(Highlight comment Anca

6/9/2014 5:01:07 PM
blank)
Achizi~iile
Prin acordarea unei atentii sporite achizit;iilor, vazute ca o activitate adudto
are de profit,
o firma i ~ i poa te imbunatat;i gradul de competitivitate. A chizit;iile facu t
c cu costu ri
red use cresc in mo d d ire ct profitul, spre deosebire de strategiile de sporir
e a vanzaril or,
ca re pot avea acela~i efect, dar ca re presupun costuri suplimentare (de exe mp
lu, mai
mu lt personal de vamari i mai multa recl ama). Ca i in cazul product;iei $i al ac
tivitat;ilor
de cercetare ~i dezvoltare, calitatea informat;iibr referitoare la materiale i pr
od use per mitc
departamentului de achizitii sa modifice specificat;iile sa u sa ob1ina co n dit
; ii co r.tractuale
ma i profitabile. Pe piqele industriale, se pot crea relat;ii care presupun acor
darea de
avantaje comerciale reciproce, realizate printr-o cooperare stransa, permanent i
mbunat:
1t; ita . Beneficiile unei astfel de relatii, bazate pe principiul "cumparam pro
dusele voastre
dad ~ i voi le cumparat; i pe a le noastre", sum gener ate de gradul de particip
are i de
spiritul de cooperare existent intre departam.~ntele de achiziiii i vanz ari.
.~)
.1
Personalul
Rolu l departamentul ui de personal in operat;iile de vanzare este adesc.a u n u
l dificil d e
ind ep linit. Managerii t.!e vantati prefera de multe ori sa se ocupc sing uri d
e recrutarea ,
selecta rea , instruirea ~i motivarea personalului pe care ii au in subordine, d
e~i , de cel e
mai multe ori, nu sunt ca lificat;i sa faca acest lucru cum trebuie. M otivele p
entru care se
intampla acest lucru vor fi analizate mai incolo. Inca c data, cooperarea di n tr
e
depa rtamentele de perso nal ~i de vanzari trebuie bine fundamentata, pr in inte
rmediul
unor bune aptitudini manageriale in domeniul cooperarii i comunicarii.
Contabilitatea
. ~
,..
Lipsa de exactitate in evaluarea ve n iturilor realizate in urma cheltuielilo r
oca~i on ate d e
marketing i vanzari repr ezinta adesea o sursa de frustrare i ingrijorare pentru d
irecto ru I
fi nanciar i, uneori, i pentru eel responsabil cu vanzarile. Atat e<it se poate,
dcpartamentul de vanzari trebuie sa realizeze estimari bug'etare cat ma i dare pe
ntru
pe rioada de vanzari planificata i sa-9i controleze cheltuielile pe baza acestora
.
Depa rtamentul de fin a nt;e ii poate fide ajutor, in special in cazu l co nturi
lor noi, aproba
n d u-i cat mai repede creditele solicitate. Departamentul de vanzil.ri i~i poat
e demonstra
utili t<J tea dac:J. realizeaza cat de importante sum platile facute la timp pen
tru profitabilitatea
firmei . In vreme ce departamentele financiare, aa cum bine se ~tie, sunt conserv
atoare,
cele de vanzari pot da dovada de prea multa ingil.duinta, atunci cand este vorba

de credite riscante.
Personalul de vantari ~i canalele de distribuiie
Canalele de distributie sunt o extensle a activitat;ii de vanzare a unei fi r me
. Numarul ~i
._. ..
specia litatea celor ce formeaza un canal sunt importante pentru eficienia marke
tingului
fi rmei respective, in general. Distribuitorii au, de multe ori, opinii care dif
era de ale
prod ucarorilo r, ceea ce poate duce la aparit;ia unor conflicte la nivel d e ca
nal. A ceus ta
problema se poate solu iiona, in parre, prin adoptarea unei strategii de mar ket
i ng. Unele
firme, cum ar fi Black and Decker i Kellogg, stabilesc o legatura directa cu cons
Jmatorul,
:o lul distribuitorului devenind in acest caz relativ pasiv (strategia oriemata d
upa consum).
In a lt e cazuri, in specia l arunci cand este vorba de bunuri de consum ned ife
rc ntiate, se
v<i nd produsele din stoc. Consumatorul sau utilizatorul este mai lega t, proba
bil, de
20
maga zi nul de ur:de cumpara decat de marc<J produsul~1i cump8rat. in accas ta s
it ua\ie ,
este ma1 potrtvtta o str.ateg1e orientata dupa rroduqi(:. Jn roate cazuri le es
re irnporLrnta
mentmerea unor relatn bune cu tot; t membrii canalclor de dis trihu\ic . Program
cle co mune
de gest1onare a mvelurdor stocu ril or , ac ti vita\ile pr o m n1ion:.ilc sau fa
cil ic~ri le de serv
i ce , reali~ a ~e laolalta'. pot..constitu.i, in pcrc:p\ia consu matorului, par
~e vitala a
0
produsulut. In unelc s1tua\11, agen\11 de v~~r1zari sunt pu~i in situa\ia de a v
in de un
produs ce va fi fu rnizat cumparil. rorul u i printr-un interrn ed idr.
Personalul de vanzari i reclama/activita~i le promo~ionale
,) i vanzarea personala, ~ i activita\ile promo\i o n ale/de reclama fa c parte
di n orocesu l de
_r;:arketing prin i ~termediul ca ruia. fi rmele co munic;J cu clie n \ ii l o~
~ i cu al t~ perso3 nc .
t abelul 1. 2 a ara tat care su nt d1fere n t;clc me todolo gice <J ie ee l or d
ou a mijloace de
c~municare, d<Jr trebuie specifica t ca efcc tu l lo r es tc maxim (rnportat !a
costuri) >.ltunci
ca nd ele sunt uttl1 za te laola lta , ca p::ir\i ale unui progra :11 de marketi
n g coercnc. A nu me
<i ceasta combinarc a tehnicilor de promovar e cu elementel~ de prq, prod us ~ i
service
cstc ceea ce stimu leaza vanzarile ~i loia lit<itea clicntului. [n un ele situat
; ii, suportul
promoit0nal ~1 de reclama e~te astfel direqiona t inc;1t sa gcn erezc deb uCuri n
oi sa u sa
sprij ine vanzarile personale. In cizul a nu rni tor bunur i de consum , <ictivi
tatea de vc~ nzc1re
per so na la es te orie m ata ~ i ca in aa maniera incH sa ajutc (p r in inte r m
cdi ul
rl 1stnbu1tonlor) programele promo\ionale.
Personalul de vanzari i clien~ii
Relat;ia sau interfatadintre personalu l care se ocupa de v;\ nzari ~ i client r
cprez inta aspectul
eel ma1 important d 1ntre toate cele m en \ionate. Natura a ccstei intcraqiuni e
ste ;rnaliza ta
111a1 a manunt; it in capi tolu l 5. Uneori, clien tul este consumatorul sau uti
li zat o rul fi n al
in alt.e situa\ii, insa, sunt co n side ra t; i clienii ch ia r membrii ca n al
u l11i de d ist rihu \ie. T o t;i
acetta la un loc fo rmeaza gru purile de perso;rne pc ca re firrn a trebuie sa k
sa tisfac3.
Re la1 ia agent;ilor de vanzari cu client;ii lor consta in a sa ti sfocc ~i a of
eri asistent;a.
A bd ttatea de a armoniza str a tegia i politicile companici cu dori n\cle i n evo
ile clie n \il o r
cste determinantul eel mai important al eficien\ei comercia !e.
Studiul managementului vanzarilor
l'vfanagementul vanzaril~r :ste una d in fu n q iile managementului de nuirketing
i, cu
toate aces~ea, el co~tt r.ua sa r1d1ce probleme at;'it in fa\ a c:elor care ii s
tudiaz'1, cit ~i a
celor ca re ii practtca. Probleme apar atunci ci nd sunt de fini te rol urile, c
a n d se masoara
performan\a come~ciala i can~ trebuie <iplicate cele mai potrivite principi i de
m<rnagcment.
Bagozzi (1919) considera studiul ma nage mentu lu i va nz <1r ilo r o eniom;'i .
Pe ntr u
imbunatat;irea perfo rmant;elor comer cia le trebuie cautate sol ut;ii, deoarece
~cost ur i ! e de
v:mza re reprezi nta partea c.ea mai considerabila a cheltuielilor de ma rk etin
g i, cu toate
acestea, do m emul respecttv este unul dintre cele ma i pu\in abordate d e cerce
tarea
tcoretica.
21
r~.:
de vanzarile personale i de timpul limitat pe ci1re agen\ii de vanza ri ii pot al
oca cli en\il or. f Motiv u l acestei transformari era dori np comp<rn iei de a
pune In aplicue u n nro
Cerin\ele la care trebuie sa raspunda managementul se refera la definired clara
a rolului
vanzarii, a sarcinilor agentilor de vanzari ~i a responsabilita\ ilor manageriio
r de vanzari.
T ermeni esenfiali
segmentarea pie\ei
conceptul d e marketing
mixul de marketing
-,,
vanzarea personala
pozitio n a rea produselor
interfetele cu personalul de vanzari
managementul vanzarilor
s pi r itul comerciaJ
mediul de vanzare
strategia
tactica
increbari
l .
Explicati prin ce difera rolul unui manager de vanzari dintr-o organizatie ori e
ntata
spre p roduqie de eel al unuia dintr-o organiza\ie orientata spre marketing i
clien\i.
2.
Identificati principalele influente de mediu care afecteaza activitated comercia
la
din organizatia din car.e faceti parte sau dintr-o firma cunoscuta .
J.
