Caiet Studiu Individual

Universitatea OVIDIUS Constana
Departamentul ID-IFR
Facultatea de Stiinte Economice
Specializarea Finante si Banci
Forma de nvmnt ID / IFR
Anul de studiu II
Semestrul II
Valabil ncepnd cu anul universitar 2009-2010

Caiet de Studiu Individual
pentru
Managementul firmei

Coordonator disciplin: Conf.univ.dr. POPOVICI NORINA

Cuprins
Managementul firmei I

Managementul firmei

CUPRINS

Unitate
de
nvare
Titlul

Pagina

INTRODUCERE 1
1 MANAGEMENTUL, ASTAZI
Obiectivele Unitii de nvare Nr. 1
1.1 Managerii si procesele de munca
1.2 Procesul de management
Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 1
Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare
Bibliografie Unitate de nvare Nr. 1
2
3
3
6
11
12
13
2 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI
1.1 Definirea mediului extern al firmei
1.2 Componentele mediului
14
15
15
16
20
20
21
3 SISTEMUL INFORMATIONAL
3.1 Sistemul informational; definire, elemente componente
3.2 Sistemul informational; functii, deficiente si influente ale sistemului.
Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr.3
22
23
23
28
31
32
32
4 METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
4.1 Metode si tehnici generale de management
4.2 Metode si tehnici specifice de management
33
34
34
38
50
51
52
5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 53

Cuprins
Managementul firmei II

5.1.Conceptul de resurse umane si management al resurselor umane
5.2.Strategii din cadrul resurselor umane
54
54
58
61
61
62
6 ACTIVITATI SPECIFICE MANAGEMNTULUI
RESURSELOR UMANE
6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane
6.2 Evaluarea performantelor si motivarea resurselor umane
63

64
64
70
75
76
76
7 GESTIUNEA CARIEREI PROFESIONALE
7.1.Cariera profesionala; concept, etape, ancorele carierei
7.2. Managementul carierei profesionale
77
78
78
84
87
88
89
8 LUCRUL IN ECHIPA
8.1 Echipa; definitie, caracteristici, principii de functionare
8.2 Tipuri de echipe
90
91
91
97
99
100
100
9 CULTURA ORGANIZATIONALA
9.1 Cultura organizationala; definire, elemente componente
9.2 Tipuri de culturi organizationale
9.3 Relatia dintre cultura organizationala si cultura nationala
Lucrare de verificare Unitate denvare Nr. 9
101
102
102
105
109
111
111
112
10 SCHIMBAREA SI MANAGEMENTUL SCHIMBARII
10.1 Schimbarea ; concept, factorii schimbarii
113
114
114

Cuprins
Managementul firmei III

10.2 Managementul schimbarii
117
121
122
123
11 STILURI DE MANAGEMENT
11.1 Stiluri de management: definire si tipologie
124
125
125
129
129
130
12 ASPECTE MANAGERIALE ALE CONFLICTULUI
ORGANIZATIONAL
12.1 Conflictul organizational; definire si tipuri
131

132
132
136
139
139
140
13 ETICA SI RESPONSABILITATEA SOCIALA A
FIRMELOR
13.1 Comportamentul etic si etica la locul de munca
13.2 Responsabilitatea sociala
141

142
142
144
149
149
150
14 STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC
14.1 Strategia; definire si componente
14.2 Managementul strategic
150
152
152
157
160
162
162
BIBLIOGRAFIE 163

Introducere
Managementul firmei 1

Managementul firmei

INTRODUCERE

Stimate student,
Ne propunem in acest semestru sa aprofundam cunostintele dobandite in anul
precedent la bazele managementului.
In prezent, complexitatea mediului ambiant, rapiditatea si diversitatea
schimbarilor, fac necesara cunoasterea si stapanirea unor instrumente prin care
indivizii sa se poata adapta noilor conditii impuse de societate, si mai mult sa le
poata valorifica in folosul lor si al societatii.
Managerii, mai mult ca orice categorie sociala, trebuie sa faca fata acestor
provocari. Intreprinderea trebuie sa-si puna in miscare functiunea sociala si sa
asigure un loc de munca si de viata angajatilor sai, printr-o implicare activa a
acestora la stabilirea si indeplinirea obiectivelor organizatiei.
Resursa umana, cea mai importanta resursa a firmelor, este analizata in acest curs
din punct de vedere al functiilor pe care le indeplineste, si a managementului
acesteia, cu activitatile sale specifice: planificare, recrutare, selectie, integrare,
motivare, evaluare, dezvoltarea carierei profesionale.
Implicarea indivizilor la locul de munca se poate obtine printr-o eficienta manuire
de catre manageri a metodelor si tehnicilor generale si specifice de management,
elemente care sunt de asemenea prezentate in cadrul acestui curs.
Rezultatele organizatiei sunt influentate de o multidudine de factori, printre care
si cultura organizationala, notiune ce include elemente tangibile si intangibile ce
isi pun amprenta asupra fundamentarii strategiei, asupra rezolvarii conflictelor
sau asupra notiunii de comportament etic la locul de munca.
Comportamentul managerilor, stilurile de management trebuiesc adaptate fiecarei
situatii astfel incat sa fie stimulata performanta prin asigurarea unei concordante
intre intensitatea motivatiei si complexitatea sarcinilor de indeplinit.
Toate acestea de mai sus vor fi abordate in cadrul acestui curs care sper sa va
ajute in formarea voastra ca indivizi si ca membri ai acestei societati.
Spor la invatat si succes!

Managementul, astazi
Managementul Firmei 2

Unitatea de nvare Nr. 1

Cuprins

Pagina
3
3
6
11
12
13


OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 1
Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 1 sunt:

Explicarea notiunii de manager si a activitatilor lui specifice
Prezentarea procesului de management
Sublinierea provocarilor contemporane carora managementul trebuie sa le
faca fata

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Manager, Procese de munca, Organizatia, Performanta organizationala, Client

In noile mijloace de munca,exigentele se schimba constant, apar noi te oportunitati de
a obtine profit, si fiecare trebuie sa reactioneze pentru se adapta acestei societati
aflate intr-o evolutie rapida. Organizatiile se transforma inr-un ritm accelerat, chiar si
stilul muncii evolueaza; economia mondiala este condusa de inovarea si dezvoltarea
tehnologiilor.

Este adevarat ca noi traim si muncim intr-un mediu exigent, plin de ocazii
exceptionale si de asemenea de capcane considerabile. Succesul personal si
organizational trebuie cladit prin mijloace de munca care se reinventeaza in jurul
urmatoarelor teme: participarea, responsabilitatea, angajamentul, munca in echipa,
autosugestia. Este vorba despre redefinirea carierelor, printre altele si planul de
adaptabilitate, autonomie, evantaiul competentelor si spiritul intreprinzator. Si, mai
ales aceste transformari insotite de instigari constante imbunatatesc performanta, atat
pentru organizatii cat si pentru cei care le conduc. In actuala societate, se impune ca
toate institutiile sa dea ce e mai bun din ele insasi.

Cam peste tot leaderii inteleg ca, pentru a reusi in aceasta dificila conjunctura,
trebuie sa-si ia angajamente neobisnuite in ceea ce priveste eficienta rezultatelor,
utilizarea uneltelor tehnologice, calitatea produselor si satisfacerea clientelei. Acesti
leaderi precizeaza ca organizatiile ar trebui sa creasca credibilitatea lor dand dovada
intotdeuna de excelenta in domeniul performantei: asta inseamna ca trebuie sa
exprime interesul lor pentru inovatie, perfectionarea fortei de munca si
responsabilitatea sociala, fara sa uitam indicatorii performantei si valoarea
investitiilor.

In ultima instanta, performanta organizationala este bazata pe oameni, pe ceea ce ei
stiu, pe ceea ce ei invata si pe ceea ce ei fac din ceea ce invata. Echipa constituie un
veritabil capital intelectual de talent, de cunostinta si experienta, un capital
indispensabil de succes pe termen lung. Noile mijloace de munca se caracterizeaza
fara indoiala, in primul rand si inainte de toate prin faptul ca vom vedea convergenta
de talente a muncitorilor, uneori mii, pentru a obtine rezultate exceptionale
Toata organizatia,de la marea societate la micul comert de cartier,regrupeaza oamenii
care lucreaza impreuna pentru un scop comun. Astfel, membrii organizatiei ajung sa


indeplineasca toate sarcinile intr-o masura mult mai considerabila decat ar putea sa
realizeze individual. Scopul intregii societati este de a produce bunuri si servicii care
raspund nevoilor clientilor.

Organizatiile sunt sisteme deschise, in interactie cu mediul, in cadrul unui proces de
transformare a intrarilor de resurse in iesiri de produse,sub forma de produse finite
sau servicii(termenul de intrari semnifica tot ce intra intr-o organizatie; termenul de
iesiri,tot ceea ce iese).Mediul extern este atat la baza resurselor cat si a feedback-ului
clientilor; poate avea implicatii importante asupra activitatilor si a rezultatelor.
Feedback-ul mediului dezvaluie organizatiei in ce masura le raspunde clientilor si a
societatii in general. Daca clientii nu vor mai cumpara sau utiliza produsele oferite de
organizatie, aceasta nu va putea nici sa-si continue activitatile , nici sa ramana in
afaceri pentru mult timp. Aceasta pentru ca clientul este regele.

Organizatiile obtin bune rezultate cand resursele lor sunt bine exploatate si clientii lor
satisfacuti.Pentru a atinge acest scop, organizatia trebuie sa maximizeze utilizarea
resurselor in aplicarea metodelor necesare in timp dorit, pentru a crea produse de
calitate la costuri cat mai joase. Acesta este factorul care masoara
productivitatea,adica cantitatea si calitatea activitatii desfasurate, avand in vedere
utilizarea resurselor.
In analiza productivitatii nimic nu intrece in importanta problemele privind calitatea.
Organizatiile care par incapabile sa ofere o calitate ridicata sau sa raspunda nevoilor
risca sa piarda din segmentul de piata unde concurenta e acerba. Gestiunea calitatii
totale obliga, organizatia sa vizeze imbunatatirea constanta a serviciului si
satisfacerea completa a nevoilor clientului. Acest angajament priveste calitatea care
figureaza printre semnele distinctive ale excelentei organizationale.
Tendintele ce caracterizeaza evolutia firmelor sunt urmatoarele:
-Declinul structurilor ierarhice de comanda: structurile si abordarile ierarhice clasice
sunt considerate prea scumpe si voluminoase pentru a raspunde provocarilor
concurentei.
-Preponderenta tehnologiei informatiei: calculatorul si celelalte unelte ale tehnologiei
informatiei revolutioneaza perpetuu metodele de lucru si exploatare.
-Preponderenta echipelor: companiile isi concentreaza atentia asupra structurilor
orizontale si parasesc coniguratia verticala traditionala pentru a profita de talentele
fiecaruia si de munca echipei
-Preponderenta responsabilitatii: dezvoltarea cunostintelor , talentelor si simtul
raspunderii duce la crearea de mijloace de munca participative, unde angajamentul si
implicarea sunt mai pronuntate.
-Preponderenta noilor asteptari din partea muncitorilor: noua generatie de muncitori
este in cautarea unui mijloc mai putin rigid de evaluare unde masurile de stimulare
sunt atribuite ca performanta, unde se acorda mai putina importanta statutului si unde


se acorda o mai mare valoare echilibrului dintre viata personala si cea profesionala.
Intr-o companie,managerii asigura supravegherea si sprijinul performantei
subordonatilor. Cu diferite titluri (ca-i numim manageri,supraveghetori, directori de
sucursale, sefi de echipa, administratori, vicepresedinti) conducatorii mobilizeaza o
anumita cantitate de resurse umane si materiale pentru a indeplini mandatul
companiei si a departamentelor sale.
Ca pot fi simpli sefi de echipa sau cadre superioare, conducatorii trebuie sa incerce
intotdeauna sa imparta responsabilitatile. Asta pentru ca obtinerea de rezultate
excelente se datoreaza efortului impartit intre mai multe persoane. Exact in asta
consta gestionarea sau managementul, respectiv procesul de
planificare,organizare,managementul si controlul in ceea ce priveste toate activitatile
de utilizare a resurselor, efectuate in vederea realizarii obiectivelor de performanta.
In clasica piramida organizationala cadrele superioare isi asuma responsabilitatea
randamentului intregii companii,sau uneia dintre principale sale componente. Cadrele
superioare raman in alerta cu ceea ce se intampla in mediul extern.Ei sunt foarte
atenti pentru a identifica atat problemele care apar pe termen lung cat si ocaziile care
se pot ivi,si pun in aplicare metodele de interventie adecvate.
Cadrele intermediare fac munca unei echipe si colaboreaza in mod eficient cu colegii
lor pentru a promova coordonarea activitatilor din toata compania. Astazi, mai mult
ca niciodata, cadrele intermediare aproba noi responsabilitati care afecteaza punerea
in aplicare a initiativelor si care necesita participarea oamenilor apartinand diferitelor
departamente ale companiilor.
Managerii sunt responsabili de rezultatele obtinute de o echipa sau de un grup de
muncitori . Pentru a ajunge la rezultatele anticipate , managerii se bazeaza pe munca
tuturor membrilor echipei. Cei mai eficienti dintre acestia se achita de
responsabilitatile lor maximizand utilizarea resurselor pentru a obtine in primul rand
excelente rezultate , dar si mari satisfactii pentru muncitorii implicati .
In ceea ce priveste satisfactia , expresia calitatea vietii muncii este in mod frecvent
utilizata ca indicator pentru calitatea generala a experientelor traite in mediul muncii.
. Concret , lucratorul care beneficiaza de o excelenta calitate a vietii muncii poate
avea un salariu echitabil si lucreaza in conditii sigure; talentele acestuia sunt
apreciate si el are ocazia de a invata noi aptitudini si de a le pune in aplicare . Are , de
asemenea , ocazia sa evolueze si sa progreseze ; drepturile ii sunt respectate . El este
mandru de munca sa si de compania de care apartine. Managerii trebuie sa asigure
intretinerea unei bune calitati a vietii muncii , in acelasi timp obtinand rezultate
excelente . De fapt , in noile mijloace de munca , productivitatea si calitatea vietii
muncii pot si trebuie sa se insoteasca recproc .


Test de autoevaluare 1.1.
1. Care sunt tendintele ce caracterizeaza evolutia firmelor contemporane?
2. Explicati notiunea de calitate a vietii muncii.

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 12

1.2. Procesul de management

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Planificarea, Organizarea, Roluri manageriale, Competente

A gestiona bine, inseamna a stii in cotidian sa sesizezi problemele si sa descoperi
ocaziiile, sa iei decizii potrivite si sa determini masurile care se impun.
Cu toate ca noi am invatat procesul de management ca fiind format din cele cinci
functii ale sale, prezentam in continuare o alta abordare a acestuia ce considera ca
patru sunt functiile ce-l compun.
Procesul de gestiune face sa intervina cele patru functii descrise in figura de mai
jos:


Planificarea corespunde procesului de gestiune in aceea ca stabilim obiectivele de
randament si determinam modul in care le atingem. Multumita planificarii, managerii
pun accent asupra rezultatelor dorite si asupra mijloacelor de indeplinire a acestora.
Organizarea corespunde partii din procesul de management in care repartizam
sarcinile, distribuim resursele, structuram si coordonam activitatile angajatilor si a
grupurilor avute in vedere pentru executarea planurilor. Datorita organizarii,
managerii tranforma planurile in actiuni concrete. Pentru aceasta, ei definesc
responsabilitatile profesionale, repartizeaza sarcinile si ofera sprijinul tehnologic si al
altor resurse.

Conducerea cauta sa orienteze eforturile personalului si sa stimuleze entuziasmul
in vederea realizarii planurilor si in consecinta, de a atinge obiectivele. Pt activitatile
lor de conducere si orientare, managerii deleaga alti directori de pe nivelurile
intermediare sa preia responsabilitatea lor si sa indeplineasca activitatile cerute
pentru a atinge obiectivele, invitand in acelasi timp echipa sa dea ce are ea mai bun.
Controlul consista in a evalua randamentul, in a compara rezultatele cu obiectivele
si in a lua masurile de randament care se impun. Multumita verificarii si controlului,
gestionarii raman in contact permanent cu muncitorii, culegand informatiile care dau
randament; in final, ei se bazeaza pe aceste informatii pentru a planifica masurile si

Proces
ul de
gestiun
e
Planificarea - Stabilirea
obiectivelor de
randament si
determinarea modului in
care vor fi atinse.
Conducerea
Motivarea echipei
pentru a atinge rezultatele
dorite.
Controlul -
Masurarea
randamentului si
luarea dispozitiilor
pentru a atinge
Organizarea -
Structura sarcinilor si
consumul resurselor in
vederea atingerii
obiectivelor.


schimburile constructive.
Managerul nu este capabil de a uita munca sa si nu are niciodata placerea de a stii
chiar si pentru cateva momente ca nu are nimic altceva de facut [] Managerii au
tot timpul impresia nelinistitoare ca ei ar putea aduce o contributie suplimentara. De
aceea ei adopta un ritm furios in activitatea lor.
Munca de gestiune este deci exigenta, stresanta si agitanta, nu numai pentru
managerii de varf, ci deasemenea pentru directori la toate nivelele de responsabilitate.
In vederea descrierii sistematice in ce consta si ce impune munca de gestiune ,
Mintzberg a enumerate 10 roluri jucate de manageri, prezentate in tabelul de mai jos.
Roluri pe care managerii ar trebui sa fie gata sa le joace.
Rolurile
interpersonale
Rolurile
informationale
Rolurile decizitionale
In ce calitate
managerul intra in
raport cu ceilalti
membrii ai
organizatiei
- Leader
- Agent de legatura
Cum trateaza
managerul informatia
- Evaluator
- Difuzor
- Purtator de cuvant
Cum utilizeaza
managerii informatia
pentru a lua deciziile
- Antreprenor
- Arbitru de conflicte
- Repartizator de
resurse
- Negociator

Prin stabilirea unor obiective, bunii manageri stabilesc in munca lor prioritatile care
reflecta atat obiectivele pe termen lung cat si obiectivele pe termen scurt. Chiar daca
sunt incomplete si prost realizate la inceput, aceste obiective devin mai clare mai
tarziu, pe masura ce managerii culeg informatii din diverse surse. Au intotdeauna in
minte aceste obiective, scotandu-le la suprafata de fiecare data cand apare ocazia.
Pentru a face fata acestor activitati, managerii trebuie sa dispuna de o serie de
competente. Competentele corespund capacitatii de a transforma cunostintele in
masuri concrete in vederea obtinerii rezultatelor dorite.
Robert L. Katz a repartizat competentele necesare managerilor in trei categorii:
competente tehnice, umane si competente conceptuale. Aceste trei tipuri de


competente sunt esentiale pentru manageri, dar ponderea lor variaza dupa nivelul de
responsabilitate, dupa cum indica figura de mai jos:

Aptitudinile tehnice denota capacitatea de a dispune de o deprindere speciala
sau o expertiza particulara in vederea executarii sarcinilor precise.
Capacitatea de a muncii eficace in colaborare cu alti corespondenti definesc
competentele umane, sau interpersonale. In mediul de munca aceste competente se
traduc prin increderea, entuziasmul si angajamentul in relatiile interpersonale. Dat
fiind importanta elementului interpersonal in munca de gestiune, o astfel de
aptitudine este considerate esentiala pt toti directorii. De aceea competentele umane
joaca un rol decisiv in toate treptele gestiunii.
Toti gestionarii eficace sunt in masura sa adopte o viziune de ansamblu pentru a
rezolva problemele intr-un mod profitabil tuturor intereselor. Aceasta capacitate de
reflectie analitica releva competentele conceptuale. Ar trebui sa poata separa
problemele mari in probleme mai mici, sa observe raportul intre aceste parti si sa
inteleaga ca dificultatile care afecteaza o parte au incidente asupra altor parti. Cu cat
responsabilitatile acceptate devin mai grele cu atat problemele cu care se confrunta
devin mai complexe si au consecinte pe termen lung. In treptele superioare ale
gestiunii, competentele conceptuale castiga deci o importanta mai mare.
Directori de prim nivel Directori intermediari Directori
superiori

Competente conceptuale:capacitatea de a analiza problemele si de a
gasi solutii.

Competente umane: capacitatea
de a colabora eficace cu altii.

Competente tehnice:capacitatea de a pune in
aplicare o expertiza si de executa cu competenta sarcini particulare.

Fig.1.5 Competentele indispensabile conducerii


In concluzie, vom sublinia cateva provocari la care trebuie sa faca fata managementul
contemporan:
Mondializarea : Economia se mondializeaza si nimeni nu o poate evita. Astazi,
mai mult ca niciodata, procesul de inovare comerciala, de producere si de prestare de
servicii se deruleaza la scara planetara. Directorii marilor societati si sefii de stat stiu
bine: competitivitatea constituie de acum inainte o provocare la scara mondiala.
Tehnologia: Suntem in era tehnologiei, informatiei si retelei electronice. La
munca si in alte locuri utilajele tehnologice nu inceteaza sa se multiplice: coduri de
bare, ghisee automate, curier electronic, comert electronic, resursele internetului.
Disponibilitatea informatiilor, facilitatea cu care sunt transferate se rasfrange asupra
organizatiilor, si in calitate de mediu profesional, deci asupra naturii insasi a
activitatii comerciale.
Cunoasterea: In era informatiei, cunoasterea si muncitorii cunoasterii sunt
veritabile motoare ale organizatiilor. Toti doresc sa dobandeasca noi cunostinte, sa le
aplice in dificultatile de a rezolva multiplele probleme si in ocaziile de a intelege
diversitatea lumii si a mediului de munca.
Factorul uman: Forta diversitatii impune organizatiilor sa adopte o atitudine
pozitiva cu privire la diferente. Diverse presiuni se exercita asupra institutiilor
sociale, institutiilor de invatamant, asupra organizatiilor guvernamentale, fara a uita
intreprinderile, astfel incat ele sa aduca modificari principiilor si metodelor de
abordare a resurselor umane.
Schimbarea: Parasim epoca stabilitatii pentru a intra intr-o perioada marcata de
schimbari constante si profunde. Valorile, cultura si societatea evolueaza cu
organizatiile intr-un ritm accelerat. Universal nostru se metamorfozeaza cu o
rapiditate extrema.
In acest context si in special intr-o societate unde muncitorii cunosterii joaca un rol
primordial, noii manageri trebuie sa beneficieze de o solida formare. Si pe parcursul
intregii lor cariere, ei vor trebuii sa se perfectioneze. In acesti ani de turbulenta,
formarea continua este singura garantie de reusita. Prin urmare este importat sa se
lucreze fara ragaz pentru a-si insusi competente si abilitati potrivite, in permanenta
actualizate si dezvoltate fara incetare.


1.Ce intelegeti prin competentele umane ale managerului?
2.Care sunt provocarile managementului contemporan?


n loc de
rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 1.
V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast
unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput.
Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 1 pe care urmeaz s o
transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 1

Lucrarea de verificare, al crei coninut este prezentat mai jos, solicit cunoaterea
conceptelor prezentate n Unitatea de nvare nr. 1.

1. Alcatuiti un eseu de o pagina cu titlul: Managerii si managementul in perioada
contemporana, in care sa subliniati caracteristicile, trasaturile, rolurile unui manager,
precum si oportunitatile si constrangerile carora trebuie sa le faca fata
managementul contemporan.


Rspunsurile testelor de autoevaluare

Rspuns 1.1
1. Tendintele ce caracterizeaza evolutia firmelor sunt urmatoarele:
-Declinul structurilor ierarhice de comanda: structurile si abordarile ierarhice clasice
sunt considerate prea scumpe si voluminoase pentru a raspunde provocarilor
concurentei.
-Preponderenta tehnologiei informatiei: calculatorul si celelalte unelte ale
tehnologiei informatiei revolutioneaza perpetuu metodele de lucru si exploatare.
-Preponderenta echipelor: companiile isi concentreaza atentia asupra structurilor
orizontale si parasesc coniguratia verticala traditionala pentru a profita de talentele
fiecaruia si de munca echipei
-Preponderenta responsabilitatii: dezvoltarea cunostintelor , talentelor si simtul
raspunderii duce la crearea de mijloace de munca participative, unde angajamentul
si implicarea sunt mai pronuntate.
-Preponderenta noilor asteptari din partea muncitorilor: noua generatie de muncitori
este in cautarea unui mijloc mai putin rigid de evaluare unde masurile de stimulare
sunt atribuite ca performanta, unde se acorda mai putina importanta statutului si
unde se acorda o mai mare valoare echilibrului dintre viata personala si cea
profesionala.
2. Expresia calitatea vietii muncii este in mod frecvent utilizata ca indicator pentru
calitatea generala a experientelor traite in mediul muncii. . Concret , lucratorul care
beneficiaza de o excelenta calitate a vietii muncii poate avea un salariu echitabil si
lucreaza in conditii sigure; talentele acestuia sunt apreciate si el are ocazia de a
invata noi aptitudini si de a le pune in aplicare . Are , de asemenea , ocazia sa
evolueze si sa progreseze ; drepturile ii sunt respectate . El este mandru de munca sa
si de compania de care apartine. Managerii trebuie sa asigure intretinerea unei bune
calitati a vietii muncii , in acelasi timp obtinand rezultate excelente . De fapt , in
noile mijloace de munca , productivitatea si calitatea vietii muncii pot si trebuie sa
se insoteasca recproc.

Rspuns 1.2.
1. Capacitatea de a muncii eficace in colaborare cu alti corespondenti definesc
competentele umane, sau interpersonale. In mediul de munca aceste competente se
traduc prin increderea, entuziasmul si angajamentul in relatiile interpersonale. Dat
fiind importanta elementului interpersonal in munca de gestiune, o astfel de
aptitudine este considerate esentiala pt toti directorii. De aceea competentele umane
joaca un rol decisiv in toate treptele gestiunii.
2. Provocarile la care trebuie sa faca fata managementul contemporan sunt:
Mondializarea : Economia se mondializeaza si nimeni nu o poate evita. Astazi,


mai mult ca niciodata, procesul de inovare comerciala, de producere si de prestare
de servicii se deruleaza la scara planetara. Directorii marilor societati si sefii de stat
stiu bine: competitivitatea constituie de acum inainte o provocare la scara mondiala.
Tehnologia: Suntem in era tehnologiei, informatiei si retelei electronice. La
munca si in alte locuri utilajele tehnologice nu inceteaza sa se multiplice: coduri de
bare, ghisee automate, curier electronic, comert electronic, resursele internetului.
Disponibilitatea informatiilor, facilitatea cu care sunt transferate se rasfrange asupra
organizatiilor, si in calitate de mediu profesional, deci asupra naturii insasi a
activitatii comerciale.
Cunoasterea: In era informatiei, cunoasterea si muncitorii cunoasterii sunt
veritabile motoare ale organizatiilor. Toti doresc sa dobandeasca noi cunostinte, sa
le aplice in dificultatile de a rezolva multiplele probleme si in ocaziile de a intelege
diversitatea lumii si a mediului de munca.
Factorul uman: Forta diversitatii impune organizatiilor sa adopte o atitudine
pozitiva cu privire la diferente. Diverse presiuni se exercita asupra institutiilor
sociale, institutiilor de invatamant, asupra organizatiilor guvernamentale, fara a uita
intreprinderile, astfel incat ele sa aduca modificari principiilor si metodelor de
abordare a resurselor umane.
Schimbarea: Parasim epoca stabilitatii pentru a intra intr-o perioada marcata
de schimbari constante si profunde. Valorile, cultura si societatea evolueaza cu
organizatiile intr-un ritm accelerat. Universal nostru se metamorfozeaza cu o
rapiditate extrema.

Bibliografie unitate de nvare nr. 1

1.M Barabel, O. Meier. Manageor. Dunod, Paris 2006
2.P.L.Hunsaker. Trainning in Management Skills. Prentice Hall, 2001.
3.H.Mintzberg. Structure et dynamique des organisations.
Paris, Edition de lOrganisation, 1982.

Mediul ambiant al firmei

Cuprins
2.2 Componentele mediului

Pagina
15
15
16
20
20
21



Explicarea notiunii de mediu ambiant al firmei
Definirea micromediului si a elementelor sale componente
Prezentarea macromediului firmei

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Mediul intern, Mediul extern, Piata.

n opinia lui Phillip Kotler, mediul firmei, pe care acesta l numete global poate fi
definit ca fiind ansamblul factorilor i forelor externe ntreprinderii care sunt n
msur s-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare

Specialitii francezi consider mediul ambiant al firmei ca fiind constituit din
ansamblul organizaiilor, actorilor i factorilor a cror existen este nesusceptibil
de a influena comportamentul i performanele agentului economic. In acest
context putem diferenia mediul intern, n care sunt incluse comportamentele
indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul firmei, care influeneaz deciziile i
aciunile celorlali membri ai staff-ului acesteia, de mediul extern firmei, respectiv
instituiile i factorii care pot influena firma din afara ei.

Englezii Hill i Sullivan definesc mediul firmei astfel: mediul firmei const n acei
factori ce scap controlului su imediat i care sunt capabili s-i influeneze relaiile
cu partenerii de mediu.

Specialitii romni, dintre care amintim definiia profesorului Pintilie, consider c
mediul extern al unitii economice poate fi definit drept piaa intern i extern n
cadrul creia firmele i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc,
colaboreaz ntre ele i deseori se confrunt, intrnd n competiie. Aceast
definiie, uor restrictiv i gsete completarea n opinia profesorului Ovidiu
Nicolescu, care consider c mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea
deciziilor de realizare a lor.

Mediul concurenial al firmei reprezint mediul extern al ntreprinderii, prin care se
nelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a cror existen este
susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele sale, afectnd-o ntr-
un fel sau altul.

n ultimele decenii s-au produs modificri substaniale ale mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la productor la consumator;


- existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect cererea;
- existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i foarte puin
prin certitudine;
- modificarea rapid a caracteristicilor mediului;
- creterea concurenei ntre productori dar i apariia unor noi relaii ntre
concureni sub forma unor aliane concureniale pentru satisfacerea anumitor
segmente de pia.

Teoreticienii consider ca mediul ambiant contemporan se caracterizeaz prin
intensificarea concurenei, ceea ce are ca efecte creterea exigenei pieei i
diversificarea clienilor, creterea costurilor de cercetare dezvoltare i necesitatea
dezvoltrii unor moduri de producie caracterizate printr-o productibilitate i
flexibilitate ridicate.

1. Definiti mediul ambiant in opinia specialistilor romani.
2. Care sunt modificarile substantiale ale mediului ambiant din ultimele
decenii?


2.2. Componentele mediului

Aici cuvinte
cheie

Micromediul, Macromediul, Concurenti, Consumatori, Factori de influenta

Mediul ambiant al firmei are doua componente majore: micromediul si
macromediul, prezentate in figura urmatoare:


Cum se
realizeaz

Micromediul firmei este format din:
- furnizori, acei factori economici de mediu care i ofer acesteia resursele necesare
pentru desfurarea propriei activiti
- consumatorii finali i intermediarii, clieni ai firmei, adic acele persoane juridice
sau fizice crora firma le ofer produsele sau serviciile sale
- concurentii, agenii economici cu profil similar sau diferit de al firmei, care sunt
susceptibili de a satisface aceleai nevoi ale clienilor, fiind percepute de
consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor
- sindicatele si actionariatul, sindicatele sunt interesate de profitabilitatea i creterea
firmei precum i de modul n care se reflect acestea n ctigurile salariale ale
personalului i de sigurana locurilor de munc. Acionariatul este interesat pe de-o
parte de maximizarea valorii patrimoniului firmei n capitalul creia deine aciuni,
iar pe de alt parte de rentabilitatea capitalului investit, tradus n dividendele
ncasate sau ncasabile
- media, posturile de televiziune, de radio, presa naional i local
- oficiul pentru protectia consumatorului.

