Capitolul 1

Managementul strategic i Competitivitatea strategic

Competitivitatea strategic i strategiile firmei
Mediul concurenial al secolului 21
Focalizarea pe globalizare
Factorii eseniali ai succesului pentru atingerea
competitivitii strategice
Conceptele fundamentale ale managementului strategic
Analiza stakeholderilor






Competitivitatea strategic i strategiile firmei

Dac strategia firmei este formulat Firma va avea rezultate
i implementat corect pozitive, indiferent de
condiiile economice
Exemplu:
Southwest Airlines a fost singura firm de transport aerian din SUA care
a nregistrat profit n al treilea trimestru al anului 2001 dup tragicul atac
de la 11 Septembrie. Succesul su poate fi explicat prin faptul c:
firma a implementat o strategie a leadership-ului prin cost i de
difereniere care a determinat un pre sczut pentru biletele de avion
a nregistrat cele mai puine reclamaii din partea clienilor la nivelul
tuturor marilor firme de transport aerian
a atras cei mai buni angajai care afieaz n permanen o atitudine
pozitiv fa de clieni

Avantajul competitiv a rezultat din implementarea cu succes a strategiei
care a difereniat produsele acestei firme fa de cele ale concurenilor
si.

Cnd o firm formuleaz
i implementeaz cu succes Competitivitate
o strategie creatoare de valoare strategic




Dac strategia nu este implementat
simultan i de concuren
Avantaj
competitiv susinut
i alte firme nu pot s copieze strategia



Procesul de management strategic este un set de decizii i aciuni
necesare pentru o firm pentru a atinge competitivitatea strategic.

Strategia este un set de aciuni integrate i coordonate menite s
exploateze competenele eseniale i s duc la obinerea unui
avantaj competitiv susinut.


Managerii pot alege ntre:
strategii eficiente
strategii ineficiente


Exemplu:
Firma Xerox a dezvoltat n anii 1970, la Centrul propriu de
Cercetare mai multe tehnologii noi, cum ar fi calculatoarele
personale i imprimanta laser, toate de acestea fiind ulterior
exploatate de alte firme.




Acest lucru s-a ntmplat pentru c directorii firmei Xerox nu au
prevzut potenialul acestor noi tehnologii.

Cu toate c firma Xerox a avut posibilitatea de a deveni lider de
pia datorit acestor noi tehnologii, nu a profitat de ele.

Implementarea unei alte strategii dect cea de producere i
comercializare a calculatoarelor personale i imprimantelor laser
s-a dovedit a fi ineficient.





Ce determin o strategie s fie eficient?
Exist anumite teste care ofer o evaluare asupra eficienei unei
strategii :
Testul valorii adugate: o strategie eficient va furniza valoare
adugat pe pia. Acest lucru va fi vizibil prin:
O rat a profitabilitii crescut
Cota de pia
Competene de inovare
Satisfacia angajailor

Testul consistenei: o strategie bun va fi n concordan cu
circumstanele care nconjoar o afacere n orice situaie. Aceasta va
lua n considerare:
Abilitatea de a folosi eficient resursele
Mediul care poate suferi modificri rapid sau ncet
Competenele organizaionale necesare pentru a face fa oricror
circumstane


Testul avantajului competitiv: pentru cele mai multe firme o strategie
bun va accentua avantajul competitiv susinut al firmei. Chiar i
acele organozaii care nu concureaz pe pia (cum ar fi organizaiile
de caritate sau instituiile guvernamentale), pot fi considerate
concurente pentru resurse.


Mediul concurenial al secolului 21

Hipercompetiia este caracterizat prin urmtoarele:

Competiia bazat pe poziionarea pre-calitate

Competiia de a crea un know-how nou i pentru a dobndi
avantajele firmei care acioneaz prima

Competiia pentru a proteja produsele existente sau pentru a
ptrunde pe alte piee

Mediul hipercompetitiv al secolului 21 este determinat de urmtorii
factori:
globalizarea
schimbrile tehnologice rapide

Globalizarea se refer la interdependena economic crescut ntre ri
i se reflect n fluxul de mrfuri i servicii, capitalul financiar i
intelectual n afara granielor unei ri.

