ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale
deciziei.
:nteresant de observat este i faptul c, indiferent de compleitatea teroriei sau a
modelului
matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s
rspund
ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele4
'are sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
'are sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ?
'%t de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii ?
'%t de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s"ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste ?
'are sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
'um pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
!lternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri
mai
mari ?
8n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr"o prim form
pincipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice, astfel realiz%nd o analiz
global
managerii i pot defini ntr"o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului
respectiv.
Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general
urmtoarea form, descris n diagrama de mai $os
.i). 4.1F. Tipuri de ricuri #i !um!re! l"r de c$tre m!n!)erul de pr"iect
!spectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate,
sugereaz n mod
evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui
manager, acesta
nu va putea identifica absolut toi facorii de risc eisteni pentru un proiect, cu at%t mai
mult de
aici rezult%nd imosibilitatea de a"i gestiona. ,ste ns imperios necesar de a cunoate i
gestiona
principalii factori de risc capabili s conduc ntr"un final la nerealizarea obiectivelor
proiectului,
deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns 2chiar i la nivel principial3 care sunt factorii de risc ma$or i
care sunt
cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i
a
gravitii consecinelor pe care le"ar avea producerea efectelor lor.
!naliz%nd cu a$utorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit
urmtorul
top al principalelor -A riscuri ma$ore n proiecte4
Managerul de proiect i va
asuma numai acele riscuri
ma$ore, capabile s conduc
la nerealizarea punctual a
obiectivelor proiectului
*iscuri identificate
ma$ore asumate de
ctre managerul de
proiect
*iscuri
nesemnificative
pentru proiect
*iscuri identificate
ecluse n mod
voluntar de ctre
managerul de proiect
*iscuri
identificate ale
unui proiect.
-D/
-. 'erine incomplete asupra proiectului
/. :nsuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
;. *esurse insuficiente
.. ,stimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului
?. :nsuficiena suportului eecutiv
C. +chimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului
F. :nsuficienta planificare a activitilor
D. ,liminarea elementelor eseniale pentru proiect
J. Management defectuos
-A. +uport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului
)ac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc ma$or
ce
pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic de o importan
similar
trebuie acordat de ctre managerul de risc identificrii unor soluii concrete de reducere
sau
eradicare a acestor factori.
!stfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se
focalizeze pe urmtoarele aspecte4
:dentificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon
-. +tructurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui
pericol potenial
/. 0estionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc
;. :dentificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
.. +electarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
?. :mplementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
C. Obinerea unui feedbacM n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a
riscului
pentru fiecare factor de risc
)up cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele
mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a
zonelor de
risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea
consecinele riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor
proiectului de
investiii.
Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n
9ig...--.
-D;
.i). 4.11. Or)!ni)r!m! tructur!l$ privind m!n!)ementul ricuril"r ,n pr"iecte
A. Ev!lu!re! ricuril"r
*eprezint prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind elementul de
baz
al ntregului proces. ,valuarea riscurilor reprezint rezultatul unui comple de factori
funcie de
eperiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i utilizarea cu succes a
tehnicilor
specifice de management.
8n cadrul evalurii riscurilor n proiecte se folosesc urmtoarele categorii distincte4
-. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de
management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
/. :dentificarea riscurilor posbile care pot apare n desfurarea proiectului i care
afecteaz
rezultatele proiectului. *ealizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea
profilului de risc
care s pun n eviden caracteristicile acestora.
;. ,videnierea riscurilor pe baza eperienelor precedente.
.. 'ompararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
?. !naliza calitativ a riscurilor prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a
riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritilor efectelor riscurilor
asupra
obiectivelor proiectului.
C. !naliza cantitativ a riscurilor prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i
consecinelor riscurilor cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
F. +tabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurarea activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
+tabilirea riscurilor n cadrul proiectelor se efectueaz folosind matricea riscurilor n
proiecte ca
mai $os4
-D.
Matricea riscurilor n proiecte
Nr.
ric
Ric 9
Sur$ de
ric
7itri*u%i!
ricuril"r
,ntre
p!rteneri
pr"iect
Peri"!d! de
!p!ri%ie ,n
c!drul
pr"iectului
1!ctivit!te9
lun$2
Ric
!c"perit
c"nt!ctu!l
17!9Nu2
C"e'icient
de
imp"rt!n%$
!l ricului ,n
pr"iect
1CIR2
1c!l!8
min.F-
m!4.1F2
Imp!ct
p"ten%i!l
ne)!tiv
1c!l!8
min.F-
m!4.1F2
1IPN2
C"e'icient de
imp!ct
p"ten%i!l
ne)!tiv
1c!l!8 min.F-
m!4.1F2
1CIPN2
P"i*ilit!te
de !p!ri%ie
1c!l!8
min.F-
m!4.1F2
1PA2
C"e'icient
p"i*ilit!te
de !p!ri%ie
1c!l! min.F-
m!4.1F2
1CPA2
Ev!lu!re!
'in!nci!r$
! ricului
1c!l!
min.F-
m!4.1F2
1E.R2
C"e'icient
de imp!ct
'in!nci!r !l
ricului
1c!l!
min.F-
m!4.1F2
1C.R2
Sc"rul de
ric
1c!l!8
min. F -
m!4.
6FFF2
1SR2
Ier!r5i(!re
ricuri
11 Ric
M!4im 0n
Ric
minim2
Str!te)ie
reducere
e'ecte
ne)!tive
F 1 / 6 4 ? A B C D 1F 11 1/ 16 14
1
..
n
Pr"cedur! de c!lcul ESc"rul de RicG - SR8
SR H CIR 1IPN 4 CIPN I PA 4 CPAI E.R 4 C.R2 2ma. ;AAA3
E4emplu8
SR H ? 1 D4D I 646I D4D2 H C??
-D.
A.&.Tenici de evaluare a riscurilor
8n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate
contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor4
Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i
influena
asupra factorilor care ar putea contribui ntr"un mod direct sau indirect la direcionarea
negativ a
activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden
posibilele riscuri
ce pot aprea sunt4 sesiunile de brainstorming i interviurile.
a. =esiunile de brainstorming 2reuniuni de lucru generatoare de idei noi3 sunt prin
structura lor
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot
interveni
pentru un proiect, utiliz%nd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima
tehnic se
refer la generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin
idei c%t mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. ! doua tehnic abordeaz
combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de
apariie.
#rmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i influeneaz n
mod
nesemnificativ derularea proiectului.
b. 4nterviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o
structur
mult mai elaborat dec%t sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de
tehnici sunt
n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n a$utorul cristalizrii unei
opinii a
persoanei intervievate.
9oarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de
ctre
managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct
n cadrul
proiectului i evidenierea faptului dac s"au nregistrat eperiene similare de acest tip.
8n acest
sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri4 personalul
implicat n
conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul 'onsoriului, subcontractorii,
beneficiarii
direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor
proiecte
similare, n scopul obinerii unui spectru c%t mai larg de opinii asupra acestei probleme.
A.'.(la%orarea profilului de risc
Procedura este util i obligatorie atunci c%nd managerii de proiect folosesc eperiena
acumulat
n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regsesc i n
structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.
#n profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii 4
6 =pecificitatea industrial
6 =pecificitatea organizatoric
6 &rofilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de
management a
riscurilor
6 &rofilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual 6 chiar i simpla
identificare subiectiv a indicatorilor de risc &ridicat, mediu sau sczut( contribuie n
mod
evident la identificarea factorilor de risc specifici.
#tilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare,
constituie un
factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n
activitile de
gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz
principalelor zone
de incertitudine eistente n cadrul respectivului proiect4 echipa de proiect, clienii i
tehnologia
utilizat. #n model de chestionar este prezentat mai $os.
