Stiluri de LEADERSHIP

CIG III
Grupa 2
Cuprins:
Conceptul de leadership i factorii de influen
Manageri vs. Lideri
Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului
- Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand
- Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central
- Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat
- Nivelul 4: Parteneriatul
- Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

Stiluri de leadership
Studiu de caz





Introducere

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante
elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul
organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional.
Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un
dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ,
cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa
leadership-ului.
Liderii se difereniaz n funcie de propriile caracteristici
individuale, de aptitudinile i atitudinile pe care le au. Astfel,
exist lideri: democtrai, autoritari, carismatici, birocratic, altruist,
promotor etc.

Conceptul de leadership i factorii de
influen
Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-
un context organizaional dat, a comportamentului altor
persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-
un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel
nct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective.
Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea
de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele
comportamentale.
Factori de influen
cultura organizaional
calitile i caracteristicile liderilor
instrumentele de motivare
poziia ierarhic
autonomia funcional i psihologic
grupurile de manageri i de subordonai
sistemul informaional
Manageri i lideri
Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale managerilor
Caliti, trsturi i
modaliti de aciune ale
liderilor
Manageri care nu sunt
lideri
Lideri care nu sunt
manageri

Manageri care sunt
i lideri
(lideri desemnai, numii)
MANAGERI
(numii, cu autoritate formal de a
planifica, organiza i controla; pot
recompensa i penaliza)
LIDERI
(pot influena comportamentul i aciunile
persoanelor din grupuri informale, fr a
avea autoritate n a planifica, organiza i
controla activitatea organizaiei)
Grupuri formale,
organizaie
Grupuri
informale
Poziionarea liderului n raport
cu grupul i membrii grupului
Rolul liderului
Se situeaz ntre grup i
posturile superioare de
management, n acord cu
liniile ierarhice;
Are autoritate unic n
adoptarea deciziilor;
Se identific cu titlul i
poziia pe care o deine n
structura organizaiei.
Rolul subordonailor
Subordonaii ndeplinesc
ntocmai dispoziiile primite;
Lucreaz mai mult pentru
lider dect colaboreaz ntre
ei;
Au acces limitat la nivelurile
superioare de management;
Comunicaii limitate cu liderul
datorit posibilelor implicaii
ale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider
Nivelul 1: Plasarea liderului
n poziia de comand
Este n poziia central din
punct de vedere al
comunicaiilor i al
adoptrii deciziilor;
Direcioneaz activitatea
fiecrui component al
grupului;
Adopt o politic a uilor
deschise, fiind uor
accesibil pentru membrii
grupului.
Subordonaii depind de lider
pentru obinerea informaiilor;
Canalele de comunicaii cu
managerii superiori trec pe la
lider;
Merg la lider pentru ca acesta
s ia decizii.
Se menine distincia clar ntre
lider, care ia deciziile i
subordonai, care pun n
practic deciziile.
Nivelul 2: Plasarea liderului
n poziia central
Liderul transmite unele
competene decizionale
particulare (n special cele
viznd modul n care trebuie s
acioneze) ctre membrii
grupului;
Liderul ncurajeaz aciunile
independente ale membrilor
grupului;
Promoveaz munca n echip,
comunicarea i cooperarea ntre
membrii grupului.
Subordonaii primesc unele
competene decizionale n ceea
ce privete ndeplinirea
sarcinilor proprii;
Are loc redefinirea sarcinilor
posturilor ocupate de
subordonai;
Unii membri ai grupului ncep s
primeasc i responsabiliti
care, n mod tradiional, au
aparinut liderului;
Crete gradul de colaborare ntre
membrii grupului.
Nivelul 3: Plasarea liderului n
poziia central i tranziia spre
parteneriat
Liderul devine partener cu
membrii grupului;
Acioneaz mpreun cu membrii
grupului pentru asumarea de
responsa-biliti ct mai nalte;
Coordoneaz eforturile grupului,
transformndu-se dintr-un
decident ntr-un suporter sau
antrenor
Legturile dintre membrii
grupului devin tot mai puternice;
Informaiile se obin n egal
msur de la lider i de la ceilali
membri ai grupului;
ncep s lucreze i cu alii din
afara grupului;
i asum tot mai multe
responsabiliti formale, care n
mod tradiional, aparineau
liderului.
Nivelul 4: Parteneriatul
Liderul sprijin membrii
grupului, transformndu-se ntr-
un antrenor;
i orienteaz atenia asupra
activitilor i rezultatelor de
ansamblu ale grupului;
Este preocupat de
valorificarea unor noi
oportuniti care s duc la
creterea gradului de implicare
a membrilor grupului.
Membrii grupului se auto-
conduc, devenind proprii
stpni pentru cea mai mare
parte a activitilor pe care
trebuie s le desfoare n
acord cu posturile deinute n
cadrul organizaiei;
Membrii grupului devin mai
motivai n obinerea unor
rezultate superioare.
Nivelul 5: Transferul puterii
decizionale ctre
componenii grupului
stiluri de leadership n funcie de modul
de exercitare a autoritii (University of
Iowa);
stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre sarcini
sau spre salariai / oameni (University
of Michigan).
Stiluri de leadership
Stiluri de leadership n funcie
de modul de exercitare a
autoritii
Autoritar
Autoritarul absolut

