S

t
e
v
e

M
a
r
i
o
t
t
i




C
a
r
o
l
i
n
e

G
l
a
c
k
i
n
A
N
T
R
E
P
R
E
N
O
R
I
A
T
.

L
a
n
s
a
r
e
a

i

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
r
e
a

u
n
e
i

a
f
a
c
e
r
i

Steve Mariotti Caroline Glackin

ANTREPRENORIAT
ISBN 978-606-92920-2-0
Antreprenoriat. Lansarea i administrarea unei afaceri este un
manual conceput pentru cursurile universitare de antrepreno-
riat. Cursurile se bazeaz pe programele educaionale conce-
pute de Steve Mariotti. Organizaiile n cadrul crora a lucrat
Mariotti sunt recunoscute drept lideri ai promovrii antrepreno-
riatului i au dovedit n timp c i-au ajutat studenii s nfineze
o mare diversitate de noi companii.
Acest manual reunete experiena de antreprenor a lui Steve
Mariotti cu teoria i practica academic relevante, sprijinite de o
diversitate bogat de exemple i relatri care includ experiene
ale unor absolveni de cursuri de antreprenoriat care i-au lansat
propriile afaceri. Caroline Glackin aduce ani de experien uni-
versitar, experiena sa de creditor pentru ntreprinderi mici i
pe cea de antreprenor i de fost proprietar al unei ntreprinderi
mici. Din aceast combinaie de autori rezult un manual prac-
tic, util i solid din punct de vedere academic.
Fii antreprenor! Construiete-i viitorul astzi!
COLECIA
STUDENT
Steve Mariotti Caroline Glackin
Lansarea i administrarea
unei afaceri
Lansarea i administrarea unei afaceri
nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici
Traducere de Mircea tefancu
ANTREPRENORIAT
Steve Mariotti
Caroline Glackin
2012
Titlu original: Entrepreneurship: Starting and Operating a Small Business, Second Edition, Prentice Hall, 2010
Authorized translation from the English language edition, entitled ENTREPRENEURSHIP: STARTING AND OPERATING A SMALL
BUSINESS, 2nd Edition by MARIOTTI, STEVE; GLACKIN, CAROLINE, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice
Hall, Copyright 2010 by Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical,
including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.,
ROMANIAN language edition published by JUNIOR ACHIEVEMENT ROMANIA BIZZKIT, Copyright 2012.
Traducere autorizat a ediiei n limba englez, intitulat ENTREPRENEURSHIP: STARTING AND OPERATING A SMALL BUSINESS,
2nd Edition de MARIOTTI, STEVE; GLACKIN, CAROLINE, publicat de Pearson Education, Inc., sub numele Prentice Hall, Copyright
2010 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cri nu poate fi reprodus ori transmis sub nicio form i prin niciun mijloc, electronic
sau mecanic, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau prin intermediul niciunui sistem de stocare, fr permisiune din partea Pearson
Education, Inc. Ediia n limba romn este publicat de Junior Achievement Romnia Bizzkit, Copyright 2012.
2012 Junior Achievement Romnia Bizzkit, pentru ediia n limba romn
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
MARIOTTI, STEVE
Antreprenoriat: nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici / Steve Mariotti,
Caroline Glackin; trad.: Mircea tefancu. - Bucureti: Bizzkit, 2012
ISBN 978-606-92920-2-0
I. Glackin, Caroline
II. tefancu, Mircea (trad.)
65
ISBN 978-606-92920-2-0
Junior Achievement Young Enterprise Romnia
Strada Academiei nr. 28-30
Sector 1, Bucureti, 010016
Telefon: +40 21 312 31 94; +40 730 330 880
Fax: +40 21 315 6043
www.bizzkit.ro; www.jaromania.org
office@bizzkit.ro
Drepturi foto: Pagina 1: Tom Merton, Getty Images/Digital Vision; pagina 2: Digital Vision, Ltd., Superstock Royalty Free; pagina 3:
Arizona Daily Star; pagina 7: Frank Moore Studio, Corbis/Bettmann; pagina 16: Apple Computer, Inc.; pagina 17: Matthew Simmons, Getty
Images; pagina 26: Landon Nordeman, Getty Images, Inc Liaison; Pagina 28: Brand X, Superstock Royalty Free; Pagina 29: Tim Pannell,
Corbis Royalty Free; pagina 36: prin amabilitatea Harlan Tytus Beverly/Bigfoot Networks Inc.; pagina 75: Erik Snyder, Getty
Images/Digital Vision; pagina 82: AP Wide World Photos; pagina 107: Image 100, Corbis Royalty Free; pagina 119: Michael L. Abramson,
Getty Images/Time Life Pictures; pagina 128: Ray Tamarra, Getty Images; pagina 130: Sam Roberts, Getty Images, Inc. Photodisc.;
pagina 131: Niall McDiarmid, Alamy Images Royalty Free; pagina 135: Nick Ruechel, Eyesoar Inc.; pagina 148: Chris Buck, Corbis/Outline;
pagina 157: Andre Perlstein, Getty Images Inc. Stone Allstock; pagina 161: Terry Vacha, Alamy Images Royalty Free; pagina 170: prin
amabilitatea lui T. Scott Gross, autor al Positively Outrageous Service; pagina 191: Blend Images, Alamy Images Royalty Free; pagina 192:
Adam Crowley, Getty Images, Inc. Stockbyte Royalty Free; pagina 193: Jupiter Images/Creatas, Alamy Images Royalty Free; pagina 202:
Bob Kaufman; pagina 204: Getty Images Inc. Hulton Archive Photos; pagina 220: Mel Yates, Getty Images, Inc. Photodisc.; pagina 221:
Photodisc, Alamy Images Royalty Free; pagina 234: Stinger/Time Life Pictures, Getty Images/Time Life Pictures; pagina 244: Getty Images,
Inc./Photodisc; pagina 255: UpperCut Images, Getty Images Inc. Punchstock; pagina 256: Keystone, Getty Images Inc. Hulton Archive
Photos; pagina 272: SuperStock, Inc.; pagina 273: Alan King, Alamy.com; pagina 278: AP Wide World Photos; pagina 279: AFP PHOTO
John G. MaBango, Getty Images, Inc. Agence France Presse; pagina 294. David Young-Wolff, PhotoEdit Inc.; pagina 309: Getty Images
Inc. Image Source Royalty Free; pagina 311: John Van Hasselt, Corbis/Sygma; pagina 332: Old Dartmouth Historical Society/New
Bedford Whaling Museum; pagina 332: Keith Philpott, Getty Images; pagina 334: Digital Vision, Alamy Images Royalty Free; pagina 335:
Sean Justice, Corbis Royalty Free; pagina 341: Flying Colours Ltd, Getty Images Digital Vision; pagina 351: Cultura, CORBIS-NY;
pagina361: prin amabilitatea Library of Congress; pagina 366: John Todd, AP Wide World Photos; pagina 377: Ed Quinn, Corbis/SABA
Press Photos, Inc.; pagina 391: Bernard Gotfryd, Hulton Archive/Getty Images Inc.; pagina 394: Keystone, Getty Images Inc. Hulton
Archive Photos, pagina 404: Chris OMeara, AP Wide World Photos; pagina 405: AP Wide World Photos.
Mulumiri speciale pentru Shelby Cullom Davis.
Mulumiri i pentru Kathryn Davis, Shelby M.C. Davis,
Kimberly La Manna, Abby Moffat
i Diana Davis Spencer.
Steve Mariotti
Copiilor mei, Elise i Spencer; sprijinul i dragostea lor
au contribuit esenial la aceast carte.
Prinilor mei, Howard i Maria Wiedenman,
care au neles cu adevrat importana educaiei,
dragostea i recunotina mea.
Caroline Glackin
v
UNITATEA 1 Ce afacere vrei s lansai? 1
Capitolul 1 Antreprenorii recunosc oportunitile 2
Capitolul 2 Planul de afaceri: drumul spre succes 28
The Daily Perc Model de plan de afaceri 49
Capitolul 3 Transformarea oportunitii n afacere 74
Unitatea 1 Analiza planului de afaceri 101
UNITATEA 2 Cine v sunt clienii? 105
Capitolul 4 Explorarea pieei 106
Capitolul 5 Elaborarea reetei de marketing potrivite 130
Capitolul 6 Vnzarea inteligent i serviciul pentru clieni eficient 160
Unitatea 2 Analiza planului de afaceri 180
UNITATEA 3 Gsirea, obinerea i administrarea banilor 191
Capitolul 7 nelegerea i administrarea costurilor de lansare, fixe i variabile 192
Capitolul 8 Folosirea situaiilor financiare pentru a direciona compania 220
Capitolul 9 Fluxul de numerar i impozitele 254
Capitolul 10 Strategia finanrii: credit, capital propriu sau amndou? 272
Unitatea 3 Analiza planului de afaceri 297
UNITATEA 4 Administrarea eficient a unei ntreprinderi mici 309
Capitolul 11 Tratarea chestiunilor legale i gestionarea riscului 310
Capitolul 12 Urmrirea succesului 334
Capitolul 13 Management, conducere i etic 360
Unitatea 4 Analiza planului de afaceri 379
UNITATEA 5 Ce trebuie s tii pentru a dezvolta i a trece mai departe 389
Capitolul 14 Francizarea, acordarea de licene i recoltarea: transformarea mrcii n bani 390
Unitatea 5 Analiza planului de afaceri 407
Anexa 1 100 de idei de afaceri 411
Anexa 2 Exemplu de plan de afaceri ntocmit de studeni 421
Anexa 3 Planul de afaceri BizBuilder 450
Anexa 4 The Daily Perc Anexe 458
Anexa 5 Resurse pentru antreprenori 470
Anexa 6 Formule i ecuaii utile 476
Anexa 7 Registrul de cas Ghid de distribuire 477
Anexa 8 Folosirea programului Business Plan Pro

481
Anexa 9 Glosar 482
Index 491
Cuprinsul pe scurt
Cuprins
UNITATEA 1 Ce afacere vrei s lansai? 1
Capitolul 1 Antreprenorii recunosc oportunitile 2
Definirea antreprenoriatului 4
Ce este un antreprenor? 4
ntrebrile economice 5
Schimbul voluntar 5
Beneficiile liberei iniiative 6
Ce este o afacere mic? 6
De ce s fii antreprenor? 6
Dorina de a ctiga bani nu este singurul motiv de a nfiina o afacere 8
Definiii ale succesului financiar i nu numai 8
Costurile i beneficiile calitii de antreprenor 8
Analiza cost/beneficiu 9
Costul de oportunitate 9
Opiunile antreprenoriatului 11
Cum gsesc antreprenorii oportuniti pentru lansarea unei noi afaceri? 12
Antreprenorii exploateaz creativ schimbrile din lume 13
Acolo unde alii vd probleme, antreprenorii recunosc oportuniti 13
Antrenai-v mintea pentru a recunoate oportuniti de afaceri 14
Antreprenorii i folosesc imaginaia 14
O idee nu este neaprat o oportunitate 14
Oportunitatea depinde de situaie 16
Cele cinci rdcini ale oportunitii pe pia 16
Oportuniti interne 17
Oportuniti externe 17
Ci spre deinerea unei mici afaceri 17
Cumprarea unei firme existente 18
Obinerea drepturilor de franciz 18
Obinerea de licene pentru tehnologie 19
Nu furai creativitatea altcuiva 19
Facei ca firma s funcioneze aa cum vrei dumneavoastr 20
O firm trebuie s realizeze profit pentru a rmne n afaceri 20
Profitul este semnul c antreprenorul adaug valoare 20
Profitul rezult din alegerile fcute de antreprenor 20
apte reguli pentru construirea unei afaceri de succes 21
Metoda echipei 21
vi