A.). #olectivul proiectului
Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod
obiectiv
la urmtoarele ntrebri4
a3 '%te persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
-D?
b3 'e procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
c3 '%i din membrii colectivului utilizeaz mai puin de /AB din timpul lor de lucru,
pentru
activiti n cadrul proiectului?
d3 'are este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e3 !u lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti sau proiecte
nainte de
respectivul proiect?
f3 'olectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?
*. *enficiarul produsului proiectului
a3 Qeneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent
pentru a utiliza produsul respectiv? 2'u opiunile de rspuns4 Nu, +chimbri mici,
+chimbri
mari3
b3 !plicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
1'u opiunile de rspuns4 Nu, +chimbri mici, +chimbri mari3
c3 Qeneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai
companii sau n companii diferite?
#. Tenologie
a3 1ehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b3 1ehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
'onsoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c3 8n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
?. -oncluzii asupra' colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului
a3 'ategoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor cheie
caracteristice pentru fiecare categorie.
b3 9iecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c3 !dugarea la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie.
+tructura detaliat i direcionata acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea
principalilor
factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.
8ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui
proiect,
structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
&rofil de risc pentru implementarea proiectului ;&R7H6-"1
!. Pl!nul pr"iectului 1P2
,ist un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum i fazele proiectului cu
rapoartele ce le implic acestea ?
,it un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze precum i
un plan
sumar de ansamblu al proiectului ?
+unt definite clar responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului 2cine i ce
face ?3
+unt cunoscute activitile ce conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte
zone
ale proiectului n situaii de criz ?
,ist un plan de contingen n situaia n care proiectul i depete planificarea
iniial,
bugetul, sau nu sunt realizate n condiiile stabilite rezultatele proiectului ?
+cor P Z total<-A
*. Reurele pr"iectului 1 R2
,ist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului ?
,ste utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect
pe ntreg ciclul de via al proiectului ?
-DC
1ehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este utilizabil i acoperit
integral de costurile proiectului 2inclusiv autofinanare3 ?
+arcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate ?
Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului ?
+cor * Z total<-A
c. Op"rtunit$%ile #i !tri*u%iile per"n!lului ,n c!drul pr"iectului 1 O2
Personalul proiectului i membrii 'onsoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul
proiectului nc de la nceputul acestuia.
Personalul proiectului i membrii 'onsoriului accept drepturile de proprietate asupra
activitilor i rezultatelor proiectului
:ndicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun accord cu toi membrii
'onsoriului,
iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului.
Personalul proiectului i membrii 'onsoriului neleg limitrile
proiectului 2n special ceea ce proiectul nu i propune s realizeze3
Personalul proiectului i membrii 'onsoriului neleg care sunt
cerinele din cadrul proiectului
+cor O Z total<-A
d. Juti'ic!re! c"turil"r #i *ene'iciil"r pr"iectului 1 J2
Qugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii
'onsoriului i
prevederile programului de finanare ?
!u fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului ?
Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei
realizate
pe parte de cofinanare ?
!u fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare ale
activitilor
proiectului ?
9inanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului ?
+cor P Z total<-A
e. E4perti(! per"n!lului pr"iectului+ mem*ril"r C"n"r%iului precum #i !
*ene'ici!ril"r 1E2
1oi membrii proiectului au nivele similare de eperien profesional n domeniu?
Personalul proiectului, membrii 'onsoriului precum i beneficiarii
contientizeaz rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze ?
Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate
performanele?
*olul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles
de ctre fiecare dintre acetia?
!u fost preconizate activiti de trening 2incluz%nd perioada de timp, componena
modulelor
de formare profesional, locul i modul de evaluare3 pentru membrii proiectului?
+cor , Z total<-A
'. Cl!rit!te! cerin%el"r pr"iectului 1C2
Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i membrii 'onsoriului?
-DF
Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit
finanare, sau ale organizaiei promotoare?
+unt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului ?
,ist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului ?
! fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor
proiectului
tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor 'onsoriului?
+cor ' Z total<-A
). Te5nici m!n!)eri!le !decv!te pr"iectului 1T2
8n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel 2ep4
monitorizare
de proiect cu a$utorul programelor epert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame 0ant,
Pert,
etc.3 ?
+trategia de management de proiect poate rspunde cerinelor noi aprute n cadrul
proiectului 2ep4 alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului3 ?
1ermenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i responsabilitate n cadrul
proiectului sunt cunoscute i acceptate ?
Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de
criz sau cele ce solict intervenia acestuia?
!utoritatea contractant este de accord cu planul de implementare stabilit?
+cor 1 Z total<-A
M"dul de ev!lu!re !l pr"'ilului de ric8
-. *spundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare
cuprins
ntre 6. i [..
+calare4
". Z puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul
"/ Z dezacord
A Z neutru
/ Z acord
. Z acord puternic
/. 8nsumai toate rezultatele +corului parial 2P, *, O, ,, ', 13 pentru fiecare categorie
distinct n parte.
;. 'alculai +corul total al profilului P*OP,'1.
.. !tribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a +corului total4
I14 l! IB Z grad de risc c$(ut
IB l! F Z grad de risc mediu
F l! 0 B Z grad de risc m!re
-B l! -14 Z grad de risc in!ccept!*il
!stfel dup calcularea +corului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie
adoptat
pentru bunul mers al proiectului n funcie de gradul de risc identificat ce poate varia de
la sczut
p%n la inacceptabil.
A.+. Sta%ilirea riscurilor pe %aza experienelor precedente. #ompararea riscurilor cu
cele
survenite n cadrul proiectelor similare
#nul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este
utilizarea
eperienelor dob%ndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc
evideniind
concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
8n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza eperienelor
precedente
nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei
urmtorilor
factori4
6 !naliza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului.
-DD
6 :dentificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea
modului n care au fost soluionate aceste probleme.
6 !naliza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. ,vitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de
criz datorit insuficienei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli.
6 !naliza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din
implementarea
activitilor preconizate.
!naliza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte
important element de evaluare asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le ia n
cadrul
desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul
managementul riscului din eperienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare,
impune
managerului de risc de a"i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel
nc%t
aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.
A.,. Sta%ilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor
i a
%ugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate,
funcion%nd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o
oportunitate
de a identifica riscurile 8n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate
component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri a
bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit eistenei
factorilor de
incertitudine.
)iminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor
pentru
fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect<pachet de lucru, prin
identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului.
*iscurile
identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz pri mici ale
proiectului de
investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit
acestui
capitol, deoarece riscurile mici n condiii speciale devin critice conduc%nd ctre efecte
catrastofale.
:. Pl!ni'ic!re! r$punului l! '!ct"rii de ric
8n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a acestora, riscurile
pot
conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect 2n general n cazul omiterii lor
sau
datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate3, sau a cror prezen poate fi pur
i
simplu negli$at. :dentificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul
evidenierii
celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect.
!cetia
trebuie s gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit
n
terminologia de specialitate 6 dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de
structura
acesteia conine trei componente distincte4
6 )efinirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ.
6 !tribuirea probabilitii de apariie a riscurilor
6 *educerea i anularea unor riscuri
6 'rearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a
riscurilor
rmase
6 'rearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive.
?efinirea riscurilor 2 ,periena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c
descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii
acestora.
Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiilor de producere
i
stabilirea consecinelor riscurilor.
-DJ
-ondiii de producere 6identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n
cadrul
desfurrii unui proiect.
-onsecine ale riscurilor 2identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi
cauzate de
ctre condiiile de producere.
