GESTIUNEA BUGETAR I CONTROLUL BUGETAR

INTRODUCERE
Modelarea unei strategii mater a ntreprinderii, care s reflecte
scopurile i prioritile sale, se nscrie printre instrumentele care o
propulseaz n fruntea clasamentelor mondiale i-i asigur succesul n
economia de pia.
Gestiunea bugetar prin care entitatea economic i definete
obiectivele i mijloacele de realizare, vizeaz modelarea gestiunii unei
ntreprinderi pe un areal temporal macro, mezo i micro care s permit
coerena, descentralizarea i controlul diferitelor subsisteme ale sale. La
nivel macro i mezo se realizeaz prin elaborarea planului de afaceri iar la
nivel micro prin construirea reelei de bugete.
Bugetul reprezint n esen o premis a planificrii, orientat spre o
gestiune previzional profitabil. a document de previzionare a priori derulrii
activitii se elaboreaz la nivel anual i stabilete afectarea resurselor i
responsabilitilor pe fiecare entitate !departament, sector, centru de activitate etc."
din ntreprindere. Bugetul este o component fundamental pentru controlul de
gestiune, aflat n corelaii directe cu structurile de planificare, de urmrire - control
i de contabilizare a ntregii activiti. #l reprezint un instrument important de
planificare pe termen scurt !un an".
Bugetul este o previziune cifrat a obiectivelor i$sau mijloacelor
pentru realizarea lor, lu%nd n considerare toate funciile i entitile
ntreprinderii. Bugetul este, de asemenea, un limbaj care e&ercit o
influen asupra actorilor care l utilizeaz. 'entru a fi performant, acest
limbaj trebuie s fie n acelai timp suficient de natural i suficient de
cultural.
(biectivele bugetare trebuie s corespund strategiei definite la
nivelul entitii sau organizaiei i traduse prin plan. Bugetul reflect
orientrile de gestiune i ambiiile pentru e&erciiul urmtor. (biectivele i
restriciile bugetare trebuie discutate, formulate i aprobate de ctre
conducerea entitii sau organizaiei, ele sunt n mod normal emise de ctre
director sau preedintele organizaiei. (biectivele bugetare trebuie restr%nse
la factori eseniali care pot fi cu uurin urmrii i controlai. (biectivele
suplimentare trebuie s fie compatibile cu cele principale ale entitii sau
organizaiei. )i&area de obiective calitative este de asemenea necesar mai
ales n ceea ce privete dezvoltarea competenelor, te*nologiilor, resurselor
i organizrii.
Bugetul unei organizaii este important pentru succesul activitii
deoarece+
, oblig managementul s reflecteze asupra activitii viitoare i s
planifice obiectivele i evenimentele pe termen scurt, mediu i
lung-
./ implic colaborarea ntregii ec*ipe manageriale-
0 prin compararea cu realizrile efective face posibil analiza
performanelor la toate nivelurile manageriale.
'e tot parcursul anului, cifrele reale trebuie analizate prin comparaie cu
bugetul. n acest sens se realizeaz repreviziuni n funcie de noi variabile sau
niveluri ale acestora, cu scopul de a oferi o baz de comparaie n condiii
apropiate perioadei de efectuare a analizei. 1epreviziunile sunt complemente
eseniale ale sistemului de gestiune.
Controlul bugetar reprezint activitatea de monitorizare a gestiunii prin
compararea permanent a rezultatelor de gestiune cu prevederile bugetare n
scopul detectrii disfuncionalitilor, analizei abaterilor favorabile i nefavorabile
i transmiterii informaiilor managementului n vederea adoptrii deciziilor.
onstrucia unui buget vizeaz elaborarea unui model de gestiune care s
permit o particularizare i adaptare a obiectivelor de baz+
1. 'revizionarea activitilor financiare i nonfinanciare+
, bugetele pot avea forme i coninuturi diferite-
, bugetul nu are un formular standard-
, bugetul poate fi at%t simplu c%t i comple&-
, formatul efectiv al unui buget este stabilit de cercul de specialiti
care elaboreaz bugetul.
2. 2nformaiile s fie pe c%t posibil e&acte i relevante pentru
utilizatori+
, prezentarea informaiilor ntr-o ordine logic-
, prea multe informaii ar putea afecta sensul i e&actitatea datelor-
, prea puine date ar putea afecta efectuarea unor c*eltuieli prea
mici sau prea mari, din cauz c utilizatorul nu a perceput limitele
sugerate de document-
, bugetul nu este obligatoriu s fie ec*ilibrat i nu trebuie s conin
at%t venituri c%t i c*eltuieli-
, respectarea a dou reguli de baz+ !3" documentul ncepe cu un titlu clar care
menioneaz i perioada- !4" clasificarea elementelor bugetate pe categorii i
prezentarea datelor unitare i financiare ntr-o ordine logic !vezi tabelele 4.3 i
4.4".
5abelul 2.1 Bugetul de venituri i c*eltuieli
ASE Bucureti Ulii
Clubul Studenil!r
Bu"etul de #enituri i c$eltuieli
An uni#er%it&r 2''(
)enituri
6%nzri bilete - competiii sportive 78.888
6%nzri bilete - balul bobocilor .9.888
5arife parcare 7.:.8
T!t&l #enituri 1*'.+,'
C$eltuieli
5a& muzic 48.888
*irie sli ;.888
<ustri 38.488
2nvitaii 7.;88
'remii 4;.=88
>?#@epartamentul ?liBugetul gradului de ocupare a
slilor>n universitar 488ALuna?li 98 locuri ?li ;8
locuri ?li 488 locuri
Br. C Br. C Br.
