TEMA 5.

EVALUAREA PERSONALULUI
1. Concept, motivaii
Evala!ea pe!"o!manelo! !ep!e#int$ activitatea %e comen&!a!e 'i compa!a!e a
!e#ltatelo! o(inte, a potenialli "i#ico)intelectal, p!o"e&ional 'i mana*e!ial c o(iectivele 'i
ce!inele po&tli ocpat
1
.
n opinia altor autori
2
, evala!ea e&te con&i%e!at$ a "i an&am(ll p!oce&elo! p!in inte!me%il
c$!o!a &e emit +%ec$i %e valoa!e a&p!a &ala!iailo! %in ,nt!ep!in%e!e, con&i%e!ai &epa!ai, ,n
calitate %e titla!i ai anmito! po&t!i, ,n ve%e!ea !eeval$!ii elementelo! e&eniale ale mo%li %e
!eali#a!e a o(iectivelo! 'i &a!cinilo! con"e!ite 'i %e e-e!cita!e a competenelo! 'i
!e&pon&a(ilit$ilo!, a aco!%$!ii %e !ecompen&e 'i &ancini, a &ta(ili!ii mo%alit$ilo! %e
pe!"eciona!e a p!e*$ti!ii, a cont!$!ii pe!&pectivelo! %e p!omova!e.
Exist mai multe motive pentru care organizaiile desfoar proceduri de evaluare, care ar putea
fi rezumate astfel
3
:
pentru a identifica nivelul performanei !n munc a unui anga"at#
pentru a afla punctele sla$e i tari ale unui anga"at#
pentru a permite anga"ailor sa%i !m$unteasc performanele#
pentru a motiva anga"aii la nivel individual:
pentru a afla necesitile de instruire i perfecionare ale fiecrui anga"at#
pentru a afla potenialul lor de performan#
pentru a o$ine informaii necesare planificrii succesiunii#
pentru a asigura o $az pentru sistemul de recompense !n funcie de contri$uia la realizarea
o$iectivelor organizaiei.
&otui cel mai important motiv pentru care se adopt un sistem de evaluare a performanei
salariailor este de a se atrage atenia asupra eficienei acestora, av'nd ca scop:
a( recompensarea ec)ita$il a salariailor#
$( identificarea celor cu potenial de promovare
*
.
+euita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai p'n la un anumit moment, pe
parcursul carierei unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerente v'rstei, a cror
cunoatere realist permite luarea unor msuri de protecie sau de restructurare a unor activiti i de
!ncadrare optim !n profesie.
n deceniul al optulea i%a fcut apariia un adevrat curent de g'ndire , mana*ementl
pe!"o!manei . potrivit cruia !n aprecierea performanei este necesar nu numai msurarea
rezultatelor, ci i analiza comportamentului care a condus la o$inerea rezultatelor respective.
Mana*ementl pe!"o!manelo! conduce la sta$ilirea punctelor forte i sla$e ale salariailor i la
identificarea soluiilor de cretere a performanelor !n perspectiv. -e asemenea, ofer anga"ailor
posi$ilitatea de a discuta despre pro$lemele i aspiraiile pe care le au. n acest fel, evoluia
performanei se transform dintr%un proces stresant !ntr%unul permanent i constructiv.
/. Etapele p!oce&li %e evala!e
1
Gh. Cprrescu: Evaluarea, perfecionarea i promovarea personalului de conducere, Management,
Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p.251
2
Oidiu !ico"escu, #o$ %er&o$cu:''Management, Ed. Eco$o(ic, Bucureti, 199), p. *59
+
,ceste i$-or(a.ii au -ost pre"uate de autoare di$ "ucrarea de diserta.ie Evaluarea performanelor
profesionale, gestiunea carierei salariailor; Studiu de caz Raiffeisen Bank, autor /ihai 0re$ciuc, sus.i$ut, 1$
a$u" 222*, 1$ cadru" 3$iersit.ii Co$sta$ti$ Br4$coea$u5 Piteti
*
G.,.CO6E, /a$age(e$tu" perso$a"u"ui, Editura Codecs, 2222, pag ++2
1
n general, activitatea de evaluare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
.ig. 2. /istemul de evaluare al performanelor
0
C!ite!iile %e evala!e
Criteriile bazate pe trsturi , se centrez pe caracteristicile personale ale anga"atului. .actori
ca loialitatea, independena, capacitile comunicaionale, aptitudinile de lider, iniiativa sunt adesea
luai !n considerare !n procesul de evaluare. 1cest tip de criterii de performan spune multe !n legtur
cu ceea ce o persoan este.