Exemplu:
Wal-Mart ncearc s realizeze vnzri cu amnuntul fr granie cu
preuri, aprovizionare i logistic stabilite la nivel mondial. Cele mai
multe dintre investiiile internaionale ale firmei Wal-Mart au fost n
Canada i Mexic. Acum, firma s-a mutat n mai multe alte ri, inclusiv
Argentina, Brazilia, Indonezia i China. Pn la sfritul anului 2000
firma a fost cel mai mare vnztor cu amnuntul din lume. n multe ri,
intrarea pe pia a Wal-Mart a schimbat cultura de afaceri local.
Internaionalizarea pieelor i a industriilor face extrem de dificil
catalogarea unor firme ca fiind autohtone.
Exemple:
1. Daimler-Benz (firma mam a mrcii Mercedes-Benz) a fuzionat cu
Chrysler Corporation pentru a crea Daimler Chrysler. Noua firm s-
a axat pe integrarea operaiunilor din ntreaga lume a firmelor
anterior independente.

2. Ford a achiziionat divizia de automobile a firmei Volvo. Ford a
deinut la un moment dat ase branduri globale: Ford, Lincoln,
Mercury, Jaguar, Mazda i Aston Martin. A folosit aceste mrci
pentru a construi economii de scar n achiziionarea i furnizarea
de componente care reprezint 60% din valoarea final a mainii.

3. Firmele productoare de automobile din SUA sunt tot mai
contiente necesitatea nelegerii culturii altor naiuni, inclusiv a
limbilor folosite de acestea. Ford a lansat o main n Japonia,
care a fost fabricat n Europa i a fost numit "Ka` (un cuvnt
japonez).

4. Firmele productoare de automobile nu ar trebui s fie considerate
ca fiind europene, americane sau japoneze. Acestea sunt firme
globale care se strduiesc s dobndeasc competitivitate
strategic.




Schimbrile tehnologice rapide influeneaz natura concurenei
prin:
Creterea ritmului schimbrilor tehnologice i a rspndirii
acestora
Era informaional
Creerea intensitii cunotinelor

Rata schimbrilor tehnologice i viteza cu care noile tehnologii devin
disponibile a crescut substanial n ultimii 20 de ani.

Exemplu:
n SUA i-au trebuit telefonului 35 ani ca s ajung n 25% din
locuine, televizorului 26 de ani, radioului 22 de ani, PC-urilor 16 ani
i internetului 7 ani.

Schimbri dramatice s-au produs n domeniul tehnologiei informaiei,
n ultimii ani. PC-urile, telefoanele celulare, inteligena artificial,
bazele de date sunt un exemplu de cteva modaliti n care
informaia este folosit n mod diferit, ca urmare a dezvoltrilor
tehnologice.

Cunoaterea este baza tehnologiei i a aplicrii sale. n secolul 21,
cunoaterea este o resurs organizaional important i o surs a
avantajului competitiv.

Flexibilitatea strategic este un set de competene utilizate pentru a
rspunde la diferitele cereri i oportuniti existente ntr-un mediu
competitiv dinamic i nesigur.

Focalizarea pe globalizare

Globalizarea este tendina ctre o mai mare interdependen
economic, cultural, politic i tehnologic ntre instituiile i
economiile naionale.


Globalizarea este o tendin caracterizat de deznaionalizare
(frontierele naionale devin mai puin relevante).


Globalizare Internaionalizare (cooperare ntre actorii naionali).

Globalizarea pieelor se refer la o convergen n preferinele
consumatorilor pe pieele din ntreaga lume.


Exemplu:
Firme ca Nike, Sony, Intel, Philips, Volkswagen vnd produsele la
nivel mondial (n toate rile, n esen fr modificri).