,ste util de menionat c o politic managerial de succes prevede dup procesul de
definire al
riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i
estimarea
eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului.
*.&.Strategii de reducere a riscurilor
)up definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a
managerilor este
gsire strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor.
8n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai $os i 9ig./.C.
-. $cceptarea riscurilor 2 se refer la modul n care managerul unui proiect nelege
riscul i
probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de
aici i ia
decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de
obicei
atunci c%nd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i < sau
consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
3. 6vitarea riscurilor 6 reprezint cea de"a doua strategie utilizat n anumite condiii n
cadrul minimizrii riscurilor. ,ste important de menionat n cadrul acestui paragraf c
minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau
ecluderea
riscului din cadrul proiectului.
!ceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei
pri
a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii at%t n cadrul activitilor estimate
c%t i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii consider%ndu"se un act de nelepciune din
partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce
ctre
probleme deosebite.
5. %onitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile
!ceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe
ntreaga durat de desfurare a unui proiect.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin
pregtirea unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora.
8n general aceste planuri sunt aate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de
risc
financiar 2depirea bugetului, costuri neprevzute3 sau de risc tehnologic 2avarii
neprvzute ale
instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.3. +copul final al
acestor
planuri pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc ma$or,
echipa
managerial s dispun de$a de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea
sau chiar
falimentul ntregului proiect. 8n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate
ntr"o
oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci c%nd
sunt
implicate n derularea unor proiecte.
+. "ransferul i distribuia riscurilor
8n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte
costisitoare,
este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. !cest
proces este
practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed
n mod
evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. 8n tab - se d un
asemenea
eemplu. )eoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de
asigurare
consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de
asigurare
stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi
societile de asigurri trebuie s se reasigure at%t n cadrul unor uniti de profil similar
sau prin
distribuirea riscurilor la mai multe societi, apel%nd de multe ori la a$utorul mediului
bancar.
,ist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n r%ndul unitilor de asigurri.
-JA
.i).4.1/. Str!te)ii de reducere ! ricuril"r
!ceste eemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor
proiecte sau
chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
,ist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi anga$area unui epert
n cadrul
unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activiti, reprezent%nd tot
o form de
transfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect ctre o alt
persoan
considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul
proiectelor a
contractelor de service 2n special acolo unde sunt implicate utila$e sau echipamente
sofisticate i <
sau costisitoare3. !stfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra
cost servicii
pentru buna funcionare a ntregului sistem.
#n capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de
finanare, l
constituie costurile rambursabile. !cestea se refer la plata unor lucrri subcontractate
ctre alte
societi comerciale sau companii n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau
materialele
utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se
aseamn
mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesit%nd4 o direcie clar
pentru
desfurarea activitilor, fiarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea
fiecrei faze din
cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
I1. Reducerea sistematic a riscurilor 6 reprezint practic un comple de metode i
strategii
menite s diminueze n mod sistematic riscurile p%n la stabilirea acestora n cadrul unui
prag
acceptabil pentru managerii de proiect. !ceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui
plan de
proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe
baza
opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a
riscurilor
sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n
scopul
utilizrii unei strategii complee, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
-J-
4.D. Elemente 'und!ment!le privind m!n!)ementul ricuril"r 'in!nci!re
Managementul riscurilor financiare este n mod tradiional domeniul bncilor i al
instituiilor
financiare. )atorit specificului acestei activitii, instituiile sunt epuse n procente
diferite
riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect,
poate
aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate conduce
la
falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec ma$or
combinat cu
cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s
cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s
controleze riscul.
1outul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i
tendielor
economiei. KC?, ;J,-/L.
!stzi :nternetul este folosit etensiv i intensiv n sfera serviciilor comerciale, astfel
nc%t privind
la viitorul managementului financiar al riscului se pune ntrebarea dac i cum aceast
etraordinar facilitate de comunicare va influena un domeniul at%t de specific. )e fapt
mai clar
aceast ntrebare se refer la impactul pe care soluiile IEorld Eide Eeb( l vor avea
asupra
managementului financiar al riscului. 'are ar fi posibilele modele pe care le va folosi
aceast
industrie aflat la nceputul carierei sale i cum vor fi afectate practicile curente ale
bncilor
comerciale? 1ehnologia folosit de :nternet este suficient de Icoapt( pentru a ndeplini
funciile
unui sistem at%t de complicat n timp real? =i av%nd n vedere eplozia tranzacionrii on"
line,
traderii care vor tranzaciona practic din propria cas vor avea nevoie de instrumente i
mai
sofisticate dec%t cele folosite p%n n prezent?
4.D.1. M!n!)ementul ricuril"r 'in!nci!re8 de'ini%ie #i pr!ctici curente
Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare,
msurare
2cuantificare3 i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din activitatea
curent a
instituiei respective. !ceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit, riscul de
lichiditate
i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice
sofisticate care s
fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu
deinut. KC?L.
!ceste sisteme sunt capabile la acest moment s fac fa aproape oricror situaii, de la
riscul
valutar 2de rata de schimb3 la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. )e
asemenea
acestor sisteme li se cere s evalueze situaia portofoliului bncii pentru o anumit zon
geografic i semnaleze potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost
stabilite. Pentru o banc este etrem de important s primeasc o evaluare n timp real a
pierderii
maime poteniale pe care o poate avea ca rezultat a micrii adverse a piee. !ceast
pierdere
potenial maim, calculat pentru o perioad de timp, de regul -A zile, poart
denumirea de
value-at-risJ, >ar. !ceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice i chiar n
aceste
condiii poate dura ore p%n la obinerea evalurii finale.
:mplementarea n mod tradiional a unui sistem informatic ntr"o instituie bancar este un
proces
lung i comple. Pe de o parte este necesar instalarea sistemului nsui iar pe de alt
parte
sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv4 bacM"
office,
regularizare i clearing, de reconciliere i n final de validare a tranzaciilor. Modul de
conectare
este de obicei intranet, dar sunt situaii c%nd sunt folosite reele vaste n acest scop 2wide-
area
networJs3 pentru consolidarea global a poziiilor.
9unciile pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management financiar al
riscului sunt
urmtoarele 2ntr"o prezentare succint34
,valuarea, dat de preul pieei5
>erificarea tranzaciei i autorizarea acesteia5
!naliza tranzaciei5
Managementul poziiei respective5
-J/
Managementul riscului4
Managementului riscului de pia i de credit5
!nalize 2scenarii posibile, analiz profit < pierdere35
!cceptarea tranzaciei5
'onfirmarea5
Management al fluului de ncasri i pli5
Pli i regularizri5
8nregistrarea n contabilitate.
8n mod curent instituiile financiare cumpr sau nchiriaz elementele necesare
managementului financiar al riscului, softEare sau hardEare, de la productori sau
v%nztori
specifici. Preurile pentru licena softEare sunt stabilite funcie de modulele oferite,
precum i de
numrul posibililor utilizatori. !cest costuri nu sunt deloc negli$abile, intervalul n care
variaz
fiind de la ?A.AAA la ;.AAA.AAA #+). !ceast practic presupune faptul c utilizatorii
finali dein
controlul total asupra acestor componente n ceea ce privete utilizarea lor. )eoarece
instituiile
financiare depind n mod vital de sistemele informatice n organigrama acestora eist
ntotdeauna
o echip de specialiti care s realizeze managementul acestora.
8n prima faz a implementrii sistemelor se realizeaz configurarea i setarea
parametrilor.
#rmeaz apoi momentul c%nd acest sistem este integrat cu sistemele de$a eistente.
!ceste dou
faze se pot derula n o perioad de timp ntre ; luni u doi ani i prezint un grad de risc
ridicat.