Ce conflicte pot s;\ apara intre personalul d~ vanzari ~i eel de produqie din
cadrul aceleiai or-ganizat"li? Descrieti cum se pot solutio na conflictele d e dc
est
fel.
4.
Care su nt implicatiile posihile ale managemenrului vanzarilor intr-o companie
de servicii, in care produsul este vandut, realizat i consumat in acela~i ti mp.
5.
Descrieti cateva activitati non-manager iale p~ care managerii de vanzari sunt
pUi , de regula , sa le desfaoare. Care c;lintre dCestea considernti ca ar putea f
i
delegate subordonatilor?
~
....
6 .
Sta\i de vorba cu eel putin un manager de vanzari i incerca\i sii identifi ca ti
cat
timp a loca sarcinilor sau tipurilor de activitati de management.
Tema de discurii
In 1992, fir ma Kraft General Foods s-a decis sa-i reorganizeze forta de muncii a
ngajdtii in
vanzari intr-o maniera foarte radicala, care presupunea modificared t otala d ro
lulu i
agen\ilor de vanzari i o restructurare completa a activitatilor de vanzari. La vr
emea
res pectiva, for\a de munca a fost redusa de la aproape JOO, Id numai 24 de oame
ni.
Agen\ii de vanzari, ca re jurnu rolul traditional d e contacte locale cu fi ecar
e cont de
supermarket, cu diverii detailiti independenti t cu magazinele de cartier d in intr
eaga
Anglie, au fost inlocu iti cu un numar mic de"manageri de cont" , fiecare r espo
nsabil de
relatia cu cate un !ant important de super magazine, cu p rincipalii angrositi ~
i cu celelalte
grupuri de cumparatori ~i fiecar e operand prin intermediul unul sist em ce ntra
lizat de
com enzi.
24
gram_de marketin? n:odern, ax<lt pe o activita te o rienrat<.l spre client, ~i d
e <l-~i imbunJr<.lti
poz 1\1a concurenpala p rt[) 1dent1frcarea nevotl or clien1il o r .) i prin co l
aborarca str8 nsa cu
pri ncipa lii cumpiirato ri. ln plu s , compania d')rea S<i cl ispu na de un per
sonal de vanzdr i
care sa fi e eficient d in punctul de ve dcre <J I costur il n r i s<"i -i asigure
un profit cat mai
mare pr in activita\i pr o mo\iona le i o mai buna o rganiza re. A ceasta transfo
rmare a fost
dicrata de principali i ei cl ienti (d e exemplu, Tesco ~i Sainsbury) , care dor
eau sa trareze
cu fu rnizo rii la u n ni ve l ce ntral izat , lansand co menz i rnar i, :,;i nu
la nivel cle n~agazin
individual, unde a pd re<J u des probleme cu st ocuril e in suficiente sa u cu l
ivrarea. Kraft ii
men1inuse sistemul anter ior pentru a contro la m od1il in care dJ '.1ngeau la 1
itilizatorii
fina li informa\iile p r ivind reducerile de prquri, stern ril e d e n oi p rodu
s e ~i v01nza;i-le Io r
promo\io nale. Pia ta se deplasase insa dinsp re aceast:i abordare icJG1 lizata
catre un alt t ip
de client, cu un comportament nou, baz a t pe nevoile o rg<l n iza\ii lo r mari
~i pe proceduri
auromat izate de comenzi ~i stocuri.
Kraft a decis ca se cheltuie$te prea mult cu men\in cr ea unei prezen\c comercia
le
loca le i c:i aces t e costuri sunt mai mari decat benefi ciil e rea li:o: a te d
e com nanie sclU de
cl ien\ii ei. Va n zar ile citr e m ici i detaili~ti ~ i angrositi independen\i n
u ge n er,au suficicnte
venituri pentru a <Jcoperi cost urile i pentru a i1en1ine un n ivel corcspunzator
de
profitabilitate. Noul sistem de operar e pres upunea 24 manageri de cont, cate u
nul pentru
fieca re co nt p ri n cip<Jl, i un serviciu no u , imbunar<i\it d e co menzi i de
asiste n\ci ciitr e
clien\i, rea liza t pr in intermediu l unei re\ele e:x tinse de te lemarketing,
local izaL<i in cadru l
ofici ulu1 central.
l.
Analiza ti deciziile strategice <Jdoprate de Kraft in acesr ca z.
2.
E_valua\i circumstan\ele care au dus la transfnrrn8rea acr ivitii\ii comer_cia l
e de
atCl.
J.
Identifica\i problemele cu care se confrunt<.l atar compani<J, cat ~i cl ien\ii,
in
!10 ua for mii de organizare a vanzdrilor.
4.
lntocmiti o list il. a dife re n\elo r d intre rolul m a n<J ger ilo r de cont p
rincipa l de la
Kraft Foods i eel a l agentilor de vanzari trddi\ionali.
Note
Raspunsurile pentru tabelul 1. 5:
l. Execu\ie. Aceasta poate fi o acrivitate foarte n ccesa ra, dar inseamn;"i sa
vin zi, nu
sii conduci. Scopul direct al une i vizi te nu esre sa ob\ii rezultate prin inre
rmediu l
altora
2.
Conducere. Aceasta lnseamnii inst ruire.
3.
Executie. Es te vorba de a vinde.
4.
Conducere .
5 .
Conducere .
6.
Conducere.
7.
Execu\ie.
8.
Execu\ie.
Excmple in a cest sens se regasesc, de regula, in vanzarile directe, cum a r fi
vanzarea de
asioura ri pe viata, de cercevele duble pentru ferestre sau in cazul m ult-hu li
tu lui n egustor
de ~nciclopedii. Cu toate acestea, tehnicile de reaqie conditionata sau pre zent
arile prefabr
ica te prezin ta unele avantaj e, atat pentru cumparatori, cat i pentru cei ce va
n d . Povestea
la baz a vanza rii este aceeai, raspunsurile la intrebarisunt binecunoscute i se d
a u de reou
la imed iat, ia r cumparatorul capata mai multa incred ere, tiind ca i a ltii au p
us ace leai
.: ln t rcb ari ca $i e l. Avantajele sunt in cea mai mare parte pentru com pa ni
<J ca re vi nd e i
pentru agent ul ei. Agcntul reafirma pozitia produs/ piata, aa cum a fost ea iden
t ific<J tii
de com panie. lnformatiile oferite clientilor sunt aceleai in to<Jte cazunle, dar
ele pot fi
exact a tat de selective sau cuprinzatoare ca t d orete compania. Ins truir ea pe
n tru accste
vanzifri este mai rapid a i mai economica, iar feedback-ul obtinut in urma v:l. n
zar ilor
:
poate fi legat direct de c:l.teva probleme precise , nu generate. Pot sa exis te
i dezava nta je,
dintre care unul este motiv>1tia agentului, care poa te sa dispar a da ca n u i
se per m itc sa
mud ifice povestea cu cs re ii vinde marfa in funqie de cerintele spec iale a le
cl ien tului sa u
d aca n u are nici o putere sa modifice conditiile de vanzare i nu i se da vo ie
sil manifeste
in i\ iativa. Un dezavantaj la fel deserios este ca, aplicand astfel de te hnici
abile de vanzare,
clie n tul poate fi co nvin s sau in~elat doar pe moment, pentru ca apoi el sil
-~ i an_uleze co:
manda i chia r sa rilsp a ndeasca pe seama firmei tot felul de aprecieri n ega ti
ve. In cazu ri
extreme, aceste n e mul\u miri pot duce chiar la sanqiunL legak, pe te meiu l re
c urge rii la
recla ma falsa . .
~-, O ei vanza rea directil este importanta pentru mu lt e compa ni i, situa \ ii
le in care este
vorba d.e.y:anzari nerepetabile nu constituie nici pe departe nor ma in domen iu
. T ehnicile
~i prezentarile comerc ia le se bazeaza mult mai adesea pe o reaq ic contien ta ,
o sit ua\ie in
care age ntul de va nza ri trebuie sa identifice problemele i obieqiile cumpar a
to ril or pe
'....
: mJsura ce aces tca sunt formulate i sa reaqioneze la ele, prezentand benefic ii l
e corespu n'
.~.
zJ toare fiecireiadintre acestea. Este nevoie de mult mai multa abil itate pentru
identificarea
~ i in telegerea obieqiilo1 fiecarui individ ~i pentru reactionarea la acestea ,
a ici fiind necesar
u n antrenament specia l in tehnicile de interaqiune co mportamenta lil , nu doa
r o simpla
cunoatere a produsului/ pie\eilcompaniei. Pentru agentii in i~ i, acesta este un r
ol mult
mai so licitanr, dar ca re ofera i mai multe satisfaqii, mai multa va rieta te i r
Da L puti n a
plict isca la. Beneficiile de pe urma produsului sunt pe rsonaliza te in fu nqie
d e nevorle ~i e
c<'i ru i clie nt i n parte, pe masura ce se deruleaza intaln irea de a faceri,
ceea ce reprezm ta o
8 b or dare cu o o rientare mult mai de piata. Pot sa apara unel e d ifi cultati
, lega te de fa ptul
c<'l instruirea in vederea dobandirii aptitudinilor interpersonale es te mai d i
ficil a i, in
mod ce rt, mult ma i lunga i mai costisitoare. Acest tip de va nzar e bazata pe r
ela\ia cu
clientul creeaza dificulta \i i la aprecierea rolului pe care il joaca age ntul d
e va n zilri i n
pr oducer ea i livrarea devaloare atat in beneficiul clientului, ca t i a l fir m
ei. Pe mas ur a
ce apar problemel e cu cumparatorii, agentul poate sa ajunga in situati<;l sa nu
mai poata
rJspunda la intrebarile acestora in~r-un mod co respunza to r i ime dia t. In rel
at iile respective
pot sa apara conflicte, iar agentii incep sa aiba dificulta\i in coordonar ea cu
propria
!o r firm e, cat i intre aceasta i diverse alte companii. Reuita va d epinde, pana
la ur mil ,
de capacitatea agentului de vanzari de a investiga nevoil e cumparatorului indiv
idual, d e
a apr ecia prob lemele idea rea ctiona la ele in mod corespunza to r (S uja n et
J l., 1994).
