1

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

N INSTITUIILE PUBLICE

Reforma administrrii personalului public

Filosofia administrrii personalului public a trecut printr-un ciclu
complet de transformri plecnd de la primele reforme. n perioada de
nceput, administrarea personalului era foarte centralizat. Numirile,
promovrile, concedierile, recrutrile i clasificarea posturilor erau fcute
ori direct de o agenie specializat ori trebuiau aprobate de aceasta.
Progresul fcut n administrarea personalului public poate fi descris
ca trecnd prin trei faze. Ele s-au succedat n mare, n mod firesc dei data
schimbrii a variat ntre diferitele jurisdicii:
Prima faz a fost aceea a reformrii serviciului civil care a nceput
n jurul anului 1850;
Faza a doua a constat n introducerea pe scar larg a beneficiilor
tehnologiei n domenii cum ar fi testele psihologice, analizarea
posturilor, mecanizarea proceselor i inerea evidenei
documentelor;
Faza a treia se caracterizeaz prin fenomenul de descentralizare i
mutarea centrului de interes pe motivaia lucrtorilor. Aceast
faz se afl la nceput i tot mai multe jurisdicii ale administraiei
publice adopt aceste principii.
Este evident acum c au existat deficiene n primele moduri de
abordare a administrrii personalului din administraia public, care au
mpiedicat de fapt cel mai important factor, acela de a ndeplini sarcinile cu
un minim de for de munc. Cu alte cuvinte, att cetenii ct i oficialii
guvernamentali au ajuns adeseori la concluzia c lucrtorii protejai de
serviciul civil nu munceau suficient de mult i c ineau la propria siguran
2
i la slujba pe care o aveau mai mult dect la creativitate i la
productivitate.
Se crede n general c legile protective fac dificil disciplinarea
lucrtorilor guvernamentali i de administraie public deoarece aceste legi
fac aproape imposibil concedierea angajailor. Rezultatul a fost ceea ce
Wallace Sayre a numit ,,triumful tehnicilor mpotriva scopului. S-a eliminat
parial patronajul prin lege, s-a garantat tratamentul nediscriminatoriu, s-
au introdus principii managementului tiinific i s-a elaborat un sistem
stratificat de protecionism. Dar toate acestea nu au dus la o for de
munc extrem de motivat. Cel ce pltete taxele crede c funcionarul
public este obsedat de propria siguran innd din toate puterile s-i
pstreze drepturile i ctigurile suplimentare i muncind mult mai puin
dect colegii lui din sectorul privat.
Muli manageri din serviciul public simt acelai lucru; acest sentiment
este prins n eviden de frustrarea lor asupra propriei incapaciti de a-i
motiva subalternii. Dar i muli manageri din sectorul privat au aceeai
frustrare n ce-i privete pe proprii lor angajai. Indiferent dac acest lucru
este adevrat sau nu aspectul ce trebuie reinut este c ceteanul i chiar
i unii administratori din serviciul public tind s gndeasc c funcionarii
publici sunt oarecum inferiori n ceea ce privete competena lor i
motivaia i c nu lucreaz la capacitate maxim.
Aceste atitudini i-a fcut pe cei care cred c un serviciu public
competent este o parte esenial a democraiei, s se concentreze foarte
serios asupra acestor probleme. Rezultatul a fost c a aprut o anumit
reacie mpotriva a ceea ce a fost nainte, respectiv tendina de a blama n
ntregime reforma serviciilor publice. Se crede c nu s-a reuit atingerea
unui serviciu public de nalt clas din cauza urmtoarelor reforme:
Protecionismul serviciului public;
Atitudinea negativ i politic a reformatorilor din serviciul
civil ;
Extrema centralizare a aciunilor de personal;
3
Ignorarea faptului c cel ce numete este o fiin uman;
Aceti critici consider c remediul ar consta n completa
descentralizare a administrrii personalului i delegarea acestei sarcini
conductorilor de instituii publice. Acest lucru trebuie nsoit ns de o
filosofie a administrrii personalului capabil s ndeplineasc nevoile de
gestionare n locul prerogativelor controlului central. Accentul trebuie pus
pe dezvoltarea abilitilor de conducere i motivare pentru a se asigura c
oamenii lucreaz la capacitatea lor.