Macromediul cuprinde urmtorii factori : factorii economici, factorii tehnici i
tehnologici, factorul demografic i structura populaiei, factorii socio-culturali,
factorii politico-legislativi i factorii naturali care influenteaza indirect activitatea
organizatiei.

Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din
mediul ambiant cu aciune semnificativ asupra activitii firmei.
Din categoria acestor factori amintim:
- ratele dobnzilor la credite bancare
- distribuia veniturilor n societate
- nivelul fiscalitii


- inflatia
- cursul de schimb al monedei naionale

In factorii demografici ce influenteaza activitatea firmelor,se enumera: dimensiunea
actual i prognozat a populaiei, ritmul su de cretere, repartizarea pe grupe de
vrst i categorii etnice, nivel de pregtire, tipuri de menaj i caracteristici
regionale.

In ceea ce priveste factorii socio-culturali, valorile culturale sunt transmise de la o
generaie la alta, fiind accentuate de instituiile educaionale i sociale. Cultura se
constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini
colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din
confruntarea cu piaa, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli,
mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. Cultura
este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei configuraii
profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor,
ntr-un sens antropologic. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce
motiveaz acest sistem constituie elemente de direcionare n evoluia afacerilor,
influennd situaia anumitor sectoare i a produselor aferente.

Factorii politico-legislativi refer pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de
funcionare a agenilor economici i pe de alt parte la elementul politic referitor la
raporturile dintre forele politice ale societii i la doctrina de guvernare.

Rezultatele firmei sunt influenate de activitatea partenerilor direci: salariai,
acionari, furnizori, cumprtori, stat i de mediul specific n care acioneaz.
Mediul global, definit ca ansamblul factorilor i forelor externe firmei poate fi
structurat ca n figura de mai jos.
Mediul nconjurtor al firmei prezint o serie de caracteristici cum ar fi:
- caracterul diversificat al mediului prin faptul ca acesta este format dintr-un
ansamblu de domenii: economic, social, tehnologic, politic i cultural;
- caracterul de schimbare continu a mediului care este determinat n mare msur
de progresul tehnologic; legislaie, politic sau alte evenimente care nu pot fi
prevzute;
- caracterul particularizat, prin faptul ca fiecare ntreprindere are mediul su specific
n funcie dimensiune, poziie pe pia


Mediul global al firmei

1.Precizati elementele componente ale micromediului.
2.Enumerati factorii economici ce influenteaza activitatea firmelor.



n loc de
rezumat



1. Exemplificati factorii mediului ambiant cu influenta directa si indirecta asupra
unei institutii financiar-bancare.

2. Explicati importanta luarii in considerare a factorilor mediului ambiant in
elaborarea strategiei unei organizatii.


Rspuns 2.1
1. Specialitii romni, dintre care amintim definiia profesorului Pintilie, consider
c mediul extern al unitii economice poate fi definit drept piaa intern i extern
n cadrul creia firmele i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc,
colaboreaz ntre ele i deseori se confrunt, intrnd n competiie. Aceast
definiie, uor restrictiv i gsete completarea n opinia profesorului Ovidiu
Nicolescu, care consider c mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea
deciziilor de realizare a lor.

2. n ultimele decenii s-au produs modificri substaniale ale mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la productor la consumator;
- existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect cererea;


- existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i foarte puin
prin certitudine;
- modificarea rapid a caracteristicilor mediului;
- creterea concurenei ntre productori dar i apariia unor noi relaii ntre
concureni sub forma unor aliane concureniale pentru satisfacerea anumitor
segmente de pia.

Rspuns 2.2.
1.Micromediul firmei este format din:
- furnizori, acei factori economici de mediu care i ofer acesteia resursele necesare
pentru desfurarea propriei activiti
- consumatorii finali i intermediarii, clieni ai firmei, adic acele persoane juridice
sau fizice crora firma le ofer produsele sau serviciile sale
- concurentii, agenii economici cu profil similar sau diferit de al firmei, care sunt
susceptibili de a satisface aceleai nevoi ale clienilor, fiind percepute de
consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor
- sindicatele si actionariatul, sindicatele sunt interesate de profitabilitatea i creterea
firmei precum i de modul n care se reflect acestea n ctigurile salariale ale
personalului i de sigurana locurilor de munc. Acionariatul este interesat pe de-o
parte de maximizarea valorii patrimoniului firmei n capitalul creia deine aciuni,
iar pe de alt parte de rentabilitatea capitalului investit, tradus n dividendele
ncasate sau ncasabile
- media, posturile de televiziune, de radio, presa naional i local
- oficiul pentru protectia consumatorului.

2. Din categoria factorilor economici amintim:
- ratele dobnzilor la credite bancare
- distribuia veniturilor n societate
- nivelul fiscalitii
- inflatia
- cursul de schimb al monedei naionale


1. T.Zorlenan, E.Brudu, G.Cprrescu Managementul organizaiei,
Ed.Economic, 1998.
2. B. Bcanu Management strategic, Ed. Teora, 1997
3. Nane M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei,
Editura All Beck, Bucureti, 2000.

Sistemul informational

SISTEMUL INFORMATIONAL

Cuprins
3.2 Sistemul informational; functii, deficiente si influente ale sistemului.
Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr.3

Pagina
23
23
28
31
32
32



Explicarea notiunii de sistem informational
Prezentarea sistemului informational ca sistem deschis
Prezentarea elementelor componente ale sistemului informational
Sublinierea functiilor sistemului informational

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Sistem informational, Data, Informatia, Circuit informational, Flux informational

Sistemul informational este definit, de catre cei mai multi specialisti, ca ansamblul
de date, informatii, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
Sistemul informational este uneori confundat, indeosebi de catre informaticieni, cu
sistemul informatic.Acesta din urma se rezuma insa numai la culegerea, transmiterea
si prelucrarea de mijloace automatizate a datelor.
In cadrul sistemului informational global pot fi identificate mai multe componente
ale acestuia, componente care au un caracter general, indiferent de specificul
organizatiei.Acestea sunt:
Data
Informatia
Circuitul informational
Fluxul informational
Procedura informationala
Mijloacele de tratare a informatiilor

Data este componenta elementara a sistemului informational.Conform opiniei celor
mai multi specialisti, data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor fapte,
procese sau fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei.
Datele sunt obtinute direct din mediul in urma procesului de observare sau de
masurare cu mijloace specifice (numar, kilograme).

Informatia se defineste ca ansamblu de date care, prelucrate, aduc beneficiarului un
spor de cunoastere cu privire la organizatie sau mediul ei si ofera elemente de
noutate utilizabile in realizarea sarcinilor si indeplinirea obiectivelor care ii revin.
Informatia reprezinta elemental central al sistemului informational.In baza


informatiilor detinute este cunoscuta, controlata si optimizata starea
organizatiei.Dupa receptionarea mesajului, nemaiprezentand un element de noutate,
informatiile se transforma in date care sunt stocate in vederea prelucrarii lor
ulterioare.
Criteriu Categorii de informatii Caracteristici esentiale
Orale Ieftine
Viteza de circulatie mare
Nuantate
Necontrolabile
interpretabile
Scrise implica cheltuieli moderate
formale
lente
stocabile
controlabile
Mod de
exprimare
Audio-vizuale viteza mare de difuzare
suggestive si nuantate
costisitoare
stocabile
Primare aflate in faze incipiente de prelucrare
analitice
diversificate
raspandite la nivelul executantilor
Intermediare partial prelucrate
frecventa mare de transmitere
raspandite la nivelul
compartimentelor functionale si la
nivelul managementului inferior
Grad de
prelucrare
Finale total prelucrate
sintetice
complexe
cu character decisional
intalnite la nivelul managerilor din
esalonul superior
Descendente transmise de la nivelurile ierarhice
superioare catre cele inferioare
se refera la decizii, instructiuni,
metodologii etc.
Directia
vehicularii
Ascendente se transmit de la nivelurile ierarhice
inferioare catre cele superioare
fac referire la modul de realizare al
obiectivelor si de implementare a
deciziilor


servesc controlului si coordonarii
Orizontale se transmit intre posturi situate pe
acelasi nivel ierarhic
servesc coordonarii actiunilor si
functiunilor
Tehnico-operative reflecta specificul proceselor tehnice
analitice
verifica executia
De evidenta contabila reflecta aspectele economice ale
activitatilor desfasurate
analitice
postoperative
Modul de
organizare al
inregistrarii
si prelucrarii
Statistice sintetice
postoperative
periodice
utilizabile pentru diagnosticare si
previziune
Exogene reflecta starea mediului extern
sunt obligatorii daca provin de la
forurile superioare sau organismele
de control
Provenienta
Endogene reflecta procese si fenomene din
cadrul organizatiei
eterogene, reflectanddiversitatea
proceselor din cadrul firmei
Interne necesare dirijarii si reglarii
activitatilor
grad de formalizare redus
eterogene ca natura, grd de
prelucrare, grad de agregare
Destinatie
Externe destinate beneficiarilor externi
character selective
grad formalizare mare
predominant scrise si audiovizuale
Imperative caracter decizional
descendente
Obligativitate
Nonimperative caracter pronuntat informativ
destinate colegilor sau superiorilor


Cercetare-dezvoltare se refera la activitatile de cercetare-
dezvoltare
Financiar-contabile se refera la activitatile financiar-
contabile
Comercial se refera la activitatile comerciale
Productie se refera la activitatile de productie
Natura
proceselor
reflectate
Resurse umane se refera la activitatile legate de
resursele umane

Principalele categorii de informatii

Pentru a putea utiliza informatiile, acestea trebuie sa parvina beneficiarilor. Acest
lucru se realizeaza prin intermediul circuitului informational.

Circuitul informational reprezinta traiectul parcurs de date, informatii sau categorii
de informatii de la emitator la destinatar. Parametrii de caracterizare a circuitului
informational sunt:
forma, respectiv aspectul traseului de parcurs (liniara, ondulatorie, etc.)
lungimea traiectului, care conditioneaza in maniera semnificativa
functionalitatea sistemului informational

Fluxul informational reprezinta cantitatea de date si informatii vehiculate pe
circuitul informational cu o anumita viteza, frecventa si pe anumite suporturi
informationale.
Existenta fluxurilor informationale este determinate de procesele de inregistrare,
prelucrare, transmitere si stocare a informatiilor. Punctele de generare a informatiilor
pot fi commune mai multor fluxuri informationale care urmaresc trasee diferite si
parcurg circuite informationale diferite. Principalii parametrii care caracterizeaza
fluxul informational sunt: viteza de deplasare, continutul, frecventa, configuratia,
costul.
O alta componenta de baza a sistemului informational este procedura
informationala. Aceasta se defineste ca ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a anumitor categorii
de informatii, cu precizarea operatiilor de efectuat, a succesiunii lor, a suporturilor
de stocare etc.
Particularitatile procedurilor informationale constau in:
dependenta numarului si complexitatii lor de caracteristicile activitatii la care
se refera


grad ridicat de formalizare se acorda o importanta deosebita tipizarii si
standardizarii informatiilor si situatiilor informationale care permit folosirea
pe scara larga a computerelor
caracter sofisticat in prelucrarea informatiilor se apeleaza frecvent la
metode matematice, statistice, economice, sociologice moderne
caracter detaliat procedurile informationale prevad materialele folosite
pentru consemnarea datelor si informatiilor, mijloacele de culegere,
transmitere si prelucrare utilizate, modelele si formulele de calcul ce stau la
baza tratarii informatiilor, succesiunea tratarii lor etc.
dinamism puternic procedurile informationale sunt correlate cu schimbarile
din mediul intern si extern
Mijloacele de tratare a informatiilor sunt reprezentate de ansamblul
mijloacelor de culegere, inregistrare, stocare, prelucrare si transmitere a datelor
si informatiilor.
Caracteristica firmelor contemporane este utilizarea unei mari varietati de mijloace
de tratare, care se impart, in functie de gradul de interventie al omului, in mijloace
manuale, mijloace mecanizate si mijloace automatizate.
Larga extindere a calculatoarelor electronice si a retelelor informatice determina
schimbari ale sistemelor informatice si pune managerii in fata unor noi
provocari.Folosirea computerelor in conditii de eficienta presupune existenta unui
personal cu o anumita specializare, avand implicatii directe asupra numarului si
structurii personalului unei organizatii.

1. Definiti sistemul informational.
2. Ce este o data ca si componenta a sistemului informational?



3.2. Sistemul informational; functii, deficiente si influente ale sistemului
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Functia decizionala, Functia operationala, Functia de documentare, Filtraj,
Redundanta

Sistemul informational al unei organizatii trebuie sa indeplineasca cumulative
urmatoarele functii:
decizionala functie ce se refera la rolul sistemului informational in
asigurarea elementelor necesare adoptarii deciziilor
operationala sau de actiune sistemul informational avand ca scop
declansarea actiunilor necesare indeplinirii obiectivelor firmei
de documentare functie ce reflecta menirea gnoseologica a sistemului
informational care trebuie sa permita inregistrarea unor informatii ce servesc
imbogatirii cunostintelor angajatilor.

Sistemul informational al unei organizatii exercita anumite influente asupra firmei.
Acestea se refera la:
Modul de fundamentare, aplicare si evaluare a deciziei.Parametrii
constructive si functionali ai sistemului informational pot influenta
pozitiv sau negative oportunitatea, fundamentarea stiintifica, realismul
deciziei adoptate, concordanta acesteia cu deciziile adoptate anterior.
Dimensiunile organizarii structurale formale.Anumite deficiente
informationale cum ar fi lipsa de selectivitate, integrabilitatea redusa, pot
genera nevoia suplimentarii unor posturi sau chiar compartimente, in
cadrul structurii organizatorice.
Nivelul realizarii obiectivelor individuale.Insuficienta informatiilor,
structura si calitatea lor necorespunzatoare impiedica derularea sarcinilor
ce revin angajatilor. In plus, asemenea situatii conduc la aparitia
ambiguitatii in ceea ce priveste rolul fiecarei personae in cadrul
organizatiei, cauza tipica a frustrarii, insatisfactiei in munca, stresului
organizational.
Calitatea climatului organizational si gradul de motivare al angajatilor.
Un sistem informational care vehiculeaza informatii eronate, cu intarziere
sau incomplete, favorizeaza dezvoltarea grupurilor
informale.Intensificarea activitatii acestora permite raspandirea
informatiilor neoficiale (zvonuri), de natura sa submineze moralul si
gradul de motivare al angajatilor.

Sistemul informational suporta o serie de influente exercitate de:
Mediul extern. Modificarile produse in mediul extern influenteaza
volumul si structura informatiilor din afara si din interiorul


organizatiei.
Modificarea obiectivelor generale si derivate ale organizatiei sau ale
prioritatilor strategice. Aceste schimbari pot determina amplificarea
sau reducerea volumului de informatii, modificarea procedurilor
anumitor categorii de date si informatii, suprimarea sau infiintarea de
noi fluxuri, circuite, proceduri informationale.
Promovarea unor noi metode sau tehnici de management. De
exemplu, implementarea metodelor de management prin proiecte,
prin obiective, prin exceptii, impune stabilirea unor sisteme
informatice adaptate specificului acestor metode.
Tipul de manager si stilul de management. Pentru a exemplifica
influenta acestora, sa analizam efectul stilului autoritar de
management. Acest stil se caracterizeaza prin centralizarea deciziei si
exercitarea unui control riguros, fapt ce determina cresterea
dimensiunilor longitudinale ale fluxurilor informationale, o crestere a
frecventei lor, amplificarea volumului de informatii cu grad redus de
prelucrare.

Deficiente ale sistemului informational

Distorsiunea este o deficienta ce consta in modificarea neintentionata a mesajului
sau continutului informatiilor pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la
emitator la receptor.
Dintre cauzele multiple care genereaza distorsiunea putem enumera:
Diferentele in pregatirea persoanelor implicate in transmiterea informatiei
Utilizarea unor suporturi informationale sau a unor mijloace de inregistrare
sau de transmitere necorespunzatoare
Stocarea sau manevrarea neglijenta a suporturilor informationale
Relatii organizationale proiectate deficitar, care genereaza fluxuri lungi, cu
multe prelucrari si stationari
Stilul excesiv de autoritar al managerului, care poate conduce la dificultati de
comunicare, retinerea subordonatilor de a sesiza anumite nereguli, relatii
tensionate.

O alta forma a dezinformarii este filtrajul.Filtrajul poate fi definit ca modificarea
partiala sau totala a mesajului sau a continutului sau, in mod intentionat, pe
parcursul inregistrarii, prelucrarii si transmiterii datelor si informatiilor.
Cauza filtrajului este interventia unor personae care au interesul ca beneficiarii sa
primeasca un mesaj schimbat.
Aceasta interventie este determinata de:


Interesul unor angajati de a-si asuma rezultate sau realizari care nu le
apartin
Dorinta de a se proteja impotriva unor sanctiuni, pedepse, ca urmare a
nerealizarii unor obiective
Intentia de a micsora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane
Dorinta de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate
potrivnice unor interese personale.
O alta disfunctionalitate informationala des intalnita in cadrul organizatiilor este
scurtcircuitarea, prin care se elimina, intentionat, din circuitul informational,
anumite personae sau subdiviziuni organizatorice. Principalele cauze ale
scurtcircuitarii sunt: antipatia, ura, invidia, lipsa de incredere sau respect fata de
anumite persoane, adoptarea unui stil de management necorespunzator.
O alta disfunctionalutate a sistemului informational poate fi suprainformarea.
Principalele forme de manifestare a suprainformarii sunt redundanta si
supraincarcarea circuitului informational.
Redundanta consta in inregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor
informatii. Ea se manifesta, frecvent, sub forma cererii acelorasi informatii, dar sub
alte forme, de catre diferiti beneficiari.
Dintre cauzele acestei disfunctionalitati informationale putem enumera:
lipsa de corelare intre functii, posturi, compartimente
mentinerea unor circuite si proceduri informationale depasite
folosirea redusa a documentelor tipizate
utilizarea unor proceduri informationale care nu asigura substanta
informationala necesara mai multor centre de decizie
schimbarea frecventa a circuitelor informationale .

Cea de-a doua cauza importanta a suprainformarii este supraincarcarea circuitelor
informationale, ce consta in depasirea capacitatii componentelor sistemului
informational de inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor. Aceasta se
manifesta prin sufocarea managerilor si executantilor cu informatii inutile sau care
depasesc capacitatea lor de analiza, fapt ce se reflecta prin intarzieri in ajungerea
informatiei la destinatar, adoptarea de decizii inopportune, lipsa de reactie la
anumite abateri, climat de munca tensionat, cost mai ridicat al informatiei in raport
cu calitatea acesteia etc.In situatii extreme, supraincarcarea circuitelor
informationale poate duce la blocajul informational.


1.Care sunt functiile sistemului informational?
2.Enumerati cateva cauze ale distorsiunii.


n loc de
rezumat



1.Identificati elementele sistemului informational din facultatea voastra. Subliniati
punctele negative si pe cele pozitive sistemului informational identificat.



Rspuns 3.1
1.Sistemul informational este definit, de catre cei mai multi specialisti, ca ansamblul
de date, informatii, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
2.Data este componenta elementara a sistemului informational.Conform opiniei
celor mai multi specialisti, data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor fapte,
procese sau fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei
Rspuns 3.2.
1. Sistemul informational al unei organizatii trebuie sa indeplineasca cumulative
urmatoarele functii:
decizionala functie ce se refera la rolul sistemului informational in
asigurarea elementelor necesare adoptarii deciziilor
operationala sau de actiune sistemul informational avand ca scop
declansarea actiunilor necesare indeplinirii obiectivelor firmei
de documentare functie ce reflecta menirea gnoseologica a sistemului
informational care trebuie sa permita inregistrarea unor informatii ce servesc
imbogatirii cunostintelor angajatilor.

2. Dintre cauzele multiple care genereaza distorsiunea putem enumera:
Diferentele in pregatirea persoanelor implicate in transmiterea informatiei
Utilizarea unor suporturi informationale sau a unor mijloace de inregistrare
sau de transmitere necorespunzatoare
Stocarea sau manevrarea neglijenta a suporturilor informationale
Relatii organizationale proiectate deficitar, care genereaza fluxuri lungi, cu
multe prelucrari si stationari
Stilul excesiv de autoritar al managerului, care poate conduce la dificultati de
comunicare, retinerea subordonatilor de a sesiza anumite nereguli, relatii
tensionate.


1.D.A.Constantinescu, A.Rotaru, and C.Savu. Management.Vol. II. Colectia
Nationala, 2003.
4.Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Bucureti,
Editura Economic,2000

Metode si tehnici de management

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

Cuprins
4.2 Metode si tehnici specifice de management

Pagina
34
34
38
50
51
52



Prezentarea metodelor si tehnicilor generale de management
Prezentarea metodelor specifice de management

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Managementul prin obiective, Management participativ, Management prin exceptii

Prin metod de management se nelege maniera n care managerii, cu ajutorul unui
complex coerent de instrumente, i exercit influena asupra factorilor de care
dispun n scopul folosirii lor raionale i n efortul de atingere a unor obiective
prestabilite.

Sistemele manageriale sunt mai cuprinztoare dect metodele i pot fi definite drept
un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale,
organizatorice sau informaionale, prin intermediul crora se asigur modelarea i
exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri a funciilor
procesului de management pentru o organizaie n ansamblul su, ori pentru
principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice.

Managementul prin obiective este un sistem managerial axat pe determinarea
riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor,
implicate nemijlocit n stabilirea lor, i corelarea recompenselor/sanciunilor cu
gradul de realizare a acestor obiective.

Filosofia managementului prin obiective 58 are la baz valorile comportamentului
uman n relaiile ce se stabilesc ntre diferii oameni i care promoveaz respectul
pentru atitudinile pozitive, potenialul de creativitate i dorina de participare a
oamenilor la realizrile i managementul organizaiei, astfel nct s obin un
minim de control asupra prezentului i viitorului lor. Participarea la decizii le
prilejuiete persoanelor i ocazia de a-i realiza propriile obiective stabilite pentru
evoluia la locul de munc.

Implementarea managementului prin obiective n formarea continu a resursei
umane n cadrul unei organizaii necesit parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea sistemului de obiective de a cror realizare depind prezentul i
viitorul organizaiei, astfel nct acestea s fie clare i uor de interpretat i de
implementat. Activitatea de stabilire a obiectivelor derivate i specifice se
realizeaz prin negociere ntre superiori i subordonai, pe fiecare nivel, astfel nct
la final fiecrui angajat sau grup de angajai s-i fie stabilite una sau mai multe inte
de performan.
Construirea programelor de aciune, a calendarului de termene, a


instruciunilor generale sau pariale pentru ducerea la ndeplinire a obiectivelor.
Programele de aciune evideniaz principalele decizii i aciuni care urmeaz a fi
adoptate n vederea realizrii obiectivelor:

Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor. n cadrul acestei etape se
realizeaz execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la
costurile previzionate precum i corectarea acestora n timp real precum i nlocuirea
participanilor la formare, dac acetia, din motive obiective, nu pot urma
programele stabilite.
Evaluarea rezultatelor i a recompenselor salariailor. Aceasta reprezint
ultima etap a metodologiei de implementare a managementului prin obiective, n
cadrul creia se realizeaz comensurarea efectelor i se adopt conduita
motivaional corespunztoare. Motivarea personalului poate fi realizat la nivel
material sau moral, fie prin acordarea unor bonusuri n cazul atingerii sau depirii
intelor de performan sau aplicarea unor penaliti, n cazul n care au fost
nregistrate ntrzieri, fie prin acordarea unor recunoateri, promovri sau chiar prin
adoptarea unui ton constructiv, atunci cnd rezultatele nu sunt cele ateptate.

Managementul participativ;participarea constituie practica prin care membrii unei
organizaii iau parte la procesul conducerii i se implic att n stabilirea
obiectivelor, ct i n ceea ce privete transpunerea acestora n mod eficient n
practic.

Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea
personalului, sub form consultativ sau deliberativ, la procesul de conducere n
scopul creterii eficienei activitii, prin intermediul unor mecanisme economice,
organizatorice, juridice i psihosociologice.

Managementul participativ const n exercitarea procesului de management prin
implicarea unui numr sporit de manageri, executani i proprietari folosind
organismele participative instituionalizate.
Trsturi principale:
- implic organismele participative (AGA, CA, comitetul de direcie) n
adoptarea celor mai importante decizii pentru firm;
- implic toi componenii firmei prin condiiile organizatorice din firm
la derularea proceselor decizionale;
- amplific accesul salariailor la fondul de informaii al firmei;
- amplific i intensific relaiile interpersonale;

Managementul prin excepii este un sistem de management bazat pe vehicularea
ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i
pe concentrarea celor mai buni manageri n zonele decizionale i operaionale cheie.
Caracteristicile eseniale ale MPE sunt:
- fluxurile informaionale ascendente cuprind informaii ce reflect


abateri de la programe, planuri i norme;
- aceste informaii sunt reinute la primul nivel de competen;
- competenele decizionale sunt precis delimitate;
- n zonele cheie ale firmei se culeg i se transmit un volum sporit de
informaii;
- sistemul informaional se concentreaz mai ales pe obiectivele
prioritare ale firmei;
- distribuirea personalului n firm are n vedere plasarea celor mai
competeni manageri i executani n punctele cheie ale firmei.

Etapele de implementare:
- previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor ce concur la desfurarea
activitilor firmei;
- stabilirea toleranelor permise fa de valorile previzionate;
- aplicarea propriu-zis a MPE-ului respectiv compararea realizrilor cu
previziunile, comunicarea lor ctre decideni;
- luarea deciziilor pentru nlturarea abaterilor sau corectarea lor.

Managementul prin bugete este un sistem de management care asigur exercitarea
funciilor manageriale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul este un instrument managerial care asigur n expresie financiar
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor pe centre de
gestiune i pe ntreaga firm.
Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie asigurate urmtoarele
premise:
- stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune;
- proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel nct s se
stabileasc clar atribuiile, responsabilitile i competenele;
- divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii;
- participarea personalului la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaional care s asigure determinarea
operativ a abaterilor de la previziuni;
- adaptarea sistemului de eviden i contabil la cerinele impuse de
determinarea costurilor efective.

Etapele de implementare:
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
- elaborarea i fundamentarea bugetelor;
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor (de la bugetul
iniial);
- decontarea produciei i analiza abaterilor, calculul costului efectiv al
produciei i produselor;
- evaluarea activitii centrelor de gestiune.


Managementul prin proiect reprezint un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea de un an sau cel mult civa ani, conceput n vederea
soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul unei game de diveri specialiti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.

Proiectul reprezint o activitate sau o serie de activiti conexe, care au un punct de
plecare i un punct de ncheiere determinate i se desfoar n mod organizat, pe
baza unui plan, ntr-un context precis, de ctre anumite persoane, cu scopul de a fi
atinse anumite obiective definite pentru o perioad de timp stabilit.

Acest sistem de management mbrac 3 forme:
a) management pe baz de proiect cu responsabilitate individual.
Caracteristica esenial a acestui tip de MPP este c ntreaga responsabilitate pentru
derularea proiectului este atribuit unei singure persoane care asigur munca de
coordonare necesar realizrii acestui proiect.
Avantaje:
- reduce la minim cheltuielile cu personalul;
- folosete experiena specialitilor firmei.