.:/
C er ceta rea in domeniu l achizitiilor industria le indica faptul ca abo r dare
a axata pe
cobbor a re este mai productiva (Dion i Banting, 1988; Doney i Canno n, 199 7) .
A ces te extreme, reactia conditionata i cea contienta, repre zinta cele douil cap
ete
de o parte i d e alta a sp ectrului. 0 apreciere mai buna a varia tiilor d in m e
todele d e van
za re se poate obtine daca acestea sunt plasate pe o axil continuil , aa cum se v
e dc in
figura 2.1 . Abilitatea age ntului de vanzari consta in capacitatea de a id enti
fica rie aceasta
axil po zit ia cea ma i po t ri vita pentru satisface rea n evo ilor clie ntului
.
CONDITI ONATA
ORI ENTATA SP RE-V-:A_RE _
N_ZA____
COLECTARE OE COMEN ZI
DIRECTA
BAZATA PE TRANZACTll
Figura 2. I Mecode alcernacive de abordare a vanzariior
CONFIENTA
___ O_i'.-lE_N_T-AT.
-A SPR E CLI E~~T
C?,EARE DE COMENZI
lf~DIRECTAJCONTINUA
BAZATA PE RELATil
Dezvoltarea de rela~ii noi i vanzarile de lntrn~inere
A c'tivitatea depus a pen tru efectu a rea vanz a ri1 t r eb uie s<1 fie pe mJsu
r a cer intcl or ciie n \ rlor
~ i sa s us\ ina str a tegia de market ing a co mpaniei. Vanz<Hed trebuie sa pun
a in aplicar e i i
sa intar eascil po liticile privitmi r ~ la segm e ntarea p ic\e t, la rol ul di
srr ib u itor ilo r i a l
intermediar ilor i la pozi\io narea produsu lui va ndut pc pia\a respcctiva . A c
easta id ee de
a se proced a nu numai la modificarea ac tivita \ii de vdnzare, c! $i la structu
rarea pcrsonalu lui
de va nz dn In fu nq ie de marii i m icii clienti, de n o ile produse ~i pie\ e a
r e im plica \ii o rga
n iza\io nal e foarte importantc. Prem isa fu nd<J rnentaL:i a <iccstei spec ia
liza r i estc ca, de~i
agen\ii de va nzari pot in deplin i o mu l1i me de sa rcin i d iverse , ex ist:i
do u8 activit2.\i d isti ncte
ce t rebuie efectuate -men\inerea i dezvo ltarea va nz8ri lor (Kahn ~i Schuch m2
n, 196 i ).
M ul\i age n\i de vanza ri sun t foa rte co mpeten\i in ceea ce pr ive$te m en\
iner ea v<i n z8 ril c r ,
<J n u me tiu cum sa faci a pel la d istr ib ui torii (detailiti ~i J ngrnsi$ t !)
~ i util iza tor:i cx isten;i.
Ei cauta sa-i pastreze i sJ-~ i cu ltive rela \ iil e de afa ce r i pe ca r e le a
u la un m o m e nt dat,
re la\ii in ca re accen t u l se pune m ai mult pe asisten\a acordatJ clien\i!o
r, pe consoli darea
impu lsul u i catigat i pe mas ur ile destina te past rarii ava ntajului competiti
v i n ceed ce
privete produsul, pre\ul sau servic iul ofr r it. Aceea~i :1ge n \ i ezi t<i de m
u ltc o r i sau n u
sunt in stare sa dezvolte rela \ii noi d e afaceri , de fri ca de a nu fi respin
i de clien\i sa u cie
a nu starni reactia con cure n tei, ceea ce ara ta cJ. le lipse~t<' in cre dcrca
in s ine, pc rseve reni<l
i proba b il ~i calita \ile de vanza tor neces<i re pen tru atrage rea de no i cl
ien\i. Marii clicn\ir,
clien\ii de im po rta n \a specia lil, produsele noi ~ i p ie\e:e in continua de
zvo ltarc fac s8 f1 e
nevo ie de od men i c u a lte a ptitud ini deci t cele a le u nui simplu agent d
e va n za ri a x <lt pe
intre\ in erea relatiilor sale , fi e el i foarte pr icepu t.
Aa cu m afirma Kahn $i Schuchman, un agent de vdr~z ari o r icn ta t sp re dezvol
ta re
tr ebuie sa par curgil o serie de eta pe, cum a r fi co n tact:ue:" pe1soanei ce
lei mai in d icate
d in or ganiza\ia cumparatoare, stabilir ea unei leg8turi cu aceas ta nu numai l
a niv el tehnic,
ci ~i persona l, psi ho logic, gilsirea moti va tiei necesar e pent ru schimha1ea
co mporurnen t ul ui
obin uit , faci lita rea aceste i sch im bilri i, in sfa rit, co n so lid::irea inc
rederii par!8 la n i\:e lu l
la ca re no ua o portunitate d e afaceri poa te fi lasata in mar.a unu i agen t
d e intre1inere.
Aptitudinile so licitate de indep lin ir ed acestei sa rcin i com erciale rnult
ma i d ificile po t fi,
pri n urma re, foarte d iferit e de ce le de ca re este nevo iP pentru vdnza reJ
d e intre\inere,
Pentr u a a vea succes , agen\ii de dezvo ltare trebui e sa posede a ptitud ini
d e com un icare
excep\io nale , sa aiba Llf.\ n ivel spo ri t d e crea ti vi ta te ~i inteligcn\
2, s8 fie plini de res ur se ~i
s:'l fi e bin e mo t iva\i . D~i mai exista u nele d ispute in ceed ce pr ivetc t
i ptail e ~i c2 tegor ii le
de aptitudini necesa re ag en 1ilor de dezvoltar e, a xa din figura 2.1 ne pe 1 m
ite s:i pla sam
va nz a rea de dezvo lta re in pa r tea d r eapta a spectru lu i, ddi c i ;icolc
unde a vem a t itudinea
cont ien t<i , bazatil pe o b1mii cunoaterea partenerului de aLice r i .ji o r ien
tata sp re acesta ,
uncl e ag en t ul este u n cr eato r de come nz i car e ii prop1m e sil act iveze
pe pe rio<1 de ma i
indelungate de t i mp. Vanzarea de prod use no i sa u pe p iqe noi este d rfer i
ta , cu sigur2n\<i ,
vanzare at:it dupa dificultatea efectuarii ei, cat i dupa gradul de creativitate
de care
trebuie sa dea dovada agentul care o efectueaza. Cele noua categorii propuse de
ei,
incep:i.nd cul = vanzare uoara/de rutina i .terminand cu 9 = dificila I creativa,
sunt
du pa cum urmea za:
l.
Preluarea de co menzi incerne descrie cazul unui agent de va nzari cu amanuntul
a
carui funqie este sa dcserveasca un client deja captat. Criticii ar putea atrage

aten1ia ca, pentru multe produse, numarul client;ilor captivi nu este intotdeaun
a
atat de mare cum se crede. De multe ori, depinde de agent dacii se incheie o
tranzaqie noua sau se pierd client;i. Unele firmc, con~ticnte de irnportant;a ac
estui
moment al adevarului, se asigura ca au un agent propriu in magazinele uncle ii
plaseaza marfa, de exemplu un producator de paturi 1i plaseaza un om in raionul
de mobila al t1.nui magazin universal.
2.
Livrarea -funqia de baza a agentului este rezulratul micarii fizice a marfurilor.

lmportanta acestui tip de agent depinde de natura relat;iei existente intre cumpa
ra
tor ~i organizat;ia care cumpara, pe de o par te , ~ i vanzator i organizat;ia ca
re
vinde, pe de alta. In prima dasificare a lui McMurry, agentul de acest tip este
clasat "sub" eel care preia comenzi lnterne. E~ is ta lnsa diverse variat;ii ale
rolului
agentului .de li vrare. Acestea merg de la simpla li vrare, insot;ita de foar te
put;ine
servicii sau deloc, trecand prin livrarea asociata cu procesa rea de co rnenzi s
au cu
activitat; ile de facturare ~i ajungand pana la agent;ii d e livrare, care po t
exercita o
influent;a directa asupra marimii comenzilor sau pot determina chiar pr irnirea
lor.
3.
Plasa rea de com enz i e.xceme -spre deosebire de categoria anterioara, in care
era
vorba de livrarea fizica de marfuri, agent;ii de vanzari din aceasta categorie p
reiau
comenzile fara sa fad i livrari, dei pot efectua i unele serv icii de genul ver ifi
cii rii
stocurilo r, viinzarilor promot;ionale i intretinerii atitudinii favorabile din p
artea
detailitilor. in acest caz, aptitudinile !or de vanzatori pot sa determ ine dimen
siunea
spat;iului comercial rezervat produselor pe care le vand in magazinul de
desfacere, ceea ce reprezinta unimportant factor pentru garantarea succe sulu i
vanzarilor.
4.
Agencul misionar -in acest caz, comenzile nu sunt preluate direct, dar se ateapt;
'i
. diri'partea agentului de vanzari sa cultive clientii poteniiali, sa creez e 0
atitudine
favorabila fat;a de produse i sa incurajeze utilizar ea sau r ecomandarea mai dep
arte
a acestora. A a cu m s-a mentionat mai devreme, poate fi extr em d e dific il sa s
e
evaluez e performa nt;ele agent;ilor in efectuarea acestei activitat;i care, de i
est e
importanta, tine de vanzarea indirecta.