Explicarea calitilor necesare pentru a

fi antreprenor este foarte bine fcut.
Cred c exemplele despre antreprenori
i despre ideile lor sunt excelente.
Marsha Wender Timmerman,
LaSalle University, Philadelphia, PA

Capitolul 2 Planul de afaceri: drumul spre succes 28

Ce este un plan de afaceri? 30
De ce avei nevoie de un plan de afaceri? 30
Scrierea din timp a planului de afaceri va economisi timp i bani 30
Capitolul 3 Transformarea oportunitii n afacere 74
Apple creeaz computerul personal 76
Definirea companiei 77
Ce fel de organizaie v dorii? 78
Valorile de baz ale afacerii dumneavoastr 78
Misiunea afacerii este de a v mulumi clienii 78
Viziunea afacerii este perspectiva de ansamblu 80
Cultura afacerii definete mediul de lucru 80
Procesul lurii deciziilor 81
Avantajul competitiv al afacerii dumneavoastr 82
Aflai-v avantajul competitiv stabilind ce nevoi au i ce vor consumatorii 82
Dumneavoastr v cunoatei cel mai bine piaa 83
Cei ase factori ai avantajului competitiv 83
Este avantajul competitiv de care dispunei suficient de puternic? 84
Monitorizarea concurenei 84
The Most Chocolate Cake Company 85
Strategia competitiv: Definirea companiei i avantajul competitiv 88
Strategia n comparaie cu tactica 88
Fezabilitatea: Economia unitii ca test al turnesolului 88
Definirea unitii de vnzare 89
Costul bunurilor vndute i profitul brut 90
Afacerea dumneavoastr i economia unitii 90
Costul muncii directe n EUV 92
Angajarea de personal pentru a produce unitatea de vnzare 93
Concentrarea pe creterea volumului 93
Unitatea 1 Analiza planului de afaceri 101
vii
CUPRINS
Planul de afaceri este cheia obinerii
capitalului 31
Un plan de afaceri este un ghid operaional 31
Componentele planului de afaceri 32
Coperta i cuprinsul 32
Rezumatul executiv un instantaneu al firmei 33
Misiunea i cultura companiei visurile dumneavoastr pentru organizaie 33
Descrierea companiei Prezentare i realizri 34
Analiza oportunitii i documentarea testarea ideii 34
Strategia i planul de marketing cum ajungei la clieni 35
Managementul i operaiunile Transpunerea planului n realitate 36
Analiza i proieciile financiare Transformarea aciunii n bani 37
Cererea de finanare i strategia de ieire solicitarea i rambursarea 41
Anexele Argumentarea detaliat 42
Sugestii pentru planul de afaceri 42
Prezentarea planului de afaceri 43
Competiiile de planuri de afaceri i ntreprinderi noi 43
Mie i studenilor mei ne plac foarte
mult studiile de caz. Sunt noi, inteligente
i stimuleaz gndirea antreprenorial.
Don Ajene Wilcoxson, Riverside City College
Excelent introducere n conceptele
antreprenoriatului, scris ntr-un stil
care stimuleaz apetitul studenilor
pentru o cercetare mai aprofundat.
Pamela Shackelford, Stephens College

viii
CUPRINS
UNITATEA 2 Cine v sunt clienii? 105
Capitolul 4 Explorarea pieei 106
Pieele i marketingul, definite 108
O firm care ofer pieei sau una care rspunde pieei 108
Cercetarea de pia v pregtete pentru succes 108
Tipuri i metode de cercetare 109
Obinerea informaiilor direct de la surs Cercetarea primar 109
Obinerea informailor n mod indirect Cercetarea secundar 110
Cercetarea de pia v ajut s v cunoatei clientul 111
Cunoatei zece persoane crora le place produsul? Ai putea avea lozul ctigtor! 111
Cunoaterea clientelei 112
Documentarea la nivelul domeniului imaginea de ansamblu 113
Facei-v cercetarea de pia nainte s v deschidei firma 114
Facei din cercetarea pieei o parte integrant a afacerii dumneavoastr 115
Cum decid clienii s cumpere 115
Crearea unei percepii n mintea clientului 116
Caracteristicile creeaz beneficii 116
Home Depot: nvai-v clienii s revin 117
Nevoi, dorine i cerine 117
Ce segment al pieei vei alege drept int? 117
Segmentarea de succes: The Body Shop 118
Aplicarea metodelor de segmentare a pieei 119
Ciclul de via al produsului 120
Este piaa saturat? 122
Poziionarea pe pia valorificarea avantajului competitiv 122
Elaborarea unui plan de marketing 123
Acoperire foarte bun a conceptelor
de marketing i o bun stabilire a
strategiilor de marketing.
Larry Weaver, Navarro College,
Corsicana, TX
Capitolul 5 Elaborarea reetei de marketing potrivite 130
Cei patru factori ai marketingului 132
Produsul: Ce anume vindei? 132
Alegei cu grij produsul sau serviciul 133
Concentrai-v marca 133
Costisitorul eec al lui Ford Edsel 134
Ford se concentreaz asupra succesului Mustang 134
Cum s v construii brandul 134
Preul: Ce spune despre produs 136
Preuirea prin dublare: regula de baz a retailerului 136
Alte strategii de stabilire a preurilor 137
Un adaos comercial tipic 137
Poziia: Amplasamentul e totul 138
Promovarea: Reclama pltit + reclama gratuit 139
Materialele de marketing trebuie s v sublinieze avantajul competitiv 142
Unde plasm reclamele? Vizualizai-v clientela 142
Idei foarte bune, pe care tinerii antre-
prenori le pot introduce n afacerile lor.
Manualul e plin de informaii practice,
pe care multe alte manuale le omit.
Rusty Juban, Southern Louisiana University

ix
CUPRINS
Media 142
Brourile tiprite, audio i video 144
Generarea publicitii gratuite 144
Care v este povestea? 145
Exemplu de comunicat de pres 145
Revenii cu un telefon dup transmiterea unui comunicat de pres 145
Cei patru P, plus un F Filantropia 146
Marketingul militant 148
Ctigarea bunvoinei 148
Organizaiile nonprofit 149
Teach for America i Upromise 149
Ce au realizat antreprenorii 149
i dumneavoastr putei contribui 150
Marketingul ca un cost fix 150
Calculai-v pragul de rentabilitate 151
Analiza pragului de rentabilitate pentru un restaurant 152
Capitolul 6 Vnzarea inteligent i serviciul pentru clieni eficient 160
Abilitile de vnzare sunt eseniale pentru succesul n afaceri 162
Vnzrile sunt o excelent surs de cercetare a pieei 162
Esena vnzrilor este instruirea clientului 162
Principiile vnzrii 163
ntlnirea de afaceri 164
E-mailurile, blogurile i grupurile de informare 164
Evaluai eligibilitatea ntlnirilor de afaceri 165
Concentrai-v asupra clientului 165
Cei opt pai ai ntlnirii de afaceri 166
Trei elemente de conduit pentru ntlnirile de afaceri ale agenilor de vnzri de succes 167
Analizai-v ntlnirile de afaceri pentru a deveni un agent de vnzri de excepie 168
Transformarea obieciilor n avantaje 168
Folosirea tehnologiei n vnzri 168
ntlnirea de afaceri de un minut 169
Succesul n afaceri se bazeaz pe revenirea clienilor 170
Serviciul pentru clieni nseamn mulumirea lor permanent 170
Costul pierderii unui client 171
Nemulumirile clientului sunt valoroase 172
Better Business Bureau (Oficiul pentru Protecia Consumatorului) 172
Servirea clienilor nseamn marketing 173
Servirea clienilor este o valoroas surs de cercetare de pia 173
Baza de date a clienilor 173
Rugai-v clienii s v recomande i altora 174
Unitatea 2 Analiza planului de afaceri 180
O foarte bun dezbatere
a procesului de vnzare i a
metodelor practice de vnzare.
Dr. Laura Portolese Dias, Shoreline
Community College, Seattle, WA

x
CUPRINS
UNITATEA 3 Gsirea, obinerea i administrarea banilor 191
Capitolul 7 nelegerea i administrarea costurilor de lansare, fixe i variabile 192
Ct cost funcionarea unei companii? 194
Investiia de lansare 194
Consultai-v cu antreprenori mai experimentai pentru a evita surprizele la lansare 195
Documentai-v n privina costurilor 195
Meninei o rezerv egal cu jumtate din investiia de lansare 195
Recuperarea investiiei 196
Costurile fixe i costurile variabile: elementele componente de baz 196
Calcularea costurilor critice 197
Calcularea marjei brute aferente cifrei de afaceri i a marjei contribuiei 197
Calcularea EUV cnd vindei mai mult de un produs 198
Costurile fixe de funcionare 199
Costurile fixe de funcionare se modific n timp 200
Alocai-v costurile fixe de funcionare, cnd este posibil 200
Pericolele costurilor fixe 202
Cum poate inflaia s prejudicieze proprietarii de firme mici 202
Folosirea evidenelor contabile pentru urmrirea costurilor fixe i variabile 202
Contabilitatea exclusiv n numerar 205
Crearea situaiilor financiare pe baza registrului de cas 207
Situaia contului de profit i pierdere 207
Rentabilitatea investiiei (RI) 208
Balana lunar 208
Exemplu de registru de cas 209
Trei reguli pentru administrarea numerarului 211
inei contabilitatea la zi 211
Pstrai ca rezerv cel puin trei luni de costuri fixe de funcionare 212

Prednd acest curs timp de muli ani i

avnd eu nsumi o mic ntreprindere,
cred c Mariotti reuete foarte bine
s acopere subiectele relevante pe
care trebuie s le cunoasc studenii.
Michael Discello, Pittsburgh Technical
Institute

