Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Diagnosticul Si Strategiile Firmei Curs 2012-2013
Diagnosticul Si Strategiile Firmei Curs 2012-2013
SUCEAVA
2011
1
Motto:
Important nu este a prevedea viitorul, ci de a-l face posibil
A. de Saint-Exupry
CUPRINS
CAPITOLUL 1...............................................................................................................................4
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N
CADRUL UNEI NTREPRINDERI............................................................................................4
1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor..............................................................................................................4
1.2.1. Diagnosticul ntreprinderii : delimitri conceptuale, importan, necesitate.............................................................9
1.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare.......................................................................................................................13
1.2.3. Modaliti de realizare a diagnosticului..................................................................................................................14
1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii .................................................................17
1.3.1. Importana analizei economico - financiare ..........................................................................................................17
1.3.2. Metoda analizei economice....................................................................................................................................20
CAPITOLUL 2.............................................................................................................................28
DIAGNOSTICUL STRATEGIC N PROCESUL DECIZIONAL:.......................................28
METODOLOGIE DE REALIZARE.........................................................................................28
2.2. Documentarea preliminar ............................................................................................................................................30
2.3. Diagnosticul intern diagnosticul funcional (pe funciunile firmei) ..........................................................................31
2.3.1. Diagnosticul juridic................................................................................................................................................34
2.3.2. Diagnosticul personalului i a managementului firmei..........................................................................................35
2.3.3. Diagnosticul comercial ..........................................................................................................................................39
2.3.4. Diagnosticul activitii de producie i a condiiilor de exploatare........................................................................42
2.3.5. Diagnosticul financiar contabil...........................................................................................................................48
2.3.5.1. Cifra de afaceri...............................................................................................................................................48
2.3.5.2. Cheltuielile firmei............................................................................................................................................50
2.3.5.3. Rentabilitatea firmei........................................................................................................................................53
Analiza rentabilitii ntreprinderii pe baza contului de rezultate.........................................................................................56
2.3.5.4. Structura patrimonial financiar ...................................................................................................................70
2.3.5.5. Echilibrul financiar...........................................................................................................................................74
2.3.6. Diagnosticul activitii de marketing ...................................................................................................................77
2.4. Analiza mediului extern al ntreprinderii.......................................................................................................................86
2.4.1. Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice ....................................................................................86
2.4.2. Analiza strategic a mediului: instrumente i metodologie ...................................................................................88
Analiza mediului concurenial...........................................................................................................................................88
Modelul celor 5 (+1) fore.................................................................................................................................................90
CAPITOLUL 3.............................................................................................................................96
STRATEGIILE NTREPRINDERII.........................................................................................96
3.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic ............................................................................................................96
3.2. Componentele strategiei...............................................................................................................................................100
3.2.1. Misiunea ntreprinderii..........................................................................................................................................100
3.2.2. Obiectivele strategice ale ntreprinderii ...............................................................................................................101
3.2.3. Opiunile strategice................................................................................................................................................103
3.2.4. Resursele...............................................................................................................................................................104
3.2.5. Termenele..............................................................................................................................................................105
3.3. Alternative strategice la nivelul ntreprinderii .............................................................................................................105
3.3.1. Strategiile de firm ...............................................................................................................................................106
3.3.1.1. Strategii de diversificare i expansiune (de portofoliu) .................................................................................106
3.3.1.2. Alianele strategice.........................................................................................................................................108
3.3.2. Strategii concureniale: concepte, aplicare............................................................................................................109
3.3.2.1 Strategiile costului (de volum) ......................................................................................................................111
3.3.2.2. Diferenierea ................................................................................................................................................120
3.3.2.3. Concentrarea...................................................................................................................................................123
3.3.3. Argumente............................................................................................................................................................124
CAPITOLUL 1
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N
CADRUL UNEI NTREPRINDERI
1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor
Preocuprile legate de perfecionarea metodelor i tehnicilor teoretice i practice de
management sunt determinate de creterea complexitii proceselor i fenomenelor la nivel micro i
macroeconomic. Schimbrile rapide, turbulenele crescnde din economie i societate, schimbrile de
atitudine ale consumatorilor precum i existena unei puternice competiii globale fac ca abordarea
organizat a identificrii avantajelor competitive s fie o necesitate mai presant ca oricnd. Avantajul
competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activiti pe care ntreprinderea le execut mai bine
comparativ cu firme concurente n condiiile meninerii (respectrii) criteriilor de performan, rezult
din integrarea n funcionare a mai multor domenii funcionale i presune existena unui sistem
informaional complex, menit s asigure o vedere global asupra funcionrii sistemului. n derularea
eficient a ciclurilor informare decizie aciune un rol important l are mecanismul de control realizat
prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaie.
Managementul tiinific pune un accent deosebit pe viziunea sistemic asupra ntreprinderii
considernd c aceasta (ntreprinderea), face parte din clasa sistemelor cibernetice, care au capacitatea
de a se autoregla1 prin intermediul unor factori contieni de natur uman, avnd ncorporat n
structura lor un subsistem de decizie sau de reglare. Proprietatea de autoreglare 2 e caracterizat de
capacitatea sistemelor de a reaciona la aciunea factorilor perturbatori interni sau externi i de a-i
pstra autocontrolul pe diferite perioade de timp.
coala sistemic, ca promotoare a managementului modern, ofer instrumente de investigare i
studiu foarte bogate celor a cror meserie este s neleag funcionarea ntreprinderilor, s identifice
pentru a analiza, s analizeze pentru a explica, s explice pentru a ameliora3.
Noiunea de sistem are un caracter relativ pentru c, fiind definit ca o reuniune de elemente
interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun prin utilizarea
unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice, financiare i umane, poate fi
1
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, Bucureti, 1997, pg.5;
capacitatea de autoreglare nseamn meninerea capacitii de transformare la nivelul prevzut n ciuda varaiilor aleatoare
ale fluxurilor de intrare i se realizeaz prin intermediul a trei instrumente: juridice (fiind prevzute posibiliti de reacie i
de aciune n cazul depirii anumitor limite), manageriale (pentru inerea sub control a conflictelor care sunt inevitabile),
operaionale (necesare bunei gestionri a resurselor).
2
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 312;
3
Christian Poti, Diagnostic qualit; Mthodes dexpertise et dinvestigation, AFNOR, 1991, trad. Ed Tehnic, 2001, pg. 7;
descompus n subsisteme i poate fi privit la rndul su, ca subsistem al unui sistem mai complex. Pe
acest principiu, de descompunere a sistemului real n subsisteme, se bazeaz analiza de sistem pentru a
studia conexiunile dintre subsisteme n raport cu obiectivele lor i n funcie de resursele existente,
dup care sunt reintegrate ntr-un nou sistem mai performant, a crui reproiectare constituie obiectivul
principal al analizei de sistem.
Reproiectarea sistemelor n viziune actual presupune abandonarea metodelor nvechite, greoaie
de conducere a afacerilor care nu mai sunt valabile ntr-o lume de competiie global i schimbare
nentrerupt i nlocuite cu noiunea de orientare spre procese, concentrarea asupra activitilor care
creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la nceput pn la sfrit.4
Din perspectiv sistemic a conduce nseamn fie a se da impulsuri pentru ndeplinirea
sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetic, fie a se coordona, a se structura astfel elementele unui
sistem cu funcii diferite, nct s fie acordate cele mai bune premise pentru ndeplinirea scopului
sistemului5.
Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structural a sistemelor 6) reprezint un set de
metodologii complexe de investigare avnd la baz conceptul de sistem i metoda abordrii sistemice
orientate spre analiza i proiectarea sistemelor complexe n vederea mbuntirii performanelor
acestora. Performana reflect gradul de ndeplinire a obiectivelor sistemului i servete totodat
mecanismului de control prin care acesta aduce coreciile necesare pentru luarea deciziilor.
Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informaional-decizional, n scopul
identificrii din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n cadrul
mediului de afaceri pentru adaptarea rapid i eficient la schimbrile acestuia. Monitorizarea mediului
devine una din atribuiile de baz ale unui sistem i felul n care sistemul face fa mediului su depinde
de modul n care este organizat i administrat.
Analiza complex a sistemelor se bazeaz pe ideea c performanele sistemului pot fi
permanent mbuntite, c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete
perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice,
financiare, informaional-decizionale etc.
Esenial pentru succesul n afaceri, n aceast lume n continu micare, nu este, n primul
rnd, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare
optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe, conectarea ntreprinderii la fizionomia i
4
Hammer M., Champy J., Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, pg. 58;
Reinhard Blum, Un al treilea drum: noi baze microeconomice pentru economia de pia, Ed. Universitii Al. I. Cuza,
Iai, 1994, pg. 131;
6
Ulric J. Gelinas Jr., Allan E. Oram, William P. Wiggins, Accounting Information Systems, PWS-KENT Publishing
Company, 1990, pg. 636;
5
SISTEMUL DE
PLANIFICARE
CONTROLLING
SISTEMUL
RESURSELOR
UMANE
ORGANIZARE
SISTEMUL
INFORMAION
AL
SISTEMUL OPERATIV
Camelia Raiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 25;
Cultura ntreprinderii
Politica ntreprinderii
Planificarea strategic
Planificarea operativ
Controlling
strategic i
operativ
Rezultate
financiare
pariale-finale
Coordonare i control
Rezultate
Planificare
strategic
Planificare
operativ
Indicatori de
portofoliu
Calculul
investiional
Calcule de eficien
Programul de
Controlling
Calculaia rezultatelor pe
baza obiectivelor
ntreprinderii
Analiza valorii
Controlul
costurilor
Achiziii
Producie
Revizie
Analiza rezultatelor
ntreprinderii
Contabilitate
Oprean D., Racovian D.M., Oprean V., Informatic de gestiune i managerial, Ed. Eurounion, Oradea, 1994, pg. 32;
Doina Maria Robu, Controlul de gestiune pe baz de bilan, Ed. Moldova, Iai, 1998, pg.43;
slbiciunile ne arat unde s cutm potenialul ntreprinderii, tiut fiind faptul c potenialul unei firme
este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine.)
Diagnosticul are ca scop identificarea i msurarea cauzelor care au dus la diferenele dintre
realizri i norme, evideniindu-se cauzele care provin din conjunctur i cele ce provin din
gestionarea defectuoas a ntreprinderii .
Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea fcut asupra unei firme sau a unei activiti a
acesteia, pe baza informaiilor cantitative obinute prin analiza economic, permind ca, pornind de la
diferitele analize realizate s fie relevat evoluia anormal a unui fenomen.
Metoda analizei diagnostic deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic medical i
presupune desfurarea coordonat a unor aciuni specifice referitoare la urmtoarele aspecte:
- studiul (examinarea) strii organismului economic pentru a identifica problemele cu care
acesta se confrunt (analiza de sistem);
- determinarea cauzelor generatoare de disfuncii;
- prescrierea msurilor corespunztoare de remediere.
Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului su, un organism economic
trebuie s fie n msur s sesizeze rapid tulburrile interne sau dezechilibrele latente i s pregteasc
din timp aciuni de adaptare la schimbri. n practica obinuit
examinarea rezultatelor i
evenimentelor din viaa unei uniti economice i evaluarea tendinelor viitoare, probabile, constituie
coninutul procesului de consultan managerial10. Din aceast perspectiv diagnosticul este considerat
faza operaional a oricrui proces de consultan managerial, care, n mod obinuit, trebuie precedat
de un diagnostic preliminar11.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete, pe baza simptomelor
declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate, dar i de perspectiv.
Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat n urma analizelor economico-financiare
presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul i stabilirea remediilor necesare
unei funcionri cu performane superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem economic pot fi:
tendina de scdere a profitului, regresul poziiei fa de concureni, stagnare sau descretere
economic, creterea costurilor de producie i de desfacere a produselor, scderea productivitii
muncii etc. Cel mai important lucru ns este faptul c stabilirea unui diagnostic oblig la nelegerea
relaiilor cauz efect, fr care orice terapie este sortit eecului12.
10
Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultan n afaceri, Ed. Teora, 1997, pg.32;
Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului n management, Ed. AMCOR, Bucureti, 1992, pg. 87;
12
Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg. 177;
11
10
Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul c se realizeaz ntr-o perioad scurt de timp
i nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri de soluii,
precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de cuprindere a
unui diagnostic general este prezentat n tabelul nr. 1.113:
Aria de cuprindere a unui diagnostic general
tabel nr. 1.1
Domeniul
1. Poziia ntreprinderii n mediul n
care acioneaz
2. Sistemul managerial
3. Strategia de pia
Activiti investigate
- obiectul de activitate (producie, comer, servicii);
- scopul activitii;
- obiectivele generale i derivate;
- orientarea general;
- managementul practicat (operativ, strategic);
- definirea atribuiilor, competenelor i a
responsabilitilor pe anumite trepte ierarhice;
- nivelul de delegare efectiv i exercitarea atributelor
conducerii la nivele ierarhice diferite;
- luarea deciziilor;
- instrumentele de preveder i control utilizate;
- asigurarea conducerii i a evidenei personalului;
- obiectivele i conduita formulat;
- politica de pre (orientarea ctre costuri, cerere sau
concuren);
- segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere
intern i extern;
- structura produciei;
- destinaia produselor (clienii);
- relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni,
temporari) i organizarea produciei;
n lucrrile de specialitate14 se arat c o analiz intern atent a punctelor forte i slabe ale unei
ntreprinderi este condiia esenial pentru elaborarea unor strategii de succes, pentru c numai n acest
fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor perturbatori poate fi minimizat. Ca
timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci cnd se dorete testarea strii i performanelor
sistemului sau la solicitarea expres a managerului atunci cnd se constat o diminuare a
performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe etc.
De asemeni, se poate efectua o analiz diagnostic pentru stabilirea perspectivelor ntreprinderii
sau pentru evaluarea acesteia n cazul participrii la burs, vnzrii unor active, schimbarea capitalului,
emisiuni de aciuni, lichidare a ntreprinderii n caz de faliment etc.
13
14
Costache Rusu, Analiza i reglarea ntreprinderii prin costuri, Ed. Gh. Asachi, Iai,1995, pg.195;
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureti, 1998, pg. 122;
11
15
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea ntreprinderii , teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 55;
12
16
17
deficienele de concepie;
anomalii de structur;
14
Aceste dezechilibre tind constant s se refac deoarece ele rezult din evoluia ntreprinderii i
din mediul su.
n literatura de specialitate dou abordri sunt considerate mai importante, ca i complexitate a
informaiilor oferite managementului:
a) funcional (are ca obiect de investigaie funciile ntreprinderii);
Funciile firmei care formeaz obiectul diagnosticului sunt :
- funcia juridic patrimonial, funcie care asigur cadrul legal al activitii(diagnostic juridic).
Diagnosticul juridic i propune punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre agenii ce
acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii
societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea contractelor
ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs, cu persoane fizice
sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei etc.
- funcia comercial (diagnostic comercial) i propune caracterizarea produselor firmei( i a
poziiei acestora pe pia), a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra
compartimentelor de resort ale firmei.
O alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii de
marketing (produs, pre, distribuie, promovare) i modul lor de integrare la nivelul firmei.
- funcia de producie (diagnosticul produciei). n acest domeniu se culeg date i informaii
privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a capacitilor de producie,
nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic,
eficacitatea transportului intern i a formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea
capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea
muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.
- funcia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic n acest domeniu are n vedere: inovarea de
produse
(numr
de
produse
noi),
inovarea
tehnologic,
investiii
strategice,
inovarea
18
16
analiza de marketing;
analiza cunotinelor;
analiza valorii21.
Nici una dintre analize nu poate fi de folos dac va fi privit separat de celelalte; informaiile
furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse n relaii de cauzalitate permindu-le astfel s
aib o semnificaie pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.
O alt activitate care trebuie organizat ca o activitate distinct, spune acelai autor22, este
analiza economic a ntreprinderii, a caracteristicilor i a sarcinilor sale i a programului pentru
obinerea performanei. Aceast activitate impune o munc distinct, de o importan crucial i
deosebit de dificil. Din acest motiv, va trebui numit o persoan care s rspund de ndeplinirea ei.
Analiza economic constituie un instrument managerial care ajut conducerea ntreprinderii n
nelegerea trecutului i prezentului, n vederea fundamentrii viitoarelor obiective strategice de
meninere i dezvoltare a ntreprinderii, ntr-un mediu concurenial; de asemeni, analiza face obiectul
preocuprilor interne ale unor parteneri economici i financiari - bancari, interesai n realizarea unor
aciuni de cooperare cu ntreprinderea respectiv.