Criteriile bazate pe comportament se centreaz pe modul !n care munca este efectuat.
1semenea criterii sunt importante !ndeose$i petru muncile care implic contancte interpersonale.
Criteriile bazate pe rezultate , au crescut !n popularitate odat cu creterea importanei
peoductivitii i a competitivitii internaionale. 1cest tip de criterii pune !n prim plan ceea ce a fost
!ndeplinit sau produs i mai puin felul !n care a fot produs. 2riteriile $azate pe rezultate sunt adecvate
5
7ta$ciu 8te-a$, #o$escu /ihae"a, 6eoaridis Cristi$a, 7t$escu Da$ 9 /a$age(e$tu" resurse"or u(a$e, Ed.
Co(u$icare. :o, Bucureti, 222+, pag.22*
2
Pregtirea ea"urii
De-i$irea
o&iectie"or ea"urii
Pro(oare
Productiitate
/otiare
7a"arii
Co$cediere
Ea"uarea
per-or(a$.e"or
Ea"uarea
pote$.ia"u"ui
;$ -uc.ie de
co(p"e<itatea
postu"ui i de
criterii"e de
ea"uare
Pregtirea
ea"uatori"or i a
ce"or ea"ua.i
=apte prii$d
pu$cte"e tari i
pu$cte"e s"a&e
,$a"i>a
i$-or(a.ii"or
:eco(a$dri de
per-ec.io$are
,"egerea criterii"or
de ea"uare pe$tru:
,"egerea (etode"or
i a periodicit.ii
Co(u$icarea
re>u"tate"or
Cu"egerea
i$-or(a.ii"or
,sigurarea
c"i(atu"ui
#$-or(a.ii prii$d
ea"uarea
E%,63,:E,
PE:=O:/,!?E6O:
:E737:E7E6O: 3/,!E
Co$tro"u" e-ecte"or
ea"urii
,$a"i>a
re>u"tate"or
Ea"uarea
propriu@>is
atnci c'nd nu este foarte important modul !n care au fost atinse o$iectivele, dar ele nu pot fi utilizate
pentru orice tip de munc.
Ce criterii ar trebui folosite pentru evaluarea performanei unei echipe? Performana individual
ar mai trebui evaluat? Da sau nu? De ce?
0. Re&pon&a(ilitatea eval$!ii
1n *ene!al, !e&pon&a(ilitatea !eali#$!ii eval$!ii !evine %epa!tamentli Re&!&e mane,
,n&$ pent! ca !e#ltatele &$ "ie c2t mai o(iective, &e poate "olo&i o evala!e mlti"aetat$,
!e&pectiv o evala!e ca!e &$ implice mai mlte pe!&oane c po#iii %i"e!ite ,n ca%!l o!*ani#aiei.
A&t"el, &e poate tili#a3
Evaluarea de ctre superioarii direci. 3eful direct este persoana cea mai autorizat s apreciee
c't mai o$iectiv performanele su$ordonailor, deoarece se afl !n cea mai $un poziie pentu a%i
o$serva i evalua. El este cel mai !n msur s relaioneze performanele individuale cu o$iectivele
departamentale i organizaionale# el este responsa$il pentru performanele profesionale ale anga"ailor.
-ezavanta"e: eful deine controlul asupra pedepselor i recompenselor, aceasta !i face pe
suordonai s se simt ameninai. 4ai mult, eful direct poate s nu posede aptitudinile de relaionare
interpersonal necesare pentru a oferi un feed$ac5 de calitate sau nu are pregtirea necesar pentru a
evalua !n mod o$iectiv contru$uia su$ordonailor si.
Evaluarea de ctre subordonaii direci. 1ceast modalitate de evaluare !i poate determina pe
manageri s acorde o mai mare tenie nevoilor su$ordonailor i permite !m$untirea performanelor i
a potenialului managerial, precum i evidenierea eventualelor situaii conflictuale sau identificarea
managerilor incompeteni.
Evaluarea de ctre su$ordonai are i anumite dezavanta"e. 6rincipalul dezavanta" const !n
faptul c managerii pot fi prini !ntr%un 7concurs de popularitate8, !ncerc'nd s atrag $unvoina
su$ordonailor sau, dimpotriv, pot avea reacii negative fa de aceast situaie.