Mai mult anumite instituii nu sunt complet mulumite cu rezultatul implementrii iar
unele chiar
renun la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce de$a dein.
Ha intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr"o nou versiune sau prin noi
module.
9iecare actualizare este laborioas i necesit o perioad de timp relativ lung.
!vanta$ele acestui model sunt urmtoarele4
utilizatorii finali beneficiaz de un control total asupra sistemului5
soluiile pot fi adaptate fiecrui utilizator particular5
sistemul poate fi integrat n cadrul instituiei respective5
baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate la nivelul firmei.
'ele mai importante dezavanta$e se refer la4
costuri ridicate ale implementrii i managementului5
noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate5
costurile integrrii pot fi prohibitive5
trebuie meninut permanent o echip de specialiti :1.
4.D./. P"i*ilit$%i n"i pentru m!n!)ementul ricuril"r 'in!nci!re
8ntr"o analiz recent Meridien *esearch a estimat c n /AA. doar aplicaiile n risc
management valorau .,- miliarde #+) la nivel internaional. #n factor deosebit de
important n
aceast cretere este reprezentat de cerinele autoritilor de reglementare ale pieei de
capital
pentru fiecare ar n parte. Practic, fr acest gen de aplicaii nu se poate imagina o
societate de
broMera$ sau o banc comercial.
)at fiind faptul c :nternetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre
practicile
curente n risc management i aplicaiile IEorld Eide Eeb( este inevitabil. Ha acest
moment
eist o mulime de site"uri implicate n managementul financiar al riscului dar care
folosesc doar
dou modele de comunicare cu utilizatorii finali4 fie este vorba de o educaie i informare
a
publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la diferite baze de date. Pe
l%ng
acestea eist puine site"uri care s ofere instrumente i aplicaii n managementul
financiar al
riscului precum i analize mai aprofundate. !v%nd n vedere dezvoltarea recent a
:nternet"ului,
acesta este folosit ntr"o mic msur n managementul financiar al riscului. +e poate
spune c
acetia sunt anii copilriei.
Pentru viitorul apropiat este de ateptat ca soluiile bazate pe :nternet s fie mai nt%i
folosite de ctre instituiile mici precum dec%t de ctre marile instituii financiare.
!ceasta n
primul r%nd deoarece :nternetul nu este considerat a fi suficient de sigur.
-J;
8n prezent furnizorii de soluii bazate pe :nternet ofer o gam larg de produse. !numii
v%nztori, cum ar fi +un0ard, asigur un set de programe integrate care se refer la toate
activitile instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe
pentru
anumite probleme specifice. +pre eemplu YM> 'orporation ofer pachete de programe
n
domeniul riscului de credit. ,ist i furnizori care ofer spre v%nzare doar baze de date.
8n final pachetele de programe care ofer soluii bazate pe :nternet sunt acceptate mai
mult sau
mai puin de ctre instituiile financiare. #tilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele
categorii4
Intitu%ii 'in!nci!re m!ri #i medii
8n aceast categorie sunt incluse bnci mari i medii, instituii financiare, i probabil un
numr restr%ns de corporaii foarte mari care realizeaz operaiuni importante pe piaa
monetar i
valutar i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute.
8n mod frecvent aceste instituii au de$a un sistem informatic integrat, care cuprinde front"
office,
bacM"office i chiar linMuri ctre burse electronice i societi de broMera$. Pentru a susine
o
asemenea arhitectur aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii. )intre
potenialii noi utilizatori ai soluiilor oferite de :nternet, aceste instituii sunt primele care
vor
putea face loc noilor abordri, n funcie ns de securitatea pe care o poate aduce acest
nou
sistem.
+ecuritatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial deoarece orice instituie
financiar rspunde n faa clienilor si. :nstituiile de v%rf n domeniu au chiar condiii
foarte
dure din acest punct de vedre i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele
tehnice ale
sistemului nu sunt deloc de negli$at. Orice nt%rziere n transmiterea ordinelor sau n
procesarea
datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumit strategie nseamn pierderea
unor
importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi i
mularea
acestora pe cele de$a eistente sunt la fel de importante.
!ceste sisteme vor trebui s asigure n mod automat toate etapele de realizat de la
transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client,
clearing,
regularizri financiare, n condiiile n care n tot acest timp clienii folosesc un softEare
performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care folosete mult resurse i
date n
timp real i care evident necesit un suport tehnic de ultim or.
'ele mai mari c%tiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a
costurilor cu
fora de munc i creterea important a productivitii.
Intitu%ii 'in!nci!re de dimeniuni mici #i mi<l"cii
8n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de
asigurri, societile de broMera$, administratorii de fonduri, precum i societile
comerciale mari
cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. 'hiar dac aceste instituii nu
desfoar
activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de ctre regulatorii pieelor pe care
acioneaz 2spre eemplu 'omitetul de la Qasle3 s i alinieze sistemele operaionale la
anumite
standarde. #nele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile mari,
nu sunt
at%t de presate n adoptarea unor noi cerine. )e aceea pentru aceste instituii vor fi mult
mai
importante costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme, bazate pe
:nternet. 8n
mod tradiional aceste tip de companii se bazeaz pe departamentul de :1 care va oferi
soluiile
adecvate de softEare, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la iniiaz nu sunt foarte
multe iar
clienii n cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate.
Pentru aceste grup de utilizatori o soluie bazat pe :nternet i n acelai timp puin
costisitoare va
fi binevenit. )e asemenea aceast soluie este interesant pentru instituiile financiare de
pe
pieele emergente, care n acest fel pot ptrunde pe piee noi i se pot face cunoscute.
-J.
Tr!derii #i invetit"rii "n-line
1ranzacionarea electronic, on"line, cunoate n prezent o cretere deloc negli$abil i
acest tip de
investitori nu mai poate fi ignorat. :nfluena lor nu a influenat doar anumite pri ale
pieei
aciunilor ci chiar i"a dat o nou form. )in /AAA i p%n n prezent numrul de emiteni
de pe
piaa N!+)!\ a sczut cu ?AB, a$ung%nd la doar CAA. >olatilitatea pieei a crescut iar
vechile
strategii de tip Ibu@ and hold( nu mai sunt aplicabile n noile condiii. 8n timpul unor
edine de
tranzacionare s"a nt%mplat ca 1radescape, unul dintre cei mai importani provideri, s
totalizeze
;B din volumul total de tranzacionare al Nasda].
!ceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de
portofoliu i
contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o ta foarte mic de
ctre
anumii furnizori de servicii on"line. Pe msur ce :nternet"ul va deveni din ce n ce mai
accesibil
se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori cu o putere financiar mai redus s
aib acces
la mi$loace moderne de gestiune financiar.
Privind soluia bazat pe :nternet n ansamblul su sunt c%teva argumente demne de luat
n seam
pentru care at%t potenialii utilizatori c%t i furnizorii acestor servicii speciale se vor muta
n
aceast direcie.
:nternet"ul este o reea accesibil pentru publicul larg aproape fr restricii geografice5
9olosirea :nternet"ului poate reduce costurile de comunicaie cu p%n la ?AB5
!plicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau nlocuite
prin
soluiile oferite de :nternet5
!plicaiile oferite de :nternet, motoare de cutare i broEser"ele, sunt ceea ce se numete
Iuserfriendl@(
i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori5
4.D.6. N"ile m"dele !le !'!ceril"r 'in!nci!re
Hu%nd n considerare ceea ce se nt%mpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a
noilor
modele pe care probabil le vom nt%lni n urmtorii ani ca urmarea folosirii intensive i
etensive
a :nternet"ului4
!2 M"dele de tip *uinee-t"-*uine 1:/:2
%odel bazat pe un centru de date i informaii
!cest model folosete :nternet"ul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru
managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea
actualizrii
datelor i informaiilor financiare zilnic. #n eemplu n acest sens sunt bazele de date
puse la
dispoziia utilizatorilor de ctre PP Morgan 2*isMMetrics i 'reditMetrics3. #tilizatori
descarc de
pe aceste site"uri la anumite intervale prestabilite 2zilnic sau sptm%nal3 date pe care
apoi le
nglobeaz n propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i calculeaz
noile
epuneri.