Analiza economic se bazeaz pe ideea c n orice sistem exist n permanen rezerve n
ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale
19
Peter Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001, pg. 10;
Emil Horomnea, Tratat de contabilitate, vol. 1, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, pg. 258;
21
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, ED. Sedcom Libris, Iai, 2002, pg. 469;
22
Peter Drucker, Op. cit. , pg. 162;
20
17
23
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pg. 223;
18
Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra unor
elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei. Sistemul de feedback n
controlul managerial este exemplificat n figura nr. 1.4.24
Identificare
a abaterilor
Comparaii
cu
standardele
Msurarea
performanel
or actuale
Performa
ne
actuale
Analiza
cauzelor
abaterilor
Programul
aciunilor
corective
Implementar
ea coreciilor
Performa
ne dorite
ntr-o abordare simplist, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul strategiei se
desfoar pe dou direcii: financiar i nefinanciar. Instrumentele financiare sunt cele mai utilizate
pentru evaluarea, controlul i analiza situaiei strategice pornind de la premisa c indicatorii au gradul
cel mai nalt de sintetizare i tipizare i se preteaz cel mai bine pentru comparaii i operare.
n afar de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinat i de faptul
c, n general, sistemele i subsistemele sunt descrise prin parametri i indicatori ce le definesc
existena i funcionarea.
Cei mai utilizai sunt coeficienii financiari, ca raport ntre dou mrimi cu exprimare absolut.
Combinarea acestor mrimi, culese n principal din bilanul contabil anual, d natere ctorva
coeficieni cu o semnificaie precis, grupai n cteva categorii mai importante astfel:
-
24
Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984, pg. 554;
19
Studiul acestor coeficieni, pe perioade mai mari, confer controlului financiar rolul de
avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite.
1.3.2. Metoda analizei economice
Dicionarul explicativ al limbii romne25 arat termenul de analiz ca provenind din limba
francez analyse, analyser, cu sensul de metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe studiul
sistematic al fiecrui element n parte; examinarea amnunit a unei probleme.
Dup Le Petit Larousse26, termenul de analiz provine din limba greac unde analisis are
nelesul de descompunere a ntregului, studiu elaborat n vederea diferenierii elementelor care
compun ntregul, a determinrii sau explicrii raporturilor dintre acestea sau cu ntregul.
n opinia specialitilor, obiectivul analizei economice este stabilirea i cuantificarea relaiilor
cauzale ntre indicatorii economico-financiari i factorii determinani. Realizarea acestui obiectiv
presupune parcurgerea, ca metod proprie, a unui ansamblu de patru trepte (etape de lucru)
metodologice i procedee tehnice astfel27:
1. Comparaia, ca metod de analiz calitativ, vizeaz obinerea unei abateri a indicatorului
fa de valoarea de referin luat ca baz de comparaie. Abaterea astfel rezultat trebuie separat pe
cauze generatoare i interpretat prin prisma factorilor.
Comparaia servete analizei n dinamic existnd astfel posibilitatea de a examina i aprecia
rezultatele economice nu ca mrimi n sine ci n raport cu un criteriu, cu o baz de comparaie, stabilind
nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare a acestora. n cadrul ntreprinderilor se utilizeaz
urmtoarele categorii de comparaii:
- comparaii n timp (compararea fenomenelor n diferite momente ale evoluiei sale);
- comparaii n spaiu (pe structuri organizatorice, cu rezultate ale sectorului de activitate sau ale
altor ntreprinderi cu activiti similare, concurente);
- comparaii mixte, att n timp ct i n spaiu;
- comparaii n funcie de un nivel prestabilit: programe, norme, normative, standarde, clauze
contractuale etc.;
- comparaii cu caracter special care au loc n determinarea eficienei unor msuri sau soluii
tehnico-economice (compararea variantelor n vederea alegerii celei optime) etc.
n cazul folosirii acestei metode trebuie respectate cel puin urmtoarele condiii:
- s fie asigurat omogenitatea datelor supuse comparaiei (indicatorii comparai s aib acelai
coninut economic i aceeai metodologie de determinare);
25
20
- analiza s se refere la aceeai perioad de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.).
Comparaia poate fi efectuat prin intermediul urmtoarelor categorii de indicatori: indicatori
absolui, indicatori relativi, indicatori medii, indicatori de variaie, indicatori ajustai.
Cei mai utilizai la nivelul ntreprinderilor sunt indicatorii absolui i relativi, astfel:
1. Indicatori absolui
a) Abaterea absolut a fenomenului ( F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv i cel al
bazei de comparaie ale aceluiai fenomen sau rezultat economic, exprimate n unitatea de msur a
indicatorului dat. n dinamic sporul absolut reprezint diferena n mrimi absolute dintre nivelul
indicatorului din perioada curent (1) i cea de baz (0). Arat n mrimi absolute cu cte uniti s-a
modificat (a crescut sau redus) indicatorul n perioada curent fa de cea de baz.
Din punct de vedere statistic abaterea reprezint diferena de ordinul nti dintre dou valori ale
unei serii dinamice:
-
cu baz fix: F= Ft F0
r F = F1- F0 Iq
2. Indicatori relativi
a) Indicele de cretere exprim de cte ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului
economic analizat a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat ca baz. n dinamic arat de cte ori
indicatorul (baz de comparaie) din perioada de baz se regsete n indicatorul (comparat) din
perioada curent. Se exprim sub form de coeficient sau procentual.
Dac se calculeaz pentru dou perioade succesive indicele este cu baz n lan.
Ft
(100)
F0
cu baz fix: I Ft / 0 =
cu baz n lan: I Ft / t 1 =
Ft
(100)
Ft 1
b) Abaterea relativ (sporul relativ, ritmul de modificare relativ) este rezultatul comparaiei
care exprim n procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. n dinamic arat
procentual ct reprezint abaterea indicatorului de la o perioad la alta fa de nivelul indicatorului n
perioada de baz (cu ct s-a modificat procentual indicatorul din perioada curent fa de cea de baz).
21
cu baz fix:
I Ft / 0 =
F F0
F
F
100 = t
100 = t 100 100 = I F 100
F0
F0
F0
cu baz n lan:
I Ft / t 1 =
F Ft 1
F
F
100 = t
100 = t 100 100 = I F 100
Ft 1
Ft 1
Ft 1
termenul de substituire are, n domeniul analizei economice i a statisticii, nelesul de variaie, modificare.
determinismul o presupunere filozofic conform creia orice aciune este determinat de un lan nentrerupt de aciuni
nprecedente
22
influen indirect; se evideniaz astfel variaia unui factor considernd c ceilali rmn neschimbai
(condiia de caeteris paribus);
3) valoarea substituit a unui factor se menine ca atare n operaiunile ulterioare (ceea ce
nseamn c factorul a crui influen nu a fost calculat nc, rmne la valoarea din baza de
comparaie iar cel a crui influen a fost calculat intr n calculele urmtoare la valoarea curent).
n expresia cea mai simpl, legtura direct de condiionare a factorilor capt forma unei
funcii Y= f(x).
Se disting urmtoarele situaii :
- n cazul relaiei de produs ntre factori:
R=a
R = R1 - R0 = (a1
R(a) = a1
b0
c0 - a0 b0 c0
R(b) = a1
b1
c0 - a1 b0 c0
R(c) = a1
b1
c1 - a1 b1 c0
Modificarea total:
condiia caeteris paribus msoar variaia unui factor n condiiile n care variaia celorlali factori este presupus
constant. Este un principiu conform cruia cauzele unui fenomen sunt analizate pe rnd existnd presupoziia c toi
factorii care influeneaz un proces, dar neluai n considerare n problema nu acioneaz i prin urmare se menin la acelai
nivel pe orizontul de plan analizat. Cu alte cuvinte, pentru a scoate n eviden efectul aciunii unui factor, se face abstracie
de aciunea celorlali.
23
IR = IR 100 =
R R0
R1
100 100 = 1
100
R0
R0
n care:
- influena modificrii factorului a: IR(a ) =
R (a )
100
R0
R (b)
100
R0
R (c)
100
R0
Fiecare relaie exprim creterea sau reducerea, n procente, a abaterii de la baza de comparaie
a rezultatului cercetat, ca urmare a modificrii relative a fiecrui factor.
b) utilizarea indicilor (programai, de dinamic .a.) i principiile metodei substituirilor n lan:
IR =
(i1 i 2 i3 ......... in )
unde i = indicele factorului respectiv.
100 n 1
IR =
i a ib i c
100 2
IR =
i a ib i c
100
100 2
IR(a) = ia - 100
- influena factorului b:
IR(b) =
i a ib
ia
100
- influena factorului c:
IR(c) =
i a i b i c i a ib
100
100 2
- n cazul relaiei de raport ntre factori, modelul economic general de exprimare a dependeei
este corespunztor urmtoarei ecuaii:
R=
a
, pentru care:
b
modificarea total:
R = R1 - R0 =
a1 a 0
b1 b0
a1 a 0
b0 b0
a1 a1
b1 b0
ia
100 ia
ib
a0 a0
b1 b0
1
100 100
ib
- influena factorului a
n mrimi absolute: R ( a) =
a1 a 0
b1 b1
n mrimi relative: IR (a ) =
ia
100 i a
ib
R=a+bc
Modificarea total R= ( a1+ b1- c1 ) (a0 + b0 c0 )
-
R(a) = a1 + b0 c0 a0 b0 + c0 = a1 a0;
-
R(b) = a1 + b1 c0 a1 b0 + c0 = b1 b0;
-
R(c) = a1 + b1 c1 a1 b1 + c0 = - ( c1 c0 );
Modificarea total R = R(a) + R(b) + R(c);
Astfel determinate, influenele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat, nsumate,
trebuie s fie egale. Efectund aceste calcule putem afirma cu certitudine c nsemntatea analizei
economice, ca tiin economic, decurge din faptul c, studiind relaiile cauzale i exprimndu-le n
cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei economice.
Abordarea factorial a analizei diagnostic este subliniat ndeosebi atunci cnd se pune n
discuie riscul de faliment. Astfel, analiza global a falimentului presupune dou etape:
-
ntr-un dialog imaginar, Alain BURLAUD28 rspunde unor ntrebri de nespecialist: Ca s faci
management trebuie s tii a folosi cifrele, pentru c numai astfel specialistul i poate susine
argumentele n faa unui nespecialist. Esenial este nu s lucrezi cu cifre, deoarece sunt specialiti
pentru aa ceva, ci s tii a le da o semnificaie, s le transformi ntr-un diagnostic, ntr-o opinie,
nelegnd ipotezele care genereaz cifrele, limitele i valabilitatea lor.
n principiu, etapele ce trebuie urmate n analiza - diagnostic i corelaia dintre ele este
exemplificat n figura nr. 1.529.
Pregtirea analizei
Pregtirea
Premiselediagnosticului
diagnosticului
1.
28
29
Documentarea
prealabil
Alain Burlaud, Claude J. Simon, Control de gestiune, Ed. C.N.I. Coresi, Bucureti, 1997, pg. 8;
George Moldoveanu, Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 48;
26
6. Analiza SWOT
Recomandri
Recomandri
Cadranul 2
Strategii de
redresare
Cadranul 1
Strategie agresiv
puncte
slabe
30
puncte
forte
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg. 55;
27
Cadranul 3
Strategie
defensiv
Cadranul 4
Strategie de
diversificare
Ameninrile mediului
Fig. nr. 1.6. Graficul analizei diagnostic
Sursa: Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg.55;
n cadranul 1 este reprezentat cea mai favorabil situaie, cnd ntreprinderii i se ivesc mai
multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective,
recomandndu-se o strategie de dezvoltare agresiv.
Cadranul 2 prezint o ntreprindere creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le poate
valorifica din cauza slbiciunii interne, recomandarea fiind de a se aborda o strategie de redresare n
vederea eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 prezint situaia cea mai puin favorabil, n care ntreprinderea este relativ slab,
trebuind s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. Se impune n acest caz examinarea,
prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a volumului sau de redirecionare a
activitii sau vnzrilor pe o anumit pia, fiind recomandat o strategie defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia n care o ntreprindere cu numeroase atuuri ntlnete un mediu
nefavorabil, strategia utiliznd punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de
activitate sau pe alte piee, i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.
Identificnd comportamentul dinamic al ntreprinderii, managementul modern poate s previn
i chiar s mpiedice apariia crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a
profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i costurilor
pe termen scurt i mediu.
CAPITOLUL 2
DIAGNOSTICUL STRATEGIC N PROCESUL DECIZIONAL:
METODOLOGIE DE REALIZARE
Abordarea strategic are un rol major n asigurarea succesului la scar microeconomic i
nseamn, din punct de vedere al ntreprinztorului, a avea o viziune strategic, a putea reprezenta ceea
ce se dorete a fi ntreprinderea n viitor i a aciona n consecin.
La baza dificultilor cu care se confrunt ntreprinderea contemporan se afl frecvent o
inadaptare la contextul concurenial. Lipsa unei strategii coerente genereaz dificulti suplimentare,
28
implic costuri superioare i sacrificii inutile i de aceea se consider c succesul, n ultim instan,
este o problem de voin real, de gndire global, nelimitat de considerente legate de structura de
funcionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a barierelor artificiale n calea dezvoltrii 31. Luarea
unor decizii strategice, cu inciden pe termen lung, cere o analiz complet a ntreprinderii i a
mediului su pentru a limita riscul de eroare.
Un diagnostic strategic se deosebete de accepiunea uzual a termenului de diagnostic (clasic)
prin cteva caracteristici eseniale32:
- diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a
fenomenelor. Soluia unor probleme strategice nu decurge logic numai din diagnostic, sunt importante
n egal msur intuiia, fenomenele organizaionale, politice, culturale.
- este o abordare complex surprinznd evoluiile firmei ca rezultat al aciunii unor fore
diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere, etc.;
- analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrare ale
diferitelor fore concureniale dar i soluiile prin care firma, bazat pe competena sa (puncte tari i
puncte slabe) poate s valorifice oportunitile i s ocoleasc restriciile din mediul su ambiant.
Schematic, acest demers se prezint astfel:
ANALIZ
EXTERN
OPORTUNITI
RESTRICII
ANALIZ
INTERN
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
OPIUNI
STRATEGICE
POLITICI
FUNCIONALE:
Producie
Marketing
Resurse umane
Finane etc
Eduard, Dinu, Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg.7;
Gh. Crstea (coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 11-12;
29
- sunt studiate rapoartele i procesele verbale ncheiate cu ocazia controalelor fcute de ctre
auditorii interni i externi;
- sunt stabilite dimensiunile diagnosticului (global sau parial)
- se convine asupra responsabilitilor ce revin prilor implicate n diagnosticare, asupra
modului de colaborare, pentru a se evita paralelismele i, implicit, diluarea de responsabilitate;
2. se stabilesc obiectivele diagnosticului (n funcie de dimensiunile convenite): determinarea
punctelor forte i slabe, evidenierea componentelor procesuale i/sau structural-organizatorice cu
potenial ridicat, mediu sau sczut, depistarea factorilor de susinere i/sau de rezisten la schimbare,
evidenierea cauzal a stadiului realizrii unor obiective etc.
3. se stabilete echipa de diagnosticare care, n mod obligatoriu trebuie s fie
multidisciplinar, alctuit din specialiti din afara i din cadrul firmei, fiecare ndeplinind roluri bine
definite pe parcursul diagnosticrii, n funcie de care au sarcini, competene i responsabiliti
specifice. Specialitii provenii din interiorul firmei investigate au rol consultativ, furnizeaz datele i
informaiile solicitate referitoare la trecutul i prezentul firmei i al componentelor sale, particip la
conturarea punctelor forte i slabe i la explicarea cauzelor generatoare, particip la elaborarea
recomandrilor strategico-tactice. Specialitii din afara firmei sunt, de regul, consultani n
management i contribuia lor n cadrul echipei de diagnosticare se refer la faptul c impun
metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare, respectarea sa riguroas, definesc, cauzal,
mpreun cu specialitii interni punctele forte i slabe, formuleaz principalele recomandri de
ameliorare a situaiei firmei.
2.2. Documentarea preliminar
- reprezint etapa n care echipa de diagnosticare analizeaz toate documentele i informaiile
convenite a fi puse la dispoziia sa de ctre firm.
Informaiile ce constituie obiect de studiu se grupeaz astfel:
- informaii juridice: informaii generale referitoare la istoricul firmei (contractul de societate,
statutul, registrul adunrilor generale, registrul acionarilor etc), informaii legate de dreptul comercial
(acte i contracte privind drepturi de proprietate ale imobilizrilor corporale, necorporale, financiare,
terenuri), dreptul muncii,legi i reglementri fiscale;
- informaii comerciale: informaii asupra elementelor care condiioneaz piaa: produse, clieni,
furnizori, concurena, reeaua de distribuie, etc;
- informaii privind activitatea firmei din perspectiv procesual: procesele de fabricaie sau
prestri de servicii, calitatea produselor, cercetarea dezvoltarea, necesitile de restructurare i
investiii, perspectivele tehnice, economice i comerciale etc;
30
analiza rezultatelor
studiul politicilor
Analiza intern
Surse
documentare
Comparaii ntre:
- rezultate din
Indicatorii tabloului de bord
rezultatelor
trecut
- obiective
acest i impune o ntrebare: datorit crui
alt fapt este necesar diagnosticul funcional ?
