TEMA 1.

PROIECTELE NATUR I SCOP

Ce au n comun avionul supersonic Concorde, piramidele egiptene i instalarea unui automat pentru
vnzarea buturilor rcoritoare? Toate sunt exemple ale artei managementului de proiect. n zilele
noastre, schimbarea a devenit o trstur obinuit, constant, a vieii. !ulte dintre aceste schimbri
mbrac "orma #proiectelor$ i sunt adesea conduse i controlate de ctre manageri ale cror experien i
dexteriti au "ost dobndite n urma operaiilor de zi cu zi. %ar "iecare proiect este unic, i acesta este
unul din motivele pentru care "iecare proiect solicit, pentru a "i bine condus i "inalizat, o sum de
nsuiri i priceperi, n mare parte di"erite de cele cerute de managementul operaiilor de rutin.
Proiectele comun sau neobinuit?
&rimul pas n cltoria spre un management al proiectelor de succes este clari"icarea noiunii de
#proiect$' cele mai timpurii proiecte ale omului s(au re"erit la crearea unor structuri masive i rare,
evenimente ce pot avea loc o singur dat ntr(o via de om, precum Turnul )abel, ansamblul de la
*tonehenge sau piramidele egiptene. n anii +,,-, proiectele au devenit o prezen tot mai comun a vieii
de zi cu zi a tuturor i cu precdere a organizaiilor din dou motive'
+. contientizarea n tot mai mare msur a "aptului c proiectul poate "i un instrument puternic al
managementului / unul care sporete abilitatea managerilor n a plani"ica, direciona i utiliza
e"ectiv resursele organizaiei0 ast"el, un proiect bine conceput i condus poate avea o contribuie
ma1or la creterea e"icienei i e"icacitii "irmei, indi"erent de obiectivele i rezultatele avute n
vedere.
2. accentuarea competitiei si creterea volatilitii mediului de operare al "iecrei "irme0 pentru a
supravieui i prospera n acest climat ostil i solicitant, "irmele au nevoie s dezvolte i s
utilizeze abilitatea de a reaciona i rspunde rapid la nevoile clienilor lor. &roiectul este un mod
e"icace, veri"icat, de a realiza aceasta i de a crete abilitatea "iecrei organizaii de a rspunde
e"icace i e"icient acestor nevoi.
%rept urmare, mai rapid, mai ieftin si mai bine devin comandamente pentru "irme in ncercarea
acestora de a creste cota de pia sau pro"itul, respectiv pentru organiza iile non(pro"it 3 publice pentru
cre terea valorii o"erite clien ilor.
Proiectele mari sau mici?
n ciuda acestei utilizri pe scar larg a proiectelor, este evident c multe dintre ele / pe care le
cunoatem cu toii / sunt deosebit de costisitoare i se re"er la rezultate importante 4exemplu modern al
acestor proiecte masive' proiectul american #primul pas al omului pe lun$.. %ar nu toate proiectele sunt
masive, necesitnd miliarde de dolari, implicnd decenii pentru "inalizarea lor sau o tehnologie deosebit
de so"isticat. &roiectele pe care "irmele le implementeaz se re"er adesea la durate mai scurte de timp i
la activiti mai puin costisitoare, precum lansarea unui nou produs sau redecorarea unui punct de
vnzare.
Proiectele construcii sau idei?
5ceste proiecte nu se re"er numai la rezultate materiale tangibile, ci pot implica i culegerea de
in"ormaii, schimbarea structurilor organizaionale sau in"luenarea opiniilor i comportamentelor altora
4de ex. campaniile promoionale destinate s ne conving s cumprm un anumit produs, s controlm
cantitatea de alcool pe care o consumm sau dieta pentru a reduce riscul bolilor de inim.. 5desea
proiectele au ca scop schimbarea modului n care "acem anumite lucruri. %e exemplu, procesul cheie n
vederea creterii e"icienei este vzut a "i, de ctre multe "irme, o niruire continu de pai mruni.
Totui, se ntlnesc i situaii n care este necesar un pas mare, chiar un salt nainte. 5ceti pai mari sunt
adesea denumii proiecte i variaz considerabil n ceea ce privete mrimea, costul i durata. 6i se pot
re"eri la schimbri "ie n privina resurselor "izice utilizate de "irm / precum construcia unei noi cldiri
administrative sau "abrici, "ie a procedurilor sau metodelor utilizate / de exemplu, introducerea unui
manual al calitii sau in"luenarea oamenilor n direcia schimbrii comportamentului, opiniilor,
viziunilor lor / precum n campaniile de introducere a managementului calitii totale. 7a cel mai mic
nivel al rezultatelor sau al costurilor implicate, aceste proiecte pot s se re"ere la crearea i implementarea
unui nou program de instruire sau instalarea unui automat pentru vnzarea buturilor rcoritoare.
Proiectele munc sau distracie?
6xperiena n ceea ce privete proiectele nu se limiteaz la nivelul organizaiilor, existnd de
asemenea proiecte care ne re"lect nevoile i dorinele individuale. 5cest tip de proiecte poate s se re"ere
la propria educaie, la localizarea i speci"icul propriei locuine, la tipul de autoturism pe care dorim s(l
conducem, etc. Toate acestea se pot re"lecta n realizarea unei extensii a locuinei, organizarea unei
vacane sau chiar alegerea i achiziionarea unui nou obiect vestimentar.
&roiectele se pot deci re"eri la orice aspect al vieii i, n plus, ele pot'
- avea orice dimensiune, de la mic la mare0
- necesita zile sau decenii pentru a "i realizate0
- presupune costuri de la zeci la miliarde de dolari0
- urmri rezultate ce pot "i tangibile sau intangibile0
- implica un numr di"erit de participani, de la nivel de persoan la nivel de naiuni.
8i totui, n ciuda diversitii evidente n privina rezultatelor, mrimii, costurilor sau duratei, toate
aceste proiecte au o serie de caracteristici comune'
1. Orice proiect implic oameni' proiectele au n centrul lor omul / ele solicit, indi"erent de durat
sau rezultate, abiliti umane pentru a crea, plani"ica i conduce procesele i activitile implicate, pentru
a permite cursului i coninutului proiectului s se adapteze i s se schimbe n "uncie de cerinele lumii
reale. 9r acestea, proiectul ar deveni o "orm goal i "r semni"icaie, care conine "oarte puin din
intenia, energia sau strlucirea iniiale. %ar proiectele mpart aceast caracteristic de a avea n centrul
lor omul cu operaiile de rutin, de zi cu zi, care au loc n orice "irm. Totui, dup cum s(a vzut, nevoile
n privina proiectelor sunt di"erite, att n privina coninutului, ct i n cea a dimensiunilor.
2. Fiecare proiect este, n felul su, unic' "iecare proiect are, n miezul su, trsturi care i sunt
proprii0 n unele proiecte in"luena acestor trsturi este considerabil, "cnd ca proiectul s "ie singular (
de exemplu, construcia zidului chinezesc a "ost un proiect ntru totul unic, care nu se va repeta altundeva,
n timp ce un proiect pentru construirea unor locuine standard ntr(o anumit zon i limiteaz unicitatea
la acei "actori speci"ici zonei n cauz. %ei casele ridicate pot avea un proiect standard, ne"iind unice,
locul este unic i va avea propriile caracteristici, ce se re"er la "orm, mrime, drena1e, acces, etc. n mod
similar, un proiect care urmrete restructurarea compartimentului servicii sociale al unei autoriti locale
va "i cu totul unic prin "aptul c el va re"lecta, ntre altele, mediul politic i economic la un moment dat,
nevoile speci"ice ale destinatarilor si i disponibilitatea, experiena, abilitile sta""(ului su unic. :u este
mai puin adevrat c un ast"el de proiect va avea rezultate ce vor putea "i aplicate i n alte locuri.