C2anuarie)ebruarieMartie>prilieMai2unie2ulie>ugust?eptembri
e(ctombrieBoiembrie@ecembrie
5abelul 4.4 Bugetul gradului de ocupare a slilor
Mentenan 3=.==8
>lte c*eltuieli ..D88
T!t&l c$eltuieli -..,/'
E0cedent &l #enituril!r 1&2 de c$eltuieli3 */.*1'
Surplusul se vars la fondul de burse al ASE
2.1 4RINCI4IILE 5ODELRII RE6ELEI DE BUGETE
La elaborarea sistemului de bugete se au n vedere o serie de
principii
33
, cum ar fi+
3. 'rincipiile referitoare la obiectivele pe termen lung
4. 'rincipiile referitoare la obiectivele i strategiile pe termen scurt
9. 'rincipiile referitoare la interaciunea buget - politici de personal
/. 'rincipiile referitoare la activitatea propriu-zis de elaborare a
bugetelor
.. 'rincipiile referitoare la controlul bugetar
1. 4rinci7iile re1erit!&re l& !biecti#ele 7e ter8en lun"9
> stabilirea de obiective pe termen lung de ctre managementul pivot.
(biectivele pe termen lung stabilesc+ proieciile pentru o perioad de .-
38 ani- calitatea proceselor- ratele de cretere- cotele de pia- persoanele
responsabile de realizarea obiectivelor etc.
y compilarea obiectivelor pe termen lung ntr-un program mater.
>cest program mater prezint o imagine complet, at%t a obiectivelor
c%t i a politicilor n realizarea lor. >stfel, rapoartele specifice privind
obiectivele pe termen lung !noile linii de produse, indicatorii de
performan etc." constituie baza pentru elaborarea bugetului mater,
2. 4rinci7iile re1erit!&re l& !biecti#ele i %tr&te"iile 7e ter8en
%curt
, convertirea obiectivelor pe termen lung n obiective i
strategii pe termen scurt. Managementul stabilete obiectivele i
strategiile pe termen scurt+ programe detaliate privind v%nzrile i
performana pe liniile de produse, servicii, programe privind
resursele materiale, resursele umane i regia.
, bugetul mater se nscrie politicii generale a ntreprinderii. Buge-
tele funcionale !bugetele se construiesc pe organigrama i funciile
definite ale ntreprinderii" sunt consolidate n vederea obinerii
rapoartelor financiare previzionate privind poziia financiar i
performana ntreprinderii.
*. 4rinci7iile re1erit!&re l& inter&ciune& bu"et : 7!litici de
7er%!n&l
> identificarea managerului de buget. 1euita sau eecul activitii de
bugetare depinde, n mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele
umane ale acestui proces. 2dentificarea managerului de buget i a
personalului corespunztor are o contribuie semnificativ n eficiena
sistemului bugetar. omunicarea cu diferite niveluri decizionale !at%t
superioare c%t i inferioare" i coordonarea activitii de bugetare trebuie
asigurat de managerul de buget.
, identificarea tuturor actorilor implicai n procesul de elaborare i
eecuie a prevederilor bugetare. )iecare actor identificat n
elaborarea i e&ecuia prevederilor bugetare la toate nivelele de
organizare a personalului se implic n procesul bugetar ntr-un
mod activ i relevant, prin aplicarea tratamentelor i politicilor
conceptului de bugetare participativ.
, favori!area comunicrii libere. omunicarea total pe parcursul
elaborrii i e&ecuiei prevederilor bugetare reprezint un alt principiu
relevant al interaciunii. )iecare participant la procesul bugetar deine o
funcie distinct n cadrul ntreprinderii. Managerul de buget pentru a se
asigura c fiecare actor tie ce i c"nd s fac favorizeaz comunicarea
liber.
/. 4rinci7ii re1erit!&re l& &cti#it&te& 7r!7riu:;i%2 de el&b!r&re &
bu"etel!r
, abordarea realist n elaborarea prevederilor bugetare. Manage-
mentul general trebuie s stabileasc obiective i nivele ce pot fi
atinse iar fiecare manager s furnizeze informaii realiste i s nu
acorde obiectivelor departamentale prioritate fa de cele ale
ntreprinderii.
, respectarea termenelor limit n pre!entarea informaiilor buge-
tare. )inalizarea la timp a bugetului prin respectarea termenelor
limit i analiza informaiilor ca parte din evaluarea performanelor
fiecrui manager.
, fleibilitate n procesul de implementare a bugetelor. Bugetele trebuie
abordate ca instrumente orientative i nu ca adevruri absolute.
>ctualizarea prevederilor bugetare este subordonat gradului de
incertitudine a mediului aferent. Modificrile intervenite n capacitile de
producie, n nevoile consumatorilor, n legislaia fiscal etc. trebuie s
fac parte din procesul de implementare a bugetelor, fr a fi afectate
performanelor programate ale ntreprinderii.
,. 4rinci7ii re1erit!&re l& c!ntr!lul bu"et&r
, monitori!area prevederilor bugetare. 1esponsabilii de buget
verific n mod permanent estimrile bugetare cu rezultatele
efective n vederea detectrii i corectrii erorilor.
, reconciliere prin bugetul fleibil. Bugetul fle&ibil furnizeaz estimri care
pot fi rectificate automat cu modificrile nivelului de output productiv.