Capitolul 8 Folosirea situaiilor financiare pentru a direciona compania 220

Cartonae de evaluare pentru antreprenori: Ce arat situaiile financiare? 222
Contul de profit i pierdere: Indicarea profiturilor i a pierderilor n timp 222
Componentele unei situaii ale contului de profit i pierdere 222
O situaie simpl a contului de profit i pierdere 224
Linia dubl de la sfrit 224
O situaie a contului pentru o afacere mai complex 225
Bilanurile: Imagini ale activelor, pasivelor i capitalului propriu la anumite momente 225
Active pe termen scurt i lung 227
Pasive curente i pe termen lung 227
Ecuaia bilanului 227
Bilanul arat activele i pasivele obinute prin ndatorare sau capital propriu 227
Bilanul arat cum este finanat o afacere 228
Analiza unui bilan 228
Amortizarea 230
Analiza indicatorilor financiari: Ce este i ce v poate spune? 230
Sunt foarte mulumit de modul
de tratare a subiectelor i de
profunzimea textelor din manual.
Larry McDaniel, Alabama A&M

xi
CUPRINS
Indicatorii din situaia contului de profit i pierdere 231
Rentabilitatea investiiei 231
Rentabilitatea vnzrilor 232
Analiza la mrime egal 233
Indicatorii lichiditii imediate i generale 233
Indicatorii datoriei: Ilustrarea relaiei dintre datorie i capitalul propriu 235
Indicatorii eficienei funcionrii 236
Capitolul 9 Fluxul de numerar i impozitele 254
Fluxul de numerar: Seva vital a unei companii 256
Situaia contului de profit i pierdere nu arat ct numerar avei de fapt 256
Reguli pentru asigurarea fluxului de numerar 257
Cheltuielile n ne-numerar v pot distorsiona imaginea financiar 257
Natura ciclic a fluxului de numerar 257
Citirea unei situaii a fluxului de numerar 258
Ecuaia fluxului de numerar 258
Prognozarea fluxului de numerar 259
Riscul de a v cheltui numerarul pentru stocuri 260
Criza creditului 260
Rata de ardere 260
Valoarea banilor se modific n timp 261
Valoarea n timp a banilor 261
Valoarea viitoare a banilor 261
Valoarea actual a banilor 262
Impozitele 263
Numerarul i impozitele 263
Declararea veniturilor pentru plata impozitului 264
ncasarea impozitului pe vnzri 264
Impozitul pe salariu 264
Dou numere de identificare pe care va trebui s le obinei 264
Chestiuni legate de impozitele diverselor structuri legale 265
Simplificai plata impozitelor prin inerea unor bune evidene 265
Capitalul de lucru: Ct de mult numerar trebuie s produc o companie? 266
Capitolul 10 Strategia de finanare: credit, capital propriu sau amndou? 272
Lansarea prin fore proprii sau prin finanare 274
Ct de frecvent eueaz, de fapt, companiile mici? 274
Care este cel mai bun tip de finanare pentru dumneavoastr i afacerea dumneavoastr? 275
Cadouri i subvenii 275
Finanarea prin credit 276
Finanarea prin credit: pro i contra 276
Finanarea prin capital 278
Finanarea prin capital: pro i contra 278
Unde i cum s gsii capital care s v convin 279
Un plan de afaceri excelent conteaz foarte mult 279

Tocmai am nfiinat dou noi afaceri

i cred c informaiile din
Capitolul 9 sunt exact ce mi trebuie.
Emily Martin, Faulkner Community
College, Bay Minette, AL

xii
CUPRINS
Cum citesc sursele de capital planul dumneavoastr de afaceri 282
Familia i prietenii 282
Instituiile financiare americane i cei cinci C ai mprumutului 282
Instituiile financiare de dezvoltare comunitar 283
Investitorii de capital de risc 284
Business angels 285
Companiile de asigurri 285
Finanarea prin furnizori 285
Companii de investiii sprijinite de stat 286
Finanarea pentru companiile rurale/agricole 286
Finanarea tinerilor 286
Autofinanare Finanarea creatoare 286
Accesarea surselor prin relaionare on-line 287
Investitorii vor ca banii lor s sporeasc. Putei realiza asta? 288
Cum funcioneaz aciunile 288
Cum funcioneaz obligaiunile 289
Unitatea 3 Analiza planului de afaceri 297
UNITATEA 4 Administrarea eficient a unei ntreprinderi mici 309
Capitolul 11 Tratarea chestiunilor legale i gestionarea riscului 310
Structurile legale ale companiilor 312
Unic proprietar 312
Parteneriat 313
Corporaie 313
Sfaturi utile pentru antreprenorii care vor s nfiineze organizaii nonprofit 315
Contractele: Elementele constructive de baz ale afacerilor 317
Protejai-v avutul: Proprietatea intelectual 320
Mrci de produse i mrci de servicii 320
Copyright 321
Drepturile electronice 322
Patente 322
Protejai-v avutul: Managementul riscului 323
Asigurarea v protejeaz afacerea de dezastru 324
Acoperirea de baz pentru firmele mici 324
Cum ctig bani companiile de asigurri 325
Protejai-v computerul i datele 326
Planuri de recuperare n caz de dezastru 326
Autorizaii, permise i certificate 327
Capitolul 12 Urmrirea succesului 334
Operaiunile le permit companiilor s i in promisiunile 336
Lanul de producie-distribuie 336
Administrarea lanului aprovizionrii 338
Gsirea furnizorilor 338
Administrarea stocurilor 339
ntreg manualul este extraordinar. Este unul
dintre cele mai bune din acest domeniu pe
care le-am folosit n ultimii zece ani.
Richard Benedetto, Merrimack College

Capitolul 13 Management, conducere i etic 360

Antreprenorul d tonul
n compania sa 362
Simul conducerii vine din respectul de sine 362
Administrai-v timpul cu grij 362
Stiluri manageriale care dau rezultate 363
Cum v vei plti? 363
Angajai personal 364
Mrirea echipei 365
Probleme-cheie ale angajrilor 365
Obinerea a tot ce e mai bun de la angajaii dumneavoastr 365
ncurajai-v angajaii s fie responsabili social 366
Managementul corporativ construirea unei echipe 366
Cu ce se ocup managerii? 367
Conducerea etic i organizaiile etice 368
Relaiile etice angajator/angajat 368
Scandalurile etice n lumea afacerilor 369
Elementele de baz ale resurselor umane 370
Compensaii i salarii 370
Beneficii 370
Dezvoltarea organizaional 370
Educaie i dezvoltare 371
Legislaia muncii i respectarea ei de ctre departamentul HR 371
xiii
CUPRINS
Procesul de-la-idee-la-produs 340
De ce este unic fabricarea 341
Atelierele de execuie 341
Sfaturi utile pentru fabricare 342
Fabricarea la momentul oportun 343
Designul i costurile produsului 344
A face sau a cumpra? 344
Amplasamentul i planul spaiului de fabricare 344
Definirea calitii: o chestiune de poziionare pe pia 345
Profitul rezult din calitate 347
Iniiative privind calitatea la scara ntregii organizaii 347
Msurarea performanelor 348
ISO 348
Six Sigma 349
Managementul calitii totale 349
Premiul naional al calitii Malcolm Baldrige 350
Folosirea tehnologiei n avantajul dumneavoastr 350
Facei rost de un computer 351
Exploatai-v telefonul la maximum! 351
Identificai programe de computer i tehnologii specifice pieei dumneavoastr 352
Vitrina electronic (website-ul) 352

Acesta este cel mai clar scris

i mai concis manual pe care l-am
citit n domeniul antreprenoriatului.
Wayne Keene, Stephens College
xiv
CUPRINS
Strategia de resurse umane 371
Concedierea i disponibilizarea angajailor 371
Unitatea 4 Analiza planului de afaceri 379
UNITATEA 5 Ce trebuie s tii pentru a dezvolta i a trece mai departe 389
Capitolul 14 Francizarea, acordarea de licene i recoltarea: transformarea mrcii n bani 390
Ce vrei de la afacerea dumneavoastr? 392
Continuarea afacerii pentru familie 393
Cretere prin diversificare 393
Creterea prin liceniere i francizare 393
Concentrai-v marca 393
Cnd poate fi eficient licenierea 394
Francizarea, din perspectiva francizorului 394
Cum funcioneaz o franciz McDonalds 395
Documentai-v nainte de a franciza 395
Opiunile de recoltare i ieire 396
Cnd s culegei roadele afacerii 396
Cum se evalueaz o companie 397
tiina evalurii 398
Crearea de bogie prin vnzarea unei companii profitabile 398
Opiuni pentru recoltare 399
Opiuni pentru strategia de ieire 400
Investitorii vor fi interesai i de strategia dumneavoastr de ieire 401
Unitatea 5 Analiza planului de afaceri 407
Anexa 1 100 de idei de afaceri 411
Anexa 2 Exemplu de plan de afaceri ntocmit de studeni 421
Anexa 3 Planul de afaceri BizBuilder 450
Anexa 4 The Daily Perc Anexe 458
Anexa 5 Resurse pentru antreprenori 470
Anexa 6 Formule i ecuaii utile 476
Anexa 7 Registrul de cas Ghid de distribuire 477
Anexa 8 Folosirea programului Business Plan Pro

481
Anexa 9 Glosar 482
Index 491
Ajutai-v studenii
s-i construiasc un viitor
Fiindc d rezultate!
Antreprenoriat. nfiinarea i nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici se
bazeaz pe programele educaionale ale National Foundation for Teaching
Entrepreneurship (Fundaia Naional pentru Predarea Antreprenoriatului,
NFTE), concepute de Steve Mariotti, fondatorul NFTE. Din 1987 i pn n
prezent, de programele NFTE au beneficiat peste 180.000 de studeni i profe-
sioniti; fundaia a pregtit peste 3.500 de instructori pentru predarea unei pro-
grame inovatoare de nvare a antreprenoriatului. NFTE este vzut de foarte
muli drept unul dintre liderii mondiali ai promovrii alfabetizrii n domeniul
antreprenorial i a dovedit n timp c i-a ajutat studenii s nfiineze o mare
diversitate de noi afaceri. Pentru scrierea acestei a doua ediii (a manualului n
limba englez, n.r.), lui Steve Mariotti i s-a alturat drept coautoare Caroline
Glackin, de la Delaware State University.
Combinarea experienei practice
cu nelegerea dat de studiu
Acest manual reunete experiena de antreprenor a lui Steve Mariotti cu teoria
i practica academic relevante, sprijinite de o diversitate bogat de exemple i
relatri care includ experiene ale unor absolveni ai NFTE care i-au lansat
propriile afaceri. Caroline Glackin aduce ani de experien universitar, expe-
riena sa de creditor pentru ntreprinderi mici i cea de antreprenor i fost pro-
prietar al unei afaceri mici. Din aceast combinaie de autori rezult un manual
practic, util i solid din punct de vedere academic.
De ce s folosii Antreprenoriat.
nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici?
Nu subestimai niciodat puterea unei
idei simple, pus n practic cu mult
energie i perseveren. Aceast carte
le va permite studenilor s-i pun n
practic ideile, s-i dezvolte propriile
afaceri i s se conecteze la o surs mai
mare de putere capacitatea de a-i
folosi ideile i energia pentru a atinge
obiective sociale i politice care vor da
putere comunitilor lor.
Russell Simmons,
Preedinte & Director executiv,
Rush Communications
xv
Structurarea capitolelor
Sistemul de studiu
Punei-v n locul experilor
Seciunea Punei-v n locul apare n toate capitolele i ofer moduri de a nelege practicile de
afaceri ale unor antreprenori de succes.
Paginile de deschidere ale capitolelor ne introduc n scen
Fiecare capitol ncepe cu un citat care inspir, o introducere, iar apoi obiectivele urmrite, care ofer
o hart, astfel nct cititorii s tie ncotro se ndreapt. Cititorii sunt conectai la tema care
urmeaz prin povestea unei companii reale.
xvi
nelepciune antreprenorial
Seciunea nelepciune
antreprenorial conine idei sau
sfaturi care i vor ajuta pe
studeni la pregtirea unui plan
de afaceri.
Impact global
Seciunea Impact global ilustreaz aspecte de care antreprenorii trebuie s in cont atunci cnd
fac afaceri n alte ri.
xvii
BizFacts
Seciunea BizFacts prezint informaii utile
privitoare la practicile unei companii sau la o
anumit aplicaie de afaceri.
Materialele de la sfritul capitolelor i ajut pe studeni s capete o nelegere practic a con-
ceptelor-cheie i s-i mbunteasc aptitudinile de gndire critic.
Fiecare capitol include:
Lista termenilor-cheie.
Exerciii de gndire critic, cu ajutorul crora studenii reflecteaz la problemele cele
mai importante i argumenteaz rspunsul.
ntrebri referitoare la conceptele-cheie, care recapituleaz temele eseniale.
Exerciii practice, care le dau studenilor ocazia de a aplica cele nvate.
Teme de tipul Explorarea comunitii i Explorarea on-line, care i invit pe studeni
s intre n contact cu comunitatea de afaceri i s caute informaii on-line.
Studii de caz, seciune n care sunt incluse un caz pe scurt i un caz detaliat, cu
ntrebri analitice. Cazurile acoper o diversitate de teme i se bazeaz pe situaii de
afaceri reale i realiste. Printre exemplele din lumea afacerilor se numr David
Neeleman (JetBlue Airlines), Seth Goldman (Honest Tea Company), Russell Simmons
(Rush Communications), Dr. Farrah Gray tnr antreprenor i filantrop; Dogfish
Head Brewery; Sew What? Inc.; Daniel Uribe Lazer Bearings; The Cajun Grill;
Extreme Entrepreneurship Education; Warren Brown (CakeLove, Love Caf);
Portable on Demand Storage (PODS); Sumaya Kaza (The CulturalConnect); Small
Parts Manufacturing; Metal Recycling Services. Aceste cazuri reflect experiena unor
antreprenori din domenii i zone geografice diverse.
xviii
Portofoliul de studiu
de la sfritul capitolelor