Rspunsul (care se regsete n cap.1) ar
putea
fi urmtorul:
- rezultate
ale datorit nevoii de a cunoate pe baza rezultatelor finale obinute
Analiza
evoluia rezultatelor n trecut i cum vor evolua n viitor dac nu se schimb cu nimic mijloacele i practicile utilizate n
prezent.
33
Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999, pg. 127;
31
Studiul
Apreciere
politicilor
Analiza
Evaluare
Interviu
mijloacelor
Auditul
metodelor de
gestiune i
control
Evaluare
Interaciuni
ntre
funciune i
Analiza
activitilor
i
Chek-list
Date statistice
Interviuri
Concluzii i recomandri
a) Analiza rezultatelor
Aceast etap se realizeaz cu ajutorul unor indicatori cantitativi specifici care trebuie s
permit compararea rezultatelor ntre ele n timp i de a le situa n raport cu cele ale concurenei, i a
unor indicatori calitativi care permit anumite ierarhizri pentru indicatorii cantitativi.
Important este s se neleag de ce un rezultat este bun sau ru, mai bun sau mai puin bun
dect cel obinut n perioada de referin i evidenierea relaiilor cauz efect.
b) Studiul politicilor trasate
Acest studiu se face pe baz de interviu, utiliznd ca instrument chestionarul (la nivel de
conducere, de personal, clieni, furnizori, bancheri etc) pentru a explica politicile fixate n domeniul
32
analizat. Principalul obiectiv urmrit este s se neleag existena sau absena unor politici i nu
judecarea lor.
c) Evaluarea mijloacelor i a organizrii
Compartimentele operaionale i funcionale ale ntreprinderii dispun de mijloace materiale,
financiare, resurse umane i de organizare, care, n aceast etap a diagnosticului, vor trebui evaluate
pe baza anumitor criterii de evaluare.
Evaluarea mijloacelor materiale (maini, utilaje, materiale) trebuie s se fac avnd n vedere
trei nivele de comparaie: nivelele prevzute n norme, valorile realizate de concuren, nivelul
obiectivelor, funcie de care obiectul material evaluat va reprezenta un punct slab sau forte.
Evaluarea personalului se va realiza innd cont poziia deinut, de calificare, competene,
obiective de realizat, toate descrise n fia postului pentru fiecare angajat.
Evaluarea organizrii unui serviciu sau a unei funciuni presupune stabilirea msurii n care
organizarea contribuie la o bun realizare a obiectivelor i la obinerea unor performane superioare.
Documentul utilizat n acest diagnostic este organigrama de structur care va reliefa relaiile ntre
compartimente i persoane, mbinarea mijloacelor i volumul sarcinilor de ndeplinit, nivelul de
responsabilitate i puterea de decizie a conductorilor diferitelor compartimente.
d) Auditul metodelor de gestiune la nivelul fiecrei funciuni
Tehnicile de audit sunt instrumente de diagnostic care i propun s verifice dac procedurile i
metodele utilizate n ntreprindere sunt n conformitate cu normele sau regulile prestabilite n
manualele de proceduri interne, viznd ameliorarea calitii metodelor de gestiune sau asigurarea
existenei lor.
Aceast etap permite emiterea de judeci de valoare n raport ce normele. Instrumentul utilizat
este chestionarul sub form de check-list.
e) Analiza interaciunilor
Subsistemele firmei sunt n interaciune permanent asigurnd buna funcionare a sistemului.
Diagnosticul vizeaz modalitatea (capacitatea) de rspuns (feed-back) a fiecrei funciuni n relaie cu
sistemul din care face parte i cu mediul de afaceri.
Fiecrui tip de diagnostic i se ntocmete o fi a diagnosticului structurat conform Anexei
nr. 2.
33
34
ca dimensiune i structur;
35
Personalul ntreprinderii va fi analizat sub aspectul structurii lui pe vrste i sexe, nivel de
pregtire (superior, mediu), calificare i nivel de formare (ca un criteriu esenial de apreciere a
capaciti ntreprinderii de a realiza performane), vechime etc. Este important de vzut n ce msur
personalul este fidel ntreprinderii i care sunt posibilitile de nlocuire n caz de plecare, iar n caz de
pensionare, dac este prevzut o succesiune. n acest sens, ntreprinderea trebuie s dispun de o
politic de reciclare a ntregului personal existent la toate ealoanele, care s permit nu numai
stapnirea domeniului n care lucreaz dar i avansarea personalului n alte funcii.
Principalii indicatori ce pot fi calculai pentru a evidenia micarea personalului sunt:
- coeficientul intensitii intrrilor, calculat ca raport ntre numrul salariailor intrai n firm
ntr-o anumit perioad de timp (un an), i numrul de salariai existeni n aceeai perioad;
- coeficientul intensitii ieirilor, calculat ca raport ntre totalul plecrilor justificate i numrul
mediu de salariai;
- coeficientul micrii totale (Mt), calculat ca raport ntre suma intrrilor i ieirilor de salariai
i numrul mediu al acestora.
- gradul de stabilitate ce caracterizeaz firma din perspectiva stabilitii potenialului uman,
calculat cu relaia Gs = 1 Mt.
Sarcinile personalului trebuie studiate separat pentru a se cunoate nivelul lor i pentru a se
vedea cum se situeaz scara salariilor n raport cu profesia, dar i cu alte ntreprinderi aparinnd
aceluiai sector. Starea de spirit care domnete, climatul social al fiecrui sediu al ntreprinderii i
filialelor sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numrul zilelor de greve) sunt de asemenea
aspecte eseniale care trebuie reinute.
Se poate determina pe baza elementelor susmenionate (ca o concluzie a diagnosticului) gradul
de atractivitate al firmei prin:
- posibilitile de formare profesional;
- fluctuaia forei de munc, n general, din care manageri, specialiti cu studii superioare,
muncitori de nalt calificare;
- mrimea salariului mediu din firm, comparativ cu mrimea salariului mediu din: zona de
amplasare a firmei, ramura din care face parte, la nivel naional.
Diagnosticul forei de munc trebuie completat cu aspectele calitative, de eficien ale acestei
resurse. Indicatorul utilizat n acest scop este productivitatea medie a muncii ( W ) determinat la
diferite nivele temporale (an, semestru, lun, zi, or) dar i la diferite nivele organizatorice (activiti,
secii/sectoare de activitate, categorii de personal, etc).
36
Qe(Qf , Va, Ca )
Np (T )
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 98;
37
de fundamentare i
Ca i
unde:
Ca t
36
Constantin Brbulescu, Diagnosticarea ntreprinderilor aflate n dificultate economic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg.
63
39
2. puterea pe pia a firmei reprezint capacitatea acesteia de a domina piaa, respectiv de a-i
elimina concurenii atunci cnd interesele firmei o cer i se exprim prin rata marjei nete (rata
rentabilitii comerciale Rrc):
Rrc =
Pn
100 unde:
Ca
Ali autori (D.Margulescu, V. Robu Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart) atribuie ponderi diferite celor
trei categorii (10%, 40% i respectiv 50%)
40
i riscuri pe msur, deoarece incapacitatea de a-i onora contractele a unui client din aceast categorie
va afecta considerabil situaia financiar a firmei. Categoria B asigur cel mai mare grad de stabilitate
i constituie un risc moderat pentru ntreprindere. Categoria C se caracterizeaz prin rentabilitate
sczut, dar i prin riscuri reduse, intrarea n incapacitate de plat a unui client din aceast categorie
neafectnd n mod semnificativ cifra de afaceri.
- capacitatea de plat (mai ales dac exist clieni de care ntreprinderea este dependent, caz n
care intereseaz solvabilitatea acestora i efectele comportamentului i a situaiei lor financiare asupra
ntreprinderii);
- existena restanelor i durata de ncasare a creanelor cu precizarea c, dei ca tendin acest
indicator trebuie s aib valoarea ct mai mic, nu trebuie pierdut din vedere faptul c se pot accepta
durate de decontare a creanelor mai ndeprtate pentru clienii importani i bun platnici. n calcule se
folosete indicatorul durata de decontare a creanelor firmei (Dcl), calculat cu relaia:
Dcl =
Cn
360 n care:
Ca
Cn clieni necasai
Ca cifra de afaceri
- riscurile legate de clieni: clieni inceri, clieni ru platnici, clieni la care se prefigureaz
schimbri ale conducerii, n structura organizaional sau a acionariatului
Legat de clieni nu trebuie neglijat activitatea de contractare, distribuie i desfacere. n acest
context se urmrete:
- modul de identificare a clienilor,
- politica contractual
- principalele canale de distribuie a produselor
- relaiile cu distribuitorii etc.
Importana analizei clienilor este dat de faptul c n evaluarea companiilor, acetia (ca numr,
calitate), constituie element ce ine de un activ intangibil goodwill.
(O analiz detaliat a clienilor este prezentat la disciplina Managementul Relaiilor cu
Clienii).
5. analiza furnizorilor are ca obiective:
- evaluarea modului de asigurare al resurselor necesare organizaiei
- identificarea furnizorilor strategici ai organizaiei
- determinarea gradului de dependen a organizaiei fa de anumii furnizori
- evaluarea relaiilor existente ntre organizaie i furnizorii acesteia
41
Fz
360 n care:
Ca
42
metrologie
n acest domeniu se culeg date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei
fizice i de utilizare a capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat,
raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern i a
formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea capacitii de producie cu cererea i a
capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizic i valoric), performana
proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.
Indicatorii fizici oglindesc fidel activitatea de producie, nefiind afectai de preuri supuse
eroziunii monetare.
Producia fizic reprezint totalitatea valorilor de ntrebuinare rezultate dintr-o activitate
industrial-productiv care pot fi puse n circuitul economic.
Analiza acestui indicator este necesar pentru urmrirea modului n care firma i realizeaz
obligaiile contractuale, este asigurat concordana dintre cerere i ofert i se poate stabili gradul de
valorificare a unor categorii de resurse materiale. Elaborarea programelor de fabricaie este necesar
din urmtoarele considerente:
38
43
- n mod normal se consider c ntreaga producie are desfacerea asigurat prin contracte cu
beneficiarii, ceea ce face ca elaborarea programelor de fabricaie s porneasc de la necesitatea
respectrii obligaiilor fa de acetia, asumate prin contracte sau alte angajamente;
- prin modul de concepere trebuie s asigure o ncrcare corespunztoare a capacitilor de
producie pe ntreaga perioad de timp considerat;
- s fie n concordan cu posibilitile de aprovizionare cu resursele materiale i s asigure
utilizarea raional a acestora;
- s nu implice variaii n timp a necesarului de for de munc.
Diagnosticul produciei ar trebui s plece, conform noilor abordri n domeniu 39, de la dou
criterii40:
(1) caracterul produselor sortimentele de produse, lucrri i servicii oferite (modul de
difereniere al produselor, ponderea fiecrei categorii de produse n totalul ofertei, destinaia
produselor, nevoile acoperite etc )
(2) tipurile de savoir faire (oameni, metode, maini) utilizate pentru a le produce.
(1) Sunt identificate patru categorii de produse:
- de supravieuire, ca baz a activitii unei ntreprinderi, cu costuri complete considerate
competitive de ctre comerciani, pentru care se caut maximizarea fabricaiei cu toate mijloacele
disponibile din ntreprindere;
- produse sensibile la productivitate, care nu ridic prebleme de aprovizionare sau de fabricaie,
i care, dac ar fi posibil s se modifice o caracteristic tehnic sau s se mreasc puin cantitile
fabricate ar deveni produse interesante, posibil a fi clasate n categoria produselor de supravieuire;
- produse complementare de saturaie, care ar putea fi fabricate fr probleme plecnd de la
resursele i capacitatea de producie existente pentru acoperi eventualele diferene de capacitate care ar
atrage i o reducere a costului unitar al produselor;
- produse noi, n dezvoltare a cror fabricaie este legat de planul de investiii i de reacia
noilor clieni, necesitnd o supraveghere deosebit.
Pentru analiza realizrii programului de producie pe total i pe sortimente se utilizeaz
urmtoarele tehnici:
a. indicii individuali de ndeplinire a programului de producie (Iq);
b. coeficientul mediu de sortiment (Ks);
39
...noua regul a jocului: pieele cunoscute sunt saturate iar pieele viitoare nu vin singure. Este treaba fiecrui
ntreprinztor s le descopere propunnd o ofert inovatoare, ratificat de client..., Octave Glinier, 1998, citat de G.
Lavalette, Op. Cit., pg. 353;
40
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 355;
44
sortimentele i se determin ca raport procentual ntre nivelele valorice considerate (prprogramat, 1-efectiv realizat):
Iq =
q1
100
q pr
La
nivelul
ntregii
producii,
dac
producia
este
omogen:
qi
Iq =
i =1
n
qi
i =1
100 ;
pr
n
qi p
i =1
n
qi
i =1
pr
Deficiena acestui indicator const n faptul c ascunde compensri ntre grade diferite de
realizare la sortimente (depiri sau nerealizri), deficien corectat prin calculul coeficientului mediu
de sortiment.
(b) Coeficientul mediu de sortiment (Ks) are ca principiu de fundamentare necompensarea
nerealizrilor la unele sortimente cu depirile la alte sortimente, i se determin n urmtoarele
variante:
n
b1) Ks =
qi
i =1
n
min
qi
i =1
pr
pi pr
pi pr
b2)
Ks =
qi
i =1
min
gi 'pr iq
i =1
100 2
pi pr
(100) ;
gi
i =1
''
pr
, n care:
100
compararea valorii realizate pe produse cu valoarea prevzut n program i luarea n calcul a nivelului
minim (conform principiului neadmiterii compensrilor);
45
fabricaie.
Mrimea maxim a acestui coeficient este 1. Se ntlnesc urmtoarele situaii:
1) Ks = 1, cnd programul de fabricaie a fost realizat la toate sortimentele n proporie de
100%, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit la toate sortimentele, indiferent de
proporia de realizare;
2) Ks < 1, cnd programul de fabricaie nu a fost realizat att pe total ct i pe sortimente,
indiferent de proporia de nerealizare, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit pe total,
dar cel puin la un sortiment nu s-a realizat nivelul prevzut.
Constatarea unor abateri fa de de prevederi trebuie s fie nsoit de precizarea cauzelor care
au determinat-o.
Acest coeficient va fi completat, pentru o mai fidel imagine a situaiei analizate, cu
(c)
n
, n care:
N
41
47
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 68;
48
Silvia Petrescu, Marilena Mironiuc, Analiza economico-financiar, Editura Tiparul, Iai, 2002, pg
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg.
;
49
Qf Ca
Mf
Qf
Ca
= Np
, in care:
Np Qf
Np Mf Qf
Qf
=productivitatea muncii;
Np
Ca
=gradul de valorificare a produciei fabricate;
Qf
Mf
= gradul de nzestrare tehnic a muncii;
Np
Qf
= randamentul (eficiena) mijloacelor fixe.
Mf
4. Pentru firmele cu profil comercial este operaional un model factorial de analiz a cifrei de
afaceri n funcie de capacitatea reelei comerciale:
Ca = S d
d=
gsi di ,
i =1
unde :
100
literatura de specialitate: rata medie de eficien a cheltuielilor, cheltuieli la 1000 /100 lei venituri
(cifra de afaceri), oglindind, indiferent de denumirea aleas, consumul de resurse.
Calculul acestui indicator (la nivel total) se face n urmtoarele variante:
n
ch
Cht
1000 sau RCht =
(1) RCht =
Vt t
i =1
n
vt
i =1
1000
(2)
RCht =
gi rch
i =1
100
n
Ca
t
(3) RCh
Ch Ca
=
1000(100) =
Ca
qv
i =1
n
qv
i =1
ci
pi
1000(100)
n care:
n
ch
i =1
vt
i =1
gi =
vt i
100
Vt t
rchi =
chi
1000
vt i
ci =
qv c
i
i =1
qv
i =1
pi
pi =
qv p
i
i =1
qv
i =1
Calculul acestui indicator poate fi detaliat la nivel de activitate, produs, serviciu sau categorii de
cheltuieli (materiale, salariale, variabile, fixe, directe, indirecte).
Not: n cursul unui exerciiu financiar (innd cont de factorul timp), sub influena inflaiei, a
strategiilor de pia ale firmei, costurile de producie ( ci ) i preurile de vnzare ( pi ) variaz, ceea ce
face ca, costul curent i preul curent s fie considerate ca valori medii.
Pentru ca activitatea ntreprinderii s fie eficient
Rcht
Ch
100(1000) lei - este un indicator calitativ al activitii economice, expresie parial
Ca
a eficienei acesteia, exprimnd cheltuielile necesare pentru desfacerea a 100 sau 1000 lei marf. Se
calculeaz pentru comerul cu amnuntul, cu ridicata, pe ntreprinderi comerciale i pe total comer.