!ceste sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de
funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. 9urnizorii livreaz
datele
pentru fiecare client la un cost care reprezint o fracie din costul total pentru crearea
acestei
arhitecturii i acest fel acestea sunt amortizate. !ceti furnizori folosesc :nternet"ul pur i
simplu
ca o baz de interaciune cu clienii lor.
%odele $ ;$plicaii de la urnizori1
8n aceste caz aplicaiile se afl pe serverul furnizorului 2providerului de servicii3 iar
clienii trebuie
s se conecteze la :nternet pentru a putea iniia tranzacii. 'lientul care poate fi i o banc
comercial pltete o ta pentru fiecare tranzacie iniiat. 9urnizorul este cel care i
asum
responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a softEare"ului
precum i de
actualizarea i integrarea acestuia.
-J?
Multe companii ncep s observe avanta$ele unei aplicaii furnizate de o ter parte care
poart i
rspunderea aferent. 8n aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate i
mai puin
asupra activitilor departamentului de :1. 8n final aceasta duce la o urmrire mai
coerent a
activitilor curente, concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i n final firma
respectiv
beneficiaz ntr"adevr de avanta$ele folosirii :nternet"ului.
'ele mai importante avanta$e ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele4
soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile iar cerinele clienilor sunt
cuprinse
n oferta general5
reduce impactul asupra costurilor generate de :1 i mrete viteza cu care este
recuperat
investiia iniial5
utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor /. de ore din /.,
F
zile din F5
preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer eclusiv la aplicaiile
pe
care le"au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de programe respectiv5
modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i
rapid.
)intre dezavanta$ele modelului cele mai importante sunt4
n anumite situaii de criz este posibil ca instituia financiar s aib probleme n
controlul
direct al operaiunilor respective5
ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi
financiare
mari pentru clieni5
n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult este posibil ca arhitectura
sistemului s fie depit de situaie.
%odele bazate pe portaluri
!cest model seamn destul de mult cu cel precedent. 'eea ce aduce n plus este faptul
c n acest
caz furnizorii se asociaz sub diferite forme, cre%nd ceea ce se numete o corporaie
virtual, fie
temporar, fie permanent. 8n acest fel at%t furnizorii c%t i clienii se pot nt%lni pentru
acrea
aplicaii dezvoltate dar i pentru a mpri costurile i deci pentru a le face mai accesibile
pentru
fiecare parte.
:dea este atractiv. 9urnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a"i promova
produsele i deci
pentru a atrage clieni. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe,
frontoffice,
bacM"office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz tehnic,
gestiunea poziiilor, ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, astfel nc%t rezultatul final
este un
conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc.
*2 M"del de tip 'urni("r-client 1*uine-t"-c"numer2
1ranzacionarea on"line a adus c%tiguri substaniale societilor de broMera$ n ultima
perioad i
aceast modalitatea de a vinde i cumpra aciuni a c%tigat mai mult teren dec%t era,
teoretic, de
ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni obin venituri
financiare
considerabile folosind acest sistem i a trebuit s se adapteze la noile cerine. Pentru
'harles
+chEab, una dintre cele mai mari societi de broMera$ pentru tranzacionarea on"line,
acest nou
mod de abordare a nsemnat n final o poziie dominant pe pia.
'ompetiia n acest domeniu se anun aprig dat fiind faptul c vor putea supravieui
doar cei
care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. :nvestitorii, mai ales
traderii de
o zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme acre ofer posibiliti dec realizare a
managementului de portofoliu.
)ar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dec%t cele oferite la
acest
moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor
venii n
pia va fi probabil substanial. Pe de alt parte etinderea acestor modele se va lovi de
faptul c
-JC
investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i n caz consolidarea
riscurilor este foarte dificil de realizat. )e$a :nstinet 2http4<<EEE.instinet.com3 are n
vedere
realizarea tranzacionrii on"line pentru .A de piee din ntreaga lume. )esigur c
principala
problem este legat de faptul c n acest managementul riscului practic nu se va putea
realiza
eficient la nivelul fiecrui investitor. )e aceea la acest moment at%t administratorii
pieelor
organizate, c%t i bursele din ntreaga lume nu ncura$eaz tranzacionarea on"line care
las fr
punct de orientareo mulime de investitori.
Qncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la
dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Garburg )illon *ead va oferi n
viitorul
apropiat 'redit)elta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor importani
fr a
percepe nici un fel de comision. Qncile sper ca n acest mod s genereze business
pentru ambele
pri i devin n acelai timp furnizori indireci de instrumente necesare n managementul
financiar al riscului.
,ste important ca n tot acest tablou s eiste nite observaii practice cu privire la
condiiile
tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate.
C!r!cteritici
Pe pieele financiare viteza de realizare a tranzaciilor este de maim important.
Procesarea n
timp real a diferitelor funcii, cum ar fi eecutarea tranzaciilor, contabilitatea poziiilor i
consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia, transmiterea
mesa$elor este
absolut necesar. !ceast tehnologie eist de$a i reprezint punctul de plecare pentru
noile
aplicaii sofisticate n domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c bncile
comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe
piee n
acelai timp precum i instrumentele necesare gestiunii portofoliului.
Securit!te! tr!n(!c%iil"r
1ehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu
a$utorul
:nternet"ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s
poat fi
limitat foarte uor. 1otui acest aspect este nc sensibil pentru c orice greeal poate
genera
pierderi financiare considerabile.
!plicaiile Q/Q se folosesc de4
identificare, respectiv fiecare client are un nume i o parol5
autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au
acces5
secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur comunicarea n condiii de
siguran pe :nternet.
Pr"ce!re! tr!n(!c%iil"r pentru m!i multe pr"due *uriere
+istemele informatice la aceste moment trebuie s foloseasc diferite instrumente
financiare
precum i s fie capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. !ceasta nseamn n fapt
abilitatea
de a transmite ordinele corect, de a realiza bacM"up n cazul n care sufer o cdere i de a
echilibra ncrcarea sistemului la un anumit moment.
Inte)r!re! Internet-ului ,n !plic!%iile l"c!le
8n fapt aceast reprezint provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat
managementului financiar al riscului i care folosete :nternet"ul. P%n n prezent soluia
oferit
era cea a unui sistem de Imi$loc( care reprezenta interfaa ntre sistemul local i
aplicaiile interne.
!cest model crete costurile cu :1 pentru c este puin adaptabil i greu de ntreinut.
+oluia
ncepe s fie oferit de ^MH 2e^tensbile MarMup Hanguage3 i de derivatele acestuia
9pMH i
9in^MH.
-JF
!t%t 9pMH c%t i 9in^MH sunt protocoale ^MH care pun n legtur un numr foarte
mare de
broMeri, investitori, instituii financiare. 9pMH se refer eclusiv la tranzaciile cu
derivative
financiare.
Av!nt!<e "'erite de ;ML
8n mod tradiional instituiile financiare funcioneaz dup acelai sistem4 informaiile
sunt
pstrate sub diferite forme n bazele de date i sunt transmise intra i etra net folosind
diferite
programe informatice. ^MH este un ceea ce se cheam metadata limba$ care definete o
structur
universal pentru organizarea datelor. Prin intermediul ^MH integrarea modelelor devine
facil i
face informaiile accesibile broEserelor de :nternet, clienilor tip Q/Q, precum i ctre alt
gen de
aplicaii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. ^MH este un
standard agreat
i independent ca tehnologie, platform, aplicare i sistem.