5.
Agencul cehnic -aC1;ioneaza nu doar ca reprezentant c:;omercial al companiei sal
e,
ci ~i in chip de consiliei-/consultant pe langa client. Incii o da t<l, est e di
ficil sa se
aprecieze cat de bine i~ i desfaoara acesta vanzarile, ceea ce duce la a pa rit;i
a unei
zone de conflict potent;ial intre a fumiza clientului asistent;a de special itat
e pe
care acesta o solicita i interesele comerciale ale companiei. Cele doua aspecte n
u
se exclud reciproc, eel putin in intent;ie , dar conflictul de interese ment; io
nat
poate fi foarte real.
6.
Agencul creac iv , bu nuri cangibile -in aceasta categorie intra vanza rea direc
ta a
unor produse precum ramele duble pentru ferestre, enciclopediile ~i aspiratoare
le.
7.
Agenw.l creativ, banuri incangibile -este similar celui de la punctul 6, se ocup
a de
asigudri , reclama sau programe de calificare in domeniul comercial.
8.
Agencul policic sau indirect -este asociat de regula cu contracte le dt anvergur
ii
pentru li vrarea de materii prime, cum ar fi cirbune pentru termoccntrale, cimen
t
pentru antierele de drumuri sau alte astfel de a rticole "consistente".
'\ii
~-1it:
.:r-.
r 9. Agemul multiplu -se ocupa de o J numita org;in iz J\ie, d e reg u la pe per
ioade de
i
. mai multi ani, vanzand produse cum ar fi mo toa re de avi o n sau turbine sau
asigur:i.nd servicii precum consul ta n1a de man;.!ge rn cnr, auditu ril e sau a
ltc servic ii
financiare.
N u este ca zul, credern, sa a~ali zam critic fi ecare clasi fica re, mai al es
ca orice Cdtego risir e
de acest fel r ecurge in mod necesa r ~i la intui\ie. C u to;.\te ace s tea, ci
t it.ori i t:rehuie sii-s i
c! ea seama de aid ci fiecare produs, piata sau categorie cit: cli en\i poate cr
ea o situat;i e ca t:e
necesita un nivel diferit de creati vitate i ca re a re un gr;i d :!pa rte de dif
icultate. Sarcin a
agentului de vanzari poate fi foarte var ia ta ;:i, totodat<i, art a de etal a r
e a crcattvit:!. t;ii i
in ventivita\ii ln domenii precum vanzii r ile promot;io rn1le , de pild j , poa
te fi cu tn u lt m a i
mare deca t o sugereaza clasifica r il e pr ezen ta te. Este cert ca gradu l de
d ificultate p r esu p us
de obt;inerea, sa zicem, a u nui spat; iu de em la re suplimen t2r pentru lini:i
de prod use numaru
l trei din portofoliu l de desfacere a l supelor, sdp u nrl!' i!Or ~i i:.i ur ru
rilo r d in tr-un
supermarket nu trebuie sub estirnat. Dimpotrivj, nu este cev a n e rnaia u:it ca
u n contract
comercial de mai mult de un milio n de lir e st erline s;i tread de la u n furni
7or la al tul
d in tr-un motiv dintre cele mai neinsemna te. Nu exis U u n t ip de agent sa u
o-rn,:tod.~ d~
va nzar e care sa fie univ ersa l aplira bile. Trebuie incerc2t, ci e a ceca , ;
;,] se ajunga la cl asiftcari
ale tipurilo r de vanzari in gru puri utilizabil e i inteligibi le (Moncrief, l98
6, i 988). Propu nem
in continuare un astfel de exemplu de clasificare, ce \ine sea ma d e cr it ici
le me:1\io na re
rnai sus ~ i de noile evolut;i i de pe pietele de astazi.
0
clasificare moderna atipurilor de vanzari
Vanzarea directa de bunuri de consum
S -a sugerat deja cJ agent;ii de vanz a ri care trateaza dir ec t cu clien\]i re
prez inta c~tegoria
cea mai vizib ila ~ i cea mai familia rii, far a sii fi e, insii, majo r itari p
rintre persoanele :ingaj a te
in activitat;i comercia le. Totu~ i , acesta este un tip de vam:Me impor tant, c
ar'e p rcsupune
un personal numeros i care prezinta probleme deosebite it1 ceea ce priv ete man <'
gcrnentul
si co ntro lul. Agen\ii de V<inziir i di rec te sunt ge neratori de co inenzi, c
;i re se b:JZeaz <'i pe
pr o pr iile !or aptitudini corne rciale, fol osinclu-se, pent.r u in chciere2 t
. ra nzaqiilo r lor , de
p rezentar i preambala te i de diverse t ehnici pentru proclwccrea rcaqiilo r co
n d i\ ionat e.
D e regula , ca~tigul lor este legat dir ect de munca/abili tatea !o r comercial
a, iar p lata lo r
se face adesea prin comision sau pr in alte mij loac e de co rel ::re cu rczulta
tele o bt;in u te.
D ei mij loace le de comunicare orala )i au importan\:1 lo r in id en t ifica re i
loca lizuea
clien t;ilor lor po tent;iali, pentru a se realiz a o vanza re d ir ectil efi ci
ent<l es t e im portant ca
age n\ii sa bencficiezi i de sprijinul ma nagernentului in ceca priv ete generarea
oport u ni ta\
ilor co merciale i ment;iner ea unei imagini po zitive. T er itori il e co me: ci
ale pentru aceasta
ca tegorie po t fi mult mai slab definite deciit in a lte situa1 ii.
Se discuta mult cu p rivir e la aspectele ca r e favorize a ~d succesu l In va n
zarile de <l cest
ti p. Mitul agcntului cu ca iitat;i comerci.ale n :ltive se na~tc:, de reg u l<l
, <Jt unci e<ind pr ivim
sa11 si11!\im pe propri8 piele cum aqio n ca za agen\ii de v<'rnza ri d irecte .
Estc cla r ca
persoan ele cele mai potrivite pentru acest tip de activi t:ltc pa r sa fi e ccl
e c<'ir ora le pldcr: s8
in ci lneasca oameni ~i s<l sim t 2. provocare<1 unei vanzari cc: tr eb u ie fac
u tc, ce le in zestr:H<:
cu o pute re de convingere deosebita. De ase rne n ea , cl eoarecc v<i ndrile di
rectc sunt, ce!
rn et i acles ea , evenimente nereperabile , procedeele ce \in cle a n a negusto
1easca pot fi ~ i ele
deosebit de eficiente in acest caz. Recompe nsele po t (i rnbst2. n t; iale, f:i
rJ sa fie nevoie .
to todata, de prea multa ca lifica re forrnal il . Datori t:i con troiului inex
istent : au fo<Ft~
33
de va nzari, care pot oferi tn acest fel sfaturi clien1ilor i factorilor de d eci
zie. in industria
r
este pos ibil sa se aplice ma i mu lte dintre tipurile de va ndri enl!rnerate ma
i sus, d aca nu
calculatoarelor i in aplica\iile vanzarii directe industriale, se intampla frecve
nt sa existe
chiar toate. Este clar, insa, ca nu toate cr iterii le e<1re as igura su cces ul
pe pia\a inr erna se
echipe formate din trei sau mai multi oameni, cu menirea de a consilia clien\ii
. Ech ipe le
I pot neapara t apl ica i in strain;ltate. Sarcin ile, respons<Jb ilir:ltilc ~i r
netoc!cle uebuie
de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic i unul financiar, care a na
l izeazi'i adaptatc in aa fel !nea t sa se potr iveasca pentru pi;1i<l o;;1u clien
tii deservi\i .
fiecare nevoil e clientului, astfel incat acestuia sa i se ofere pachetul de pro
dus/serv icii eel
mai potriv it. in alte domenii de activitate, agen\ii de va nzari, tehnicienii d
e \ntre\inere i
rele-lucratorii trebuie sa aqi.oneze impreuna pentru a crea i intre\ine rela\iilc
.
inca o data trebuic spus: agentnl de vanzari este coordonatorul i orchesrra~orul
care
promoveaza colaborarea interna din cadrul organiza\iei sale i eficient izea za J,
1 max imum
co laborarea cu celela lre organiza\ii partenere. Vanzarea in echipa poate crea
probleme
su plimentare in ceea ce privete distribu\ia recompense lor sau stabilirea pla\il
or in funqi.e
de performan\e, fiin d , de aceea, mai indicata in sit ua\iile in care p lata se
face prm salarn
fixe sa u prin bonifica\ii de grup, nu prin comisioan e sa u recompense individu
ale.
Vanzarea prin franciza
O a lta idee relativ veche, cares-a dezvo ltat in diferite tipuri i forme in ulri
rnii ani, este
organizarea in sistem de franciza. Franciza este o forma ma i cuprinzatoare de a
cord d e
lice n \a, ce implica tra nsferul de active .intangibile i de drept ur i de propr
ietatecatre u n
partener de afaceri. 0 anumita companie (emitentul francizei) licen\iaza sistemu
l ei de
operare, produsele, ser viciile i procedeele promotionale unei a lte companii sau
persoane
independente, care_va a ctiva as tfe] in numele francizorului, utilizand mar ca
comercia la
i numele aces tuia . In schimbul acestui lucru, francizo rul in.caseaza d e la ac
esta d in urma
taxe, d repturi de auror i a lte forme de plata.