Considerat indicator reprezentativ, este abordat n analizele factoriale n urmtoarele variante de
calcul:
n
(a)
Nch =
gi nchi
i =1
100
Nch =
gi nchvi
i =1
100
Ch f
Ca
x100
R=
Q
100
N ch 0
- suma economiilor obinute din reducerea cheltuielilor de circulaie(E), care reflect efectul
economic al reducerii nivelului relativ al cheltuielilor de circulaie. Se calculeaz cu relaia:
E=
Ca1 Q
unde: Ca1 = desfaceri efective de mrfuri
100
indicatori pariali:
1. rezultatul exploatrii;
2. rezultatul financiar; (nsumate aceste dou rezultate formeaz rezultatul 54urrent)
-
Astfel:
Rezultatul total = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar + rezultatul excepional
sau
Rezultatul total (Vtotale Chtotale) = (Vexpl C(costul mrfurilor vndute) Chexpl) + (Vfinanc Ch54urrent) +
(Vexcep Chexcep
Pentru analiza factorial sunt operaionale urmtoarele modele factoriale:
-
(2)
Rb = Vt t rb, n care : rb =
g
i =1
rbi
, unde:
100
Rb
Vt t
54
vt i chi
vt i
rbi =
Rezultatul exploatrii (Re) exprim aprecierea efortului real al firmei fr a lua n considerare
modul de finanare i elementele excepionale i impozitele.
Sunt utilizate urmtoarele modele factoriale:
(1) Re = Vt e Che
(2)
Re = Vt e re, n care :
Vt e = T wh = N p t wh
n
re =
(3)
Re = N p
(4) Re = Ae
g
i =1
rei
100
Mf
Mf ` Qe
Ve Re
Qe
Ve
Np
Mf
Mf `
Ve Re
Ae Ve
n care :
Vt e - venituri din exploatare
re
exploatare/activiti: rei =
Re i
vt e i
55
Mf
Np
Mf `
Mf
Qe
Mf `
Ve
- gradul de valorificare a produciei exerciiului
Qe
pentru c cifra de afaceri (Ca) deine ponderea cea mai mare n structura veniturilor de
exploatare, indicatorii prezentai la pct. (1), (2), (3), (4) pot fi determinai lund n calcul Ca
n locul Vte. n msura n care se poate identifica pe unitatea de produs sau serviciu
veniturile i costurile aferente, analiza poate fi detaliat pe baza urmtoarelor modele
factoriale:
n
i =1
i =1
5.2. Re = Ca rc , cu
rc =
g
i =1
rci
100
marj comercial, producie a exerciiului, valoare adugat, excedent brut de exploatare, rezultat al
exploatrii, rezultat curent i rezultat net al exerciiului.
Tabloul Soldurilor Intermediare de Gestiune
Elemente de calcul /Poziia n Contul de Profit i Pierdere
1 Venituri din vnzarea mrfurilor(ct 707) 03
2 (-) Cheltuieli privind mrfurile(ct 607) 13
3 Marja comercial (1 -2)
4 (+) Producia vndut(ct 701 706 +708) 02
5 (+) Variaia stocurilor(ct 711 + -) 05 06
6 (+) Producia imobilizat (ct 721 + 722) 07
7 Producia exerciiului (4 +5 + 6)
8 (-) Consumuri intermediare inclusiv cheltuieli provenite de la
teri(gr.60, exclusiv 607, gr.61, gr.62, exclusiv 621) 10+11+12+24
9 Valoarea adugat(3+7-8)
10 (+) Venituri din subvenii de exploatare(7411) 04
11 (-) Cheltuieli cu impozitele i taxele(gr.63) 25
12 (-) Cheltuieli cu personalul(gr 64 +621) 14
13 Excedentul (deficitul) brut din exploatare(9+10-11-12)
14 (+) Alte venituri din exploatare i venituri din provizioane 08+19+22+29
15 (-) Alte cheltuieli din exploatare 23+26
16 (-) Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele 18+21+28
17 Rezultatul din exploatare(13+14-15-16)
18 (+) Venituri financiare 40
19 (-) Cheltuieli financiare 47
20 Rezultatul curent(17+18-19)
21 (+) Venituri extraordinare 52
22 (-) Cheltuieli extraordinare 53
23 Rezultatul extraordinar(21-22)
24 Rezultatul brut al exerciiului(20+23)
25 (-) Impozitul pe profit 60
26 Rezultatul net al exerciiului(24-25)
57
Aa cum arat Tabloul, Soldurile intermediare de gestiune reprezint, de fapt, etape succesive n
formarea rezultatului final. Construcia indicatorilor se realizeaz n cascad pornind de la cel mai
cuprinztor (producia exerciiului + marja comerciala) i ncheind cu cel mai sintetic (rezultatul net al
exerciiului). Fiecare sold intermediar de gestiune reflect rezultatul gestiunii financiare la treapta
respectiv de acumulare.
ntocmirea tabloului soldurilor intermediare de gestiune are ca scop:
- aprecierea creterii bogiei, generate de activitatea ntreprinderii;
- descrierea repartizrii bogiei create de ntreprindere ntre: salariai i organismele sociale,
stat, acionari, ntreprindere;
- nelegerea formrii rezultatului net;
- studiul structurii activitii cu ajutorul unor rate care permit analiza evoluiei n timp a acesteia
(de exemplu, rata marjei comerciale, rata valorii adugate, ponderea exportului etc.);
- studiul mijloacelor de exploatare, folosind rate precum randamentul forei de munc,
randamentul echipamentului industrial etc.;
- analiza rentabilitii;
- analiza evoluiei n timp prin calcularea variaiei procentuale a principalelor solduri
intermediare de gestiune, identificarea cauzelor acestor variaii i stabilirea, dac este cazul, de msuri
corectoare45.
Marja comercial (Mc) este primul sold intermediar de gestiune i se refer la activitatea
comercial desfurat de agentul economic, de distribuie sau la partea pur comercial a
ntreprinderilor productoare. Pentru ntreprinderile de distribuie (comerciale) aceasta este un indicator
esenial i devine mai semnificativ ca informaie n activitatea de analiz i gestionare cu ct ea este
determinat mai detaliat, respectiv pe produse sau grupe de produse. Este denumit i marj brut i se
exprim adesea ca procent din cifra de afaceri (volumul vnzrilor).
Producia exerciiului (Qe) este un indicator care se aplic n special n cazul ntreprinderilor
industriale. Include valoarea bunurilor i serviciilor fabricate de ntreprindere pentru a fi vndute,
stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Drept urmare, producia exerciiului va cuprinde trei
elemente: producia vndut, producia stocat (variaia stocurilor) i producia imobilizat.
Nefiind un sold intermediar de gestiune, ci un post al contului de rezultate, cifra de afaceri
reprezint un indicator global al vnzrilor, din activitatea de distribuie i cea de producie (obinut
prin nsumarea vnzrilor de mrfuri i a produciei vndute).
45
Lezeu, D.N., Analiza situaiilor financiare ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 107
58
Valoarea adugat (Va) exprim crearea sau creterea de valoare adus de ntreprindere
bunurilor i serviciilor provenite de la teri. Acest sold intermediar de gestiune este o valoare adugat
brut ce realizeaz jonciunea dintre micro i macroeconomic.
Valoarea adugat permite compararea ntreprinderilor pentru a msura mai bine contribuia lor
n cadrul aceluiai sector de activitate. Agentul economic care nregistreaz o mrime superioar a
valorii adugate aduce implicit i o contribuie mai important.
La nivel microeconomic, valoarea adugat este un indicator ce permite msurarea puterii
economice a ntreprinderii, ce se poate determina prin dou procedee:
- ca diferen ntre producia global a exerciiului i consumurile de bunuri i servicii furnizate
la teri pentru producia respectiv.
- prin adiionarea diverselor elemente ce compun valoarea adugat, respectiv remuneraiile
tuturor factorilor de producie: salarii, contribuii pentru asigurri i protecie social, amortizare,
provizioane, ajustri privind activele (fixe i circulante) 46 cheltuieli cu impozite i taxe (inclusiv
impozitul pe profit), cheltuieli financiare (dobnzi) i rezultatul net (din care se exclud +/- elementele
care nu au legtur cu valoarea adugat). n aceast structur de calcul valoarea adugat nglobeaz
n fapt costul factorilor de producie care trebuie remunerai.
Marja de acumulare bneasc (Va) prezint un interes aparte n analiza financiar pentru c :
- realizeaz legtura ntre nivelul micro i macroeconomic.
- reprezint un criteriu pentru aprecierea aportului specific al ntreprinderii la realizarea
produciei sale. Valoarea adugat este un indicator mai sintetic dect cifra de afaceri, care evideniaz
performana comercial a ntreprinderii, respectiv capacitatea sa de vnzare i producie. Valoarea
adugat este indicatorul care msoar aportul specific al ntreprinderii la realizarea produciei sale.
- msoar gradul de integrare al ntreprinderii, prin raportul valoare adugat / producie (CA).
Cu ct rezultatul raportului este mai mare, cu att mai mult ntreprinderea este integrat, adic
i poate asigura ea nsi, un numr mare de faze de fabricaie, mergnd de la materiile prime la
elaborarea produselor finite, fr a recurge la serviciile altor ntreprinderi.
- evideniaz structura exploatrii, prin intermediul ratelor de repartizare a valorii adugate.
Raportnd remunerarea fiecrui participant la valoarea adugat se poate face o evaluare a distribuiei
veniturilor globale ctre partenerii ntreprinderii.
- reflect gradul de utilizare al factorilor de producie.
Excedentul brut al exploatrii (EBE) corespunde rezultatului economic al ntreprinderii generat
de operaiile de exploatare independent de politica financiar, politica de amortizare i de provizioane
46
Silvia Petrescu, Analiz i diagnostic financiar contabil, ediia II, Ed. CECCAR, Bureti 2008, pg. 75;
59
veniturile sau diminuarea cheltuielilor, n condiiile meninerii constante a celuilalt factor; sporirea
ambelor componente cu respectarea restriciei ca ritmul creterii veniturilor s devanseze ritmul de
cretere al cheltuielilor.
Rezultatul curent (Rc) reprezint rezultatul tuturor operaiilor curente, obinuite ale
ntreprinderii, fiind determinat att de rezultatul exploatrii curente, ct i de cel al activitii financiare,
permind i aprecierea impactul politii financiare a ntreprinderii asupra rentabilitii.
Deoarece nu este influenat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii
rezultatului curent al ntreprinderii pe mai multe exerciii financiare.
Rezultatul extraordinar sintetizeaz rezultatul concretizat n profit sau pierderi a unor
operaii de gestiune sau capital cu caracter excepional i se calculeaz astfel :
Rezultatul
extraordinar
Veniturile extraordinare
Cheltuielile
extraordinare
47
61
veniturile ncasabile i cheltuielile pltibile exceptnd acele elemente care dei determin variaii
contabile nu provoac micri financiare;
-
plecnd de la profitul net (metoda aditiv) informnd asupra utilizrii acesteia: pentru acoperirea
pierderilor probabile i a riscurilor (provizioane), finanarea creterii (rezultatul pus n rezerv), ...n
principiu adunnd acele elemente care au constituit excepii la prima metoda de determinare:
Nr.
crt.
1.
2.
Metoda substractiv
6.
7.
Cheltuieli extraordinare
8.
9.
Impozitul pe profit
Capacitatea de autofinanare
3.
4.
5.
Metoda aditiv
+
REZULTATUL NET
Cheltuieli cu amortizrile
Cheltuieli cu provizioanele i
ajustri
(din
exploatare,
financiare i extraordinare)
+
-
Veniturile
din
vnzarea
imobilizrilor
Subveniile pentru investiii
virate la venituri
= Capacitatea de autofinanare
62
Diferena dintre cei doi indicatori EBE i CAF deriv din faptul c EBE reprezint un surplus
monetar potenial din activitatea de exploatare n timp ce CAF se refer la activitatea global a
ntreprinderii.
Pe baza capacitii de autofinanare, se pot stabili o serie de indicatori utili n aprecierea
independenei financiare a ntreprinderii:
a)
numarul de ani necesari pentru a asigura rambursarea cheltuielilor financiare, pe baza capacitii de
autofinanare anuale degajate de ntreprindere.
Ra =
b)
Cheltuieli financiare
CAF
poate asigura finanarea investiiilor anuale pe seama CAF, n situaia n care ntreaga suma ar fi
alocat n acest scop.
Rb =
c)
CAF
100
Investitii anuale
d)
CAF
100
RBR
CAF
100
Re zultatul exercitiului
63
Confer ntreprinderii libertatea de aciune, prin aceea c autonomia financiar dobandit prin
64
Ra =
Autofinantare
100
investitii anuale
Autofinantare
100
Im obilizari corporale + Im obilizari necorporale
Autofinantare
Autofinantare
100 =
Nevoia de finantare
Active imobilizate +Variatia NFR
EBE (Re)
100
Ca
(2.1.) rc =
qvi pi qvi ci
i =1
i =1
qv
i =1
qv
i =1
100 , n care:
pi
65
qv
i =1
(2.2.)
rc =
g
i =1
rci
, n care:
100
(2.3)
rc = K Nch ,
n care:
Chc
100 )
Ca
(3) Rata rentabilitii comerciale nete (rata marjei nete) arat ct profit net al exerciiului se
obine la 100 uniti de cifr de afaceri realizat.
rcn =
Rn
100
Ca
Rc =
O rat a rentabilitii economice mai mare dect rata inflaiei asigur rennoirea i creterea
activelor sale ntr-o perioad scurt.
n scopul aprofundrii analizei aceast rat poate fi descompus n rate explicative astfel:
Re =
Ptb
Ca Ptb
100 =
100
At
At Ca
n care:
Ca
- rotaia activului prin cifra de afaceri (randamentul activelor)
At
Ptb
100 - rata marjei brute (eficacitatea comercial a ntreprinderii)
Ca
Creterea rentabilitii economice se poate realiza, fie pe seama accelerrii rotaiei activelor, fie
prin creterea marjei comerciale (diferena dintre cifra de afaceri i costuri). n practica economic
aceste dou posibiliti sunt diferit valorificate n funcie de natura activitii. De exemplu, pentru
aceeai cifr de afaceri sunt necesare mai multe mijloace economice n industrie dect n comer. n
acelai sector, apar diferene semnificative ntre firme ca urmare a strategiei specifice fiecreia etc.
c.2 rata rentabilitii capitalului investit (ROI)
Aceast abordare are n vedere faptul c n aprecierea rentabilitii economice trebuie s se in
seama de faptul c ea trebuie s aib o mrime care s permit ntreprinderii remunerarea acionarilor i
creditorilor, n concordan cu nivelul de risc pe care acetia i l-au asumat investind n ntreprindere
sau mprumutnd-o.
Matematic este definit ca fiind raportul procentual dintre rezultatul exerciiului nainte de
deducerea sarcinilor fiscale (Ptb) (Excedentul Brut de Exploatare-EBE, rezultatul exploatrii-Re) i
capitalul investit (Ci), propriu (Kpr) i mprumutat (D - pe termen lung, mediu i scurt), artnd ct
rezultat revine la 100 uniti de capital investit.
67
Re =
Ptb
100 ,
Ci
K pr
K pr + D
+ r2
D
, n care:
K pr + D
Pn
100
K pr
d.2) rentabilitatea financiar a capitalului permanent, ca raport procentual ntre profitul net i
capitalul permanent:
Rf =
Pn
100 .
Kp
Analiza ratei rentabilitii financiare se poate face i prin descompunerea n rate explicative
dup sistemul:
Rf =
Pn
P
Ca
100 =
n 100 , n care
K pr
K pr Ca
68
Ca
K pr rata de rotaie a Kpr
Pn
100 rata rentabilitii comerciale.
Ca
D
R f = Re + ( Re rd )
K pr
ci
, n care:
1
100
S d ( suma dobnzii )
;
Rd rata medie a dobnzii la capitalul mprumutat
D ( datorie )
D
rata levierului financiar (coeficient de ndatorare);
K pr
ci cota de impozit/profit.
Modificarea structurii financiare determin variaii ale rentabilitii financiare. Astfel, la
creterea coeficientului de ndatorare rentabilitatea financiar va crete doar n condiiile n care
rentabilitatea economic este mai mare dect costul capitalului mprumutat pe termen mediu/lung prin
credit bancar sau obligatar. Creterea ponderii creditelor n aceast situaie este util pentru firm i
generatoare de valoare pentru acionari 48. Dac costul capitalului mprumutat este mai mare dect
48
Daniel Manae, Diagnosticul i evaluarea ntreprinderilor cotate i necotate, Institutul Romn de Cercetri n evaluare
IROVAL, Bucureti, 2002, pg. 248;
69
materializrii acestora (activ), mai ales n cazul analizelor comparative n timp i spaiu pentru a situa
mai corect ntreprinderea n mediul su concurenial.