Funcionarul public i funcia public

Alturi de patrimoniu, resursele materiale i financiare, autoritile
publice dein i resurse umane - care reprezint cea mai important
resurs n realizarea puterii publice cu care este investit administraia
public i care determin utilizarea raional i eficient a celorlalte resurse.
Funcionarul public este persoana numit, n condiiile legii, ntr-o
funcie public i este investit n mod legal cu atribuiile funciei sale,
prestnd n mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura
funcionarea continu a unui serviciu public.
Funcionarul public este o persoan :
Prin care acioneaz instituiile administrative
Care ocup posturi i deine funcii publice
Aleas sau numit de autoritatea competent
Investit cu atribuiile funciei sale
Care presteaz n mod permanent o activitate cu scopul de
a asigura funcionarea continu a unui serviciu public
Cu statut propriu n care sunt precizate drepturile i
obligaiile
Care desfoar activitate pe toate nivelurile ierarhice ale
structurii sistemului administrativ
4
Activitile desfurate de funcionarii publici, care implic
exercitarea prerogativelor de putere publica, sunt urmtoarele:
a) punerea in executare a legilor si a celorlalte acte normative;
b) elaborarea proiectelor de acte normative si a altor reglementari
specifice autoritii sau instituiei publice, precum si asigurarea avizrii
acestora;
c) elaborarea proiectelor politicilor i strategiilor, a programelor, a
studiilor, analizelor i statisticilor necesare realizrii si implementrii
politicilor publice, precum i a documentaiei necesare executrii legilor, in
vederea realizrii competentei autoritii sau instituiei publice;
d) consilierea, controlul si auditul public intern;
e) gestionarea resurselor umane si a resurselor financiare;
f) colectarea creantelor bugetare;
g) reprezentarea intereselor autoritatii sau institutiei publice in
raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau
privat, din tara si strainatate, in limita competentelor stabilite de
conducatorul autoritatii sau institutiei publice, precum si reprezentarea in
justitie a autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea;
h) realizarea de activitati in conformitate cu strategia de informatizare a
administratiei publice.
Principiile care stau la baza exercitrii funciei publice sunt:
Legalitate, imparialitate i obiectivitate;
Transparen;
Eficien i eficacitate;
Responsabilitate, n conformitate cu prevederile
legale;
Orientare ctre cetean;
Stabilitate n exercitarea funciei publice;
5
Subordonare ierarhic;
Transpunerea n practic a principiului descentralizrii a
reprezentat totodat i o distincie clar ntre regimul general al
raporturilor juridice dintre funcionarii publici i stat i regimul general al
raporturilor juridice ntre funcionarii publici i administraia public
local, ntre funciile publice de stat, teritoriale i locale - care reprezint
consecine ale separrii administraiei publice centrale de serviciile publice
deconcentrate i de administraia public local.

Alte categorii de funcii publice

Dup nivelul atribuiilor titularului funciei publice, funciile
publice sunt:
Funcii publice corespunztoare categoriei nalilor
funcionari publici (nali funcionari publici sunt: secretarul
general al Guvernului, secretarul general din ministere i alte
organe de specialitate ale administraiei publice centrale,
prefectul, subprefectul, inspectorul guvernamental).
Funcii publice de conducere
Funcii publice de execuie

ncepnd cu data de 1 ianuarie 2006 s-au modificat prevederilor legale privind
categoria nalilor funcionari publici, astfel funciile publice de prefect i subprefect au
devenit funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.

Dup nivelul studiilor, funciile publice se mpart n 3 clase :
Clasa I - cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se
cer studii universitare de licenta absolvite cu diploma,
respectiv studii superioare de lunga durata;
Clasa II - cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se
cer studii superioare de scurta durata, absolvite cu diploma;
Clasa III - cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se
cer studii medii.

Functionarii publici numiti in functiile publice din clasele a II-a si a
III-a pot ocupa numai functii publice de executie

Din punct de vedere al competenei decizionale stabilite prin lege,
funcionarii publici pot fi grupai astfel :
Participani la pregtirea deciziilor;
6
De decizie;
Participani la executarea deciziilor.

Ocuparea funciilor publice se face prin :
Promovare;
Transfer;
Redistribuire;
Recrutare;
Alte modaliti prevzute de lege;

O analiza detaliata asupra funciilor publice, scoate n eviden
urmtoarele aspecte :






54.10%
45.90%
Ponderea functiilor publice din administratia publica centrala si locala din Romania
2005
Administratia centrala Administratia locala
7


n anul 2005 se nregistreaz o tendina de scdere a numrului de
funcii publice din administraia public central, comparativ cu anii 2003 i
2004 (de la 59,31% n 2003, la 54,10% n 2005) paralel cu creterea
procentului alocat funciilor publice din cadrul autoritilor publice locale.
Acest aspect scoate n eviden procesul de descentralizare administrativ
din perioada 2003 2005.