De i este foa rte ra r folosita exclusiv in scop uri comercia le, combinarea vanz
arii c.u
se rviciile in cadrul acestui tip de organizari: este u n factor de prim ordin i
n o rga niz atiile
ca re W desfa9oara activitatea in acest mod. In unele Gl.zuri, se prescri e In d
etaliu intreaga
activita te, specificandu-se i controlandu-se maniera in care se realizeaza v<i n
zarea. In
alte si tua\ii, se lasa o libertate considerabila in desfaurarea activita\ii gene
ratoare de
vanzari. E m itentii francizelor a u de obicei dreptul sa rezilieze acordur ilc
respective daca
francizele respective n u se rid ici la standardele;stabilite sau nu due la reali
zarea voiumului
de vanzari convenit. Tot ei asig ura de regula i produsul sau serviciul care treb
u ie vandur,
instru irea n ecesara, fina ntarea i asisten\a de management.
Aceasta relatie presupune de cele mai multe ori o for ma oarecare de implicare f
inanciara
din partea beneficiarului francizei (cumpararea d repturilor de fra nc iza) , ra
m::inand
insa o operatie cu riscuri ma i recluse decat incercarea de ate iinpune pe o pia
ta dej a ex istenta
sa u pe un a n o ua.
Francizarea poate imbraca o varietate de formate, cum ar fi distribuirea de auto
turisme,
pun cte de se rvice sa u sisteme en-gross. Tipul .de van zare adopta t in cadrul
ei poate sa difere,
de aceea, fo art:e l>'ilt.
Vanzarile interna~ionale
Pentru a acoperi problemele complexe presupuse de activitatea de vanzare pe piet
e sm'ii ne
este nevoie de un capiwl specia l. Aces ta este capi tolul 11 , scris de C olin
Wheeler. A~a
cu m arata i el, metodele adoptate pentru vanzaril e internatio na le va riaza in
funqie de
client i de cu ltura predominanta pe piata ( e urmea za sa fie deservita, de fo r
me le de
o rganizare alese, cum ar fi cea de agentie care a qioneaza nemijlocit sau cea d
e jointventure,
precum i de capacitatea de marketing a companiilor respective. Prin urmare,
Alte tipuri
Clasificarea de rnai sus nu este si ngur a mocblitatc d e .1 gru pa ri pu ri! e d
e v8 n:<'iri. Pe ntru
a il ustra rnai bine rolul in co ntinua schirnbare a l agentului cle v;'Jndri, s
-a sugetat aparitia
u n nr funqii noi, cu m ar fi cea de p<l rtener pentru client, de coordonawr al
echipei cum
p8rator-vanzator , furniz or de servicii pc:n tru cl icnti , ~xpert in corn port
a mentu l curnpara
torului, colecto r de info n mi tii, analisr, prognozatnr ~i tehnolog de piata (
Rose nbl oom )i
Anderson, 1984; Wilson, J993).
Aces te funqii pot fi asumare d e cate o pc rsoan;] pentru ficcare in parte sau
de un
singur in di vid penrru toate la un loc. In rnulte rnmpani:, rolu l de ma n ager
de v<ima ri
este combinat cu ee l de manager d e rn<irketing, iar aceast<l rendin\;1 ue toat
e :;;anse lc sa
crease;.'i, pe rnasura ce m;irkctingul devine rnoc alitatc:i cea rnai irnportant
a de coordonare
intre o firma ~i clien tii ei. Ro lul manageru lu i de V<in,ari i marketing este
de a realiza
coordonarea interna dintre func\ii lc organ iza \iei lu1, ca r;\spuns la nevoile
c lientilor,
precum ~ i coordonarea exte rnJ cu ace~ria din urma (C uddihy, 1996).
Aceasta cere din par tea ugen\i lo r de va n z8ri o orienrnrc c'lt n rc lat;ii m
ult mai pro nun\
at;'i dec:it pa na acum, in timp ce pers o n al ului c2r e sc oc up;1 de m<irker
ing i sc cere <i dea
dovada de mu lt mai multe aptitudini interpcr:;onale decit sc pot g;'\si, de reg
ul .J, !a indivizii
orien.ta\ i spre activi tatea de p lanificare. Acest lucru co n firma inc;J o d
ata varietatea ~i
complexi ta tea activ itat;il or de vJnzare, precum ~i v;iriantele po.ii bile de
t ipuri de v<i nz;'iri
ce uebuic incorporate in strategii le unu i managem rnc de v;l nzari efic:ien t
.
Rezumat
N u exis ta ni ci D teorie sau set de principii cue sa se apii ce in :nod univcr
s;1l oricarei
;;i tua\ii cornerciale. Trebuie acor dat;] suficienta aten\ic adaptari1 Li produ
s u l, compania
sau s ituat;ia d e piata care creea za circumsrantele u p;1bi:e s;\ ;1 (ecteze i
n teraqiunea
come rciala . Rolul i sa rcini lc agent;ilor direqi, cu ale ;1c; en \ilor ca re v
;'rnd cu a :nanuntul
sau ;ile negociatorilor la nivcl de d irectori sunt subsLrn\1al d iferite in fie
care cJZ, Cl:ea ce
creeaz;'i diverse probleme de management, ficca re cu sol u\1i riropri1. Se prop
unc , \n acest
capitol, o clasificare a tipurilor de vanzari, plccandu-o: e m;i i dcgr a ha de
la ut ilita te decit
de la infa ilibilitare . Aces te similitudini i deos~biri inL~e ti purile de v;'Jn
za ri vor influenp
tot restul cart;i i de fata . ,
Tenneni esenfiali
managementul categori ilo r
reaqie co nditionata
v<inzare de dezvoltare
intermediari alimentari
vanzari in franciza
reaqie contie nta
contliri cheie
vanzare de intre tinere
41
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:00:12 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:00:19 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:00:29 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:00:36 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:00:39 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:00:57 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:00 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:04 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:06 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:11 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:13 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:17 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:18 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:22 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:28 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:32 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:44 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:48 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:50 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:01:56 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:04 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:09 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:15 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:26 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:29 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:32 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:35 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:40 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:45 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:48 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:02:52 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:03:01 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:03:03 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:03:05 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:03:07 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:03:52 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:03:54 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:03:58 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:01 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:03 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:06 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:14 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:19 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:22 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:27 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:31 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:34 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:40 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 8:04:44 PM
blank)
asidua de identifi care a solut;iilor care pot sa rezolve problema clientului in
t r-o maniera
care s:l fi e in acela~i tim~ i eficienta, i inovatoare. Nu este o muncl UOar:l. Pr
egat irea
1 prezenta~ea propu~enlor sunt i ele la fel de importante i ne~esi ta u n gr a d in
a lt d e
profes~o~alism, combmat cu o mare atent;ie acordata detal iilor. In plus, po t s
:l apara i
n.egoC1en prelung1te, la care sa participe diferiti reprezentant;i ai celo r dou
a part;i, iar sarcma
ma n agerulu_1 este de a .coordona idea mobiliza perso nalul in rnod u l eel mai
potrivit
1 exact a tunc1 cand trebu1e. Acest lucru scoate d in nou in evid enta neces itat
ea de a se
crea. o relat;ie profitabila cu cl~ent;ii. Firmele care colaboreaz:l in mod prog
rama tic cu cl ient;
u !o r au ma1 mult succes 1 sunt mult mai profitabile (O'Toole, 1996).
Rezumat
Un a.spec_t incita~t.al muncii agent;ilo~ de vanzari este divers itatea cumpar:i
tor;! or i a situa1ulor
m care Lt _cfectu_eaz:l vanzarile. Pentru a obt;ine per fo rm:.m\e comerciale rna
i
bune, este ~ecesar sa stud.1em .nu numai caracteristicile ag ent;ilor d e vanzar
i , tcoriile priv1
toar.~ la vanzare;a_u apt1tudmi~e i procedeele relevante pen tru accst domeniu, c
i i car:
Jctenst1cde c_umpara tonlor, teornle despre cumparare i intcraqiunca cumparator-v
anzator.
Pentru a m~elege complexitatea activit::lt;ii de vanzare, este n ecesar sa desfau
ram un
stud1u s:stematLc a l co mportamentului co n sumatorului individua l sau al orga
nizat;iilor
cu mparatoare. ~t:ment_ul c:ntral al acestui studiu este constitui t de procesel
e de cumparare
l d1ada cumparator-vanzator, precum i de tranzaqiile ce a u Joe in astfe l de situ
at;ii.
T oate acestea au 1mp hcat;u asupra deciziilor pe care trebuie sa le ia manageri
i de vanzare.
T ermeni esentiali
A C ORN
adop tare
ava ntaje

abor dar e
AIDAS
ben eficii
cauta.rea cumparatorului
cen~r.ul d e cui:iparare (utilizatori, factori de influent;a, cumparatori, fac t
ori de
decme, pazm c1)
comportamentul o rganizat;iilor cumparatoare
contracararea obieqiilor
contracte
difuzie
evaluarea cum paratorului
fazel e cumpararii
formula procesului d e cumparare
grupurile de referint;a
incheierea un ei tranzaqii
licitatie
negocieri
pist e
.I:
prezentare.
reaq ie conditionata
reaqie conti enta
similitudinea dintre cumparator ~ i vanz;'\1.or
stil de viat;a
teor ia nevoi-satisfaqie
teori a r:'ispuns ul ui la stim u li
teor ia rezolvar ii probl emelor
trasaturi
intrebCiri
l.
De ce este important pentru agen\i i de vanz dr i d m dorn en iul in dust r i;;i
s:J inceleaga
conceptu l de comportament al o rganizatiilo r c;: mpar:'itoa rc?
2.
Care dintre fac torii specifici co mp ortam cn t ului curnp2Li torilor pnate ave
a cea
mai mare imporca n \a in ca zul unui com;u rn;itor care cu rnp d. ra u n r'r od
us de uz
casnic?
.1.