Analiza ratelor de structur ale activului patrimonial
a) Rata activelor imobilizate (RAi), calculat ca raport procentual ntre activele imobilizate i
totalul bilanului, reprezint de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc ntreprindea n mod
permanent.
RAi =
Active imobilizate
100
Activ total
49
Imobilizari corporale
100
Activ total
Silvia Petrescu, Diagnostic economic- fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004, pg. 219;
70
Mrimea acestei rate este determinat, n primul rnd, de natura activitii. Rata este mare
pentru acele activiti ce solicit echipamente importante ca volum sau costisitoare i este mic n acele
activiti care solicit o slab dotare tehnic.
Pentru firmele din acelai sector de activitate, rata imobilizrilor corporale depinde de opiunile
strategice ale fiecreia, de politica de dezvoltare, de condiiile concrete n care-i desfoar activitatea.
Datorit condiiilor variate care au inciden asupra acestui indicator, este foarte dificil de stabilit o
mrime optim, o rat de referin. Totui, specialitii apreciaz c, pentru firme comparabile, rata
activelor imobilizate arat mrimea capacitii acestora de a rezista n cazul unei crize, de a se adapta la
schimbarea brusc a tehnicii sau a cerinelor pieei. La firmele cu o pondere ridicat a imobilizrilor
corporale, opereaz mai dificil o transformare a activelor sale imobilizate n disponibiliti.
a2) Rata imobilizrilor financiare (Rif) care exprim intensitatea legturilor i relaiilor
financiare pe care o firm le-a stabilit cu alte uniti, mai ales cu ocazia operaiilor de cretere i se
calculeaz astfel:
Rif =
Imobilizari financiare
100
Activ total
Politica de investiii financiare este strns legat de mrimea firmei. Aceasta explic valorile
mici ale ratei imobilizrilor financiare n cadrul firmelor mici i invers.
b) Rata activelor circulante (RAc) reprezint ponderea activelor circulante n totalul bilanului
i se calculeaz cu relaia:
R Ac =
Active circulante
100
Activ total
Stocuri
100
Activ total
Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul n funcie de natura activitii: mai ridicate la
firmelele din sfera produciei i distribuiei de bunuri materiale i foarte sczut n sfera serviciilor.
Interpretarea evoluiei n timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesit corelarea la
nivelul activitii, admindu-se ca ecuaie minim de echilibru structural:
ICA > IS, unde, ICA indicele cifrei de afaceri; IS Indicele stocurilor.
Prin urmare, o cretere a volumului de activitate genereaz o sporire specific a stocurilor.
ncetinirea rotaiei stocurilor, formarea stocurilor fr micare sau cu micare lent se apreciaz
71
Creante comerciale
100
Activ total
Mrimea acestei rate este determinat de natura relaiilor firmei cu partenerii externi din aval,
de termenele de plat pe care le acord clientelei sale. Ea nregistreaz valori sczute sau nule n
firmele aflate n contact direct cu o clientel numeroas ce-i achit cumprturile n numerar (comerul
cu amnuntul, prestri de servicii ctre populaie).
b3) Rata disponibilitilor bneti i a plasamentelor
RD , P =
72
a) Rata stabilitii financiare (Rsf) reflect legtura dintre capitalul permanent de care firma
dispune n mod stabil (pe o perioad de cel puin 1 an) i 73omparative total.
Rsf =
Capitalul permanent
100
Pasiv total
Capital propriu
Datorii pe termen scurt
100 sau Rafg =
100
Pasiv total
Pasiv total
Datorii totale
100; Rig < 1 00
Pasiv total
Cu ct valoarea acestui indicator este mai mic de 100, cu att crete autonomia financiar a
firmei.
O semnificaie deosebit n cadrul ratei de ndatorare global are rata de ndatorare la termen
(Rit) care se calculeaz prin raportarea obligaiilor (datoriilor) pe termen mediu i lung fie la capitalul
73
permanent
Rit =
(1):
Rit =
fie
la
capitalul
propriu
(2):
75
Marilena Mironiuc, Analiza financiar, Studii de caz, Ed. Junimea, Iai, 2000, pg. 66;
76
- rata fiananrii stabile (Rfs), care reflect msura n care resursele financiare grupate n
capitaluri permanente, acoper utilizrile grupate n active permanente; reflect n valori relative
echilibrul financiar pe termen lung. Rata arat gradul n care activele stabile sunt finanate din pasive
stabile:
Capital permanent
Dac Rfs > 100 % atunci activele stabile sunt finanate integral din resurse stabile i exist un
surplus de surse permanente care constituie fondul de rulment net iar dac Rfs < 100 % atunci activele
stabile sunt finanate doar parial din surse permanente, fondul de rulment net fiind negativ.
- rata finanrii ciclice (Rfc) reflect msura n care resursele financiare grupate n capitaluri
temporare, acoper utilizrile grupate n active temporare:
Rfc =
Pasive curente
Active curente
Dac Rfc > 100 %, atunci activele curente sunt finanate integral din surse curente i exist un
necesar de fond de rulment iar dac Rfc < 100 %, atunci activele curente sunt finanate doar parial din
surse curente iar diferena neacoperit o reprezint necesarul fondului de rulment.
- rata finanrii globale (Rfg), adic a necesarului de fond de rulment din fondul de rulment net,
arat msura n care excedentul neutilizat de resurse permanente acoper nevoile ciclice neacoperite.
Rata msoar proporia n care necesarul de fond de rulment (Nfr) este acoperit pe seama
fondului de rulment net (Frn):
Rfg =
Dac Rfg > 100 %, Nfr este finanat integral prin Frn i se creaz trezoreria net pozitiv. n
sens invers, dac Rfg < 100 %, Nfr este finaat parial pe seama creditelor bancare pe termen scurt iar
trezoreria este negativ.
Grupele, subgrupele i indicatorii de folosit pentru analiza diagnostic economic i financiar pot
fi modificate sau completate, reduse sau extinse, n raport cu particularitile firmei. Pentru toate
cazurile, msurarea influenei factorilor se face prin utilizarea metodei substituirii valorii factorilor.
2.3.6. Diagnosticul activitii de marketing
Asimilat mult vreme activitii comerciale, activitatea de marketing devine astzi domeniu
prioritar odat cu implicarea ntreprinderii tot mai mult n amonte , n studiul pieei pentru
identificarea nevoilor latente sau exprimate ale consumatorilor i pentru supravegherea ofertei
77
concurenilor, pentru a da pieei rspunsuri adecvate. Astfel, toate eforturile ntrerpinderii se vor
concentra pe satisfacia consumatorilor iara analiza pieei i a nevoilor clientelei va orienta conceperea
i fabricarea produselor.
Marketingul d o dimensiune strategic activitii comerciale prin funciile pe care le
ndeplinete astfel52:
- marketing strategic (operaii ce preced producia i punerea acesteia n vnzare): studiul pieei
i
comportamentului
cumprtorilor,
alegerea
pieelor
(a
clienilor)
int,
conceperea
52
78
mrci i ncearc diverse alternative. Pe msur ce piaa se maturizeaz, clienii sunt mult mai n
cunotin de cauz, deci percepiile lor asupra tipului de produs i marc se modific. Diferenele ntre
mrci se reduce substanial i produsul devine unul obinuit, pierzndu-i atributul de noutate i aura
de mister. Cumprtorii ajung progresiv s perceap produsul ca pe o marf oarecare, un bun necesar.
- identificarea, n cadrul gamei de articole comercializate de aceeai ntreprindere a celor ce se
afl n etape diferite ale ciclului de via, este de natur s faciliteze echilibrarea portofoliului de
produse, n funcie de perspectivele de dezvoltare ale fiecrui produs.
- recunoaterea caracterului variabil pe care l au modelele de evoluie a concurenei i a
diverselor tipuri de strategii competitive ce pot aprea n fiecare etap, reprezint o foarte util
contribuie la dezvoltarea gndirii strategice.
Acest concept este, fr ndoial, un instrument preios de analiz strategic dar prezint o serie
de inconveniente care fac utilizarea sa mai degrab orientativ dect opereaional.
Ciclul de afaceri al ntreprinderii
Studiile53 asupra economiei arat c afacerile evolueaz ciclic, adic fluctueaz ciclic, trecnd
succesiv prin diferite faze comparabile ca trsturi, generate de factori ce tind a induce o influen
relativ constant. Teoria economic54 consider c ciclicitatea reprezint forma de evoluie fireasc,
normal a activitii economice.
Analiza ciclicitii n afaceri se concentreaz n mod deosebit asupra cauzelor care genereaz
aceste fluctuaii n activitatea economic sau a evoluiei situaiei economico financiare a ntreprinderii
ca o evoluie ciclic a afacerilor, global i la nivel de ntreprindere.
Sub impactul unui numr mare de variabile se contureaz o anumit evoluie a afacerilor la
nivel de ntreprindere, managementului revenindu-i responsabilitatea de a sustrage ntreprinderea de la
evoluia ciclic la care este predispus pentru a-i imprima o evoluie uor ascendent. Se urmrete
astfel aplatizarea ciclului propriu al afacerii la nivel de ntreprindere prin : exploatarea complet a
oportunitilor oferite de faza ascendent a ciclului propriu, constituirea de rezerve legale n faza
ascendent pentru a traversa mai uor, fr crize majore faza urmtoare.
Aceste rezerve se refer n mod deosebit la urmtoarele domenii: financiar (constituire a unui
fond de rezerv pentru a asigura riscul de faliment), for de munc (calitate, productivitate,
perfecionare), resurse materiale (calitate, tehnologie), management (stiluri, tehnici) n scopul
53
Aurel Burciu, MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 240;
Ni Dobrot, coord., Economie Politic, ASE Bucureti, Ed. Agenia de Consulting Universitar Eficient SRL, pg.
144;
sunt luate n considerare acele elemente importante pentru studiul de fa (analiz, diagnostic);
54
80
acumulrii oricror alte rezerve care s-i asigure ntreprinderii resursele n perioadele de criz ce
urmeaz inevitabil dup o perioad de prosperitate a afacerilor.
Metoda de conducere recomandat este managementul prin obiective MBO, care, n opinia
specialitilor55 favorizeaz evitarea a ceea ce este cunoscut ca puncte critice n viaa ntreprinderii.
Acest lucru este posibil deoarece cel mai mare avantaj al MBO const n faptul c face posibil
autocontrolul managerului asupra propriei performane; msurarea performanelor are la baz
standardele exprimate cantitativ sau calitativ pentru fiecare obiectiv.
Referitor la MBO, Peter Drucker56 afirm c acesta nlocuiete controlul din afar cu un control
din interior, n sensul c se sprijin larg pe autocontrol, la toate nivele ierarhice, motivarea fiind
generat tot din interior, obiectivele odat negociate i acceptate devenind motivante.
Un rol deosebit n aplicarea acestei metode de management revine diagnosticului , ca element
de definire a momentului pe care l traverseaz ntreprinderea pe traseul ce caracterizeaz evoluia
afacerilor ei, i implicit, a riscului de faliment, n funcie de concluziile formulate urmnd s se
regndeasc strategiile de urmat.
Portofoliul de produse (activiti)
Conceptul de portofoliu de produse i are originea n teoria financiar, unde, pentru a se
asigura profitul dorit, se recurge la echilibrarea sub form de portofoliu a unei varieti de investiii cu
diverse grade de risc al rentabilitii57.
Pentru orice ntreprindere, portofoliul activitilor prezint importan deoarece reflect
structura ntreprinderii din punct de vedere financiar i al riscului, ca i capacitatea sa de lupt
concurenial. Portofoliul este alctuit din produse cu anse, riscuri i perspective de randament
proprii, fiecare deinnd o anumit poziie n matricea portofoliu. Din aceast perspectiv produsele
sunt vzute ca investiii care fie au nevoie de bani, fie aduc bani, funcie de poziia pe care o au n
portofoliu.
Alt termen ntlnit n literatura de specialitate este cel de portofoliu de afaceri 58, nelegnd
prin acesta totalitatea afacerilor ntreprinderii difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri
strategice distincte. Afacerea este un termen generic utilizat n acest context pentru un produs ce se
adreseaz unui anumit segment de pia sau pentru un tip general de produs. Din punct de vedere
strategic ntreprinderea se prezint pe plan intern ca o sum de afaceri distincte, cu caracteristicile lor,
55
81
iar n plan extern ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional al unei
industrii.
Managementul portofoliului de afaceri presupune analize ale acestuia care se realizeaz cu
ajutorul unor modele de portofoliu.
Un astfel de model de portofoliu (cel mai cunoscut) este matricea cretere-cot pia elaborat
de Boston Consulting Group cunoscut i ca matricea BCG i reprezint o metod de clasificare a
ntreprinderilor sau produselor acestora n funcie de rata de cretere curent a pieei i cota de pia
deinut.
Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului (rata de cretere a
pieei) i pe efectul curbei experienei (cota relativ de pia i poziia dominant pe pia), produsele
aflndu-se pe poziii care au fost definite astfel: vedete (n care se investete pentru a se menine sau
majora cota de pia), vaci de muls (se menin sau se mulg pentru a se obine fondurile necesare n
cazul produselor de tip copil problem i n activitile de cercetare-dezvoltare), pietre de moar
(pentru care se reformuleaz obiectivele, pentru a se asigura un flux de numerar pozitiv sau pentru a
micora costurile, ori pentru a le scoate de pe pia), copii problem (n sensul de dileme, pentru care se
investete dac ofer perspective favorabile n creterea cotei de pia).
Acest model fiind contestat s-a elaborat ulterior modelul BCG2, care poate fi utilizat pentru
analizarea situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter. Se pornete de la premisa c avantajul
competiional este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi
diferite, n funcie de domeniu. Variabilele avute n vedere sunt mrimea avantajului competiional i
numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional.
Pentru modelul BCG numai activitile n cretere cunosc scderi importante ale costurilor i
permit adjudecarea avantajelor concureniale durabile.
Exist i alte modele de portofoliu operaionale pe specificul activitilor, cum ar fi:
- modelul de poziionare dup atractivitate-potenial competitiv (matricea multifactorial a
portofoliului), dezvoltat de General Electric i firma de consultan McKinsey;
- modelul de expansiune produs-pia, introdus de Igor Ansoff;
- modele bazate pe experiena strategic (Modelul PIMS);
- modelele structurii de ramur i strategia concurenial (modelul Porter);
- matricea Arthur D. Little (ADL), avnd ca variabile de baz: gradul de maturitate a activitii
i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul de activitate;
- matricea Royal Dutch-Shell sau matricea de direcionare a politicilor utilizat n Europa.
82
Cunoaterea acestui portofoliu de activiti faciliteaz o mai bun gestionare a lor i creionarea
unor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel nct ntregul s fie valorizat la maxim.
Avantajul concurenial
Conceptele de avantaj concurenial i avantaj concurenial sustenabil au devenit expresii
obinuite n teoria i practica economic. Avantajul concurenial reprezint capacitatea unei firme de a
controla cele cinci fore ale contextului concurenial mai bine dect rivalii si 59 (intrarea unor noi
concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de
negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor produse sau
servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor60.
Important pentru ntreprindere este nelegerea surselor de avantaj concurenial care pot fi:
- interne: stuctura costurilor, atribute specifice (difereniere), orientare ctre client, capacitate de
reacie (sinergie), flexibilitate organizatoric, cunoaterea propriilor atuuri i deficiene, nelegerea
dinamicii produsului/pieei (ciclul de via al produsului) i a portofoliului de produse, competene
tehnologice (inovaia de produs i inovaia de proces), relaii comerciale etc., sau aa cum le-a numit
M. Porter: exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost i reconfigurarea lanului valoric;
- externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, nelegerea segmentrii pieei, sector
de pia protejat, etc.
Michel Porter consider c exist dou tipuri elementare de avantaj concurenial pe care o
ntreprindere le poate avea: costul sczut i diferenierea, fiecare determinnd anumite strategii.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s poat fi susinut o perioad
ndelungat, fr a putea fi uor de imitat de concureni, n caz contrar avantajul va fi temporar, bazat
pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau o conjunctur favorabil. Viabilitatea presupune ca
avantajul concurenial al ntreprinderii s reziste aciunii de eroziune produse de comportamentul
concurenilor sau de evoluia ramurii economice, prin deinerea unor bariere care s fac dificil
imitarea strategiilor sale.
Lanul valoric
Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o ntreprindere
pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea produselor sale, i de aceea el nu poate
fi neles dac ntreprinderea este privit ca un ntreg, fiind necesar pentru analiza surselor de avantaj
59
60
83
concurenial, examinarea tuturor activitilor pe care o ntreprindere le execut precum i modul n care
acestea interacioneaz ntre ele.
Michel Porter61 introduce noiunea de lan de valori, ca instrument fundamental de analiz a
avantajului concurenial, descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere
strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere poteniale i existente.