3. Fiecare proiect eist pentru o perioad de timp limitat i definit' aceasta nseamn c
proiectul are o durat de via limitat 4el nu poate continua la nes"rit. i va a1unge la un moment n
timp cnd va "i considerat realizat.
!. Fiecare proiect are de a face n primul r"nd cu sc#imbarea' n timp ce operaiile curente se
caracterizeaz cu precdere prin continuitate, predictibilitate i stabilitate, activitile presupuse de un
proiect au de a "ace aproape n mod exclusiv cu schimbarea / cu drmarea a ceea ce este vechi i
nlocuirea acestuia cu noul0 capacitile cerute pentru a "ace "a acestui mediu n schimbare sunt di"erite
"a de cele cerute pentru a menine relativa stabilitate i predictibilitate a operaiilor de zi cu zi ale "irmei.
$. Orice proiect presupune re%ultate sau inte bine definite' "iecare proiect are eluri, inte, obiective
i seturi de rezultate dorite, care, la rndul lor, pot "i mprite n sub(obiective, cu rolul de a a1uta n
plani"icarea, controlul i managementul proiectului. 5desea aceste sub obiective sunt interdependente /
"iecare din ele necesit nainte realizarea altor sarcini pentru a putea "i ndeplinite, i ele toate trebuie
atinse.
&. 'a reali%area fiecrui proiect contribuie o (arietate de resurse' de exemplu, un proiect pentru
reducerea nivelului criminalitii locale necesit in"ormaii re"eritoare la natura i localizarea
in"raciunilor trecute, in"ractori i victime, ca i abilitatea de a analiza aceste in"ormaii. &roiectul va avea
nevoie de asemenea de ;no<(ho< re"eritor la modelele sociale i idiosincraziile comunitii, care ar putea
a1uta activitilor preventive. 9iecare din aceste in"ormaii se pot obine din di"erite surse i vor "i
necesare n di"erite momente ale proiectului.
Proiectele i acti(itile de %i cu %i
&roiectele au "inaliti i rezultate clar de"inite, au de a "ace cu schimbarea, sunt unice, necesit
resurse "lexibile, n timp ce operaiile de rutin se caracterizeaz prin stabilitate, continuitate i
repetitivitate. %atorit acestor di"erene, proiectele trebuie s "ie organizate, plani"icate i conduse n
moduri ce di"er de cele uzitate n activitatea de zi cu zi.
Lista de verificare
)"ndii*( la o sarcin pe care ai ndeplinit*o de cur"nd.
+criei, ntr*o sin,ur propo%iie, ce ai reali%at prin ndeplinirea acelei sarcini.
-spundei urmtoarelor ntrebri referitoare la acea sarcin.
/(ea data de pornire definit?
/(ea o dat de finali%are definit?
0mplica persoana d(. alturi de alte persoane?
/ implicat sc#imbarea a ce(a?
+arcina a(ea un re%ultat clar i bine definit?
1ra un re%ultat neobinuit?
2ac da, era neobinuit pentru c.
- nu a mai fost reali%at (reodat?
- d(. nu l*ai mai reali%at (reodat?
- era unic?
+arcina a implicat participarea unor oameni cu speciali%ri diferite?
Cheia. dac acumulai 3 sau mai multe rspunsuri da, nseamn c (*ai aflat n faa unui
proiect4 $ sau mai puine rspunsuri da, ai fost n faa unei sarcini de rutin. 5ntre $ i 3 da,
nseamn fie c nu (*ai definit clar sarcina, fie c ai a(ut de ndeplinit o sarcin de rutin foarte
neobinuit.
Proiectele o definiie
n lumina considerabilei varieti de proiecte existente, i a ceea ce s(a spus i scris n domeniu, nu
este deloc surprinztor c literatura de specialitate conine o multitudine de de"iniii pentru proiect' de la
#un plan sau o sc#em$, pn la de"iniii ce scot n eviden #riscul, incertitudinea, paii n necunoscut$ .
Un proiect este o succesiune de activiti interconectate, ntreprinse pentru o perioad limitat
de timp i destinate s genereze un rezultat unic si bine definit.
5ceasta nseamn c putem privi proiectul i managementul su drept un instrument care s fie
utilizat pentru a atinge orice rezultat care: este unic, poate fi definit, trebuie s fie atins ntr-o anumit
perioad de timp.
*e poate, deci, apela la un proiect pentru'
a reorganiza "irma sau un compartiment al acesteia0
a mbunti per"ormanele "irmei0
a introduce un nou mod de a "ace lucrurile0
a renuna la un vechi mod de a "ace lucrurile0
a in"luena modul n care oamenii gndesc sau simt cu privire la ceva.
&roiectul este ns doar unul din multele instrumente pe care managerii le utilizeaz i ei trebuie s
neleag nu numai c"nd s(l utilizeze ci i, poate mai important, cum s(l utilizeze.

Proiectele dimensiunile c#eie
!uli manageri cad n capcana gndirii unui proiect doar n termeni de rezultate sau per"orman.
Cnd de"inim, conducem, plani"icm, monitorizm i controlm un proiect trebuie ns s o "acem lund
n considerare toate dimensiunile cheie interrelate ale proiectului' natura rezultatelor sau per"ormanei,
timpul necesar pentru atingerea acelei per"ormane, costul tuturor resurselor implicate n proiect. &rezena
i in"luena revoluiei calitii la s"ritul secolului == au impus adugarea unei a >(a dimensiuni,
respectiv a calitii sau #potrivirea cu ceea ce ne(am propus$ n ceea ce privete rezultatul proiectului.
%e exemplu, un proiect ce se re"er la construirea unei case va "i de"init n urmtorii termeni'
per"orman / numrul i mrimea camerelor, "orma acestora, "aciliti, capaciti0
cost / >---- ?0
durata / s "ie gata pn la +-.+-.2-+>0
calitate / relativ la nevoile clientului i exprimat n termeni att obiectivi ct i subiectivi.

6iclul de (ia al proiectului
6ste evident c orict de bine de"inite ar putea "i rezultatele ateptate, procesul derulrii proiectului
este, ca orice e"ort uman, subiect al schimbrii, creterii i declinului. &roiectele cresc, din mici cum sunt
la nceput, devenind uneori impresionante la maturitate, i s"resc prin a muri. 5cest model al creterii i
declinului este unul pe care(l ntlnim cu privire la ciclul de via al multor sisteme sau organisme
organice. @deea ciclului de via este de asemenea una utilizat "recvent n literatura de management,
mar;eting / descrierea variaiei volumului vnzrilor de(a lungul vieii unui produs, sau asigurarea
calitii de(a lungul vieii produsului.
azele ciclului de via al proiectului vor "i'
1. 6oncepia. de(a lungul acestei perioade, proiectul este identi"icat, este analizat "ezabilitatea sa i
se ntocmesc estimrile iniiale cu privire la costuri. *e prede"inesc, de asemenea, per"ormana urmrit i
timpul necesar. *"ritul acestei "aze, de(a lungul creia proiectul este comparat cu alte proiecte sau
standarde de per"orman, va "i marcat prin decizia de a implementa sau nu proiectul. %ecizia de
implementare va conduce la urmtoarea "az de dezvoltare, n timp ce decizia contrar va avea ca e"ect
moartea proiectului.
2. 7aterea i de%(oltarea. de(a lungul acestei "aze proiectul este dezvoltat n detaliu i se iau
decizii cu privire la cine, ce i cnd va trebui s ndeplineasc activitile i sarcinile previzionate. *e
rede"inesc, de asemenea, costul i timpul estimate.