Evaluarea de ctre colegi pe poziii egale. 1cesia au o perspectiv nedistorsionat cu privire la
performana clui evaluat, deoarece comportamentele manifestate !n faa colegilor sunt mai naturale i
mai aproape de realitate, iar ocaziile de a o$serva aceste comportamente sunt mai numeroase.
6ro$lema principal este c aceast implicare a colegilor !n evaluarea performanelor pot crea
ne!nelegeri i conflicte.# de aceea, de cele mai multe ori, acetia evit s%i critice pe cei cu care
lucreaz, !n special c'nd se lucreaz !n ec)ip.
Evaluarea de ctre comisii de evaluare. 4ulte organizaii folosesc comisii de evaluare. 1ceste
comisii sunt compuse de o$icei din eful direct al celui evaluat i ali trei sau patru seperiori.
Autoevaluarea. 1ceast metod reprezint un instrument eficient de autodezvoltare,
autodepire, de identificare a punctelor tari i sla$e, precum i de evaluare a propriului potenial.
Evaluarea computerizat. 9 tendi recent !n aria evalurii performanelor profesionale este
reprezentat de utilizarea computerelor i a :nternetului !n str'ngerea i prelucrarea datelor privind
performanele anga"ailor.
/calele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. ;orman
<1=>1( noteaz c ?>@ din companiile din /.A.1. folosesc acest tip de procedur de apreciere.
4. P!emi&e al nei eval5!i !i*!oa&e
Becesitatea aprecierii c't mai o$iective a personalului a dus la ela$orarea a numeroase metode
i te)nici de evaluare a performanelor profesionale.
2alitatea aprecierii performanelor depinde !n mare msur de calitatea metodelor sau a
sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor <capacitatea de a reflecta adevrul(
fidelitatea determinrilor <capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat(
ec)ivalena rezultatelor <indicatori independeni apreciai ele mai muli evaluatori asupra
aceluiai su$iect i care conduc la acelai rezultat(
+
sensi$ilitatea instrumentelor folosite <capacitatea de a msura diferena real dintre su$iecii
evaluai(
C
.
n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale metodelor i te)nicilor de evaluare.
6entru ca o evaluare s fie riguroas, este necesar ca acest proces s respecte anumite premise
P!emi&e ale nei eval$!i !i*!oa&e
1 2riteriile de evaluare a personalului se difereniaz !n funcie de natura posturilor deinute de
respectivele persoane, de potenialul firmei i o$iectivele sale#
2 Evaluarea tre$uie s fie unitar, !n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau
care exercit posturi identice este necesar s se ai$ !n vedere aceleai criterii, utilizate !n
acelai mod#
3 6entru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de
lungi, !n care persoana respectiv tre$uie confruntat cu principalele pro$leme specifice
postului respectiv#
* 4etodele i te)nicile utilizate tre$uie s ai$ !n vedere specificul fiecrui post deoarece !n
evaluarea salariailor nu exist dec't cazuri particulare, de unde necesitatea a$ordrii
difereniate#
0 Evaluarea tre$uie s se $azeze pe informaii certe, verifica$ile#
C +ezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei !n cauz, !nsoit de recomandrile
necesare, asigur'ndu%se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.
/ursa: 9vidiu Bicolescu, :on Der$oncu:EEanagement!!" Ed. Economic,
Fucureti, 1==>, p. *C1
+espectarea acestor cerine poate s conduc la evitarea erorilor tipice de evaluare
.
E!o!i tipice %e evala!e
1. -eose$iri sensi$ile de optici, temperament !ntre cadrele care evalueaz, unii foarte critici, alii
dimpotriv, astfel c aceleai evaluri reflect caliti, aptitudini i eforturi diferite #
2. Evaluatorii simpatizeaz !n mare msur diferite persoane supuse evalurii, ceea ce se
reflect !n criteriile utilizate i !n concluziile finale #
3. 4odificarea !n $ine a eforturilor i comportamentului !n perioada care precede evaluarea #
*. -orina de a spune efilor ierar)ici ceea ce doresc s aud despre su$ordonaii evaluai, c)iar
dac evaluarea nu corespunde integral realitii#
0. &endinele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuii contradictorii, ceea ce se manifest
printr%o !m$untire general, artificial, a rezultatelor evalurii#
C. :ncompetena evaluatorului, care nu cunoate $ine metodele de evaluare i nu are aptitudini
pentru acest proces #
>. 4anifestarea efectului de 7)aloEE, respectiv manifestarea pronunat a unei caracteristici
pozitive sau negative a persoanei evaluate, manifestare care influeneaz celelalte trsturi,
denatur'nd rezultatele evalurii #
?. 4odificarea intenionat a rezultatelor evalurii pentru a influena decizia final !ntr%un sens
sau !n altul.