Privind spre viitor probabil c n urmtorii trei ani cei mai muli furnizori de sisteme
informatice
vor oferi soluii bazate pe :nternet pentru managementul riscului. 9a de realitatea
cotidian
aceste noi soluii vor oferi mai multe servicii i opiuni dec%t cele valabile la aceste
moment.
,ste de presupus c primele care vor activa cu cura$ pe acest nou teren vor fi instituiile
financiare
de mrimi medii i mi$locii i nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri
va fi
probabil cel mai folosit i n acest furnizorii de aplicaii informatice vor trebui s
realizeze
parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bnci acesta va fi
o
modalitate de reducere a costurilor precum i o posibilitate de cretere a productivitii.
Pentru furnizorii de aplicaii aceste mutaii nseamn o realitate caracterizat de inovare
continu.
)e asemenea acest maria$ ntre :nternet i managementul financiar al riscului va
descoperi noi
oportuniti. 1ehnologia G!P va fi folosit probabil at%t de etensiv i intensiv astfel
nc%t dac
un client depete limitele aceste va fi imediat informat. )ac este necesar o autorizare
a
tranzaciilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimm%ntului
broMerului respectiv.
1raderii nu vor folosi telefoane G!P doar pentru a primi tiri i informaii dar i pentru
a"i
vizualiza poziiile deschise i pentru a tranzaciona cu bursele. Preedintele unei bnci
oarecare va
primi raportul zilnic chiar dac va ntreprinde o cltorie.
4.1F. An!li(! ricuril"r 'in!nci!re
*iscurile financiare au eistat nc de la nceputurile relaiilor comerciale. 8n timp ns,
nivelul
p%n la care au fost identificate, msurate i controlate a variat foarte mult. Pierderile
financiare
suportate de companii renumite pe plan internaional, datorate activitii defectuoase de
management al riscului i mai ales puternic mediatizate au condus la contientizarea de
ctre
manageri a importantei ma$ore a gestiunii riscurilor. !cest lucru a fcut ca multe
companii s"i
reconsidere poziia fa de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura
organizatoric a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. !stfel,
compartimentul
trezorerie are un rol foarte important n succesul ntregii companii ntr"un mod bine
controlat. )e
asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternic,
modalitile
de identificare, cuantificare i control al riscurilor financiare fiind n prezent accesibile
oricrei
societi comerciale care dorete s"i mbunteasc practica de gestionare a riscurilor
financiare. KC?L.
O gam comple de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin
de
ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. +e
poate spune
ca firmele nu mai au nici o scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti. 1rebuie
spus c
neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine dar nu neaprat cea mai
potrivit. O
astfel de decizie trebuie bine $ustificat.
Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti4 29ig...-;.3 KC?L.
-JD
.i).4.16 Princip!lele !ctivit$%i ,n m!n!)ementul ricuril"r 'in!nci!re
1rebuie spus, de asemenea, c in timp ce instrumentele de management al riscului
faciliteaz
reducerea riscurilor, in acelai timp se constituie in mi$loace de creare a riscurilor. Pentru
ca
activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient, instrumentele
i
tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt folosite
trebuie
controlate foarte strict. 'ontrolul intern este absolut esenial pentru a ne asigura ca
activitatea de
trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei.
:n *om%nia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru
ma$oritatea
firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea leului
fa de
dolar i riscurile operaionale 2incendiu, furt, cutremur, etc3. Mai grav este c multe dintre
instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar
rom%neasc. 'ursul de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii
activitii de
management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau obiectul ei de
activitate i s
prezinte c%teva dintre tehnicile i instrumentele ce pot fi folosite n aceast activitate.
Tipuri de ricuri 'in!nci!re
*iscul financiar este definit ca fiind epunerea la o anumit schimbare sau ca
posibilitatea unei
deviaii adverse de le ceea ce este prevzut.
E4emplu4
,sti proprietarul unei vile in valoare de -AA.AAA dolari.
:n medie, te astepti sa platesti cca ?AAA dolari pentru reparaii
1otui, casa poate fi distrus de un incendiu.
'osturi prevzute4 ?AAA #+)
)eviaie advers posibil4 /AA.AAA 6 ?.AAA Z -J?.AAA #+),
deci eist un ric.
*iscul face parte din viaa noastr, a tuturor. +untem obinuii s facem aprecieri zilnice
privitoare
la risc sau s luam decizii n funcie de risc. I+ traversez acum sau s atept s treac
autoturismul care se vede n deprtare? + cumpr biletul la loto?( )e cele mai multe ori,
posibilele rspunsuri sunt clare i riscurile calculabile. )ar n alte cazuri, probabilitatile
sunt
nelegerea fiecrui tip de risc
Identificarea tuturor tipurilor de risc
Evaluarea riscurilor
Definirea politicii de management al riscului
Determinarea limitelor de risc
ta!ilirea "i implementarea procedurilor de
management al riscului
#ontrolul riscurilor
-JJ
nesigure, posibilitile de rspuns sunt neclare, iar percepia noastr este afectat de o
serie de
factori subiectivi. :n eemplul primei ntrebri, decizia poate fi influenat de un recent
accident
de main, ncrederea n abilitatea de a conduce, starea de spirit actual, etc. Percepia
riscului este
un proces comple si subiectiv.
*iscul este o component a oricrei activiti, regsindu"se n activitatea zilnic a
companiilor.
Modificri neprevzute n evoluia ratei dob%nzii, ale cursului de schimb sau ale preului
unui
produs nu numai c afecteaz rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina
falimentul acesteia. )e fapt, natura deciziilor financiare implic incertitudine. )eciziile
financiare
sunt luate in funcie de cash"floE"urile prevzute de contractele viitoare, care sunt prin
ecelen
incerte. *iscul este deci o component inerent a deciziilor financiare. Nu este deloc
surprinztor
c o funcie important a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evoluia ratei
dob%nzii, preurile aciunilor, ratele de schimb sau preul anumitor mrfuri. Piaa de
capital ofer
numeroase instrumente at%t pentru diversificarea riscurilor 2eliminarea anumitor riscuri
pentru o
societate comercial3 c%t i pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in
cadrul unei
societi prin mprirea acestora ntre mai multe companii. 29ig...-..3
.i).4.14. Tipuri de ricuri 'in!nci!re
I. Ricul de credit 1c"ntr!p!rtid$2
*iscul de contrapartid este riscul provenit din incertitudinea capacitii sau dorinei
partenerilor
de afaceri de a"i ndeplini obligaiile contractuale.
,emple4
O banc d un mprumut unei societi comerciale. )eoarece este posibil ca societatea
comercial s nu i plteasc datoria, banca este supus riscului de contrapartid.
O firm de investiii are un contract forEard s schimbe euro pentru dolari americani cu
o
banc strin. Ha scadena contractului, firma de investiii face plata n euro, dar din
cauza
diferenelor de fus orar, este o diferen de timp p%n ce banca face plata dolarilor.
)eoarece
eist posibilitatea ca banca s nu poat face plata, firma de investiii este supus unui
risc de
contrapartid.
9irma ! face un sEap pe rata dob%nzii cu o firma Q. )ac rata dob%nzii evolueaz in
favoarea
firmei !, firma Q i datoreaz acesteia o obligaie net. )eoarece eist posibilitatea ca
firma
Q s nu i poat duce la ndeplinire obligaia, firma a se confrunt cu un risc de
contrapartid.
