CUPRINS

I. Evolutia gandirii manageriale ............................................................................................ 1

II. Conceptul de management ................................................................................................. 2
III. Conceptul de manager ......................................................................................................3
3.1. Tipuri de manageri si stiluri de management ...................................................................... 4
3.2. Teoriile X si Y ale lui Mcgregory ....................................................................................... 6
3.3. Echipa manageriala mista a lui Belbin ................................................................................ 6
IV. Managementul resurselor umane MRU! ......................................................................
".1. !e"inirea si caracteristicile resurselor umane ......................................................................
".2. #trategii si politici speci"ice M$% ...................................................................................... 1&
".3. $ecrutarea' selectia si orientarea resurselor umane ............................................................. 12
".". (ormarea si per"ectionarea personalului .............................................................................. 14
".#. )precierea per"ormantelor personalului .............................................................................. 1*
".$. $ecompensarea .................................................................................................................... 1*
V. Managerii si relatiile cu anga%atii ...................................................................................... 1+
#.1. ,omunicarea si importanta ei .............................................................................................. 1+
#.2. -biecti.ele relatiilor cu anga/atii ......................................................................................... 1+
#.3. $elatiile cu anga/atii in conte0tul organi 14114.2111o 1atiei ..................................................................... 12
VI. Studii de ca& ........................................................................................................................ 23
$.1. ,a1ul 3M)4!)3 .................................................................................................................. 23
$.2. M$% la ,ompania 3#mith3 .................................................................................................. 24
$.3. M$% la Mc!onald5s ............................................................................................................. 2*
$.". ,a1ul 3(antasy $esorts 6nc3 ................................................................................................. 2*
$.#. ,a1ul 3$EEB-73 ................................................................................................................. 26
VII. 'i(liogra)ie .............................. 2
I. EV*+U,I- .-N/IRII M-N-.ERI-+E

8rimele elemente ale actiunilor practice de management si chiar ale gandirii manageriale au aparut in ci.ili1atia
sumeriana incepand cu anul *&&& i.e.n.' cand erau "olosite di.erse documente scrise pentru e"ectuarea operatiilor
comerciale. Elementele unui management autentic s9au identi"icat la egipteni' care au "acut e"orturi considerabile pentru
organi1area muncii celor peste 1&&.&&& de oameni "olositi la construirea piramidelor. !e asemenea' babilonienii' prin
cunoscutul 3,od al lui :ammurapi3 stabileau o serie de standarde pentru salarii' preci1and obligatiile partilor contractante'
inclusi. penali1arile care se aplicau daca intelegerile prealabile nu erau respectate. ;a romani' intre anii 3&& i.:r. si 3&&
d.:r.' in mod curent era "olosit un sistem de comunicatii e"icient' atat pentru conducerea imperiului' cat si pentru ne.oile de
control la ni.el centrali1at. 6n "ine' la .enetieni' in /urul anilor 3&&' intalnim elemente concrete in stabilirea cadrului legal
pentru operatiunile comerciale.
8rogresele cele mai importante au "ost inregistrate incepand cu a doua /umatate a secolului al X<6669lea' preocuparile
pri.ind managementul "iind in atentia a numerosi oameni de stiinta.
- contributie substantiala la intemeierea stiintei manageriale au a.ut9o :. (ayol si (. Taylor' care au anali1at pentru
prima data in maniera stiinti"ica procesul de management si componentele sale' precum si o parte din principalele elemente
ale sistemului de management' elaborand o serie de reguli' principii si metode de conducere stiinti"ica.

II. C*NECP,U+ /E M-N-.EMEN,
Managementul' "iind o acti.itate comple0a' cu pro"unde implicatii in .iata economica' sociala si politica' a cunoscut de9a
lungul e.olutiei sale di"erite acceptiuni si abordari. )st"el' managementul poate "i pri.it ca 3%n proces de coordonare al
resurselor umane' in"ormationale' "i1ice si "inanciare in pri.inta reali1arii scopurilor organi1atiei3.