Beneficiile globalizrii pieelor:
Reducerea costurilor de marketing
Crearea unor noi oportuniti de marketing (Ex: Expansiunea
firmelor de Internet n China)
Uniformizarea ncasrilor provenite din diferite ri (Ex: Produse
globale sezoniere crema cu factor de protecie solar)
i nevoile locale sunt importante (Ex: McDonalds n India).

Globalizarea produciei se refer la dispersarea activitilor de
producie ctre diferite locaii care ajut o firm s ating obiectivele
de minimizare a costului sau de maximizare a calitii pentru un
produs sau serviciu.


Beneficiile globalizrii produciei:
ofer acces la for de munc ieftin
ofer acces la expertiz tehnic
ofer acces la factori de producie

Forele care detemin globalizarea:
Reducerea barierelor pentru comer i investiii:
Organizaia Mondial a Comerului (organizaie internaional
care reglementeaz comerul ntre naiuni)
nelegeri regionale de comer (Uniunea European, NAFTA
Acordul Nord American de Comer Liber )

Inovaia tehnologic
Pota electronic (E-mail) i videoconferinele
Internetul
Reele de Intranet i Extranet ale firmelor
Progresele tehnologiilor de transport

Comerul internaional este definit prin orice tranzacie care
traverseaz frontierele a dou sau mai multe ri.
Importurile se refer la toate produsele i serviciile introduse
ntr-o ar care sunt achiziionate de la firme cu sediul n
strintate.
Exporturile se refer la toate produsele i serviciile care sunt
produse de ctre firme cu sediul ntr-o ar i sunt vndute n
strintate.

Participanii la comerul internaional:
Corporaii Multinaionale (MNC): sunt firme care realizeaz investiii
directe n diverse ri (prin intermediul sucursalelor de producie
sau de marketing)
Antreprenorii i firmele mici sau mijlocii





Factorii eseniali ai succesului pentru atingerea
competitivitii strategice

Factori tehnologici:
competene de inovare n procesul de fabricaie
competene de inovare a produselor
competene de folosire a tehnologiilor

Factori referitori la procesul de producie:
Eficiena produciei (realizarea economiilor de scar)
Calitatea produselor (reducerea rebuturilor)
Un grad ridicat de utilizare a echipamentelor
Localizarea subunitilor de fabricaie
Accesul la surse adecvate pentru recrutarea unor angajai
calificai
Productivitate ridicat a forei de munc
Design-ul produselor
Flexibilitatea n producia mai multor tipuri de produse


Factori referitori la distribuie:
Canale de distribuie adecvate
Spaii largi pentru expunere n magazine
Costuri reduse de distribuie
Magazine de desfacere deinute de ctre firm
Livrri rapide

Factori referitori la marketing i vnzri:
For de vnzare calificat
Satisfacerea cerinelor consumatorilor
Ambalaje atractive
Servicii post-vnzare bine dezvoltate


Factori referitori la competenele angajailor:
Competene adecvate de design
Competene n utilizarea tehnologiilor
Competene de cercetare i dezvoltare

Factori referitori la competenele organizaionale:
Un sistem informaional eficient
Competene de reacie rapid la schimbrile din mediu
Expertiz managerial

Ali factori:
O imagine favorabil printre consumatori
Costuri generale reduse
O bun amplasare a firmei
Angajai amabili

Conceptele fundamentale ale managementului strategic

Procesul de management strategic este o abordare raional, care
ajut firmele s rspund n mod eficient provocrilor mediului
concurenial al secolului 21.

Managementul strategic este procesul utilizat de ctre managerii de
vrf pentru stabilirea evoluiei pe termen lung a firmei, prin
anticiparea schimbrilor necesare n interiorul firmei i n relaiile sale
cu mediul extern.

Acesta este un proces dinamic folosit pentru a corela condiiile i
structura competitiv unei piee n continu schimbare, cu evoluia
continu a resurselor, competenelor i competenelor eseniale ale
firmei.