Dezavantaje:
- personalul nu este ntotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate;
- personalul implicat nu este degrevat, de regul, de ndeplinirea
sarcinilor postului pe care-l ocup.

b) management pe baz de proiect cu stat major.
Caracteristica principal este c realizarea proiectului este asigurat de
managerul de proiect n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de
aceast problem.
Avantaje:
- pot exista specialiti din afara firmei;
- presupune o abordare riguroas;
- personalul are o sensibilitate mai ridicat pentru inovaie.

c) management pe baz de proiect mixt este o mbinare a celorlalte dou de
mai sus.
Etapele de implementare a MPP:
- definirea general a proiectului;
- desemnarea managerului proiectului;
- definirea organizatoric a proiectului;
- pregtirea climatului pentru implementarea MPP;
- implementarea MPP;
- stabilirea modalitilor de control i a termenelor;
- evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului;


1. Definiti managementul prin proiecte.
2. Ce intelegeti prin participare in sens managerial?


4.2. Metode si tehnici specifice de management

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Sedinta, Delegarea, Analiza diagnostic

Metoda diagnosticrii este bazat pe identificarea punctelor forte i a punctelor
slabe ale domeniului analizat cu evidenierea cauzelor care le genereaz i se
finalizeaz n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Etapele studiilor de diagnosticare sunt urmtoarele: pregtirea analizei-diagnostic;
investigaia i analiza; postdiagnosticul.
PREGTIREA ANALIZEI-DIAGNOSTIC
Pregtirea analizei-diagnostic este etapa n care se rezolv unele probleme
organizatorice privind elaborarea studiilor de analiza-diagnostic. n aceast etap se
ntreprind urmtoarele aciuni mai importante: se delimiteaz aria studiului, se
constituie colectivul de diagnosticare n funcie de aria studiului, se stabilesc datele
de referin i se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor, se
aleg ntreprinderile din ar i strintate folosite ca baz de comparaie, se
ntocmeste planul de aciune cu precizarea termenului de ncepere a studiului, de
ncheiere a diferitelor etape intermediare i de finalizare a studiului. n cadrul acestei
etape o problem important se refer la constituirea colectivului de diagnosticare.
Studiile de diagnosticare i ndeosebi cele care vizeaz activitatea de ansamblu a


organizaiei se elaboreaz n echip, datorit caracterului multidisciplinar al
acestora. Analiza-diagnostic abordeaz probleme din domeniul economic, tehnic,
juridic, al sociologiei, al managementului .a.
Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialiti din organizaie,
numai cu specialiti din afara acesteia.
Rezultate bune se obin prin constituirea unor colective mixte, ntruct se mbin
cunoaterea n detaliu a activitii de ctre specialiti din organizaie cu
obiectivitatea i experiena specialitilor din afara acesteia n elaborarea unor astfel
de studii. De altfel, n practica mondial se realizeaz studii de diagnosticare cu
participarea consultanilor n management din afara organizaiilor diagnosticate.
O alt problem metodologic important n cadrul acestei etape o constituie
alegerea datelor de referin pentru stabilirea punctelor slabe i a punctelor forte ale
activitii n diferite domenii. Atunci cnd medicul pune un anumit diagnostic, are n
vedere o stare normal a organismului dat de o anumit temperatur, tensiune,
capacitate de efort, reacii psihomotorii etc. n determinarea bolilor organismului se
servete de aceste elemente. Se pune ntrebarea: n diagnosticul activitii
organizaiei, care sunt elementele de referin? Dup prerea noastr, elementele de
referin necesare elaborrii unui studiu de diagnoz general sunt urmtoarele:
a)Situaia economic general a organizaiei reflectat prin nivelul unor indicatori i
indici de mare sintez-profitul, cifra de afaceri, disponibilitile bneti, randamentul
activelor totale, rata rentabilitii calculate n funcie de cifra de afaceri .a.
b)Situaia nregistrat n domeniile de baz ale firmei financiar, comercial, al
produciei, al factorului uman, al cercetrii dezvoltrii i managerial reflectat n
nivelul unor indicatori specifici fiecrui domeniu, cum sunt: stocurile normate i
supranormative de materii prime i produse finite, numr de produse i tehnologii
noi i mbuntite, coeficientul mediu de calificare, valoarea rebuturilor, normele de
consum de materiale i de timp pe produse, numr de propuneri privind inveniile i
inovaiile, ctigul mediu lunar al salariailor etc. Totodat, se investigheaz nivelul
de dezvoltare al managementului, apreciat prin raionalitatea structurii
organizatorice, a sistemului informaional, a deciziilor adoptate , prin folosirea unor
sisteme, tehnici i instrumente tiinifice de management.
c)Realizrile firmei n comparaie cu rezultatele obinute de competitorii din ar i
strintate. Aceasta permite depistarea decalajelor fa de alte firme i a cauzelor
care o genereaz.
d)Situaia mediului ambient extern al firmei n domeniile eonomic, tehnic i
tehnologic, managerial, demografic, sociocultural, politic, ecologic i a capacitii de
adaptare a firmei la cerinele acestui mediu. Datele privind mediul ambient extern al
firmei servesc la identificarea oportunitilor i pericolelor care favorizeaz sau
amenin dezvoltarea firmei.
e)Tendinele previzionate n domeniile de baz ale firmei. Analiza-diagnostic, n
primul rnd, este conceput ca un ansamblu de aciuni prin care se urmrete


descoperirea punctelor slabe i a punctelor forte ale organizaiei, pe baza rezultatelor
obinute n perioada precedent. Dar acest demers este insuficient, avnd n vedere
mediul deosebit de dinamic n care i desfoar activitatea. Desigur c viitorul, n
special pe perioade scurte, se edific pe prezent i trecut, iar eliminarea punctelor
slabe i valorificarea punctelor forte privite prin prisma trecutului poate s asigure
succesul firmei. Dar, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite puncte forte ale
organizaiei pot deveni puncte slabe. De exemplu, ntr-o anumit etap de
dezvoltare, structura profesional i calificarea forei de munc pot constitui un
punct forte, avnd n vedere tehnologiile existente n acea etap, dar pentru o
perioad mai ndelungat, n condiiile unor noi tehnologii, acest punct forte se poate
transforma ntr-un punct slab. n consecin, se impune urmrirea conexiunilor
dintre diagnoz i prognoz. Diagnoza reprezint o baz pentru prognoz, dar,
totodata, este necesar ca pe baza rezultatelor prognozei s se reconsidere diagnoza
elaborat iniial. Aceast abordare poate s asigure succesul firmei att ntr-un viitor
apropiat, ct i ntr-o perspectiv mai ndeprtat.
INVESTIGAIA I ANALIZA
n cadrul acestei etape a analizei-diagnostic se culeg i se sistematizeaz datele
referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele, se
identific simptomele semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, se stabilete
puterea intern a firmei, se identific oportunitile i pericolele acesteia i se
elaboreaz recomandrile de valorificare a atuurilor i oportunitilor i de eliminare
a punctelor slabe i a pericolelor.
Aceast etap conine urmtoarele faze:
1. Culegerea, selectarea i sistematizarea datelor.
2. Evidenierea simptomelor semnificative.
3. Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe interne i a
cauzelor care le genereaz.
4. Identificarea punctelor forte i slabe externe i a cauzelor acestora.
5. Elaborarea recomandrilor.
Culegerea i sistematizarea datelor
n cadrul acestei faze se culeg datele stabilite n etapa de pregtire a diagnosticrii
se selecteaz datele relevante i se sistematizeaz acestea pe probleme i domenii
investigate.
Cele mai relevante date privind activitatea interna i extern a firmei pe domenii
considerm c sunt urmtoarele:
domeniul financiar: n acest domeniu se culeg date privind o serie de
indicatori i indici financiari.
domeniul comercial: n acest domeniu se culeg informaii la:


- nivelul produciei livrate;
- nivelul stocurilor de produse finite i de materii prime;
- nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime;
- gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai
complete privind clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei;
- folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
- studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de conceperea i
fabricarea unui nou produs;
- necesitatea de a intra, de a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite
segmente de pia;
- elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie,
formele de promovare;
- suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;
- orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;
- folosirea celor mai adecvateforme de depozitare i alimentare a locurilor de munc
cu materii prime;
- elaborarea de studii privind posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu
materiile prime;
- elaborarea de studii privind posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu
materiile prime;
- cota pe pia a firmei i a principalilor competitor;
- intrarea unor noi competitori pe pieele unde acioneaz firma;
- schimbarea obiceiurilor de cumprare ale clienilor;
domeniul producie- n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii:
- gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
- gradul de utilizare a capacitii de producie;
- nivelul stocurilor de producie neterminat;
- realizarea prevederilor privind indicatorii calitii ;
- raionalizarea procesului tehnologic;


- eficacitatea transportului intern;
- gradul de organizare a activitilor de ntreinere ,reparaii, asigurare cu scule i
aparate de control;
- corelarea capacitii de producie cu cererea;
- corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
- principalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a capacitii de producie;
- existena unor programe de mbuntire a calitii;
domeniul resurselor umane- n acest domeniu se culeg informaii privind:
- realizarea planului privind necesarul de personal;
- realizarea planului privind nivelul productivitii muncii;
- realizarea prevederilor privind ctigul mediu;
- indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
- respectarea concordanei ntre categoria mediei a lucrrilor i nivelul mediu al
calificrii muncitorilor;
- existena unor cursuri de calificare;
- raionalitatea activitii de selecie a personalului ;
- calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere;
- existena unui program de promovare a personalului ;
- valoarea acordat timpului liber;
domeniul cercetrii-dezvoltrii-se culeg date i informaii referitoare la:
- ponderea produselor noi i modernizate;
- pondera produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
- numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse;
- numr de invenii, inovaii i raionlizri aplicate;
- ponderea personalului care a fcut invenii , inovaii i raionlizri;
- nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de cercetare-proiectare;
- suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru desfurarea eficient a
activitilor de cercetare-dezvoltare;
- pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri;


- nivelul tehnic i tehnologic al competitorilor;
- introducera de noi tehnologii n firmele competitoare;
domeniul managerial
a) Previziunea
-misiunea,scopurile i obiectivele firmei
-strategia firmei pe grupuri de produse
-rezultatele unor studii de prognoz
-punctele forte i slabe ale competitorilor
-alocarea resurselor
b) Organizarea
-structura organizatoric a firmei
-respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii organizatorice
-raionalitatea sistemului informaional
-folosirea unor metode ,tehnici i instrumente de raionalizare a structurii
organizatorice i a sistemului informaional
c) Coordonarea
-integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial
-corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial
-folosirea unor metode i instrumente pentru derularea eficient a coordonrii
d) Antrenarea personalului
-tipul stilului de management folosit
-complexitatea sistemului de stimulente materiale i umane
-principiile dup care se acord stimulentele
-nivelul moralului managerilor i executanilor
-folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii personalului
e) Control-evaluarea
-sistemul de control financiar
-sistemul de control al vnzrilor


-sistemul de control al stocurilor
-sistemul de control al calitii produselor
-sistemul de ontrol al costurilor de producie
-gradul de relevan i operativitate a informaiilor de control
Evidenierea simptomelor semnificative
Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene apreciabile
fa de prevederile planului sau a rezultatelor obinute de firmele competitoare.
Medicul cnd apreciaz starea de sntate a unui pacient pornete de la unele
simpome cum sunt:temperatura, tensiunea, paloarea, starea de oboseal. Aceste
simptome pot indica o boal. Ulterior se fac investigaii mai detaliate pentru a pune
diagnosticul.
n cazul aprecierii strii de sntate a unei firme , simptomele semnificative se
refer la abaterile nregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt: profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, disponibilitile bneti. O firm care nu-i realizeaz
nivelul prevzut al profitului nu poate s vnd la nivelul programat al produciei,
depete sistematic nivelul programat al costurilor de producie, nu realizeaz
nivelul productivitii muncii i nu are disponibiliti bneti este ntr-o stare
evident de boal.
Simptomele semnificative sunt de doua tipuri:pozitive- depirea profitului,
creterea ratei profitabilitii ,depirea nivelului planificat al cifrei de afaceri- i
negative:nerealizarea planului la indicatorii care exprim ntr-o form sintetic
rezultatele economico- financiare ale firmei.
Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe interne i a cauzelor
care le genereaz
Punctele forte, n general , sunt principalele atuuri interne ale firmei care genereaz
simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiene interne care
genereaz simptomele negative. Aadar , punctele forte i cele slabe sunt cauze
primare interne, n ordinea de efectuare a analizei, care genereaz simptomlee
semnificative.Simptomele semnificative sunt determinate i de unele cauze externe
ale firmei, pe care le numim pericole i oportuniti nregistrate n perioada
analizat.
La rndul lor, cauzele primare interne sunt determinate de unele cauze intermediare
i finale. Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte i slabe
i, implicit, simptomele semnificative, se recomand efectuarea unei analize de tip
cauz-efect, care reprezint n fapt esena metodei diagnosticrii.
n vederea efecturii unei analize sistematice i detailiate punctele forte,slabe i
cauzele lor se stabilesc pe cele ase domenii de activitate. Simptomele semnificative
sunt determinate de o mulime de cauze primare, intermediare i finale din domeniul


financiar, al produciei, comercial, al resurselor umane, al cercetrii-dezvoltrii i
managerial, care se regsesc n relaii de interdependen. n consecin, stabilirea
lanului cauzal care le genereaz impune efectuarea unei analize n cascad, folosind
instrumentul intitulat ,,Arborele conexiunilor cauz-efect care se prezint sintetic
i selectiv.
Pe baza punctelor forte i slabe pe domenii de activitate se ntocmete matricea de
evaluare a factorilor interni(MEFI) pentru fiecare domeniu. Puterea intern a firmei
ntr-un domeniu de activitate poate lua valori ntre1 i 4.Nivelul 1 indic o putere
foarte mic a firmei n domeniul respectiv, nivelul 2 indic o putere mic, nivelul
2,5 indic o putere medie, iar 3 o putere mare, iar 4 o putere foarte mare.
Identificarea punctelor forte i slabe externe i a cauzelor acestora
Pentru identificarea punctelor forte i slabe externe, diagnosticarea este orientat
spre analiza factorilor externi ai firmei. Creterea veniturilor consumatorilor, avntul
general al economiei, reducerea ratei dobnzii, dificulti ale competitorilor sunt
cteva oportuniti, iar accentuarea tendinei expansioniste a principalilor
competitori, reglementri guvernamentale care defavorizeaz firma, scderea
veniturilor consumatorilor,stagnarea economiei i inflaia reprezint pericole n
dezvoltarea firmei, nregistrate n perioada analizat. Punctele forte i slabe externe
se identific prin analiza datelor culese n prima faz a acestei etapei, iar capacitatea
de rspuns a firmei la cerinele mediului ambient extern se evalueaz cu ajutorul
matricei de evaluare a factorilor externi(MEFE). Aceast matrice se ntocmete dup
aceeai metodologie ca i matricea de evaluare a factorilor interni i cea de evaluare
a pericolelor i oportunitilor .
Dac punctajul ponderat are nivelul 1 se apreciaz c firma a avut o capacitate foarte
slab de rspuns la cerinele mediului, nivelul 2 arat o capacitate slab, nivelul 2,5
arat o capacitate medie de rspuns la cerinele mediului, nivelul 3 arat o capacitate
mare de rspuns, iar 4 arat o capacitate foarte mare de rspuns la cerinele mediului
ambient.
Elaborarea recomandrilor
n aceast faz se formuleaz propuneri de eliminare a deficienelor i de
valorificare superioar a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum i de cretere
a capacitii de rspuns a firmei la cerinele mediului ambiant extern.
Recomandrile privind activitatea interna a firmei vizeaz cauzele finale, ntruct
acestea printr-o influen n lan genereaz punctele forte i slabe i, implicit ,
simptomele semnificative. Totodat, recomandrile vizeaz i unele msuri orientate
spre fructificarea oportunitilor i eliminarea sau atenuarea pericolelor.
Pentru fiecare propunere este necesar s se aprecieze eforturile antrenate i efectele
rezultate, adic eficiena propunerii respective.
Recomandrile analizei-diagnostic reprezint de fapt opiuni strategice i tactice
care ajut firma s supravieuiasc i s prospere ntr-un mediu ambient extern


deosebit de dinamic.
Recomandrile formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional.
Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vrf a firmei.
Ultima etap o reprezint postdiagnosticul.n aceast etap se cuprind urmatoarele
aciuni mai importante: difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii
participative, ctre conducerea de vrf individual i compartimentele vizate n
studiul de analiza-diagnostic; discutarea i definitivarea studiului; stabilirea
prioritilor n aplicarea diferitelor msuri preconizate; ntocmirea programului de
aplicare a msurilor preconizate, cu precizarea termenilor i a responsabilitilor;
aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia de
organul investit cu competena decizional.
Delegarea. Daca intreprinderile vor sa ramana competitive intr-o economie globala
si dinamica, ele trebuie sa fie capabile sa se adapteze in permanenta schimbarilor
rapide ce intervin in activitatea firmelor. Munca managerilor devine din ce in ce mai
complexa impunand ca o necesitate obiectiva folosirea delegarii pentru realizarea
diverselor activitati specifice.

Totodata delegarea apare ca o metoda frecventa folosita pentru imbunatatirea
motivatiei in munca, prin acoperirea unor nevoi de stima, apreciere, autorealizare.

Delegarea reprezinta atribuirea temporara de catre un manager, a unor sarcini,
impreuna cu autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii lor, unui
subordonat.

In cazul delegarii apare o dubla responsabilitate, managerul transferand in intregime
sarcina si autoritatea, dar responsabilitatea ramane intacta si la nivelul acestuia.
Astfel, responsabilitatea subordonatului caruia i-a fost transmisa este dublata de cea
a managerului. Managerul trebuie sa realizeze un echilibru intre delegare si control,
deoarece o incredere prea mare in subordonat va diminua controlul si ca urmare
ajutorul necesar subordonatului in anumite situatii nu va mai veni. Implicit, o
incredere prea mica in subordonat va avea drept consecinta limitarea libertatii de
actiune a subordonatului cu efecte negative asupra realizarii sarcinii ce i-a fost
incredintate.

Aplicarea unei delegari prezinta o succesiune de pasi, dupa cum urmeaza :
Analiza si gruparea sarcinilor din postul managerului in sarcini posibil de delegat,
probabil de delegat si imposibil de delegat;
Evaluarea angajatilor pentru a determina personalul capabil sa preia sarcinile
delegabile si personalul care va urma anumite programe de pregatire si perfectionare
pentru preluarea sarcinilor probabil de delegat.
Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce vor fi transmise
subordonatului.
Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii.
Stabilirea rezultatelor asteptate si a perioadei de delegare.


Daca este posibil, obiectivele pe care le are de indeplinit subordonatul trebuie sa fie
exprimate cantitativ pentru a elimina orice ambiguitate in evaluarea lor.

Folosirea delegarii in intreprinderi depinde de mai multi factori precum:
dimensiunea intreprinderii,
importanta deciziei pentru firma. Cu cat decizia va avea un impact mare asupra
intreprinderii din punct de vedere al costurilor pe care le va implica, cu atat sansele
delegarii sarcinilor sunt mai mici.
Complexitatea sarcinii. O sarcina complexa presupune cunostinte si abilitati
superioare care nu sunt la indemana oricui.
Cultura intreprinderii. Acest factor se refera la increderea pe care o are sau nu
conducerea firmei in angajatii sai.
Calitatea profesionala a angajatilor.

In cadrul delegarii subordonatul trebuie sa inteleaga foarte bine misiunea pe care o
are de indeplinit, lasandu-i-se libertatea de a-si alege modalitatea prin care va
indeplini aceasta misiune. Acest lucru va determina cresterea increderii, motivatiei si
responsabilitatii subordonatului. Angajatul trebuie sa delimiteze foarte clar sarcina
pentru care a primit libertatea de actiune prin delegare, fata de celelalte sarcini
curente ce necesita decizii pentru care trebuie sa obtina aprobari de la seful ierarhic.
Cu alte cuvinte, trebuie bine definita marja de libertate a colaboratorilor.

In procesul de delegare in afara managerului si subordonatului direct implicati, este
necesara o informare a tuturor persoanelor potential afectate de acest proces pentru a
evita conflictele si a creste sansele de indeplinire cu succes a sarcinii delegate.

Oricata incredere am avea in subordonat, este necesar un control periodic asupra
activitatii acestuia, datorita pericolului depasirii limitelor autoritatii cu care angajatul
a fost investit. Ideal, acest control trebuie negociat inainte de inceperea efectiva a
procesului de delegare, prin stabilirea de comun acord a frecventei cu care
subordonatul va comunica stadiul indeplinirii sarcinilor. De asemenea controlul se
va axa pe verificarea respectarii limitelor de autoritate, a politicii firmei si a
procedurilor de munca.

Acest control pe parcursul delegarii trebuie sa se realizeze la un nivel corespunzator,
intrucat atunci cand este prea excesiv ingradeste libertatea de actiune a salariatului
disparand sansele de indeplinire cu succes a sarcinilor ce i-au fost atribuite. Totodata
se va pierde aspectul motivant al delegarii.

Sedinta. Sedinta reprezinta o metoda de comunicare ce are ca scop rezolvarea
unor sarcini cu caracter informational sau decizional prin reunirea pe timp scurt a
unui grup coordonat de o persoana.

In functie de continut sedintele se clasifica in:
sedinte de informare, care sunt organizate periodic, frecvent sau ad-hoc si au ca
scop furnizarea de informatii managerilor sau colaboratorilor cu privire la activitatile


din firma,
sedinte decizionale, ce au in vedere adoptarea de catre cei prezenti a anumitor
decizii vizand realizarea anumitor obiective ale firmei,
sedinte de armonizare, unde se pun de acord actiunile angajatilor in vederea
realizarii unor obiective, programe caracterizate printr-o mare complexitate,
sedinte de explorare, avand ca scop amplificarea creativitatii (brainstorming),
sedinte eterogene, ce cuprind doua saumaimulte din tipurile de sedinte enumerate
mai sus.
Chiar daca sedinta este periodica sau ocazionala, trebuie sa ne punem cateva
intrebari:
1. care este obiectivul sedintei?
2. persoanele prevazute a participa la sedinta sunt indispensabile pentru realizarea
acestui obiectiv?
3. Daca DA, care este contributia lor?

Subiectul sedintei determina maniera in care aceasta se va desfasura. Cu cat
participantii sunt mai putin numerosi, cu atat sedinta este mai eficienta. Numarul
optim nu trebuie sa depaseasca 7 participanti activi: organizatorul trebuie sa fie
riguros in invitatiile pe care le va face, dar si invitatii trebuie sa se gandeasca la
faptul ca daca prezenta lor nu este esentiala ei nu trebuie sa participe la sedinta.

Animatorul sedintei trebuie sa vegheze ca fiecare persoana a contribuie conform
asteptarilor. Iata deci un bun argument pentru a limita numarul de participanti: daca
fiecare intervine un sfert de ora, patru interventii dureaza o ora, timp rezonabil
pentru o sedinta. In schimb, 12 interventii dureaza 3 ore ceea ce este prea mult
deoarece dupa aproximativ o ora si un sfert, participantii incep in a se repeta in
afirmatii. Dupa o ora, animatorul sedintei va concluziona opiniile convergente.
Acest lucru este posibil doar daca ordinea de zi este respectata din punct de vedere
al timpului necesar fiecarui subiect din aceasta ordine. Fiecarui punct de pe ordinea
de zi ii trebuie alocat un timp realist inca inainte de inceperea sedintei iar daca
numarul de participanti este prea ridicat pentru a permite cronometrarea
acestui timp, trebuie sa revizium lista de invitati.

Este necesar sa punem accent pe o buna organizare inainte si in timpul sedintei.
Distribuirea documentelor trebuie sa se faca corespunzator astfel incat fiecare
participant la reuniune sa fie informat asupra subiectului abordat. Animatorul,
trebuie sa pastreze un control pentru a se asigura in timpul sedintei o discutie
fructuasa si obtinerea unor rezultate pozitive. Chiar si o sedinta de brainstorming si
reuniunile informale sunt mai eficace atunci cand ele sunt bine organizate, ordonate
si controlate. Fiecare participant trebuie sa-si expuna doua sau trei idei atunci cand ii
va veni randul, incadrandu-se in acelasi timp in anumite limite orare. Fiecare idee
trebuie sa fie tratata cu respect indiferent de cat de fantastica si
nerealista ar parea.


O sedinta nu trebuie sa fie influentata de rezultatele negative ce au fost obtinute in
reuniunile precedente. O sedinta trebuie sa inceapa totdeauna la ora anuntata sau
inainte daca toata lumea este prezenta.
Etapele principale ale unei sedinte sunt urmatoarele:
1. deschiderea sedintei. Primul care ia cuvantul este animatorul sedintei ce va
prezenta rapid si in termeni pozitivi ordinea de zi.
2. abordarea problemelor din ordinea de zi. Aici se va tine cont de respectarea
timpilor alocati interventiilor pe puncte de discutie.
3. avansarea catre un obiectiv. In aceasta etapa se vor discuta toate optiunile
rezultate in urma ideilor lansate de participanti, adoptarea unei decizii. Din optiunile
posibile se va adopta decizia alegand cea mai buna varianta de actiune din mai multe
posibile.
4. concluzia reuniunii. Animatorul va rezuma principalele decizii adoptate, viitoarele
actiuni vor fi organizate si atribuite fiecarui participant cu date limita si
responsabilitati precise, toate acestea fiind mentionate in procesul verbal al sedintei.
Acest proces verbal se va redacta pe baza notitelor luate in timpul sedintei, dupa
care va fi aprobat de conducatorul sedintei si distribuit participantilor cel mai tarziu
in 24 de ore. Responsabilul singur sau impreuna cu un partener apropiat trebuie sa
faca si un bilant al sedintei. Sedinta si-a atins obiectivele? Daca NU de ce?
Identificarea motivelor unui esec permite imbunatatirea urmatoarelor sedinte. Intr-o
Sedinta trebuie urmarite cateva reguli cheie:
distribuiti ordinea de zi si documente referitoare la sedinta inainte de inceperea
sedintei,
urmariti informarea participantilor astfel incat acestia sa cunoasca foarte bine
subiectul ce va fi tratat pentru a nu pierde timpul in timpul sedintei cu informarea
personalului,
nu lasati reuniunile sa degenereze in reglarea de conturi sau in injurii verbale,
cereti fiecarui participant sa-si expuna punctul de vedere cu claritate si cu
convingere. Incurajati intrebarile dupa fiecare interventie.
considerati ca animatorul trebuie sa favorizeze avansarea catre un consens al
discutiei si nu sa numere pasiv punctele din ordinea de zi.

1.Precizati etapele delegarii.
2.Precizati clasificarea sedintelor dupa continut.



n loc de
rezumat



1. Atribuirea temporara de catre un manager a unor sarcini,
impreuna cu autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare
realizarii lor unui subordonat, reprezinta:
(a) sedinta,
(b) delegarea,
(c) forma a descentralizarii,
(d) metoda folosita pentru imbunatatirea motivatiei in munca,
(e) planul.
A(a,b,c,d), B(c,d,e), C(a,e), D(b), E(b,c,d).

2. Care sunt dupa parerea voastra avantajele managementului participativ?
3.Imaginati-va ca sunteti coordonatorul unui proiect. Stabiliti obiectivele, planificati
activitatile, coordonati si motivati echipa pentru a realiza obiectivele proiectului in
termenele stabilite.



Rspuns 4.1
1. Managementul prin proiect reprezint un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea de un an sau cel mult civa ani, conceput n vederea
soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul unei game de diveri specialiti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.

2.Participarea constituie practica prin care membrii unei organizaii iau parte la
procesul conducerii i se implic att n stabilirea obiectivelor, ct i n ceea ce
privete transpunerea acestora n mod eficient n practic.

Rspuns 4.2.
1. Aplicarea unei delegari prezinta o succesiune de pasi, dupa cum urmeaza :
Analiza si gruparea sarcinilor din postul managerului in sarcini posibil de delegat,
probabil de delegat si imposibil de delegat;
Evaluarea angajatilor pentru a determina personalul capabil sa preia sarcinile
delegabile si personalul care va urma anumite programe de pregatire si perfectionare
pentru preluarea sarcinilor probabil de delegat.
Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce vor fi transmise
subordonatului.
Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii.
Stabilirea rezultatelor asteptate si a perioadei de delegare.

2. In functie de continut sedintele se clasifica in:
sedinte de informare, care sunt organizate periodic, frecvent sau ad-hoc si au ca
scop furnizarea de informatii managerilor sau colaboratorilor cu privire la
activitatile din firma,
sedinte decizionale, ce au in vedere adoptarea de catre cei prezenti a anumitor
decizii vizand realizarea anumitor obiective ale firmei,


sedinte de armonizare, unde se pun de acord actiunile angajatilor in vederea
realizarii unor obiective, programe caracterizate printr-o mare complexitate,
sedinte de explorare, avand ca scop amplificarea creativitatii (brainstorming),
sedinte eterogene, ce cuprind doua saumaimulte din tipurile de sedinte enumerate
mai sus.


Nationala, 2003.
2. T.Gavrila, V.Lefter, M.Pricop, and D.Popescu. Managementul organizatiilor.
Studii de caz. Aplicatii. Teste de verificare. Ed. Economica, 2007.

Managementul resurselor umane


Cuprins
5.1.Conceptul de resurse umane si management al resurselor umane
5.2.Strategii din cadrul resurselor umane

Pagina
54
54
58
61
61
62



Explicarea importantei resurselor umane in cadrul organizatiei
Definirea managementului resurselor umane
Sublinierea importantei planificarii strategice in domeniul resurselor umane
Prezentarea structurii procesului de elaborare a strategiei resurselor umane

5.1 Conceptul de resurse umane si management al resurselor umane
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Resurse umane, Managementul resurselor umane, Principiile managementului
resurselor umane, Activitati specifice managementului resurselor umane.

n prezent, problemele umane ocup unul dintre primele locuri n analiza
ntreprinderilor, dei funciunea de personal a fost mult timp aproape absent din
literatura economic. Calitatea forei de munca este esenial pentru succesul oricrei
organizaii, att n domenii de vrf ct i n domeniile mai puin tehnologizate. Nu
numai organizaiile sunt interesate de resursele umane ci i societatea pe ansamblu.
Eficacitatea resurselor umane influeneaz avuia naional, succesul unei ri n
concurena internaional, programele speciale care pot fi finanate de comuniti.
Oamenii sunt considerai una dintre resursele eseniale necesare pentru atingerea
elurilor organizaionale. Ei constituie, ns, un tip foarte special de resurs. Nu
numai c lucreaz pentru organizaie - ei sunt organizaia. De fapt nici o organizaie
nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc!
Importana resursei umane nu este niciodat prea mult subliniat. Potrivit
profesorului Aurel Manolescu, resursele umane sunt unice n ceea ce privete
potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i
de perspectiv. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,
de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Toate celelalte categorii de resurse ale
organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managementul lor
sunt foarte importante i valoroase n confruntarea cu necunoscutul.
n cadrul organizaiilor, resursele umane au anumite particulariti: sunt unice n ceea
ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i prin capacitatea lor de
a-i cunoate propriile limite; sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor; pot reprezenta una dintre
cele mai importante investiii ale organizaiei, ale crei rezultate devin tot mai
evidente n timp; constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat,
antrenat; dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate.
Principalele elemente care demonstreaz rolul major al resurselor umane la scara
ntregii societi,dar i la nivelul organizaiilor sunt:


1. fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare.n fapt,firma
reprezint celula economic de baz a societii n care se creaz de ctre oameni
produse i servicii indispensabile,extinderii i dezvoltrii populaiei.
2. resursa uman este singura creatoare,nu numai sub aspect economic,ci i sub
aspect spiritual i tiinific.Generarea de noi idei concretizate n produse ,tehnologii
,metode de conducere,soluii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.
3. eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor financiare,materiale i informaionale,
depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii
economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnic-
financiar i informaional sau niveluri foarte apropiate, obin performane
economice sensibil diferite.

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de ordin
operaional (planificarea,recrutarea,meninerea personalului) i de ordin energetic
(crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea
organizaiei cu resursele umane necesare i utilizarea eficient a acestora.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
corelarea,ntr-o manier integrat,a politicilor i a sistemelor privind
resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i
eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i a
obiectivelor stabilite;
dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Prin intermediul managementului resurselor umane se urmrete atingerea unor
obiective:
a) creterea eficienei i eficacitii personalului;
b) reducerea absenteismului,fluctuaiei i a amplorii i numrului
micrilor greviste;
c) creterea satisfaciei n munca a angajailor;
d) creterea capacittii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a
organizaiei.
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru
funcii: asigurarea,dezvoltarea,motivarea i mentinera resurselor umane.


n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc,
sindicatele, contextul cultural ,conjunctura economic, care au un impact important
asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul
principalelor activiti incluse n managementul resurselor umane, care este un proces
continuu.
ASIGURARE:
-planificare;
-recrutare i
MENTINERE:
-
disciplin,securitat
e i sntate;
DEZVOLTARE:
-formarea i
perfecionarea
angajailor;
MOTIVARE:
-recompensare
-evaluarea
performanelor
INFLUENE
EXTERNE:
- piaa forei de
munc
-cadrul legislativ


Evaluarea personalului
Dezvoltarea carierei
Managementul
resurselor
Comunicarea cu
resurse umane
Formarea si
perfectionarea
Recrutarea si selectia
resurselor umane
Previzionarea resurselor
umane
Determinarea
necasarului de resurse
Promovarea
personalului
Relatiile cu
stakeholderii speciali
Motivarea resurselor
umane
Protectia muncii si
sociala a personalului
Modelarea culturii
organizationale

n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii ale
managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, n mare
parte, poart amprenta rii de provenien a autorilor. Astfel, Societatea American
pentru Pregtire i Dezvoltare identific nou activiti:pregtire i
dezvoltare;organizare i dezvoltare; organizare/ proiectarea posturilor; planificarea
resurselor umane ; selecia i asigurarea cu personal; cercetarea personalului i
sistemele informaionale; recompense/avantaje acordate; consilierea privind
problemele personale ale angajailor; sindicat/relaii de munc.
n ceea ce privete specialitii romni, profesorul Ovidiu Nicolescu este de
parere c activitile principale care compun funciunea de personal sunt cele
prezentate n figura de mai sus.


1. Care sunt principiile esentiale ale managementului resurselor umane?
2. Enumerati cateva din obiectivele managemntului resurselor umane.


5.2. Strategii din cadrul resurselor umane
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Planificarea, Strategie, Misiune, Mediul ambiant, Politica

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezinta rezultatul unui proces
continuu de analiza al tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si directiilor n
care aceasta se ndreapta. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita o
evaluare generala a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a
activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina n
mod continuu o legatura permanenta ntre resurse si obiective pe de o parte si
posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Strategia mbina cunoasterea prezentului
cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a definii strategia necesara realizarii
unui obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Planificarea
strategica estimeaza cererea viitoare de angajati att calitativ ct si cantitativ,
compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si
determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei.


n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu, planificarea strategica se desfasoara n mai multe
etape si anume:

identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: n aceasta
etapa se pun o serie de ntrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei,
care sunt valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor.
Raspunsurile permit ntelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.
examinarea mediului extern obtinndu-se informatii asupra schimburilor ce au
loc n mediul nconjurator si impactul lor asupra organizatiei.
analiza interna-consta n determinarea capacitatii de transformare a resurselor
organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si
cele slabe.
prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de
a-si asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile,
elaborndu-se planuri de dezvoltare.
aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare

Planificarea strategica are o importanta cruciala, contribuind la formarea strategiei de
afaceri, prin identificarea oportunitatilor de a folosi ct mai bine resursele umane
existente si aratnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea
planului de afaceri propus, daca nu se iau masuri. Aceste angajamente se
concretizeaza n: oameni nepregatiti, costuri de angajare si training, flexibilitate
insuficienta.