Paginile XIX-XXVI nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.
xxvii
Despre autori
STEVE MARIOTTI, fondatorul Na-
tional Foundation for Teaching Entre-
preneurship, NFTE (Fundaia Naional
pentru Predarea Antreprenoriatului),
este expert n educarea tinerilor care
prezint risc de abandon al facultii. De
mai bine de douzeci i cinci de ani, el i ajut pe tineri
s acumuleze cunotine practice care s le poat fi de fo-
los pe piaa muncii prin nvarea antreprenoriatului.
Steve Mariotti a obinut un masterat n afaceri la
Universitatea din Michigan i a studiat la Universi-
tatea Harvard, Universitatea Stanford i la Colegiul
Brooklyn. i-a nceput cariera profesional ca analist
trezorier la Ford Motor Co. (1976-1979). Apoi a nfi-
inat Mason Import/Export Services, la New York,
ajungnd n cele din urm s lucreze ca reprezentant
de vnzri i agent de achiziii pentru 32 de firme
strine. n 1982 a fcut o important schimbare profe-
sional i a devenit profesor de practica afacerilor la
New York. n timp ce preda la un liceu din Bronx, a
avut ideea de a le oferi educaie antreprenorial tine-
rilor cu venituri modeste. Aceasta a dus la nfiinarea
NFTE, n 1987.
Steve Mariotti i NFTE au primit numeroase pre-
mii, printre care Premiul Naional al Antreprenorului
pe anul 2004, oferit de Ernst & Young; Premiul Golden
Lamp, din partea Asociaiei Editorilor cu Profil Edu-
caional (2002); i premiul Cel mai Bun Profesor de
Afaceri pe anul 1988, al Federaiei Naionale a Fir-
melor Independente, bucurndu-se i de o important
atenie din partea presei, reprezentat prin articole n
The New York Times i n alte publicaii importante,
precum i prin prezentri pe canalele de televiziune
ABC News i CNN. Mariotti este coautor a mai bine
de douzeci de cri i manuale, vndute n peste
jumtate de milion de exemplare.
Dr. CAROLINE GLACKIN este o
practuniversitar care a lucrat cu
succes ca proprietar de microntre-
prindere i de mici firme, ca director
executiv al unei instituii financiare din
domeniul dezvoltrii comunitare i ca
profesor universitar n domeniile finanelor dez-
voltrii comunitare, antreprenorial i al managemen-
tului. De mai bine de 25 de ani, ea i ajut pe
antreprenori s-i mplineasc visurile.
Caroline Glackin a obinut doctoratul la Universi-
tatea din Delaware, unde munca sa de cercetare s-a
axat pe barierele, stimulentele, costurile i constrn-
gerile cu care se confrunt micii antreprenori n cursul
accesrii finanrii. A obinut o diplom de masterat n
administrarea afacerilor la Wharton School a Univer-
sitii din Pennsylvania i un certificat de practica
afacerilor la Colegiul Bryn Mawr. Cariera sa profe-
sional a nceput la DuPont Company, American Bell,
Bell Atlantic i American Management Systems. Dr.
Glackin a petrecut apoi mai bine de zece ani lucrnd
ca angajat sau ca partener de afaceri al unor mici
firme, microntreprinderi i agenii necomerciale
aflate n situaii de redresare sau de cretere accele-
rat. Dup retragerea dintr-o afacere de familie, a de-
venit directorul executiv al First State Community
Loan Fund, o instituie axat pe dezvoltarea comuni-
tar care i oferea serviciile firmelor, organizaiilor
necomerciale i dezvoltatorilor de locuine ieftine.
Dup terminarea programului de doctorat, s-a angajat
la Universitatea de Stat din Delaware (una dintre insti-
tuiile de nvmnt care au deservit comunitatea
afroamericanilor nc dinainte de micarea pentru
drepturile civile), ca director al Centrului de Antre-
prenoriat.
Caroline Glackin a condus cu succes procese de
schimbare n domeniile practice ale zonei n care i
desfoar cercetarea i a primit numeroase premii.
Printre acestea se numr primul Premiu Gloeckner
pentru Planuri de Afaceri, oferit de Wharton School
(1983); premiul Susintorul Anului pentru Afacerile
Minoritilor pe statul Delaware, al Administraiei
Statelor Unite pentru Firmele Mici (2000); i Premiul
tie Ea ncotro se ndreapt, din partea Girls Inc.
(2000). Dr. Glackin a fost copreedinte al Grupului de
Lucru pentru Independen Financiar, al guverna-
torului statului Delaware, i a participat la ntlnirile
grupului de discuii viznd stabilirea agendei de ac-
tivitate i cercetare pentru programul Piee Emer-
gente, de la Universitatea Cornell.