8otri.it opiniei lui ). Mac=ensie' managementul este 3%n proces in care managerul operea1a cu 3 elemente
"undamentale> idei' lucruri si oameni' reali1and obiecti.ul prin altii.3.
:. ?ohanssen si ). $obertson a"irma ca managementul este 3)rta de a directiona' diri/a si administra munca altora
pentru a atinge obiceti.ele stabilite.3. - abordare interesanta ii apartine lui !a.id :. :emphil' care sustine ca managementul
este 3%n compus al elementelor> putere' autoritate si in"luenta.3.
8ro"esorii -. @icolescu si 6. <erboncu sunt de parere ca 3Managementul "irmelor re1ida in studierea proceselor si
relatiilor de management din cadrul lor' in .ederea descoperirii legitatilor si principiilor care le gu.ernea1a' a conceperii de
noi sisteme' metode' tehnici si modalitati de conducere' de natura sa asigure obtinerea si cresterea competi.itatii.3.
8eter !ru=er' in lucrarea sa 3The age o" discontinuity3' surprinde sugesti. principalele trasaturi actuale si de perspecti.a
ale managementului. 6n .ederea sa' 8. !ru=er considera ca principalele principii ale managementului modern sunt>
9 stabilirea obiecti.elor "irmeiA
9 organi1area si productia munciiA
9 moti.area si comunicareaA
9 stabilirea metodelor de masurare a per"ormantelorA
9 de1.oltarea permanenta a per"ormantelor anga/atilor.
;a aceste interpretari' se poate adauga si ideea lui $ichard (armer' potri.it careia 3Managementul este unul din "actorii
care e0plica de ce o tara este bogata sau saraca.3.
III. C*NCEP,U+ /E M-N-.ER
,reearea conducerii s9a impus din necesitatea coordonarii si diri/arii e"orturilor colecti.itatilor umane pentru reali1area
unor obiecti.e comune.
)cti.itatea de conducere se de"ineste ca o acti.itate comple0a ce are drept scop e"icienti1area e"orturilor oamenilor in
procesul muncii. E0ercitarea procesului de conducere presupune e0istenta unor persoane care e"ectuea1a acti.itati
speci"ice procesului de management denumite manageri.
E0ista opinii di"erite in ceea ce pri.este de"inirea managerului. 8. !ru=er considera ca managerii sunt atat conducatorii
propriu91isi' cat si specialistii si alte persoane care pot lua deci1ii cu in"luenta asupra acti.itatii intreprinderii' e0ceptandu9i
insa pe maistri. 8. Bolinet sustine ca un conducator este o persoana care isi obtine re1ultatele prin altii. !e"inita adoptata de
ma/oritatea specialistilor este> orice persoana care ocupa o "unctie de conducere intr9o organi1atie socio9economica
repre1inta un manager Bcadru de conducereC' indi"erent de treapta ierarhica pe care se a"la.
#e considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actionea1a pentru trans"ormarea sarcinilor in actiuni
concrete' pentru "olosirea e"icienta a resurselor intreprinderii si cresterea pro"itului' pentru mobili1area salariatilor in procesul
muncii si moti.area acestora.
E0ista 2 categorii de cerinte solicitate managerului>
1C ,erinte re"eritoare la personalitate.
8ersonalitatea este o re1ultanta a 4 "actori> 9 constitutia si temperamentul subiectuluiA
9 mediul "i1ic Bclimat' hranaCA
9 mediul social Btara' "amilie' educatieCA
9 obiceiurile si deprinderile castigate sub e"ectul
in"luentelor precedente Bmod de .iata' igiena alimentaraC.
8ersonalitatea comporta 2 laturi>
aC latura instrumentala' data de aptitudini care la randul lor sunt de 2 "eluri>
9 aptitudini legate de materia de ba1a care' in ca1ul e0istentei lor' asigura dobandirea competentei pro"esionaleA
9 aptitudini in des"asurarea muncii de conducere> "lerul' intuitia' spontaneitatea' capacitatea de comunicare' de a lua deci1ii'
abilitatea de a diri/a oamenii' dorinta de a conduce.