Unii specialisti deosebesc doua dimensiuni ale planificarii resurselor umane:
1. Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane exprima dimensiunea de
baza a acestei activitati de personal, manifestndu-se prin procesul continuu si
sistematic, prin care organizatia anticipeaza necesitatile viitoare de personal, n
concordanta cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
2. Dimensiunea temporala (orizontul de timp).

Desi n practica manageriala, termenele ce delimiteaza perioada de operationalizare
nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a activitatii de planificare a
resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare importanta e cat
de departe e viitorul? Fiindca planificarea resurselor umane e foarte strns legata de
procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planificarea
resurselor umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planificarea
organizationala. Astfel, exista planul organizatiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen
mediu (2-5 ani) si lung, considera necesara elaborarea de planuri n domeniul
resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp mentionate. n fapt, procesul
de elaborare al strategiei de personal are urmatoarea structura


1.Care sunt etapele planificarii strategice?
2. Ce intelegeti prin planificare strategica?



n loc de
rezumat



1. Schitati elementele planificarii strategice in cazul unei firme alese de voi:
misiunea, filozofia, mediul intern, mediul extern, puncte forte, puncte slabe,
conturarea tendintei de evolutie.


Rspuns 5.1
1. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
corelarea,ntr-o manier integrat,a politicilor i a sistemelor privind
resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i
eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i a
obiectivelor stabilite;
dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
2. Prin intermediul managementului resurselor umane se urmrete atingerea unor
obiective:
1. creterea eficienei i eficacitii personalului;


2. reducerea absenteismului,fluctuaiei i a amplorii i numrului
micrilor greviste;
3. creterea satisfaciei n munca a angajailor;
4. creterea capacittii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare
a organizaiei.

Rspuns 5.2.
1.Etapele planificarii strategice sunt:
identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: n aceasta etapa
se pun o serie de ntrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei, care sunt
valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor. Raspunsurile
permit ntelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.
examinarea mediului extern obtinndu-se informatii asupra schimburilor ce au loc
n mediul nconjurator si impactul lor asupra organizatiei.
analiza interna-consta n determinarea capacitatii de transformare a resurselor
organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele
slabe.
prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de a-si
asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborndu-
se planuri de dezvoltare.
aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare
2. Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a
activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina n
mod continuu o legatura permanenta ntre resurse si obiective pe de o parte si
posibilitatile oferite de piata pe de alta parte.


1. L.Byars,L.Rue, Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing , 2000
2. A.Manolescu,Managementul resurselor umane,Editia a patra,Editura
Economica,Bucuresti,2003
3.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei,
Ed.Tribuna Economica, Bucuresti, 2001,pag.225

Activitati specifice managemntului resurselor umane


Cuprins
6.2 Evaluarea performantelor si motivarea resurselor umane

Pagina
64
64
70
75
76
76



Explicarea notiunii de recrutare, sublinierea avantajelor si dezavantajelor
celor doua forma de recrutare.
Definirea procesului de selectie.
Prezentarea etapelor procesului de selectie.
Prezentarea principalelor teorii motivationale.
Definirea selectiei si prezentarea metodelor de selectie.

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Recrutare interna, Recrutare externa, Selectie, Interviu.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor.
Buna desfurare a activitii unei organizaii, fie ea economic sau de alt natur,
presupune gsirea i angajarea unor persoane care s corespund cerinelor posturilor,
transpunnd astfel n fapt obiectivele organizaiei i funciile derivate din acestea.
Pentru fiecare post exist cerine specifice, corespunztoare funciilor pe care acestea
le ndeplinesc n ansamblul posturilor, impunndu-se astfel angajarea unor persoane
care s poat ndeplini aceste funcii.
Recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu
personal,precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia.

Recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i atragere a
candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund
cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces
public prin care oferta devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare n
dublu sens : organizaie -candidat i candidat organizaie.
Nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung,
pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate
de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri).
O problem de permanent actualitate pentru orice organizaie o reprezint locul i
modalitatea de gsire a candidailor competitivi n vederea recrutrii. Principalele
medii din care organizaia recruteaz personalul de care are nevoie sunt mediul extern
i cel intern.

Orice organizaie poate face apel la ambele medii n ideea mbuntirii anselor de
identificare i atragere a candidailor competitivi prin utilizarea unui numr ct mai
mare i mai variat de surse de recrutare.


Recrutarea intern este eficient mai ales pentru ntreprinderile care au o bun
politic de recrutare, fac o selecie riguroas a candidailor, dein informaii precise
despre calitile i defectele angajailor proprii, se ocup de perfecionarea
lor.Recrutarea interioar poate s-i stimuleze pe angajaii de valoare s nu prseasc
ntreprinderea si de cele mai multe ori ia forma promovarii sau a transferului n
cadrul organizaiei.Acest tip de recrutare poate avea o serie de avantaje i
dezavantaje:
Avantajele recrutrii interne: Dezavantajele recrutrii interne:
1. crete motivarea angajailor, mai ales
dac acetia tiu c pot trece de la o
munc grea la un post mai bun sau de
la o funcie de execuie la una de
conducere
1. se poate manifesta favoritismul sau se
pot declana numeroase conflicte sau
stri afective determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau
situaii la promovarea angajailor din
cadrul firmei
2. organizaiile cunosc mult mai bine
punctele forte i punctele slabe ale
candidailor
2. mpiedic infuzia de suflu proaspt
i defavorizeaz promovarea unor idei
noi

3. recrutarea personalului este mult mai
rapid i mai puin costisitoare
3. promovarea doar pe criteriul vechimii
i a experienei neglijnd
compentena,poate duna
organizaiei prin promovarea unor
persoane incompetente.

4. sentimentul de apartenen la
organizaie, de loialitate sau de
ataament fa de aceasta crete.
4. candidaii interni care nu vor fi
selectai sau promovai ar putea avea
resentimente fa de organizaie.

Sursele interne de recrutare i includ pe actualii angajai care devin candidai n
vederea promovrii, transferului su rotaiei pe posturi, precum i pe fotii angajai
care sunt disponibili pentru reangajare.
Transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei reprezint
o cale de ocupare a posturilor vacante.Criteriile transferului sunt vechimea n munc
i meritele.


Promovarea din interior,are ca avantaj faptul c angajaii pot fii mai bine
calificai,sunt familiarizai cu colegii,procedurile i politicile organizaiei.
Reangajrile/rechemrile reprezint o surs de recrutare relativ necostisitoare.
Organizaia are informaii despre performanele i ateptrile candidailor. Acetia
sunt familiarizai cu valorile companiei i tind s munceasc mai bine i s fie mai
loiali.
Rotaia pe posturi este folosit pentru a-i pune pe candidai n situaia de a lua
contact cu diferite aspecte ale vieii organizaiei. Rotaia are un caracter temporar. Ea
presupune avantajul eliminrii stresului, d oportunitatea de a testa funcionalitatea
unor noi posturi fr team de eec, iar conducerea are ansa de a verifica
angajamentul pe temen lung al salariatului.
Recrutarea extern este mai ales necesar firmelor care se dezvolt rapid sau celor
pentru care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior
calificate(inclusiv a managerilor).Recrutarea extern prezint o serie de avantaje i
dezavantaje,prezentate n tabelul de mai jos:
Avantajele recrutrii externe : Dezavantajele recrutrii externe :
1. candidaii din exterior pot veni cu
idei inovatoare la locul de munc, cu
noi perspective n ceea ce privete
politica firmei

1. atragerea, contactarea i evaluarea
potenialului candidailor sunt dificile,necesit
timp relativ ndelungat i costuri ridicate

2. reduc costurile cu pregtirea i
dezvoltarea personalului intern(sunt
angajate persoane calificate)
2. noii angajai vor avea nevoie de o perioad
mai lung de acomodare cu noul loc de munc,
cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei,
pn cnd vor putea ajunge la randamentul
maxim

3. permite identificarea i atragerea
unui numr mai mare de candidai
poteniali
3. descurajeaz angajaii actuali ai
ntreprinderii,reducndu-le ansele de
promovare

Metode externe de recrutare:
Anunuri n mass media
Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite,ele pot fi tiprite n ziare
locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau
televiziune.Coninutul anunurilor poate fi succint(se urmrete doar semnalarea


existenei unor posturi disponibile) sau detaliat(are avantajul c ofer mai multe
informaii despre post: cerine, condiii de munc, nivel de salarizare). Dezavantajele
publicitii constau n faptul c anunurile pot aduce un numr mare de candidai a
cror triere i selecie propriu-zis implic cheltuieli mari i un volum de munc ce ar
necesita alocarea unor resurse umane interne i perturbarea activitii.
Ageniile publice i private de recrutare sunt organizaii specializate care
ajut firmele s recruteze angajai i, totodat, i asist pe indivizi s
localizeze un post vacant. Ageniile publice sunt oficii de recrutare a forei de
munc care nu percep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile
recrutrii fiind suportate de ctre stat sau acoperite din publicitate.
Stagiul de practic reprezint o form special de recrutare ce implic
plasarea unui student/elev ntr-un post temporar, cu lipsa obligativitii
companiei de a-l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul
permanent. Practica se poate desfura fie n timpul anului colar, fie pe
perioada verii.
Recrutarea prin internet constituie o cale de acces rapid i ieftin a
managerilor de resurse datorit mulimii utilizatorilor i utilizeaz cea mai
nalt rat cost-efectiv de candidai cu performan semnificativ
1
. n
Romnia exista peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui
2003, a fost organizat primul trg virtual de locuri de munc. Pe site-ul pus la
dispoziie(www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de ctre
firme publice i private.

Dac procesul de recrutare are scopul de a-i determina i ncuraja pe oameni s caute
un post ntr-o organizaie, procesul de selecie are scopul de a-i identifica i angaja pe
cei mai calificai solicitani.
Selecia reprezint procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit
post su loc de munc.

Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri,
tehnici i criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui
candidat. Selecia este un proces continuu de mbuntire a calitii resursei umane,
proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor
utilizate. Selecia este un proces prin care se acumuleaz informaii despre candidaii
la un post vacant, n condiii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe
termen scurt, mediu sau lung ntr-o organizaie.
Decizia de angajare este deosebit de important, att pentru organizaie, ct i pentru
individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii, plasrii la noul loc
de munc,integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului angajat la locul
su de munc. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie
i, de aceea, ea trebuie s i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit poate aduce


prejudicii importante organizaiei.

La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul
organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate efectua prin doua
categorii de metode : empirice i tiinifice.
1.Metodele empirice se bazeaz pe recomandri,impresii, aspectul fizic al
candidailor, modul de prezentare al acestora,etc. n acesta categorie una dintre cele
mai cunoscute practici o reprezint analiza grafologic.Pentru a o aplica
ntreprinderea trebuie s solicite completarea de mn a curricumului vitae sau a
formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de specialitii care posed o
lung experien n domeniu (buni psihologi), permind cunoaterea trsturilor
dominante ale unei personaliti.
2.Metodele tiinifice utilizeaz criterii riguroase de alegere i folosesc drept metode
de selecie testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva
elemente(caracteristicile postului,calitatea candidailor, experiena acestora, timpul
disponibil pentru luarea deciziei finale) i s satisfac unele
cerine,precum:practicabilitatea,acceptabilitatea,validiatea,eficiena,generalitatea.
Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap
RECRUTARE
SELECIE
RETINERE
PIAA MUNCII
PERSONAL ANGAJAT
SOLICITANI
ANGAJAI PE TERMEN LUNG


reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie
angajat. n figura urmtoare sunt prezentate etapele seleciei:

Interviurile. Prin ntrebri, managerul poate descoperi care persoan deine
abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu
mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt
stabilite plecnd de la analiza postului.
Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop
evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea
inteligenei, personalitatea i interesele. Acestea se mpart n general n urmtoarele
patru categorii:
testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o
gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii;ele se folosesc mai ales n cazul
angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere;
testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini,
cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfurarea unor
activiti anume;
testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere
"masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt
suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea
cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei
unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru;
testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct
legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd
posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice
cum ar reaciona n diferite situaii;
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i
Cerere
de
angajare
Interviu de
departajare
Teste
Recomandar
ile
Examen
ul
Oferta de
angajare
Angajare
a


organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri
de situaii.Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului:
capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniiativa.
Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai utilizate. Se
obin prin telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc la
verificarea datelor din cererile de angajare i la colectarea informaiilor necesare
procesului de selecie.
Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s ocupe postul
vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor informaiilor obinute
anterior, n procesul de selecie, pentru a alege persoana cea mai potrivit.

1. Definiti procesul de recrutare.
2. In ce constau metodele empirice de selectie?


6.2. Evaluarea performantelor si motivarea resurselor umane.
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Evaluare, Scale de evaluare, Teste de aptitudini, Metode comparative, Teoria
ierarhiei nevoilor,

Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care servete att
organizaiei ct i angajailor n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a
perfecionrii competenelor profesionale.

Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor
umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilitile ce le revin. ntr-un sens mai larg, evaluarea
performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate
cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane
n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su


sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performanei este o activitate
central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase
decizii ale sistemului managementului resurselor umane:

n funcie de procedurile folosite , metodele de evaluare utilizate se clasifica n : scale
de evaluare,metode comparative,metoda incidentelor critice,teste de aptitudini,de
personalitate sau de performan.

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor.
Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare
caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori
sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. Scalele de
evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i
fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan stabilite anterior,
scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.Scalele de evaluare sunt de mai multe
tipuri : scale de evaluare grafice,scale de evaluare cu pai multipli,scala
standardizat,scala pe puncte,scale de evaluare axate pe comportament.
Metodele comparative de evaluare a performanei sunt : compararea simpl sau
ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin distribuire forat. Aceste
tehnici au n vedere identificarea performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali
angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei
competiii loiale ntre colegii de serviciu;
acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau
conflictelor interne.
Metoda incidentelor critice. Managerii diferitelor compartimente nregistreaz
permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile,
pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale
Datele
evaluarii
performantei
Recrutare i selecie
Identificarea nevoilor
de training
Distribuirea plilor
de merit
Evaluarea
programului de
Promovri
Evaluarea
eficacitii
Reducere forat


.a. care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care
caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase,
pentru fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnic s fie
obiectiv i eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi
considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie
fcut imediat ce acestea s-au produs.
Teste de aptitudini,de personalitate sau de performan. Testele menionte sunt,
de regul, specializate pentru selecia persoanalului; adaptate, acestea pot servi i la
evaluarea performanelor personalului angajat. Trebuie menionat c structura testelor
este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc; pe de alt parte,
coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu
ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat; acesta
are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu
rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute.

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre
cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei
necesiti. Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint
totalitatea mobilurilor(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite
lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-
un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaia angajatului n obinerea performanelor poate fi determinat de dou tipuri
de factori : factori interni sau individuali i factori externi sau organizaionali .

Factori individuali:
Nevoi
Atitudini
Interese
Comportamente
Sistemul de valori

Factorii organizaionali:
Sistemul de
salarizare
Precizarea sarcinilor
Grupul de munc
Sistemul de control
Comunicarea
Feed-back
Comportament
individual
motivat
(iniiat,direcion
at
meninut)
Recompens

sau
cosecin
Satisfacie
individual


Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul
prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante. Tabelul
urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe trei grupe principale: teoriile
de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire.

Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
coninut
Vizeaz factorii
care incit sau
iniiaz
comportamentul
motivat
- iererhia nevoilor
- X Y
- Factori duali
- ERG
- achiziia
succeselor
Motivaia prin
bani, statut social
i realizri
Teorii de
proces
Vizeaz factorii
care direcioneaz
comportamentul
- performane
ateptate

- echitate

Motivaia prin
pornirea interioar
a individului
pentru munc,
performan i
recunoatere
Teorii de
ntrire
Vizeaz factorii
care determin
repetarea unui
comportament
- condiionrii
operante
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului

1. Teoriile de coninut - identific factorii care incit sau iniiaz comportament
motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de
nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea
Motivation and Personality. Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n
ateptare, care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a clasificat
nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea importanei pentru
individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide:


nevoi fiziologice, nevoi de securitate i protecie,nevoi de apartenena(sau
asociere),nevoi de stim(sau de consideraie) i nevoi de auto-perfecionare(sau auto-
mplinire). Oamenii i satisfac nevoi mai nalte, pe msur ce unele, de pe nivele
mai joase, au fost satisfcute. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci),
individul caut s i le satisfac, pe rnd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei
crora le este foame i frig se concentreaz asupra obinerii hranei i cldurii, fr s
se preocupe de necesitile superioare; cnd sunt stui i le este cald, caut siguran
i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali .
Cercetrile au artat c, pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile
de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante.
2.Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul.Acestea au
n vedere sistemele de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor
variabile care determin comportamentul. Astfel, teoriile se focalizeaz pe
interaciunea persoanei cu mediul su,punnd accent pe nelegerea procesului
decizional ce st la baza comportamentului.
Teoria performanelor ateptate a fost formulat de Victor Vroom (1964) i se
bazeaz pe ateptare i pe speran ca mijloc de motivare. Aceast teorie subliniaz
importana legturii dintre efort i recompens: pentru a depune un efort suplimentar,
persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine
recompensa ateptat.
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia
efort-performan), intrumentalitatea (relaia performan rezultat) i valena
(valoarea rezultatelor).Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea
celor trei componente,toate absolut necesare.Lipsa unui element(oricare din cele
trei)va determina lipsa motivaiei.
3.Teoriile de ntrire. Comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale.
Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri
neplcute au tendina de a nu mai aprea.
Teoria condiionrii operante. Conceptul de baz n aceast teorie este simplu:
individul va obine performan dac va fi pltit. Procesul de operare condiionat are
urmtoarea expresie:
STIMULI comportament consecine comportament viitor.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor condiii
necesare:
a)stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai ;
b)consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de
comportamentul lor;
c)efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate /urmrite,


respectiv a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite
i s fie recompensate n mod corespunztor.

1.Definiti notiunea de motivatie .
2.In ce consta evaluarea cu ajutorul scalelor de evaluare?


n loc de
rezumat



1.Concepeti un anunt de recrutare prin care doriti sa gasiti un manager de vanzari in
cadrul firmei pe care o administrati.
2.Pornind de la teoriile motivatiei in munca , concepeti un sistem motivational care
sa stea la baza recompensarii salariatilor din firma voastra.



Rspuns 6.1
1. Recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i atragere a
candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund
cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces
public prin care oferta devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare
n dublu sens : organizaie -candidat i candidat organizaie.
2. Metodele empirice se bazeaz pe recomandri, impresii, aspectul fizic al
candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n acesta categorie una dintre cele
mai cunoscute practici o reprezint analiza grafologic. Pentru a o aplica
ntreprinderea trebuie s solicite completarea de mn a curricumului vitae sau a
formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de specialitii care posed
o lung experien n domeniu (buni psihologi), permind cunoaterea trsturilor
dominante ale unei personaliti.
Rspuns 6.2.
1. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei
necesiti. Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint
totalitatea mobilurilor(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite
lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-
un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
2. Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea
performanelor. Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n
raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan,
dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui
anumit post. Scalele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei
meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan
stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.Scalele de
evaluare sunt de mai multe tipuri : scale de evaluare grafice,scale de evaluare cu pai
multipli,scala standardizat,scala pe puncte,scale de evaluare axate pe
comportament.

1.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2003.
2. Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chiinu , 1994.
3. Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 1994.
4. Stncioiu ,I. , Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti ,
1998.

Gestiunea carierei profesionale


Cuprins
7.1.Cariera profesionala; concept, etape, ancorele carierei

Pagina
78
78
84
87
88
89



Explicarea notiunii de cariera profesionala
Prezentarea etapelor carierei profesionale
Prezentarea ancorelor carierei
Sublinierea elementelor specifice managementului carierei

7.1 Cariera profesionala; concept, etape, ancorele carierei
Aici
cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Cariera profesionala, Ancorele carierei, Explorare, Stabilitate, Retragere.

n nelesul su de astzi, conceptul de carier are o vrst relativ redus. Mult timp
termenul de carier, a desemnat perioada pe parcursul creia o persoan desfura o
munc pentru altcineva. Pn n anii 60, fiecare salariat a tiut s-i ia n mini propria
sa carier i s progreseze orientndu-se ct mai bine n mediul colar sau ntr-o
experien oferit de piaa muncii. n aceeai perioad, gestiunea resurselor umane
deinea un rol limitat n cadrul organizaiilor, care, ori de cte ori aveau nevoie s ocupe
un anumit post, se orientau spre exterior. Deceniile urmtoare (anii 1960-1970), s-au
bucurat de o situaie economic favorabil, iar cererea ntreprinderilor pentru posturi
superioare a nregistrat o tendin asemntoare. Eliminarea arbitrariului n promovare
a devenit astfel o necesitate, iar armonizarea drumurilor parcurse pentru ocuparea unui
post i transparena condiiilor au constituit factori de desctuare a energiilor umane,
factori de motivare. n acest fel i face loc un nou concept de carier: gestiunea
carierei, echivalent cu trasarea etapelor pe care salariatul trebuie s le urmeze cu
scrupulozitate, n evoluia sa profesional.
Urmtoarele dou decenii, marcate de o dezvoltare impresionant a tehnologiei i de
mondializarea pieelor, au antrenat profunde schimbri n mediul de munc. Restriciile
sociale au incitat angajatorii s se preocupe n special de drepturile salariailor.
Organizaiile care s-au angajat fr menajamente n dezvoltarea carierei personalului au
o lungime avans n ceea ce privete extinderea lor pe pia i nivelul rentabilitaii.
Salariaii, la rndul lor, au n fa o pia a muncii mai selective i reacioneaz prin
implicare personal i mai activ pe parcursul carierei lor. Noiunea de carier are
numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat.
Ea a fost sinonim celei de profesie, de ocupaie, dar are i alte sensuri, ca de exemplu:
- timpul ct o anumita persoan i desfoar activitatea ntr-un anumit
domeniu;
- poziie n societate, situaie bun;
- etap, treapt n ierarhia social sau profesional.

n sens strict, cuvntul carier poate fi definit ca ansamblul locurilor de munc pe
care un individ le ocup pe parcursul vieii sale profesionale i pentru care el primete o
retribuie. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, inseamn ansamblul


activitilor ntreprinse de o persoan pentru a introduce, orienta i urma un parcurs
profesional nuntrul sau n afara organizaiei, astfel nct s i permit s-i dezvolte
plenar aptitudinile, abilitile i competenele.
O cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le
atinge o persoana ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se
dezvolta de-a lungul timpului. Pentru a intelege deplin conceptul de cariera, sunt
importante trei elemente:
Cariera inseamna miscare de-a lungul unui drum in timp. Drumul are doua
laturi. O latura este succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie, sau cariera
externa. Cealalta latura este interpretarea individuala subiectiva a acestor
experiente profesionale, sau cariera interna.
Un al doilea element de cariera este interactiunea intre factorii organizationali si
cei individuali. Reactiile oamenilor cu privire la o functie depind de aptitudinile,
preferintele si nevoile personale, pe de o parte, si de tipurile de constrangeri,
ocazii si solicitari pe care le ofera rolurile lor in organizatii, pe de alta parte.
Cel de al treilea element al carierei este oferirea unei identitati ocupationale.
Preocuparea unui om in societatea moderna este in mare masura elementul
cheie al identitatii lui.
O cariera reprezinta o succesiune de posturi ocupate de o persoana pe parcursul vietii
sale. Cariera este in esenta un proces cumulat: pe masura ce oamenii acumuleaza
experienta pe un post, ei isi dezvolta, in general, capacitati si aptitudini care ii
indreptatesc sa ocupe posturi mai importante. In general, posturile de manager de pe un
anumit nivel tind sa fie trepte spre posturile de management de pe nivelul superior.
Teoriile dezvoltrii carierei privesc schimbrile psihologice ale salariailor pe parcursul
evoluiei lor n ceea ce privete ciclul carierei, pornind de la primul loc de munc i
pn la pensionare. Ele divizeaz aceste cicluri ntr-un numr de etape care variaz n
funcie de cercettori. Levinson ofer un prim model, caracterizat de o anumit
rigiditate, prin cele opt etape bine definite care nsoesc ciclul carierei unui Pornind de
la aceleai teorii ale dezvoltrii carierei, Hall propune un alt model, care ia n calcul
vrsta individului. Autorul consider cariera o succesiune de atitudini i de
comportamente, percepute de individ n legatur cu experienele i activitile legate de
munca sa pe parcursul ntregii viei, i o decupeaz n patru mari etape:
- perioada de explorare: prima etapa in evolutia carierei care se inregistreaza
la inceputul carierei cand persoanele au in general, intre 15 si 25 de ani, si se
caracterizeaza prin explorarea diverselor tipuri de locuri de munca
disponibile
- stabilirea i avansarea (consacrarea): persoanele intre 25-45 de ani incep
sa devina mai productive sau sa obtina performante mai mari
- creterea, meninerea sau regresul (stabilizarea): persoanele intre 45-60
de ani devin mai productive, stabile, sau mai putin productive
- perioada de detaare gradual (declin) : se inregistreaza in jurul perioadei
de pensionare cand oamenii aflati in preajma varstei de 65 de ani cunosc un
declin al productivitatii.


Perioada de explorare corespunde debutului n carier n cursul creia fiecare individ
i caut un drum al su. ncercrile mbogesc experiena n diverse domenii
profesionale i n diferite tipuri de organizaii. Cea de-a doua etap, stabilirea si
avansarea, nseamn deja o alegere i un parcurs pe un drum identificat i dorit.
Creterea, meninerea sau regresul reprezint o etap specific mijlocului de carier,
n care un individ poate s doreasc s avanseze n ierarhie sau s se menin pe poziia
sa actual. Stagnarea poate s survin i n condiiile n care salariatul a atins
potenialul su maxim sau dac organizaia, datorit dificultilor de cretere nu poate
s i mai ofere oportunitile pe linie de carier. Perioada de detaare gradual.
Detaarea progresiv de carier are drept cauze fie restriciile generate de progresul
tehnic fie propriile slbiciuni sau, pur i simplu, decizia personal a individului de a se
retrage din sfera sa profesional. Aceast perioad se termin odat cu ieirea la pensie.
Teoria dezvoltrii adulilor dup Levinson
Nr.
crt. Perioada
Tran
de
vrst
Sarcin a carierei
Tipul
perioadei
1. Intrarea n structura
de via la nceputul
vrstei adulte
23-28
ani
Crearea unei structuri de
via stabile cu
angajamente
Stabil
2. Tranziia ctre treizeci 28-33
ani
Reevaluarea i
modificarea structurii
iniiale
Tranzitorie

Explorar
e
Stabilirea i
avansarea
Creterea,
meninerea
sau regresul
?
?
Retrager
e
Vrsta


3. Punctul culminant al
structurii de via la
nceputul vrstei
adulte
33-40
ani
Crearea unei nie prin
realizarea unui obiectiv
ambiios
Stabil
4. Tranziia ctre
patruzeci
40-45
ani
Reevaluarea i
reformularea obiectivelor
pentru a permite prilor
neglijate ale personalitii
s se exprime
Tranzitorie
5. Intrarea n structura
de via a mijlocului
vieii adulte
45-50
ani
Crearea unei structuri de
via productive i
semnificative
Stabil
6. Tranziia de la
cincizeci
50-55
ani
Evaluare, modificare i
ameliorare a structurii la
mijlocul vrstei adulte
Tranzitorie
7. Punctul culminant al
structurii de via la
mijlocul vrstei adulte
55-60
ani
Realizarea obiectivelor
fixate n timpul perioadei
cincizeci
Stabil

Cariera individual este strns legat de ceea ce Schein denumete ancorele sale. O
ancor de carier corespunde cu ceea ce individul consider cel mai important i
nenegociabil n cadrul parcursului su profesional, ghidndu-i toate deciziile n acest
domeniu. Ea reprezint, ceea ce un individ nu ar abandona atunci cnd se confrunt cu
o alegere pe linie de carier. Acelai cercettor consider ca o ancor de carier este
compus din trei feluri de percepii despre sine. Treptat, pe masura ce persoana se
cunoaste mai bine si capata o identitate ocupationala mai clara, se formeaza perceptia
unui tipar distinct al :
- talentelor i capacitilor sale;
- motivelor i cerinelor sale;
- atitudinilor i valorilor sale.
Experiena fiecrei persoane n viaa familial i profesional degaj progresiv o
viziune mai clar a propriilor sale capaciti, a valorilor i motivaiilor sale, elemente
care reduc posibilitile de alegere pe linie de carier. Aceste elemente l determin s
se ndrepte spre ceva care corespunde cel mai bine aspiraiilor, talentului i pregtirii
sale.
E.H. Schein a identificat opt ancore ale carierei personalului, i anume:


- competena tehnic/ funcional;
- competena manager general/ gestiune;
- autonomie/ independen;
- securitate/ stabilitate;
- creativitate antreprenorial;
- devotament pentru o cauz;
- provocare pur;
- stil de via/ calitatea vieii.
Competena tehnic/ funcional. Persoanele care pun baz pe competenele
lor tehnice doresc s le fie recunoscute calitile lor de experi i i construiesc
identitatea n jurul coninutului muncii pe care o desfoar. Orice decizie de mobilitate
vertical, orizontal sau geografic este perceput favorabil n msura n care ea apare
ca o oportunitate de perfecionare sau cel puin de pstrare a unei poziii identice, aceea
de bun specialist, recunoscut de colegii de munc.
Compentena de manager general/ gestiune. n acest caz, alegerile pe linie de
carier sunt dictate de obiectivul de a ajunge ntr-un post de conducere. Mobilitatea
vertical este cea mai important form de recunoatere pentru aceste persoane. Pentru
un manager general exist trei domenii de competen care par cruciale:
- competena analitic, respectiv capacitatea de a expune problemele ntr-o
astfel de manier nct deciziile pot fi luate n condiii de incertitudine;
- competena interpersonal, care reprezint capacitatea de a influena i a de a
controla alte persoane cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaionale;
- competena emoional, reperat prin capacitatea de a fi stimulat prin crize,
responsabiliti nalte i putere ntr-o msur mai mare dect de a fi descurajat de ele.
Pentru a accede n vrful ierarhiei nu trebuie s fie acceptate doar promovrile
verticale. Mobilitatea orizontal este de multe ori necesar pentru pregtirea unei
cariere la nivel nalt.
Autonomia/ independena. O persoan care pune pre pe autonomie dorete, n
primul rnd, s nu fie supus unor constrngeri organizaionale. Autonomia este
posibil n marile organizaii, n msura n care ele ofer posturi de cercetare-dezvoltare
sau gestiunea unei uniti ndeprtate din punct de vedere geografic. Persoanele care
pun pre pe libertatea lor se ndreapt mai tarziu spre cariere autonome, cum ar fi cele
de consultant sau de profesor.
Securitatea/ Stabilitatea. Multe persoane pun la baza carierei lor stabilitatea i
mobilitatea. Printre prioritile lor se numr continuitatea pe un loc de munc ntr-o
companie dat, alturi de stabilizarea familiei i de intregarea ntr-o comunitate.


