Strategii de motivare a angajatilor

Un mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i

nemotivant l reprzint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Oamenii pot fi
satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar
acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de
cretere i dezvoltare. cordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr!o situaie
"plat, condiii de munc, relaii umane# i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui "sau
mai puin nesatisfcui#, dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc
mbogirea postului. $ostul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri,
posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie
mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a
influena sc%imbarea performanelor& trebuie s stabileasc dac este mai eficient
influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului.
'ac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n
continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea
singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de anga(area unui e)pert n
mbogirea postului. *ercetrile n psi%ologia sistemelor de valori au artat c oamenii
difer prin lucrurile pe care pun pre. *eea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu
ofer aceeai impresie altora. a stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n
mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce sc%imbri ale
postului ar constitui provocri pentru ei.
$robabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea
de tipul& mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense "creteri
salariale, prime, promovri etc.#+ n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate
pedepse "concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor#. ceast
metod reprezint de fapt un troc& mbuntirea comportamentului anga(atului n sc%imbul
recompenselor oferite de anga(ator. $entru a se anga(a ntr!un asemenea sc%imb, este
estenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi
recompensele sau s aplice pedepsele anunate.
'intotdeauna s!a pus problema banilor ca motivator, plecndu!se de la ntrebarea dac
oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. ,rederic- .a/lor a folosit
plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific. *ercetrile au artat ns
c e)ist factori mai importani 0 oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer
mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc
mai satisfctoare. *ercetrile arat c banii sunt importani din dou motive& puterea lor de
cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un
simbol al valorii unei persoane ntr!o organizaie. 1anii pot fi folosii ca motivator n anumite
condiii& dac se poate demonstra e)istena unei legturi ntre performane i plat+ dac
plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu
adevrat recunoscute i recompensate.
1anii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al
subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de
organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul
poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr!adevr s controleze
recompensele i pedepsele. *%iar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea
dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori
pentru a!i determina s i mbunteasc performanele. 2trategiile care pun accent pe
team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.
'ovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de
recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile
bazate pe pedepse nu sunt motivante.
'aca este aleasa varianta recompenselor pentru anumite sarcini indeplinite e)ista anumite
e)emple foarte bune,de e)emplu& .%omas 3. 4atson,fondatorul companiei 51M,scrie pe loc
anga(atilor care isi fac foarte bine treaba.
*ompania 6emington $roduct din *onnecticut a creat un fond in valoare de 78.999 de dolari
care este folosit pentru premierea naga(atilor e)celenti.
lte e)emple de companii care isi recompenseaza anga(atii altfel sunt& compania 6o/al
ppliance din *leveland isi recompenseaz anga(atii livrandu!le cosuri cu alimente la
domiciliu pentru ca ei considera ca :mancarea ii face fericiti pe oameni; ceea ce ne duce cu
gandul la teoria lui Maslo< unde la baza piramidei sunt nevoile fiziologice care trebuie
satisfacute.
Un mod ingenios de recompensare a anga(atilor este cel de la compania 4ilson =earning
*orporation,fiecare anga(at primeste un ceas cu fata lui Mic-e/ Mouse,care sa ii aminteasca
ca munca in companie este distractiva.=a >9 ani in companie primesc un ceas de aur cu fata
li Mic-e/ Mouse.
Omul cel mai important ,care are o putere ma(ora de a modifica strategiile de
motivare a anaga(atilor este managerul.Un e)emplu foarte bun este 'irectorul ad(unct de la
51M a c%eltuit >9 milioane de dolari pe un proiect,si!a prezentat demisia in urma esuarii
proiecului.'irectorul general,3o%n 4atson,i!a raspuns in felul urmator&;.ocmai am c%eltuit >9
milioane de dolari pe educatia ta,%ai sa discutam despre urmatorul proiect.;cest
comportament este e)emplar,iar teoria nevoii de realizare elaborata de 'avid *, Mc*lelland
ne spune ca persoanele cu nevoia de realizare ridicata isi asuma respunsabilitatea pentru
actiunile proprii,le palce sa castige si sinut furiosi cand pierd,au nevoie de feedbac- si
incura(ari ca sa dea rezultate.
nga(atii au nevoie de autonomie,celebrul ?eorge $atton a afirmat& :2a nu le spuneti
niciodat oamenilor cum sa isi faca treaba.2puneti!le doar ce trebuie sa faca si va vor uimi cu
propria creativitate si genialitate.;