Principalele etape ale procesului de management strategic:
Formularea strategiei: decizii privind intenia, misiunea, obiectivele i
selectarea strategiei
Implementarea strategiei: decizii privind corelarea strategiei cu
structura organizaional, bugetele, sistemul de recompense i
sistemul de control al eficienei strategiei

Firmele trebuie s studieze mediul extern i intern pentru a identifica
oportunitile i ameninrile din pia i pentru a determina modul de
utilizare a competenelor lor eseniale pentru a obine rezultatele
dorite.

Cultura organizaional este esenial pentru implementarea
strategiilor i se refer la setul de ideologii, simboluri i valori
fundamentale care sunt mprtite de ntreaga firm i care
influeneaz modul n care firma i desfoar afacerile.


Exemplu:
Firma Southwest Airlines este cunoscut ca avnd o cultur unic i
valoroas. Cultura acesteia ncurajeaz angajaii s munceasc din
greu, s se simt bine in timp ce fac acest lucru i s manifeste
respect fa de alte persoane (angajai i clieni). Firma se
concentreaz pe satisfacerea fiecarui client. Aceste valori
fundamentale ofer un anumit tip de energie social care
alimenteaz eforturile firmei. Cultura organizaional devine o surs
potenial de avantaj competitiv.

Intenia strategic este orientat spre interiorul firmei i urmrete
identificarea resurselor, competenelor i competenelor eseniale
pe care o firm i poate baza aciunile sale strategice.

Exemple de intenie strategic:
1. Intel urmrete s devin principalul furnizor de componente
pentru industria calculatoarelor.
2. Canon se strduiete s depeasc Xerox.
3. Honda se strduiete s devin un al doilea Ford (Ford este
cunoscut ca fiind un pionier n industria automobilelor).

Principalele ntrebri care trebuie s primeasc un rspuns nainte
de formularea unei intenii strategice:
Care este direcia pentru dezvoltare a firmei pe termen lung?
Ce afaceri desfoar firma n prezent i n ce msur ele vor fi
meninute n viitor?
Ce noi afaceri ar fi necesare pentru ca firme s funcioneze n
viitor?
Ce noi piee ar putea firma aborda folosindu-se de competenele
sale eseniale?
Cum pot fi combinate resursele firmei pentru generarea de noi
competene relevante din punct de vedere strategic?



Misiunea strategic este o declaraie al scopului unic al firmei i al
gradului de extindere a activitilor acesteia n privina produselor i
pieelor.

Misiunea strategic decurge din intenia strategic, fiind o aplicare a
acesteia. Reprezint preocuparea de a identifica resursele,
competenele i competenele eseniale pe care o firm i poate
baza aciunile sale strategice.

Este orientat spre exterior i arat motivul pentru care firma exist.
Ea trebuie s defineasc urmtoarele aspecte:
Domeniile de activitate
Produsele i serviciile oferite
Pieele existente i pieele pe care urmeaz s acioneze n
urmtorii 3-5 ani.


Exemple:
1. Misiunea strategic a firmei Johnson & Johnson este focalizat pe
consumatori, n sensul c principala preocupare a firmei sunt
doctorii, asistentele i pacienii, mamele i taii i toi ceilali care
folosesc produsele i serviciile noastre.
2. Misiunea firmei Southwest Airlines este dedicarea ctre oferirea unui
serviciu ctre clieni de cea mai bun calitate, cu un sim al cldurii,
prieteniei, mndriei personale i al spiritului firmei.

Managerii trebuie s rspund unor ntrebri cnd formuleaz
misiunea strategic:
Cine sunt consumatorii: unde sunt localizai, care este procesul lor de
cumprare i cum pot fi ei mulumii?
Ce cumpr consumatorii?
Ce apreciaz consumatorii cnd cumpr produsele i serviciile
firmei?
Care este potenialul pieei i care sunt tendinele ei principale?
Care sunt tendinele principale ale structurii pieei?
Ce nevoi ale consumatorilor nu sunt satisfcute de ctre produsele i
serviciile existente oferite de firm?
Sunt domeniile de activitate curente cele mai adecvate sau este
necesar abordarea unor domenii noi?