>cest instrument de control al costurilor, bugetul variabil, se utilizeaz n
analiza performanelor.
, anali!a abaterilor prin managementul selectiv. >naliza abaterilor
reprezint procesul de calcul al valorii i de identificare a cauzelor
diferenelor dintre efectiv i buget. >ceast analiz se aplic selectiv,
prin urmare, sunt e&aminate numai abaterile favorabile i nefavorabile
care nu se ncadreaz n limitele stabilite de management. >naliza
abaterilor trebuie fcut prin aplicarea te*nicilor de management
selectiv.
, crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performana.
1apoartele periodice privind performana reprezint punctul central al
sistemului contabil funcional. 'e baza disfuncionalitilor constatate,
se identific soluiile i se ajusteaz datele referitoare la urmtorul ciclu
bugetar.
Bugetul este un instrument esenial al controlului de gestiune i are rolul de+
, coordonare i comunicare-
, gestiune previzional-
, delegare i motivare.
2.2 SISTE5UL DE BUGETE I 4OLITICILE DE
<NTRE4RINDERE
En sistem de bugete este un mod de gestiune previzional, pe termen scurt,
care cuprinde planuri i procese de control bugetar. En bun sistem de
bugete are ca obiectiv obinerea de informaii relevante n scopul
cunoaterii, planificrii i nelegerii evenimentelor importante care se
petrec i afecteaz ntreprinderea. >cest scop este atins dac se respect o
serie de cerine, care cu timpul s-au transformat n principii+
"F un sistem bugetar trebuie s acopere toate activitile ntreprinderii.
>cesta este principiul totalitii prin care se precizeaz misiunile tuturor
segmentelor organizaionale, se creeaz un ec*ilibru ntre ele i se
coordoneaz n aa fel nc%t conducerea general s obin informaii de la
fiecare segment n parte- ./ sistemul de bugete trebuie s copieze ntocmai
structura ntreprinderii i s separe, n funcie de segmentul organizaional la
care se refer, elementele ce depind de conductorul segmentului, de cele
care nu cad n sarcina acestuia. >ceste cerine sunt cunoscute sub denumirea
de Gprincipiul supremaiei sistemului bugetar i sistemului ierar*icH-
, sistemul de bugete trebuie s se nscrie n politica general a
ntreprinderii, care este necesar s cuprind direcia determinat de
orientrile stabilite printr-o apreciere mai mult sau mai puin
intuitiv a situaiei pentru e&erciiile urmtoare. >ceasta nseamn
c, indiferent dac politica ntreprinderii pe termen mediu i lung
este e&plicit sau implicit, bugetele trebuie s ajute la ndeplinirea
obiectivelor ce servesc strategia firmei-
, sistemul bugetar trebuie aliniat politicii de resurse umane, ntruc%t
orice buget are un responsabil care trebuie cointeresat prin diverse
metode, s ndeplineasc obiectivele bugetului i s acioneze n
concordan cu logica bugetar-
, previziunile din bugete trebuie s poat fi actualizate n condiile
n care apar noi informaii sau factori conjuncturali.
1edactarea unui buget face apel la o serie de concepte specifice
contabilitii de gestiune, dar care sunt utilizate ntr-o optic previzional,
ntr-un buget sunt utilizate+
0 una sau mai multe uniti de msur care permit caracterizarea
activitii i previzionarea numrului de uniti de obinut-
, informaii contabile referitoare la c*eltuielile i veniturile
perioadei alese ca baz i previzionarea lor, n funcie de numrul
de uniti de obinut-
0 indicatori care estimeaz eficiena activiti, timp de fabricaie,
randament al utilajului i performana cum ar fi+ c*eltuieli de
desfacere pe unitate v%ndut sau rezultat obinut-
0 mrimi de referin care permit sau vor permite aprecierea
performanelor- un referenial important l constituie comparaia
ntre ntreprinderi din acelai domeniu
'las%nd sistemul de bugete n cadrul unei strategii pe termen mediu i
lung, se impune formarea unui sistem plan$buget cu urmtoarele funcii+
0 mobilizarea ntreprinderii asupra unei strategii bine formulate i
politici de urmat-
0 angajarea responsabililor ntr-un ansamblu de aciuni coerente care
s duc la ndeplinire obiectivele strategice-
0 planificarea mai bun a alocrii resurselor necesare-
./ determinarea obiectivelor de performan de atins-
0 trasarea unui cadru de ansamblu n care ntreprinderea s se nscrie
i pe care s-3 urmeze.
onsolid%nd la intervale regulate de timp ansamblul informaiilor de
gestiune, sistemul plan$buget permite realizarea ec*ilibrelor n termeni
financiari, de resurse umane i de capacitate de producie n interiorul
ntreprinderii. 'ractic, e&*austivitatea acoperirii activitilor ntreprinderii
este favorizat de legtura sistemului plan$buget cu situaiile financiare
!bilan i cont de rezultate".
Iin%nd cont de obiectivele prezentate, este interesant de reinut
funcionarea n paralel i simultan a proceselor de planificare i control,
fiind greu de multe ori de identificat dac anumite decizii se circumscriu
planificrii sau controlului. #laborarea strategiei poate fi e&presia voinei
prestabilite, a inteniei precise sau a simplei reacii la evenimente trecute.
n general sistemul plan$buget cuprinde trei etape, mai mult sau mai
puin detaliate, care dispun de instrumente proprii+
0 planificarea strategic se folosete de instrumente cu caracter
transparent, care au o cuantificare global efectuat pe baza unei mari
mase de informaii i de studii a&ate pe punctele critice- , planificarea
operaional cuprinde planuri de aciune, obiective de
activitate, evaluri destul de corecte, complete i coerente- 0 bugetul
e&pune aciunile i activitile unui an ntr-o evaluare detaliat.