Autoritarul incompetent

Autoritarul binevoitor
Democrat
Permisiv
(laisser faire)
Democrat -
consultativ

Democrat -
participativ
Paternalist

Majoritar
Permisiv cu
discuii
E
U
Stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre rezultate,
oameni i eficien
1 4
2
3
5
7
8
Interesul pentru rezultate
Interesul pentru
eficien
1. Altruistul
2. Delstorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
5. Promotorul
6. Birocratul
7. Autocratul consecvent
8. Realizatorul




I
n
t
e
r
e
s
u
l

p
e
n
t
r
u

o
a
m
e
n
i

Stiluri de leadership n funcie de orientarea spre
rezultate, oameni i eficien
Altruistul manifest interes pentru
meninerea unor relaii cordiale, neglijnd
rezultatele i eficiena. Este nclinat pentru
a menine o atmosfer de colaborare, nu
este exigent cu subalternii. Nu caut s
rezolve conflictele, lsnd ca aspectele
critice s fie rezolvate prin trecerea
timpului. Este ineficient.
Delstorul (evazivul) este
tipul de lider cel mai slab. Nu manifest
interes pentru nici una din variabilele
eseniale. Este neeficient i influeneaz
negativ grupul. Evaziv n asumarea
responsabilitilor, reduce randamentul
celorlali att prin interveniile, ct i prin
neinterveniile sale. Din comoditate, tinde
spre atingerea unor rezultate minim
acceptabile, att ct s nu aib neplceri.
V rog s nu v
suprai, dar ai
accepta s

Pe mine s
nu v bazai!
Autocratul acord importan ndeplinirii
sarcinilor, neglijnd relaiile umane i
preocuparea pentru eficien. Are ncredere
redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o
evite. Consider c subalternii trebuie s asculte
ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor
personale; nbu conflictele;
Ezitantul recunoate necesitatea
preocuprilor pentru ndeplinirea
responsabilitilor i a celor privind relaiile
umane din cadrul organizaiei. Ia decizii numai
pe baza unor evenimente recente sau sub
presiunea faptelor, evitnd soluionarea
problemelor pe termen lung. Partizan al
compromisurilor, ncearc s dea satisfacie
celor care i-ar putea influena cariera, crend un
climat de incertitudine.
Ascult
comanda la
mine!
S ne mai
gndim, apoi
vom mai
vedea noi.
Promotorul are ncredere maxim n
toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile
umane, precum i calitile personale ale
subordonailor. Este eficient. Nu i se observ
talentele personale, dar tie s-i fac pe salariaii
medii s obin rezultate peste posibilitile lor.
Accept adevrul c inteligena, imaginaia,
creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc
i la subordonai nu numai la lider.
Birocratul nu este interesat de munca sa
i nici de relaiile cu cei din jur. Este eficient
deoarece respect ordinile, regulamentele i
normele, pe care le consider ca dogme. Dei
eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient
maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete
dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului.
Subordonat regulamentelor i practicilor din
perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele
pe termen lung