59.31
40.69
55.57
44.43
54.10
45.90
0
10
20
30
40
50
60
70
Administratia centrala Administratia locala
Ponderea functiilor publice in administratia publica centrala
si locala 2003-2005
2003 2004 2005
8
n cazul analizei defalcate, a rezultat ponderea semnificativ a
funciilor publice din clasa I i II (studii superioare) n cadrul autoritilor
administraiei publice centrale (aprox. 65%), n timp ce n administraia
local ponderea majoritar o formeaz funciile publice din clasa III (studii
medii liceale 54,21%).


Din punct de vedere al gradului de ocupare a funciilor publice, n
anul 2005, erau vacante 19280 funcii publice (15,97%), restul de 101451
(84,03%) fiind ocupate. Se constat un raport mai sczut de funcii publice
vacante n cadrul autoritilor i instituiilor publice centrale (9,98%)
comparativ cu cel din cadrul autoritilor publice locale (23,03%). Acest
52.69%
3.20%
44.11%
Structura functiilor publice de executie dupa nivelul studiilor 2005
Clasa I Clasa II Clasa III
84.03%
15.97%
Ponderea functiilor publice ocupate si vacante in
administratia publica 2005
Functii publice ocupate Functii publice vacante
9
aspect presupune luarea unor msuri prin care s creasc gradul de
atractivitate al posturilor din cadrul acestor instituii publice.



Politica de resurse umane n administraia public trebuie s se realizeze
potrivit unor cerine cum sunt:
s se bazeze pe raionalitate i continuitate, adic, pe de o
parte, existena unor norme logice simple i clare realizabile n
condiii specifice, iar, pe de alt parte, adaptarea acestei
politici la mutaiile ce s-au produs n viaa economico-social a
rii;
s asigure eficiena activitii autoritilor administraiei
publice, obinut prin ndeplinirea cu profesionalism de ctre
funcionarii publici a atribuiilor ce le revin;
s se desfoare cu respectarea ferm a criteriilor etice i
profesionale de apreciere, repartizare i promovare a
resurselor umane;
0.75
7.61
12.83
42.6
1.18
3.81
16.31
2.54
12.37
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
S
t
i
i
n
t
e
a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
e
S
t
i
i
n
t
e

j
u
r
i
d
i
c
e
S
p
e
c
i
a
l
i
z
a
r
i
a
g
r
i
c
o
l
e
S
p
e
c
i
a
l
i
z
a
r
i
e
c
o
n
o
m
i
c
e
I
T
M
e
d
i
c
i
n
a
/
F
a
r
m
a
c
i
e
S
p
e
c
i
a
l
i
z
a
r
i
t
e
h
n
i
c
e
S
p
e
c
i
a
l
i
z
a
r
i
u
m
a
n
i
s
t
e
A
l
t
e
l
e
Structura functionarilor publici in functie de specializarea studiilor
10
caracterul unitar al politicii, rezultat din faptul c autoritile
administraiei publice formeaz un sistem unitar.
Astfel, se poate afirma c elaborarea unei politici de resurse umane n
administraia public implic:
planificarea resurselor umane;
recrutarea i selecia resurselor umane;
analiza i evaluarea posturilor;
salarizarea i motivarea resurselor umane;
formarea i perfecionarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane i gestionarea carierei;
comunicarea, stilul managerial i creativitatea funcionarilor
publici.