>ceste etape ating diferite niveluri organizaionale i diferite orizon-
turi de timp. Bumrul nivelurilor organizaionale depinde de modul de
organizare al companiilor. 'lanul strategic se elaboreaz pe termen lung la
nivelului grupului i diviziilor n care este structurat. 'lanurile operaionale
sunt elaborate pe termen mediu tot la nivelurile organizatorice superioare,
inclusiv la nivelul direciilor din cadrul diviziilor. Bugetul este propriu
tuturor nivelurilor organizaionale i se elaboreaz pe termen scurt. >ceste
trepte parcurse de ciclul planificare - buget sunt prezentate n figura 4.3.H.
'unerea n aplicare a treptelor sistemului plan$buget i ndeplinirea
funciilor prezentate mai sus se concretizeaz ntr-un sistem unitar care
include, alturi de instrumentele de planificare ce prezint orientrile
strategice, posibilitile de urmrire i evaluare a performanelor, realizate
cu ajutorul contabilitii de gestiune i tablourilor de bord elaborate la
diferite niveluri ierar*ice.
=i". 2.1. 5reptele sistemului plan - buget i nivelurile
organizaionale
'lanul previziunii i planul urmririi previziunilor se ntreptrund, i furnizeaz
reciproc informaii i proceduri de lucru. n fig. 4.4. se prezint legturile dintre cele
dou planuri n procesul elaborrii unei politici coerente de ntreprindere sau de grup.
=i" .2.2. 1elaia planuri - politici de ntreprindere
'lan elaborat pe termen de cinci ani la niveluri ierar*ice superioare,
grup sau ntreprindere i divizii.
'lan elaborat pe termeni de trei ani la niveluri ierar*ice superioare, grup sau
ntreprindere, divizii i direcii
'lanuri pe termen scurt elaborate la toate nivelurile ierar*ice
i J . WHI :>:1 uu#?L i nrv\ 91 ):)@I5 I MJLUL DUbt I AK
?istemul de bugete se traduce el nsui printr-o nlnuire de planuri pe
termen scurt elaborate pe funcii i sc*ematizat n fig. 4.9.
2.* BUGETUL 5ASTER
Bugetul mater reprezint procesul de previzionare cifrat a performanei i
poziiei financiare a ntreprinderii prin modelarea reelei de bugete
periodice, departamentale i$sau funcionale consolidate n 1aportrile
financiare previzionale. Bugetul periodic denumit i buget operaional sau
specializat reprezint previzionarea rezultatelor activitii de e&ploatare a unui
segment sau a unei funcii din cadrul ntreprinderii pentru o anumit perioad de
timp.
#l este e&presia cantitativ a activitii planificate. Bugetul specializat impune
e&istena unor informaii oportune coordonate riguros ntre ele. 'rin aceste bugete
se construiesc e&primri calitative pe activiti i funcii n e&primri valorice ale
veniturilor i c*eltuielilor fiecrui segment operaional.
onstrucia bugetului mater ine de domeniul previziunii financiare i are drept
scop final+
, estimarea necesarului de fonduri pe o perioad determinat, n funcie de
obiectivele strategice stabilite-
, stabilirea modului n care diversele alternative de finanare se vor
reflecta n flu&urile de numerar ale organizaiei
( prim etap a procesului de elaborare a bugetului mater o constituie
elaborarea bugetelor periodice+
, bugetul v%nzrilor-
, bugetul activitii comerciale-
, bugetul de producie-
, bugetul costurilor de producie-
, bugetul aprovizionrilor-
, bugetul activitii de aprovizionare-
, bugetul resurselor umane-
, bugetul c*eltuielilor indirecte de producie-
, bugetul c*eltuielilor generale de administraie-
, bugetul c*eltuielilor de capital.
onstruirea bugetului mater se finalizeaz prin elaborarea+
, bugetului de trezorerie-
, contului de rezultate i
, a bilanului.
'rocesul de planificare i control este sintetizat n figura 4.=.
=9
)ig 4.9 ?istemul de bugete pe funcii ale
ntreprinderii
ntre bugetele periodice i rapoartele financiare previzionale e&ist
legturi str%nse. >stfel de relaii le prezentm n figura 4...
)ig 4.= #tapele procesului de planificare
i control
)ig. 4.. 1elaiile dintre Bugetele periodice i 1apoartele
financiare previzionale
'rocesul de planificare i control se aplic n orice entitate, indiferent
de domeniul de activitate creia i aparine. n funcie de specificul
activitii se construiete bugetul mater al crui format este subiectiv fiind
conceput prin prisma personalitii individului.
Bugetul v%nzrilor reprezint previziunea cifrat a v%nzrilor
ntreprinderii pe tipuri de produse i servicii i$sau grupe, n cantiti i
preuri, pe destinaii i perioade. 'revizionarea v%nzrilor constituie una
dintre etapele cele mai importante ale procesului bugetar, etapa care
definete politica comercial a ntreprinderii. 5oate celelalte bugete se
bazeaz pe previziunea v%nzrilor.
>adar punctul de plecare n estimri este activitatea de v%nzare.