/ursa: 9vidiu Bicolescu, :on Der$oncu:EEanagement!!" Ed. Economic,
Fucureti, 1==>, p. *C2
5. 6o!mla!ele %e evala!e, inte!vil %e evala!e
/e cunosc diferite modaliti de alctuire a unui formular de evaluare, dar totui c)eile rm'n
mereu aceleai
>
:
centrul de atenie al evalurii <postul sau persoana(#
criteriile de performan alese#
sistemul de notare a performanei.
A
Gh. Du(itru, Managementul carierei funcionarului fisca, Editura 0erra, 2222, pag 12A
)
%e>i "ucrarea de diserta.ie citata, p. B
*
-ac !n centrul ateniei este postul, formularul de evaluare cere evaluatorului s caute gradul de
reuit !n realizarea o$iectivelor postului !n loc s fac o$servaii cu privire la atri$utele personale ale
deintorului postului.
-ac !n centrul ateniei se afl persoana, atunci evaluatorul are sarcina s prezinte o situaie a
aptitudinilor deintorului, accentul fiind pus pe: criteriile generalizate, sistemele de notare, calitile
individuale, !ntre$rile cu rspunsuri multiple.
2riteriile de evaluare pot fi orientate fie !n direcia personalitii, fie !n cea a rezultatelor, dar !n
cadrul fiecreia dintre ele, evaluatorii tre$uie s msoare performana individual.
ntr%un studiu realizat la nivelul :44 ,urilor din +om'nia se arat c principalele criterii de
apreciere a salariailor sunt
?
:
experiena , pentru 00,?=@ din firme#
competena !n domeniul de activitate , 0*, C2@ din firme#
spiritul de responsa$ilitate , 0*, C2@ din firme#
gradul de implicare !n firm , *?,>@ din firme#
cunotine i a$iliti , *C,>*@#
contiinciozitate , *3,3=@#
capacitatea de efort , 31,*0@#
inteligena , 3G,*=@#
studiile , 1=,=G@#
comportamentul respectuos , 1?,*>@#
cunotinele de lim$i strine , 11,23@#
recomandrile , C,C1@.
-ac avem !n vedere intensitatea de manifestare a criteriilor de apreciere studiul arat c cele
mai importante criterii de apreciere a salariailor !n cadrul :44 ,urilor sunt: experiena, cunotinele i
a$ilitile, competena, inteligena, spiritul de responsa$ilitate, studiile.
Un &i&tem popla! %e evala!e a *!a%li ,n ca!e n an*a+at po&e%$ &a n o anmit$
calitate e&te !ep!e#entat %e &calele %e evala!e &a &calele *!a"ice. 1cestea au fost introduse de
-.H. 6aterson !n anii 1=22, fiind larg utilizate !n experimentele de psi)ologie general. n concepia sa,
ele se caracterizeaz prin dou elemente:
a( evaluatorul nu este antrenat !n "udeci cantitative#
$( evaluatorul are posi$ilitatea s fac o discriminare at't de fin c't dorete el.
/calele de evaluare cunosc o mare varietate !n ceea ce privete te)nica de proiectare. /e
disting totui dou tipuri principale: &cale %e evala!e *!a"ice i &cale %e evala!e c pa'i mltiplii.
n primul caz, pe un segment sunt fixate o serie de !epe!e sau anco!e care desemneaz nivelul de
competen, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul tre$uie s marc)eze pe
segmentul respectiv de dreapta poziia unde consider c se !ncadreaz mai $ine persoana notat.
E-empl3
A B C D E
Iniiativ
(Sczut) (Ridicat)
Scalele %e evala!e c pa'i mltipli constau !n alctuirea unei liste de aspecte, fiecare
detaliat pe c'teva grade, de o$icei de la cinci la nou. -e la caz la caz, !n funcie de particularitile
locului de munc, se pot construi liste cu grupa"e de aspecte specifice.