Planificarea necesarului de resurse umane

Planificarea necesarului de resurse umane cuprinde analiza situaiei
prezente a forei de munc din cadrul administraiei publice locale,
previziunile de evoluie ale acesteia precum i o definire a politicilor de
dezvoltare a forei de munc i recrutarea de noi funcionari publici.
Planificarea resurselor umane poate fi definit ca o serie de activiti
ntreprinse n vederea atingerii unui numr corect de angajai cu
aptitudinile necesare i experiena n locurile potrivite, la momentul
potrivit i cu costurile potrivite.
Importana planificrii resurselor umane trebuie privit prin prisma
importanei resurselor umane pentru organizaie, ca baz a cunotinelor i
competenelor organizaiei.
11
Analiza atent pentru obinerea unei planificri corespunztoare a
resurselor umane implic realizarea unei strategii corespunztoare a
ntregului sistem care s aib ca obiectiv principal realizarea eficient a
obiectivelor autoritilor administraiei publice locale.
Aceast analiz conduce la alternative viabile pentru autoritate i d
posibilitatea managerului de a alege soluia pe care o consider pe care o
consider cea mai bun pentru o anumit stare sau o anumit perioad de
timp.
Pentru realizarea unei planificri judicioase este necesar efectuarea
unei evaluri atente a resurselor umane existente, a volumului previzionat
al activitilor urmtoare, analiza disponibilitilor calitative i cantitative a
forei de munc existent i a utilizrii ei cu posibiliti de asigurare a
acesteia n cadrul administraiei locale respective.
Urmare a descentralizrii unor servicii publice sau apariia unor noi
servicii necesare comunitii, autoritile administraiei publice locale sunt
obligate s-i realizeze noi structuri care necesit pregtire profesional de
specialitate.
Important de semnalat, este faptul c n sistemul administraiei
publice din aceste structuri apar i dispar periodic, n funcie de programul
politic al partidelor aflate la putere. n aceste condiii, managementul
resurselor umane trebuie s in seama de capacitatea de adaptare a
personalului la diferitele sarcini care apar n timp, precum i la crearea unor
structuri flexibile, adaptabile condiiilor impuse n diferitele etape, astfel
nct pe fondul competiiei i profesionalismului funcionarului public s nu
se creeze periodic fluctuaii de personal.

Planificarea resurselor umane face parte din managementul strategic
al unei organizaii, care se ocup de planificarea recrutrii i seleciei,
meninerii, dezvoltrii i disponibilizrii resurselor umane din cadrul
organizaiei.
12


1. Planificarea Resurselor Umane la nivel strategic, tactic i operaional

Misiunea
Valori primare
VIZIUNE
AVISION = OBIECTIVE
STRATEGIE
PLAN ACTIUNE


Alturi de celelalte strategii ale organizaiei, este nevoie s se realizeze o
strategie i pentru Planificarea Resurselor Umane, strategie ce descrie
planurile ce trebuie elaborate pentru a se ajunge la o planificare general a
resurselor umane pentru organizaie.
Procesul strategic ncepe cu misiunea organizaiei. Misiunea declar
care este motivul existenei organizaiei
Pe baza misiunii, organizaia trebuie s stabileasc viziunea, adic, ce
ncearc s realizeze pe parcursul acestei perioade de timp. Viziunea
reprezint obiectivele importante ale organizaiei. Viziunea transform
misiunea n obiective operaionale.
La atingerea acestor obiective trebuie s aspire planificarea resurselor
umane. Aceasta nseamn, de exemplu, c, n cazul n care obiectivul
conine o viziune pentru un sistem IT integrat pentru organizaie, este
13
necesar ca n planul resurselor umane s se menioneze de cte persoane i
cu ce competene i experien va avea nevoie organizaia.
Dac exist o lips de concordan ntre obiective i planul resurselor
umane (sau, mai degrab ndeplinirea acestui plan), nseamn c
organizaia nu va fi capabil s i satisfac obiectivele.
Valorile din triunghiul strategic indic modul n care se va aciona n
cazul ndeplinirii obiectivelor organizaiei, exprimnd atitudinile i
comportamentul angajailor.

Legtura ntre planificarea strategic i panificarea resurselor umane
este ilustrat n tabelul urmtor :

Tipul de
planificare
Strategic
Termen Lung
Tactic
Termen Mediu
Operaional
Termen Scurt
Planificarea
strategic
pentru
organizaie
- Misiune
- Viziune
- Analiza
ameninrilor i
condiiilor
mediului
- Analiza
punctelor forte
i slabe ale
organizaiei.
- Strategiile
organizaiei
- Planificare
strategic
pentru
departamentele
din organizaie
- Calcularea
necesarului de
resurse
- Planificarea
activitii,
cooperrii,
resurselor
externe.

- Planurile
departamentulu
i
- Bugetele
departamentulu
i
- Planuri de
funciune pe
termen scurt
- Controlul
resurselor


Planificarea - Nevoia de - Plan de - Bugetul
14
Resurselor
Umane pentru
organizaie
competene
- Baza este
competena
- Adugarea
competenelor
externe
- Nevoia de
dezvoltare a
competenelor
pe termen lung
- Dezvoltarea i
protecia
competenelor
principale
dezvoltare a
competenelor
- Plan al forei
de munc
- Diagramele de
funcionare
- Analiza
Postului
- Fia Postului
- Cadrul
financiar pentru
planificarea
resurselor
umane
- Planurile de
carier
- Sisteme de
salarizare
pentru planul de
resurse umane
- Recrutare i
selecie
- Avansare i
mobilitate
lateral
- Schimbri
organizaionale
- Dezvoltarea
postului
- Dezvoltarea
competenei
- Dialogul cu
angajatul



Planul resurselor umane pe termen lung se concentreaz n primul
rnd pe competene, care pot proveni ori din interiorul organizaiei, ori, n
lipsa acestora, din exterior.
Competenele de baz sunt cele care dau organizaiei posibilitatea de
a i pune n aplicare misiunea i de a i atinge viziunea.