Paginile XXVIII-XXX nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.
UNITATEA 1
Ce afacere
vrei s lansai?
Capitolul 1
Antreprenorii recunosc oportunitile
Capitolul 2
Planul de afaceri:
drumul spre succes
Capitolul 3
Transformarea
oportunitii n afacere
Capitolul 1
Antreprenorii
recunosc oportunitile
D
ebbi Fields era o mam tnr, fr niciun fel de experien n afaceri atunci cnd a nceput s vnd
fursecurile cu ciocolat pe care le fcea acas. n 2007, Mrs. Fields Original Cookies avea o reea de
aproximativ 1.700 de magazine specializate n Statele Unite i n peste 24 de alte ri sub mrcile Mrs. Fields,
Great American Cookies i TCBY. Steven Jobs i Stephen Wozniak abia terminaser colegiul cnd au inven-
tat computerul personal ntr-un garaj din Cupertino, California. Astzi, Apple vinde anual milioane de iBookuri,
iPoduri i iPhone-uri i alte produse inovatoare. Russell Simmons i-a folosit pasiunea pentru hip-hop pentru
a transforma artiti rap precum Run DMC i LL Kool J n vedete internaionale. Simmons i firmele sale Def
Jam Records, Rush Communications i altele au ajuns s valoreze peste 500 de milioane de dolari.
Obiectivele capitolului
1. Vei putea explica ce fac antreprenorii.
2. Vei putea descrie felul n care funcioneaz economiile de pia i cum se integreaz antreprenorii
n cadrul lor.
3. Vei putea identifica i evalua oportuniti de a lansa propria afacere.
4. Vei putea explica modul n care profitul funcioneaz ca un semnal pentru antreprenor.
Toat lumea triete din vnzarea a ceva.
Robert Louis Stevenson, scriitor scoian
4
UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?
Obiectivul 1
Vei putea explica ce fac antre-
prenorii.
Proprietarii de afaceri mici i an-
gajaii lor reprezint mai bine de
jumtate din fora de munc pri-
vat. Aceti antreprenori, care
genereaz mai mult de 75% din
numrul net de noi locuri de
munc la nivel naional i mai
mult de 50% din produsul intern
brut, mpreun cu angajaii care
lucreaz n cadrul firmelor mici,
merit mulumirile noastre. i
salutm.
Preedintele George W. Bush, fragment
dintr-un discurs inut n cadrul Sptmnii
ntreprinderilor Mici
Definirea antreprenoriatului
1
Ai mncat vreodat un fursec Mrs. Fields? Ai folosit un computer Apple? Ai
ascultat un CD cu muzic hip-hop? Antreprenorii sunt cei care v-au adus
aceste produse.
Ce este un antreprenor?
Majoritatea americanilor ctig bani lucrnd n afaceri. Afacerile reprezint
cumprarea i vnzarea de produse sau servicii pentru a ctiga bani.
Un produs este un lucru care exist n natur sau care este fcut de
mna omului. Este tangibil, palpabil.
Un serviciu este o activitate care asigur timp, ndemnare sau cunotine
detaliate n schimbul banilor. Este intangibil. Nu este palpabil.
Cineva care i ctig existena lucrnd pentru afacerea altcuiva este anga-
jat al acelei firme. Sunt multe feluri de angajai. La Ford Motor Company, de
exemplu, unii angajai construiesc mainile, alii le vnd, iar alii admi-
nistreaz compania. ns toi angajaii au un lucru n comun nu ei sunt pro-
prietarii afacerii; ei lucreaz pentru alii, care sunt proprietarii. Angajaii tiu
ci bani pot ctiga, iar acea sum este limitat la salariu, plus prime i aci-
unile pe care le pot primi.
Unii oameni i nfiineaz propriile afaceri i muncesc pentru ei nii.
Acetia se numesc antreprenori. Antreprenorii sunt adeseori att proprietari,
ct i angajai. Pentru un antreprenor, nu exist limit n privina sumei pe care
o poate ctiga. Spre deosebire de angajat, antreprenorul este proprietarul
profitului pe care l obine afacerea sa i poate alege dac s l reinvesteasc n
afacere sau s l foloseasc pentru pli.
Antreprenorul este o persoan care recunoate oportunitatea de a lansa o
afacere, oportunitate pe care ali oameni poate c nu au sesizat-o; i nu o las
s i scape. Dup cum scrie economistul Jeffry Timmons n prefaa crii New
Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Un antreprenor iscusit
poate modela i crea o oportunitate acolo unde alii vd puin sau nimic, ori
vd prea devreme sau prea trziu.
Cuvntul antreprenor i-a fcut apariia pentru prima dat n Frana, n
secolul al XVII-lea. Era folosit pentru a descrie pe cineva care ntreprinde un
proiect, ns dup o vreme a ajuns s desemneze pe cineva care ncepe o nou
afacere adeseori un nou gen de afacere sau o nou (i mbuntit) modali-
tate de a face afaceri. Economistul francez Jean Baptiste Say scria la nceputul
secolului al XIX-lea: Antreprenorul mut resursele economice (precum lem-
nul sau crbunele) dintr-o zon cu productivitate sczut, ntr-una cu produc-
tivitate mai ridicat i cu rezultate mai consistente. Fcnd asta, susinea Say,
antreprenorii adaug valoare unor resurse rare. Petrolul este o resurs,
deoarece este folosit drept combustibil. Lemnul este o resurs, deoarece poate
fi folosit pentru a face o cas, sau o mas, sau hrtie. Economitii consider
toate resursele care valoreaz bani ca fiind rare.
Debbi Fields a luat resurse ou, unt, fin, zahr i bucele de ciocolat
i le-a transformat n fursecuri. Oamenilor le-a plcut att de mult ce a fcut
ea cu acele resurse, nct au fost dispui s i plteasc pentru fursecuri mai
mult dect o costa pe ea s le produc. Debbi a adugat valoare resurselor pe
care le-a cumprat, prin ceea ce a fcut cu ele i a creat o afacere de milioane
de dolari.
1
Multe dintre ideile i conceptele din acest capitol sunt adaptate dup lucrrile lui Jeffry A. Timmons, Howard W. Stevenson i
William Bygrave.
5
CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile
2
Sursa definiiilor: Administraia Statelor Unite pentru ntreprinderi Mici (United States Small Business Administration SBA: http://www.sba.gov.)
ntrebrile economice
2
nc de la nceputurile lumii, oamenii au avut de rspuns la aceleai ntrebri elementare:
Ce anume trebuie produs?
Cnd va fi produs?
Cum va fi produs?
Cine l va produce?
Cine va primi ce s-a produs?
Familiile i fiecare persoan n parte ca i oamenii de afaceri, organizaiile fi-
lantropice, corporaiile i guvernele toi au trebuit i trebuie s rspund la
aceste ntrebri. Sistemul pe care un grup de oameni l creeaz prin luarea aces-
tor decizii se numete economie. tiine economice este numele dat studiu-
lui asupra modului n care diferite grupuri rspund la aceste ntrebri..
Economia este structura financiar a unei ri. Este sistemul care produce
i distribuie bogia ntr-o ar. Economia Statelor Unite este considerat un
sistem al liberei iniiative, fiindc oricine este liber s porneasc o afacere. Nu
trebuie s obii permisiunea guvernului pentru a porni o afacere, cu toate c i
se cere s respeci legi i reglementri.
Acest sistem economic mai este denumit i capitalism, deoarece banii
necesari pentru a porni o afacere se cheam capital. Oricine poate s adune
capitalul necesar este liber s porneasc o afacere.
Schimbul voluntar
Sistemul liberei iniiative este adeseori denumit i sistemul pieei libere,
deoarece se bazeaz pe schimbul voluntar. Schimbul voluntar este o tranzac-
ie ntre dou pri care cad de acord s ofere bani n schimbul unui produs
sau serviciu. Fiecare parte este motivat de ocazia de a face schimb de oferte.
Ambele pri sunt de acord cu schimbul deoarece fiecare parte este n ctig.
S presupunem c avei o firm de prestri servicii i vecinii v angajeaz
s le renovai buctria. Avei nevoie de bani i suntei dispus s v folosii n-
demnarea i timpul pentru a-i ctiga. Vecinii vor s li se renoveze buctria
i sunt dispui s dea bani pentru a vedea treaba fcut. Fiecare are ceva ce i
lipsete celuilalt, aa c suntei dispui s facei schimb. Jaful, n schimb, este
un schimb involuntar.
I mpact gl obal
Comerul liber
Timp de secole, comerul internaional a fost foarte dificil. Pentru a
vinde produse ntr-o alt ar, trebuiau fcute cltorii lungi i per-
iculoase, pe uscat sau pe mare. Multe ri erau nchise comerului
extern. Guvernele, de asemenea, i foloseau puterea pentru a oferi
propriilor oameni de afaceri un avantaj concurenial asupra afacer-
ilor din alte ri, prin impunerea de bariere comerciale, precum im-
pozite pe bunurile strine, fcndu-le astfel prea scumpe pentru a
fi cumprate. Guvernele mai puteau impune i restricii asupra felu-
lui n care numeroase importuri i exporturi puteau trece graniele
unei ri.
Astzi, barierele comerciale au czut n cele mai multe pri ale
lumii. Acordul Nord-American pentru Comer Liber (North American
Free Trade Agreement NAFTA) din 1994 a pus capt barierelor din-
tre Statele Unite, Mexic i Canada. Acest pas a transformat ntregul
continent ntr-o zon a comerului liber. Acordul General pentru Tarife
Vamale i Comer (The General Agreement on Tariffs and Trade
GATT) a redus sau a eliminat tarifele vamale dintre 117 ri. Acolo
unde oamenii sunt liberi s fac schimb voluntar pe o pia larg, ca-
pacitatea lor de a gsi pe cineva care s le cumpere bunurile sau ser-
viciile sporete. La fel i capacitatea de a satisface nevoile
consumatorilor.
Internetul a ajutat antreprenorii s vnd mult mai uor clienilor
din ntreaga lume. Livrarea a devenit mult mai rapid i mai puin
costisitoare. Este foarte interesant s facei afaceri la ora actual!
Obiectivul 2
Vei putea descrie felul n care
funcioneaz economiile de pia
i cum se integreaz antreprenorii
n cadrul lor.