3. 8aturitatea. este "aza n care se des"oar cea mai intens munc i care impune de aceea
proceduri de monitorizare, control i previzionare atente, care s anune managerul de proiect ce s(a "cut
i ce nu, ce s(a cheltuit i ce nu s(a cheltuit, ce ar "i trebuit i ce nu ar "i trebuit s se "ac sau s se
cheltuiasc i ce trebuie sau nu s se "ac ori s se cheltuiasc. 7a s"ritul acestei "aze, proiectul va "i
adus la ndeplinire iar rezultatul va "i predat celor care urmeaz a(l utiliza.
!. +enectutea i finali%area. este "aza ce implic un ritm redus al activitii, revizuirea i auditul
proiectului i, n "inal, destrmarea echipei de proiect.
Cererile i nevoile de resurse i e"ort pe care le mani"est di"eritele "aze ale ciclului de via ale
proiectului sunt i ele di"erite. &entru cele mai multe proiecte, maturitatea, care urmrete ducerea
lucrurilor la ndeplinire, implic cel mai ridicat nivel al resurselor.
9imp, cost, performan sau calitate?
%e(a lungul "azei de concepie, toate aceste dimensiuni / timp, cost, per"orman i calitate / sunt la
"el de importante, dar odat ce trecem n "aza urmtoare, a naterii i dezvoltrii, timpul devanseaz
per"ormana n importan, lsnd pe locul trei costul i calitatea. 5ceasta re"lect probabil "aptul c cele
mai multe decizii cu privire la plani"icarea n timp sunt luate n aceast "az. n "aza de maturitate,
per"ormana va "i problema cheie, dar la s"ritul acestei "aze, toate dimensiunile i vor asuma acelai
coe"icient de importan, situaie ce va continua i n ceea ce privete "aza "inal.
6onducerea proiectelor
&rocesul managementului este adesea privit ca o 1onglerie n care managerul se lupt s pstreze
echilibrul ntre nevoile adesea contradictorii ale organizaiei, clienilor, membrilor echipei, etc. An bun
manager de zi cu zi va #negocia$ n privina celor > dimensiuni / timp, per"orman, calitate i cost /
pentru a satis"ace di"eritele nevoi. %ar, una dintre caracteristicile proiectului const n aceea c
ndeplinirea sa presupune o perioad limitat de timp i, n consecin, libertatea managerului de proiect
este mult mai limitat n privina dimensiunii temporale.
Anul din modurile n care poate "i privit procesul managementului de proiect este cel al unui proces
de conversie, n care procesul dorit se obine dintr(o varietate de input(uri' informaii. re"eritoare la timp,
cost, per"orman, calitate, client0 oameni. cu priceperile, abilitile, nevoile, experiena lor0 resurse.
materiale, de timp i de bani.
!anagementul proiectelor are n vedere aplicarea cuno tin elor, abilit ilor i competen elor,
instrumentelor i te#nicilor specifice n acti(it ile proiectului pentru a atin,e re%ultatele acestuia n
condi iile restric iilor de timp, cost i calitate .
"tapele acestui proces au n vedere' identi"icarea unei nevoi B oportunit i B probleme, dezvoltarea
unei solu ii, derularea proiectului i "inalizarea proiectului / cu respectarea n principiu a ciclului de
rezolvare a problemelor n +- pa i' perceperea problemei, colectarea datelor, de"inirea problemei,
generarea solu iilor alternative, evaluarea solu iilor propuse, alegerea variantei optime, comunicarea,
plani"icarea i implementarea solu iei alese, monitorizarea per"orman elor.
Colul managerului de proiect este unul esenial n cadrul acestui proces de trans"ormare0 el va trebui
s realizeze un echilibru ntre nevoile contradictorii ale clientului, proiectului i echipei sale. Totui,
aceast #1onglerie$ nu are loc independent' alegerea proiectului care s "ie implementat este in"luenat de
nevoile i scopurile att ale organizaiei / client, ct i de cele proprii, iar contribuiile i susinerea
proiectului vor "i n "uncie de modul n care acesta este organizat, plani"icat i condus.
!anagerul de proiect trebuie de asemenea s asigure integritatea proiectului, aplannd con"lictele i
rivalitile care pot conduce uor la erodarea de"iniiei originale a rezultatului ateptat, costului sau duratei
proiectului, i rezolvnd posibilele probleme ce pot aprea. Ca i lider al echipei de proiect, el trebuie s
conduc i s motiveze membrii echipei ( care vor "i parte a acesteia doar pe perioada derulrii proiectului
i care pot "i #mprumutai$ de la alte compartimente "uncionale.
Ca lider al echipei de proiect, managerul de proiect va trebui s asigure selecia echipei /
asigurndu(se de prezena tuturor abilitilor necesare / i trans"erul membrilor echipei la "inalul misiunii,
nspre alte roluri. Complexitatea i natura adesea con"lictual a acestor sarcini, alturi de nevoia de a "i
capabil a gestiona resurse adesea considerabile dar "luctuante, arat c #cerinele postului$ unui manager
de proiect sunt o mixtur rar de dibcie, talent, ingeniozitate, abiliti, aptitudini, ndemnri. n "ine,
aceast 1onglerie nalt cali"icat trebuie ncheiat iar proiectul "inalizat ntr(un ast"el de mod care s
asigure c experiena ctigat este util i pentru alte proiecte.
!anagementul proiectelor este o sarcin solicitant dar n acelai timp care o"er satis"acii i care
poate avea o contribuie ma1or n ceea ce privete capacitatea oricrei organizaii de a "ac "a
schimbrilor #"urtunoase$ ce caracterizeaz mediul de a"aceri actual.
TEMA 2. INTEGRAREA PROIECTELOR IN STRATEGIA ORGANIZATIEI
!anagementul proiectelor este astazi abordat ntr(o viziune holist, integrativ. D viziune holist
a managementului proiectelor se concentreaz asupra modului n care proiectele contribuie la scopurile
strategice ale celor care le promoveaz, n particular ale organiza iei. Conexiunile de integrare includ
alegerea proiectelor care sus in n cel mai nalt grad strategia de dezvoltare i toate procesele tehnice i
manageriale de realizare a proiectelor. &entru managerii de proiecte, cerin ele sunt de a n elege clar'
- rolul proiectelor in cadrul structurii n care se vor integra0
- de a coordona instrumentele, tehnicile i abilit ile rela iilor interpersonale de management al
proiectelor, necesare orchestrrii proiectelor in vederea realizarii.
Colul proiectelor in cadrul tuturor structurilor, de la "irme private pana la autorita i locale si
na ionale, prime te o tot mai mare aten ie. &roiectele devin instrumentul ma#or pentru atingerea
scopurilor organizatiei. @ntr(o er a competi iei crescande, multe structuri organizationale s(au reorganizat
n 1urul unei "iloso"ii a inovrii, nnoirii i nv rii organizationale. 9iloso"ia sugereaz structuri
fle$ibile i orientate spre proiecte. !anagementul proiectelor s(a dezvoltat de1a la stadiul unui corp
inchegat de cuno tin e i competen e pro"esionale. @n zilele noastre este aproape imposibil s ne
imaginm structuri care s nu bene"icieze ntr(un anumit grad de experien a managementului proiectelor.
!otivele care fac din managementul proiectelor o component necesar i tot mai important
a managementului'
scurtarea ciclurilor de via ale produselorBtehnologiilor0
competi ia global0
explozia de cuno tin e0
reducerea mrimii "irmelor0
situarea clientului n centrul preocuprilor organiza iei0
dezvoltarea rapid a rilor $in curs de dezvoltare$.