2. Procesul de planificare a resurselor umane vizeaz:
a. Organizarea procesului de planificare a resurselor umane vizeaz:
- stabilirea responsabilului de planificare;
15
- stabilirea persoanei care va desfura activitatea de planificare ca
atare (centralizat sau descentralizat?)

b. Stabilirea i exprimarea obiectivelor planificrii resurselor umane
prin prisma misiunii i viziunii organizaiei implic anumite cunotine
despre:
- sarcinile organizaiei
- competena i experiena pe care le necesit aceste sarcini
- planul de organizare
- echipamentul tehnic
- posibilitile financiare ale organizaiei
i modul n care aceste elemente se vor schimba i vor evolua n viitor

c. Stadiul actual al resurselor umane
- numrul de angajai pe diferite categorii (manageri, secretare,
personal tehnic, etc)
- estimarea dinamicii personalului pentru fiecare grad i fiecare
departament din cadrul organizaiei (vezi mai jos, datele statistice)
- indice relevant calculat pentru diferitele grupuri de angajai i
departamente (vezi mai jos, datele statistice)
- volumul de munc suplimentar
- necesarul diferitelor categorii de angajai
- evaluarea performanei i a potenialului angajailor actuali
- nivelul general de salarizare n comparaie cu alte organizaii similare
16

d. Mediul extern al organizaiei:
- posturile vacante
- tendine demografice
- planurile privind locuinele i transportul
- acorduri naionale n privina condiiilor de munc
- politici guvernamentale i legi privind procesul de recrutare,
educaie, pensionare, subveniile regionale, etc.
- oferta de for de munc potenial.

Planul resurselor umane
Dup ce s-au organizat i s-au coordonat factori menionaii, se poate
redacta un plan al resurselor umane detaliat pe funcii, ocupaii i locaii i
se poate stabili numrul de angajai care este cel mai potrivit n diferite
stadii de dezvoltare n viitor. Urmtoarele elemente trebuie incluse n plan:
Strategiile existente asupra planificrii resurselor umane i ce strategii
este nevoie s se creeze n viitor;
Stadiul prezent al resurselor umane ;
Posturile care vor aprea, disprea sau schimba;
Competenele de care este nevoie acum i pe viitor;
n ce msur este posibil reorientarea i recalificarea profesional;
Schimbrile necesare la nivel managerial i de supervizare;
Nevoile de instruire;
Programele de recrutare, disponibilizare i pensionare;
Condiii pentru feedback n cazul n care sunt necesare modificri ale
planului sau ale obiectivelor organizaiei;
17
Detalii privind condiiile n care se pot rezolva problemele ce in de sfera
resurselor umane, care apar din deficitul sau surplusul de for de
munc.

Statisticile n planurile de resurse umane
Indicii relevani care ar trebui s fac parte dintr-un plan al resurselor
umane sunt:

Indicele dinamicii personalului
Acest indice exprim numrul de angajai care vor pleca pe parcursul
unei perioade de timp (n mod normal un an), ca procentaj al mediei
angajailor pe parcursul acelei perioade de timp. Astfel, acesta este:

Iesiri de personal in anul N .
Numrul mediu de angajai in anul N x 100

Indicele stabilitii personalului
Acest indice accentueaz numrul de angajai care rmn n cadrul
organizaiei i se calculeaz astfel:

Numr de angajai cu vechime mai mare de un an
Numr de angajai pentru anul N-1

Indicele de stabilitate se poate calcula pentru o perioad mai lung de
timp, ex. 5 ani.

18
Indicele de sntate
mbolnvirea unor angajai i imposibilitatea lor de a lucra pe o
perioad, indiferent dac mai lung sau mai scurt, reprezint o problem
important pentru organizaie. Aceasta se va reflecta n procesul de
furnizare a serviciilor ctre public i n capacitatea de a respecta termenele
limit impuse n cadrul organizaiei.