'revizionarea v%nzrilor pornete de la analiza cifrei de afaceri pe ultimii
cinci sau zece ani. En bun planificator se g*ideaz dup informaiile culese
din trei sectoare i anume+
, e&tern - organizaia funcioneaz ntr-un mediu economic i
competitiv specific, care trebuie analizat i cifrat-
, intern - informaii despre cerinele clienilor, v%nzri poteniale furnizate
de ageni de v%nzri-
, tendine - presupune trasarea unei evoluii pe seama datelor deja
nregistrate i creionarea unui trend posibil.
#&emplu. ( ntreprindere care are ca obiect de activitate fabricarea de
ec*ipament pentru computere i telecomunicaii i desfoar activitatea pe
o pia n continu cretere. 'rogramul de cercetare - dezvoltare al
ntreprinderii a reuit s o pregteasc pentru aceast cretere.
6%nzrile pe ultimii zece ani se reprezint grafic i se determin
direcia de evoluie a acestora n viitor.
'e baza acestui trend se realizeaz o previziune apro&imativ pe feluri
de produse+ v%nzri ec*ipamente pentru reele telefonice, v%nzri
ec*ipamente pentru *oteluri i moteluri, v%nzri ec*ipamente ctre
ntreprinderi care fabric computere. >poi se reprezint grafic v%nzrile pe
ultimii zece ani pentru fiecare produs i se traseaz tendinele. 'e aceast
baz se previzioneaz nivelul fiecreia dintre cele trei piee culeg%nd
informaii complementare, ca de e&emplu+ c%te *oteluri se vor construi, c%te
reele telefonice se vor instala etc.
'asul urmtor este analiza cotei probabile de pia pe fiecare dintre
cele trei produse, av%nd n vedere+ capacitatea de producie a ntreprinderii,
capacitatea de producie a competitorilor, produse noi sau mbuntite ale
ntreprinderii sau ale concurenei etc. ?e au n vedere, de asemenea
strategiile de pre. >stfel, dac preul crete efectul este creterea profitului,
dac preul scade atunci se previzioneaz o cretere a cotei de pia. @ac
e&ist pia e&tern se ia n calcul modificarea ratei de sc*imb valutar i
trendul acesteia.
)ig. 4.D 5rendul
v%nzrilor
La previzionarea v%nzrilor se mai iau n vedere+ campanii de
publicitate i promoii- analiza comenzilor nesatisfcute i respectiv analiza
comenzilor recente etc.
'reviziunea greit a v%nzrilor are consecine grave asupra activitii
organizaiei. %teva ipoteze sunt relevante pentru aceast situaie+
, dac piaa se e&tinde mai mult nu pot fi asigurate cerinele
consumatorilor care vor apela la concuren. >stfel se vor
nregistra comenzi nesatisfcute, timp de livrare prelungit,
procesele de instalare i reparare vor fi greu de programat, iar
clienii vor fi nemulumii de serviciile oferite-
, dac previziunea este prea optimist ntreprinderea va
nregistra prea multe stocuri i capacitate de producie neutilizat.
>cestea au consecine directe n rate de rotaie sczute, costuri
mari i utilaje uzate moral. 1ezultatul direct este rata mic a
rentabilitii capitalului propriu i scderea preului aciunilor
ntreprinderii pe pia.
'reviziunea corect a v%nzrilor este vital pentru succesul firmei pe
termen lung.
?tudiile de marJeting iau n considerare produsele deja e&istente pe
pia, fabricate de ntreprindere, c%t i produsele noi, susceptibile de a
rspunde nevoilor e&istente sau virtuale. ercetarea cuprinde i studii
privind mediul e&tern !conjuctura general a economiei, poziia n raport cu
concurena, nivelul preurilor, perspectivele comportamentale ale
consumatorilor, riscuri de faliment etc", c%t i mediul intern !capacitatea de
producie normal, politica comercial, politica de preuri, evantaiul
mijloacelor de promovare a v%nzrilor etc".
>cesta este bugetul pivot care permite coordonarea celorlalte bugete.
6%nzrile condiioneaz ntreaga activitate a ntreprinderii, variaia acestora
este considerat principalul factor de risc asupra performanei i poziiei
financiare a ntreprinderii. @e e&emplu+
, nivelul bugetului de capital !investiii" depinde de nivelul
v%nzrilor. @ac managementul prevede o cretere rapid a
v%nzrilor, i deci a produciei, se poate ivi situaia de a nu avea
capacitate suficient de producie, caz n care compania va trebui
s ac*iziioneze noi capaciti. >cest lucru va necesita o cretere a
c*eltuielilor de capital-
, nivelul v%nzrilor influeneaz bilanul, ntruc%t veniturile
angajate vor determina soldul creanelor, de e&emplu contul
clieni-
, volumul v%nzrilor determin c*eltuielile de desfacere,
ntruc%t mai multe v%nzri nseamn un cost de distribuie mai
mare, posibile bonusuri etc-
, mi&ul de v%nzri poate avea legtur cu nivelul c*eltuielilor
de marJeting i al costului pentru nc*eierea tranzaciilor. @ac o
companie introduce un nou produs, c*eltuielile cu v%nzrile vor fi
ridicate ntruc%t vor fi desfurate noi campanii publicitare-
, v%nzrile unei companii genereaz flu&uri pozitive de
numerar, i astfel nivelul v%nzrilor este important n determinarea
flu&urilor de numerar ale companiei.