E-empl3
B
o. !ico"escu CcoordD, Ehite charter o- :o(a$ia$ 7/Es 222B, edi.ia a %#@a, Ed. O"i(p, Bucureti, 222B, pag.
19+
5
SCALA 7E EVALUARE CU PA8I MULTIPLI
7imen&ini
p!o"e&ionale
Nivele %e pe!"o!man$
2alitatatea
lucrrilor
+ealizeaz
lucrri de
calitate
Iucrri
corespunztore
Bu realizeaz
!ntotdeauna lucrri
corespunztoare
/e !ncadreaz
!n limita de
calitate minim
Execut lucrri de
calitate !ndoielnic
-isciplina
muncii
Bivel ridicat
de disciplin
ntotdeauna
disciplinat
n general
disciplinat
Becesit
supraveg)ere
1$ateri frecvente de
la disciplin
2ola$orare !n
colectiv
/pirit de
ec)ip
excelent
Fun colla$orator -e o$icei
cola$oreaz
Aneori este
retras
-ificulti de
cola$orare
/ursa: -umitru H)eorg)e, 4anagementul carierei funcionarului fiscal, Ed. Jerra,2GG2, p. 112
n acest ta$el se marc)eaz cu K nivelele de performan evaluate pentru fiecare dimensiune
profesional.
/cala de evaluare liniar este cea mai utilizat !n momentul de fa !ntruc't prezint mai multe
avanta"e:
% sunt uor de ela$orat i de utilizat#
% pot include mai mult dec't o dimensiune a performanei#
% scorurile anga"ailor pot fi comparate.
1mintim i &cala pe pncte ca un tip de scal uor de manevrat i cu eficien mai mare.
2onform principiului constructiv, se cere evaluatorului s marc)eze, pe o list de ad"ective sau atri$ute,
numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. -e pild, o scal $azat pe o list de ad"ective
este prezentat !n .ig. 1.
9 astfel de list de ad"ective permite o$inerea unui scor glo$al constituit din adiionarea
simpl a itemilor marcai ca descriptivi ai persoanei !n cauz. /e poate acorda L1 pentru notarea unui
item favora$il i %1 pentru unul nefavora$il.
4arcai cu 7K8 numai acele ad"ective care descriu persoana evaluat
prietenos tenace egoist
)arnic servia$il radical
retras zg'rcit lacom
agreisv crud !ncp'nat
corupt dispreuitor sritor
fericit conservator lent
.ig. 1. 9 list tipic de evaluare prin ad"ective
&otui rezultatul evalurii, c't mai corecte i ec)ita$ile, este determinat de influena culturii
organizaionale, de stilul de a$ordare a evalurii, de modul de redactare a documentaiei ele evaluare,
etc.
O meto%$ mo%e!n$ %e evala!e e&te !ep!e#entat$ %e Clientl mi&te!io& &a M9&te!9
&:opin*. 2oncret, metoda presupune c o persoan "oac rolul de client % cumprtor de produse sau
servicii, i prin interaciune direct cu anga"aii acesteia, realizeaz o evaluare a competenelor lor
profesionale.
1vanta"e ale utilizrii metodei:
@ se reduce stresul asociat, !n principal, evalurii#
@ se permite evaluarea competenelor profesionale ale anga"ailor,
A
@ se pot identifica progresele realizate de anga"ai la anumite intervale de timp
@ se pot sta$ili corect necesitile de formare ale anga"ailor#
@ se poate realiza o motivare corespunztoare a anga"ailor#
@ se poate realiza actualizarea regulamentelor companiei.
-omenii de activitate pentru care metoda este considerat optim:
@ farmacii, ca$inete medicale,
@ $nci, societi de asigurare,
@ )oteluri, agenii de turism,
@ magazine, saloane de cosmetic,
@ restaurante,
@ operatori de telefonie mo$il, etc
+ealizarea unui astfel de program impune respectarea urmtoarelor etape3
1. identificarea necesitii aplicrii unui astfel de program i sta$ilirea aspectelor ce urmeaz a fi
evaluate
6rin aplicarea unui astfel de program, firma $eneficiar poate s o$in informaii cu privire la:
gradul de pregtire al anga"ailor, gradul de cunoatere al produselor i serviciilor oferite, al procedurilor
de lucru# a$ilitile de v'nzare i de negociere pe care le au anga"aii# loialitatea i integritatea
anga"ailor# atitudinea i comportamentul anga"ailor.