bC latura actionala' data de>
9 temperament si resurse energetice Baceste elemente tin de sanatatea' .igoarea' indemanarea' energia' echilibrul de sine
al managerului' impuse de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca
destinsCA
9 caracter Brepre1inta modul de mani"estare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine' mod reglat de normele
sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social9istoriceC.
2C ,erinte re"eritoare la calitatile intelectuale
9 inteligenta
9 capacitatea de a recunoaste' accepta si aplica noul
9 capacitatea de a gandi clar
9 memoria
9 imaginatia
9 capacitatea de pre.i1iune
9 gandirea practica pentru re1ol.area problemelor curente
9 gandirea teoretica pentru generali1are si abstracti1are.
3.1. ,IPURI /E M-N-.ERI SI S,I+URI /E M-N-.EMEN,
6n abordarea tipului de manager se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia general umana. !upa
el.etianul ,arl ?ung se disting 2 tipuri umane>
1C e0tra.ertitii 9 persoane deschise lumii e0terioare' impetuase' e0teriori1ate' la care predomina tendintele obiecti.eA
2C intro.ertitii 9 persoane interiori1ate' adancite in propria lor lume' meditati.e' re1er.ate' la care predomina tendintele
subiecti.e.
)ceasta polari1are a tipurilor umane este di.ersi"icata prin tipuri intermediare>
aC echilibratii 9 persoane meditati.e dar energice' adaptabile dar cu re1er.e' deschise lumii e0terioare' cen1urate insa de
"iltrul introspectiei. ,onstituie prototipul conducatorului.
bC compensatii 9 persoane la care tipurile e0tra.ertit si intro.ertit coe0ista doar temporar' alternand cu o anumita
periodicitate. 8ersoanele din aceasta categorie acumulea1a "apte' obser.atii' meditea1a asupra lor' trag conclu1ii si le
.eri"ica. $epre1inta tipul creatorilor.
#tilul managerial poate "i de"init ca 3modul in care managerii obtin re1ultate3. El se suprapune cu conceptul de
conducere. Totusi' managerii sunt numiti si raspund in "ata celor care i9au numit. %neori' obiecti.ele managerilor pot .eni in
contradictie cu ale grupurilor pe care trebuie sa le
conduca. @u toti managerii sunt e"icienti in obtinerea re1ultatelor' si nu toti conducatorii sunt
manageri. 6n mod normal' managerilor le este atribuit un anume grad de autoritate "ormala. )ceasta le este de obicei
delegata de la un esalon superior al conducerii. El le .a permite sa ia deci1ii si sa anga/e1e resursele organi1atiei. !e
asemenea' ei .or a.ea ne.oie de o oarecare autoritate asupra personalului in pri.inta recompenselor si a sanctiunilor. ,at
de mare este autoritatea managerului depinde considerabil de superiorii sai si .aria1a de la o organi1atie la alta. 6n ceea ce
"ac' managerii sunt constransi in tot mai mare masura de lege. )ceasta se intampla mai ales in domeniul drepturilor
anga/atilor' de e0emplu' concedierile in/uste si legea impotri.a discriminarii. ,apacitatea managerilor de a anga/a si a
concedia dupa bunul lor plac a "ost considerabil redusa.
Managerii sunt deseori dependenti de in"ormatiilor si e0perti1a subordonatilor. !e e0emplu' se poate ca subordonatii
tineri sa "ie mai capabili decat se"ii lor sa accese1e si sa manipule1e noile sisteme in"ormatice.
8e masura ce organi1atiile se schimba' managerii a/ung sa depinda mai mult de autoritatea lor sapientiala decat de cea
"ormala. )utoritatea sapientiala este cea care deri.a dintr9o competenta personala.
6ntrucat autoritatea este sanctionata o"icial de organi1atie' puterea este distribuita in intreaga organi1atie si poate "i
atribuita oamenilor de la orice ni.el' nu doar managerilor. 8uterea poate "i de"inita drept 3"olosirea competenta a resurselor
umane' in"ormationale sau materiale in scopul de a "ace ce.a3. Ea poate "i "olosita e"icient chiar daca managerul nu poseda
realmente puterea' dar gruparea pe care .rea s9o in"luente1e crede acest lucru.