Indicele de sntate exprim numrul de sptmni n care angajaii i-
au putut desfura activitatea, deci cei care nu sunt n concediu medical,
comparat cu numrul total de sptmni de activitate n cadrul organizaiei:

Numrul de sptmni n care angajaii nu au fost n concediu medical
numrul total de sptmni de activitate/persoane

Factori restrictivi ai procesului de planificare a resurselor umane
Tipul de activitate. Unele activiti au un ritm de evoluie foarte rapid.
Pot depinde de decizii politice, de schimbrile rapide aprute n
tehnologie sau de proceduri de licitaie, n acest caz, planurile trebuind
s fie exclusiv pe termen scurt, deoarece nu se poate ti dinainte dac o
licitaie va fi acceptat.
Opoziia sau scepticismul membrilor managementului. Toi trebuie s fie
convini de valoarea procesului de Planificare a Resurselor Umane, dac
se dorete a fi un succes.
Rezistena la schimbrile exprimate n planuri. Estimrile privind
structura forei de munc, cu efectele lor asupra aptitudinilor i
statutului, pot fi privite ca o ameninare.
Dificultatea estimrii schimbrilor sociale i economice cu corectitudine,
n special ntr-o er a omajului.
Nevoia de a avea o eviden foarte corect i complet a angajailor, cel
puin pentru ultimii cinci ani, care se sper c se va putea folosi pentru
detectarea tendinelor de dinamic a personalului.
19
Dezvoltarea rapid a noilor tehnologii.

Drept urmare, gestiunea curenta a resurselor umane si a functiilor
publice este organizata si realizata, in cadrul fiecarei autoritati si institutii
publice, de catre un compartiment specializat, care colaboreaza cu Agentia
Nationala a Functionarilor Publici care administreaza deci evidenta
nationala a functiilor publice si a functionarilor publici, pe baza datelor
transmise de autoritatile si institutiile publice.
Planul de ocupare a functiilor publice se elaboreaza anual, cu
consultarea sindicatelor reprezentative ale functionarilor publici, astfel:
a) de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici, pe baza
propunerilor ordonatorilor principali de credite, pentru autoritatile si
institutiile publice din administratia publica centrala;
b) de catre primar sau, dupa caz, de catre presedintele consiliului
judetean, prin aparatul propriu de specialitate, pentru autoritatile si
institutiile publice din administratia publica locala.
Planul de ocupare a functiilor publice se aprob prin hotarare a
Guvernului, respectiv a Consiliului Local sau Judeean dup caz.

Planul de ocupare a functiilor publice stabileste:
a) numarul maxim al functiilor publice rezervate promovarii
functionarilor publici;
b) numarul maxim al functiilor publice care vor fi rezervate in scopul
promovarii rapide;
c) numarul maxim al functiilor publice care vor fi ocupate prin recrutare;
d) numarul maxim al functiilor publice care vor fi infiintate;
e) numarul maxim al functiilor publice care vor fi supuse reorganizarii;
20
f) numarul maxim de functii publice pe fiecare clasa, categorie si pe grade
profesionale;
g) numarul maxim al functiilor publice de conducere si al functiilor
publice corespunzatoare categoriei inaltilor functionari publici.

Principalele probleme cu care se confrunt instituiile publice n ceea
ce privete resursele umane sunt urmtoarele:
Asigurarea numrului necesar de salariai;
Ocuparea posturilor existente cu salariai pregtii profesional
n conformitate cu cerinele locului de munc;
O salarizare corespunztoare care s determine i o motivare
material a salariailor;
Asigurarea mobilitii salariailor n cadrul organizaiei prin
crearea condiiilor de evaluare i promovare a acestora;
Stimularea potenialului creativ al salariailor i crearea unui
climat de munc favorabil performanei;
Integrarea n organizaie i asigurarea unor condiii care s
permit dezvoltarea personalitii fiecrui salariat