'rezentm c%teva posibile combinaii de factori pentru revizuirea
obiectivelor bugetare+
> #rodus$ managementul trebuie s in seama de veniturile din v%nzri
pentru fiecare linie de produs n parte. Bugetele pot varia
de la o ntreprindere la alta. 'entru unele ntreprinderi este posibil
s stabileasc bugete pentru liniile de producie individuale i s
arate v%nzrile prognozate pentru fiecare produs utiliz%nd codul
produsului n termeni de uniti de producie i venituri pe unitate.
, #erioada$ perioadele n care bugetul poate fi divizat pot fi
trimestre, luni, sau c*iar sptm%ni n unele ntreprinderi.
, %one&teritorii$ ca i n cazul ntocmirii bugetelor pe produs, este
adesea necesar o analiz a v%nzrilor pe zone$teritorii. >ceasta poate fi
bazat pe un teritoriu geografic dintr-o anumit ar, o divizare pe ri
sau regiuni, iar n anumite cazuri pe clase de consumatori..
Bu"etul c$eltuielil!r de c&7it&l reprezint detaliat proieciile privind
investiiile !de e&emplu, utilaje, sisteme sau procese de producie, amenajri i
renovri de cldiri i structuri noi, diviziuni, linii de producie". 'ornind de la
previziunile pe termen lung, responsabilul de investiii elaboreaz un plan de
investiii plurianual, bugetul fiind primul an al planului. @atorit comple&itii lor,
nu le vom aborda dec%t n general n aceast lucrare.
Bugetul c*eltuielilor de capital cuprinde pe l%ng previziunile de investiii
!costul de ac*iziie, c*eltuielile de rambursare din mprumuturi" i previziunile de
finanare !autofinanare, capitaluri strine", astfel nc%t s e&iste concordan ntre
costul investiiilor i finanarea lor.
T&belul 2.1/ Bugetul c*eltuielilor de capital
S!ciet&te& AL=A
Bu"etul c$eltuielil!r de c&7it&l Anul 2''(
Linie de montaj
're de ac*iziie !decembrie" =8.888 um
@urata de via 38 ani Metoda
de amortizare linear )inanare
)onduri proprii
@ecizia cu privire la investiia-linie de montaj la societatea >L)>
!vezi tabelul 4.3=" a fost fundamentat pe baza unei analize strategice i a
unui studiu de rentabilitate a investiiilor, av%nd n vedere mrimea semni-
ficativ a acesteia. Managerii departamentali asigur informaii mana-
gementului general n vederea construirii politicii de investiii+
, identificarea activelor imobilizate-
, analitii financiari proiecteaz costul investiiei, rata rentabilitii-
, analitii de marJeting previzioneaz evoluia v%nzrilor-
, contabilul de gestiune cuantific, prelucreaz i comunic
informaiile ntr-o form accesibil !logic, utilizabil" lurii
deciziilor-
, influenele asupra+ bugetului de trezorerie, contului de
rezultate previzional i a bilanului previzional.
La fel cum bugetul c*eltuielilor de capital este influenat de bugetul
v%nzrilor, i el la r%ndul lui influeneaz alte elemente bugetate. 'entru
finanarea ac*iziiilor de capital sunt necesare lic*iditi ce pot fi obinute
din flu&urile generate de activitile de e&ploatare, din mprumuturi sau
de la acionari.
Bugetarea prin modele
#&emple privind relaiile dintre bugetul c*eltuielilor de capital i alte
bugete+
Bugetul de trezorerie reprezint o previzionare cifrat a intrrilor i
ieirilor de lic*iditi, adic a ncasrilor i plilor, pentru o perioad de
timp definit. >cest flu& de disponibiliti tranziteaz conturile de
trezorerie permi%nd ntreprinderii s i onoreze plile n vederea
evitrii situaiilor de dificulti sau c*iar imposibilitatea de plat.
Bugetul de trezorerie e&prim n ncasri i pli toate bugetele
ntreprinderii, pornindu-se de la previzionarea veniturilor i a
c*eltuielilor, ajustat cu veniturile i c*eltuielile ce nu antreneaz ncasri
!producia stocat, v%nzrile pe credit", respectiv pli !amortizrile,
provizioanele", rezult%nd evoluia previzibil a flu&ului de trezorerie
!cas*-floK-ului" a ntreprinderii. >cest buget garanteaz solvabilitatea i
ec*ilibrul flu&urilor monetare.
n funcie de politica gestiunii financiare !obiective urmrite,
scadene la ncasri i pli" practicat de ntreprindere, orizontul de
previziune al trezoreriei este diferit. ?e poate previziona flu&ul de
trezorerie n+
6 bugete lunare, c%nd se monitorizeaz graficul zilnic al ncasrilor
i plilor, cu scadene c*enzinale, decadale i semidecadale-
6 bugete trimestriale sau semestriale, dac se urmrete optimizarea
finanrii pe termen scurt, cu scadene lunare i mai mari de o lun-
' bugete anuale, dac se urmrete proiectarea anual al trezoreriei,
cu scadene la ncasri i pli trimestriale sau mai mari de ;8 de
zile.
( prim faz n elaborarea bugetului de trezorerie o constituie previ-
zionarea ncasrilor i plilor, iar a doua const n !3" determinarea soldurilor
de trezorerie i a soldului minim de numerar, !4" acoperirea$plasarea deficitului
de trezorerie, respectiv a e&cedentului de numerar pe piaa financiar, i !9"
proiecia final a bugetului de trezorerie. 1elaia de calcul este+
?ursele de informaii sunt+ bilanul de desc*idere, contul de
rezultate previzional, bugetul de investiii i bilanul previzional. >stfel,
se observ c trezoreria este determinat de flu&urile de trezorerie ale
perioadei de gestiune, adic veniturile i c*eltuielile perioadei !contul de
rezultate" i soldurile iniiale$finale ale creanelor i datoriilor. 5oate
sursele trebuie analizate cu pruden pentru a se asigura c toate
ncasrile i plile au fost incluse n bugetul de trezorerie.