9iecare proiect trebuie sa contribuie la planul strategic al organizatiei0 exista totu i pu ine
organiza ii de talie medie i mare n care mul i manageri pot stabili prioritatea unui proiect i o coreleaz
cu planul strategic. 5sigurarea unei puternice legaturi intre planul strategic i proiecte este o sarcina
"oarte di"icila, care cere o mare i continua aten ie din partea managementului mediu i superior. Cu cat
este mai mare si mai diversi"icat o organiza ie, cu atat e mai di"icil sa se creeze si sa se men in aceast
legtur puternic. 6xista ample dovezi ca multe din organizatii nu au pus la punct un proces care sa lege
cu claritate alegerea proiectului cu planul strategic / iar rezultatul unei asemenea situa ii se concretizeaz
n utilizarea necorespunztoare a resurselor organizatiei / oameni, bani, echipamente si competente
esentiale.
5sigurarea legaturii mentionate de catre organizatie se poate realiza numai prin integrarea
proiectelor in planul strategic. @ntegrarea presupune e$istenta unui plan strategic si a unui proces de
prioritizare a proiectelor prin contributia lor la plan. 9actorul ma1or care va asigura succesul integrarii
planului cu proiectele const in crearea unui proces care ramane deschis si di"uzat pentru a "i cunoscut de
toti participantii.
@n multe organizatii, selec ia i managementul proiectelor e ueaz adesea n a sus ine planul
strategic al organiza iei / ntrucat planurile strategice sunt elaborate de un grup de manageri, proiectele
sunt selectate de alt grup, iar implementarea acestora este "acuta de un al treilea grup de persoane. 5ceste
decizii interdependente, adoptate de grupuri di"erite de manageri, genereaz un ansamblu de condi ii care
conduc la con"lict, con"uzie i / "recvent / la un bene"iciar nesatis"cut, n timp ce resursele organzia iei
sunt risipite in activit i B proiecte care nu adaug valoare. An sistem integrat de management al
proiectelor este cel n care toate pr ile sunt integrate0 o schimbare n oricare din pr i va in"luen a
ntregul.
6laborarea misiunii, a obiectivelor i a strategiilor organiza ionale depind de factori interni i
eterni.
Legtr! "t!tic, la un moment dat, dintre 4"actorii din. mediul intern i mediul extern al "irmei i
surprinderea in"luenei lor simultane asupra managementului se realizeaz cel mai adesea prin intermediul
!#!$i%ei S&OT / a "orelor i slbiciunilor proprii "irmei privite "a n "a cu oportunitile i
ameninrile mediului extern.
%rincipalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize &'()
*naliza mediului intern al firmei *naliza mediului e$tern al firmei
%uncte forte poteniale
su"iciena resurselor "inanciare disponibile0
existena unei competene distinctive pe
unul sau mai multe din planurile'
managerial, organizatoric, cercetare(
dezvoltare, calitatea produselor iBsau
serviciilor, pregtirea personalului, costuri,
comercial0
posedarea unor brevete de invenii de
produseBtehnologii care con"er "irmei
avanta1 competitiv0
posedarea unor abiliti deosebite n materie
de inovare a produselorBserviciilor0
deinerea poziiei de lider sau de vr" pe
pia0
posedarea unor abiliti comerciale
deosebite0
existena unei imagini "avorabile despre
"irm0
posibilitatea de a practica economia de
scar0
existena unui sistem bine organizat i
e"icace de plani"icare strategic0
viteza de reacie decizional la modi"icrile
produse n mediul intern sau extern0
calitatea culturii organizaionale
(portuniti poteniale
creterea rapid a pieei0
posibiliti de extindere a nomenclatorului
de produseBservicii pentru acoperirea
cererilor unei game mai largi de clieni0
existena cererii de noi produseBservicii pe
pieele existente sau pe noi piee0
existena cererii pe noi piee a
produselorBserviciilor existente0
posibiliti de integrare vertical0
mani"estarea unei stri de stagnare sau de
regres la "irmele concurente0
posibiliti de ncheiere a unor aliane,
acorduri, etc. avanta1oase0
posibiliti de ncheiere a unor contracte de
leasing, "actoring, "ranchising.
%uncte slabe poteniale
inexistena unei direcii strategice clare0
lipsa unor abiliti sau competene
deosebite0
existena unei structuri inadecvate, uzate
"izic sau moral0
lipsa competenei manageriale0
deteriorarea continu a poziiei competitive0
erodarea imaginii "irmei n percepia
sta;eholders0
vulnerabilitatea la presiunile concurenei0
*meninri poteniale
adoptarea unor reglementri legislative sau
normative restrictive sau cu impact
ne"avorabil0
intrarea ntr(o perioad de recesiune
economic la nivel naional sau
internaional0
schimbri demogra"ice ne"avorabile0
schimbri ale nevoilor, gusturilor sau
pre"erinelor clienilor0
cretere mai lent, stagnare sau chiar
reducerea ponderii pe pia0
existena unor dezavanta1e competitive
4handicap tehnologic, costuri ridicate, etc..0
meninerea unui nomenclator inadecvat de
produse iBsau servicii 4prea largBngust.0
atenia precumpnitoare dat problemelor
curente n detrimentul celor de perspectiv0
recesiune a pieei0
intrarea unor noi competitori pe pia0
cererea crescnd pentru produse de
substituie0
presiunea crescnd a concurenei0
puterea crescnd de negociere a
"urnizorilor iBsau clienilor0
vulnerabilitate la "luctuaiile mediului de
a"aceri
5naliza *EDT utilizeaz instrumente de tip matriceal cu o ax #intern$ 4*E. i una #extern$
4DT., rezultatul su "iind sugerarea uneia din urmtoarele strategii 4vezi 9abelul.'
)abelul !atricea &'()
'!ctori i#ter#i
'!ctori e(ter#i
P#cte t!ri )S* P#cte "$!+e )&*
Dportuniti 4D.
Str!tegii SO
/ Tip maxi(max /
se utilizeaz "orele pentru a pro"ita de
oportuniti
Str!tegii &O
/ Tip mini(max /
se depesc slbiciunile "olosind
oportunitile
5meninri 4T.
Str!tegii ST
/ Tip maxi(min /
se utilizeaz "orele pentru a evita
ameninrile
Str!tegii &T
/ Tip mini(min /
se minimizeaz slbiciunile i se evit
ameninrile
+. &( / strategie agresiv ce urmrete crearea unui avanta1 "a de concuren prin utilizarea "orelor
"irmei pentru a pro"ita de oportunitile mediului0
2. &) / strategie de diversificare ce utilizeaz "orele "irmei pentru a reduce ameninrile unor situaii
ne"avorabile prin evitarea sau diminuarea e"ectelor lor0
F. '( / strategie de reorientare ce utilizeaz oportunitile o"erite de mediu pentru a(i mbunti
caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile, prin redirecionarea resurselor ctre crearea unor
noi produse impuse de con1unctura "avorabil0
>. ') / strategie defensiv care urmrete evitarea ameninrilor mediului extern, reducerea pierderilor
i lupta pentru supravieuire n condiiile n care punctele slabe interne sunt preponderente.
Cezultatul analizei tuturor "actorilor de mediu const ntr(un set de strategii proiectate pentru
asigurarea competitivit ii organiza iei.
Str!tegi! reprezint #ansamblul obiecti(elor ma1ore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii a(anta:ului competiti( potrivit
misiunii organizaiei$. %in aceast de"iniie se pot deduce i desprinde spre analiz co,po#e#te$e
"tr!tegiei'
+. Mi"i#e! / reprezint #concepia managementului de vr" al "irmei cu privire la profilul, identitatea
i direcia ma:or n care "irma urmeaz s evolueze pe termen lung$, rspunsul individualizat al
"irmei la ntrebarea #ce este i ce va "i "irma$. %eclararea misiunii trebuie s ia n considerare trei
"actori' nevoile clienilor / ce se satis"ace0 grupurile de clieni / cine sunt satis"cui0 tehnologiile
utilizate i "unciile implicate / cum sunt satis"cute nevoile clienilor.