Elementul central al acestei ancore de carier l constituie stabilitatea geografic.
Contextul muncii, furnizor de securitate, este situat naintea naturii muncii.
Creativitatea antreprenorial. Exist suficiente persoane pentru care nevoia
de a realiza ceva nou, o afacere, produse sau servicii noi este prioritar. De aceea,
cariera lor are la baz dorina de a proba c pot crea ceva nou. Unele persoane eueaz
n ncercrile lor; acestea vor cuta soluii creative n cadrul unei munci obinuite ntr-o
organizaie oarecare.
Devotamentul fa de o cauz. Alegerea unei profesii poate s fie determinat
i de dorina unor indivizi de a-i exprima prin munc valorile lor centrale. Aceti
indivizi sunt devotai unei cauze i i organizeaz cariera n jurul unei astfel de cauze.
Dorina de a munci alturi de alte persoane i de a le orienta n cariera lor, alegerea
unor profesii de medic, profesor, avocat n dreptul muncii sunt exemple edificatoare n
privina devotamentului fa de o cauz. Exist ns i suficiente cazuri n care unele
persoane pot ocupa aceste funcii fr a-i alege cariera pe baza acestui criteriu.
Competenele tehnice/ funcionale, autonomia, securitatea sau dorina de a accede pe
verticala ierarhiei pot s reprezinte mobiluri la fel de importante n alegerea variantelor
de carier.
Provocarea pur. Realitatea ofer i cazuri n care un individ i definete viaa
n termeni competitivi, care caut n permanen oportunitatea de a gsi soluii
problemelor aa-zise insolubile, de a surmonta obstacole dificile i de a nvinge
adversari de temut. Riscul este pasiunea i modalitatea sa de a tri, iar munca trebuie s
i ofere ocazii de a-i testa potenialul.
Stilul de via/ calitatea vieii. Persoanele care acord importan acestui
criteriu atunci cnd trebuie s aleag n ceea ce privete cariera sunt gata s munceasc
pentru o organizaie oarecare cu condiia ca aceasta s le ofere un raspuns favorabil
cerinelor n momentul n care aceastea apar. Pentru aceste persoane, respectul
organizaiei n ceea ce privete preocuprile individului i ale familiei sunt considerate
fundamentale.
1. Definiti notiunile de cariera si gestiune a carierei profesionale.
2. Enumerati ancorele carierei dupa Schein.




Aici
cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Mentor, Plan de cariera, Cariera nomada.

Managementul carierei i propune s realizeze obiective care in de: etapele
dezvoltrii carierei, planificarea carierei, responsabilitile angajatului i ale
managerului n dezvoltarea carierei, rolul consilierii n orientarea carierei.
Raportul sferelor noionale ale celor doi termeni este de incluziune, consilierea carierei
constituind, parial, unul din elementele managementului carierei. Astfel, procesul de
consiliere va fi direcionat adecvat n funcie de etapa, tipul i poziia persoanei n
cadrul organizaiei, iar planul de aciune ntocmit n urma unor sesiuni de consiliere va
face parte integrant din fia de planificare a carierei (ca instrument de operare n
managementul carierei).
Planificarea carierei este procesul prin care angajaii i evalueaz punctele forte,
slbiciunile, oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i stabilesc obiective i
planuri prin care s orienteze propriile cariere n direcia dorit.
Din perspectiv organizaional, planificarea carierei prezint trei obiective majore:
satisfacerea permanent a nevoilor imediate i de viitor ale angajailor;
mai buna informare a personalului despre direciile poteniale ale carierei lor n cadrul
firmei;
integrarea angajailor n planurile de dezvoltare a organizaiei.
O punte de legtur ntre rolul consilierului n carier i cel al managerului este
responsabilitatea acestuia din urm de a exercita uneori i atribuii de consilierea
carierei angajailor si:
sugernd activiti de pregtire necesare acestora;
propunnd strategii potrivite pentru promovare;
sprijinind angajaii s identifice i depeasc obstacolele ce pot aprea la schimbarea
actualei poziii;
ajutnd angajaii s identifice resursele care s le permit dezvoltarea n carier.
Cariera unui angajat poate continua pe aceeai poziie sau poate fi marcat de treceri


succesive pe diverse trepte n ierarhia organizaiei, n funcie de capacitatea angajatului
i de oportunitile existente.
n gestiunea carierei personalului sunt utilizai frecvent urmtorii termeni:
CARIER :
loc de munc, situaie, profesie , munc;
profesie sau meserie legat de etape successive sau paralele de-a lungul vieii
active a unei persoane.

PLAN DE CARIER
activitate operaional a organizaiei, legat de planificarea efectivelor umane;
ansamblul activitilor unui individ preocupat s reueasc n viaa sa
profesional i contient de necesitatea de a se adapta la schimbrile pieei
actuale a locurilor de munc;
proces decizional legat de ofertele de locuri de munc ce trebuie acceptate sau
refuzate de un individ.

PLAN TRADIIONAL AL CARIEREI
serie de etape, pregatit mpreun de organizaie i de individ, pentru a prevedea
progresia vertical a unui salariat cu potenial promitor;
model ascendent de parcurs al carierei, care traduce o anumit stabilitate n
snul aceleiai organizaii.

CARIER NOMAD
plan al carierei cu progresie orizontal, favorabil unei diversiti n experiene
pentru indivizi; sinonim cu parcursul profesional;
plan de carier actual, fondat pe un parcurs n care etapele, obiectivele i
formarea trebuie s se adapteze n funcie de opiunile care se prezint.

DISPONIBILITATE DE OCUPARE
indicator care msoar timpul necesar ca o persoan medie s poat gsi un
nou loc de munc n interiorul sau n exteriorul organizaiei;
acest indicator msoar n acelai timp efortul salariatului i efortul angajatului.

ANCOR A CARIEREI
idee despre sine ce integreaz percepia talentelor i capacitilor personale,
valori de baz, un sim al motivaiilor i cerinelor sale n raport cu cariera;
aceast idee de sine evolueaz i funcioneaz ca o for de stabilizare.


MENTOR
persoan competent ntr-un domeniu specific, desemnat ntr-o organizaie
pentru a fi responsabil de o alt persoan i de a o ajuta s acumuleze unele
mecanisme ale profesiei;
persoan care nsoete o alt persoan pe parcursul su de carier.

TIPOLOGIE A CARIEREI
patru tipuri distincte de carier provenind de la o apreciere asupra potenialului
de promovare ( slab sau puternic) i performana actual ( puternic sau slab);
distincie ntre sperane (potenial puternic i performan slab), stele (potenial
ridicat, performan ridicat), pilieri (susintori), care au potenial slab,
performan ridicat i ramurile uscate (potenial i performane slabe).

PLAFONARE A CARIEREI
perioad n cursul creia un individ sufer o diminuare a mobilitii sale
profesionale;
moment al carierei n care probabilitatea de a primi o promovare sau un alt
parcurs orizontal este foarte redus.

Pentru un individ planificarea carierei nu nseamn numai schimbarea locului de munc
pentru o remuneraie suplimentar i creterea responsabilitilor, ci i preocuparea
activ pentru a face alegeri organizate i articulate n funcie de aptitudinile, de
abilitile, de aspiraiile, de componentele si de potenialul su.
Altfel spus, nseamn a considera viitorul su profesional ca pe un patrimoniu. Acest
lucru iese i mai mult n eviden n lumea de astzi, n care piaa muncii este continuu
bulversat de aciunile ntreprinderilor pe linia reducerii personalului. Gestiunea
carierei este util n aceeai msur i pentru organizaie, prin eforturile i rezultatele
sale de dezvoltare a unor resurse umane calificate pentru promovri. Ea reduce, de
asemenea, rulajul resurselor umane i favorizeaz creterea indivizilor i a organizaiei.
Gestiunea carierei poate ajuta un individ s progreseze n viaa profesional i ocup un
loc suficient de mare n existena sa, pentru a deveni una din prioritile sale.
Numeroasele observaii din lumea gestiunii au evideniat multiplii factori care
au diminuat sau au schimbat profund cererea pentru posturi ierarhice ridicate, cum ar fi:
- schimbrile sociale i culturale ca sistemul de valori, mobilitatea fa de noile
valori, exigena ridicat a colarizrii;
- schimbrile tehnologice, necesitatea de a face fa bulversrilor mediului de
munc i necesitatea de a acumula continuu noi noiuni;
- longevitatea, stilul de viat, desuetudinea profesiilor .


1.Precizati obiectivele planificarii carierei din perspectiva organizationala.
2.Incercati sa definiti notiunea de plan de cariera.


n loc de
rezumat



1. Cum ati organiza un centru de consiliere privind cariera profesionala in
universitatea voastra?

2. Faceti o lista cu punctele voastre forte si slabe , elemente componente ale unei
analize personale swot care sa va ajute in elaborarea planului personal de cariera.



Rspuns 7.1
1. n sens strict, cuvntul carier poate fi definit ca ansamblul locurilor de munc
pe care un individ le ocup pe parcursul vieii sale profesionale i pentru care el
primete o retribuie. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, inseamn
ansamblul activitilor ntreprinse de o persoan pentru a introduce, orienta i urma
un parcurs profesional nuntrul sau n afara organizaiei, astfel nct s i permit
s-i dezvolte plenar aptitudinile, abilitile i competenele.
2. E.H. Schein a identificat opt ancore ale carierei personalului, i anume:
- competena tehnic/ funcional;
- competena manager general/ gestiune;
- autonomie/ independen;
- securitate/ stabilitate;
- creativitate antreprenorial;
- devotament pentru o cauz;
- provocare pur;
- stil de via/ calitatea vieii
Rspuns 7.2.
1. Din perspectiv organizaional, planificarea carierei prezint trei obiective
majore:
satisfacerea permanent a nevoilor imediate i de viitor ale angajailor;
mai buna informare a personalului despre direciile poteniale ale carierei lor n
cadrul firmei;
integrarea angajailor n planurile de dezvoltare a organizaiei.
2.Planul de cariera reprezinta:
activitate operaional a organizaiei, legat de planificarea efectivelor
umane;
ansamblul activitilor unui individ preocupat s reueasc n viaa sa
profesional i contient de necesitatea de a se adapta la schimbrile pieei
actuale a locurilor de munc;
proces decizional legat de ofertele de locuri de munc ce trebuie acceptate
sau refuzate de un individ.



1.Gary Jones, Comportament organizational, Ed. Economica, 1996
2.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2001
3. Mihai J igau si colectiv, Consilierea carierei adultilor, Institutul de Stiinte ale
Educatiei, Bucuresti, 2003.
4.Vrzaru M., Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000

Lucrul in echipa

Lucrul in echipa

Cuprins
8.2 Tipuri de echipe

Pagina
91
91
97
99
100
100

Lucrul in echipa


Explicarea notiunii de echipa, a caracteristicilor sale
Prezentarea principiilor de functionare a echipei
Sublinierea diferentelor dintre o echipa si un grup de munca
Prezentarea tipologiei echipelor de lucru

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Echipa, Statut, Rol, Coeziune, Interactiune, Finalitate, Unitate, Diversitate

O echipa reprezinta un ansamblu de actori in interactiune, reuniti in jurul unor
obiective profesionale comune (performanta, productivitate, creativitatea, adaptare,
noi reguli) si avand atributii diferentiate (atribuirea sarcinilor), dupa statutul,
competentele si functiile acestora in intreprindere. Membrii unei echipe intretin, deci,
relatii de subordonare si impart responsabilitatea rezultatelor lor. Statutul (gradele de
autoritate, de superioritate sau de control asupra membrilor grupului) si sarcinile
(comportamente caracteristice si intelegerea unei personae intr-o pozitie particulara
in cadrul echipei) fiecaruia dintre membrii vor defini, de asemenea, in parte,
comportamentele in cadrul echipei si zonele de influenta. Vor permite echilibrarea si
impartirea muncii (sarcini, obligatii) in cadrul grupului si stabilirea naturii
interactiunilor (comunicare, informare, schimbare). Constituirea unei echipe de
munca are, de obicei, sarcina de a acoperi insuficientele structurii (diviziuni,
departamente, servicii) prin mobilizarea incontestabila a actorilor organizatiei asupra
unui proiect sau precizarea sarcinilor, necesitand competentele si functiile particulare
dificile in a le valorifica in cadrul procedurilor existente.

Prezentam, mai jos, variabilele ce caracterizeaza si structureaza o echipa in cadrul
unei organizatii.
Echipa, ca un sistem social in cadrul intreprinderii Variabilele cheie:
1. Marimea
2. Componenta grupului
3. Normele (regulile de comportament impartite)
4. Definirea statuturilor membrilor (statuturi impuse, statututi dobandite,
obtinute, precum si documente formale si informale)
5. Repartitia functiilor (functia de conducere, functii orientate asupra sarcinilor,
functia de informare, functia de sprijin, functia de organizare)
6. Atitudinea si comportamentul
7. Modurile de interactiune (cooperare, departare, incetinire)
8. Modelele de coeziune (valorile comune, pareri/impresii impartite,
standardizare)
9. Timpul si durata grupului constituit (permanent, temporar, ocazional).

Mai multi factori pot influenta caracteristicile unei echipe. Este cazul in care, de
exemplu, marimea grupului poate varia intre 2 persoane si 15 indivizi. Marimea

Lucrul in echipa

echipei poate influenta in diferite grade comportamentele individuale si collective ale
echipei, functiile cuvenite membrilor datorita metodelor de munca utilizate (stil de
management, mod de rezolvare al problemelor, gestionarea conflictelor, evaluarea
performantelor). La fel este si in ceea ce priveste formarea echipelor, precum si a
grupurilor omogene (prezenta actorilor de acelasi statut sau proveniti din aceeasi
activitate) sau heterogene, caracterizate prin reunirea indivizilor de origini
profesionale distinct (apropiere transversal). Mediul extern poate afecta, de
asemenea, in mod direct comportamentul grupului si rezultatele lui. Prin mediu
extern intelegem politica intreprinderii, functionarea diferitelor servicii, practice in
curs in cadrul organizatiei, reguli in vigoare, conditiile material, prin urmare factorii
externi: economici, sociali sau tehnologici. Cu titlu de reprezentare, tehnologia
informatiei si comunicatiei (TIC) se impune cu o forta ce se dezvolta progresiv in
cadrul intreprinderii si antreneaza profundele modificari in practicile si competentele
indivizilor, echipelor de munca si organizare.

Au un impact direct si semnificativ asupra manierei membrilor unei echipe ce sunt in
legatura unii cu ceilalti, cum arata dezvoltarea echipelor la distanta (echipe virtuale)
ce vizeaza colaborarea pe zone geografice raspandite si fusuri orare diferite, a
indivizilor cu munca individuala si orientate catre un obiectiv comun.
Factorii coeziunii

Coeziunea, in cadrul unei echipe, corespunde gradului de atasament reciproc
intre participanti si fortele lor emotionale si cognitive ce permit mentinerea laolalta a
membrilor grupului si de a rezista astfel riscurilor de dezintegrare (Festinger, 1950).
Aceste forte positive de integrare pot fi de ordin sentimental sau pot sa imbrace
aspectele functionale cum ar fi controlul, standardizarea sau presiunea in
conformitate a grupului.
Diferiti factori contribuie la cresterea coeziunii unui grup. Mai jos regrupam in zece
mari categorii acesti factori.
Factorii consolidarii unei echipe:
1. Marimea redusa a grupului
2. Omogenitatea grupului
3. Stabilitatea grupului
4. Acordul in privinta obiectivelor
5. Existenta unei amenintari externe
6. Competitia intre grupuri
7. Frecventa interactiunilor
8. Absenta dominatiei in cadrul grupului
9. Raportarea la succesele anterioare
10. Existenta experientei comune.

Atunci cand coeziunea in cadrul echipei de munca intr-un process de productie este
puternica si membrii accepta standardele de performanta stabilite, randamentele
observate si productivitatea constatata sunt excelente. Dificultatea in numirea unui
sef de echipa consta in capacitatea de dirija un grup legat, unit, dar al carui membri
nu sunt de accord cu normele de munca impuse de catre organizatie.

Lucrul in echipa

Principiile de functionare

In general, o echipa de munca functioneaza pe baza a trei principii.
Principiul de finalitate
Echipa este constituita, avand ca scop comun obtinerea unui rezultat, in jurul unei
responsabilitati impartite. Eficacitatea unei echipe presupune convergenta intre
eficacitatea individuala (a membrilor) si eficacitatea colectiva (a grupului),
convergenta ce are la baza relatiile de cooperare constructiva, avand in vedere
finalitatea. Daca aceasta cooperare este i fondata prin constrangere (restrictie) si prin
interes individual, nu eate la fel de eficienta ca in cazul in care participantii sunt uniti
pentru interesele impartasite (finalitatea colectiva). De altfel, nivelul de explicitate a
obiectivelor asteapta conditionat adeziunea si motivarea membrilor echipei pentru
realizarea sarcinilor. O responsabilitate majora in gestionarea echipei este
comunicarea asupra asteptarilor misiunii si demonstrarea faptului ca munca realizata
in echipa poate contribui la ameliorarea performantelor organizatiei. Formarea unei
echipe de munca trebuie sa corespunda unei finalitati care sa permita unirea
intereselor individuale cu interesul general. Constituirea unei echipe (contrara
constituirii unui grup social) nu este de la sine inteles. Legitimitatea si justificarea se
regasesc in realizarea obiectivelor ce se stabilesc cu precizie in contextul respectiv.

Astfel, trebuie sa se permita membrilor echipei sa construiasca o definitie comuna a
situatiei. Prea mare ambiguitate asupra obiectivelor initiale poate da o absenta a
angajamentului si a descoperirii strategiilor personale nefaste pentru buna functionare
a echipei. Principiul finalitatii este, deci, esential pentru o gestiune eficace si
colectiva a actiunilor intreprinse. Este vorba de a se face inteleasa, in ansamblu,
realizarea misiunii propuse ce se va rasfrange asupra membrilor echipei ce vor fi
evaluati in functie de capacitatea lor de a raspunde obiectivelor fixate de catre
organizatie.

Principiul unitatii

O echipa este organizata in jurul ideii de proiect (aceeasi directie), unor practici
(aceleasi reguli) si conceptiei de apartenenta la acelasi mediu (intreprindere). Se
realizeaza intre membrii grupului constituit din interactiuni, interdependente si o
colaborare in ceea ce priveste obiectivele. Echipa va functiona, de asemenea,
conform unor norme si reguli comune fiecarui membru (felul de a fi, ritmul de
munca, orarul) in vederea formarii unei identitati colective. Normele vor sa permita
existenta unei functii prescriptive, care sa indice indivizilor modul in care trebuie sa
se comporte si rationamentele pe care ar fi bine sa le adopte. Acestea prezinta o
incidenta in ceea ce priveste modul de comparare si evaluare a indivizilor si a
situatiilor, precum si respingerea spre exemplu a acelei personae care nu respecta
normele grupului (Oberle si Beavois, 1995). Astfel, odata integrati in grup, membrii
isi pierd recunoasterea individuala a performantelor in folosul echipei. De altfel, o
echipa de lucru in calitate de grup social, exercita asupra membrilor sai o presiune in
functie de conformitate. Conformitatea are aspect multiple in functie de diversitatea

Lucrul in echipa

echipelor. Ea incearca sa unifice comportamentele, opiniile si perceptiile pentru
crearea unei logici in asimilarea dintre membri. Ea raspunde foarte adesea unei nevoi
de securitate si de certitudine care doreste sa reduca riscurile si sa intareasca
stabilitatea interna a grupului. Presiunea de conformitate exercita asupra membrilor
grupului doua tipuri de influenta: prima este de natura normativa si are efecte asupra
comportamentului actorilor in sensul unei conformitati care respecta standardele
grupului si asteptarile majoritatii; cea de-a doua este de natura informationala si face
sa fie acceptata ca sigura orice informatie care circula in interiorul grupului atunci
cand nu exista alte criterii de obiectivitate. In aceasta situatie, grupul din care
individual face parte devine pentru subiect grupul de referinta, in care el va asimila
normele. Dar pentru ca o asemenea situatie sa se produca trebuie, in primul rand, sa
existe o compatibilitate de norme intre grupul si individul despre care se face referire.
Presiunea exercitata poate lua toate formele (amenintare, sanctiune, amanare,
respingere, excludere), dar sunt folosite in aceeasi masura si cele afective (ceea ce
tine de solidaritate si de apartenenta la aceleasi valori, notiunea de contact si de pact
social). Bineinteles, conformitatea in cadrul grupului nu poate fi totala: in toate
grupurile exista o marja de toleranta in ceea ce priveste devierea, adica abateri de la
conduita, care sunt acceptate in raport cu normele si modelele grupului. Tratamentul
devierilor este, deci, inima stabilitatii si coeziunii grupului. Intr-adevar, o deviere nu
se conformeaza. Ea se individualizeaza prin raportare la grup si actioneaza dupa
propriile standarde (conduita personala). Reactiile grupului la aceasta deviere depind
de gradul de depasire prin raportare la marja acceptata si la statutul social al
individului care a optat pentru acest demers. Ele sunt, in aceeasi masura, legate de
consecintele negative ale unui astfel de comportament pentru functionarea si
supravietuirea grupului (riscurile pentru grup, riscurile situatiilor de criza latenta).

Principiul diversitatii

Daca echipa are nevoie de coeziune si coerenta in actiunile sale, ea insasi isi trage
foarte adesea forta si specificitatea din diversitatea profilelor care o compun in ceea
ce priveste formarea, experienta, competentele sau sensibilitatea. Astfel, intr-o echipa
diversificata, vom observa o mai mare schimbare in cautarea de solutii creative,
avand in vedere includerea unor calitati ale fiecarui membru al grupului. In acest sens
echipa se distinge de organizatiile traditionale orientate, in principal, pe gasirea
eficientei. Dar aceasta cautare, pentru o mai mare eficienta (inovatie, aducerea a ceva
nou, contributiei originale, avantaj distinctive) poate lua mult timp si are nevoie de o
perioada de predare, uneori dificil de gestionat, in contextul scadentelor profesionale.
In plus, diversitatea ar trebui sa fie gestionata in mod corespunzator pentru a evita
surse potentiale de conflict in cazul aparitiei unor incompatibilitati culturale intre
membrii echipei. Principiul diversitatii nu trebuie, deci, asociat aceluia ce
eterogenitate si trebuie abordat cu prudenta astfel incat sa asigure masurarea
importantei diferentelor si interesul lor pentru conduita misiunii.

Diferentele existente intre grup si echipa de lucru
Daca se intampla ca uneori sa se confunda notiunile de grup si de echipa, multe
diferente tind sa le separe, mai ales daca se va lua drept cadru al analizei

Lucrul in echipa

intreprinderea. Intr-un grup social nu exista necesitatea unei mize collective, iar
cerintele reciproce sunt de multe ori limitate.
Membrii interactioneaza, cel mai adesea, pentru impartasirea de informatii si luarea
de decizii care ii vor ajuta sa intervina imediat in domeniul in care au
responsabilitate. Grupul nu are vocatia sa efectueze o sarcina colectiva. Aici nu
exista o energie globala, performanta fiind, in general, egala cu suma contributiilor
indivizilor (individuale)
El este foarte des structurat in jurul unor norme cultural sau relationale comune
(experientacomuna, origine sociala, criteria geografice, comunitate lingvistica).
Acestea se refera, spre exemplu, la grupurile culturale sau religioase ori la populatiile
originare din anumite locuri si/sau associate unei perioade particulare din istoria unei
tari (ex. decolonizarea).

In schimb, intr- o echipa de lurcru, membrii se considera reciproc responsabili pentru
lucrarile efectuate si rezultatele obtinute. Eficacitatea unei echipe reiese din atingerea
unui obiectiv comun, a carui realizarea este in responsabilitatea colectiva a
membrilor. Echipa trebuie sa reuseasca sa creeze relatii energice care vor conduce la
o performanta colectiva globala.

O echipa se defineste, deci, printr-o valoare adaugata colectiva, superioara sumei
aritmetice corespunzatoare valorilor individuale. O echipa inseamna, asadar, o
organizatie de persoane motivate de un obiectiv comun in jurul unei metode de lucru
acceptata de toti si presupune organizarea si coordonarea competentelor diferite si
complementare. Intr-o echipa de lucru, grupul functioneaza ca un ansamblu dinamic,
si anume ca un intreg rezultat dintr-un joc de forte intre personalitati, in cautarea
unui echilibru permanent care poate avea loc in conditii bune de lucru in comun. Prin
urmare, echipa de lucru prezinta o capacitate deosebita de a se adapta atunci cand
sarcinile ce trebuiesc indeplinite cer competente si experiente variate, iar mediul
inconjurator este schimbator si instabil (cautarea de noi solutii, solutionarea unor
probleme inedite). Ea are intr-adevar, comparativ cu formele traditionale de grupare
(departamente, servicii) o mai mare putere de reactive si adaptabilitate in cautarea de
solutii originale. Aceasta se explica prin capacitatea echipei de a evolua rapid in
functie de circumstante, posibilitatea de a se transforma sau disparea, in functie de
nevoile organizatiei (schimbarea obiectivelor, integrarea de noi competente, alte
prioritati).

Distinctia intre o echipa si un grup social :

Lucrul in echipa

Echipa de lucru Grupul social
Scopul: obtinerea unui rezultat
(existenta unei mize economice)
Repartizarea rolurilor: in functie
de statutul, functiile si
competentele membrilor echipei
Criteriu de reusita: performanta
Cerinta: eficacitate si disciplina
Modul de relationare: cooperare
Desfasurare: dinamica,
intreprinzatoare sinergica
Identitate: identitate profesionala
Scopul: realizarea unei sarcini
sau a unei actiuni in comun fara
sa fie nevoie de o miza colectiva
Repartizarea rolurilor: depinde
foarte mult de personalitatea
actorilor (sensibilitate, atitudine,
comportament)
Criteriu de reusita: realizarea
actiunii
Cerinta: conformitate, respect,
adeziune
Modul de relationare: interactiune
Desfasurare: structurata si
organizata
Identitate: identitate sociala

1. Definiti echipa.
2. Enumerati factorii ce influenteaza pozitiv consolidarea unei echipe.


Lucrul in echipa

8.2. Tipuri de echipe

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Echipe temporare, Echipe permanente, Echipe de proiect

Conceptul de echipa se refera la multiple realitati, in functie de obiectiv, asteptari,
compozitie, marimea grupului si modul sau de functionare. Acesta propune o sinteza
a principalelor forme pe care le poate lua o echipa in cadrul intreprinderilor. Fiecare
tip de echipa este definit avand in vedere caracteristicile sale, structura sa si modul
sau de organizare. Dupa cum se poate observa, conceptul de echipa este un termen
relativ bogat si diversificat care intervine in diferite contexte si situatii pentru a
compensa lipsurile organizatiilor traditionale fondate in mare masura pe relatii
ierarhice (verticale) si pe o separare functionala.

Printre varietatea de echipe constituite in organizatii se disting, in general, echipele
temporare si cele permanente prezinta dificultati de functionare diferite.

Echipele temporare:
Echipele temporare sunt grupuri de munca insarcinate sa conduca o actiune
punctuala si limitata in timp. Ele sunt, deci, direct asociate problemei pe care trebuie
sa o rezolve, si competentelor pe care ele sunt in masura sa le aduca la gasirea
solutiei. Aceste echipe intervin, in general, in cazuri de urgenta si in afara
functionarii normale a intreprinderii. In acest tip de echipa eficacitatea grupului poate
fi evaluate intr-un timp scurt, in functie de capacitatea indivizilor de a raspunde
repede problemelor ce le-au fost incredintate. Aceasta eficacitate este evidentiata
printr-o buna intelegere a problemei si a contributiei fiecarui membru la rezolvarea
problemei.

Echipele permanente:
Intr-o echipa permanenta, grupul a fost proiectat sa dureze pentru a trata colectiv
chestiuni recurente sau care necesita aceleasi tipuri de contributii. Participantii se
inscriu aici pe o durata mare si sunt, deci, supusi la o presiune mai mica.

Specificarea diferentelor pe tipuri de echipe:

Tipul de
\echipa
Caracteristici Compunerea si
marime
Modul de
functionare

Echipa
de lucru
Grup permanent de
lucru responsabil cu
productia de bunuri si
servicii
Ex: echipa de
productie, echipa
comerciala, echipa
tehnica.
Sunt intre 5 si 20
de salariati in
general.
Compozitie
constanta, bine
definita si
permanenta.
Directionati de un
responsabil (sef de
echipa).

Echipa de
decizie a
Grup permanent sau
temporar, constituit
pentru impartasirea de
idei, aducerea de
Sunt intrre 5 si 15
salariati in general.
Echipa compusa
din angajati si
Lucreaza la interval
regulate sau pe
perioade scurte de
timp.

Lucrul in echipa

problemelor
cu progresul
sugestii sub forma
modului de rezolvare a
problemelor sigure
(disfunctionalitati) sau
ameliorarea proceselor
de metode de lucru
Ex: echipa de progres,
cercuri de calitate.
responsabili din
acelasi domeniu de
interventie.
Puterea de
propunere, insa,
este lipsita de
autoritatea de
aplicare.

Echipa
autonoma
Grup format din
angajati pe post fara
responsabilitate,
insarcinati cu
aprovizionarea unui
produs sau serviciu
pentru un client intern
sau extern.
marime medie.
Compozitie
durabila si bine
definita.
Fara
responsabilitate.
Controleaza ritmul
de lucru.
Posibilitatea
selectiei si de
evaluare a
performantei.

Echipa
virtuala
Grup de personae
reunite prin cale
electronic, fara a tine
seama de timp si de
spatiu.
marime variabila.
Compusa din
personae
indepartate din
punct de vedere
geographic, ducand
la reglarea unei
probleme in comun.
Teleconferinte,
videoconferinte sau
curierat electronic.

Echipa
manageriala
Grup permanent care
sprijina in schimbarea
de coordinator si
ghideaza subunitatile
sau departamentele de
sub responsabilitatea
sa si al carui
performante globale ii
revin.
Ex: echipa de
conducere, comitetul
de conducere, echipa
de schimbare a
conducerii unei unitati.
marime relative
redusa. Compus
din manageri si
responsabili ai
unitatii (si
subunitatii).

Lucreaza la
intervale regulate (1
data pe saptamana
sau de 2 ori pe
saptamana).

Echipa de
proiect
Grup temporar care
este insarcinat cu
alaborarea si realizarea
unui proiect particular,
adesea complex.
Ex: lansarea unui nou
produs, un nou sistem
informatic.
Statura variabila.
Echipa compusa
din angajati din
nivele ierarhice
apropiate sau
echivalente, dar
iesite din diferite
servicii de
organizare.
Lucreaza mult timp
(norma intreaga) la
proiectul pereche
realizarii sale, de
maniera autonoma
sub coordonarea
sau sub
directionarea unui
responsabil.

Lucrul in echipa

1.Caracterizati echipele temporare.


n loc de
rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 8



1. Organizati o activitate in scopuri caritabile pentru o casa de copii. Sunteti leaderul
echipei implicata in organizarea acestei actiuni. Definitivati roluri, stabiliti sarcini,
motivati si coordonati membrii echipei in vederea realizarii cu succes a obiectivelor
pe care vi le-ati propus.