Managerii au ne.oie de aptitudini politice considerabile in negocierea aran/amentelor de munca cu alte departamente.
6n general' e.olutia organi1atiilor este ast"el ca tot mai putine au structuri birocratice traditionale. Tendinta este catre
structuri organice mai "le0ibile Bspre deosebire de cele mecaniceC. 6n structurile organice e0ista ne.oia' si posibilitatea' unui
acces relati. deschis la oameni a"lati in alte sectoare ale organi1atiei. (apt ce poate atrage' la randul sau' ne.oia unor
aran/amente de munca precum structurile matriciale sau echipele de proiect. Managerii si alti anga/ati .or constata ca'
deseori' ei nu depind de un singur se".
Tendintele organi1ationale sunt ast"el incat este tot mai probabil ca managerii sa "ie centrii de condensare ai
amestecului corect de resurse "inanciare' "i1ice si umane destinate indeplinirii unor sarcini speci"ice. (apt .alabil mal ales in
organi1atiile care dispun de un ni.el ridicat al capitalului intelectual. )ceste e.olutii in"luentea1a' la randul lor' stilul
managerial. E0plicand conceptul de organi1atie triplu 363' ba1ata pe utili1area e"icienta a inteligentei' ideilor si in"ormatiei'
:andy a spus> 3)cest tip de organi1atie a dat nastere asa9numitului lider post9eroic. !aca managerul eroic din trecut stia
totul' putea "ace totul si era capabil sa re1ol.e orice problema' managerul post9eroic se intreaba cum pot "i de1.oltate
capacitatile altor oameni de a re1ol.a o anumita problema.3.
Tipul uman al managerilor se mani"esta in mod cotidian prin stilul de management. !eosebim ast"el>
aC stilul democrat participati. la care se constata preocuparea pentru reali1area obiecti.elor "irmei "ara a negli/a
problemele subordonatilor' usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane' delegarea larga a autoritatii'
responsabilitate' tact' buna.ointa' atasamentA
bC stilul autocrat repre1inta negati.ul stilului anterior> lipsa consultarii' plasarea in prim9plan a autoritatii "ormale' lipsa de
incredere in subordonati' lipsa delegarii' control si indrumare e0cesi.eA
cC stilul participati.9autoritar' destul de "rec.ent intalnit' pre1inta caracteristici a"late la /umatatea inter.alului limitelor
pre1entate.
3.2. ,eoriile 0 si 1 ale lui Mcgregor2
Mcgregory B1262C a "acut distinctie intre managerii care conduc pe ba1a unei Teorii X si cei care conduc pe ba1a unei
Teorii Y. Managerii adepti ai Teoriei X "ac urmatoarele presupuneri despre anga/ati>
9 anga/atii trebuie sa raspunda si raspund unor directi.e "erme si unui control se.erA
9 oamenii pre"era sa e.ite munca' daca este posibilA
9 anga/atii nu .or sa9si asume raspunderiA
9 anga/atii trebuie constransi sa duca la indeplinire obiecti.ele organi1atiei.
6pote1ele de la care pornesc managerii adepti ai Teoriei Y sunt>
9 obiecti.ele indi.iduale ale organi1atiei pot "i armoni1ateA
9 munca este o acti.itate naturalaA
9 oamenii raspund po1iti. la obiecti.e in reali1area carora se simt implicatiA
9 munca poate sa aduca satis"actii psihologiceA
9 in conditii adec.ate' anga/atii sunt dispusi sa9si asume raspunderi.
;a prima .edere' Teoria Y este mai luminata' dar aspectul esential este ca stilul adoptat trebuie sa se potri.easca
situatiei. 8ericolul este ca managerii pot a.ea idei rigide' "iindu9le ast"el di"icil sa9si adapte1e stilul la o situatie ce necesita o
abordare di"erita de cea cu care sunt "amiliari1ati.