2. O+iecti-e$e .#/!,e#t!$e / desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz ori%onturi
ndelun,ate de timp i care "ac re"erire la ansamblul acti(itilor des"urate de "irm sau la
componente ma:ore ale acesteia0 ele sunt necesare pentru "iecare rezultat cheie pe care managerii l
consider important pentru succes.
F. Op0i#i$e "tr!tegice / se re"er la o palet larg de modaliti de reali%are a obiecti(elor
strate,ice care a"ecteaz o parte considerabil a activitilor "irmei i din cadrul crora va "i
selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a
obiectivelor strategice 4restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de
management, in"ormatizarea activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, repro"ilarea "irmei,
etc...
>. Re"r"e$e / de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de
in(estiii prin care se asigur suportul "inanciar necesar materializrii opiunilor strategice, iar aspectul
principal const n stabilirea mrimii acestora, n "uncie de necesitile impuse de "iecare opiune
strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii.
G. Ter,e#e$e "tr!tegice / delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, prin ele
precizndu(se de regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz momente
semni"icative n n"ptuirea obiectivelor strategice i momentul "inalizrii implementrii strategiei.
H. A-!#t!1$ co,petiti- / practica a demonstrat c strategiile de succes se "undamenteaz pe un
a(anta: competiti( susinut, iar #provocarea strategiei competitive este de a crea avanta1 competitiv$,
adic de a realiza #produse sau servicii superioare dintr(un punct de vedere semni"icativ pentru
consumatori, comparativ cu o"ertele de articole similare ale ma1oritii concurenilor$.
I. Si#ergi! / de"inete efectele care se ateapt s "ie obinute ca urmare a implementrii
raionale a strategiei, e"ecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a
deciziilor i aciunilor strategice.
%ar acesta e doar primul pas. 0mplementarea strate,iilor este cea mai di"icil etap / iar
strategiile sunt n mod tipic implementate prin proiecte. Creativitatea inseamna intotdeauna propunerea
mai multor proiecte "a de resursele disponibile. *ecretul const n ale,erea din mai multe propuneri a
acelor proiecte care aduc cea mai ampl i echilibrat contribu ie la obiectivele i strategiile organiza iei.
5ceasta nseamn prioriti%area proiectelor ast"el ca resursele de"icitare s "ie alocate proiectelor care sunt
cele mai adecvate. %e ndat ce un proiect a "ost selectat pentru implementare, concentrarea se schimb
asupra procesului de mana,ement al proiectului, proces prin care sunt stabilite stadiile modului n care
proiectul va "i implementat B predat bene"iciarului.
+mplementarea raspunde la intrebarea cum vor "i realizate strategiile avnd n vedere resursele
disponibile. @mplementarea reclam ac iune i ndeplinirea sarcinilor, ultima nsemnnd adesea proiecte
decisive pentru ndeplinirea misiunii. Ca urmare, implementarea trebuie sa acorde aten ie ctorva aspecte'
indeplinirea sarcinilor impune alocarea resurselor0
implementarea reclam o organizare "ormal si in"ormal care completeaz i sus ine strategia i
proiectele0
sistemele de plani"icare i control trebuie s "ie edi"icate i s "unc ioneze ct mai bine pentru a "i
siguri c activit ile proiectate, necesare realizrii strategiilor, sunt e"ectiv duse la ndeplinire0
motivarea coparticipan ilor la proiect va "i un "actor ma1or pentru realizarea cu succes a
proiectului0
prioritizarea proiectelor.
TEMA 2. ALEGEREA PROIECTULUI
-isc i incertitudine
Toate proiectele au n vedere schimbarea, iar procesul schimbrii are o aciune ambivalent, att ca
oportunitate pentru obinerea succesului, ct i ca risc de a experimenta eecul. &roiectele de succes nu
sunt numai conduse, plani"icate i controlate cu pricepere i ndemnare, ele sunt de asemenea alese cu
gri1 i nelepciune, cu o clar nelegere a riscurilor implicate. 5ceste riscuri ne expun la #ghinioane sau
pericole$, iar rdcinile lor sunt strns legate de incertitudinile care abund la locurile de munc. %ar
incertitudinea va nsoi permanent a"acerile i nu vom "i niciodat capabili s o eliminm 4va "i prezent
ntotdeauna a a numita $incertitudine rezidual$.. ntotdeauna se vor gsi alternative la care nu ne(am
gndit, pe care nu le(am previzionat i limitri cantitative sau calitative n ceea ce privete in"ormaiile pe
care ne "undamentm deciziile. %e exemplu, n cazul lansrii unui nou produs, ne vom con"runta cu
incertitudinea n ceea ce privete vnzarea sau nu a acestuia, iar investiia "cut cu instalaiile,
materialele sau timpul va constitui un risc asumat. %ar incertitudinea i riscul nu sunt ntotdeauna
negative prin implicaiile lor. 5 "ace "a incertitudinilor i riscurilor crora alii le ntorc spatele poate "i
captivant, aductor de satis"acii i ducnd la succes considerabil. :oul produs despre care vorbeam
nainte poate "i un succes pe termen lung dar el niciodat nu poate "i nensoit de un anume grad de risc.
+ncertitudine. lipsa de 4sau insu"icien a. in"ormaii4lor. re"eritoare la durata, apariia sau
importana unor evenimente ce vor avea loc n viitor. ,isc. gradul estimat al incertitudinii0 posibilitatea
apari iei, pe parcursul ciclului de via al proiectului, a unui eveniment care s a"ecteze negativ atingerea
scopurilor proiectului.
n principiu, riscurile care pot a"ecta proiectele variaz n func ie de industria n care se opereaz,
complexitatea proiectului i "aza din ciclul de via al proiectului. &entru proiectele internationale se
consider a "i necesar de luat n calcul urmtoarele aspecte riscante' complexitatea proiectului 4rezultand
inclusiv din numarul si diversitatea partilor implicate., complexitatea in"rastructurii necesare proiectului,
identi"icarea zonelor de risc cheie pentru proiect, speci"icul obiectivelor pe termen lung ale proiectului,
barierele culturale, "actorul timpJ.
)ipurile de riscuri ce trebuie avute n vedere sunt' riscurile cu privire la termenele scadente0
riscurile privind capacit ile0 riscurile tehnice i de specialitate0 riscurile "inanciare0 riscurile
contractuale0 riscuri condi ionate de mediul exterior0 riscuri privind activit ileBsarcinile0 riscuri privind
rezultatele0 riscurile n cazul c proiectul nu va "i ales spre implementare.
!anagementul riscului este un proces care realizeaz ntr(o "orm sistematic identificarea,
anali%a i e(aluarea tuturor situa iilor de risc, ast"el nct s poat "i stabilite msuri e"iciente de control
al riscului. !anagementul riscurilor este o activitate care poate "i realizat de echipa de proiect sau de
ctre un compartiment specializat pentru ast"el de activit i si cuprinde, in principiu, urmtoarele etape
principale'
- identi"icarea riscurilor / determinarea acelor situa ii periculoase care ar putea a"ecta proiectul, precum
i documentarea caracteristicilor "iecrei ast"el de situa ii0
- evaluarea impactului individual al "iecrui risc / determinarea magnitudinii impactului acestor situa ii
periculoase asupra proiectului0
- prioritizarea riscurilor / in sensul identi"icrii $riscurilor ( cheie$ pentru proiect0
- evaluarea impactului general 4agregat. al riscurilor 4prin metode precum' top(do<n, bottom(up,
matrici de impact ncruci at.0
- dezvoltarea planurilor de reducere a riscurilor 4prin evitare, externalizare / asigurri, sub(contractarea
unor pachete de activit i, ntocmirea de planuri de contingen .
- controlarea riscurilor identi"icate pe parcursul derulrii ciclului de via al poiectului.