Managementul superior al oricrei firme trebuie s impun metodele de msurare ale
riscului de
contrapartid. )e cele mai multe ori, riscul de contrapartid n cazul derivativelor este
msurat ca
fiind suma cheltuielilor cu nlocuirea poziiilor actuale la care se adaug o estimare a
potenialei
$iscul de credit
$iscul de pia
$iscul de lic%iditate
$iscul operaional
&lte riscuri
Tipuri de
Ricuri
.in!nci!re
/AA
epuneri viitoare a firmei datorat micrilor pieei. Managementul superior al firmei va
stabili
modul de calcul al costului de nlocuire 6 fie preul actual de pia, fie valoarea actual a
viitoarelor pli calculat in condiiile de pia prezente 6 precum i metodele de
msurare a
epunerii poteniale la risc. Himitele riscului de contrapartid fac parte dintr"un sistem
bine pus la
punct de management al riscului. !cestea trebuie stabilite pentru toi partenerii cu care
firma are
relaii de afaceri, i nici un contract nu se va derula fr ca riscul de contrapartid al
acestuia s fie
msurat. Himitele de risc pentru toi partenerii vor fi calculate global astfel nc%t firma s
fie
contient de epunerea sa total a riscului de contrapartid.
E4emplu
0eneral ,lectric folosete criteriile de mai $os de c%te ori intr intr"un sEap valutar sau pe
rata
dob%nzii. )ac partenerul depete limita de epunere la risc din tabelul de mai $os, nici
un alt
contrat nu este semnat p%n c%nd riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunztor,
stabilit
prin tabelul de mai $os. 'ontractele care sunt de$a semnate rm%n n vigoare. 21ab.../.3
Rating
Mood@_s +tandard X Poor_s
Termenul tr!n(!c%iei
:ntre -"? ani !a; !!Peste
? ani !aa !!!
Limitele e4punerii
Pana la ?A mil #+) !a; !!Pana
la F? mil #+) !aa !!!
+ursa4 0eneral ,lectric !nnual *eport -JJ?
T!*.4./.
*iscul ca un partener de afaceri s nu i ndeplineasc obligaiile contractuale la timp sau
deloc este un risc acre afecteaz toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se
confrunt o
companie, riscul de contrapartid este foarte familiar. ,ste de asemenea riscul cruia
instituiile
financiare i organismele reglementatoare acord cea mai mare atenie deoarece s"a
dovedit riscul
cu cele mai mari Ianse( s conduc la falimentul unei bnci sau unei alte instituii
financiare.
)ac avem de"a face cu instrumente obinuite ca mprumuturi, obligaiuni sau valute,
suma pe
care partenerul este obligat s o plteasc este suma principalului. Pentru acestea,
valoarea
epunerii este egal cu valoarea principalului. )erivativele sunt diferite 6 deoarece
valoarea
acestora depinde de un activ de baz, epunerea aferent acestora nu este egal cu
valoarea
epunerii activului de baz. )e obicei este egal cu costul nlocuirii contractului n cazul
n care
contrapartida nu"i ndeplinete obligaiile.
II. Ricul de pi!%$
*iscul de pia este riscul rezultat din evoluia advers a preului sau volatilitii activelor
care fac parte din portofoliul unei firmei. ,ste diferit de marcarea la pia a unei firme
care
reprezint valoarea prezent a instrumentelor financiare ale firmei. *iscul de pia
reprezint ceea
ce poate firma s piard dac preurile sau volatilitatea activelor se modific. O firm
trebuie s"i
msoare riscurile de pia care deriv din portofoliul deinut, iar managementul superior
trebuie s
decid cu privire la frecvena acestor msurtori. 9irmele care au un portofoliu foarte
activ trebuie
s msoare zilnic epunerea pieei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot
s o fac
mai rar. *iscul de pia include in abordarea de fa riscul ratei dob%nzii i riscul valutar.
*iscul
ratei dob%nzii este epunerea ce decurge din scderea veniturilor din cauza evoluiei ratei
dob%nzii. *iscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societile comerciale
ca urmare
a evoluiei nefavorabile a schimburilor valutare. ,punerile datorate acestui risc sunt4
epunerea
contractual, epunerea contabil 2sau de tranzlaie3 i epunerea economic. ,punerea
contractual se refer la o ncasare<plat n valut menionat ntr"un contract ferm viitor
sau care
se afl in curs de desfurare. !ceasta apare n momentul ncheierii unei relaii
contractuale care
conine plat sau ncasare valutar, sau plata se face n lei dar preul produsului este
eprimat n
/A-
valut. ,punerea economic se refer la modificarea poziiei unui produs<firme pe pia
datorit
modificrilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.
,punerea contabil este dat de influena nregistrrii operaiunilor valutare n
evidenele
contabile ale unei firme sau de plile sau ncasrile n valut ealonate pe o perioad de
timp.
Orice firm care deine, pe o perioad de timp, valut n cont este afectat de modificarea
valorii
acesteia. *iscul de pia poate fi msurat ca fiind c%tigul sau pierderea potenial
aferent unei
poziii sau ntregului portofoliu asociat cu o modificare de pre sau o probabilitate dat
ntr"un
anumit orizont de timp. !ceast abordare se numete >!* 2value at risM3. Modalitatea de
calcul
este o decizie important care este luat n general de comitetul director al unei firme. )e
asemenea, managementul superior trebuie s decid cu privire la parametrii cheie care
vor fi
folosii in aplicarea calculrii >a*. !cetia pot orizontul de timp sau intervalul de
ncredere
;confidence interval1 procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul
>a*.
Parametrii menionai mai sus trebuie s fac parte din orice raport referitor la riscul de
piaa
deoarece ei sunt indispensabili interpretrii rezultatelor calculelor.
)e eemplu, o cifr zilnic >a* de -A milioane #+) la un interval de incredere de J?B
poate fi
interpretat astfel4 firma poate s piard<c%tige p%n la -A milioane #+) in -J din /A
zile de
tranzacionare. O cifr zilnic >a* de -A milioane dolari la JJB interval de ncredere
nseamn
c firma poate s piard<c%tige p%n la -A milioane #+) in JJ din -AA de zile. :ntuitiv,
firma cu
>a* zilnic de -A mil dolari la JJB are un portofoliu mai puin riscant dec%t cea cu >a*
-A mil
dolari al J?B interval de ncredere.
III. Ricul de lic5idit!te
'ele mai multe instituii se confrunt cu / tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer la
ad%ncimea pieei pentru produsele tranzacionate specifice, iar cel de al doilea la
activitatea de
finanare a activitilor de tranzacionare ale firmei. Ha stabilirea limitelor pentru variatele
tipuri
de riscuri aferente produselor tranzacionate, managementul superior trebuie s ia n
calcul
mrimea, ad%ncimea i lichiditatea pieei respective deoarece lichiditatea pieei
produsului
respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul su de risc rapid i la un
pre
rezonabil.
*iscul de lichiditate intervine atunci c%nd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare
la un
anumit moment de timp sau atunci c%nd firma respectiv nu este capabil s obin
fonduri pentru
a"i achita obligaiile impuse de cashfloE.