Fii
inventivi!
Aa scrie la
REGULAMENT,
aa facem!
Autocratul consecvent are
ncredere numai n propriile posibiliti i
metode. Este preocupat de ndeplinirea
sarcinilor i de realizarea unei eficiene
maxime. i face pe oameni s-l asculte i
obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate
bine metodele aplicate n cadrul firmei i
este la curent cu toate noutile n domeniu.
Realizeaz un randament personal ridicat,
ns nu tie s obin performane maxime
de la subordonai.
Realizatorul sau adevratul
manager. Acord atenie laturilor
principale ale activitii firmei, ndeplinirii
responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor
umane i manifest interes pentru creterea
continu a eficienei activitii economice.
Consider ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau preri contrare, pe care le
soluioneaz prin discutarea i analizarea lor.
Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii
simindu-se responsabili att pentru succese
ct i pentru eventualele eecuri.
S v spun
EU cum stau
lucrurile!
Performane
nalte, cu oameni
motivai
Studiu de caz: lidershipul diverselor ri
Managerii britanici sunt diplomai, casual, utilli, dispui s ajung la compromisuri
i dornici s fie coreci, dei pot fi nemiloi cnd este necesar. Din pcate, adeziunea
lor la tradiie i poate mpiedica s neleag i s accepte valorile diferite ale altora.
Managerii americani sunt asertivi, agresivi, orientai ctre obiectiv i aciune
ncreztori, viguroi, optimiti i pregtii de schimbare. Ei au un spirit de echip i
corporatist dezvoltat, dar pun pre pe libertatea individual i pe avansarea carierei
lor.
Managerii francezi tind s fie autocratici i paternaliti, concentrnd o cantitate mare
de sarcini i cunotine n legtur cu compania lor. Opinia managerilor de mijloc cu
experien i a staff-ului tehnic este ignorat de multe ori.
Managementul suedez este descentralizat i democratic pentru c merge pe ideea c
angajaii mai bine informai i implicai n procesele de decizie ale companiei sunt mai
motivai i au performane mai bune. Dezavantajul este c deciziile pot fi amnate i
ngreunate.

Managerii germani se strduie s creeze un sistem perfect. Exist un lan clar de
decizie n fiecare department iar informaia i instruciunile sunt transmise de sus n jos.
Totui nemii pun mare pre pe consens.
rile est-asiatice tind s aib o ierarhie confucianist, n care grupul este sacru.
Leadershipul din Olanda este bazat pe merit, competen i realizri.
Managerii au un rol decisiv, dar consensul este obligatoriu, pentru c exist muli actori-
cheie n procesul de luare a deciziilor.
n rile latine i arabe, autoritatea este concentrat la nivel de CEO, iar
relaiile de familie sunt foarte importante, cu nepotism omniprezent.
Directorii executivi japonezi au mare putere n conformitate
cu ierarhia confucianist, dar se implic puin n treburile cotidiene ale
companiei.
n Finlanda, middle managementul ia deciziile n problemele
cotidiene. Executivii de top sunt cunoscui opentru faptul c nu ezit s
pun umrul alturi de staff n situaii de criz.
Liderii spanioli, ca i cei francezi, sunt autocrai i carismatici. Spre
diferen de francezi ns, ei se bazeaz mai mult pe intuiie, dect pe
logic.
n India, nepotismul este rspndit n companii. Membrii
familiei dein poziii cheie i lucreaz la unison. Deciziile sunt
influenate i de sindicate, care dezvolt relaii personale
strnse i se sprijin n timpuri grele.


n Norvegia, eful este n centrul lucrurilor, iar staff-ul are
acces la el n majoritatea timpului. Opiniile middle
managementului sunt ascultate i tratate egal.


n China, consensul este foarte preuit. n companiile
controlate de stat, un grup de leadership va decide politica.
Aleii locali i oficialii sunt influeni n sfera de business.

Estonienii sunt foarte individualiti. Status-ul este obinut prin realizri,
hotrre i energie. La fel de individualiti sunt iletonii, care toi vor s fie
manageri, dar care tind s respecte un leadership ferm, ncreztor i priceput.
n rile Africii negre, societile erau bazate pe clanuri i
descendene. Acest tip de leadership nc mai exist, dar schimbarea
sistemului mondial de producie i schimb economic a slbit influenele
tribale n Africa de Sud.
n Turcia, exist o veritabil cultur a antreprenoriatului. Managerii turci sunt
nc influenai de doctrina lui Mustafa Kemal Ataturk, fondatorul statului turc
modern.
Intrebare
Liderul care este caracterizat de
urmtoarea form de exprimare



este un lider

Pe mine s
nu v bazai!
delstor(evaziv)
Bibliografie
Zlate, M., Leadership i management,
Editura Polirom, Iai, 2004.
Paraschiv, V., Lideriatul- de la teorie la
practic, Editura Bibliotecha, Trgovite,
2006.
http://www.managerexpress.ro/work/resea
rch-atentie/24-de-stiluri-de-leadership-din-
toata-lumea.html
nainte de a fi un lider, succesul nseamn s te
dezvoli.
Cnd vei deveni un lider, succesul nseamn s-i
ajui pe ceilali s se dezvolte.
Jack Welch

V MULUMESC!!!!