-educerea riscului
ntruct nu putem eradica riscul i incertitudinea din calea proiectelor, ceea ce trebuie s "acem,
dac dorim s obinem succesul, este s le limitm in"luena asupra proiectelor. &entru a "ace aceasta,
vom avea nevoie s'
+. identi"icm tipul, nivelul i sursa riscului ntrezrit 4metode' ris; chec;list / prin raportare la
experien a anterioar0 brainstorming / n condi iile $expect the unexpected$, etc..0
2. urmm paii necesari 4dac este posibil. pentru a reduce sau elimina acel risc0
F. decidem dac s acceptm sau nu acel risc.
5ceast succesiune n F "aze este parte integrant a unui proces mai important al evalurii i alegerii
proiectului, utilizat adesea pentru a examina o serie de proiecte alternative i a ne da posibilitatea s
alegem pe care dintre ele dorim s(l implementm. &rimul pas n reducerea nivelului riscului este
identi"icarea naturii i sursei riscului. D metod pentru a realiza aceasta este utilizarea unei matrice a
riscurilor.
Cezultatul proiectului
+*a mai fcut
bine nainte
7iciodat nu a
fost bine fcut
@n"luena schimbrii
asupra proiectului
+*a mai fcut
bine nainte
Cisc sczut Cisc moderat
7iciodat nu
a fost bine fcut
Cisc moderat Cisc nalt
!atricea riscului
!atricea ne spune c dac proiectul nostru implic a "ace ceva ce nu s(a mai "cut nainte i ntr(
un mod pe care nimeni nu l(a mai ncercat nainte, suntem n "aa unui proiect cu risc ridicat. Cauzele
acestui risc constau n incertitudinea n privina reuitei proiectului i a ctigurilor care eventual vor "i
realizate. %ac utilizm metode experimentate anterior sau urmrim rezultate care, ntr(o "orm sau alta,
au mai "ost obinute anterior, atunci nivelul riscului la care ne expunem va "i mai redus.
%e exemplu, dac dorim s construim o cas utiliznd materiale noi, ce nglobeaz tehnologie
nalt, precum "ibrele de carbon, i s o "acem pornind de la acoperi n 1os, ne vom a"la n "aa unui
proiect cu risc nalt. %ac, ns, decidem s utilizm materiale convenionale, sau s o construim pornind
de la "undaie n sus, atunci riscul se micoreaz.
;ansa i consecinele
%ac am identi"icat cauza i nivelul riscului asociate proiectului, vom avea nevoie s determinm i
consecinele sale. !uli manageri ar spune c pentru a putea "ace aceasta ar trebui s "im n posesia
tuturor detaliilor i implicaiilor riscului nainte de a(i putea evalua e"ectele. :u ntotdeauna ns aceasta
trebuie s "ie situaia, iar n primul rnd trebuie s urmrim'
ansa B probabilitatea ca riscul luat n considerare s se produc0
consecinele poteniale ale riscului0
impactul producerii riscului 4ca produs intre probabilitatea de apari ie a riscului i consecin ele
acestuia..
%e exemplu, un risc care are o probabilitate ridicat a producerii necesit o aplecare mai atent
asupra sa din simplul motiv c #este mai probabil s se ntmple$, n timp ce un risc ce are o probabilitate
mai mic de producere este mai puin solicitant din punct de vedere al in"ormaiilor necesar a "i analizate.
Totui, aceast imagine se poate schimba cnd privim la consecinele riscului. de exemplu, un risc
ce are probabilitatea de apariie o dat la +-- de ani va aprea a "i unul care nu ne(ar solicita prea mult
atenia. %ac, totui, acel risc se produce i are ca e"ect moartea a 2 milioane de persoane, el este
ndreptit la ( i va primi ( mai mult atenie.
5ceast legtur ntre probabilitatea de apariie a riscului i consecinele pe care acesta le va
produce dac va avea loc este una "oarte important. 6a ne va o"eri, chiar dac va trebui s estimm sau
s ghicim consecina i "recvena, o baz pe care s putem "undamenta ncercarea de a reduce riscul. %e
exemplu, dac produsul dintre probabilitatea de apariie a riscului i consecin este mare vom avea
nevoie de date suplimentare pentru 4de.limitarea riscului. %ac produsul este mic vom avea 2 variante'
+. ne vom decide asupra unei strategii n "uncie de datele pe care le deinem0
2. vom ignora riscul pn cnd "ie probabilitatea sa de apariie, "ie consecinele pe care le(ar putea
determina producerea sa ar crete.
%ac produsul dintre probabilitate i consecine este mare i decidem s obinem mai multe
in"ormaii cu privire la acel risc, vom avea nevoie s gsim rspunsurile la ntrebri precum'
+. de cte date dispunem acum?
2. de cte date suplimentare avem nevoie i la ce costuri?
Cspunsul la aceste ntrebri va trebui s re"lecte'
+. valoarea anticipat a rezultatelor / de ce cheltuind mai muli bani sau cutnd mai multe
in"ormaii vom obine pro"ituri mai mari0
2. calitatea i acurateea in"ormaiilor / de ce s cheltuim timp i bani ca s evalum #br"e$ sau
zvonuri.
-educerea riscului
Armtorul pas n procesul alegerii unui proiect const n ncercarea de a reduce nivelul riscului
implicat. Ciscul ridicat este dat de recurgerea la un proces al conducerii proiectului di"erit de cele
practicate pn n acel moment, pentru a genera un rezultat al proiectului care nu a mai "ost obinut
nainte. &utem reduce nivelul riscului asociat recurgnd la un proces experimentat i dovedit a "i de
succes sau B i urmrind producerea de rezultate ntlnite la proiecte anterioare. %ar acestea nu sunt
ntotdeauna posibile, iar unele proiecte ne vor cere s mpingem graniele tehnologice sau cele date de
experien. %e exemplu, vom putea avea nevoie s utilizm procese noi i care nu i(au dovedit nc
succesul pentru a ctiga sau menine poziia dominant pe o pia, sau vom putea alege s ncercm noi
moduri de a "ace lucrurile, ntruct cele vechi "ie nu mai "uncioneaz "ie nu au ca e"ect rezultatele pe care
le dorim.
D alt modalitate prin care poate "i atenuat impactul riscului legat de proiect const n utilizarea
studiilor de fezabilitate / a cror ntocmire implic de regul participarea unor echipe interdisciplinare
"ormate din 2(F persoane care urmresc obiectivul de a rspunde unor ntrebri precum' ct de mult va
dura n realitate realizarea proiectului, dac este posibil, ct de mult va costa.
An bun studiu de "ezabilitate va ndeprta ideile greite sau "alse, va identi"ica drumurile #"r
ieire$, evideniind clar riscurile i bene"iciile, alturi de recomandrile privind pasul urmtor. 5cest pas
include o evaluare suplimentar a riscurilor implicate i poate "i realizat cu a1utorul prototipurilor iBsau al
ncercrilor. An prototip const de regul ntr(o prim ncercare de producere a rezultatului vizat, n timp
ce testarea<eperimentarea const n expunerea rezultatului prototipului unor utilizatori #prietenoi$.
5ceste aciuni ne vor o"eri mai multe in"ormaii re"eritoare la riscurile pe care le poate genera proiectul,
ct i oportunitatea de a reduce aceste riscuri. %e exemplu, proiectul de a construi un dig poate implica
utilizarea unor crmizi din beton de construcie modular0 riscul ce se poate produce poate "i evaluat
prin ncercarea prototipului unei linii de asamblare ale crei componente sunt testate. *au, proiectul ce
urmrete schimbarea modului n care sunt nregistrate i aduse la zi in"ormaiile privind studenii poate
implica crearea unui nou tip de "ormular ( a prototipului care s "ie ncercat pe o "ormaie sau pe un an de
studiu. %ei att prototipurile ct i ncercrile presupun costuri, ele pot "i mai mici dect cele ce ar "i
determinate de eecul proiectului / n lipsa prototipurilor i ncercrilor.