Hipsa lichiditilor a $ucat rolul principal in colapsul bncii
Qarings, unul din eecurile mult mediatizate de presa
internaional. Qanca britanic cu o vechime de /AA ani nu avut
lichiditi s plteasc mar$ele aferente poziiilor deschise pe
piaa futures la Qursa Monetara :nternationala din +ingapore i
Ha bursa de valori din OsaMa. 9ondurile necesare pentru a acoperi
nevoile de pli la acest moment erau enorme. Ha sf%ritul anului
-JJ., fondurile cerute de Qarings 9utures cu sediul in +ingapore
de la Qarings Hondra si Qarings 1oM@o se ridicau la ;?. mil
#+). :n primele / luni ale lui -JJ?, aceast cifr a crescut la -,/
miliarde #+). 9aptul c Qarings Hondra a transferat in numai /
luni D;? mil. #+) ctre 1oM@o fr s"i pun nici un semn de
ntrebare este de necrezut, dar acest lucru iat ca s"a nt%mplat i
a dus la sf%ritul acestei instituii at%t de binevazute la acea
vreme. 'azul Qarings este mai mult dec%t gritor pentru a dovedi
cum lipsa lichiditilor i mai ales lipsa unei politici de acoperire
a riscului de lichiditate poate duce p%n la ruinarea unei firme
foarte solide.
C!(ul
:ARINGS
/A/
I3. Ricul "per!%i"n!l
*iscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute in sistemul informatic sau
n
activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui
sistem sau
aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat.
:n timpul
anilor _JA, instituiile financiare au nceput s"i ndrepte atenia asupra riscurilor asociate
operaiunilor lor de bacM office 6 ceea ce urma s se numeasc riscuri operaionale. 9iind
de$a
preocupai de riscul de pia i riscul de contrapartid, multe instituii au ncadrat in riscul
operaional toate celelalte riscuri cu ecepia primelor. !lii au definit riscul operaional
mult mia
restr%ns, asociindu"l cu eroarea uman sau cderea sistemelor tehnologice.
Pentru a fi mai eplicii, iat c%teva eemple de risc operaional4
!ctivitatea de bacM office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei
tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. :n acest caz, tranzacia poate face obiectul
unei
dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar.
#n ring de tranzacionare este cuprins de incendiu. 2cum a fost cazul 'redit H@onnais in
-JJC3.
#n trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de -A mil. #+).
)ec%t
s anune operaiunea fcut, traderul intr in sistemul informatic al instituiei i acoper
operaiunea de hedging eronat. !poi, intr pe o poziie speculativ, sper%nd s
recupereze din
pierderea suferit.
3. Alte ricuri
)iversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor
epuse
anterior i anume riscul $uridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de tranzlaie
contabil,
riscul de model, riscul sistemic, etc.*iscul $uridic se refer n principal la riscul ca un
anumit
contract 2de e. un sEap3 s nu fie recunoscut de partea contractant i, n consecin
obligaiile
contractuale s nu fie ndeplinite. *iscul de reglementare se refer la posibilitatea ca
reglementrile privind piaa financiar s sufere o schimbare imprevizibil. !stfel
anumite tipuri
de tranzacii pot deveni ilegale.*iscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei
cu privire
la impozitarea operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la
impozitarea
hedgingului, cum este cazul *om%niei. *iscul contabil este deseori nt%lnit i este
determinat de
diferenele de reglementri contabile din diferite ri, mai ales n cazul unei companii
multinaionale.*iscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. #n
eemplu
gritor este crahul financiar din octombrie -JDF in +#!, c%nd piaa de capital a cunoscut
scderi
foarte mari i participanii au fost cuprini de panic. 9alimentul unei instituii financiare
poate
duce la cderea multor alte instituii financiare conduc%nd astfel la un crah financiar.
*iscul
sistemic este acea situaie gen crah financiar care se propag n toate sectoarele
economice i
afecteaz negativ ntreaga economie.
3I. Ricurile !"ci!te cu intrumentele deriv!te
*iscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate 2contracte forEard, contracte futures, contracte cu
opiuni,
sEap"uri, etc3, instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmtoare ale acestui
curs. )ar
nsi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. :n
ultimii ani,
preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieei s"a
ndreptat n
special asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. KC?L. Mai specific, se
observ
o relaie foarte str%ns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea constant a
volumului de tranzacionare a derivativelor determinat de inovaia financiar si
epansiunea
produselor c%t i de dezvoltarea pieei O1'. >om ridica nite semne de ntrebare care vor
conduce
la analiza urmtoare4
-. 8n primul r%nd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi
surse de
risc?
/. 1ranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora?
/A;
;. Putem face mai mult dec%t s identificm i s calificm sursele de risc i originile
acestuia
pentru a folosi metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor?
.. +unt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente i eficiente sau avem
nevoie de
mecanisme suplimentare care s menin epunerea la risc ntr"o limit acceptabil?
?. 'e rol ar trebui s $oace regulamentele interne si cele eterne pentru a monitoriza
nivelurile
de risc acceptate de participanii pieei?
Pentru a ncerca rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nt%i vom analiza Ilanul( care
leag
produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funciilor acestora n cadrul unei
economii.
.i). 4.1?. Ricuri !le deriv!tel"r
'ategoria riscurilor eplicite conine epunerile la riscurile normale ale pieei, at%t ale
pieei
derivatelor c%t i ale pieei activului de baz 2activului suport3. 'ategoria riscurilor
implicite
include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr"un anume mediu economic i
intr"o
situaie definit a pieei. *iscul de contrapartid aferent unei tranzacii cu derivative este
un
eemplu clasic al unui astfel de risc. )e eemplu, un contract cu opiuni tranzacionat pe
piaa
O1' prezint un risc de contrapartid superior fa de un contract similar tranzacionat pe
piaa
'QO, 2'hicago Qoard Options ,change3. !cest risc va fi inclus n valoarea primei
opiunii, care
va fi mai mic pentru piaa O1' i mai mare pentru piaa bursier. 8n afara riscului de
contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt4 riscul de lichiditate, riscul operaional, riscul
$uridic. 'eea
ce trebuie menionat la acest moment este c nu produsele derivate n sine creeaz aceste
riscuri ci
forma<structura pieei in care sunt acestea tranzacionate. 'eea ce mai devreme am
denumit riscuri
de percepere sunt acele riscuri datorate nenelegerii sau nelegerii greite a noiunilor
privitoare
la instrumentele financiare derivate, la imperfeciunile pieei n ceea ce privete cadrul
legislativ i
cel al autoreglementarii. 1rei factori pot genera sau crete aceste riscuri, i anume4 lipsa
transparenei pieei din punct de vedere al informaiilor, lipsa educaiei i cunotinelor cu
privire
la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvat
a acestor
instrumente datorit msurrii incorecte a riscurilor n cadrul unei companii. 'eea ce
vrem s
subliniem prin enumerarea acestor riscuri este c gradul de informare i educare referitor
la
instrumentele financiare derivate determin ntr"o msur important gradul de epunere
la
riscurile asociate utilizrii lor. *evenind la ntrebrile de la care am pornit aceast
prezentare,
putem ncerca s dm nite rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile
eplicite
asociate utilizrii derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea
riscurilor de
pia inerente pieei activelor suport, conform unui $oc cu sum nul. 8n ceea ce privete a
doua
ntrebare, am artat de asemenea, c celelalte surse de risc ce aparin categoriei riscurilor
implicite
i a Iriscurilor de percepere( i gsesc originile n structura pieei de tranzacionare i n
nivelul
de transparen a acesteia. +e poate afirma de asemenea, c, de eemplu, riscul de
contrapartid,
riscul educaional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare
derivate i nici
specifice acestora. 8n ceea ce privete relaia dintre produsul derivat i activul suport,
eist
numeroase preri divergente. 1otui, prerea ma$oritar confirm c apariia derivativelor
nu a
avut o influen ma$or asupra riscurilor de pia aferente activelor suport. Qineneles
aceast
afirmaie este valabil n condiii obiective de percepere a pieei i nu n lipsa
transparenei
informaionale a acesteia sau in cazul in care gradul de nelegere a noiunilor este redus.

Curs Riscuri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Riscuri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4.

MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECTE

S-ar putea să vă placă și