#. $electarea clienilor misterio%i
n general, profilul clientului misterios ar tre$ui s fie:
@ persoan comunicativ, o$iectiv#
@ persoan organizat# punctual, capa$il s respecte termenele sta$ilite i
principiul confidenialitii#
@ s ai$ un spirit de o$servaie deose$it, dar i talent actoricesc
-up alegerea persoanelor care vor "uca rolul clientului este necesar ca acestea s intre !ntr%
un program de training prin care s se do$'ndeasc cunotinele necesare privitoare la procedurile i
standardele de lucru ale companiei, produsele i serviciile oferite, elementele ce tre$uie evaluate.
&. Efectuarea vizitelor de evaluare 'n locaiile dinainte stabilite
(. Elaborarea raportului ctre firma beneficiar a programului de client misterios
Ia finalul vizitei, specialitii firmei prestatoare de servicii de mMsterM s)oping prelucreaz i
centralizeaz informaiile o$inute, !ntocmesc raportul final pe care !l trimit firmei $eneficiare.
6entru ca evaluarea s fie o$iectiv este necesar a fi respectate urmtoarele condiii:
@ nu se aleg situaii extreme !n activitatea anga"ailor< orele de v'rf, cu aglomeraie
foarte mare(#
@ evaluarea nu se face la prima or sau la sf'ritul programului, se recomand
mi"locul zilei#
@ evaluarea urmrete interaciunea cu mai muli clieni#
@ evaluarea urmrete i interaciunea cu ceilali colegi , anga"ai#
@ pentru creterea gradului de o$iectivitate se recomand folosirea mai multor clieni
misterioi care vor fi trimii, independent, !n aceeai locaie, pentru a o$serva
comportamentul i competenele anga"ailor# urm'nd ca rezultatele s fie ulterior
comparate.
Mana*ementl p!in o(iective , reprezint o metod de evaluare eficient !ndeose$i a
personalului de conducere, care urmrete evaluarea gradului !n care au fost atinse o$iectivele sta$ilite.
n general, metoda presupune c managerul i anga"atul sta$ilesc de comun acord o$iectivele la
!nceputul perioadei de evaluare i apoi evalueaz progresul !nregistrat !n realizarea acestor o$iective.
/uccesul unui astfel de sistem depinde de modul !n care au fost formulate o$iectivele <claritate,
conform fiei postului, realiza$ile, msura$ile, atractive( dar i gradul de implicare al anga"atului !n
sta$ilirea lor. 4anagementul prin o$iective ofer astfel prile"ul realizrii unei evaluri individualizate a
anga"ailor, exist'nd, !ns riscul, realizrii unei recompensri inec)ita$ile dac nu se realizeaz o
distri$uire egal a o$iectivelor !ntre anga"ai.
)
&re$uie s remarcm c metoda pune un accent deose$it pe rezultatele o$inute de anga"ai i mai
puin pe factorii de personalitate implicai !n realizarea sarcinilor postului. /igur ea este recomand,
!ntruc't gradul de su$iectivism !n evaluare este mult mai redus, anga"atul cunoate exact ceea ce i se
cere, se poate realiza o motivare mai mare a acestora, dar i o !m$untire a performanelor. ns, se
atrage atenia c utilizarea metodei nu tre$uie s devin o o$sesie situaie care poate duce la negli"area
altor aspecte importante ale postului precum i insuflarea !n r'ndul anga"ailor c sta$ilirea o$iectivelor
este utilizat ca o alt modalitate de control asupra anga"ailor.
n general, un formular de evaluare a performanelor utiliz'nd 4F9 ar tre$ui s cuprind cel puin
urmtoarele informaii:
@ numele persoanei evaluate#
@ postul ocupat, departamentul#
@ descrierea postului#
@ perioada de evaluare#
@ o$iectivele fixate dup ultima evaluare#
@ gradul de realizare a acestor o$iective#
@ dac au fost o$inute rezultate deose$ite#
@ o$stacole !nt'mpinate !n realizarea o$iectivelor#
@ msuri pentru reducerea o$stacolelor#
@ metode de instruire utilizate !n perioada evaluat#
@ urmtoarea perioad de evaluare#
@ o$iective, aciuni ce vor fi !ntreprinse pentru realizarea acelor o$iective#
:ndiferent de metoda de evaluare utilizat se recomand ca rezultatele evalurii s fie analizate
!n cadrul unui interviu.