=alorificarea a ceea ce este po%iti(, eliminarea a ceea ce este ne,ati(
Ddat este au "ost identi"icate sursa i nivelul riscului i s(a "cut ce era posibil pentru reducerea
acestuia, ceea ce urmeaz este a decide dac acel risc i implicaiile sale de ordin "inanciar dar nu numai
sunt acceptabile. 6valuarea proiectului i tehnicile de selecie sunt att numerice ct i nonnumerice i
sunt su"icient de versatile pentru a putea "i utilizate pentru o mare varietate de situaii. %e exemplu, putem
"ace alegerea n baza calculrii perioadei de timp necesare pentru recuperarea capitalului iniial investit,
sau prin utilizarea unor concepte contabile precum valoarea prezent net. &utem, de asemenea, utiliza
tehnici non(numerice, care ne permit exprimarea intuiiilor sau pre"erinelor. &utem utiliza aceste tehnici
pentru a decide, de exemplu, pe care dintre mai multe mrci i tipuri de maini de splat o pre"erm
pentru a o achiziiona, n ce proiect de cercetare s investim sau n ce zon s construim o nou "abric.
n toate aceste circumstane, "iecare dintre aceste alegeri / sau proiecte / posibile vor avea asociate
di"erite costuri, bene"icii i riscuri, care rareori vor "i cunoscute cu certitudine sau acuratee. 9actorii care
a"ecteaz aceste proiecte i nsi alegerea noastr nu se limiteaz la cei legai intrinsec de proiect. 5lte
in"luene, precum legislaia, rata dobnzii, aciunile concurenilor, climatul organizaional pot 1uca de
asemenea un rol important n procesul alegerii.
6um ale,em?
Tehnicile utilizate pentru evaluarea i alegerea proiectului pot "i de natur numeric sau non(
numeric. %ar, oricare le(ar "i tipul sau sursa, ele trebuie s "ie'
uor de utilizat0
necostisitoare n raport cu costul proiectului0
"lexibile i capabile s rspund la schimbri0
compatibile cu modul de operare ales0
capabile s genereze rezultate care s "ie nelese i acceptate0
realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, ct i din punct de vedere al
manierei de utilizare a datelor.
Toate aceste tehnici trebuie, de asemenea / dac ele sunt destinate s contribuie la succesul
proiectului ( s ne permit alegerea unui proiect care s contribuie la supravieuirea i bunstarea "irmei.
&entru "irmele lucrative, ele se vor msura n termeni precum'
pro"itabilitate0
poziie competitiv0
utilizare e"icient a resurselor.
n ceea ce privete organizaiile non(pro"it, proiectele de succes se vor msura n "uncie de modul
de alocare a resurselor ( limitate i scumpe / capital i resurse umane0 asigurarea c acele resurse sunt
utilizate e"icace i e"icient.
Obiecti(ele proiectare i or,ani%are
Dricare ar "i obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie s "ie compatibile cu elurile i
obiectivele "irmei n ansamblul su, care adesea sunt cuprinse n ceea ce se numete strategia "irmei.
5ceasta se re"er la viitorul "irmei, iar obiectivele sale se re"er la'
organizaie ca ntreg / mai curnd dect la prile sale componente0
termen lung / mai curnd dect termen scurt sau mediu0
elul ma1or al activitilor "irmei.
%ac proiectele nu demonstreaz compatibilitatea cu aceste obiective organizaionale strategice, ele
ne vor duce att la eec ct i la respingere. An mod de a evita aceste situaii i de a realiza
compatibilitatea este de a construi i utiliza arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. 6le constau n
nite diagrame structurate care leag obiectivele urmrite a "i atinse i pot a1uta la identi"icarea
con"lictelor dintre obiectivele "irmei i cele ale proiectului, sau a celor ce pot aprea ntre di"eritele
proiecte.
An alt mod de a asigura aceast compatibilitate este utilizarea listei de veri"icare a obiectivelor
proiectului, care o"er creatorului proiectului o modalitate de a veri"ica proiectul i concordana acestuia
cu scopurile pe care "irma i le(a "ixat. Coninutul listei va re"lecta, desigur, natura i direcia obiectivelor
"irmei. %e exemplu, o list de veri"icare a obiectivelor unui proiect ce urmrete alternative pentru
nlocuirea procesului de producie / ce a "ost bun, dar a devenit nvechit, va urmri' riscul tehnic pe care
l(ar implica un nou proces, impactul asupra calitii produselor, e"ectul asupra imaginii "irmei, implicaii
ale meninerii vechiului proces asupra pieei i calitii produselor.
:u toate proiectele se vor re"eri la nlocuirea a ceva vechi, unele din ele urmrind mbuntirea
unor aspecte existente / ce pot viza atitudini, motivarea personalului sau structura organizaional. 7ista
de veri"icare a obiectivelor unui ast"el de proiect ce urmrete mbuntirea aspectelor "izice ale mediului
de munc va trebui s cuprind evaluri ale' contribuiei proiectului la programul continuu de
mbuntire a per"ormanelor "irmei, contribuia la alte programe ma1ore ale "irmei 4precum
managementul calitii totale. sau compatibilitatea cu acestea.
/le,erea proiectului
5proape ntotdeauna, cei ce iau decizia se a"l n "aa unor cerine privind capitalul care exced
disponibilul, trebuind s aleag ce proiect s implementeze. 5ceast alegere poate "i "cut n moduri
di"erite, dar oricare ar "i alegerea "cut, aceasta trebuie s o"ere sigurana c oricare ar "i proiectul ales
pentru a "i implementat, acesta'
contribuie la supravieuirea i bunstarea "irmei0
nu implic riscuri previzibile ma1ore0
are obiective compatibile cu cele ale "irmei.
/le,erea non*numeric
&ot aprea situaii n care proiectele nu sunt nsoite de su"iciente in"ormaii pe care s se
"undamenteze. 5cest lucru se poate ntmpla, de exemplu, cnd este necesar o reacie rapid la anumite
circumstane sau cnd in"ormaiile necesare "ie nu sunt disponibile, "ie obinerea lor ar "i prea costisitoare.
8i cnd aceste situaii apar este necesar evaluarea proiectului, dar, din motive obiective, putem
"ace aceasta numai pe baze subiective.
-rizele operaionale . acest tip de situaie apare adesea n momentul n care devenim contieni de
evenimente iminente precum "urtuni, inundaii, cutremure i cnd, de exemplu, avem nevoie s
achiziionm carton pentru a ne prote1a geamurile de la a sri n aer sau s construim un dig pentru a "eri
"irma de e"ectele unei inundaii. 6ecul unor ast"el de operaiuni ar avea ca rezultat pierderea capacitii
de a produce sau comercializa bunurile care "ac obiectul activitii noastre. n aceste circumstane,
evaluarea "ormal a proiectelor nu este numai impracticabil, ci i irelevant. %ac, n ciuda acestor
msuri preventive, dezastrul se produce, ne vom con"runta cu o situaie similar / va trebui s reparm
acea stricciune dac dorim s ne meninem n a"aceri. %in nou, recurgerea la evaluarea "ormal a
proiectelor nu este posibil, credibil sau relevant. 5tenia managementului acestor tipuri de proiecte se
deplaseaz de la estimarea costurilor i e"ectelor la controlul acestora. *ingura excepie n cazul ambelor
situaii are loc atunci cnd costurile cu prevenirea sau repararea pagubelor exced valoarea magazinului
sau "abricii.