E0e87lu. En mare magazin de fructe i legume i propune estimarea
flu&urilor bneti pentru trimestrul 222 488A n condiiile n care vinde pe credit n
proporie de :8C i cu plat imediat 48C.
#&periena privind ncasarea creanelor a artat c .8C din toate v%nzrile
pe credit sunt ncasate n cursul lunii n care se face v%nzarea, 98C n luna
urmtoare, iar 48C peste dou luni.
@atele pentru perioada analizat sunt urmtoarele+ v%nzri efective totale+
394.888 um n luna mai i 39..888 um n iunie. 6%nzrile previzionate sunt+
pentru iulie 39;.888 um, august 3.4..88 um, septembrie 3D:..88 um. umprrile
trimestriale se estimeaz la :7.=88 um n iulie, ;7.:.8 um n august, 333.=.8 um
n septembrie- plata se face imediat.
>lte c*eltuieli proiectate pentru trimestrul 222 sunt salarii+ 9D.7=8 um n iulie,
9:.=88 um n august, =8.D88 um n septembrie- c*eltuieli lunare+ 4.8:8 um energie
electric i termic, 7.8 um comisioane bancare, 9.:.8 um c*irie, 4.4=8 um
materiale consumabile, 9.=38 um amortizare ec*ipamente, 4..78 um reparaii
ec*ipamente, ;.8 um c*eltuieli diverse. La 98.8D.488A soldul contului de
mijloace bneti era de ..=;8 um. ?e cere+
, elaborarea bugetului de trezorerie pe luni pentru trimestrul 222 488A-
0 considerai c firma ar trebui s anticipeze contractarea unui mprumut n cursul
acestui trimestruL e sum i c%ndL (bservaie+ managerul general dorete
meninerea unui sold minim al mijloacelor bneti n sum de 9.888 um.
Re;!l#&re
'entru stabilirea ncasrilor este necesar analiza pe perioade precedente a
modalitii de v%nzare, pe credit i cu plat imediat, c%t i a periodicitii
recuperrii contravalorii v%nzrilor pe credit de la clieni. >cest lucru este
necesar deoarece n bugetul de trezorerie se nscriu doar acele tranzacii
care produc efecte asupra flu&urilor de numerar. n iulie se vor ncasa
creane din mai, iunie i iulie. >stfel+
, v%nzrile lunii mai au fost de 394.888 um din care 38..D88
um reprezint v%nzri pe credit !:8C" i 4D.=88 v%nzri cu plat
imediat !48C",
, din v%nzrile lunii mai pe credit se ncaseaz n luna iulie
48C adic 43.348 um. >ceasta reprezint ncasarea efectuat la
dou luni fa de momentul v%nzrii-
, v%nzrile pe credit ale lunii iunie sunt de 38:.888 um !:8C" din
care se ncaseaz n iulie 94.=88 um !98C", adic ncasare
efectuat n luna urmtoare lunii n care s-a fcut v%nzarea-
, v%nzrile lunii iulie sunt estimate la 39;.888 um din care 333.488
um v%nzri pe credit i 47.:88 um v%nzri cu plata imediat.
>cestea din urm apar n buget la luna iulie la poziia v"n!ri cu
plat imediat. @in totalul v%nzrilor pe credit jumtate se ncaseaz n
luna curent, ...D88 um, valoare care apare la poziia v"n!ri pe credit
pentru luna iulie-
, amortizarea nu reprezint o plat i ca atare nu se nscrie n cas*-
floK-
"M, soldul de trezorerie se stabilete aa cum s-a prezentat n cadrul
abordrii teoretice.
T&bel 2.1A Bugetul de trezorerie pentru trimestrul al 2ll-lea 488A
um
N3 Tntnl :::B::::::::::
1
Ele8ente tri8e%tru Iulie Au"u%t Se7te8brie
1. SOLD 1.'A.2''( ,./-' ,./-' ,.+*' *..''
2. <NCASRI //*.*2' 1*..-2' 1/../.' 1,-.-/'
v%nzri pe credit 9.3.948 38;.348 33..;D8 34D.4=8
v%nzri cu plat imediat 98..88
;4.888 47.:88 99.788
*. 4LA6I //-.A.' 1*..,+' 1/+..-' 1././-'
cumprri 4;D.788 :7.=88 ;7.:.8 333.=.8
salarii 33..7=8 9D.7=8 9:.=88 =8.D88
energie D.4=8 4.8:8 4.8:8 4.8:8
comisioane 4.4.8 7.8 7.8 7.8
c*irii 33...8 9.:.8 9.:.8 9.:.8
consumabile D.748 4.4=8 4.4=8 4.4=8
reparaii 7.738 4..78 4..78 4..78
c*eltuieli diverse 4.:.8 ;.8 ;.8 ;.8
/. CREDIT *.-,' M : *.-,'
,. SOLD =INAL *.''' ,.+*' *..'' *.'''