Interviul de evaluare, stiluri de evaluare
:nterviul de evaluare este !nt'lnirea oficial, fa !n fa, !ntre titularul postului i managerul su,
!n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare .
/%a demonstrat pe $aza unor studii efectuate in domeniul evalurii personalului c ma"oritatea
managerilor detest procedurile anuale de evaluare a personalului din su$ordine, i s%a a"uns la
concluzia c:
% evaluatorii manifest reticen !n a derula procedurile de evaluare i de a completa formularele
de evaluare#
% evaluatorii nu agreeaz interviurile fa%!n%fa#
% urmrirea ulterioar a rezultatelor este inadecvat.
:nterviul de evaluare tre$uie s urmreasc mai multe scopuri:
s evalueze performana anga"atului#
s defineasc idei de !m$untire a postului#
s identifice pro$lemele postului#
s amelioreze comunicarea dintre superior i su$ordonaii si#
s furnizeze salariatului un feed$ac5 !n legtur cu performana sa pe acel post#
s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariului#
s identifice potenialul de promovare#
s identifice necesarul de instruire.
/copurile enumerate mai sus presupun c managerul i su$ordonatul su discut !mpreun
pro$lemele comune, evaluatului d'ndu%i%se de !neles c exist posi$iliti de !m$untire a activitii
sale, dar poate presupune i accentuarea diferenei !ntre poziiile celor doi interlocutori, managerul
acion'nd !n calitatea sa de reprezentant al ealonului superior, care doar transmite !n "os aprecierile
acestora.
Inte!vil %e evala!e !ep!e#int$ n mi+loc "n%amental p!in ca!e mana*e!ii 'i &(alte!nii
pot %i&cta ,nt!)o manie!$ &i&tematic$ p!o(lemele impo!tante ale po&tli 'i, %ac$ p!oce&l e&te
a(o!%at ,n mo% pa!ticipativ, !e#ltatele vo! "i mlt mai p!o%ctive.
B
2onform unei clasificri realizate de 4aier < &)e appraisal intervieN(, exist trei mari categorii de
a$ordare metodologic a interviului de evaluare:
% a$ordare tip 7TELL AN7 SELL8 <spune i convinge(, !n care managerul !i spune su$alternului
su cum se descurc !n activitatea sa i !ncearc s%l conving s accepte ceea ce s%a )otr't pentru
el, din punct de vedere al !m$untirii performanei pe post#
% a$ordare tip 7TELL AN7 LISTEN8 <spune i ascult(, !n care managerul !i spune su$alternului
cum se descurc !n ceea ce face, dup care tace i ascult punctul de vedere al acestuia, at't !n
legtur cu evaluarea c't i cu msurile de !m$untire a performanei#
% a$ordare tip 7PRO;LEM)SOLVIN<8 <rezolvarea pro$lemei(, !n care managerul las la o parte
rolul de "udector pentru a se altura salariatului !ntr%un rgaz de reflecie reciproc asupra cilor de
progres i o dez$atere reciproc asupra msurilor ce se impun.
&ot 4aier este autorul care a definit o scal a comportamentului evaluatorului, care !ncepe de la un stil
autocratic <managerul spune( i se termin la un stil participativ complet <managerul implic salariatul !n
rezolvare(.
6ro$a$ilitatea de succes a acestor metode poate fi rezumat astfel:
1. 1$ordarea tip 7SPUNE8 este cea mai contraproductiv, !ntruc't laudele nu au nici un efect, !n
sc)im$ criticile au un impact negativ asupra evoluiei ulterioare a celor evaluai#
2. 1$ordarea tip 7SPUNE 8I CONVIN<E8 are puine anse ca evaluatul s accepte versiunea
managerului, cu excepia cazului c'nd acesta este foarte persuasiv#
3. 1$ordarea tip 7SPUNE 8I ASCULT=8 are avanta"ul de a%i prezenta salariatului modul !n care
evolueaz i de a %l implica !n procesul de decizie cu privire la msurile ce se impun, ceea ce determin
in final o reacie pozitiv#
*. 1$ordarea tip 7IMPLIC=8 este considerat $aza ideal de evaluare deoarece managerul i
su$alternul su cola$oreaz mai mult sau mai puin de pe picior de egalitate, aceast metod de
a$ordare apropiindu%se cel mai mult de mentorat.
9