Planificarea resurselor umane la nivel naional/regional/local
Pentru o companie privat nu ar fi foarte folositoare ncercarea de a
estima oferta total de for de munc de pe pia, fiindc, de obicei,
respectiva companie privat nu dispune de posibilitile necesare pentru a
influena aceast ofert.
n schimb, sectorul public are att posibilitatea ct i obligaia de a
estima i influena fora de munc disponibil pe pia, n cazul n care
aceasta nu corespunde cererii de for de munc din cadrul companiilor
private i de stat.
La nivel naional, guvernul este cel care trebuie s realizeze aceast
estimare, iar dac exist neconcordane ntre cerere i ofert, trebuie
21
stabilite modalitile prin care acestea pot fi eliminate. Aciunile ar putea
consta n ntrirea activitii educaionale sau schimbarea/dezvoltarea
infrastructurii pentru a putea determina o mai mare mobilitate pe pia.
i la nivel regional i local, este nevoie de estimri ale cererii i ofertei
de for de munc, pentru a se vedea dac exist discrepane. La nivel local
i regional aceste discrepane s-au putea acoperi ntr-un mod pozitiv prin
activiti educaionale, ns o metod foarte bun ar fi planificarea
activitilor pentru dezvoltarea posibilitilor de armonizare a ofertei cu
cererea de for de munc.
O parte a activitii de estimare se ocup de aspectul demografic.
Dac exist o schimbare a structurii de vrst a societii la nivel local sau
naional, aceasta se va reflecta n fora de munc. Pentru sectorul public
aceasta are dou dimensiuni:
Una din dimensiuni este aceeai cu cea pentru companiile
private. Dac exist mai puine persoane de vrst aa numit
productiv, oferta de for de munc va fi mai redus.
Astfel, ar putea fi nevoie de o anumit mobilitate a activitii,
sau de unele schimbri n procesul de producie, pentru a
putea produce respectivele servicii cu o combinaie diferit de
resurse.
O alt dimensiune, care are relevan n special pentru sectorul
public, se refer la faptul c o schimbare n structura de vrst
poate schimba i cererea de servicii publice. O cretere a
numrului de persoane n vrst va duce la creterea nevoii de
servicii de asisten social pentru acest grup (locuine, spitale,
etc).
n acelai timp, dac numrul persoanelor n vrst crete iar
numrul persoanelor de vrsta productiv se reduce se va observa o
cretere a cererii de servicii pentru acest segment de populaie i o
descretere a ofertei de for de munc prin care ar putea fi satisfcut
aceast cerere. Aceasta, de asemenea, va duce la modificarea salariilor
pentru respectiva for de munc. Tot prin aceasta, se va reduce
22
posibilitatea companiilor private de a i acoperi necesarul de for de
munc.

Metode de selectare /recrutare

Alegerea unei persoane calificate nu poate fi fcut la ntmplare.
Elementele eseniale ale programului de recrutare sunt:
Publicitatea poziiilor vacante din serviciul public;
ncurajarea persoanelor calificate s candideze pentru poziiile
vacante pe msur ce apar;
Testarea - pentru a determina dac sunt potrivii pentru poziia
respectiv;
Plasarea candidailor n poziiile pentru care sunt aparent
calificai;
Metodele pentru ndeplinirea acestor obiective pot fi simple sau
complexe, depinznd de mrimea i caracterul instituiei publice.

Perfecionarea resurselor umane se realizeaz :
Training/instruire
ntlniri de evaluare
Antrenare
Dezvoltarea carierei;
Plan de dezvoltare personal;

Evaluarea performanelor se realizeaz :
Pentru a pune la dispoziia conducerii o metod obiectiv de
evaluare a performanei vis-a vis de cerinele locului de munc i
obiectivele instituiei;
Pentru a furniza o structur referitoare la responsabilitatea i
productivitatea individual i organizaional;
23
Pentru a forma un sistem de cuantificare, dezvoltare i
mbuntire a eficienei la locul de munc;
Pentru a avea o baz de discuii n vederea lurii tuturor msurilor
adecvate managemntului de personal referitor la performan.

Ca instrument de evaluare i mbuntire a performanei
funcionarului public, putem meniona ntlnirea de evaluare are prezint
urmtoarele etape :
Analizarea perioadei precedente;
Identificarea elementelor care au mers bine/nu prea bine/ce s-a
mbuntit/ ce s-a nrutit;
Identificarea motivelor pentru care nu s-a obinut performana
dorit;
Ce trebuie fcut pentru depirea acestor deficiene;
Luarea deciziei asupra soluiilor;
Stabilirea de comun acord a modului n care va fi fcut evaluarea

n ceea ce privete obiectivele de training acestea tebuie s fie legate
de :
Performana titularului de post;
Introducerea unor sisteme noi;
Anticiparea dezvoltrii viitoare;
mbuntire/informare;
Pentru a obine un beneficiu maxim n urma training-ului este
important ca obiectivele training-ului s fie descrise ct mai concret posibil,
iar participanii s fie implicai n dezvoltarea programelor de training. De
asemenea, autoritile trebuie s aloce un buget anual pentru training.
Transferul rezultatelor training-ului n administraie reprezint
responsabilitatea managementului.