Prince di fer :i comportamentul specifi c reL1 \iil or conlr:Jctuale d e et! al ;
rgen \ilor
de va nz :'iri, a caror mu nca cons ta in v izitc r;erir)(iice b distribu itorii
lo r?
4.
Daca a\i fi pu s sa pregat i\i un progr;im dt~ 'n,tru1 re pe nt ru ;1ge n \i i ck
va m :"ir i, cat
accent a\i pu ne pe in\elegerea co mp ortamcnLU i: 11 c: umparjto rilor : C um i
notiva~i?
5.
Folosind mode!ul S PIN , pr eg:'iti\i o list:l ck i11 t reba ri ce ar pu te:1 fi
folos it e la
vanzarea de mobilier de b irou catre d ifcr1 tc co :np:H1 1i (firme de co nc:bi
litate,
birouri de avoca t ura, agentii imobiliare ere. ).
6.
Prince se ase an1ana sau sc deosebe~ t e ncsocie1c ;1 d e vanc::irea p erso n:iL
'\?
Swdiu de caz
J:m Bro nows ki este agen t de vanz:ir i i::i compania de ca lc.:ilattia re Pack
ar d Bel l ~ i lu crea za
exclusiv cu PC\\/o rl d, un d istr ib u icor de ccilcu \J to:1 re pcrso n:i le ,
i mpri m a 11 lc, software ~ i
aite echipamente auxiliclfe. ln cadrul accstet re la\i 1 c':c dic:; ce, cu u n s
in gur ciic11t , cl t rebuie
sa faca demonstra\ii ~ i sa explice diver se le fun ci;ii ,,Jc pci ch etel or ha
rdware ~ 1 soft wa re , sa
ra spunda la in trebarile clien\ilor po tcn\ia li i sa .;:1se<1sca soiu\i i la pr
oble me acestora,
rec:om:mdand u-le pr odusele cele m:ii po t rivite tlt'\'Oilr' r !o r. La pu nct
ul de de sfac er e,
clicntu l poten\ial este preluat de alt<'\ persoa n a , care sc ocu r>'\ de p la
ta, ck conJi1 iil e de
cr edit i de facturare, Dup:l. ~ase luni de a ct iv itate, Ja n a obtinut ni ~te
rea1 it a te dest ul de
bune. [n tot acest t imp, el a muncit cu asid uitate ~: est c convin s c 1 ceed
ce i-a "' d us succesu
l a u fas t increderea lui in sine, capacitate8 de a fi pe aceca~i lu n gim c de
unda cu
clieni;ii potent; ia li ~i in demanarea cu ca re "ci t :~te" ce se ascu nde in m
ime acest c1ra .
La sfaqitul acestci perioade , co mp:rni a deci de sCi -l promoveze , muta ndu-1
la departamentul
de vanzari dire cte , care se ocupa d e rel a\iil e cu firm ele loca le. fn <1ce
asta noua
c:ilitate ,Jan conta ctcaz8 la un mome nt da t te iefo nic u n ~ef de servi ciu
d e la o co m pa ni e
locala produdtoare de chimicale , in c1 re lucreaza 60 persoane, d intre car e 1
2 fu nqionari.
El este foa rte incantat de perspectiva de a lnchcia prima iu i tra nz act;ie I
n ace8sta n o ua
funqie. $eful de ser viciu respectiv este intcre sat de prod use le lui ~iii in
vi t<'\ pe Jan pe la
el peste 0 saptaman a, rugandu-l totocfata sa-i trimitJ inainte d e viz tta toa
te cleta liil e privitoare
la produse. Lu i Jan i se mai cere s3 aduc8 cu el o parte d in ech iparne n te ,
pe ntru
a face o d emonstratie in fap funqionmilor clror:1 le sunt dest inate produsek i
n ca uza .
Gandindu-se la vizita care ii a9teapta,Jan incepe s:1 a ib<1 unele re\in eri-e:.
:peri en t;a lu i in
materie de desfacere 1-a pus pa n d. acum 1n 1:on t:1ct n u mai cu cli en t;i r
eLH iv lip sit;i de
experient:'J , d e a ceea n u este sigur ca va fi in staxe s~i-~ i prezin te pro
d use le in tr-u n rned iu
nou, in fat;a unor oameni cu pregatire tehmc:l. II rn ai pre r,cu p:"1~i Li pt u
l c 'i i ~i va prez en ta
93
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:15:23 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:15:28 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:15:34 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:15:39 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:15:57 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:16:00 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:16:03 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:16:06 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:16:13 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:16:16 PM
blank)
(Highlight comment Mariana
6/10/2014 11:16:19 PM
blank)
~ '.J ~~ MANAGEMEt'-JTUL VANZARILOR $1 AL CLIENTILOR CHEIE
Ce merge in vanzarea catre clientii mid nu merge i in vanzarea
ca tre clientii mari.
Exista unele studii care demonstreaza ca, in cazul unei vanzari cu
pret scazut, clientii nu dau mare atentie raportului valoric (Rackham,
1995). Deoarece costul e relativ scazut in cazul achizitiilor mid ~i, mai
ales, riscul ramane sca.zut, pe cumparatori nu-i preocupa in prea mare
masura catigulin planul raportului cost/beneficiu. incazul vanzarilor
la pret mare, riscul este ridicat i?i costul la fel, aproape intotdeauna,
deci ~i preocuparea pentru raportul pretfcalitate devine mult mai
mare.
Intr-o va:nzare de mare importanta, exista ideea implicita ca partile
se angajeaza intr-un contract pe termen lung, fiindca vor exista lucruri
care trebuie asigurate multa vreme de acum incolo, cum arfi asistenta
tehnica. Aceasta idee exercita o considerabila influenta a.supra perceptiilor
cumparatorului, dat fiind ca firma lui nu cumpara doar produsul
ca a tare. Cumparatorii iau inconsiderare i daca firma furnizoare este
una cu care i~i doresc sa aiba legaturi pe termen lung.
Riscul asociat posibilelor greeli este mult mai mare in vanzarea
catre clientii mari, deoarece cumparatorul trebuie sa ia decizia in comun
cu colegii lui. De exemplu, o greeala din partea unui achizitor
de imbracaminte, atunci cand cumpara costume de baie, poate fi acoperita
fara mari probleme -bunurile necorespunzatoare sau comandate
in cantitate prea mare se due pur ~i simplu in lichidarile de stoc
de la sfarit de sezon. Pe de alta parte, o grei?eala comisa la comandarea
unui nou sistem de calculatoare va fi cunoscuta in toate compartimentele
firrnei. Acest lucru afecteaza posibilitatea ca profesionistul
de vanzari sa apeleze la argumente emotionale inrealizarea vanzarii,
fiindca achizitorul trebuie sa stea de vorba cu colegii lui ~i nu poate sa
le spuna: "Cred ca trebuie sa cumparam de la furnizorul X fiindca imi
place reprezentantul lor de vanzari."
Ii~ Relatiile in afaceri
,
...
Tranzactiile de afaceri se pot deosebi foarte rnult intre ele. La una din
extreme am putea a~eza tranzactia unica, fara repetare, care presupune
un efort relativ redus de decizie i doar un contact limitat intre cumparator
~i vanzator: de exemplu, ahinci cand managerul administrativ
vrea sa cumpere de urgenta ni:;;te hartie pentru copiator de la o firma
care distribuie local rechizite de birou, pur ~i simplu ii da nite bani
unui angajat de rang inferior ~i-1 trimite sa cumpere. La celalalt ca pat
al spectrului, decizia de achizitie ar putea presupune crearea unei
relatii pe terrnen lung intre fome, care sa se deruleze la multe niveluri
rnanageriale ~i cu contacte frecvente intre membrii arnbelor organizatii.
De exemplu, o importanta societate de asigurari care renunta la
VM..JZAREA CATRF.: CLIENT!! MARI 1.".l
IBM i frece la Unisys va avea nevoie, in consecinta, sa-si reinstru
iasca personalul, sa instituie un program de form.are p ;ofesionala
pentru noii angajati, sa-~i modifice sistemele interne, sa stabileasca
alte protocoale pentru tranzactiile cu clientii existenti i a~a mai d.eparte.
0 relatie de acest gen ar fide a~teptat sa se deru1eze Ia toate nivelurile
din organizatie, in viitorul apropiat, pemasura ce se realizeaza
:;;i se introduc softuri i echipamente informatice noi, iar sistemele
interne se adapteaza la schimbarile din mediu1 exterior.
In cadrul acestei relatii complexe, vor exista interactiu:ni distincte
intre parti, denumite episoade (Hakansson ~i Gadde, 1992). Modul ] n
care est: ~~stionatfi~care episod va depinde foarte mult de experienta
colaboram trecute dmtre cele doua organizatii -fn caz ca au mai lu
crat impreuna. Daca partile se cunosc i au incredere una in cealalta,
episodul va fi gestio:nat altfel decat daca partile n-au mai avut niciodata
de-a face una cu cealalta sau daca exista motive de neincredere. Posi-
bilitatile diferite de gestionare a episoadelor sunt clasificate, in linii
mari, dupa cum urmeaza:
1.
Episod simplu, fn cazul inexistenfei unei relaj' ii anterioare: Aceste
episoade vor presupune achizitii simplt:, adeseori in cantitati
mici, sau achizitH regulate de rnaterii prime uzuale.-care su~t
in general destul de standardizate: de exemplu, reprezentanti
de vanzari care curnpara benzina. Din partea companiei vanzatoare,
irnplicarea profesionistului de vanzari esle miniina.
2.
Episod simplu, fn cadrul unei relafii bine dezvoltate: Aici, relatia
faciliteaza procesul: de exemplu, relatia unei firme cu banca
unde ii are conturile poate face mult mai Uoara luarea de frnprurnuturi,
fiindca banca ii cunoa~te deja rulajul fondurilor.