Lucrul in echipa


Rspuns 8.1
1. O echipa reprezinta un ansamblu de actori in interactiune, reuniti in jurul unor
obiective profesionale comune (performanta, productivitate, creativitatea, adaptare,
noi reguli) si avand atributii diferentiate (atribuirea sarcinilor), dupa statutul,
competentele si functiile acestora in intreprindere. Membrii unei echipe intretin,
deci, relatii de subordonare si impart responsabilitatea rezultatelor lor.
O echipa se defineste, deci, printr-o valoare adaugata colectiva, superioara sumei
aritmetice corespunzatoare valorilor individuale. O echipa inseamna, asadar, o
organizatie de persoane motivate de un obiectiv comun in jurul unei metode de lucru
acceptata de toti si presupune organizarea si coordonarea competentelor diferite si
complementare.
2. Factorii consolidarii unei echipe:
11. Marimea redusa a grupului
12. Omogenitatea grupului
13. Stabilitatea grupului
14. Acordul in privinta obiectivelor
15. Existenta unei amenintari externe
16. Competitia intre grupuri
17. Frecventa interactiunilor
18. Absenta dominatiei in cadrul grupului
19. Raportarea la succesele anterioare
20. Existenta experientei comune.

Rspuns 8.2.
1. Echipele temporare sunt grupuri de munca insarcinate sa conduca o actiune
punctuala si limitata in timp. Ele sunt, deci, direct asociate problemei pe care trebuie
sa o rezolve, si competentelor pe care ele sunt in masura sa le aduca la gasirea
solutiei. Aceste echipe intervin, in general, in cazuri de urgenta si in afara
functionarii normale a intreprinderii. In acest tip de echipa eficacitatea grupului
poate fi evaluate intr-un timp scurt, in functie de capacitatea indivizilor de a
raspunde repede problemelor ce le-au fost incredintate. Aceasta eficacitate este
evidentiata printr-o buna intelegere a problemei si a contributiei fiecarui membru la
rezolvarea problemei.


Nationala, 2003.

Cultura organizationala


Cuprins
9.2 Tipuri de culturi organizationale
9.3 Relatia dintre cultura organizationala si cultura nationala

Pagina
102
102
105
109
111
111
112



Explicarea notiunii de cultura organizationala
Prezentarea elementelor ce definesc cultura organizationala
Prezentarea tipologiei culturilor organizationale
Sublinierea relatiei dintre cultura organizationala si cultura nationala

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Cultura, Valori, Norme, Ritualuri, Credinte, Mituri, Eroi

Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de
comportament nsuite de comunitile umane.

SCHEIN E. definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un
grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-i rezolva problemele de
adaptare la mediul su i de integrare intern.

Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiii de
structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea
intern a ntreprinderii.

Profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, definete cultura ca pe un "sistem de valori, de
prezumii, de credine i de norme mprtite de membrii unei organizaii".
Hofstede definete cultura organizaional ca "programare mental colectiv care
deosebete membrii unei organizaii de membrii altei organizaii".
Phyllis G. Holland, dei o numete cultura corporaiilor, arat c o cultur
organizaional reprezint "un set unic de caracteristici care difereniaz o
organizaie de alta".
Prin cultur organizaional se nelege: simbolurile, ceremoniile i miturile care
exprim valorile i credinele specifice membrilor organizaiei (Anch); convingerile
mprtite de managerii unei organizaii referitoare la modul cum i vor organiza ei
mpreun cu angajaii afacerile (Lorek); tradiiile i convingerile unei organizaii
prin care ea se distinge de alte organizaii i care inculc siguran i trinicie ntr-o
organizaie (Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merit s fie fcut i
ceea ce nu (K. Putterson); expresia trebuinelor intime ale oamenilor, o expresie a
nzestrrii experienei lor de via cu semnificaii (Joan Marin); modelul
convingerilor i expectaiilor mprtite de membrii unei organizaii ce produc o
serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaiei i grupului
(Schwartz Davies).
M. Vlsceanu arata ca cultura organizaiei desemneaz normele sau sistemul de
credine i valori specifice membrilor organizaiei.


Dei nu exist o definiie standard a conceptului, majoritatea specialitilor arat c o
cultur organizaional are urmtoarele caracteristici:
- holistic un tot este mai mult dect suma prilor componente;
- determinat istoric reflect evoluia organizaiei;
- fundamentat din punct de vedere social - este creat i pstrat de un grup de
oameni;
- greu de modificat.
Componentele culturii organizationale sunt:
a) Fondatorii organizatiei i mprejurrile n care ea a fost fondat
b) Istoria
c) Valorile. O valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a
conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social,
unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. Joseph Quigley definete valorile
ca reguli sau linii de ghidare prin care o firm determin membrii si s se
manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa.
Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urm toarele
condi ii:
Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie s discute, s
aleag i s se decid asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rmne
neschimbate i cele care vor putea fi modificate sub efectul unor fore externe sau
interne organizaiei. Este recomadabil s se aib n vedere o abordare comparativ a
firmei cu cea a concurenilor, n special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot s
se diferenieze de acetia
Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie s se sprijine
reciproc pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru
firm.
Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor
managerilor de nivel superior, fr a reui s articuleze o viziune unitar
se va reflecta negativ n activitatea firmei, va conduce la crearea de
coaliii, tabere i chiar conflicte.
Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta un numr
exagerat de valori va dilua eforturile i va crea confuzie. Acestea trebuie s fie
cuprinztoare, profunde i generale.
Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi operaionalizat,
realizat, devine o slbiciune; managerii sunt percepui a fi ntr-un turn de filde,
rupi de realitatea economic i social a afacerii.
Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un puternic coninut
motivaional; ele pot ajuta ntr-o mare msur realizarea obiectivelor organizaiei.
Clarificarea valorilor, asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o
mare parte dintre salariai, trebuie s fie un proces continuu, o parte a strategiei de


dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizeaz n mod evident ce anume se cere de la
salariai i ce li se ofer n schimb. Aceasta nseamn c trebuie s existe o relaie
logic ntre factorii cheie de succes ai unei firme/industrii i valorile adoptate de
ctre manageri.
Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de
mndrie pentru c sunt componeni ai acelei colectiviti. Aceasta se ntmpl n
special n cazul n care oamenii simt c sunt o parte important n mecanismul
respectiv, c eforturile lor pentru realizarea obiectivelor i obinerea de performane
sunt cunsocute i apreciate.
Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la comunicare,
nelegem att limbajul utilizat (verbal i non-verbal) ct i aciunile pe care
managerii le desfoar. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri i care trebuie
s demonstreze, prin aciunile lor, c sunt ghidai de valorile pe care le declar n
mod oficial.
Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt suficient de clare
i nelese, c exist un consens asupra lor, n primul rnd din partea managerilor de
nivel superior. Formularea scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora,
stimuleaz dezbaterile asupra lor i asigur obinerea unui mesaj care s poat fi
comunicat la toate nivelel ierarhice, n mod coerent.

e) Semne, credine i simboluri, ipoteze
Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne
(manifestrile vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce
ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate);
semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului,
mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur
dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne);
modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul:
rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea
furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje
publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele
ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu
pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou si
negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru
conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv
i cel privat.
Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat i care
dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei,
reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor
organizaiei.
Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege


regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre
conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri,
eroi
obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul
de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din
organizaie, de integrare sau pensionare etc.
tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre
care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face;
semnificaia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea
ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul
interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.

1. Definiti valoarea ca si componenta a culturii organizationale.
2. Dati doua definitii ale culturii organizationale.


9.2. Tipuri de culturi organizationale

Aici cuvinte
cheie

Cultura Macho. Rol, Sarcina, Fortareata,

Culturile organizaionale pot fi grupate n funcie de anumite caracteristici. Autorii
lucrrii Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din compararea
organizaiilor dup urmtoarele 2 dimensiuni :
Gradul de risc n activitatea companiei
Viteza cu care companiile i angajaii lor primesc feedback-ul deciziilor i


Cum se
realizeaz

strategiilor.
Cele 4 culturi si caracteristicile lor sunt:
Cultura Macho - concurena este ridicat, feedback-ul este ridicat, lucrul n
echip nu este ridicat, angajaii sunt rivali. Valoarea cooperrii este ignorat, nu
exist posibilitatea de a nva din greeli. Exist tendina de a recompensa indivizii
temperamentali i inflexibili. Se ntlnete n marile companii publicitare, marile
canale de TV, proiectele scumpe n constructii, filmele cu bugete foarte mari.
Cultura Work-Hard-Play-Hard - aici riscul este sczut, feedback-ul este
rapid, munca reprezint cheia succesului. Recompensele reprezint mijloace
motivaionale importante. Deoarece exist un volum mare de munc se lucreaz n
echip iar angajaii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizaiilor
comerciale.
Bet your company (de tip pariu) - companiile fac investiii mari pe termen
lung; este important ca deciziile s fie foarte corecte, activitatea se desfoar lent i
cu mult pruden. Astfel de cultur ar trebui s aib companiile petroliere, bncile
de investitii, firmele de proiectare.
Cultura de tip proces - risc sczut, feedback-ul este lent, angajaii se
concentreaz mai mult asupra muncii i mai puin asupra rezultatelor, ei sunt
prudeni, punctuali, orientai spre detaliu.
Dupa configuratia organizatiei, culturile pot fi:
Cultura de tip Putere
Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i
financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu
unic orientare. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane
cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli; deciziile sunt luate, n
mare msur, ca efect al echilibrului de influene mai curnd, dect pe temei
procedural sau pur logic.
Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor,
depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru.
Aceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane individuale, i mai
puin n a unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate. Atmosfera din
aceste culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de
o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a
prsirii acestui cadru competiional. Aceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe
ct de eficace
Cultura de tip Rol
Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale, cunoscut probabil mai
mult prin conceptul de birocraie. Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast


cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor,
puterea personal nefiind acceptat, iar puterea profesional a expertului fiind
tolerat numai pe locul lui propriu, regulile i procedurile reprezint metode majore
de influenare.
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a
dobndi o specializare profesionale. Dar aceast cultur este nemulumitoare pentru
persoane ambiioase, orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul
asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate dect de metode.
O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i
predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect
prin realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin
din ce n ce mai experi n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i
mbunteasc rezultatele personale.
Cultura de tip Sarcin
Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se
asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare
nivel al organizaiei, care sunt apoi lsai s se descurce ct de bine. Cultura de
tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbuntirii
eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca
atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea
obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri.
Influena se bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau
cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi.
Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii,
libertii individuale i diferenelor sociale sczute, dar nu poate fi adecvat tuturor
mprejurrilor.
Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin s fie flexibil i ncreztor n capacitatea
sa de a aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s
atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor
colegi care pot fi mai experi dect el nsui n realizarea diferitelor aspecte ale
sarcinii. Fiecare membru al echipei se ateapt la un oarecare control asupra propriei
munci. Se consider c aceasta este cultura preferat de majoritatea managerilor de
nivel mediu.
Cultura de tip Persoan
Acest tip de cultur este mai nou ntlnit. Ea exist n puine organizaii, dei muli
ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un
punct central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le
interesele proprii, fr nici un obiectiv global.
In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie regsim patru tipuri de
culturi organizaionale:


Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane
cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii
sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari
sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este
deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai
performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor
sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata
oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest
tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan,
bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software.
Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste
organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate.
Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul.
Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a
managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai
multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40
de ani.
Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de
timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent
pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cineva
angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la
producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei
profesionale i pe nelepciunea instituional.
Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce
privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa
performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n
proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase
concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept
provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea
nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen,
oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele
organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau
academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate
printr-o evoluie ciclic (boom-decdere).

1.Ce intelegeti prin cultura tip club.
2.Caracterizati cultura de tip Putere.



9.3. Relatia dintre cultura organizationala si cultura nationala.
Cuvinte
cheie
Individualism, Colectivism, Putere, Risc, Masculinitate, Feminitate.

Dei ntre cele dou tipuri de culturi exist o relaie direct, dei se influeneaz
reciproc, ele sunt de natur diferit.
Astfel, la nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin
n practici. La nivel de organizaie, diferenele culturale constau mai mult n practici
i mai puin n valori.
Cultura de ntreprindere este o form de manifestare a culturii (naionale, regionale,
etnice) prin care ntreprinderea i marcheaz mai bine propria identitate pentru a
evolua pozitiv ntr un context complex, deseori ostil.
Cultura naional, cuprinde un set de orientri relativ difuze aprute ca valori
primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale
care opereaz nc de la nceputul copilriei. Dei exist valori specifice ce se pot
stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea cultural este bazat
aici pe practici de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor
procese sociale care acioneaz mai trziu n viaa individului.

Omul de tiin, Geert Hofstede, a adresat ntrebri legate de munc unui numr de
116.000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri (au existat 20 de variante din
punctul de vedere al limbii folosite). Au participat practic toi angajaii de la
muncitori la directori. Analiznd rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci
dimensiuni de baz n lungul crora valorile legate de munc, variau n cadrul
diferitelor culturi:

Individualism /colectivism -n societile caracterizate prin individualism (rile
cele mai bogate sunt cele care au devenit individualiste) precum SUA, Australia sau
Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se mpletete cu
dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum
Panama, Ecuador sau Guatemala reprezint sisteme sociale fixe, rigide, n care
oamenii aparin unor grupuri sau clanuri care le ofer grij i protecie, iar
managementul este participativ (rile mai srace au conservat o via comunitar).
Dac n societile colectiviste comportamentul individual este controlat prin
presiunea grupului, n culturile de orientare individualist controlul se bazeaz mai
ales pe autosanciuni, dictate de culpabilitate.


Distana Impus prin Exercitarea Puterii. n rile caracterizate prin distan
mare fa de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare
reprezint un act de insubordonare, eful este un autocrat, iar subordonaii ateapt
ordine. n cealalt categorie, distana mic fa de putere (Israel, Danemarca),
subordonaii ocolesc eful pentru a-i putea ndeplini munca, eful este un democrat
iar subordonaii ateapt s fie consultai.
Evitarea incertitudinii. -Pentru oamenii din rile cu un grad nalt de evitare a
incertitudinii, "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe via (Japonia,
Portugalia, Grecia). Pentru ceilali, "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului
de munc este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).
Masculinitate versus feminitate: -Naiunile de tip masculin precum Japonia sau
Anglia apreciaz agresivitatea i asertivitatea, avnd drept scop dobndirea banilor
i bunurilor materiale, managerii iau decizii i sunt autoritari societile masculine
acord o mai mare importan nevoilor egopsihologice: salariu motivant,
recunoaretea meritelor, promovare). Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun
accentul pe relaiile dintre oameni, pe grija pentru acetia i pe calitatea vieii;
managerii sunt intuitivi i caut consensul societile feminine acord importan
nevoilor sociale.
Orientarea pe termen lung/scurt -culturile cu o orientare pe termen lung
(China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaz: struina, perseverena,
chibzuina, atenie fa de diferenele de poziie; culturile cu o orientare pe termen
scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaz: feminitatea,
stabilitatea personal, o bun reputaie, fineea social.
1. Cum se caracterizeaza culturile de tip masculin?.

n loc de
rezumat




1. Caracterizati cultura din mediul organizational din care faceti parte tinand cont de
componentele definitorii ale acesteia: valori, norme, simboluri, semne, mituri,
ritualuri.
2. Caracterizati cultura din Romania dupa propria parere, pornind de la cele cinci
caracteristici ce definesc o cultura nationala dupa Hofstede.


Rspuns 9.1
1. O valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de
a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod,
opus, de a conduce sau de a exista. Joseph Quigley definete valorile ca reguli sau
linii de ghidare prin care o firm determin membrii si s se manifeste conform cu
ordinea, sigurana i creterea sa.
2. Profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, definete cultura ca pe un "sistem de valori, de
prezumii, de credine i de norme mprtite de membrii unei organizaii".
Hofstede definete cultura organizaional ca "programare mental colectiv care
deosebete membrii unei organizaii de membrii altei organizaii".
Rspuns 9.2.
1.Cultura de tip club este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i
experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor
stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea,
loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea
lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar


ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn
aici timp de 35 40 de ani.
2.Cultura de tip Putere este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii
comerciale i financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri
de presiune cu unic orientare. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul
unor persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli; deciziile
sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influene mai curnd, dect pe
temei procedural sau pur logic.
Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor,
depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru.
Aceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane individuale, i mai
puin n a unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate. Atmosfera din
aceste culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de
o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a
prsirii acestui cadru competiional. Aceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe
ct de eficace
Raspuns 9.3.
1.Naiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia apreciaz agresivitatea i
asertivitatea, avnd drept scop dobndirea banilor i bunurilor materiale, managerii
iau decizii i sunt autoritari societile masculine acord o mai mare importan
nevoilor egopsihologice: salariu motivant, recunoaretea meritelor, promovare).


Nationala, 2003.

Schimbarea si managementul schimbarii


Cuprins
10.1 Schimbarea ; concept, factorii schimbarii
10.2 Managementul schimbarii

Pagina
114
114
117
121
122
123



Explicarea notiunii de schimbare
Precizarea surselor schimbarii
Definirea managementului schimbarii
Prezentarea etapelor implementarii managementului schimbarii

10.1 Schimbarea; concept, factorii schimbarii
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Schimbarea, Transformare, Echilibru, Tehnologia

Fiind una din legile vieii ... tendina cea mai puternic a Naturii este de a
transforma toate cele ce sunt i de a face altele noi. Cci toate cele ce sunt, sunt
smna celor ce vor fi (Confucius), aciunii schimbrii i este expus orice n
univers, inclusiv societatea n ansamblul ei, diferite organizaii ca uniti
funcionale i oamenii, considerai n mod individual, ca elemente constitutive de
baz ale primelor dou niveluri de organizare. Ideea c nimic n aceast lume
nu este constant cu excepia schimbrii a devenit un truism afirmat de ctre
eraclitus cu 500 de ani .e.n. E cert c fr schimbare nu exist via i progres,
acesta presupunnd o permanent adaptare la noile condiii, referindu-se la
dezvoltarea ntregului univers Evoluia nu suport strile de stabilitate, pentru
c exist doar dou ci progres sau regres, iar pentru a progresa e nevoie de
depus mari eforturi.
Tot n acest context l putem cita i pe Charles Darwin, naturalist englez din
secolul XIX (1809- 1882) care a revoluionat studierea biologiei cu teoria
evoluiei bazat pe selecia natural a speciilor. n lucrrile sale Originea
speciilor(1859) i Descendena omului el susine c: n procesul evoluiei
supravieuiesc nu speciile cele mai inteligente, nici cele mai puternice, ci speciile
cu o capacitate nalt de adaptare la schimbri. Teoria lui Charles Darwin din
domeniul biologiei a fost transpus de ctre teoreticieni i asupra organizaiilor
i societiilor fenomenul Darwinismului social cu ideea c lupta de
supravieuire are loc nu doar n cadrul sistemului biologic, ci i n cadrul
organizaiilor i societiilor, capacitatea de adaptare determinndu-le eficiena.
Punctul de pornire n abordarea managementului schimbrii l constituie
schimbarea care reprezint nlocuirea, modificarea, transformarea sau
prefacerea n form i/sau coninut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu,
activitate sau proces i fa de care managementul oricrei organizaii trebuie s
manifeste o atitudine pozitiv.
Sensul primar al cuvntului schimbare provine din limba latin cambiare a
schimba i din limba francez change a nlocui, a transforma. Oamenii
deseori asociaz schimbarea cu noul, ns ea nu nseamn ntotdeauna inovare,
dezvoltare, renovare, dar anume aceste aspecte sunt cele mai cercetate i


interesante pentru cercettori.
O definiie a schimbrii, care, caracterizeaz complex acest proces este:
schimbarea este orice transformare observabil n timp, care afecteaz, ntr-o
manier ce nu este provizorie sau efemer, structura sau modul de funcionare a
unui sistem i modific, ntr-un fel, cursul evoluiei sale.
n limbajul de afaceri cuvntul schimbare se refer la modificrile ce au loc att
n mediul exterior, ct i n interiorul organizaiei. O analiz mai detaliat a
schimbrilor din mediul de afaceri va fi prezentat prin diferite tipuri de
clasificri, ct i prin exemplificarea schimbrilor de ordin extern i intern.
A.Leca atribuie schimbarea la funciile manageriale pe lng cele patru
tradiionale: de planificare, organizare, conducere, control, i o definete ca
modificri n scopuri, planuri, structur, motivaie i sisteme de control.
Schimbrile produse n mediul de afaceri au constituit ntotdeauna o constant a
evoluiei vieii economice, cele actuale, ns mult mai complexe, rapide i
frecvente, sunt o consecin fireasc a celor vechi, o amplificare, n pas cu noile
realiti ale secolului XXI, necesitnd noi rspunsuri manageriale.
Nemijlocit schimbrile organizaionale subneleg transformri de amploare
comparativ cu cele de rutin ca: angajarea unei persoane sau modificri ntr-un
program de activitate i pot lua forma unor nouti, adaptri, mbuntiri,
precum i a eliminrii greelilor din trecut, reflectndu-se prin: reengineering,
fuziuni, divizri, restructurri, reorganizri, etc. Introducerea oricror dintre
aceste schimbri permite firmei s se dezvolte, obiectivul principal fiind
creterea eficienei i asigurarea competitivitii firmei.
Conform opiniei lui E.Burdu schimbrile organizaionale reprezint rspunsuri
la anumite fore externe, cum ar fi schimbrile n domeniul pieelor, diferite
presiuni prin prisma competitivitii, etc., sau pot fi determinate de anumite
variabile endogene, cum ar fi tendina managerilor de a aplica diferite metode /
tehnici specifice. C.Florescu i N.Popescu consider c acestea presupun o
modificare n procesul de management ce se desfoar n organizaie, prin care
se adaug noi elemente componente conducerii i/sau relaii corespunztoare
ntre elementele existente i cele noi, sau se elimin elementele nvechite
mpreun cu relaiile create de asemenea elemente. Iar n opinia cercettorului
american R.Daft schimbrile organizaionale constituie un proces de asimilare a
unor idei noi i/sau modele de comportament. Autorul rus Morgunov definete
schimbarea ca o diferen observabil n timp cu referin la situaii, persoane,
grupuri de lucru, relaii organizatorice sau organizaii. ntr-un sens mai restrns
el privete schimbarea ca un proces de schimbare a unei stri cu alta, respectiv
zonele interne ale schimbrii organizaionale le consider schimbrile n
structur, sarcini, tehnologii, procese manageriale, cultura organizaional, n
personal i nivelul de eficien al organizaiei. Starea final, spre care se
ndreapt orice program de schimbare organizaional este de fapt echilibrul
dinamic un punct flexibil al stabilitii, de la care ulterior vor porni noi


schimbri.
Factorii schimbrii sunt anumite elemente ale unei situaii, care prin
existena, apariia sau aciunea lor produc sau declanaz o schimbare.
Principalele surse ale schimbrii, deci factori care justific necesitatea acesteia
sunt:
- Evoluia n domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce n ce mai
sofisticate ntr-o manier personalizat; echipamente de producie complexe;
utilizarea roboilor i a inteligenei artificiale n procesul de producie; extinderea
reelei Internet; apariia unor metode performante de culegere, stocare,
transmitere i utilizare a informaiei ce permite o reducere substanial a
costurilor concomitant cu ridicarea calitii produselor i serviciilor.
-Factori economici: globalizarea pieei, crize economice, diferenierea
pronunat a segmentelor de pia, circulaia liber a capitalului ( uman,
financiar ) la nivel global.
- Factori socio-culturali: situaia demografic, polarizarea societii, schimbri n
sistemul de valori i aspiraii, nivelul de corupie n ar
- Factori politico-legislativi: atitudinea statului fa de antreprenoriat, tentative
de naionalizare a firmelor, instabilitatea politic, baz legislativ ineficient de
reglementare a businessului.
- Factori ecologici: schimbarea climei, influena negativ asupra ecosistemului.
Un lucru important referitor la aceti declanatori externi este c unii dintre ei
sunt mai puin previzibili dect alii i astfel mai puin deschii schimbrii
planificate ( proactive ).

1. Definiti schimbarea dupa profesorul E. Burdus.
2. Enumerati factorii ce declanseaza schimbarea.



10.2.Managementul schimbarii

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Managementul schimbarii, Implementare, Etapele schimbarii

Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci mai curnd
un nou unghi de vedere al schimbrii sau de modificare a centrului su de
greutate. Schimbrile au existat n trecut i, evident vor exista ntotdeauna, doar
c n prezent conceptul managementul schimbrii ( change management )
impune acordarea unei atenii deosebite derulrii efective a proceselor de
schimbare n cadrul organizaiilor precum i analizei consecinelor acesteia.
Managementul schimbrii, n opinia lui E.Burdu const n ansamblul
proceselor de planificare, organizare, coordonare i control al unor msuri de
nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a
organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.
A.Cojocaru formuleaz o astfel de definiie managementul schimbrii
presupune planificarea, organizarea, administrarea i controlul situaiilor,
condiiilor i activitiilor care determin trecerea organizaiei din starea actual
ntr-o viitoare stare dorit. n esen, vedem c acesta cuprinde totalitatea
proceselor i relaiilor de management orientate n vederea implementrii
schimbrii i care au drept scop adaptarea firmei la cerinele dezvoltrii.
Menionm i faptul c, dei n definiiile date, managementul schimbrii are ca
obiect de studiu organizaia, el poate aborda i alte domenii ( societatea, mediul,
individul ) astfel, putem spune c abordeaz schimbarea ntr-un context mai larg
comparativ cu schimbrile organizaionale.
n Romnia, preocuprile n domeniul managementului schimbrii sunt foarte
recente. nsui termenul de schimbare este unul nou, intrnd n circuit odat cu
demararea procesului de tranziie spre economia de pia ( sfritul anilor 80
nceputul anilor 90 ). Aceast ntrziere se explic prin atitudinea critic fa de
una din legile ce guverneaz sistemul economiei de pia i mai ales prin
dificultatea renunrii la o investiie uria din trecut.
Conceptul de schimbare a fost analizat n multiple lucrri cu caracter economic,
sociologic, tehnic, politic. Literatura de specialitate nu contibuie prea mult la
clarificarea conceptului. Numeroi specialiti n domeniu propun, mai mult sau
mai puin clar, o anumit accepiune reieind din domeniul lor de interes
tiinific: managementul poate fi definit ca o schimbare, inovaie, un
comportament, o restructurare, o excelen, ce se utilizeaz ntr-un context
propice demersului lor referitor la dezvoltarea organizaiei. Dar cel mai adesea,
schimbarea rmne legat de o diferen perceptibil, ntre dou situaii ce se
succed n timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Ali
specialiti consider, c a schimba un lucru nseamn a-l altera, transforma sau
modifica ntr-un fel sau altul. Desigur, c schimbarea nu exclude nici alterarea,
dar s punem accent pe aceasta nu considerm corect. Evident, c schimbarea nu
nseamn ntotdeauna inovaie, adic introducerea unui lucru nou, unei nouti,


dar anume acesta este aspectul cel mai interesant pentru cercettori i
consultani, Schimbarea reprezint opusul stagnrii i constituie ntr-o societate
motorul progresului economic i social, consider A.Leca. Schimbarea este
determinat de necesitatea ameliorrii permanente a performanelor i de
creearea continu a noi opotuniti. La platonicieni, lumea schimbrii nu este
altceva dect o inovaie n lumea ideilor universale i necesare.
Schimbrile sunt provocate de mediul extern apropiat, mediul extern ndeprtat
i de mediul intern al organizaiei. Mediul extern apropiat nu se afl sub control
managerial, dar poate fi influenat de acesta, ca de exemplu: structura
concurenei i a pieei, cererea pe pia, oferta de la furnizori, costurile materiilor
prime i a utilitilor. Mediul extern ndeprtat nu se afl sub control managerial
i nici nu poate fi influenat, dar poate fi neles, ca de exemplu: modificri n
sistemul de finanare, inflaie i rata dobnzilor, evoluia tehnic i tehnologic,
legislaie, schimbri de mentalitate, stil de via, cultur. Mediul intern al
organizaiei se afl sub control managerial, iar schimbrile sunt, de regul,
planificate, ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activiti noi,
reorganizare intern a unor compartimente, reducere de personal prin
desfiinarea unor posturi, numirea unor persoane noi n conducere, introducerea
unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului. Schimbarea datorat
mediului intern poate avea loc la un anumit nivel, ca de exemplu: transformrile
procesului de producie dintr-o secie, n urma introducerii unei noi tehnologii,
sau poate afecta ntreaga organizaie, ca de exemplu: reorganizarea ntregii
activiti n centre de cost, profit sau centre de performan, ceea ce implic
schimbarea n structura sistemului managerial i schimbarea culturii
organizaionale.
n teoria economic i n practic, n cercetri tiinifice tot mai mult atenie se
acord analizei metodelor i posibilitilor organizaionale de dirijare cu
schimbrile. Conceptul managementului schimbrii nu este, n principiu, ceva cu
totul nou, ci o nou form de iluminare a schimbrii i include toate schimbrile
planificate, organizate i controlate n domeniul strategiei, proceselor de
producie, a structurii i culturii a oricrei sisteme social-economice, inclusiv a
ntreprinderilor de stat i a celor private.
Managementul schimbrii are ca obiect de studiu dirijarea ntreprinderii, inclusiv
aspectele organizatorice, de comunicare, informaionale, de personal.
Organizaiile schimb sau adapteaz ceea ce vor s obin i felul cum vor s o
fac. Conceptul managementul schimbrii caut s remodeleze gndirea
managerilor de la a avea orientare pur economic axat pe goana dup profit la
noi dimensiuni valorice de tip social ( de exemplu motivaia i satisfacia
personalului ) sau ecologice ( de exemplu aspecte de mediu ).
Definiia unui grup de savani romni cu privire la management se reduce la
urmtoarea: Managementul schimbrii const n ansamblul proceselor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al unor msuri de
nlocuire, modificare, transformare sau perfecionare n form i coninut a
organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. O definiie


mai succint, dar suficient de ampl este cea prezentat de prof. Univ. A.Leca, n
opinia cruia, managementul schimbrii reprezint procesul prin care ajut
organizaiile s introduc cu succes schimbarea.
Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese
nsoit de un feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului
schimbrilor implic n opinia specialitilor parcurgerea urmtoarelor etape:
definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii
de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea
metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de
implementare a schimbrii; nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea
schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.
1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea exist dou categorii
de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei. Pe de o parte,
factori externi, care de obicei pot fi controlai n mai mic msur de ctre
manageri, iar pe de alt parte factori interni care pot fi controlai i luai n
considerare de managerii firmei. n ceea ce privete prima categorie de factori,
managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia, de
exemplu: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii
produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori
mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai
ieftine i de o calitate mai bun.
2. Recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare fr ndoial,
perceperea schimbrii este important, dar nu este suficient, ea trebuie susinut
de un complex de activiti efective din partea managerilor. Unul dintre
aspectele cele mai importante este deci, nelegerea de ctre personalul
organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Aceast etap este
una esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane
din cadrul organizaiei c actualul sistem de management i actuala politic de
personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.
3. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea pentru a
aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care
implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unor etape care
presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii
sunt:
- identificarea tipului de problem. Aceast faz presupune, n esen,
descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i
care, de fapt determin schimbarea.
- formularea simptomelor pozitive i negative. Fr ndoial c orice
problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptome pozitive i
negative. n aceast faz este necesar structurarea clar, att a simptomelor
pozitive, ct i a celor negative, pe care problemele actuale le genereaz.


- stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare tip de problem. n faza a
treia sunt identificate cauzele care genereaz problemele enunate i bineneles,
ceea ce este foarte important, are loc evidenierea efectelor pe care situaiile de
fapt le au sau le pot avea.
- precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate. Este de la
sine neles c, pentru o echip managerial este foarte important s se precizeze
care sunt principalele modaliti de aciune, care s conduc la
diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptomele negative
n primul rnd, dar i pe cele pozitive.
- estimarea rezultatelor. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor
de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor apare ca urmare a
rezolvrii problemelor schimbrii.
4. Identificarea metodelor prin care se efectueaz schimbarea natura
schimbrii i implicit problemele care au generat-o determin alegerea metodei
pentru implementarea schimbrii. n urma diagnosticrii se pune problema
identificrii celor mai potrivite metode i tehnici n funcie de natura
schimbrilor.
5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii n aceast etap
este precizat i prezentat metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att
pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii.
6. nvingerea rezistenei la schimbare principalul obstacol pe care l
ntmpin schimbarea este rezistena la schimbare. Principalele motive care
genereaz rezistena la schimbare sunt: interesele personale, nenelegerea
fundamentelor schimbrii, tolerana la schimbare, teama de consecinele
schimbrii, ritmul rapid al inovaiilor.
7. Implementarea schimbrii n aceast etap considerm necesar
elaborarea unui plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de
implementare a schimbrii. Ele trebuie s fie adaptate la specificul realitilor
din cadrul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care
schimbarea le atrage.
8. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii cunoaterea
influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect
important pentru continuarea implementrii schimbrii. Managerii care
declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea
poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar.


1.Precizati principalele faze ale diagnosticarii problemei ce necesita schimbarea.
2.Definiti managementul schimbarii dupa A. Cojocaru.


n loc de
rezumat



1. Imaginati-va o schimbare majora prin care trebuie sa treaca firma voastra.
Introduceti schimbarea folosindu-va de etapele managementului schimbarii .
2. Concepeti cateva masuri de diminuare a rezistentei la schimbare, rezistenta
specifica resursei umane din orice organizatie.



Rspuns 10.1
1. Conform opiniei lui E.Burdu schimbrile organizaionale reprezint rspunsuri
la anumite fore externe, cum ar fi schimbrile n domeniul pieelor, diferite presiuni
prin prisma competitivitii, etc., sau pot fi determinate de anumite variabile
endogene, cum ar fi tendina managerilor de a aplica diferite metode / tehnici
specifice.
2. Principalele surse ale schimbrii, deci factori care justific necesitatea acesteia
sunt:
- Evoluia n domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce n ce mai
sofisticate ntr-o manier personalizat; echipamente de producie complexe;
utilizarea roboilor i a inteligenei artificiale n procesul de producie;
extinderea reelei Internet; apariia unor metode performante de culegere,
stocare, transmitere i utilizare a informaiei ce permite o reducere substanial a
costurilor concomitant cu ridicarea calitii produselor i serviciilor.
-Factori economici: globalizarea pieei, crize economice, diferenierea
pronunat a segmentelor de pia, circulaia liber a capitalului ( uman,
financiar ) la nivel global.
- Factori socio-culturali: situaia demografic, polarizarea societii, schimbri n
sistemul de valori i aspiraii, nivelul de corupie n ar
- Factori politico-legislativi: atitudinea statului fa de antreprenoriat, tentative
de naionalizare a firmelor, instabilitatea politic, baz legislativ ineficient de
reglementare a businessului.
- Factori ecologici: schimbarea climei, influena negativ asupra ecosistemului
Rspuns 10.2.
1. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
- identificarea tipului de problem. Aceast faz presupune, n esen,
descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i
care, de fapt determin schimbarea.
- formularea simptomelor pozitive i negative. Fr ndoial c orice
problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptome pozitive i
negative. n aceast faz este necesar structurarea clar, att a simptomelor
pozitive, ct i a celor negative, pe care problemele actuale le genereaz.
- stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare tip de problem. n faza a
treia sunt identificate cauzele care genereaz problemele enunate i bineneles,
ceea ce este foarte important, are loc evidenierea efectelor pe care situaiile de
fapt le au sau le pot avea.
- precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate. Este de la


sine neles c, pentru o echip managerial este foarte important s se precizeze
care sunt principalele modaliti de aciune, care s conduc la
diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptomele negative
n primul rnd, dar i pe cele pozitive.
- estimarea rezultatelor. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor
de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor apare ca urmare a
rezolvrii problemelor schimbrii.
2. A.Cojocaru formuleaz o astfel de definiie managementul schimbrii
presupune planificarea, organizarea, administrarea i controlul situaiilor,
condiiilor i activitiilor care determin trecerea organizaiei din starea actual
ntr-o viitoare stare dorit.


1 Androniceanu A. , Managementul schimbrilor, Editura All Educational,
Bucureti, 1998.
2. Negoescu G. , Opai G. , Managementul schimbrii, Editura Pro-Juventute, 1999.
3. Burdu E. , Cprrescu Gh. , Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999.

Stiluri de management

STILURI DE MANAGEMENT

Cuprins
11.1 Stiluri de management: definire si tipologie

Pagina
125
125
129
129
130



Explicarea notiunii de stil de management
Prezentarea tipologiei stilurilor de management

11.1 Stiluri de management; definire si tipologie
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Stil de management, Stil autoritar, Stil democrat, Stil permisiv

Stilul reprezinta un comportament distinctiv sau caracteristic, o metoda particulara
de a actiona.

Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si
aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de
munca.

Stilul de management exprima modalitatile prin care managerii isi exercita
atributiile ce le revin in realizarea procesului de management, precum si atitudinea
pe care o au fata de subordonati.

Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt:
- tipul sistemului managerial al firmei
- personalitatea managerilor
- amploarea competenelor acordate acestora
- potenialul i personalitatea subalternilor
- natura proceselor de munc implicate
- cultura firmei
- influena organizaiei sindicale
- faza de via a firmei
- pregtirea profesional de baz a mangerilor
- structura profesional predominant a subalternilor
- vechimea n firm a managerului

Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui
K. Lewin care n lucrarea a identificat trei stiluri respectiv:
autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea grupului,
fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen scurt, stilul este
eficace, genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate;
democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun
cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali;
stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum
i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut;
laissez-faire cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de


decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz
de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei atmosfere
destinse, stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz
fr angajare profund n munc i la ntmplare.
La concluzii apropiate ajunge i R. Likert care distinge patru sisteme de
management (stiluri de conducere) i anume:
sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe baz de
fric i constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre
nivelul superior al ierarhiei fr consultare, superiorii i subordonaii sunt din punct
de vedere psihologic foarte ndeprtai i, uneori, se acord recompense;
sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin
recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral
supui, informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin efului, deciziile
sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt
delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la subordonai;
sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin
n subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i
stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent
recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic
superior;
sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o ncredere deplin a
conductorilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii,
ideile i propunerile subordonailor, participarea la stabilirea obiectivelor i luarea
deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere
psihologic.

Francezul Calvin delimiteaz 10 tipuri de manageri:
- organizatorul;
- participativul;
- ntreprinztorul;
- realistul;
- maximalistul;
- birocratul;
- demagogul;
- tehnocratul;
- oportunistul;
- utopistul modern.

Plecnd de la abordarea colii sociologice de management i de la teoriile X, Y i Z
s-au identificat dou categorii de manageri i stiluri manageriale. Astfel:
a. abordarea bidimensional (Blake i Mouton) care identific cinci tipuri de
manageri i stiluri manageriale funcie de intensitatea cu care se manifest
urmtoarele dou criterii de analiz:
- interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate);
- interesul pentru oameni i probelemele lor sociale.
Tipurile identificate sunt:


1. managerul incompetent care are interes minim pentru producie i oameni i se
caracterizeaz prin:
- nu are o strategie realist;
- este lipsit de iniiativ i curaj;
- nu se adapteaz la schimbrile din mediul ambiant;
- uor coruptibil;
- nemulumete pe toat lumea.
2. managerul populist care are interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru
oameni se caracterizeaz prin:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordat problemelor salariailor;
- nclcarea corelaiilor obiective dintre indicatorii de producie i salarii;
- evitarea msurilor care afecteaz salariaii.
3. managerul autoritar care are interes ridicat pentru producie i slab pentru oameni
se caracterizeaz prin:
- atenie ridicat problemelor de producie;
- personalitate solid i experien bogat;
- competent profesional;
- corect, sever, exigent, serios n relaiile cu salariaii;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmrete maximizarea profitului;
- nu ine cu dinii de funcia sa.
4. managerul conciliator are interes mediu att pentru producie ct i pentru oameni
se caracterizeaz prin:
- stil echilibrat realiznd un compromis ntre cele dou tendine;
- realizeaz performane medii n ambele situaii
- conductor abil n situaii conflictuale
- strategii de supravieuire
- transparen redus
- manipuleaz oamenii.
5. managerul participativ-reformist are interes maxim i pentru producie i pentru
problemele oamenilor se caracterizeaz prin:
- spirit inovator, creator;
- curaj n asumarea riscurilor;
- capacitate ridicat de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibil n situaii de criz sau conflict
- abordeaz strategii clare
- ia msuri de evitare a crizelor.
Este managerul ideal, al viitorului.
b. abordarea tridimensional (W.REDDIN) ia n considerare trei caracteristici ale
valorii unui manager:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte umane;
- preocuparea pentru randament.
n aceast abordare tipurile de manager i stilurile manageriale sunt:


1. negativ;
2. birocrat;
3. altruist;
4. promotor;
5. autocrat;
6. autocrat cu bunvoin;
7. oscilant;
8. realizator.

1. Definiti notiunea de stil managerial.
2. Care sunt factorii ce influenteaza stilul managerial?
3. Explicati stilul de management consultativ.


n loc de
rezumat




1. Incadrati cadrele didactice cu care ati lucrat pana acum intr-unul din stilurile
manageriale invatate potrivit diveritelor clasificari.


Rspuns 11.1
1. Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si
aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de
munca.
Stilul de management exprima modalitatile prin care managerii isi exercita
atributiile ce le revin in realizarea procesului de management, precum si atitudinea
pe care o au fata de subordonati.

2. Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt:
- tipul sistemului managerial al firmei
- personalitatea managerilor
- amploarea competenelor acordate acestora
- potenialul i personalitatea subalternilor
- natura proceselor de munc implicate
- cultura firmei
- influena organizaiei sindicale
- faza de via a firmei


- pregtirea profesional de baz a mangerilor
- structura profesional predominant a subalternilor
- vechimea n firm a managerului

3.Stilul consultativ este caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin
n subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i
stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent
recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic
superior.


Nationala, 2003.
4. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Bucureti,
Editura Economic,2000

Conflictul organizational

ASPECTE MANAGERIALE ALE CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL

Cuprins
12.1 Conflictul organizational; definire si tipuri

Pagina
132
132
136
139
139
140



Explicarea notiunii de conflict organizational
Definirea procesului de management si a functiilor managementului
Prezentarea stilurilor de management ale conflictelor
Sublinierea cauzelor conflictelor

12.1. Conflictul organizational; definire si tipuri
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Conflict, Functional, Distructiv, Conflict cognitiv, Conflict afectiv

Dicionarul Websters descrie conflictul ca o btlie, o competiie a unor fore
oponente, o discordie, un antagonism ntre dorine i instincte, pe de o parte, i
idealurile morale, religioase i etice, de cealalt parte.
M.Deutsch ofer urmtoare definiie a conflictului: Un conflict apare atunci cnd
apar activiti incompatibile...O aciune care este incompatbil cu o alt aciune o
poate obstruciona, interfera, influena pe aceasta din urm, fcnd-o mai puin
probabil i mai puin eficient
n opinia cercettorului Fink conflictul este definit astfel: o situaie sau un proces n
care dou sau mai multe entiti sociale sunt unite de cel puin o form de relaie
psihologic antagonist sau de cel puin o form de interaciune antagonist
Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din
cadrul organizaiei trebuie s ntre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o
decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, iar interesele prilor sunt
diferite; aciunile unei pri determin reacii negative din partea altor pri; prile
se critic reciproc.
Conflictul este, de asemenea, definit de ctre L.Coser ca o o lupt care transcede
valorile i revendicrile i care este dus cu scopul obinerii resurselor i puterii, o
lupt n care scopurile oponenilor sunt legate de neutralizarea, vtmarea sau
eliminarea rivalului
F.Baron ofer, la rndul su, urmtoarea definiie a conflictului: Conflictul este un
aspect al tuturor fenomenelor naturale (...), o parte indispensabil a vieii, a
schimbrii, a crerii de noi forme.
Putnam i Poole ne ofer urmtoarea definiie a conflictului: interaciunea unor
persoane interdependente care percep opoziia de scopuri, inte i valori dintre ei i
ceilali i care i percep pe ceilali n calitate de oponeni n realizarea acestor
scopuri....

n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai
multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate,
avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte
fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv.


De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra
conflictelor . Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care
poate fi rezumat astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii,
evaluarea resurselor umane, etc.;
conflictele contribuiela defimarea performanei organizaiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea
performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.

Evoluia n timp a conflictului a cunoscut, aadar, perspective i unghiuri de
abordare diferite. Acestea pot fi reduse la trei abordri distincte :
abordarea tradiional. Aceast abordare consider conflictul ca fiind
disfuncional prin definiie. La nivel atitudinal se adopt o
poziie negativ fa de orice tip de conflict. Aceast negare a conflictului
dovedete o viziune unilateral a complexitii vieii. Din aceast cauz,
drept soluii, abordarea tradiional propune evitarea sau eliminarea
conflictului, prin eliminarea cauzelor acestuia;
abordarea relaiilor umane. Abordarea prin prisma relaiilor umane
recunoate faptul c un confict este un rezultat natural i inevitabil pentru
orice grup sau organizaie. La nivel atitudinal conflictul nu este perceput
numai ca un proces negativ, ci i ca unul pozitiv i, din aceasta cauz,
aceast concepie susine acceptarea conflictului. Ca soluii, abordarea
relaiilor umane propune att recunoaterea conflictelor, ct i soluionarea
sau eliminarea acestora;
abordarea interactionist. Aceast abordare vede n conflict nu numai un
proces inevitabil, ci i necesar, care poate favoriza o uria for stimulatoare
pentru inovare i schimbare. La nivel atitudinal, aceast abordare ncurajeaz
meninerea unui anumit nivel de conflict. Ca soluie, nu se propune
eliminarea conflictului, ci gestionarea corect a acestuia, care s permit
stimularea persoanelor aflate n conflict.

Exist mai multe abordri teoretice privind tipologia conflictului, dintre care cea mai
frecvent este cea care definete conflictul n funcie de efectele pe care acesta le
genereaz :
Conflictele funcionale sau constructive sunt acele conflicte ale cror efecte
conduc la creterea performanelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovaiei,
creativitii, schimbrii i adaptrii. Meninerea acestor conflicte la un nivel


controlabil conduc spre o motivare mai bun a personalului.
Conflictele disfuncionale sau distructive sunt acele conflicte care fac ru
organizaiei i creeaz dificulti n realizarea obiectivelor acesteia. n opinia
specialitilor n materie , conflictele distructive fac ca resursele personale i
organizaionale s se consume n condiii de ostilitate.
n cea mai mare parte, teoriticienii consider c toate conflictele disfuncionale
trebuie eliminate, iar cele funcionale, ncurajate. n acest sens, specialistii sugereaz
cteva modaliti prin care managerii pot stimula un conflict pozitiv:
ncurajarea angajailor de a avea propriile preri i stimularea lor prin diverse
forme de recompense cnd acetia i expun propria opinie
Crearea unui colectiv neomogen prin angajarea unor persoane care se
deosebesc ca mod de gndire unul de cellalt
Creterea coeziunii dintre membrii unei echipe prin identificarea ameninrilor
din exteriorul organizaiei

De cealalt parte, majoritatea managerilor consider c toate conflictele trebuie
eliminate indiferent de tipul acestora. Aceast abordare a conflictului este datorat
modului tradiionalist de nelegere a normelor de armonie. Conform acestor norme
conflictul trebuie eliminat n totalitate.

O alt tipologie a conflictului utilizeaz n calitate de criteriu de clasificare sfera de
cuprindere a conflictului. Conform acestei tipologii conflictul este de trei feluri:
intrapersonal, interpersonal i intergrupuri.
Conflictele intrapersonale (interioare) sunt acele conflicte care apar n cadrul
individului ca rezultat al presiunilor interioare provocate de scopuri i expectaii
incompatibile.
Conflictele interpersonale sunt conflictele care apar ntre dou sau mai multe
persoane care muncesc mpreun n cadrul unui grup sau a unei echipe. Cauzele
acestor conflicte, sunt de regul, normele diferite, diferenele de personalitate, de
valori, interese i atitudini. n opinia unor autori, conflictul este inevitabil ntr-un
grup din cauza sarcinilor pe care acel grup trebuie s le execute. Trebuie precizat,
ns, c grupurile i echipele se vor confrunta cu un conflict chiar i n situaia n
care vor realiza o eficient i corect distribuire a muncii, a avantajelor sociale sau
vor identifica cea mai bun cale pentru atingerea scopurilor sale.
Conflictele intergrupuri sunt acele conflicte care apar ntre grupurile unei
organizaii. Aceste conflicte apar din cauza intereselor i obiectivelor diferite. Unii
autori sunt de prerea c aceste conflicte pot conduce la creterea sau accentuarea
coeziunii grupului i a loialitii acestora.
Sunt posibile i o serie de alte clasificri ale conflictului. Astfel, din punct de vedere
al nivelului ierarhic distingem trei tipuri de conflicte :
Orizontale pot aprea ntre persoane sau departamente de la acelai nivel
ierarhic;
Verticale aceste conflicte apar ntre persoane sau departamente de la niveluri
ierarhice diferite;
Diagonale acestea apar ca urmare a diferenei de alocare a resurselor.


Alte tipologii relevante pentru managementul conflictului ntr-o organizaie sunt
cele care stabilesc n calitate de criterii de clasificare durata evoluiei, gradul de
intensitate i esena conflictului.
Astfel, n funcie de perioada de evoluie a conflictului acesta poate fi:
Cronic aceste conflicte se deruleaz pn la atingerea intensitii maxime pe
un interval larg de timp. Aceste conflicte au cauze ascunse, greu de
identificat;
Spontane aceste conflicte evolueaz rapid, iar cauzele lor sunt aleatorii i
greu de prevzut.

n raport cu gradul de intensitate, conflictul poate fi:
nalt aceste conflicte sunt caracterizate de escaladarea i amplificarea
incompatibilitilor;
Sczut aceste conflicte sunt specifice primelor etape ale conflictului
(manifestri de interese opuse sau a aciunilor contradictorii).

n ceea ce privete esena conflictelor, acestea se pot mpri in:

Conflictele eseniale sau de substan sunt generate de existena unor
obiective diferite i au un grad de manifestare mai pronunat atunci cnd
indivizii i satisfac obiectivele i interesele prin intermediul grupului.
Conflictele afective aceste conflicte sunt cauzate de stri emoionale
(tensiune, suspiciune .a.) care vizeaz relaiile interpersonale.

Cercetrile de ultim or tind s dezbat dou tipuri de conflict bazate pe sarcin
ori pe afectivitate.
Primul tip de conflict, denumit conflict cognitiv sau conflictul de sarcin adeseori
tinde s fie relaionat cu dezacordurile dintre membrii echipei unii prin obiective
comune. Mai muli cercettori printre care sunt de prerea c acest tip de conflict
tinde s aib efecte constructive, funcionale i eficiente concretizate n: creterea
eficacitii, mbuntirea calitii deciziilor, satisfacia muncii n echip,
angajamentul membrilor, coeziune, empatie, creativitate, performan, precum i
reducerea apatiei i a complacerii.
Cellalt tip de conflict, denumit conflict afectiv, conflict relaional sau conflict
interpersonal se refer la dezacordurile care provin din ciocnirile dintre
personaliti sau din interaciunile dintre membrii echipei i sunt percepute ca
atacuri la persoan. Acest tip de conflict este considerat distructiv i disfuncional
deoarece energiile sunt canalizate ctre problem, iar moralul membrilor este
compromis. Mai mult, acest conflict este considerat distrugtor deoarece acesta
poate genera un grad sporit de indecizie, de polarizare, s reduc coeziunea i
consensul n timp ce promoveaz ostilitile i apatia i s demobilizeze membrii
unei echipe. Aceste conflicte trebuie identificate, discutate i reduse nainte ca
acestea s ias de sub control, sau nainte ca rezultatele acestora s afecteze mediul
organizaional.


1. Ce presupune abordarea relatiilor umane a conflictelor?
2. Cum se clasifica conflictele din punct de vedere al nivelului ierarhic?


12.2. Cauzele conflictelor; stiluri de management a conflictelor.

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Stil integrativ, Stilul amabilului, Stilul dominatorului

Cauzele conflictelor n general pot fi atribuite urmtoarele elemente:
A. Comunicare inadecvat.
- Dificulti n perceperea aceleiai informaii. Acelai cuvnt poate avea diferite
semnificaii pentru oamenii din organizaie.
- Nenelegere. Oamenii nu reuesc s-i neleag rolul propriu n desfurarea
schimbrii.
- Existena zgomotului. n timpul procesului de comunicare, acesta se poate
manifesta sub diferite forme.
B. Structura organizatoric
- Diferene metodologice.
- Resurse limitate. De cele mai multe ori, o schimbare face necesar mprirea
resurselor.Dac ns acestea sunt limitate, exist anse mari s declaneze conflicte.
- Specializarea sarcinilor.
- Conflictul de poziii.
- Interdependena grupurilor. Cu ct gradul de interdependen dintre grupuri este
mai mare, exist anse mai mari pentru a aprea dificulti.
- Sistemele de recompense.
- Diferene de autoritate.
- Mrimea grupurilor. Cu ct grupurile sunt mai mari, cu att sunt anse mai mari
de a aprea conflicte i rezisten la schimbare.
C. Resursele umane
- Existena personalitilor puternice;


- Scopuri diferite;
- Performan sczut;
- Lipsa cooperrii;
- Diferene n ce privete autoritatea;
- Diferene n ce privete responsabilitatea;
- Vrsta;
- Intoleran, egoism;
- Interdependena sarcinilor
D. Cultura organizaional
- Sistemele de valori;
- Neconformitate cu privire la reguli;
- Existena tradiiilor i credinelor;
- Diversitatea cultural.
E. Politicile organizaionale
- Existena unor diferene ntre politicile diferitelor grupuri existente n organizaie;
- Neconcordanta dintre politica general a organizaiei i politica de schimbare.

De regul, apariia conflictelor distructive n organizaie sunt puse pe seama
managerului, iar atenia i energiile colective se canalizeaz ctre acesta. Aceast
observaie ridic o problem principial n legtur cu stilul de management de care
este nevoie pentru gestionarea unei/unor situaii conflictuale.
Stilul de management al conflictului poate, fr ndoial, s influeneze rezultatul
conflictului. Dac un manager abordeaz conflictul la momentul T1, n care acesta
are o probabilitate mai mare de a fi rezolvat, este evident c n momentul T2 mediul
organizaiei va fi grevat mai puin de nemulumirile care au dat natere la acel
conflict. Dac aceast abordare managerial (de prevenire) a conflictului este reluat
n mod constant este de ateptat ca respectiva organizaie s fie mai puin marcat de
efectele negative pe care un conflict nerezolvat le poate produce.
n fiecare zi managerii au de luat decizii referitoare la prioritile i preferinele
organizaiei. De foarte multe ori aceste prioriti sunt legate de modul n care
managerul gestioneaz conflictul. Gradul de exprimare a unui conflict depinde nu
numai de rezultatul conflictelor latente, de normele de grup, sau cultura
organizaional, ci i de variaiile individuale ale managerilor de a aborda i de a
rezolva conflictul. De modul n care este abordat conflictul, acesta poate s se
amplifice sau s scad disputele naturale care se pot nate .
Stilul integrativ
Abordarea integrativ a demonstrat c poate fi un instrument eficient n reducerea
conflictului ntr-o organizaie. Susintorii abordrii integrative a conflictului
argumenteaz c doar efortul comun al ambelor pri de a identifica soluii care s
in cont de interesele acestora poate constitui chezia unor rezultate nelepte
(durabile) i eficiente. Cercetrile au relevat faptul c atunci cnd negociatorii
(prile n conflict) manifest ngrijorare att pentru interesele proprii, ct i pentru
interesele altora se atinge nivelul cel mai bun al rezolvrii conflictului. De
asemenea, unele studii au artat c supervizorii care adopt stilul integrativ de
negociere ating rezultate pe msura solicitrilor lor.


Trebuie, totui, menionat c nu n toate situaiile este necesar o abordare
integrativ a negocierilor. n unele situaii nu se impune dect o abordare
distributiv. Aceste situaii sunt, de regul, acelea n care efortul pe care l implic o
negociere integrative nu se justific.
Stilul amabilului
n spaiul cercetrii conceptul de stil al amabilului a fost introdus de R. A.
Friedman, S. T. Tidd, S. C. Currall i J. C. Tsai. Aceti autori arat c, n timp ce
stilul integrativ este unul care ajut prile s ajung la o soluie mutual avantajoas,
efectele stilului amabil de a rezolva conflictul sunt mai puin clare. Amabilitatea
implic renunarea la o parte din interesele proprii n folosul prii oponente n
scopul aplanrii ct mai rapide a nenelegerilor aprute. Totui, atingerea acestui
rezultat se realizeaz n dauna intereselor unei pri (prii amabile) i, n
consecin, situaia conflictual nu este rezolvat pn la capt. Cu alte cuvinte,
amabilitatea poate rezolva conflictul pentru moment, dar acesta va reveni cu o nou
ocazie, deoarece interesele unei pri nu au fost luate n considerare.
n opinia unor specialisti, amabilitatea este similar tacticilor linguelii.
Tacticile linguelii sunt utilizate de ctre o parte pentru a o convinge pe cealalt de
faptul c apreciaz ideile i opiniile acesteia din urm. Dei acest comportament nu
este productiv din punct de vedere al rezolvrii conflictului, avantajul acestuia este
c produce reacii afective pozitive n cadrul grupului.
Stilul dominatorului
Stilul dominatorului reflect o preocupare sporit pentru interesele proprii i o
preocupare sczut pentru interesele celorlali. Acest lucru presupune c, n cadrul
conflictului, dominatorul va avea grij s-i asigure n primul rnd interesele proprii
i mai apoi pe cele ale prii oponente. Cercetrile realizate pe simularea stilului
dominator au artat c o astfel de abordare rateaz soluiile mutual avantajoase. n
plus, aceste studii au artat c, preocuparea sporit pentru sine i sczut, pentru
ceilali, are drept efect un comportament rigid, crcota, fapt ce face dificil
atingerea unui acord ntre pri.
Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, i a celorlalte negocieri
distributive) este c tinde s genereze n partea oponent acelai tip de reacie. Mai
mult dect att, persoana care se gndete n primul rnd la sine, de regul, refuz s
adopte stilul integrativ chiar i n situaia n care oponentul su face acest lucru.
Stilul de evitare
n opinia unor autori persoana care este predispus s evite conflictul
dovedete o lips de pregtire n gestionarea acestuia.
n opinia acelorai autori, aceste persoane sunt caracterizate de o preocupare sczut
pentru interesele proprii. Pe de alt parte, preocuparea sczut i pentru interesele
celorlali i face mai puin pregtii s neleag problemele ce fac obiectul
conflictului. Prin urmare, n lipsa unor informaii eseniale cu privire la conflict,
aceste persoane vor fi incapabile s furnizeze soluii eficiente de gestionare a
conflictului.


1.Care sunt cauzele conflictelor generate de particularitatile resurselor umane?
2.In ce consta stilul dominatorului ca stil de management al conflictului.


n loc de
rezumat


1. Precizati o situatie conflictuala cu care v-ati confruntat. Caracterizati conflictul
prin prisma tuturor elementelor invatate in acest capitol.


Rspuns 12.1
1. Abordarea prin prisma relaiilor umane recunoate faptul c un confict este un
rezultat natural i inevitabil pentru orice grup sau organizaie. La nivel atitudinal
conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ, ci i ca unul pozitiv i, din
aceasta cauz, aceast concepie susine acceptarea conflictului. Ca soluii,
abordarea relaiilor umane propune att recunoaterea conflictelor, ct i


soluionarea sau eliminarea acestora.

2. Din punct de vedere al nivelului ierarhic distingem trei tipuri de conflicte :
Orizontale pot aprea ntre persoane sau departamente de la acelai nivel
ierarhic;
Verticale aceste conflicte apar ntre persoane sau departamente de la niveluri
ierarhice diferite;
Diagonale acestea apar ca urmare a diferenei de alocare a resurselor.

Rspuns 12.2.
1. Cauzele conflictelor generate de particularitatile resurselor umane sunt:
- Existena personalitilor puternice;
- Scopuri diferite;
- Performan sczut;
- Lipsa cooperrii;
- Diferene n ce privete autoritatea;
- Diferene n ce privete responsabilitatea;
- Vrsta;
- Intoleran, egoism;
- Interdependena sarcinilor

2. Stilul dominatorului reflect o preocupare sporit pentru interesele proprii i o
preocupare sczut pentru interesele celorlali. Acest lucru presupune c, n cadrul
conflictului, dominatorul va avea grij s-i asigure n primul rnd interesele proprii
i mai apoi pe cele ale prii oponente. Cercetrile realizate pe simularea stilului
dominator au artat c o astfel de abordare rateaz soluiile mutual avantajoase. n
plus, aceste studii au artat c, preocuparea sporit pentru sine i sczut, pentru
ceilali, are drept efect un comportament rigid, crcota, fapt ce face dificil
atingerea unui acord ntre pri.
Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, i a celorlalte negocieri
distributive) este c tinde s genereze n partea oponent acelai tip de reacie. Mai
mult dect att, persoana care se gndete n primul rnd la sine, de regul, refuz s
adopte stilul integrativ chiar i n situaia n care oponentul su face acest lucru.

Nationala, 2003.

Etica si responsabilitatea sociala a firmelor


Cuprins
13.1 Comportamentul etic si etica la locul de munca
13.2 Responsabilitatea sociala

Pagina
142
142
144
149
149
150



Explicarea notiunilor de etica si comportament etic
Definirea responsabilitatii sociale
Descrierea comportamentului etic la locul de munca

13.1 Comportamentul etic
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Etica, Comportament etic, Moral, Imoral, Imperialism, Relativism

Etica este reprezentata de ansamblul standardelor morale care stabilesc ce este bine
sau ce este rau, corect sau incorect in conduita umana si calauzesc comportamentul
unei persoane sau al unui grup. In practica, comportamentul etic reprezinta ceea ce
este recunoscut ca fiind bun si corect , in opozitie cu rau sau gresit din
perspectiva normelor sociale general acceptate.
Comportamentul etic are si o latura legala, adica orice comportament considerat etic
trebuie sa fie in acelasi timp si legal. Aceasta nu inseamna insa ca, daca o actiune nu
este ilegala, este neaparat etica. Doar respectul fata de litera legii nu este suficient
pentru a garanta ca actiunile unei persoane pot sau ar trebui sa fie considerate etice.