Un termen echivalent este cel de vocaie profesional a ntreprinderii 62, definit ca fiind o
combinaie de competene i de abiliti de a ti i a putea face anumite activiti, reunite n cadrul unei
ntreprinderi, care contribuie la obinerea unei valori nou create i asigur succesul ntreprinderii n
condiii de concuren.
Lanul valoric nu nseamn o sum de activiti independente, ci activiti corelate prin legturi
stabilite n interiorul lanului valoric, i care pot duce la avantaj concurenial n dou moduri: prin
optimizare i prin coordonare. Activitile valorice, importante pentru studiul de fa, pot fi grupate n
dou clase mari: activiti primare i activiti de sprijin, n cadrul fiecrei categorii existnd trei tipuri
de activiti, cu rol diferit n avantajul concurenial: directe, indirecte i de asigurare a calitii.
Benchmarkingul
Sub numele de benchmarking este cunoscut procesul de cutare a excelenei, a unor
performane superioare n raport cu concurena, prin aplicarea unor metode mai performante care
permit ntreprinderii s-i amelioreze performanele i s creeze un avantaj concurenial.
mprumutat din geometrie, termenul benchmark63 semnific un reper utilizat ca punct de
referin (norm) pentru comparaii (msurare i evaluare).
Definit ca o nou practic managerial, benchmarkingul este considerat un proces continuu de
evaluare a performanelor, nu doar n ceea ce privete produsele/serviciile sau procesele specifice n
raport cu realizri trecute sau cu norme, ci se refer i la funcii, metode, practici n raport cu practicile
concurenilor, liderilor din sector sau chiar a ntreprinderilor
activitate
performant.
Potrivit acestei abordri managementul i va pune urmtoarele ntrebri :
-
i cum?
61
84
strategiile viitoare.
Analiza intern a punctelor forte i slabe nu mai este considerat o necesitate, este o premis, un
punct de plecare, ntreprinderea
deficienele pentru a nelege, cu o la fel de mare rigurozitate, aceleai caracteristici pentru concureni,
ce anume i face s fie mai buni. Fr a minimiza rolul analizei interne (care n fapt constituie punctul
de plecare al ntregului demers strategic, oferind baza de comparaie), esenial n benchmarking este
nelegerea i evaluarea constant a conjuncturii externe.
Benchmarking-ul devine astfel, un nou mod de a face afaceri, oblignd la o privire spre
exterior pentru a asigura corectitudinea stabilirii obiectivelor, o permanent testare a deciziilor interne
comparativ cu standardele externe ale practicilor n domeniu.
Analiza valorii
n contextul concurenial contemporan este necesar un control permanent al produselor sub
dublu aspect: al funciilor pe care le ndeplinesc (respectiv al concordanei cu cererea) i al costurilor 64.
Un demers util n acest sens este analiza valorii.
Aceast metod vizeaz optimizarea ntregului ciclu de via al produsului att la nivelul
productorului (optimizarea costului), ct i la nivelul utilizatorului (optimizarea funciei).
Caracteristicile analizei valorii sunt65:
- integreaz toate fazele ciclului de via i componentele unui produs, att n optica productiv
ct i n cea de comercializare;
- este un proces de echilibrare a cerinelor funcionale cu parametrii tehnici i umani cei mai
adecvai, precum i cu costurile implicate, n sensul verificrii ca necesitile funcionale s fie
asigurate la un cost minim;
- utilizeaz metode pluridisciplinare aferente tuturor sectoarelor implicate: proiectare, proceduri
de testare, echipamente de testare i producie, tehnologie, aprovizionare, ambalare, comercializare,
sistem informaional;
- este o abordare sistemic, sistematic i creatoare pentru reducerea costului;
- este un proces reiterabil n funcie de noutile aprute pe plan tiinific, tehnic, tehnologic,
organizaional etc.;
64
65
Maria Niculescu, Diagnostic economic, vol. 1, Editura Economic, 2003, pg. 278 279;
Monica Petcu, Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pg. 294 -295;
85
- consider prioritar funcia produsului i aplic metoda cea mai adecvat pentru eficientizarea
ei, neimpunnd tehnici prestabilite;
- obiectivul principal const n mbuntirea calitii i siguranei n funcionare;
- asigur aceleai performane proceselor/produselor sau chiar superioare la un cost redus;
- identific domeniile costurilor excesive sau inutile;
Ca tehnic de investigare analiza valorii este costisitoare i dificil de realizat. Dar aplicarea ei
reprezint o modalitate de ameliorare a produselor i performanelor firmei. Ea permite realizarea unui
produs optim, adic un produs ce ndeplinete funciile necesare din punct de vedere al nevoilor
cumprtorilor, n condiiile unui cost minimal.
2.4. Analiza mediului extern al ntreprinderii
2.4.1. Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice
ntreprinderea (firma, organizaia, compania) funcioneaz ca un sistem deschis al sistemului
global, permeabil la influenele din mediul su extern, pe care, funcie de anumite caracteristici
(mrime, cota parte din pia, natura activitii, tipul de pia, competitivitatea sectorului s.a.), este
susceptibil a-l influena ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Diagnosticul firmei, din aceast perspectiv, are ca obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate ntre trei elemente:
- potenialul i resursele interne ale firmei;
- oportunitile i pericolele prezente n mediul extern n care firma funcioneaz;
- sistemul de gestionare al firmei.
Este important de neles faptul c firma, astzi, trebuie s fie organizat ntr-o optic
anticipativ mai mult dect reactiv n ceea ce privete mediul su extern 66. Acest lucru este necesar
pentru c este pereferabil ca firma s nu se sprijine numai pe capacitatea sa de reacie i adaptare ci s
fie capabil s anticipeze schimbrile sau chiar s le provoace dac are puterea de a face acest lucru i
n msura n care i sunt benefice. Rezultatul va fi, n raport cu aciunea strategic a firmei fa de
mediul su extern, definirea unui domeniu strategic, adic acel domeniu caracterizat printr-o
combinaie de factori-cheie de succes care determin firmei competene specifice. Acest domeniu va fi
format de un cmp concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui
ansamblu omogen de bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni
delimitai pentru care este posibil formularea unei strategii.
66
86
Afaceritii din lumea ntreag se confrunt astzi cu adevrate paradoxuri ale evoluiilor
fenomenelor i proceselor economice care pun n dificultate ntreg sistemul de organizare i conducere
a afacerilor.
Peter Drucker (considerat unul din marii economiti vizionari ai lumii) n crile sale
evideniaz cteva aspecte eseniale ale noilor coordonate de existen i dezvoltare a ntreprinderilor.
Acestea se refer att la ntreprinderea ca sistem economic ct i la evoluiile mediului n care aceasta
funcioneaz.
Cunoaterea propriei firme, a realitilor acesteia este o prioritate pentru c prosperitatea i
dezvoltarea vor veni numai pentru firmele care-i descoper i exploateaz sistematic potenialul, tiind
c acesta este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine67.
Realitile ntreprinderii, luate n considerare atunci cnd se pune problema unei analize
strategice sunt68:
- resursele i rezultatele firmei provin din exteriorul ei clientul care decide dac eforturile ei
se transform n rezultate economice sau n pierderi.
- rezultatele sunt obinute prin exploatarea ocaziilor i nu numai prin rezolvarea problemelor.
Aceasta din urm (rezolvarea problemelor) are menirea de a restabili starea de normalitate sau
de a elimina o restricie care mpiedic capacitatea de obinere a rezultatelor, rezultatele propriuzise
obinndu-se ns din exploatarea ocaziilor.
- eficacitatea i nu eficiena pare a fi elementul esenial ntr-o activitate, problema care se pune
este nu aceea a cum s facem lucrurile bine ci s descoperim lucrurile bune pe care trebuie cu adevrat
s le facem i cum s ne concentrm resursele i eforturile asupra lor.
- rezultatele i costurile se afl n relaie invers i de aceea pentu a eficientiza afacerea prezent
va fi nevoie de o analiz complet permanent, de o permanent reevaluare i redirecionare, de
perceperea ntreprinderii ca pe un tot unitar, delimitatrea eforturilor ndreptate ctre probleme de cele
ndreptate ctre ocazii
Se desprind de aici trei sarcini manageriale precise:
-
67
eficiena (n sens tehnic) modul cum sunt utilizate resursele, rezultatul obinut pe unitatea de resurse angajate
(efect/efort); eficacitatea aptitudinea organizaiei de a-i atinge obiectivele fixate (cu consumul cel mai redus posibil);
pertinena obiectivele (ca volum i calitate) sunt fixate n raport cu mijloacele existente sau mobilizabile ntr-un termen
scurt.
68
87
Aceste sarcini sunt valabile att pentru marile corporaii ct i pentru firmele mici i cu
structur aparent simpl care dorescc s dobndeasc cheia obinerii rezulatelor afacerilor lor.
Mediul n care funcioneaz ntreprinderile are astzi o complexitate aparte care nu poate fi
ignorat indiferent de nivelul la care se deruleaz afacerea (afacere mare sau mic). Trstura
dominant ce caracterizeaz evoluia mediului la acest nceput de mileniu este intensificarea
concurenei care orienteaz direciile de analiz strategic pe dou direcii69:
- dezvoltarea unor moduri de producie noi, caracterizate prin productivitate, calitate i
flexibilitate ridicat. Caracteristicile mediului, din acest punct de vedere se refer la: creterea
costurilor pentru cercetare-dezvoltare, creterea costurilor fixe, presiunea costurilor asupra preurilor,
reducerea rentabilitii investiiilor (consecina reducerii seriilor de fabricaie i a duratei de via a
produselor/afacerilor impunnd necesitatea existenei portofoliilor de produse/afaceri), diversificarea
cererii (care presupune capabilitatea de a produce n serii mici pstrnd avantajele produciei de serie
mare), apariia standardelor de calitate etc.
- modul de selectare i de focalizare a punctelor forte pentru dezvoltare, pornind de la ipooteza
c o lupt nu trebuie dus dect pe terenul pe care deii avantaj.
2.4.2. Analiza strategic a mediului: instrumente i metodologie
Analiza mediului concurenial
Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei,
cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor.
Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, rspunsurile strategice ale
firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare adaptrii sale la
modificrile structural de mediu, precum i eforturile de poziionare adecvat n raport cu concurena.
Restrngnd cu un cmp aria de analiz, definim sectorul de activate 70 ca fiind format din
totalitatea organizaiilor care dein oferte puternic substituibile. Preocuparea de baz a firmei este
ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c
starea de supravieuire este atins71. Aplicnd principiul determinrii cauze-efect, putem spune c structura
cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea
i/sau performana firmei, ntre-o schem liniar de forma:
69
Gheorghe Crstea,(coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 18;
n lucrarea de fa vom considera termenii sector i domeniu cu valoare echivalent, dei n literatura de specialitate
unii autori fac distincie semantic ntre acetia, prefernd pe unul sau altul dintre ei
71
M. Niculescu, G. Lavalette - Strategii de cretere, Ed. Economic, 1999, p.105
70
88
Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum:
numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire
din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului concurenial, putem
completa schema anterioar cu feed-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra
determinantului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelului de
atractivitate al sectorului.
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad ridicat
de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare a numrului de
concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare prin
fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial.
Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun
n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu,
prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile
obiective strategice.
89
90
91
Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n principal reduceri de pre, dar i servicii
post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor
concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul.
Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns
de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat
cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac:
- volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul
avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia
- furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin
acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale postvnzare.
- produsele cumprate sunt normalizate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de
posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi ntr-o
postur favorizat fa de vnztor.
- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl
clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate.
- desfoar o activate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a
clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii
avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta
reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai sczut dect cei cu marje
strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor.
- are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i este
credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii in cursul
negocierilor cu furnizorii.
- calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calitii
produselor i serviciilor sale.
- dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, preului real al pieei, chiar
asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaii, dac sunt corecte constituie tot attea
mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea invoca, spre exemplu, argumente de tip
marj minim fa de costuri sau pre minim pe pia, n situaii n care acestea sunt nereale.
- n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n
contact direct. n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist.
93
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp sau
datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau
grupului de clieni importani ai si (sectorul A al curbei ABC) constituie o decizie strategic
fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin
ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s
procedeze la o selecie a clienilor si.
V. Puterea de negociere a furnizorilor, decurge din dorina acestora de a se poziiona ct mai
favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea
acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii produselor livrate.
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i
crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot
aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a
reflecta n preurile lor creterile de cost determinare de modificrile din amonte. n consecin, un
furnizor este puternic atunci cnd:
- clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba Pareto. Furnizorii
beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile,
calitatea i condiiile de vnzare.
- pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel
de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va
scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia
firmelor care le ofer.
- costurile de transfer ale clienilor si de la un furnizor la altul sunt ridicate.
- produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului. n acest
caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n acuz nu este
stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri de rezerv.
- are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su.
Trebuie luata in calcul si o alta categorie de furnizori, cea a salariailor, care reprezint furnizorii
de fora de munca i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut faptul c
personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de
munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului
potenial al sectorului.
Situaiile n care fora de munc are o poziie bun de negociere sunt similare celor valabile
pentru orice furnizor, ns ceea ce trebuie adugat pentru o apreciere corect este gradul de organizare
94
al acesteia i msura n care oferta de personal calificat se poate mri. Dac fora de munc este bine
organizat, iar oferta de personal specializat stagneaz sau este n scdere, puterea de negociere a
furnizorilor de for de munc poate fi foarte ridicat.
Pe lng cele 5 forte descoperite de Porter, exist o a asea for - STATUL. Rolul su este
esenial, prin incidena legislativ, fiscal i de reglementare; astfel, acesta poate influena avantajele
concureniale ale organizaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica de subvenii, politica vamal, fiscal,
monetar etc., ceea ce este mai cu seam evident n condiiile n care gradul de intervenie a Statului n
economie este ridicat.
Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele cinci fiind la
rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu. Rspunsul organizaiei la
stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ, motiv pentru care este important ca
aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor
asupra activitii firme
95
CAPITOLUL 3
STRATEGIILE NTREPRINDERII
Puini sunt aceia, care i ornduiesc viaa i lucrurile dup un plan, ceilali la fel ca cei care plutesc pe un
fluviu, nu merg, ci sunt purtai. De aceea trebuie s stabilim ce voim i s perseverm n aceasta.
Seneca, Epist., 23.8
O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de
desfurare a activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac este
posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s
satisfac urmtoarele exigene:
1
- s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de
desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.
3.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic
n accepiunea specialitilor, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv73 potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie rezult trsturile definitorii, obligatorii de ntrunit:
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specifice sub form de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional
i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa ntreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri
importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau
73
definiie aparinnd lui Porter, care restrnge abordarea conceptului la strategia concurenial care este stabilirea unei
poziii concureniale favorabile ntr-un sector de activitate, o poziie n acelai timp profitabil i posibil de aprat fa de
forele care determin concurena n acel sector. Strategia este calea atingerii acestui avantaj concurenial
96
comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale
ntreprinderii.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale ntreprinderii, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar.
Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare,
manageriale etc, de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii.
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace
ntre ntreprindere i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul
strategiei exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct
aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes
ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe
termen lung, innd cont att de cultura ntreprinderii, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect
cultura organizaiei care, aa cum arta Jerome Want, reprezint convingerile componenilor unei
organizaii privind capacitatea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza
sistemului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, comportamentele,
sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n
procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura
organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima
dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie
generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii
ntreprinderii.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai
nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti
care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere capacitatea
organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre
ntreprinderi.
97
n esen politica ntreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de
finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
Din cele prezentate, rezult c politicile ntreprinderii se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5 2 ani, de regul, 1 an.
b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente
suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n
programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc.
prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani.
De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul
elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne ale organizaiei, ca urmare a
analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei.
Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent mobilizatoare, valorificnd schimbrile
din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n ntreprinderile al
cror management este profesionist ntre strategii i politici este o unitate organic. Mai mult, n
organizaiile n care se practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce
se reflect n plusul de calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondente benefice n
planul performanelor.
Procesul de analiz i de elaborare a unei strategii pentru ntreprinderea care gestioneaz un
Puternic
Slab
MEDIULUIATRACIA
Dezvolt
Abandoneaz
Rentabilizeaz
Slabe
Puternice
ATUURI
Figura nr. 1. Procesul de analiz i elaborare a unei strategii
Sursa: Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. economic, Bucureti, 2002, pg. 25;
98
99
101
- valoarea aciunii;
- coeficientul de eficien a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri, cota parte din pia;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor i serviciilor, etc.