Analiza stakeholderilor

Stakeholders sunt persoane fizice sau grupuri care influeneaz sau
pot fi influenate de rezultatele strategice sau care pot afecta
performanele firmei. Ei pot alege s influeneze aspecte ale firmei
precum misiunea, obiectivele i strategia.

Exemplu:
La McDonald`s stakeholderii includ acionari, manageri i angajai. n
plus, sunt incluse i francizaii firmei McDonald`s: acestea sunt firme
independente i persoane care administreaz multe din restaurantele
McDonald`s din ntreaga lume sub marca firmei-mam. Francizaii au
o influen semnificativ asupra sediului central al firmei i a
strategiei sale, deoarece francizele au sarcina de a transmite
informaii privind aspecte ale aplicrii strategiei firmei McDonald`s.



Clasificarea stakeholderilor:
Stakeholderii de pe piaa de capital: acionari i furnizori principali
ai capitalului firmei (investitori)
Stakeholderii de pe piaa produselor: clienii firmei, furnizori,
instituiile statului i sindicatele ca reprezentani ai angajailor
Stakeholderii organizaionali: toi angajaii firmei.

Este foarte probabil ca stakeholderii s aib conflicte de interese.

Exemplu:
Acionarii firmei McDonald`s doresc s se asigure c nivelurile
profiturilor sunt mari, pentru ca s poat ncasa dividende cel
puin rezonabile. n contrast angajaii McDonald`s doresc salarii
mai mari, care vor reduce profiturile firmei.



Stakeholderii Ateptri
Primare Secundare
Proprietarii Profit Valoare adaugat
Angajai Salarii Training i satisfacia
n munc
Clieni Furnizarea de
produse i servicii
Calitate
Creditorii Bonitatea financiar Efectuarea plilor la
timp
Furnizorii Plata datoriilor Relaii pe termen
lung
Comunitatea local Siguran i
securitate
Contribuia la
comunitate
Guvernul Conformitate Competitivitatea
mbuntit
Stakeholderii i ateptrile lor:


Obiectivele firmei nu sunt formulate peste noapte, ci pot necesita luni
de dezbateri i consultri n cadrul firmei pentru a echilibra diversele
interese.

Chiar i dup discuii cu directorii, managerii i angajaii care este
foarte probabil s nu fie accepte obiectivele: este posibil s existe
obiecii, atunci cnd se realizeaz c angajaii vor trebui s lucreze
mai mult, s preia sarcini noi sau se confrunt cu perspectiva de a
pleca din firm.

Exemplu:
Restaurantele McDonald`s au anunat la nceputul anului 2008 c
intenioneaz s introduc baruri de cafea n multe din restaurantele
lor din SUA. Acest lucru a presupus achiziionarea de echipament
nou, instruirea personalului i noi liste de meniu avnd un impact
asupra tuturor stakeholderilor, inclusiv a angajailor si, managerilor
i directorilor.

Firma va trebui s stabileasc care stakeholderi au prioritate.
Aceasta nseamn c trebuie analizat puterea fiecrui stakeholder.

Problema major este de a identifica influena puterii stakeholderilor
asupra direciei firmei, de obicei asupra misiunii i obiectivelor sale.
Aceast influen poate fi att pozitiv, ct i negativ.

Analiza puterii stakeholderilor poate varia de la ar la ar i n
funcie de industrie.

Analiza puterii stakeholderilor include urmtorii pai:
Identificarea stakeholderilor importani
Stabilirea intereselor i preteniilor asupra firmei, n special atunci
cnd sunt formulate noi iniiative strategice
Determinarea gradului de influen pe care l are fiecare grup prin
capacitatea de a influena sau fora schimbarea pe msur ce noi
strategii sunt formulate

Formularea misiunii, obiectivelor i strategiilor pentru a minimiza
conflicte privind puterea
Evitarea conflictelor nainte ca acesta s aib efecte negative, prin
negocieri cu grupurile cheie
Stabilirea modificrilor care se impun n formularea misiunii,
obiectivelor i strategiilor.