24
Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici se
face n funcie de :
Adaptabilitate
Asumarea responsabilitilor;
Capacitatea de a rezolva problemele
Capacitatea de implementare
Capacitatea de autoperfectionare si de valorificare a experientei
dobandite;
Capacitatea de analiza si sinteza
Creativitate si spirit de initiativa
Capacitate de planificare si de a actiona strategic
Capacitatea de a comunica
Capacitatea de a lucra independent
Capacitatea de lucra in echipa
Competenta redactare
Capacitatea de consiliere
Capacitatea de indrumare
Abilitai n utilizarea calculatorului
Respectul fa de lege i loialitatea fa de interesele instituiei
Conduita in timpul serviciului

Stilul de conducere (leadership)
Aa cum s-a menionat, scopul administraiei publice este funcionarea
ntr-un mod eficace, democratic, orientarea ctre rezultate i abordarea
orientat ctre clieni.
Administraia are astfel nevoie de un personal format din funcionari
publici competeni, care au propriile sarcini i responsabiliti, care pot lua
decizii i au atitudinea corect fa de munc. Este sarcina managementului
s-i ndeplineasc sarcinile prin oamenii pe care i are n subordine.
Managementul creeaz prin activitile sale o cultur oraganizaional
prin care membrii organizaiei mprtesc aceleai valori i aceeai
atitudine fa de munc i fa de clieni (populaie). Acest lucru se poate
25
realiza prin identificarea unei abordri orientate ctre clieni, ca obiectiv
important n ntlnirile de evaluare, prin stimularea iniiativei i creativitii
i prin orientarea ctre rezultate i nu ctre reguli.
Leadership ul n autoritile publice se caracterizeaz prin delegarea
responsabilitilor i autoritii la niveluri ct mai joase n ierarhia
organizaiei.
Pentru a utiliza la maximum potenialul uman din organizaie, stilul de
conducere este decisiv n implicarea funcionarilor publici n procesul
decizional i n rezolvarea problemelor la nivelul administraiei.
Pentru autoritile publice este de o importan deosebit clarificarea
distinciei dintre responsabilitile la nivel politic i la nivelul administraiei.
Ambele pri trebuie s neleag rolul lor specific n guvernarea local.
Leadership ul este orientat ctre antrenare, formarea echipelor,
facilitarea activitilor i reducerea controlului detaliat.

Conduita profesional a funcionarilor publici

Functionarii publici au obligatia de a asigura un serviciu public de
calitate in beneficiul cetatenilor, prin participarea activa la luarea deciziilor
si la transpunerea lor in practica, in scopul realizarii competentelor
autoritatilor si ale institutiilor publice.
In exercitarea functiei publice, functionarii publici au obligatia de a avea
un comportament profesionist, precum si de a asigura, in conditiile legii,
transparenta administrativa, pentru a castiga si a mentine increderea
publicului in integritatea, impartialitatea si eficacitatea autoritatilor si
institutiilor publice.
Principiile care guverneaza conduita profesionala a functionarilor publici
sunt urmatoarele:
26
a) suprematia Constitutiei si a legii, principiu conform caruia functionarii
publici au indatorirea de a respecta Constitutia si legile tarii;
b) prioritatea interesului public, principiu conform caruia functionarii
publici au indatorirea de a considera interesul public mai presus decat
interesul personal, in exercitarea functiei publice;
c) asigurarea egalitatii de tratament a cetatenilor in fata autoritatilor si
institutiilor publice, principiu conform caruia functionarii publici au
indatorirea de a aplica acelasi regim juridic in situatii identice sau similare;
d) profesionalismul, principiu conform caruia functionarii publici au
obligatia de a indeplini atributiile de serviciu cu responsabilitate,
competenta, eficienta, corectitudine si constiinciozitate;
e) impartialitatea si independenta, principiu conform caruia functionarii
publici sunt obligati sa aiba o atitudine obiectiva, neutra fata de orice
interes politic, economic, religios sau de alta natura, in exercitarea functiei
publice;
f) integritatea morala, principiu conform caruia functionarilor publici le
este interzis sa solicite sau sa accepte, direct ori indirect, pentru ei sau
pentru altii, vreun avantaj ori beneficiu in considerarea functiei publice pe
care o detin sau sa abuzeze in vreun fel de aceasta functie;
g) libertatea gandirii si a exprimarii, principiu conform caruia functionarii
publici pot sa-si exprime si sa-si fundamenteze opiniile, cu respectarea
ordinii de drept si a bunelor moravuri;
h) cinstea si corectitudinea, principiu conform caruia in exercitarea
functiei publice si in indeplinirea atributiilor de serviciu functionarii publici
trebuie sa fie de buna-credinta;
i)deschiderea si transparenta, principiu conform caruia activitatile
desfasurate de functionarii publici in exercitarea functiei lor sunt publice si
pot fi supuse monitorizarii cetatenilor.
27