Implicarea profesionistului de vanzari poate fi redusa sau negH-
jabila.
3.
Episod complex, fn cazul inexistenfei un ei relafii anterioare: Acesi:
tip de tranzactie presupune eel mai inalt grad de negocie:re_.
deoarece complexitatea in sine genereaza incertitudine, care se
vede exacerbata de faptul ca nu se cunosc insu~irile celeilalte
par~ i din tranzactie. Adeseori, acest achizitii sunt unice, fara
repetare: de exemplu, o companie de productie a energiei elec
trice s-ar putea sa nu cumpere decat un singur barajhidroenergetic
in toata existenta sa, deci nu exista ocazia edificarii unei
relatii pe termen lung cu hidrotehnicienii care consfruiesc barajul.
Implicarea profesionistului de vanzari este foarte mare, atat
ca initiator al procesului, cat :;i ca rnijlocitor al lui.
4.
Episoade complexe, fn cadrul unei relafii bine dezvoltate: Aici, trebuie
sa aiba loc interactiuni repetate i:ntre multe persoane din ambele
organizatii (ca in cazul societatii de asigurari ~i al flll'nizorului
de servicii informatice, mentionat mai devrerne). Din nou, refa
~34 MANAGEMENTUL VANZARILOR ~I AL CUENTILOR CHEIE
tia anterioara va asigura datele de pornire pe.ntr~ evol~tia
evenimentelor, precum gi pentru natura interac!mnn: I~phcarea
profesionistului de vanzari este mare, dar m prmc1pal ca
mijlocitor al procesului.
Investitia intr-o relatie pe termenlung aduce agadar, aproape c~ cer~itudine
dividende sub forma reducerii costurilor de tranzact1e, dm
mome~tce nu se pierde deloc timpul cu aflarea unor informatii despre
partea cealalta. De asemenea, se reduce gi riscul, prinr:duc:rea complexitatii.
Diferenta dintre o investitie gi un cost est: s1~pla: ~1cos~
trebuie sa aduca beneficii de randament pana la sfarg1tul penoade1
contabile1n care a fost mregistrat, pe cand 0 investitie trebuie sa aduca
un flux de beneficii care sa acopere mai multe perioade de raportare
contabila.
Relatiile au in mod clar eel putincateva dintre caracteristicile investitiilor.
Principalele costuri ale st~bilirii relatiei vor f~ eel mai evid~nte
in faza de mceput a colaborarii. In primii cativa an1, este probabil ca
iegirile de fonduri sa depageasca intrarile, p~ntru firma va.nz~toare.
Conform unui studiu, aceasta situatie s-a mentmut pentru pnmu pa~
ani ai relatiei, firma vanzatoare incepand sa fadi profit1n cadrul r~lapel
abia dupa gapte ani. Aceasta inseamna ca e d:depar~e--mul~ ma1 profitabil
sa-ti pastrezi relatiile existente gi sale 1mbuna~ategh, decat sa
cauti altele noi, gi toata lumea gtie ca firmele care se extmd prea repede
se confrunta frecvent cu probleme de lichiditati. Din punctul devedere
al firmei achizitoare, initierea relatiei cu un nou furnizor presupune
costuri mai ales atunci cand achizitia este una complexa, iar realizarea
de eco~omii nu este probabil sa aiba loc decat pe lungi perioade de
timp. . . . . ..
Diferenta dintre relatii gi majoritatea celorlalte hpun de mveshtn
consta in aceea ca o relatie nu poate fi transferata, aa cum s-ar putea
face, de exemplu, cu o investitie 1n mijloace de pr~ductie. Daca. o firma
cumpara alta firma gi ii preia operatiunile, relatia poate continua, ca
parte dintranzactie, dar prinsine ridica un obstacol incalea implementarii
schimbarii.
Unul din marile avantaje aleiedificarii unei relatii este posibilitatea
de adaptare. Teoria economica clasica prezuma ca t~ate produ~e~e
sunt identice, dar desigur ca nu aga se intampla in reaht~tea prac~1ca,
uncle firmele igi adapteaza o~ertele de piata pentru a-1 multurm pe
cat posibil cumparatorii. lntr-o masura ceva mai mi~a, gi cumparatorii _".
ii adapteaza uneori cerintele, pentru a putea. prof1t~ de un~le oferte
speciale din partea furnizor~l~r: Unexe;ni:'Iu1n ~ces~sens ar fl auto~obilul
Land Rover, proiectat m1t1al, la sfarg1tul arulo~ 40, ca autove~cul
utilitar pentru fermieri i moieri. Aspectul es~nt~al de car~ ~-a t~~t
cont in proiectare a fost disponibilitatea pe piata a alurmruul1:11: m
acea perioada, oferta de aluminiu era. e:c~d~nta~a co?'parahv c~
otelul, care era strict rationalizat. Propnetatile mox1dabile ale alumI-
VANZAREA C~TRE Cl!ENTl,i MARI
Iiiului au devenit rapid atuul principal de vanzare, dar acesta n.,a fast
decat un efect secundar al ingeniozita~ii dovedite de Rover in a exploa
ta o materie prima arhisuficienta, pentru a inlocui un a deficitara.
Din puncturde vedere al vanzatorului, adaptarea poate avea loc
p~ntru a se satisface nevoile. unui cumpara.tor sau ale unui grup de
cumparatori. Daca adaptarea este destinata sa satisfadi nevoile unui
grup de cumparatori, atunci constituie un exem plu de segmentare :;;i
vizare a pietei. Dadi. adaptarea este destinata sa satisfaca nevoile unui
singur cumparator, atunci vorbim despre aclaptare la comanda sau
personalizare. Studiile intreprinse arata ca situatia cea mai uzuala de
adaptare o reprezinta colaborarea tehnologica d intre producatori i;;i
furnizorii de materii prime i materiale (Hakansson, 1989). Adaptarile
la componente, echipamente i procese sun t mai putin uzuale, ceea
ce inseamna ca profesionitii de vanzari cu spedalizare tehr1ica pot fi
chemati sa se implice in eel mai lnalt grad.
Adaptarea pe baza de know-how Catiga. in im portanta, pe masura
ce se pune tot mai mult problema dezvoltarii activitatii. Cumparatorul
care ii lncurajeaza fumizorii sa-i cunoasca mai bine sistemele de acti
vitate i aplicatiile tehnologice le ofera as tfel ocazia de a veni cu sugestii
utile i potential valoroase; dezavantajul consta in aceea ca devi1~e tot
mai dependent defurnizorii sai, deci s-ar putea sa intampine dificultati
in a-i schimba, la un moment dat, de exemplu dadi. i s-ar oferi conditii
mai bune de aprovizionare din alta parte. In plus, diferentele dintre
furnizor ~i cumparator au toate ansele sa conduca la dezvoltarea unor
solutii inovatoare pentru problemele comune. r
Cercetarea arata ca, eel putin in unele cazuri, firmele nu sunt !ntot
deauna congtiente de amploarea contactelor d intre ele i furnizorii
lor (Hakansson i Gadde, 1992). In unele cazuri, personaJul ingineresc
poate sa aiba intalniri periodice pentru a discuta chestiuni telmke
sau colectivele de marketing s-ar putea sa analizeze organizarea in
comun a unor campanii promotionale, fara a-i bate n eaparat capul
sa informeze i celelalte departamente case intampla acest lucru. Unele
interactiuni se petrec la nivel informal: oamenii se intalnesc la seminare
sau expozitii comerciale, iar uneori chiar i pe terenul de golf. Managerul
de contracte mari se afla in pozitia ideala pentru rnijlocirea acestor
contacte.
Rezultatul este ~a multe relatii pe termen lung dintre firme se bazeaza
in mult mai mare masura pe incredere reciproca, decat pe in-
teractiune formalizata. Aceasta abordare se evidentiaza puternic in
sanul firmelor japoneze, uncle conhactele sunt considerate un element
auxiliar al intelegerii de colaborare, nicidecum pilonul principal; directorii
japonezi petrec foarte mult timp cultivand relatii informale cu
furnizorii i cu cumparatorii, i incearca sa creeze o atrnosfera de incredere
reciprodi., mainte de a se simti pregatiti sa treaca la afaceri.
Atitudinea de acest tip poate fi frustranta pentru reprezentantii de
vanzari din Statele Unite ~i din unele tari nord-europene, obinuiti sa
148 MANAGEMENTUL VANZARILOR ~I AL CLIEt-.JTILOR CHEIE
degraba decat sa stea i sa se gandeasca la ea. Astfel, agentul de vanzari
are timp sa faca mai multe vizite, ceea ce in final duce la mai multe
tranzactii. in vanzarea catre clientii mari accelerarea derularii vizitei
va fi contraproductiva, fiindca agentul de vanzari are nevoie de timp,
ca sa scoata in evidenta importanta problemei; profesionitii de vanzari
aflati in aceasta situatie e foarte putin probabil sa-~i doreasca sa poata
petrece mai putin timp cu factorii de decizie!
0 al ta problema cu manevrele de incheiere flca la carte" este aceea
ca i cumparatorii organizationali, mai ales cei de nivel managerial
inalt, citesc manuale de vanzari i cunosc tehnicile de incheiere. Pe de
alta parte, nimic mai iritant decat un agent de vanzari care nu reuete
sa ajunga la obiect i sa ceara lansarea comenzii! in vanzarea catre
clientii mari, bun.ii profesioniti de vanzari pun pw-1ct vizitei sugerand
un fel sau altul de angajament, dei nu neaparat sub forma unei comenzi.