Exista mai multe interpretari diferite cu privire la semnificatia comportamentului
etic. Potrivit interpretarii utilitariste comportamentul considerat etic este cel care
este avantajos celui mai mare numar de persoane. Izvorata din lucrarile filosofului
John Stuart Mill (1806-1873), aceasta este o conceptie orientata spre rezultate, care
pune accent pe implicatiile sociale ale deciziilor oamenilor.

Interpretarea individualista data comportamentului etic se bazeaza pe credinta ca
fiecare persoana urmareste, in primul rand, realizarea intereselor personale pe termen
lung. Continuand rationamentul, daca se cauta satisfacerea intereselor personale pe
termen lung, atunci minciuna si inselatoria pentru obtinerea unor castiguri pe termen
scurt nu ar trebui tolerate, deoarece acest lucru nu serveste, pe termen lung, nimanui.
Teoretic, interpretarea individualista ar trebui sa promoveze onestitatea si integritatea.
In practica insa, aceasta se poate transforma intr-o etica cu avantaj pecuniar, descrisa
de un cercetator ca tendinta de a forta limitele legii si de a calca peste ceilalti
pentru a-ti atinge obiectivele proprii.
Comportamentul etic in interpretarea bazata pe drepturile sociale este cel care
respecta si protejeaza drepturile fundamentale ale oamenilor. In viziunea lui John
Locke si a lui Thomas Jefferson, de exemplu, drepturile oamenilor la viata, libertate
si egalitate in fata legii sunt considerate inviolabile. In organizatiile de azi, acest
concept se extinde si la garantarea permanenta a urmatoarelor drepturi ale angajatilor:


dreptul la intimitate, libertate de exprimare, liber consimtamant, sanatate, securitate si
libertate de gandire.
Interpretarea bazata pe justete a comportamentului etic se fundamenteaza pe
credinta ca oamenii trebuie tratati impartial si corect, in conformitate cu regulile si
standardele sociale. Aceasta abordare evalueaza aspectele etice ale oricarei decizii din
punctul de vedere al tuturor celor afectati de aceasta decizie.
Pe masura ce firmele cauta piete de desfacere, resurse si oportunitati de afaceri in
diverse colturi ale lumii, managerii lor trebuie sa faca fata provocarilor dificile
determinate de extinderea activitatii dincolo de granitele care nu sunt numai
nationale, ci si culturale. Cei care considera ca intr-o tara straina trebuie sa respecti
mesajul dictonului: Cand esti in Roma, poarta-te precum romanii, sunt adeptii
relativismului cultural. Acestia apreciaza ca nu exista un comportament etic
universal valabil, el fiind determinat de contextul cultural.
Aceasta conceptie este prezentata in opozitie cu o alta, care sustine ca daca un
comportament sau o practica nu sunt acceptate in tara de origine, atunci ele nu trebuie
tolerate nici in alta parte. Cei care critica o astfel de abordare universala pretind ca
aceasta este o forma de imperialism etic, sau o incercare de a impune celorlalti
propriile standarde etice.
Caracteristicile relativismului cultural si ale imperialismului etic

Relativismcultural Atitudine moderata Imperialismetic
Nici o etica proprie unei culturi nu Exista norme etice aplicabile Normele etice ale tarii de
este superioara alteia. in orice parte a lumii ( hiper-normele). origine trebuie aplicate in
orice parte a lumii.
Valorile si practicile sociale locale Valorile universale transcend culturile, Valorile si practicile sociale
determina ceea ce este bine si ce determinand ce este bine si ce este rau. din tara de origine determina
rau. ceea ce este bine si ce este
rau.

Oamenii sunt deseori nevoiti sa aleaga in practica un mod etic de a actiona in situatii
in care presiunile pot fi contradictorii si puternice. Factorii care influenteaza
comportamentul etic al oamenilor sunt:


Individul. Influenta familiei, religia, standardele personale si nevoile proprii,
financiare sau de alta natura, contribuie la definirea comportamentului etic al unei
persoane in diverse circumstante. Cei care actioneaza in limitele unor standarde etice
solide vor fi mai consecventi si mai increzatori in alegerea facuta, deoarece solutiile
alese sunt evaluate in raport cu un set stabil de standarde etice.
Organizatia. Organizatia exercita o alta influenta importanta asupra
comportamentului etic la locul de munca. Cerintele superiorului si modalitatile de
recompensare sau de sanctionare a anumitor actiuni influenteaza, cu siguranta,
deciziile si actiunile unei persoane. Asteptarile colegilor, precum si normele de grup
pot avea un impact similar. Prezentarile formale ale politicii firmei si regulamentele
scrise sunt, de asemenea, foarte importante in asigurarea unui climat etic in
organizatie ca intreg. Ele sprijina si intaresc cultura organizationala, ce poate avea, de
asemenea, o puternica influenta asupra comportamentului etic al membrilor.
Mediul extern. Organizatiile actioneaza in medii in care se exercita influenta
concurentilor, a reglementarilor legislative, a normelor si valorilor sociale, printre
altele.

1. Definiti comportamentul etic.
2. Ce intelegeti prin relativismul cultural?


13.2. Responsabilitatea sociala
Aici cuvinte
cheie

Responsabilitate sociala, Strategie defensiva, Strategie de acomodare, Strategie
proactiva

Responsabilitatea sociala a unei corporatii poate fi definita drept obligatia unei


Cum se
realizeaz

organizatii de a actiona de o maniera care sa fie atat in interesul sau, cat si al
stakeholderilor sai.
Principalele convingeri care au condus la accentuarea importantei acordate de
specialisti responsabilitatii sociale a firmelor, sunt urmatoarele:
Convingerea ca oamenii muncesc la potentialul maxim in medii de
lucru sanatoase, care incurajeaza implicarea in munca, in care efortul
este apreciat corespunzator si care asigura un echilibru intre activitatea
profesionala si viata de familie.
Convingerea ca organizatiile functioneaza cel mai bine pe termen lung
daca sunt amplasate in comunitati sanatoase, cu inalt standard de viata.
Convingerea ca organizatiile isi maresc performantele si eficienta
atunci cand, in toate actiunile lor, trateaza mediul natural cu respect.
Convingerea ca organizatiile trebuie conduse in ideea succesului pe
termen lung.
Convingerea ca reputatia unei organizatii trebuie protejata pentru a
asigura sprijinul clientilor si mandatarilor sai.
Responsabilitatea sociala a firmelor a cunoscut doua abordari contradictorii:
abordarea clasica si abordarea socio-economica.
Abordarea clasica sustine ca singura responsabilitate a managementului in
conducerea unei firme este maximizarea profitului.
Dintre argumentele teoretice aduse impotriva responsabilitatii sociale a firmelor, se
pot enumera urmatoarele:
Responsabilitatea sociala este o functie importanta a guvernului;
colaborarea dintre firme si guvern ar crea o forta prea puternica in
societate care ar putea rasturna ordinea sociala.
Performantele unei firme se masoara in functie de profitul obtinut,
lucru nerealizabil in cazul programelor sociale.
Scopul firmelor este maximizarea profitului, iar a solicita acestora sa
aloce resurse pentru programele de actiuni sociale le-ar impiedica sa-si
atinga obiectivul principal, determinand reducerea profitului.
Nu se poate dovedi ca toti managerii au capacitatea de a determina ce
actiuni sunt de interes social. Nici chiar sociologii si autoritatile


publice nu pot fi intotdeauna de acord cu privire la obiectivele de
interes social. De ce s-ar presupune ca managerii pot defini mai bine
interesul social?
Dintre argumentele practice impotriva responsabilitatii sociale a firmelor se po
enumera:
Managerii au obligatia fata de actionari de a maximiza valoarea
profitului sau actiunilor, iar utilizarea fondurilor firmei pentru a
indeplini obiective sociale ar putea impiedica indeplinirea acestei
obligatii.
Costurile programelor sociale ar putea mari cheltuielile firmei si ar fi
suportate, in final, tot de consumatori, sub forma unor preturi ridicate.
Cetatentii se asteapta ca guvernul sa deruleze programele sociale, si nu
sustine agentii economici in realizarea acestor programe.
Nu exista dovezi ca managerii firmelor au aptitudinile necesare pentru a
indeplini obiective de interes social.

Abordarea socio-economica sustine ca managementul oricarei organizatii trebuie sa
aiba ca obiectiv bunastarea sociala si nu doar profitul corporatiei.
Dintre argumentele teoretice in sprijinul responsabilitatii sociale a firmelor prezentam
urmatoarele:
Teoretic, este in interesul agentilor economici sa sprijine comunitatea
in care isi desfasoara activitatea. In cele din urma, acest sprijin va
aduce beneficii agentilor economici.
Responsabilitatea sociala ajuta la prevenirea problemelor sociale
inainte ca acestea sa se agraveze, in folosul societatii si al agentilor
economici.
A fi responsabil din punct de vedere social este o problema de etica.
Manifestand sensibilitate fata de problemele sociale, se poate elimina
interventia autoritatilor publice in activitatea economica.
Cel mai puternic sistem de valori, oferit de traditia crestina,
incurajeaza actele de caritate si interesul social.


Dintre argumentele practice in favoarea responsabilitatii sociale a firmelor putem
prezenta urmatoarele:
Actiunile ce demonstreaza responsabilitate sociala pot fi profitabile
pentru companie. De exemplu, costul masurilor de prevenire a poluarii
pot fi mai mici in comparatie cu costul inlaturarii efectelor unui
accident ecologic.
Manifestarea preocuparii pentru problemele sociale imbunatateste
imaginea publica a companiei.
Daca firmele nu actioneaza din proprie initiativa in directia asumarii
responsabilitatii sociale, opinia publica sau autoritatile publice le pot
impune acest lucru.
Daca actiunile intreprinse de firma obtin aprobarea publicului, aceasta
va fi mai putin expusa criticii sociale, fapt ce va permite cresterea
valorii actiunilor firmei.
Cresterea importantei responsabilitatii sociale firmelor impune acestora sa adopte
orientari strategice mult mai apropiate de nevoile sociale.
Strategia obstructionista (Lupta impotriva cererilor sociale) reflecta in principal
prioritatile economice; cererile sociale aflate dincolo de interesele recunoscute de
oragnizatie sunt respinse.
Strategia defensiva (Indeplineste minimul cerut de lege) are in vedere realizarea
minimului cerut de lege si satisfacerea asteptarilor publicului larg. Firma se
conformeaza doar cerintelor legale, presiunilor pietei competitive si, poate, cerintelor
venite din partea militantilor pentru responsabilitatea sociala a firmelor.
Organizatiile care adopta o strategie de acomodare (Indeplineste minimul cerut de
etica) isi accepta responsabilitatile sociale. Ele incearca sa satisfaca criteriile
economice, legale si etice. Comportamentul corporatiei la acest nivel este in
concordanta cu normele, valorile si asteptarile predominante in societate, dar uneori
acest lucru se intampla datorita unor presiuni din afara. O companie petroliera, de
exemplu, poate fi de acord sa realizeze activitatile de depoluare cand are loc o
scurgere, dar ramane reticenta cu privire la masurile de prevenire a poluarii.
Strategia proactiva (Fii lider in domeniul initiativelor sociale) urmareste implicarea
activa in directia satisfacerii nevoilor sociale curente si anticipate. Conform acestei
strategii, firma intreprinde actiuni preventive pentru evitarea impactelor sociale
negative ale activitatii sale si se implica in anticiparea, identificarea si rezolvarea
problemelor sociale pe cale de aparitie.


Cele patru strategii de responsabilitate sociala

1.Care sunt argumentele teoretice in sprijinul responsabilitatii sociale?
2.Ce intelegeti prin responsabilitate sociala?


n loc de
rezumat




1.Dati exemple de comportamente legale dar nu si etice.
2.Credeti ca numai producatorii de pe o piata trebuie sa-si stabileasca obiective in
legatura cu responsabilitatea sociala? Sau ar trebui si consumatorii sa se gandeasca
la aceste lucruri? Exemplificati.


Rspuns 13.1
1.Comportamentul etic reprezinta ceea ce este recunoscut ca fiind bun si
corect , in opozitie cu rau sau gresit din perspectiva normelor sociale
general acceptate. Comportamentul etic are si o latura legala, adica orice
comportament considerat etic trebuie sa fie in acelasi timp si legal. Aceasta nu
inseamna insa ca, daca o actiune nu este ilegala, este neaparat etica. Doar respectul
fata de litera legii nu este suficient pentru a garanta ca actiunile unei persoane pot
sau ar trebui sa fie considerate etice.

2. Pe masura ce firmele cauta piete de desfacere, resurse si oportunitati de afaceri in
diverse colturi ale lumii, managerii lor trebuie sa faca fata provocarilor dificile
determinate de extinderea activitatii dincolo de granitele care nu sunt numai
nationale, ci si culturale. Cei care considera ca intr-o tara straina trebuie sa respecti
mesajul dictonului: Cand esti in Roma, poarta-te precum romanii, sunt adeptii
relativismului cultural. Acestia apreciaza ca nu exista un comportament etic
universal valabil, el fiind determinat de contextul cultural.


Rspuns 13.2.
1. Dintre argumentele teoretice in sprijinul responsabilitatii sociale a firmelor
prezentam urmatoarele:
Teoretic, este in interesul agentilor economici sa sprijine comunitatea
in care isi desfasoara activitatea. In cele din urma, acest sprijin va
aduce beneficii agentilor economici.
Responsabilitatea sociala ajuta la prevenirea problemelor sociale
inainte ca acestea sa se agraveze, in folosul societatii si al agentilor
economici.
A fi responsabil din punct de vedere social este o problema de etica.
Manifestand sensibilitate fata de problemele sociale, se poate elimina
interventia autoritatilor publice in activitatea economica.
Cel mai puternic sistem de valori, oferit de traditia crestina,
incurajeaza actele de caritate si interesul social.
2.Responsabilitatea sociala a unei corporatii poate fi definita drept obligatia unei
organizatii de a actiona de o maniera care sa fie atat in interesul sau, cat si al
stakeholderilor sai.


Nationala, 2003.

Strategia si managementul strategic

STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC

Cuprins
14.2 Managementul strategic
Rspunsuri i comentarii lantrebrile din testele de autoevaluare

Pagina
152
152
157
160
162
162



Explicarea notiunii de strategie
Definirea managementului strategic
Prezentarea elementelor componente ale strategiilor

Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Strategie, Obiective, Misiune, Avantaj competitiv, Resurse

n Grecia antic timpurie, termenul de startegos se referea la rolul generalului care
comanda o armata. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se
la abilitile psihologice i comportamentale care-i permitea generalului s-i
ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle, accepiunea strategiei era de calitate
managerial, administrativ, oratorie, putere, iar n timpul lui Alexandru cel Mare
strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia i de
a crea un sistem unitar de guvernare. Aceast ultim accepiune a fost utilizat
secole de-a rndul, mai ales n abordri militare, dar ncepnd cu secolul al XXI-lea
s-a extins i la alte domenii, inclusiv cel economic.

Dicionarul de neologisme definete strategia ca fiind arta de a folosi cu dibcie
toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.

Igor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
- criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei, criteriile
calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective.
- regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de
producie
trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra
concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs - pia sau strategia
comercial.
- regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativ.
- regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari
orientri operaionale.

Renumitul profesor american Peter Drucker , unul dintre primii oameni de tiin
care au relevat importana i coninutul strategiei, considera n anul 1954 c strategia
unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i care ar trebui s
fie obiectul de activitate al firmei?

Alfred Chandler, a abordat n anul 1962 pentru prima dat temeinic i de sine
stttor strategia definind-o ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i


obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor .

Henry Mintzberg , prezint n 1990 cinci definiii ale strategiei: ,, o percepie, prin
care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; o schi
sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui
contracurent sau oponent; un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n
plan comportamental; o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia; o
perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a
realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia.

Michael Porter , folosind termenul de strategie generic , considera c strategia
const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului
competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n
fiecare domeniu funcional.

Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu , considera ca strategia reprezint ,, ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung , principalele modaliti de
realizare , mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaiei ,,.

Cea mai complet abordarea a strategiei, delimiteaz ase componente majore ale
acesteia : misiunea firmei, obiectivele fundamentale , opiunile strategice , resursele,
termenele i avantajul competitiv.

Misiunea firmei rezid n precizarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i derularea activitilor firmei, din care decurge
domeniul de activitate , piaa deservit i diferenierea de firmele similare.

Obiective fundamentale constituie prima component operaional a strategiei care
se formuleaz pornind de la misiune i reprezint acele obiective care se refer la
ansamblul sau la componentele majore ale activitilor firmei i vizeaz orizonturi
ndelungate , de regul 3 - 5 ani .

Prin opiuni strategice nelegem modalitile de aciune prin care este posibil i
raional realizarea obiectivelor strategice , avnd implicaii asupra unei pri
considerabile din activitile organizaiei. Dintre optiunile strategice , mai frecvent
utilizate de firme enumerm:
retehnologizarea , reproiectarea sistemului de management al firmei , asimilarea n
fabricaie de noi produse , diversificarea produciei , crearea de societi mixte ,
specializarea produciei , penetrarea pe noi piee , profilarea i reprofilarea firmei ,
informatizarea activitilor etc. Foarte des utilizat n literatura de specialitate este
termenul de vector de cretere deoarece indic direcia n care evolueaz firma.

Resursele se refer la resursele financiare , materiale , umane i informaionale care


urmeaz s fie alocate pentru operaionalizarea opiunilor strategice i ndeplinirea
obiectivelor strategice.

Termenele strategice precizeaz perioada declanrii , operaionalizrii i finalizrii
opiunilor strategice majore i mbrac forma termenelor intermediare i finale.

Prin avantaj competitiv nelegem obinerea unei poziii favorabile pe pia , prin
realizarea de ctre o organizaie a unor produse i/sau servicii superioare calitativ
i/sau mai ieftine pentru consumatori , n comparaie cu majoritatea concurenilor.

Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii:
strategii globale si strategii partiale.
STRATEGIILE GLOBALE cuprind obiectivele fundamentale si optiunile majore
ale intregii firme, antrenand intregul potential al acesteia. Strategiile globale
presupun stabilirea unor directii comune de urmat in toate domeniile (comercial, de
productie, de personal) si pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste
strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare intre diferitele
activitati, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii si activitati ale
organizatiei.
STRATEGIILE PARTIALE cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de
la nivelul diferitelor domenii ale activitatii firmei, precum si anumite parti din
potentialul acesteia. Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze
firma in diferitele domenii, care sunt modalitatile de a obtine avantajul competitiv in
aceste domenii, precum si responsabilitatile ce revin respectivelor domenii sau
functiuni in aplicarea strategiei globale a firmei.

In functie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizatiei se grupeaza in trei
categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare si strategii de redresare.

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor
din perioadele anterioare atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ. Acestea
sunt strategii globale care vizeaza extinderea activitatilor desfasurate de firma, prin
prisma mai multor criterii. In cazul unitatilor economice, dezvoltarea semnifica de
regula sporirea vanzarilor si a veniturilor, desi sunt posibile si alte criterii de
apreciere (ca de exemplu numarul de piete pe care actioneaza).

Exista trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe verticala si
diversificarea.

Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca in cadrul lor se stabilesc
obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite intr-o perioada anterioara, dar
superioare obiectivelor stabilite in perioada imediat precedenta. Aceste strategii sunt
acelea care au in vedere dorinta sau nevoia de reducere a activitatii economice a
firmei, in general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea
cheltuielilor neesentiale si instituirea unui control ferm al costurilor) si/sau prin
intermediul reducerii activelor (vanzarea de terenuri, echipamente sau a unor


subunitati).

Strategiile de redresare sunt: restrangerea, reorientarea, renuntarea, falimentul si
lichidarea.

Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor
stabilite in perioada precedenta, dar superioare din punct de vedere calitativ
realizarilor din perioadele anterioare. Organizatia in general si intreprinderea in
special adopta strategii de consolidare dupa anumite perioade de dezvoltare, mai ales
din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piete de desfacere. Prin
intermediul strategiilor de consolidare, organizatiile urmaresc sa-si imbunatateasca
latura calitativa a activitatilor desfasurate si prin aceasta sa-si consolideze pozitiile
ocupate pe piata.

Dupa natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea pietelor
ocupate si numarul stadiilor procesului tehnologic executate in cadrul firmelor,
strategiile acestora se pot grupa in strategii: de specializare, de diversificare,
ofensive si defensive.

Strategiile de specializare se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele stabilite prevad
restrangerea gamei de produse fabricate si imbunatatirea performantelor tehnice,
economice si sociale ale acestora. Atunci cand o firma adopta o astfel de strategie ea
urmareste obtinerea avantajului competitiv prin imbunatatirea performantelor
produselor, a calitatii acestora. In aceste conditii se poate urmari si o integrare pe
orizontala, prin preluarea unor activitati din amonte sau din aval, care sa faca
obiectul de baza al firmei.

Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmareste
largirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor
fabrica in cadrul firmei. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma sa
dispuna de un potential material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care sa
constituie premisa pentru largirea gamei de actiivtati ce se vor desfasura in cadrul
acesteia. Totodata, astfel de strategii presupun si un potential creativ deosebit sau cel
putin accesul la cele mai noi realizari in domeniul producerii de noi idei in domeniul
in care functioneaza firma.

Strategiile ofensive se caracterizeaza prin stabilire unor obiective de patrundere pe
noi piete sau cresterea ponderii pe care o detine firma pe pietele pe care este
prezenta. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma sa isi
diversifice productia, sa-si imbunatateasca nivelul calitativ al produselor, prin
modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii performante. De asemenea
acest tip de strategie presupune ca firma sa dispuna de o informare foarte buna
asupra pietelor potentiale, de un ansamblu de masuri de publicitate, sustinute de un
potential considerabil material, financiar si uman.

Strategiile defensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective prin care se


urmareste renuntarea la unele piete sau diminuarea ponderii pe care o detine firma
pe anumite piete. In general, strategiile defensive se adopta in situatiile in care
firma trece printr-o perioada dificila sau urmareste o consolidare a pozitiilor detinute
pe anumite piete.

Avantajul competitiv se poate obtine de catre firma prin mai multe modalitati, ceea
ce va determina si diferentierea strategiilor acestora. Potrivit acestui criteriu
strategiile firmelor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre
diferentierea produsului, axate pe gasirea unei nise a pietei si orientate pe calitatea
produsului.

Strategii de reducere a costurilor se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective de
reducere a costurilor de productie, care sa le permita o reducere a pretului produselor
fata de competitori. Astfel de strategii se adopta de catre firmele care functioneaza in
ramuri in care beneficiarii sunt foarte sensibili la pretul produselor. Realizarea unor
astfel de obiective presupune depistarea unor optiuni strategice care sa permita un
control al costurilor, o reducere a acestora, eventual prin aplicarea unor tehnologii
performante.

Strategiile orientate spre diferentierea produsului presupun stabilirea unor obiective
prin care se va urmari diferentierea produsului de produsele concurentei, in general
prin cresterea functiilor indeplinite de catre acesta. Adoptarea unor astfel de strategii
are loc mai ales in domeniile in care exigentele consumatorilor nu pot fi satisfacute
de catre un produs standard sau de produse care se diferentiaza putin. In aceste
conditii, firmele care isi vor propune si vor reusi sa fabrice produse care indeplinesc
mai multe functii, deci diferentiate din punct de vedere functional si constructiv, vor
fi avantajate. Aceste avantaje se concretizeaza in cantitatea mai mare care poate fi
vanduta si/sau prin pretul mai mare care poate fi obtinut pe produs.

Strategii bazate pe gasirea unei nise a pietei. Aceste strategii constau in stabilirea
unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat in
cadrul pietei. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obtine
din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nisa), satisfacuta de
catre firma.

Avand in vedere modul in care firma reactioneaza la schimbare, la nou si felul in
care acest lucru se reflecta in strategia ei, putem delimita trei categorii: strategia de
consolidare, strategia imitativa si strategia inovationala.

Strategia de consolidare se considera a fi aplicata de catre o firma atunci cand
aceasta a implementat intr-o perioada anterioara in mod masiv noul si urmareste in
continuare consolidarea intregii ei activitati pe aceste coordonate, adaptarea tuturor
organismelor si organelor ei la nou, ridicarea intregii activitati la cerintele impuse de
noutate.

Strategiile imitative presupun ca o firma sa aplice noutatea apeland la licente si


know-how, deci prin preluarea noutatilor de la alte firme. Aplicarea unor astfel de
strategii este facuta de catre firmele care nu dispun de resursele materiale, umane si
financiare necesare realizarii unor cercetari proprii.

Strategiile inovative sunt utilizate de cele mai multe firme deoarece are nu numai
avantajul de a pune in valoare potentialul cretiv inovativ al unitatii, dar in acelasi
timp da posibilitatea unitatii, prin inovarea frecventa de noi produse si tehnologii, de
a detine o pozitie de frunte in domeniul in care isi desfasoara activitatea.

1. Dati doua definitii ale strategiei.
2. Ce intelegeti prin optiune strategica?


14.2. Management strategic
Aici cuvinte
cheie

Cum se
realizeaz

Management strategic, Planificare, Plan, Program

Managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff o mbogire a
conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic
nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de
gestiune existent n organizaie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia,
viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.

C. Russu definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de
vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia,
asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a
strategiei stabilite.

Dup R. Daft managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit


pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o
bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul
su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n
fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaiei.

Managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia
de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan
specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n
considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului
de decizii i de aciuni ales.

inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea
strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizaiei, prin
ndeplinirea obiectivelor formulate.

Conceptul de management strategic a evoluat n patru etape distinctedar
ntre care
exist o continuitate.
Aceste etape sunt :
- planificarea pe baz financiar , care nseamn folosirea controlului
bugetar, criteriul
principal fiind respectarea bugetului;
- planificarea bazat pe previziune, care caut s investigheze viitorul i s
fundamenteze ac iunile n de aceste previziuni;
- planificarea orientat spre mediul extern, care accentueaz r spunsul
firmei la unii
factori externi cum ar fi competi ia. Performan ele firmei vor depinde de
modul n care va r spunde la oportunit ile i amenin rile externe;
- ultima etap este cea a managementului strategic, care reprezint
treapta superioar a abord rii rela iei organizare-mediu, termenul fiind
asociat cu ntreaga gam de activit i implicate n determinarea i
dezvoltarea avantajelor competitive i
canalizarea resurselor ntreprinderii c tre profit.




1.Definiti managementul strategic.
2.Care este a treia etapa din evolutia managementului strategic?


n loc de
rezumat



1.Imaginati-va ca sunteti in lumea afacerilor. Stabiliti obiectivele, misiunea firmei
pe care o conduceti. Precizati de asemenea principalii concurenti, oportunitatile si
amenintarile mediului ambiant.
In functie de aceste elemente si de potentialul intern conturati o strategie privind
evolutia firmei in viitor.



Rspuns 14.1
1.Profesorii Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu , considera ca strategia reprezint ,,
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung , principalele
modaliti de realizare , mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei ,,.
Michael Porter , folosind termenul de strategie generic , considera c strategia
const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului
competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n
fiecare domeniu funcional.

2. Prin opiuni strategice nelegem modalitile de aciune prin care este posibil i
raional realizarea obiectivelor strategice , avnd implicaii asupra unei pri
considerabile din activitile organizaiei. Dintre optiunile strategice , mai frecvent
utilizate de firme enumerm:
retehnologizarea , reproiectarea sistemului de management al firmei , asimilarea n
fabricaie de noi produse , diversificarea produciei , crearea de societi mixte ,
specializarea produciei , penetrarea pe noi piee , profilarea i reprofilarea firmei ,
informatizarea activitilor.

Rspuns 14.2.
1. Managementul strategic este un proces prin care managementul de vrf al
organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei
stabilite.

2.A treia etapa in evolutia managementului strategic este planificarea orientat spre
mediul extern, care accentueaz rspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi
competiia. Performanele firmei vor depinde de modul n care va rspunde la
oportunitile i ameninrile externe.

Nationala, 2003.

Bibliografie

BI BLI OGRAFI E
1. E.E.Adam and
R.J.Ebert.
Managementul productiei si al operatiunilor. Ed.TEORA, 2001.

2. Boumane, A., Talbi,
A., Tahon, C.,
Bouami, D.
Contribution a la modelisation de la competence, MOSIM06, Rabat,
Maroc, 2006.
3. L.R.Burns and
S.W.Becker.
Leadership and managership. In Health Care Management. New York,
Wiley, 1986.
4. S.C.Certo. Managementul modern. Teora, Bucuresti, 2001.
5. D.A.Constantinescu,
A.Rotaru, and
C.Savu.
Management. Vol. II. Colectia Nationala, 2003.
6. V.Coste. Management in afaceri. Ed.Gaudeamus, 1994.
7. M.Darbelet, L.Izard,
and M.Scaramuzza.
Notions fundamentales de management. Editions Foucher, Vanves,
2004.
8. Durand, T. Savoir, savoir-faire, et savoir-etre. Repenser les competences de
lentreprise.
9. D.T.Epure. Resursele umane in turism. Ed.Vasiliana98, 2000.

10. M.P.Follett. The new state: Group Organisation the Solution of Popular
Government. Longmans, Green, 1918.
11. T.Gavrila, V.Lefter,
M.Pricop, and
D.Popescu.
Managementul organizatiilor. Studii de caz. Aplicatii. Teste de
verificare. Ed. Economica, 2007.
12. D.Golea. Management. Abordare procesuala. Ed.Muntenia & Leda, 2002.
13.
V.Govindarajan and
J.K.Shank.
Cash sufficiency: The missing link in strategic planning. Journal of
Bussiness Strategy
14. H.T.Grahamand
R.Bennett.
Human ResourcesManagement. The M+E Handbook Series, 1995.
15. R.Heller. Le quide du nouveau manager. Village Mondial Press, 2002.

16.
M.A.Hitt,
Management. West Publishing Company, New York, 1989.

Bibliografie

D.Middlemist, and
R.L.Mathis.
17. D.H.Holt. Management. Principles and Practices. Prentice Hall, 1990.

18. P.L.Hunsaker. Trainning in Management Skills. Prentice Hall, 2001.

18. G.Johns. Comportament organizational. Ed.Economica, 1998.

19.
H.Koontz.
The management theory jungle. Journal of the Academy of
Management, 4(3):174188, 1961.
20.
H.Koontz,
C.ODonnell, and
H.Weihrich.
Management. McGraw-Hill Book Company, New York, 1984.

21. Y.F.Livian. Organisation, Theories et pratiques. Dunod, 1998.
22.
T.A.Mahoney,
T.H.Jerdee, and
S.J.Carroll.
The job(s) of management. Industrial Relations, 4(2):103, 1965.

23. Marshall A. Principles of economics, Macmillan, 9
th
ed., London, 1961.
24.
H.Mintzberg.
Structure et dynamique des organisations. Paris, Edition de
lOrganisation, 1982.
25. O.Nicolescu and
I.Verbonciu.
Management. Ed.Economica, 1995.
26. N.Popovici Management, Notiuni teoretice si teste grila, Ed.Muntenia 2008.
27. G.Steiner. Top Management Planning. Macmillan, New York, 1969.
28. I.Ursachi. Management. Ed.ASE, 2001.
29. Tywoniak, S.A., LE MODLE DES RESSOURCES ET DES COMPTENCES: UN
NOUVEAU PARADIGME POUR LE MANAGEMENT
STRATGIQUE?, http://www.googlescholar.com.

Caiet Studiu Individual

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Caiet Studiu Individual

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea OVIDIUS Constana

S-ar putea să vă placă și