Primele trei obiective reflect, n exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiena
utilizrii capitalului avansat i la mrimea ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective,
care, firete, se coreleaz cu precedentele, reflect o sfer mai larg de interese ale stakeholderilor, n
frunte cu managerii i salariaii ntreprinderii. Obiectivele economice sunt cele cu pondere
determinant n managementul ntreprinderii, ntruct exprim cel mai direct i intens interesele
stakeholderilor principali n frunte cu proprietarii. Nu este obligatoriu ca strategia ntreprinderii s
cuprind toate aceste obiective. n funcie de concepia factorilor decizionali implicai, se pot stabili
doar o parte din aceste obiective. n unele firme se pot stabili i alte obiective strategice privind
produsele noi, salariile etc. Numrul i felul obiectivelor strategice depind foarte mult i de
dimensiunea i complexitatea ntreprinderii. Spre exemplu, ntr-o ntreprindere de mici dimensiuni, cu
un singur proprietar, civa salariai i activitate economic redus nu are rost s se stabileasc toate
aceste obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile ntreprinderilor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru ntreprinderile de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la:
- controlul polurii mediului i asigurarea proteciei acestuia;
- cooperarea cu autoritile
- salarizarea i condiiile de munc ale salariailor
- satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i
serviciilor oferite
- permanentizarea clienilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i
la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se
dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor ntreprinderii.
(2) n funcie de modul de exprimare, obiectivele sunt cuantificabile i necuantificabile.
102
Tendina fireasc este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante raiuni de existen a ntreprinderii. O extindere treptat nregistreaz i
obiectivele necuantificabile, ce reflect preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale
ntreprinderii.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de cretere a profitului
este parial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din pia. Ultimul obiectiv poate fi
maximalizat atunci cnd profitul este zero sau foarte mic. De aceea, n dimensionarea acestora se
efectueaz o analiz corelativ, n funcie de misiunea ntreprinderii, de prioritile perioadei
urmtoare, innd cont de starea i evoluia contextului ntreprinderii. Acestea devin obiective
strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd
termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea
afacerii.
3.2.3. Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile ntreprinderii, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse,
ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie,
profilarea
reprofilarea
ntreprinderii,
combinarea
produciei,
modernizarea
organizrii,
matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie ntre opiunile strategice referitoare
la tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se folosete matricea cu acelai nume, ntrebuinat, pentru
prima dat, n cadrul ntreprinderii Johnson&James, figura nr.2.
Tehnologie neschimbat
RECOMERCIALIZARE
Produsul vndut ntr-un nou
mod
(de exemplu altfel ambalat)
UTILIZARE NOU
Prin descoperirea de noi
utilizri
pentru
produsul
fabricat se atrag noi clieni
Tehnologie modernizat
REFORMULARE
Necesar pentru stabilirea
unui nou echilibru ntre pre
i calitate
PRODUS MODERNIZAT
Vnzrile ctre clienii
anteriori cresc.
Este necesar o modernizare,
n continuare, a produsului
PRODUS MODERNIZAT
Clienii noi cer
modernizarea, n continuare,
a produsului
Tehnologie nou
NLOCUIRE
Noua tehnologie o
nlocuiete pe precedenta
EXTINDEREA LINIEI DE
PRODUCIE
Produsul nou este fabricat
pe actuala linie de
producie. Este necesar o
extindere a capacitii de
producie pentru a face fa
cererii
DIVERSIFICARE
Piaa
neschimb
at
Piaa
amplificat
Piaa
nou
circulante
asigur
resursele
necesare
desfurrii
activitilor
curente
iar
dimensionarea lor raional din punct de vedere economic este necesar din dou motive:
- subdimensionarea acestora genereaz absena lichiditilor i un grad ridicat de ndatorare la
bnci;
- supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
104
A elabora strategia unei firme presupune alegerea acelor domenii de activitate n care firma
dorete s se afirme i alocarea resurselor necesare, astfel nct s se reueasc meninerea i
dezvoltarea activitii n domeniile desemnate75.
Aceast definiie grupeaz dou niveluri diferite de strategie:
(1) - strategia de firm (corporate strategy), care determin domeniile de activitate ale
firmei, conducnd-o n a se angaja sau a se retrage dintr-un anumit sector, n scopul constituirii, ntr-o
75
Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod, Paris, 1997;
105
Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza de doctorat, ASE, Bucureti,
2006, pg. 139 ;
106
profitabilitii.77
Strategia de diversificare nseamn lansarea unei firme ntr-o activitate nou pentru ea, diferit
de activitatea actual ceea ce nseamn un produs nou, vndut pe o pia nou, adic luarea n
considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de succes, exploatnd mai mult sau mai puin
elemente ale sinergiei ce provin din activitatea principal a firmei78.
Strategia de expansiune presupune dezvoltarea firmei prin varierea numai a unei coordonate din
cele dou enunate mai sus (fie un produs nou vndut pe piaa tradiional a firmei, fie un produs curent
vndut pe noi piee sau noi segmente de pia).
Cile diversificrii sunt79:
- diversificarea geografic atunci cnd firma iese de pe piaa sa i intr intr-o alt zon n care
factorii-cheie de succes sunt diferii (spre ex. reelele i regulile de distribuie pot fi altele) conducnd
firma, uneori, la chiar reconcepia profesiunii sale;
- diversificarea vertical (integrarea n amonte i n aval) ofer firmei noi atuuri strategice cum
ar fi: securitatea aprovizionrilor (amonte), a debueelor (aval), costuri mai mici de producie i
distribuie, posibiliti de difereniere sporite (inclusiv calitative) n raport cu concurena, etc;
- diversificarea orizontal (fie dezvoltare intern prin investiii fie dezvoltare extern prin
cumprri sau asocieri cu alte firme), bazat pe sinergii i complementariti, determin firma s
abordeze domenii de activitate diferite de cele principale.
Datorit omogenitii profilului, precum i a complementaritii cu activitatea de baz, adesea
strategiile de expansiune sunt preferate de firm n raport cu cele de diversificare, care presupun n
principal integrarea de competene noi i uneori investiii mai mari, deci riscuri mai importante.
Cu toate acestea, sunt muli factori care pot determina privilegierea variantei de diversificare
fa de cea de expansiune, i anume80:
- posibilitile de expansiune n interiorul portofoliului de activiti al firmei sunt adesea limitate
datorit unor factori precum saturarea pieei, declinul cererii sau presiunea concurenial.
- potenialul de rentabilitate oferit de noile activiti este n general superior ratei interne de
rentabilitate a activitii tradiionale, compensnd astfel handicapul la nivel de complementaritate i
sinergie a noilor activiti cu cea de baz.
- costul aplicrii strategiei de diversificare se dovedete a fi mai mic dect cel necesar
expansiunii mai ales atunci cnd sectorul de baz este matur i extrem de concurenial, n timp ce inta
77
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 111-120;
Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 201-205;
79
George Lavalette, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ;
80
Drumea Cristina, Op. Cit., pg. 180;
78
107
Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley Publishing Company,
Wokingram , 1993, p.87
82
Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 415
418;
108
Igor Ansoff, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris, 1980, pag. 110
Michael E. Porter , Op. cit., pg. 15;
85
David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,Bucureti,2000,pg.8;
84
109
Scopul strategiei concureniale este acela de a crea, menine sau apra poziia ntreprinderii, pe
baza unui avantaj competitiv ce poate fi meninut (durabil).
Poziia competitiv este o dimensiune intern a ntreprinderii ce trebuie evaluat n strns
legtur cu profitabilitatea i resursele concurenilor, artnd dac ntreprinderea dispune sau nu de
suficiente capaciti pentru finanarea i susinerea permanent a strategiei orientat spre concuren, i
poate fi modelat de ctre ntreprindere. Astfel, din aceast perspectiv ntreprinderea poate n mod
evident s-i mbunteasc sau s-i erodeze poziia din ramura proprie de activitate, prin alegerea
fcut n privina strategiei.
Poziia competitiv a ntreprinderii i structura de pia n care aceasta i desfoar activitatea
reprezint factori de profund influen i constrngere asupra strategiilor ntreprinderii, a cror sarcin
este aceea de a mbunti poziia competitiv i a reduce riscul de nereuit.
Poziia competitiv a unei firme, msurat de obicei prin cota sa de pia, este un determinant al
tipului de strategie ce trebuie adoptat. Poziia identificat (dominare individual, dominare comun,
non-dominare) indic fora relativ a ntreprinderii i capacitatea sa de a face fa condiiilor pieei,
concurenei, direciei pe care o urmeaz piaa i nivelului de profitabilitate general.
Factorii implicai n evaluarea poziiei concureniale intrarea unor concureni noi, ameninarea
produselor sau serviciilor de substituie, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a
furnizorilor, rivalitatea dintre concurenii existeni - care pot fi evaluai n comparaie cu ceilali
concureni majori au impact asupra urmtoarelor elemente:
- evoluiei pieei: veniturile rezultate din vnzri, cota de pia i imaginea companiei/mrcii;
- profitului: nivelul de investiie, costurile, marjele, preurile i productivitatea.
A msura86 poziia concurenial presupune definirea unei liste de criterii ce au la baz factorii cheie de succes ntr-un domeniu de activitate dat. Se disting cinci mari categorii de criterii:
- poziia pe pia - se poate exprima prin segmentul de pia i evoluia sa (cretere sau
descretere);
- poziia ntreprinderii n materie de costuri de aprovizionare, de producie i de desfacere;
- imaginea i implantarea comercial;
- competenele tehnice i stpnirea tehnologic;
- rentabilitatea i puterea financiar.
Aceste criterii nu au o valoare identic. Unele sunt determinante n faza creterii, iar altele sunt
prioritare n faza maturitii activitii.
86
Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 79;
110
Ideea de baz este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care ntreprinderea deine atuuri, cum
ar fi: costul, calitatea serviciilor, aprovizionarea etc.
Acesta este motivul pentru care n economia contemporan exist, pe lng marile corporaii
multinaionale, adevrate parteneriate strategice (mai ales n domeniul tehnologic i al controlului
noilor cunotine strategice): dorina de a reduce costurile de producie, riscurile i incertitudinea,
creterea flexibilitii n asimilarea noilor generaii de produse, pe msura reducerii ciclului lor de via.
Se consider astfel c n planul strategic al ntreprinderii trebuie precizat strategia generic a
acesteia, strategie care precizeaz abordarea avantajului concurenial pe care o urmrete ntreprinderea
i asigur contextul pentru msurile de nterprins n fiecare domeniu funcional. Cele dou tipuri de
avantaj concurenial (menionate de Porter), n combinaie cu gama de activiti pentru care
ntreprinderea caut s le realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru realizarea
performanelor la un nivel peste medie n cadrul unei ramuri: supremaia prin cost, diferenierea i
concentrarea ateniei pe un singur element, cost sau difereniere.
3.3.2.1 Strategiile costului (de volum)
Ceea ce consider literatura de specialitate ca fiind strategiile costului constituie o categorie de
strategii care orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea
costurilor complete (de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative). Aceste
strategii se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici
costuri sau, altfel spus, avantajul su concurenial se bazeaz pe minimizarea costurilor ntreprinderii.
Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui avantaj
competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. n acest mod organizaia poate s
pstreze preuri de vnzare sczute i totui s fie profitabil.
Avantajul de cost este considerat cel mai important tip de avantaj concurenial deoarece
costul are o importan deosebit i pentru strategiile de difereniere, deoarece un difereniator trebuie
s menin apropierea de cost fa de concurenii si.
Fr a nega importana analizelor de cost tradiionale necesare pentru managementul operaiilor
sau stabilirea preurilor i fr a diminua necesitatea contabilitii financiare i a celei manageriale (a
costurilor), limitele sistemelor tradiionale de analiz a costurilor se refer la urmtoarele elemente 87:
- managerii recunosc importana costului i multe planuri strategice i stabilesc ca obiective
reducerea costurilor sau supremaia prin cost fr ca mecanismul costurilor s fie ntotdeauna bine
neles;
87
111
- studiile de cost tind s se concentreze pe costurile de producie i scap din vedere impactul
altor activiti: marketing, service, infrastructur etc;
- exist dificulti n evaluarea poziiilor de cost ale concurenilor, ca o etap esenial n
evaluarea propriei poziii relative;
- absena n majoritatea ntreprinderilor a unui cadru sistematic pentru analiza costurilor.
n cadrul acestora, majoritatea studiilor de cost abordeaz chestiuni limitate i adopt puncte de
vedere pe termen scurt.
- instrumente clasice, cum ar fi curba experienei sunt adesea incorect utilizate n analiza
costurilor;
- analizele de cost se bazeaz n foarte mare msur pe sistemele de contabilitate existente, care,
n analizele strategice de cost devin stnjenitoare;
Michel Porter descrie un cadru de baz pentru analiza mecanismului costurilor, a factorilor care
determin poziia relativ de cost i a modului n care firmele pot s ctige un avantaj de cost durabil
sau s-i reduc la minim dezavantajele de cost. Ideea de la care se pornete este c lanul valoric
constituie instrumentul fundamental pentru analiza costurilor, definindu-se, n acelai timp, conceptul
de fore motrice de cost. Acestea reprezint factorii determinani structurali ai costului unei activiti i
se difereniaz prin gradul de control pe care l exercit ntreprinderea asupra lor.
O analiz a costurilor, n aceast viziune, va cerceta costurile nu la nivelul ntreprinderii, ca
ntreg, ci la nivelul activitilor din lanul de valori, pe baza unei metodologii specifice, fiecare
activitate valoric avnd propria sa structur de cost cu un comportament ce poate fi influenat de
legturi i relaii de interdependen cu alte activiti, att din interiorul ct i exteriorul ntreprinderii.
Forele motrice de cost care determin comportamentul costurilor pe fiecare activitate valoric
sunt:
- nvarea, economiile de scar;
- relaiile de interdependen care se manifest n dou moduri: prin partajarea unor activiti
valorice cu o alt unitate i prin partajarea de know-how ntre activiti valorice separate;
- integrarea pe vertical care ofer numeroase avantaje (prentmpin costurile de utilizare a
pieei: de procurare i transport, permite ntreprinderii evitarea furnizorilor sau cumprtorilor cu
putere mare de negociere, economii la exploatarea n comun a unor active), dar i dezavantaje
(inflexibilitatea). ntreprinderea trebuie s evalueze cu atenie potenialele beneficii ale integrrii i,
dac acestea nu au un nivel convenabil, uneori este mai indicat de-integrarea ;
- coordonarea n timp, costul unei activiti valorice reflectnd adesea modul n care s-a fcut
alegerea momentelor de trecere la aciune, avantajul de cost putnd fi fie durabil, fie pe termen scurt;
112
113
ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele
mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat; constatarea acestei corelaii a dat
natere conceptului de efect al experienei.
Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la
fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti
monetare constante (eliminndu-se efectul inflaiei) i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n
domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30%.
Acest concept a fost definit de grupul de consultan Boston (B.C.G.), care, analiznd factorii
care pot influena asupra reducerii costurilor i obinerii pe aceast baz a unui avantaj strategic
evideniaz aciunea favorabil a fenomenului de nvare.
Potrivit teoriei elaborate i fundamentate de B.C.G., n raport cu creterea volumului produciei
i a executrii n mod repetat a acelorai operaii, muncitorii nva s execute mai bine i mai repede
aceste operaii, potrivit unei curbe de experien, ceea ce permite o reducere a costurilor de producie:
Cn = C 1
n-b , n care:
n anii 60 B.C.G. indica un procent de 30% scdere, ns astzi se consider c scderea costului complet unitar al
produsului este de circa 15%, dup ce s-au neutralizat toate sursele posibile de perturbare exogene, procent explicat prin
ponderea din ce n ce mai mare a mainilor n ciclul de fabricaie;
orice responsabil de producie tie c mrind cantitile de produse dintr-un anumit produs costul su complet unitar de
fabricaie scade foarte repede la nceput, apoi din ce n ce mai lent, pn la stabilizare;
88
Ioan Ciobanu, Op. cit., pg. 145;
114
ntreprinderea alege s exploateze tehnologia pe care o deine) i mai eficient activitile n cantiti mai
mari; costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i
producia cresc. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare,
concepie, publicitate) pe serii de producie mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea costului
investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete.
Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea
sa de negociere n raport cu partenerii si i, mai ales, fa de furnizori; ea va fi astfel capabil s-i
asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.
2) Efectul nvrii este adesea confundat cu efectul experienei. El exprim ameliorarea
productivitii muncii, pentru c, pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade
reducnd astfel costul su. Astfel, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i
rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul
unitilor de producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci
funcie de timpul scurs i de producia fizic acumulat.
Mecanismele prin care nvarea poate s reduc costul sunt numeroase, i cuprind factori cum
ar fi: mbuntirea eficienei muncii, o programare calendaristic mai bun, modificri n designul de
produs care faciliteaz fabricaia, mbuntiri ale randamentului, procese care determin creterea
gradului de utilizare a activelor i mai buna alocare a materiilor prime n procesul de producie.
Controlul curbei nvrii se face prin urmtoarele mijloace:
- conducerea cu ajutorul curbei nvrii. Conducerea managerial trebuie s manifeste mult
atenie i s impun progrese n materie de nvare i s stabileasc obiective n acest sens mai mult
dect s spere c nvarea va avea loc automat;
- pstrarea n regim de proprietate exclusiv a cunotinelor asimilate prin nvare;
- nvarea de la concureni.