Paginile 6-22 nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.
23
CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile
Ameninrile: Orice factor, eveniment sau mprejurare externe care pot
prejudicia firma, precum competiia, problemele legale sau declinul
economiei n ansamblu.
Por t of ol i u ant r epr enor i al
Exerciii de gndire critic
1. Care ar fi cel mai bun lucru legat de deinerea propriei afaceri? Care ar fi
cel mai ru?
2. Identificai trei beneficii nefinanciare ale antreprenoriatului care ar putea
fi importante pentru dumneavoastr. Scriei un paragraf despre fiecare
dintre ele.
3. Dac ai ncepe o afacere, care ar fi costul de oportunitate? Cu alte cu-
vinte, care este al doilea mod, ca importan, de a v folosi timpul?
Ci bani ai ctiga dac ai lucra ca salariat, n loc s lansai afac-
erea? Rspunsul la aceast ntrebare v va da o idee general despre
cum s apreciai valoarea timpului atunci cnd ncepei o afacere i
trebuie s stabilii cu ct s v pltii.
4. Descriei o idee pe care o avei despre o posibil firm. Explicai cum ar
putea satisface nevoile unui consumator.
5. Explicai prin ce difer o oportunitate de afaceri de o idee de afaceri.
6. Dai un exemplu de schimbare care s-a petrecut sau e pe punctul de a se
petrece n zona/cartierul dumneavoastr.
7. Enumerai cinci oportuniti de afaceri n zona/cartierul dumneavoastr
i nevoia pe care ar satisface-o fiecare dintre ele. Indicai dac oportuni-
tatea pe care o descriei este intern, extern sau o combinaie a celor
dou.
Termeni-cheie
achiziie
afacere/firm
analiza cost/beneficiu
analiza SWOT
analiz detaliat pentru evaluarea valorii
angajat
antreprenor
antreprenoriat social
antreprenoriat verde
capital
capital filantropic
capitalism
comision
compromis
cost de oportunitate
dividende
economie
franciz
oportunitate exterioar
oportunitate intern
produs
profit
resurse rare
reea de cunotine/relaii
salariu
salariu tarifar
schimb voluntar
serviciu
sistemul liberei iniiative
tiine economice
tehnologie
tehnologie obinut cu licen
24
UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?
Ideea de afaceri 1_________________________________________ Evaluare critic
Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni? Da____ Nu____
Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr? Da ____ Nu ____
Exist o fereastr de oportunitate? Da ____ Nu ____
Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm? Da ____ Nu ____
Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei
pe cineva care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?
Da ____ Nu ____
Ideea de afaceri 2_________________________________________ Evaluare critic
Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni? Da____ Nu____
Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr? Da ____ Nu ____
Exist o fereastr de oportunitate? Da ____ Nu ____
Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm? Da ____ Nu ____
Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei
pe cineva care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?
Da ____ Nu ____
Ideea de afaceri 3_________________________________________ Evaluare critic
Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni? Da____ Nu____
Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr? Da ____ Nu ____
Exist o fereastr de oportunitate? Da ____ Nu ____
Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm? Da ____ Nu ____
Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei
pe cineva care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?
Da ____ Nu ____
ntrebri referitoare la conceptele-cheie
1. Definii ntreprinderea/firma/afacerea mic.
2. Explicai cum funcioneaz profitul ca un semnal pentru antreprenor.
3. Suntei de acord c va fi, probabil, nevoie de trei luni pentru ca firma s
nceap s aib profit? De ce da, sau de ce nu? Dac nu, de ct de mult
timp v ateptai s fie nevoie i de ce?
4. Descriei trei lucruri pe care le-ai nvat despre capitalism.
5. Vizitai Agenia pentru Implementarea Proiectelor i Programelor pen-
tru IMM-uri (AIPPIMM) pentru a obine brouri i alte materiale, sau
accesai www.aippimm.ro.
Exerciii practice
Discutai cu un prieten sau o rud. Cerei-i acestei persoane s v spun ce lu-
cruri consider c sunt frustrante n zon/cartier. Notai aceste nemulumiri.
Pasul unu: Generai cel puin trei oportuniti de afaceri din aceast con-
versaie.
Pasul doi: Folosii listele de mai jos pentru a v evalua cele trei idei de
afaceri ca oportuniti.
Pasul trei: Alegei-o pe cea mai bun dintre oportunitile de afaceri i
scriei o analiz SWOT pentru ea.
Pasul patru: Scriei o analiz cost/beneficiu pentru lansarea acestei afaceri.
Folosii analiza pentru a explica de ce ai nfiina-o sau nu n realitate.
25
CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile
Explorarea comunitii
Luai un interviu unui antreprenor din comunitatea dumneavoastr. Antre-
prenorii sunt oameni ocupai, dar majoritatea sunt dispui s petreac timp dis-
cutnd cu cineva care este interesat de ceea ce fac ei. ntlnirea la ora uneia dintre
mesele zilei poate fi cea mai eficient folosire a timpului antreprenorului. nainte
de interviu, gndii-v bine la zece ntrebri din urmtoarele patru categorii.
Dac putei, nregistrai interviul, cu permisiunea antreprenorului. Dup inter-
viu, nu uitai s i trimitei un mesaj de mulumire.
a. Culegerea de informaii: ncepei interviul cu ntrebri despre familia
antreprenorului (mai sunt i ali antreprenori n familie?) i despre
studiile i experiena de munc.
b. Despre afacere: n continuare, punei ntrebri despre felul n care a fost
nfiinat afacerea. Cum a recunoscut antreprenorul o oportunitate i
cum a dezvoltat-o?
c. Derularea afacerii: ntrebai ce probleme au aprut n perioada de n-
ceput a activitii i cum au fost rezolvate.
d. Reflectare: Ce sfat ar da unui antreprenor aspirant? A meritat lansarea
unei afaceri?
Explorare on-line
Folosii un motor de cutare de pe internet, precum http://www.google.com,
http://www.yahoo.com, http://www.dogpile.com, http://www.AltaVista.com,
http://www.HotBot.com, http://www.Lycos.com, or http://www.MSN.com.
Cutai unul dintre urmtoarele seturi de termeni: idei de afaceri,
firme de vnzare sau oportuniti de obinere a unei francize. Pentru
cutarea pe care ai ales-o, rspundei la urmtoarele:
1. Motorul de cutare i termenul folosit.
2. Numrul de rezultate gsite.
Apoi, gsii un website care arat promitor i rspundei la urmtoarele n-
trebri:
1. Care este website-ul (adresa i numele)?
2. Numrul de rezultate gsite.
3. Vinde website-ul un produs sau informaii (ca funcie primar,
nu prin bannere publicitare)? Dac da, ce anume?
4. Identificai trei afaceri sau idei din website i indicai de ce sunt
oportuniti viabile sau nu.
STUDI U DE CAZ: Vnzr i de mai ni on- l i ne
Pete Ellis era un comerciant de maini plin de succes. La
un moment dat, era patronul celui mai mare parc de vn-
zare de maini Jeep, Eagle i Chrysler din Statele Unite. El-
lis era un adevrat antreprenor. n tot timpul ct a fcut
afaceri, i-a displcut antagonismul dintre cumprtori i
vnztori i a fost convins c sistemele de vnzare i de
distribuie ale industriei de automobile erau ineficiente.
Aceasta l-a ndemnat pe Ellis s creeze n 1995 Autobytel,
un serviciu de cumprare de automobile on-line care
ddea vntorilor de chilipiruri informaia de care aveau
nevoie pentru a negocia un pre bun i le punea la dispo-
ziie posibilitatea efecturii unei tranzacii fr hruire
din partea vnztorului i fr trguial. Prin Autobytel,
un cumprtor indic maina dorit, inclusiv opiunile.
Cel mai apropiat comerciant de maini participant trimi-
te o ofert prin e-mail. Nu exista nicio tax pentru client i
nicio obligaie de a accepta oferta. Autobytel genera veni-
turi din perceperea unei taxe de la comerciant.
n primii doi ani, Autobytel prelucrase un milion
de solicitri, rezultate n 600.000 de achiziii. n cel de-al
treilea an, compania a avut venituri brute de peste 50 de
milioane de dolari. Dup cum era de ateptat, succesul
nregistrat de Autobytel a avut ca rezultat intrarea pe
piaa on-line a numeroase alte companii. Apoi au venit
chiar i cei mai importani productori de automobile.
Aceste programe cereau comercianilor de maini par-
26
UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?
ticipani s rspund solicitrilor on-line n 24 de ore i
s adere la politica fr trguial. Cu toate c ar putea
prea c internetul le permite productorilor de auto-
mobile s vnd direct consumatorilor, productorilor
de automobile le este interzis n Statele Unite s vnd
direct, deoarece legea cere ca un parc de vnzare de
maini s fie intermediar.
n ciuda sporirii rapide a vnzrilor, Autobytel nu
obinuse profit pn la sfritul celui de-al treilea an. Nu-
meroi analiti consider c ideea de a vinde maini on-
line pur i simplu nu este fezabil. ns un parteneriat
ntre General Motors i Autobytel ar putea fi rspunsul.
GM a anunat c va ncepe s ncerce vnzrile de
Chevrolet prin Autobytel ntr-o zon metropolitan im-
portant. Consumatorii vor putea obine informaii i
oferte de pre pentru toate automobilele i furgonetele de
la parcurile de vnzare regionale.
Analiza studiului de caz
1. Ce nevoi nesatisfcute ale clienilor sau ce condiii
ale procesului de cumprare de automobile au
contribuit la succesul timpuriu avut de Autobytel?
2. Credei c Peter Ellis a analizat ideea cu
Autobytel suficient de bine nainte s
lanseze afacerea?
3. Exist vreun viitor pentru Autobytel? Cum ar
putea arta acel viitor?
STUDI U DE CAZ: Jet Bl ue Ai r ways
Antreprenor nnscut
n urm cu civa ani, directorul executiv al JetBlue Air-
ways, David Neeleman, avea 25 de milioane de dolari n
banc, dar nu avea job. Veteran al domeniului cltori-
ilor, Neeleman nfiinase o companie aerian din clasa
economy, numit Morris Air, care a fost achiziionat de
Southwest Airlines la nceputul anilor 1990. Dintr-o-
dat, Neeleman a trecut de la a fi comandantul propriei
sale corbii, la a fi un angajat n corporaia altcuiva.
Schimbarea a fost dificil pentru directorul obinuit cu
multiple activiti simultane. La Southwest existau pro-
tocoale de urmat i, n scurt timp, Neeleman a nceput
s-i calce pe unii i pe alii pe btturi. ntr-un an, a fost
dat afar. Southwest i-a acordat un pachet de compen-
saie pentru concediere de 25 de milioane de dolari i i-a
cerut s semneze un acord de neangajare n activiti de
concuren timp de cinci ani, ceea ce nsemna c nu se
putea duce s lucreze pentru o alt linie aerian. Acest lu-
cru l-a forat pe Neeleman s ia o pauz ca s se adune i
s i plnuiasc urmtoarea afacere.
Analiza oportunitii
Antreprenor prin felul lui de a fi, Neeleman a nceput
s analizeze starea domeniului liniilor aeriene, aflnd
care dintre ele aveau greuti, pentru a vedea dac
poate gsi o modalitate de a face lucrurile diferit i mai
bine. Unul dintre primele lucruri pe care le-a observat a
fost c zborurile deveniser o experien neplcut i
costisitoare. n anii 1960, cnd cltoriile aeriene abia in-
trau n vog, o cltorie cu avionul era privit ca o ac-
tivitate ncnttoare. n anii 1990, a te urca ntr-un avion
semna cu a fi mnat din urm ca vitele cabinele erau
nghesuite, mncarea i serviciile erau proaste.
Lui Neeleman nu i-a trebuit mult ca s gseasc
modaliti creatoare prin care s fac zborul s fie iari
plcut i s obin i profit. Unul dintre primele lucruri
pe care i-a promis s le fac la noua lui companie a fost
s elimine mesele din timpul zborului. n definitiv,
aceste cine sau prnzuri cu pui sau vit erau scumpe
i nici nu erau foarte bune. n loc de asta, avea s
serveasc mici gustri reci i buturi, care erau mai puin
costisitoare. Neeleman a avut, de asemenea, o semni-
ficativ revelaie legat de importana serviciilor pentru
clieni. nainte, se gndea la sine nsui ca lucrnd n
domeniul cltoriilor. Sarcina lui era s ajute oamenii s
ajung dintr-un loc n altul. Concluzia la care a ajuns a
fost c noua lui companie trebuie construit de la baz i
pn la vrf ca o ntreprindere de servicii. Aceasta i-a
schimbat n ntregime felul de a gndi. Dac voia s aib
succes, trebuia s pun serviciile pe primul loc i s le
cear angajailor lui s i concentreze resursele pentru a
face zborul o experien pozitiv pentru client.
ns o afacere de succes nu poate fi construit ex-
clusiv pe servicii bune. Neeleman a trebuit s se gn-
deasc strategic la destinaiile la care avea s-i duc
avioanele. Ce nevoi nesatisfcute existau pe pia? A
cercetat rutele concurenei i a stabilit zonele cu rute de
zbor care aveau preuri exagerate, erau suprasolicitate
i insuficient deservite.
De exemplu, n 1999, nu era ieit din comun ca un
pasager s plteasc ntre 500 i 800 de dolari pentru un
bilet dus-ntors ntre New York i Fort Lauderdale
(Florida). Neeleman a decis s ofere preuri mai mici i
s le dea clienilor mai mult flexibilitate, prin aceea c
27
CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile
nu avea s le cear s i petreac noaptea de smbt
la destinaie, nainte de zborul napoi. n timp, JetBlue
a fcut pai agresivi n direcia prelurii controlului
asupra pieei zborurilor New York-Florida prin ofe-
rirea unor preuri speciale de 69 de dolari pentru un
drum pentru alte destinaii populare din Florida, pre-
cum West Palm Beach, Orlando i Tampa.
Adoptarea tehnologiei
Entuziast al tehnologiei, Neeleman a observat, de
asemenea, c celelalte companii aeriene cu care se afla
n competiie fuseser lente n adoptarea tehnologiei ca
instrument de reducere a cheltuielilor. n vremurile de
nceput ale carierei sale, Neeleman fusese unul dintre
pionierii dezvoltrii unor de sisteme eficiente, bazate
pe internet, pentru rezervarea i cumprarea biletelor.
Uurarea procesului de rezervare on-line a biletelor de
ctre clieni se traducea n economii pentru companie
sub forma unor costuri mai mici cu fora de munc. n
2006, aproape 80 din vnzrile companiei JetBlue
erau fcute prin internetului, iar JetBlue a ntrit loiali-
tatea clienilor si, nscriind 4,7 milioane de membri n
programul de loialitate True Blue.
JetBlue este probabil cel mai bine cunoscut pentru
oferirea serviciilor de televiziune n direct, prin satelit,
DIRECTV, tuturor pasagerilor si. Fiecare loc n
avioanele JetBlue are propriul ecran de televizor, pe
care se pot selecta unele dintre cele mai bune opiuni
oferite de oricare dintre liniile aeriene comerciale. Asi-
gurarea acestui serviciu cost compania foarte puin,
raportat la numrul de pasageri i de zboruri. Dei DI-
RECTV i XM Satellite Radio poate c i ncnt pe
pasagerii JetBlue, n opinia lui Neeleman serviciul de
televiziune prin satelit original a fost supraapreciat.
Ceea ce face ca JetBlue s fie de excepie, n opinia lui,
este calitatea serviciilor pe care le primesc pasagerii.
Aceasta este strategia pe care JetBlue a promovat-o.
Funcionarea eficient
Neeleman a fost de asemenea extrem de atent s
menin o structur a costurilor ct mai nencrcat,
fr a face compromisuri la calitate. n loc s cumpere
o flot veche, de avioane folosite, pentru a economisi
banii, Neeleman i-a investit capitalul de lansare n 50
de aeronave noi Airbus Industrie A320. Avioanele
A320 aveau consum de combustibil eficient i erau mai
ieftin de ntreinut dect corespondentele lor, Boeing
737. Airbusurile aveau cu 35 de locuri mai mult dect
Boeingurile 737, ceea ce nsemna c Neeleman putea
vinde mai multe bilete pentru fiecare zbor i i putea
spori profitul. Deoarece a cumprat un numr mare de
aparate de la un singur furnizor, Neeleman a putut de
asemenea s negocieze preul avioanelor. I-a plcut n
mod deosebit faptul c Airbusul avea scaune de piele.
Acestea erau mai confortabile dect cele tapiate cu
stof i n acelai timp trimiteau un mesaj clienilor c
JetBlue este o firm care ofer servicii de calitate.
Potrivit raportului anual pe 2006 al companiei JetBlue,
Propunerea noastr de valoare cheie i mesajul nostru
de marketing spun c preurile sczute i cltoria de
calitate nu trebuie s se exclud reciproc.
nfrngerea concurenei
n timp ce ali gigani ai liniilor aeriene, precum Ameri-
can i United, se aflau la limita falimentului, JetBlue
nfiinat n 2000 a reuit s scoat profit. JetBlue
reuete o medie de 9,5 ceni venit pe pasager i pe
mil, un nivel respectabil n domeniul cltoriilor
aeriene. Misiunea companiei este a readuce caracterul
uman n cltoriile aeriene, iar JetBlue continu s fie
vigilent, pentru gsirea de mici, dar semnificative
modaliti de a face zborul o experien plcut pentru
clienii si. Cu toate c forele pieei sunt permanent n
schimbare, iar industria transporturilor aeriene este
notorie pentru instabilitatea ei, Neeleman a identificat
combinaia potrivit de ingrediente ale succesului.
Analiza studiului de caz
1. Enumerai lucrurile pe care David Neeleman le-a
fcut, pentru a aprecia dac planul su pentru Jet-
Blue era n realitate o bun oportunitate de afaceri.
2. Dac ai fi fost n locul lui David Neeleman, ce
altceva ai mai fi putut face pentru a studia
aceast oportunitate?
3. Enumerai problemele pe care Neeleman le-a iden-
tificat i pe care a vrut s le rezolve prin afacerea sa.
4. Ai descrie ideea de afaceri a lui Neeleman ca
pe o oportunitate intern, una extern sau am-
bele? Explicai.
5. Dac ai fi fost consilierul de afaceri al lui
Neeleman, ce sugestii i-ai fi fcut? Enumerai
cteva exemple.
6. Descriei felul n care Neeleman a folosit
tehnologia pentru a-i face compania mai com-
petitiv. ncercai s gsii alte trei modaliti
de a mbunti avantajul competitiv al com-
paniei JetBlue prin folosirea tehnologiei.
Bibliografie pentru caz
Raportul anual al companiei JetBlue pe 2006.
Disponibil on-line la http:// www.jetblueairways.com.
JetBlue Skies, Forbes.com, January31, 2001. See http:/
/www.forbes.com/2001/01/31/0131jetblue_ print.html.
Meg Learson Grosso, JetBlue CEO Says Airlines Em-
ployees Are Key to Success, WestportMinuteman.com,
April 8, 2004. http://www.zwire. com/site/ news.cfm?
newsid511266216&BRD=
1654PAG5461dept_id512915&rfi58.
Arlyn Tobias Gajilan, The Amazing JetBlue, Fortune
Small Business, May 17, 2003. Vizitai http:// www.for-
tune.com/fortune/print/0,15935,444298,00.html.