-erine legale . legile i reglementrile legal instituite care ne spun ce putem i ce nu putem "ace n
"irma noastr sunt adesea subiect al schimbrii sau reinterpretrilor i, n consecin, se va schimba i
modul de operare n cadrul "irmei. n timp ce suntem capabili s estimm costul proiectelor generate de
aceste schimbri, nu ne rmne de "cut nici o alegere n ceea ce privete implementarea lor. %in nou,
atenia managerului acestui tip de proiect se deplaseaz de la estimarea costurilor i e"ectelor la controlul
e"ecturii cheltuielilor necesare.
%roiecte viz/nd bunstarea salariailor . sunt n general preocupate de o"erirea sau mbuntirea
unor "aciliti acordate salariailor' cantine, sli de sport, parcri. 5ceste proiecte implic niveluri mari ale
costurilor i deci, un management atent. Totui, n timp ce ele re"lect adesea politica organizaiei, ele
arareori genereaz venituri "inanciare.
%roiecte ce au n vedere statusul sau puterea organizaional . toi managerii dispun de putere iar
unii dintre ei au nevoie s(i exercite puterea pe care o dein in"luennd alegerea unui proiect #pre"erat$,
ntruct' n "irmele mari, rmnerea unui manager n orice post este adesea limitat iar per"ormanele
obinute n acel post vor in"luena selecia sa pentru a ocupa o poziie mai nalt. An rezultat al acestei
situaii poate "i tendina de a "avoriza proiecte cu e"ect rapid asupra pro"itului anual, de multe ori acesta
"cndu(se pe seama renunrii la unele proiecte strategice, cu cretere nceat, pe termen lung. 5lte
exemple ale acestei in"luene ce pot adesea ignora procedurile "ormale de selecie a proiectelor, pot
re"lecta intuiia unui manager experimentat sau idiosincraziile unor individualiti puternice.
*vanta#ul competitiv . n mediul de a"aceri puternic competitiv i adesea volatil al acestor timpuri,
abilitatea unei "irme de a(i menine un avanta1 competitiv "a de rivalii si poate aduce o contribuie
ma1or n ceea ce privete pro"itabilitatea sa. n aceste circumstane, o "irm poate apela la un proiect "r
a urma procedurile standard de evaluare pentru a economisi timp, a "i prima pe o anumit pia sau a
scdea riscul ca in"ormaiile pe care le deine s se #scurg$ ctre rivali.
(rdonarea 0 poziionarea . este o tehnic utilizat adesea pentru a ordona un grup de proiecte
similare. *e bazeaz pe evaluarea proiectelor dup o serie de parametri ma1ori. &roiectul cu cel mai bun
puncta1 este apoi ales pentru a "i implementat. &arametrii selectai vor re"lecta natura proiectului dar vor
trebui s "ie aplicabili tuturor proiectelor.
%e exemplu, alegerea ntre di"erite tipuri de autovehicule necesare pentru a rspunde cerinelor de
livrare a produselor unei "irme mici poate avea la baz elemente de comparaie privind costul de achiziie,
costul cu ntreinerea, costul cu asigurarea, uurina parcrii, capacitatea de ncrcare, uurina ncrcrii B
descrcrii i costurile cu combustibilul. 9iecruia dintre aceti parametrii i este asociat un coe"icient de
la + / pentru cea mai bun opiune / pn la F / cea mai proast.
%arametrul
*lternative
* 1 -
Costul de achiziie + 2 F
Costul ntreinerii F + 2
Costul cu asigurarea 2 F +
Aurina parcrii + F 2
Capacitatea de ncrcare + 2 F
Aurina ncrcrii B descrcrii F + 2
Costuri cu combustibilul + F 2
TDT57 12 13 13
5ceast metod' poate "i uor aplicat, necesit in"ormaii mai curnd de "orma #mai bun sau mai
puin bun$ dect date absolute i poate duce rapid la luarea unei decizii.
/le,erea numeric
&entru multe proiecte, natura i mrimea consecinelor i riscurilor implicate "ac necesar evaluarea
cu mult mai mult atenie, ceea ce se poate "ace prin recurgerea la metode bazate pe date numerice.
%erioada de recuperare a investiiei / de exemplu, un proiect al crui cost cu implementarea este
de +----? poate determina pro"ituri anuale de 2G--?. &erioada de recuperare a investiiei va "i n acest
caz de +----B2G--K> ani 4costul implementriiBpro"itul anual.. n momentul comparrii proiectelor, va "i
ales cel care are perioada de recuperare a investiiei cea mai mic.
%ezavanta1ele acestei metode sunt date de "aptul c ea pornete de la prezumiile c'
- nu intereseaz cash("lo<(urile ce au loc dup perioada de recuperare a investiiei / n ciuda
"aptului c dac proiectul implic echipamente acesta va avea valori "racionate i va putea
presupune, de asemenea, costuri de operare i de ntreinere n cretere, pn la s"ritul vieii
sale0
- valoarea banilor nu se modi"ic n timp.
+ndicele de recuperare a investiiei . se calculeaz prin raportarea pro"itului anual la costul
implementrii proiectului. n exemplul dat, indicele de recuperare a investiiei va "i de 2GL. Cnd se
utilizeaz aceast metod se va alege proiectul cu cel mai nalt indice de recuperare a investiiei.
%ei metoda este simpl i uor de utilizat, are o serie de limite, date de "aptul c'
- nu ia n considerare modi"icarea n timp a valorii banilor0
- calculeaz un indice mediu de recuperare a investiiei pentru perioada considerat0
- poate ignora "aptul c echipamentul va avea valori "racionate i costuri de operare i ntreinere
tot mai mari pn la s"ritul vieii sale de "uncionare. 5cest inconvenient poate "i depit prin
utilizarea metodelor de estimare a modi"icrii valorii echipamentului urmate de recalcularea
valorilor capitalului i a veniturilor pentru "iecare an.
2aloarea prezent net . este o metod ce ia n considerare "aptul c valoarea banilor se modi"ic
n timp, prin raportarea tuturor ctigurilor viitoare ale proiectului la valoarea prezent 4actual..
6cuaia utilizat'
n
r
=(
=p
. + 4 +
=
Mp K valoarea prezent
Mv K valoarea viitoare
n K numrul de ani
r K rata estimat a dobnzii sau costul
capitalului.
Cu o rat a dobnzii estimat de +-L, un proiect al crui cost de implementare este de >--? iar
pro"iturile estimate sunt'
5nul + 2 F >
&ro"it anual +2- +G- +>- +H-,
va avea urmtoarele valori prezente nete'
5nul - + 2 F >
&ro"it anual (>-- +2- +G- +>- +H-
4+N-,+.
+
4+N-,+.
2
4+N-,+.
F
4+N-,+.
>
+-,,+-
+2F,,I
+-G,2-
+-,,F-
valoare prezent total >>I,GI
valoare prezent net >>I,GI / >-- K >I,GI.
5cest proces trans"orm toate cash("lo<(urile previzionate n valoarea lor la momentul lurii
deciziei. %ac suma acestora este mai mare dect costul implementrii, valoarea "irmei va crete iar
proiectul este aductor de ctiguri. Cu ct mai mare este aceast di"eren, cu att proiectul este mai
pro"itabil.
,ata profitabilitii . raportul dintre suma valorii prezente totale i capitalul necesar pentru
implementarea proiectului. &entru ca un proiect s "ie acceptabil, valoarea acestui indicator trebuie s "ie
supraunitar i cu ct aceast valoare este mai mare, cu att mai multe anse are proiectul s "ie cel ales.
n exemplu dat, >>I,GIB>--K+,++,.
*naliza de senzitivitate i simularea / ncearc s determine ce evoluie va avea valoarea net a
unui proiect dac estimrile "cute cu privire la ea nu se vor realiza. 5ceste tehnici complexe sunt "olosite
n cazul proiectelor riscante i cu costuri mari de implementare i recurg la tehnici matematice so"isticate.