Termenul de experien este utilizat pentru a descrie reducerea costului n timp, reflectnd
amplele posibiliti de manifestare a nvrii, care nseamn mai mult dect simpla nvare de ctre
personalul ntreprinderii s-i ndeplineasc funciile mai efecient.
115
89
116
Cheltuieli comerciale
Cheltuieli de distribuie
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli financiare
Cheltuieli cu baza tehnico-material
tabel nr. 1
Competene asigurate
Sursa de aprovizionare la cel mai bun pre
Contract de aprovizionare la pre fix
Securitatea i regularitatea aprovizionrilor
Controlul reelelor de aprovizionare
Standardizarea componentelor
Substituirea componentelor
Efectele experienei
Automatizarea ciclului produciei
Ordonanarea seriilor de fabricaie
Rata rebuturilor
Eficiena forei vnzrii
Eficiena publicitii i a metodelor de promovare
Costul i eficienta service-ului post-vnzare
Costul logisticii (al depozitrii i transportului)
Potenialul cercetrii (intelectual, uman, financiar
i tehnic)
Deinerea de brevete
Politica recrutrii
Politica promovrii i salarizrii
Politica ndatorrii
Controlul nevoilor n fonduri de rulment
Gestiunea lichiditii i a trezoreriei
Investiii
pondere mare n preul de vnzare al unui produs nu corespunde n mod necesar unei competene
determinante pentru succesul su fa de un cost cu pondere mai redus.
Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului
O serie ntreag de elemente limiteaz aplicabilitatea acestui tip de strategie90.
n primul rnd acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului,
ct i la nivelul procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul
experienei va trebui ca ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung
de timp. Pe planul pieei, o astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc
adaptabilitatea ntreprinderii la evoluiile mediului.
n al doilea rnd, n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei
acumulate ale concurentului dominant este inovaia tehnologic major, ca surs de avantaj de cost
pentru un competitor, care poate face ca avantajele unui concurent n privina forelor motrice de cost
s devin depite. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite ntreprinderii s-i
amelioreze poziia pe anumite elemente ale costului. Inovaia tehnologic, dei cauz a efectului
experienei, poate ocoli acest efect i obstacolul taliei avantajnd concurenii mai mici i mai inventivi.
Astfel, un nou concurent, chiar mai puin experimentat, poate beneficia de costuri echivalente,
uneori inferioare, n msura n care dispune de echipamentele cele mai moderne i chiar dac nu
dispune de aceeai experien poate s ncorporeze n propriile produse ameliorri puse la punct de
alii; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu experiena sa, iar firmele
dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se repercuteaz asupra poziiei lor
concureniale.
n al treilea rnd, urmnd strategia costului, dac se afl n faza de cretere, ntreprinderea
accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i lichiditile generate de activitatea sa n scopul
asigurrii unei poziii dominante pe pia, urmnd ca, atunci cnd activitatea ajunge la maturitate s
realizeze marje de profit i un cash-flow important.
Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase
domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu
este unica surs de diminuare a costurilor.
Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde
efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri
i preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie
90
119
care pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util
ntreprinderii n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni.
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea
optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea
facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente cum ar fi cercetare dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. La nivelul organizaiei aceast strategie este susinut prin
integrare vertical sau dezvoltare concentric, opiuni ce permit economii de scop i scar.
Riscurile i aptitudinile cerute de dominaia global prin costuri sunt prezentate n tabelul nr. 2:
Riscurile i aptitudinile cerute de dominaia global prin costuri
Riscuri
tabel nr. 2
Moduri de organizare
adecvat
- control de gestiune i de
costuri elaborat;
- audit frecvent i detaliat;
- organizare i responsabiliti
structurate i perfect definite;
- animare orientat spre
atingerea obiectivelor precise.
Sursa: Pascal Charpentier, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002, pg. 122;
3.3.2.2. Diferenierea
Strategiile diferenierii au ca avantaj concurenial caracterul unic al ofertei ntreprinderii.
O ntreprindere se difereniaz fa de concurenii si atunci cnd ofer ceva unic care are
valoare pentru cumprtori i care nu se rezum doar la a oferi un pre sczut. Prin difereniere
ntreprinderea selecteaz unul sau mai multe atribute pe care muli cumprtori dintr-un sector le
percep ca importante i se poziioneaz de o manier singular pentru a satisface aceste cerine.
Rsplata primit de firm pentru unicitatea ei va fi un pre mai mare. Diferenierea conduce la
performan superioar dac prima de pre 91 realizat depete eventualele costuri suplimentare pe
care le presupune poziia de unicitate a ntreprinderii.
91
Michel Porter definete prin prim de pre posibilitatea ntreprinderii de a vinde la un pre superior, de a vinde mai mult
din produsul su la un anumit pre, sau s ctige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai mare de fidelitate a
cumprtorilor n perioadele de criz ciclice sau sezoniere(pg.123);
120
Ca i n strategia costului noiunea de cost este prezent, modul de abordare este ns diferit.
Diferenierea este de obicei costisitoare, ntreprinderea trebuind adesea s suporte costuri pentru a fi
unic, unicitatea impunnd ntreprinderii s execute activiti valorice mai bine dect concurenii si.
Costul diferenierii reflect forele motrice de cost ale activitilor valorice pe care se bazeaz
unicitatea. Relaia dintre unicitate i forele motrice de cost se manifest sub dou forme nrudite92:
- ceea ce face ca o activitate s fie unic (forele motrice de unicitate) poate avea impact asupra
forelor motrice de cost;
- forele motrice de cost pot avea efect asupra costului unicitii.
Urmrind diferenierea, o ntreprindere ajunge adesea s influeneze negativ forele motrice de
cost ale unei activiti i s-i sporeasc deliberat costul, dup cum acestea
determin ct de
costisitoare va fi diferenierea n raport cu concurenii. Forele motrice de cost joac astfel un rol
important n determinarea succesului strategiilor de difereniere i au importante implicaii
competiionale.
Strategia diferenierii ridic numeroase probleme care se refer la urmtoarele aspecte:
a) nelegerea conceptului de lan valoric al ntreprinderii, pentru c diferenierea decurge din
activitile specifice pe care le execut o ntreprindere i din modul n care acestea au efect asupra
cumprtorului. Din perspectiva strategiei diferenierii lanurile valorice concepute n scopuri de
analiz strategic a costurilor s-ar putea s nu disting separat toate activitile importante pentru
difereniere, fiind necesar o descompunere mai n detaliu a anumitor activiti valorice (funcii
elementare). Competitivitatea optim va fi cutat analiznd, pentru fiecare funcie elementar ce
alctuiete lanul de valori, sursele avantajelor concureniale accesibile ntreprinderii. Trebuie avut n
vedere faptul c funciile elementare ale lanului nu au aceeai pondere
i nu prezint aceeai
Michel Porter, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pg. 131;
121
specifice de marketing determin percepia valorii reale a produselor sale, atunci cumprtorul va fi
dispus s plteasc un pre mai mare. Rolul marketingului din acest punct de vedere este esenial
pentru c el permite valorizarea diferenierii; altfel, dac oferta difereniat nu este perceput de ctre
consumator, independent de ameliorrile autentice intrinseci ale produsului, eecul este sigur.
Strategia de difereniere are ca scop s creeze cel mai mare decalaj ntre valoarea creat pentru
cumprtor i costul unicitii n lanul valoric al ntreprinderii. Costul diferenierii va nregistra
variaii de la o activitate valoric la alta, iar ntreprinderea va trebui s aleag acele activiti unde
contribuia la valoarea pentru cumprtor este maxim n raport cu costul. Acest lucru presupune
urmrirea surselor de unicitate care au costuri sczute preecum i a celor cu costuri mari dar cu valoare
mare pentru cumprtor. Costul de realizare a diferenierii n modaliti variate va depinde de poziia
ntreprinderii fa de forele motrice de cost care poate influena metodologia de difereniere a
ntreprinderii i performana rezultat din aceasta.
Una din cile de difereniere, alturi de amplificarea surselor de unicitate, reconfigurarea
lanului valoric, etc, este transformarea costului diferenierii ntr-un avantaj. Aceasta se refer la:
- exploatarea tuturor surselor de difereniere care nu sunt costisitoare;
- reducerea la minim a costului diferenierii prin inerea sub control a forelor motrice de cost,
n special a costului semnalrii, inndu-se seama de faptul c semnalarea nu creeaz prin sine valoare;
- accentuarea formelor de difereniere n care ntreprinderea deine un avantaj durabil de cost
rezultat din efortul de difereniere. O ntreprindere ar trebui s se diferenieze n acele moduri care i
confer un avantaj de cost deoarece costul efortului de difereniere n diverse moduri va nregistra
valori diferite ntre concureni.
- reducerea costului n activiti care nu afecteaz valoarea pentru cumprtor
Diferenierea este strategic numai dac avantajul pe care l creeaz poate fi meninut pe
termen lung. Durabilitatea diferenierii unei firme fa de concureni depinde de sursele acesteia.
Aceasta presupune c diferenierea asigur continuitatea percepiei interesului de ctre cumprtor,
precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre rivali. Diferenierea este cu att mai durabil
cu ct sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
122
- avantajul concurenial este mai bine protejat prin bariere (brevete, nvarea n proprietate
exclusiv). Diferenierile bazate n mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;
- ntreprinderea are un avantaj de cost din efortul de difereniere;
- diferenierea are surse multiple, rezult dintr-o combinare de aciuni originale, dintr-o
structur strategic ce este dificil de imitat de ctre rivali.
Exist patru tipuri de strategii ale diferenierii propriuzise:
1. strategiile ameliorrii;
2. strategiile specializrii;
3. strategiile epurrii;
4. strategiile limitrii.
Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune:
- competene comerciale i de comunicaii
- o bun stapnire tehnologic;
- o bun experien a sectorului;
- structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea.
Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor ci numai acolo unde se poate crea
un avantaj concurenial recepionat ca unic de ctre consumator.
Principalele aptitudini i riscuri ntlnite la difereniere sunt prezentate n tabelul nr. 3:
Riscuri i aptitudini cerute de difereniere
Riscuri
- incapacitatea de a stpni
diferena de cost/ntreprindere
dominant;
- pierderea de importan a
factorilor de difereniere;
- Banalizare i imitaie.importan
a fac
tabel nr. 3
Moduri de organizare adecvat
- coordonare ridicat a funciilor
de cercetare i dezvoltare i
marketing;
- atracie exercitat asupra
persoanelor care au calificrile
necesare;
- obiective i control cantitative,
dar mai ales calitative.
3.3.2.3. Concentrarea
Concentrarea este cea de-a treia strategie generic dezvoltat de M. Porter, considerat a fi o
strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional (segment de clientel,
un tip de produs sau o zon geografic) n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest
segment n ideea excluderii concurenilor. Cel ce aplic o astfel de strategie selecteaz un segment sau
123
un grup de segmente din cadrul ramurii i i adapteaz strategia la a le servi numai pe acestea, cutnd
s realizeze un avantaj concurenial n cadrul acestor segmente chiar dac nu posed un avantaj
concurenial pe ansamblu.
Concentrarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobinuite.
Strategia prezint dou variante:
- concentrarea asupra costului pentru un segment de pia dat;
- concentrarea asupra diferenierii pentru un segment de pia dat.
Aceste strategii sunt operaionale pentru c s-a constatat c exist diferenieri n anumite
segmente fie datorit diferenelor de comportament al costurilor din unele segmente fie existenei unor
trebuine speciale ale cumprtorilor n anumite segmente. Existena unor asemenea diferene
sugereaz c segmentele respective sunt necorespunztor deservite de concureni cu domenii int
variate, care deservesc n acelai timp i alte segmente de pia, i care pot realiza un avantaj
concurenial pentru o ntreprindere dac se dedic exclusiv acestor segmente.
Riscurile la care se expune o ntreprindere care caut focalizarea sunt aceleai ca cele legate de
difereniere sau dominare prin costuri: degradarea sau piederea elementelor de difereniere, deteriorarea
avantajului de cost, riscul de suprasegmentare realizat de concureni n interiorul intei. Pentru a
menine barierele la intrarea n ni, ntreprinderile au interes ca acestea s nu creasc prea mult, dac
nu, lcomia ntreprinderilor mai puternice va deveni o ameninare tangibil. n aceast optic,
focalizarea este, nainte de toate, o strategie de marj nu de volum, mai bine adaptat ntreprinderilor
mici.
3.3.3. Argumente
O ntreprindere trebuie s aleag ntre aceste trei strategii, pentru c lipsa opiunii, n opinia lui
M. Porter ar face ca ntreprinderea s fie prins la mijloc i s nu posede de fapt nici un avantaj
concurenial. Fiecare strategie generic este o metod diferit de creare i susinere a unui avantaj
competitiv, pentru c realizarea supremaiei prin cost i realizarea diferenierii sunt obiective care se
contrazic reciproc: supremaia prin cost impune adesea la renunarea ntr-o oarecare msur la
difereniere prin standardizarea produselor sau reducerea cheltuielilor specifice, iar diferenierea este
de regul costisitoare.
Dei recunoaterea modelului este larg (strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel
mai cunoscut element teoretic actual al managementului strategic), anii 90 aduc exemple ce
evideniaz c alegerea exclusiv pe care o solicit Porter este depit. Exist firme ce urmeaz cu
succes o strategie ce are ca scop diferenierea i un cost sczut n acelai timp.
124
Se observ, susin unii specialiti93, c, n fond, nu exist dect un singur tip de avantaj
competiional fundamental - costul sczut, pentru c organizaiile care au produse ce sunt percepute ca
fiind difereniate, le pot obine la costuri inferioare fa de concureni, chiar dac acetia realizeaz
produse de calitate identic.
De altfel, cu ct costurile de producie vor fi mai mici, cu att mai mult crete puterea
competitiv a ntreprinderii pe pia, asigurndu-se pe aceast baz un important factor concurenial i
premisa necesar asigurrii unei rentabiliti superioare.
Reducerea costurilor (fr ca aceasta s fie echivalentul realizrii unui avantaj de cost) nu
presupune ntotdeauna un sacrificiu n materie de difereniere. Multe firme au descoperit ci de
reducere a costului nu doar fr a-i prejudicia diferenierea, ci chiar s-o sporeasc efectiv, prin
utilizarea unor practici mai eficace i mai rentabile sau prin aplicarea unor tehnologii diferite. Punctul
n care strategiile generice devin contradictorii i ntreprinderea trebuie s fac o alegere este atunci
cnd ntreprinderea se confrunt cu concureni capabili care lupt i ei pentru supremaia prin cost i o
nou diminuare a costurilor ar duce la un sacrificiu n materie de difereniere.
Exist trei situaii n care o ntreprindere poate s realizeze simultan att supremaia prin cost
ct i diferenierea:
- cnd concurenii oscileaz ntre diferite direcii strategice, i pentru c nu au optat pentru o
strategie clar, nici unul nu este suficient de bine poziionat ca s duc o ntreprindere pn n punctul
n care costul i diferenierea devin contradictorii;
- cnd costul este puternic influenat de cota de pia, avantajele de cost ale cotei n unele
activiti i permit ntreprinderii s-i pstreze supremaia prin cost dei nregistreaz costuri
suplimentare n alt parte sau cota reduce costul diferenierii n comparaie cu concurenii;
- cnd exist relaii de interdependen importante ntre ramuri pe care un concurent le poate
exploata n favoarea sa;
- cnd ntreprinderea iniiaz o inovaie major (tehnologic, informaional, de relaie) cu
condiia ca ntreprinderea s rmn singura beneficiar a acestei inovaii;
Concluzii
Prezentarea de fa cuprinde o parte a strategiilor posibil de iniiat de ctre o firm.
n consecin, putem caracteriza demersul strategic ca fiind acel set de aciuni ce are ca
obiective principale optimizarea inteniilor i ateptrilor tuturor prilor implicate n viaa firmei
93
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 127;
125
(acionarii, creditorii dar i salariaii, furnizorii i clienii), obinerea unui avantaj concurenial i
consolidarea acestuia, prin alocarea corect de resurse ale organizaiei, crendu-se o optic pe termen
mediu i lung n ceea ce privete dezvoltarea i definirea perimetrului specific de activitate al firmei.
Scopul final al oricrei strategii const, n fond, n a aduce adversarul acolo unde dorim noi s
fie, de a impune voina proprie asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un
potenial de lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi potenialul su de lupt, de o
manier ct mai economic, pentru a-i impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel
obiectivele.
BIBLIOGRAFIE
1.
3.
2009;
126
4.
6.
Economic, 2002;
7.
Ed. Teora,Bucureti,2000;
12.
Bucureti, 1998
15.
17.
Spataru
Liviu,
Analiza
economico-financiar,
Ed.
Economic,
127
128