Paginile 28-51 nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.
The Daily Perc Business Plan provided by Business Plan Pro and used by permission of Palo Alto Software.
52
1. Rezumatul executiv
The Daily Perc, Inc. (TDP) este un retailer de buturi de diverse tipuri. TDP folosete un
sistem nou n domeniul serviciilor pentru buturi i al alimentaiei, care furnizeaz bu-
turi calde i reci ntr-un mod convenabil i eficient din punct de vedere al timpului. TDP
d clienilor si posibilitatea de a comanda din main, unui chelner cu pregtire special,
cafea espresso preparat dintr-un amestec de soiuri la alegere, cafea filtru sau alte bu-
turi. TDP ofer o alternativ de nalt calitate la cafeaua de la restaurantele fast-food, de la
staiile de benzin sau la cea comercializat n instituii prin automate.
The Daily Perc ofer clienilor si cele mai fine buturi calde i reci, fiind specializat
n diverse tipuri de cafea i ceai, ct i alte buturi preparate dup indicaiile clientu-
lui. n plus, TDP va oferi buturi rcoritoare, produse de patiserie proaspt scoase din
cuptor i alte preparate. n funcie de sezon, TDP va oferi buturi precum cidru cald
de mere, ciocolat cald, cafea cu ghea i altele.
The Daily Perc se va concentra asupra a dou piee:
Navetistul zilnic clientul care se duce/se ntoarce de la serviciu, a ieit la cumpr-
turi, livreaz bunuri sau servicii sau pur i simplu face o plimbare cu maina.
Consumatorul captiv clientul care se afl ntr-un mediu restrictiv, care nu per-
mite plecri i veniri convenabile cnd are nevoie de rcoritoare, sau clientul care nu
poate ajunge la standurile de rcoritoare.
The Daily Perc ptrunde pe aceste piee prin amenajarea de puncte de vnzare accesi-
bile mainilor (drive-thru) i cafenele mobile (Mobile Caf) n cele mai circulate locuri.
Amenajrile drive-thru sunt proiectate s deserveasc traficul pe ambele sensuri i s
serveasc specialiti de cafea superioar n funcie de cererile clienilor, ntr-un timp
mai scurt dect cel necesar pentru o vizit la cafeneaua local.
Pe lng oferirea unui produs de calitate i a unei palete extinse de produse delicioase,
care s asigure atenia i loialitatea clienilor, o bun acoperire publicitar i sprijinul
presei, vom dona pn la 7,5% din venituri organizaiilor de caritate locale, pe baza
alegerilor clientului.
Perspectivele financiare ale The Daily Perc sunt foarte promitoare. De vreme ce DTP
funcioneaz pe baza plii n numerar, costul de lansare este semnificativ mai sczut
dect cel pentru multe dintre start-up-uri. Procesul necesit mult munc i manage-
mentul TDP recunoate c este nevoie de un nivel ridicat de pregtire a forei de
munc. Investiia financiar n angajai va fi una dintre cele mai importante diferenieri
ntre TDP i concuren. Pentru acest plan, cheltuielile de investiii pentru construcii i
echipamente sunt finanate. Nivelul stocului va fi minim, pentru a pstra produsele
proaspete i pentru a profita de scderile de preuri, dac i cnd apar.
The Daily Perc anticipeaz c o investiie iniial i o finanare pe termen lung de
515.000 dolari este fie suficient pentru funcionare fr a necesita investiii supli-
mentare de capital sau mprumuturi, n afara cumprrii de echipamente sau cldiri.
Acest scenariu presupune o cretere mai lent dect cea posibil, dar va fi o cretere
solid, sntoas financiar, bazat pe cerere sustenabil din partea clienilor.
The Daily Perc urmrete s devin versiunea drive-thru a lanului Starbucks, obinnd
mai multe milioane de dolari printr-o ofert public iniial sau printr-o ofert privat
care ar permite companiei s deschid anual ntre 20 i 30 de noi puncte de vnzare n
toate comunitile metropolitane din Nord, centru-Vest i Sud cu o populaie de peste
150.000 de locuitori. Aceasta este strategia de ieire preferat de echipa managerial.
Pericolul n aceast abordare este posibilitatea apariiei concurenei i instalarea ntr-o
comunitate nainte ca sau n timp ce The Daily Perc i face intrarea, ceea ce poate
duce la pierderea unei pri din venituri i la o cretere dramatic a cheltuielilor de
P
L
A
N
U
L
D
E
A
F
A
C
E
R
I
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro

i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

53
publicitate pentru meninerea unei cote de pia rentabile. Cunoaterea acestor riscuri
i planificarea pentru ntmpinarea lor d TDP avantajul necesar pentru a face ca
acest scenariu s funcioneze.
Bilanul estimeaz o valoare net de 1.724.505 dolari pentru anul al treilea, un sold de
disponibiliti de numerar de 1.097.010 dolari i profituri de 1.294.371 dolari, bazat pe
13 puncte drive-thru i patru cafenele mobile, ceea ce face realist estimarea companiei
la o valoare de pia de 4 pn la 9 milioane de dolari. n prezent, astfel de companii se
vnd cu ntre de 4 i 10 ori veniturile realizate, iar multiplicarea succesului TDP cu
numrul zonelor metropolitane importante sau mai mici din arealul dintre lanurile
muntoase ale Statelor Unite este un calcul simplu.
P
L
A
N
U
L
D
E
A
F
A
C
E
R
I
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro

i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

Repere
1.1. Obiective
The Daily Perc i-a stabilit trei obiective ferme pe care dorete s le ating n
urmtorii trei ani:
1. 13 puncte de vnzare drive-thru i patru cafenele mobile (Mobile Caf)
pn la sfritul celui de-al treilea an.
2. Marja brut aferent cifrei de afaceri de 45% sau mai mult.
3. Profit net dup impozitare de peste 15% din vnzri.
1.2. Elemente-cheie pentru succes
Exist patru elemente-cheie pentru succes n aceast afacere, dintre care trei
sunt comune oricror alte afaceri din domeniul serviciilor alimentare. Cel
de-al patrulea element misiunea noastr pentru comunitate este cel care ne
va aduce un plus de consideraie din partea publicului.
1. Cele mai bune amplasri vizibilitate, trafic ridicat, acces convenabil.
2. Cele mai bune produse cea mai proaspt cafea, cel mai curat echipament,
servire n recipiente de cea mai bun calitate, arome constante n timp.
3. Cel mai prietenos personal de servire vesel, ndemnatic, profesionist,
care se exprim corect.
The Daily Perc Business Plan provided by Business Plan Pro and used by permission of Palo Alto Software.
54
4. Cea mai bun reputaie promovare word-of-mouth (fcut de clienii care le
vorbesc i altora despre afacere), promovarea misiunii noastre comunitare
de a face donaii n scopuri caritabile.
2. Misiunea, viziunea i cultura
Misiunea, viziunea i cultura companiei The Daily Perc sunt destinate succesului. TDP
este o organizaie care alege s prospere fcnd bine i este gndit s fie profitabil i
s aduc valoare comunitilor pe care le deservete.
2.1. Misiunea
Misiunea companiei The Daily Perc are trei aspecte, fiecare dintre ele fiind la
fel de important pentru succesul nostru.
Misiunea produsului S ofere clienilor buturi de cea mai bun calitate, n
cel mai scurt timp.
Misiunea comunitar S asigure sprijin comunitii, prin implicarea clienilor.
Misiunea economic S funcioneze i s se dezvolte constant, prin decizii
economice sntoase.
2.2. Viziunea
The Daily Perc va fi furnizorul celor mai bune buturi i produse de patiserie, n cel
mai eficient mod din punct de vedere al timpului, fr a face compromisuri de la
principiile noastre i contribuind la bunstarea comunitilor n care suntem prezeni.
2.3. Cultura
The Daily Perc preuiete lucrul n echip; responsabilitile familiale i sociale; di-
versitatea; satisfacia clientului i un mediu de lucru destins, sntos. Aceste valori
creeaz o cultur a colaborrii i a naltei performane n unitile de lucru mici.
3. Scurt prezentare a companiei
The Daily Perc, Inc. (TDP) este un retailer de buturi de diverse tipuri. TDP folosete un
sistem nou n domeniul serviciilor pentru buturi i al alimentaiei, care furnizeaz buturi
calde i reci ntr-un mod convenabil i eficient din punct de vedere al timpului. TDP d
clienilor si posibilitatea de a comanda din main, unui chelner cu pregtire special,
cafea espresso preparat dintr-un amestec de soiuri la alegere, cafea filtru sau alte buturi.
TDP ofer o alternativ de nalt calitate la cafeaua de la restaurantele fast-food, de la stai-
ile de benzin sau la cea comercializat n instituii prin automate.
3.1. Proprietatea asupra companiei
The Daily Perc este o societate cu rspundere limitat. Toate aciunile com-
paniei sunt deinute n prezent de Bart i Teresa Fisher, cu intenia de a folosi o
parte din aciuni pentru creterea capitalului.
Planul propune vnzarea a 100 de aciuni ale companiei ctre membrii familiei,
prieteni i business angels. Fiecare aciune este evaluat la 4.250 de dolari, cu
un minim de cinci aciuni per certificat de proprietar sau o investiie minim de
21.250 de dolari pe investitor.
Dac sunt strnse toate fondurile, pe baza preurilor stabilite n seciunea finan-
ciar a prezentului plan de afaceri, Bert i Teresa vor pstra proprietatea asupra
a nu mai puin de 51%din companie.
P
L
A
N
U
L
D
E
A
F
A
C
E
R
I
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro

i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

55
P
L
A
N
U
L
D
E
A
F
A
C
E
R
I
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro

i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

The Daily Perc Costuri de lansare
Necesar
Cheltuieli de lansare
Legale 3.500
Echipament de birou 4.950
Personalul punctului drive-thru (6 luni) 65.000
Plata ratelor pentru finanarea punctului drive-thru (6 luni) 12.300
Cheltuieli ale punctului drive-thru (6 luni) 8.520
nchirierea terenului (6 luni) 7.200
Finanarea vehiculelor (6 luni) 3.700
Resurse umane administrative (6 luni) 54.000
Dezvoltarea i gzduirea website-ului 5.600
Identitate/Logo/Papetrie 4.000
Diverse 5.000
Totalul cheltuielilor de lansare I73.770
Active de lansare
Numerar necesar 25.500
Stocul de lansare 35.000
Alte bunuri consumabile 0
Mijloace fixe 131.400
Totalul activelor 191.900
Totalul necesarului 365.670
Start-Up
3.2. Rezumatul cheltuielilor de lansare
Cheltuielile de lansare a companiei The Daily Perc totalizeaz numai 365.670
dolari. Majoritatea acestor fonduri aproximativ 300.000 dolari va fi folosit
pentru construirea primului punct de vnzare, plata garaniilor i acoperirea
cheltuielilor pentru ase luni de funcionare. 35.000 dolari vor fi folosii pentru
stocul iniial i alte cheltuieli unice. The Daily Perc anticipeaz nevoia unui capi-
tal de lucru de aproximativ 25.000 dolari pentru primele luni de funcionare.
4. Rezumatul analizei pieei
The Daily Perc Business Plan provided by Business Plan Pro and used by permission of Palo Alto Software.
56
The Daily Perc se va concentra asupra a dou piee:
1. Persoanele care fac naveta zilnic clientul care se duce/se ntoarce de la servi-
ciu, a ieit la cumprturi, se deplaseaz pentru livrarea de bunuri sau servicii
sau pur i simplu face o plimbare cu maina.
2. Consumatorul captiv clientul aflat ntr-un mediu restrictiv, care nu permite
indivizilor s circule liber n cutarea rcoritoarelor, sau ntr-un mediu unde se
gsesc standuri de rcoritoare.
4.1. Segmentarea pieei
The Daily Perc se va concentra pe dou segmente diferite ale pieei: persoanele care
fac naveta zilnic i consumatorii captivi. Pentru a avea acces la aceste piee, TDP
are dou sisteme diferite de livrare. Pentru cei care fac naveta, TDP are punctele de
vnzare drive-thru. Pentru consumatorii captivi, TDP are Cafenelele Mobile.
Cei care fac naveta sunt definii ca persoane sau grupuri care cltoresc din
punctul A n punctul B ntr-un vehicul. The Daily Perc se va concentra cel mai
mult asupra celor care se ndreapt spre serviciu sau spre cas i asupra celor
aflai pauza de prnz.
P
L
A
N
U
L
D
E
A
F
A
C
E
R
I
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro

i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

The Daily PercCosturi de lansare
Cheltuieli de lansare care trebuie finanate 173.770
Active de lansare care trebuie finanate 191.900
Finanarea total necesar 365.670
Active
Active nemonetare pentru lansare 166.400
Necesar de numerar pentru lansare 25.500
Numerar adiional atras 0
Disponibiliti de numerar la data lansrii 25.500
Total active 191.900
Pasive i capital
Pasive
mprumuturi curente 9.000
Pasive pe termen lung 131.400
Debite (facturi nepltite) 0
Alte pasive curente (nepurttoare de dobnd) 0
Total pasive 140.400
Capital
Investiie planificat
Partenerul 1 21.250
Partenerul 2 21.250
Partenerul 3 42.500
Partenerul 4 25.500
Partenerul 5 29.750
Altele 85.020
Necesar de investiii suplimentare 0
Total investiii planificate 225.270
Pierderi aferente lansrii (cheltuieli de lansare) (173.770)
Total capital 51.500
Total capital i pasive 191.900
Total finanare 365.670
57
Consumatorii captivi sunt cei legai de un mediu cu intrarea restricionat, care
nu permite libertate de circulaie. Printre exemple se numr liceele i campusurile
universitare, unde intervalul de timp ntre cursuri este limitat, campusuri ale cor-
poraiilor, unde exist aceleai restricii de timp impuse de ntlniri i de termene-
limit, i evenimente speciale precum carnavaluri, trguri sau festivaluri unde
intrarea se face cu bilet, iar ieirea ar presupune achiziionarea unui nou bilet de
intrare, sau unde rcoritoarele fac parte integrant din festiviti.
Diagrama i tabelul de mai jos indic numrul potenial de amplasamente pentru
Cafenelele Mobile i creterea preconizat pe aceste piee n urmtorii cinci ani.
Pentru o estimare moderat a numrului de consumatori captivi, nmulii
numrul total de amplasamente dintr-un an cu 1.000. De exemplu, n primul an
exist un total de 2.582 de locuri n care este posibil s plasm o Cafenea Mobil.
Aceast valoare ar echivala cu un potenial de 2.582.000 de consumatori captivi.
La fel, exist cu mult peste 2.500.000 de navetiti n zona metropolitan, ct i
turiti, persoane aflate n concediu i alii. Se poate presupune, de asemenea, c
aceste persoane nu cumpr o singur butur pe zi, ci dou sau chiar trei.
Graficul se refer la campusuri universitare i liceale, evenimente speciale,
campusuri medicale i diverse organizaii caritabile. Un segment care nu este
reflectat n diagram (datorit dezechilibrului pe care l-ar putea aduce) este
numrul campusurilor ale corporaiilor din zona metropolitan. Exist peste
1.700 de cldiri de birouri care gzduiesc mai mult de 500 de angajai fiecare,
asigurnd acces la nc 1.700.000 de clieni poteniali, sau un total de 2.582 de
amplasamente pentru Cafenele Mobile.
P
L
A
N
U
L
D
E
A
F
A
C
E
R
I
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro

i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

Analiza pieei
Analiza pieei
An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
Clieni poteniali Cretere CRCA
Campusuri de licee de stat 1% 80 81 82 83 84 1,23%
Licee particulare 0% 88 88 88 88 88 0,00%
Campusuri universitare 0% 77 77 77 77 77 0,00%
Terenuri de golf 0% 99 99 99 99 99 0,00%
Evenimente speciale 3% 43 44 45 46 47 2,25%
Organizaii nonprofit cu bugete
de peste 500.000 de dolari
2% 362 369 376 384 392 2,01%
Campusuri ale spitalelor 0% 100 100 100 100 100 0,00%
Total 1,10% 849 858 867 877 887 1,10%
4.2. Strategia pentru segmentul de pia vizat
Clientul principal al TDP este persoana aflat mereu n micare, cu mai muli
bani dect timp i gusturi excelente n privina buturilor, dar care nu are timp
pentru a le savura ntr-o cafenea. Prin amplasarea punctelor drive-thru n zone
cu trafic i vizibilitate mare, acest tip unic i numeros de consumatori va
cuta The Daily Perc i va deveni un client regulat.
S
t
e
v
e

M
a
r
i
o
t
t
i




C
a
r
o
l
i
n
e

G
l
a
c
k
i
n
A
N
T
R
E
P
R
E
N
O
R
I
A
T
.

L
a
n
s
a
r
e
a

i

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
r
e
a

u
n
e
i

a
f
a
c
e
r
i

Steve Mariotti Caroline Glackin

ANTREPRENORIAT
ISBN 978-606-92920-2-0
Antreprenoriat. Lansarea i administrarea unei afaceri este un
manual conceput pentru cursurile universitare de antrepreno-
riat. Cursurile se bazeaz pe programele educaionale conce-
pute de Steve Mariotti. Organizaiile n cadrul crora a lucrat
Mariotti sunt recunoscute drept lideri ai promovrii antrepreno-
riatului i au dovedit n timp c i-au ajutat studenii s nfineze
o mare diversitate de noi companii.
Acest manual reunete experiena de antreprenor a lui Steve
Mariotti cu teoria i practica academic relevante, sprijinite de o
diversitate bogat de exemple i relatri care includ experiene
ale unor absolveni de cursuri de antreprenoriat care i-au lansat
propriile afaceri. Caroline Glackin aduce ani de experien uni-
versitar, experiena sa de creditor pentru ntreprinderi mici i
pe cea de antreprenor i de fost proprietar al unei ntreprinderi
mici. Din aceast combinaie de autori rezult un manual prac-
tic, util i solid din punct de vedere academic.
Fii antreprenor! Construiete-i viitorul astzi!
COLECIA
STUDENT
Steve Mariotti Caroline Glackin
Lansarea i administrarea
unei afaceri
Lansarea i administrarea unei afaceri