C!ntul de re;ult&te 7re#i;i!n&l. La acest nivel al bugetarii se
sintetizeaz flu&urile de c*eltuieli i venituri proiectate a fi angajate n reeaua de
bugete. 6eniturile i c*eltuielile care se regsesc n contul de rezultate previzional
pot fi clasificate dup natura i$sau destinaia lor. #&emplificm modelul natur i
destinaie !vezi tabelul 4.3:"
T&belul 2.1+. ontul de rezultate previzional !um"
?ocietatea >L)> 488A
() )
Re;ult&t
*eltuiel
i
CdlnlBl%1t
tratOve
G, ,. . ,i 1ezultat de
distri-P . , .
Ci1r& de &1&ceri
.4:.888 .4:.88
8
*eltuieli cu materii prime
!3=8...8" 3=8...8
*eltuieli cu serviciile
de la teri
!34..=88" 93.:88 ;9.D88
*eltuieli cu salariile
personalului i contrib.
sociale
!3=D.9=8" DD.=:8 D=.:88 3..8D8
*eltuieli cu
impozite,ta&e,asig.
!3.;88" 3.D88 988
*eltuieli de e&ploatare ! 4:.DD=" =.888 48.888 =.DD=
privind amortizri
*eltuieli cu mat&ons. ! 34.879" :.988 3..88 4.479
>lte c*eltuieli din
e&ploatare
!3.399" 488 488 799
C!%tul bunuril!r
#Dndute
2,2.-*' !4.4.;98"
C$eltuieli &d8ini%tr&ti#e
1+'./'
'
!3:8.=88"
C$eltuieli de di%tribuie
22.A*' !44.798
"
Alte venituri din exploatare
Re;ult&t din
e07l!&t&re
A1.-/' A1.-/'
1ezultat previzional 73.;=8 u.m.
: I87!;it 7e 7r!1it 1A.-+, u.8.
Q 1ezultat net .9.;.. u.m.
Bil&nul 7re#i;i!n&l evideniaz cifric i n etalon monetar ec*ilibrul
financiar al ntreprinderii prin previzionarea poziiei financiare, a raportului dintre
active, datorii i capitaluri proprii. Minimul de informaii sau ma&imul necesar de
informaii privind poziia financiar reprezint o problem de raionament
profesional.
Bilanul contabil previzional se prezint ca un bilan tradiional pornind
de la+
, bilanul iniial-
./ diferitele posturi modificate corespunztor evenimentelor bugetate sau ca
urmare a efectelor acestora-
, tot ceea ce permite obinerea unei imagini a poziiei financiare pre
vizionate.
@irecia financiar i directorul general vor aprecia aceast viitoare
poziie financiar ca fiind+
, prea riscant din punct de vedere al potenialilor creditori-
, din contr, nu evideniaz posibiliti de cretere, interne sau
e&terne, suplimentare.
#laborarea bilanului contabil previzional permite aprecierea poziiei
financiare i a fondului de rulment. onform cadrului general pentru
ntocmirea situaiilor financiare structurile legate direct de evaluarea
poziiei financiare sunt activele, datoriile i capitalurile proprii. )ondul de
rulment reprezint sursa de care are nevoie o organizaie pentru a-i
continua tranzaciile sau a-i desfura activitatea. #l const n stocuri de
materiale i resurse lic*ide. ?e utilizeaz n analiza financiar pentru a
aprecia ec*ilibrul financiar pe termen lung i contribuia sa la finanarea pe
termen scurt. @ac fondul de rulment este pozitiv capitalurile permanente
permit finanarea integral a activelor imobilizate i a unei pri din cele
circulante, dac fondul de rulment este negativ, capitalurile permanente sunt
insuficiente pentru finanarea activelor imobilizate rezult%nd un necesar de
fonduri pe termen scurt.
#laborm un model de bilan previzional bazat pe conceptul
minimului de informaii !vezi tabelul 4.3;".
T&belul 2.1- Bilanul previzional u8
2mobilizri necorporale !valoare net" 3.84.
2mobilizri corporale !valoare net" ...87.
2mobilizri financiare
T!t&l &cti#e i8!bili;&te ,..1''
?tocuri D.=3;
lieni 33.438
>lte creane
@isponibiliti 99.;77
T!t&l &cti#e circul&nte ,1..'.
D&t!rii 7e ter8en %curt 2././
)urnizori
>lte datorii 4.=D=
Acti#e circul&nte 8inu% d&t!rii 7e ter8en %curt /-.1/2
T!t&l &cti#e 8inu% d&t!rii 7e ter8en %curt 1',.2/2
D&t!rii 7e ter8en lun"
mprumuturi i datorii asimilate
4r!#i;i!&ne
)enituri Enre"i%tr&te En &#&n%
C&7it&luri 7r!7rii i re;er#e 1',.2/2
apital social 383.4:7
1ezerva legal 9.;..
1ezultat reportat
1ezultatul e&erciiului .9.;..
1epartizarea profitului !.9.;.."
'e baza unui portofoliu de date din bugetele periodice vom construi
rapoartele financiare previzionale n nlnuirea lor logic.
CERINTA 4ENTRU 4ROIECT9
REALIFATI BUGETUL DE TREFORERIE SI BILANTUL
4RE)IFIONAL NECESAR ELABORARII UNUI BUGET 5ASTER
4ENTRU O ENTITATE LUATA IN STUDIU UR5ARIND
E(E54LELE DIN ACEST 5ATERIAL.
4ENTRU 4ARTEA TEORETICA SE )A UR5ARI STRUCTURA DIN
5ATERIAL4LUS ALTE 5ATERIALE 4E CARE LE GASITI SI SUNT
CONCLUDENTE.
SUCCES