Dupa ce a recapitulat pe scurt avantajele produsului, agentul
de vanzari ar putea spune: flimi dati voie sa sugerez ca urmatorul pas
logic ar fi ca noi sa stam de vorba cu directorul dumneavoastra financiar
despre acest lucru?" . Angajamentul sugerat trebuie sa respecte
urmatoarele reguli:

Angajamentul trebuie sa avanseze intr-un fel sau altul procesul
de vanzare, aducandu-1 mai aproape de decizia finala.

Angajamentul trebuie sa fie promisiunea realista de eel ma.i malt
ordin pe care o poate face clientul.
incheierea cu succes a vizitelor de vanzare catre clientii mari depinde
aproape in totalitate de fixarea unor obiective realiste pentru vizita.
Daca agentul de vanzari tie clar ce rezultat ateapta de la vizita pe
care o face, atunci poate sa se asigure di acela este rezultatul cerut la
incheierea vizitei de vanzare.
1; Managementul personahilui care se
ocupa de von~~rile catre clientii mari
Din perspectiva manageinentului vanzarilor, activitatea in relatie cu
clientii mari difera aproape in totalitate de cea dirijata spre clientii
mid. in vanzarile ditre clientii mici, regula de baza este realizarea
vanzarii in cadrul unei singure vizite; in mod caracteristic, managerl!._
de vanzari aplica principiul conform caruia cu cat agentii fac ma.i multe
vizite, cu atat vor obtine mai multe vanzari i, la prima vedere, pare
perfect logic. Daca un agent are o rata de incheiere de unu la patru
(o vanzare la fiecare patru vizite), atunci douazeci de vizite produc
cinci vanzari, patruzeci de vizite produc zece vanzari ~i douasprezece
vizite produc numai trei vanzari. Ca urmare, majoritatea managerilor
de vanzari i~i preseaza agentii sa faca mai multe vizite.
VANZARE A CATRE CLIENTll M/.\ RI
In v~areacatre clientii mari, aceasta abordare ar fi dezastruoasa!
!ncura1.at s~u o?li~~t sa viziteze mai multi clienti, agentul de vanzari
mcepe n:iev1t~bil sa-1 abordeze doar pe acei clienti carora le poate vinde
ceva repe.~e I u~or-:.cu alte.cu~inte, pe dientii ma.i mici! Inconsecinta,
~anagern de vanzan trebme sa adopte o metoda extrem de diferita
m managementul acestui personal de vanzare.
In relatia cu clientii mari, s-ar parea ca exista trei mari abordari
susceptibile sa conduca la succes, dupa cum urmeaza (Rackhai j:
Ruff, 1991):
1.
Optica f1~treprinziitoare: managerul de vanzari actioneaza ca i
cum umtatea sa de activitate ar fi o firma de sine statatoare.
Clientii sunt tratati ca o piata cu ocazii de afaceri, care trebuie
?rinse .la ~mp i .expl~atat~..Managerii de vanzari cu optica
mtrepnnzatoare tmd sa parhc1pe personal la activitatea de vanz~
re .~ ade~eori, se implica direct in discutiile fata 111 fata cu
chentu, ma1 mult decat ceilalti manageri; de asernenea, n u se
~fau in laturi sa concureze cu altii pentru adjudecarea resurselor
1i;.terne ale organizatiei, nici sa fure agenti de vanzari din subor?
mea a~torvmanageri colegi de organizatie. Managerii cu op tica
mtrepnnzato~re au un foarte dezvoltat simt al afacerilor i cunosc
~oarte .bme semnificatia cifrelor i a profi.tabilitatii, mai
ales cand vme vorba de propria lor contributie Ia realizarea
profitului firmei.
2.
Co~lifia de interese: managerii orientati spre crearea unei coalitii
de mterese actioneaza prin interrnediul unei retele de contacte
personale i profesionale, a tat in interiorul firmelor cliente cat
ival ~ropriei co~p~i~. Spr~deosebire de managerii intre~.rinzaton,
managem edif1caton de coalitii actioneaza in culise ~i
nu se irnplica personal in activitatea de vfulzare: eventualele
intfilniri pe care le au cu clientii sunt men.ite sa consolideze reIatia,
mai degraba decat sa avanseze o tranzactie anume. Adeseori,
aceste intalniri au loc in afara rnediului de munca.
S.tra~egia co~~tpetit~vii:v~ru:agerul de tip flstrateg competitiv" ii
~1uta a~entu de vanza~1 sa conceapa strategii care pot fi utilizate
Im~otr~va conc~ren~~I. Un asernenea manager petrece re1ativ
putm hmp cu chentu, preferand sa se concentreze pe cunoaterea
concurentei i pe planificarea modurilor de actiune -nu
se va implica intr-o r~latie directa cu clientul decat daca a pare
unelement concurent1al: de exemplu, acolo tmde tie ca e foarte
probabil ca respectivul client sa ceara o oferta i de la un con
curent.
Toate aceste trei tipuri de manageri tind sa fie de acord ca indrumarea
p:rsonala constituie un element esential, in managementul fortei de
vanzare care lucreaza cu clienti mari. ldeea ramane valabila i in cazul
15 2 MANAGEMENTUL VANZARILOR ~I AL CLIENJILOR CHEIE
oameni din firma. Aadar, trebuie convini, iar persoana cea
mai in masura sa faca acest lucru este managerul de vanzari.
e
Pregatiti-va mtotdeauna o strategie de retragere, care sa-1 impiedice
pe orice client sa devina prea dependent de persoana dumneavoastra.
Clientii prefera uneori sa aiba de-a face cu eful,
nu cu agentul de vanzari, dar un manager de vanzari nu-i
poate permite luxul de a-i petrece tot timpul afara din birou,
facand vanzare catre clientii mari.
Una din cele mai mari probleme ale managerului de vanzari este aceea
ca ii vine relativ Uor sa-i stimuleze oamenii sa munceasca mai mult
-stimulentele suplimentare ii vor motiva, de obicei, sa faca ore suplimentare
sau sa-i sporeasdi pealta cale eficienta in vanzari. Dar creterea
eficacitatii in vanzari presupune ca oamenii sa munceasca nu
niai mult, ci mai inteligent, i, din moment ce majoritatea oamenilor
deja muncesc pe cat de inteligent sunt in stare, nici un stimulent suplimentar
nu are mari anse sa-i ajute.
REZUMAT
Vanzarea catre clientii mari i managementul acestei activitati reprezinta
un fenomen relativ recent, atat ca practica propriu-zisa, cat i ca
teorie a diferentelor fa ta de vanzarea catre clientii mid. Aparitia vanzarii
de solutii costisitoare i complexe, destinate sa rezolve probleme
costisitoare i complexe, a facut ca profesionitii de vanzari sa se vada
obligati sa aduca modificari modului in care fac vanzare. Metodele
valabile ln anii '20 pentru vanzarea catre clientii mici continua sa functioneze

cu bune rezultate i in secolul al XXI-lea -dar numai pentru
vanzarile de mica anvergura! Clientii mari i problemele de amploare
au nevoie de un ansamblu de metode mai elaborate.
Ideile principale ale acestui capitol sunt urmatoarele:

Metodele i tehnicile de vanzare catre clientii ffiici devin contraproductive
in cazul clientilor mari.

Un contract mare este eel car~are o importanta strategica pentru
una din parti-sau pentru amandoua i care reprezinta asumarea
unui angajament de lunga durata i/sau de mare amploare investitionala.

indrumarea personala ("coaching") are o mai mare importanta
decat tehnicile de motivare.
e
Agentii de vanzari care lucreaza cu clientii mari trebuie sa munceasca
mai inteligent, nu mai mult.

Identificarea nevoii nu este suficienta, invanzarea catre clientii
mari. Agentul de vanzari trebuie sa exploreze i toate implicatiile
problemei.
VANZAREA CATRE CLI ENTll MARI ] 5'3
iNTREBARI RECAPITULATIVE
1.
Din ce cauza se pot dovedi contraproductive metodele utilizate
cu clientii mari, atunci cand se trece la clienti mici?
2.
Care este rostul intrebarilor referitoare la implicatii?
3.
Cu ce tipuri de probleme va avea de-a face un manager de contracte
mari, 1n faza initiala a relatiei de tip management al clientilor
mari?
4.
De ce trebuie managerii de contracte sa evite impiicarea intr-o
relatie directa cu clientii potentiali, intr-o situatie de management
al clientilor mari?
5.
De ce devine contraproductiv accentul pus pe creterea activitatii,
intr-o situatie de management al clientilor mari?
BIBLIOGRAFIE
Hakansson, H. (1989), Corporate Technological Behaviour -Co-operation
.and Networks, London: Routledge.
Hakansson, H. ~i Gadde, L.-E. (1992), Professional Purchasing, London:
Routledge.
Millman, A. F. ~i Wilson, K. J. {1995), "Developing key account m anagers",
IMP 12th International Conference Proceedings, Manchester Federal School
of Business and Management.
Rackham, N. (1987), Making Major Sales, Aldershot: Gower.
Rackham, N . (1995), Spin Selling, Aldershot: Gower.
Rackham, N . ~i Ruff, R. (1991), "The role of the sales manager in major
sale~", in R. Rackham (editor), The Management ofMajor Sales,
Aldershot: Gower.
Schultz, R. J. ~i Evans, K. R. (2002), "Strategic collaborative communication
by major account representatives", Journal of Personal Selling and Sales
Management, 22 (1/Winter), pag. 23-32.
Wilson, K. J. (1993), "Managing the industrial salesforce of the 1990s",
Journal ofMarketing Management 9(2): pag. 123-39.
Wilson, K. J. (1999), "Developing key-account relationships: The integration
of the Millman-Wilson relational development model with the
problem-centred (PPF) model of buyer-seller interactions in business-tobusiness
markets", Journal ofSelling and major A ccount Management
1 (4/Summer): pag. 11-32.