3.3. Ec3ipa manageriala mi4ta a lui 'el(in
;ucrarea lui Meredith Belbin B121C se concentrea1a pe relatia dintre componenta echipelor manageriale si e"icacitatea
lor. El a identi"icat componenta adec.ata a unui grup ca pe una din cerintele cheie ale e"icacitatii. Belbin a sugerat ca este
necesar ca echipa manageriala sa contina oameni pregatiti sa /oace di.ersele roluri complementare. %n grup alcatuir din
indi.i1i talentati poate sa esue1e din cau1a concurentei prea mari de a /uca anumite roluri' in timp ce nimeni nu este pregatit
sa /oace roluri importante' dar mai putin atragatoare. $olurile considerate de Belbin necesare sunt>
9 presedinte
9 modelator Bdominator' pasional' e0tro.ertitC
9 detecti. Bcreati.' inteligent' intro.ertitC
9 monitorDe.aluator
9 in.estigator de resurse Bsursa de noi contacte' dar nu initiatorC
9 lucrator de intreprindere Borgani1atorul practicC
9 lucrator de echipa Bpreocupat sa "acilite1e munca grupuluiC
9 incheietor.
%n aspect "oarte important al acti.itatii de grup este potentiala creati.itate a membrilor sai. Managerii "ac uneori
greseala sa creada ca ei sunt cei care trebuie sa .ina cu ideile creatoare si ignora potentialul creati. al restului grupului.
,au1a pot "i niste concepte manageriale depasite si egocentrice. Este contraproducti. ca managerul se" sa incerce sa /oace
si rolul ganditorului creati.' caci aceasta poate dauna organi1arii e"iciente a grupului. 8e de alta parte trebuie e.itata si
3gandirea de grup3 disproportionata.
@atura muncii poate sa in"luente1e stilul managerial. - importanta deosebita o are decala/ul dintre cunostintele
managerului si ale subordonatilor. )cesta poate "i mare daca munca este predictibila si de rutina si mica in ca1ul unei munci
di.erse si solicitante. @atura muncii .a determina in mare masura ni.elul aptitudinilor necesare subordonatilor.
IV. M-N-.EMEN,U+ RESURSE+*R UM-NE
6ntre "actorii de productie Bmunca' capitalul' pamantul' in"ormatia' capacitatea managerialaC ca resurse ale societatii
"olosite in procesul de productie a bunurilor si ser.iciilor' resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiecti.elor
oricarei organi1atii si' in consecinta' trebuie sa se bucure de o atentie cu totul deosebita.
6mportanta apreciabila pe care o are conducerea personalului in cadrul oricarei organi1atii i9a determinat pe unii
specialisti de autoritate sa o includa' sub denumirea de sta""ing' in randul "unctiilor manageriale' ei ba1andu9se pe 2
argumente esentiale>
9 in des"asurarea acti.itatilor "unctiei de personal a organi1atiei' "iecare conducator in cadrul acesteia' indi"erent de po1itia
sa ierarhica' este puternic implicat cel putin in ceea ce pri.este personalul din subordineA
9 acti.itatile de personal sunt strans legate de "unctia manageriala de organi1are' "acand ast"el cone0iunea intre o "unctie a
organi1atiei si o "unctie a managerului organi1atiei.
".1. /E5INIRE- SI C-R-C,ERIS,ICI+E RESURSE+*R UM-NE
Managementul $esurselor %mane BM$%C repre1inta acea latura speciali1ata a managementului general al organi1atiei
in care problematica personalului este abordata intr9o .i1iune integratoare' globalista' interdisciplinara si pro"esionala si care
consta in asigurarea indeplinirii obiecti.elor organi1atiei prin recrutarea' selectionarea' de1.oltarea si utili1area adec.ata a
resurselor umane ale acesteia ast"el incat sa se puna integral in .aloare potentialul pro"esional si creati. al tuturor
membrilor. Mai poate "i de"init ca ansamblul de acti.itati speciali1ate' omogene si complementare des"asurate de persoane
speciali1ate ce "olosesc metode si tehnici speci"ice prin care se asigura resursele umane necesare unei organi1atii' precum
si utili1area integrala si e"icienta a acestora' de1.oltarea si moti.area lor.
6n .i1iunea lui !e ,en1o' ). !a.id si 8. $obbins acti.itatile componente ale M$% sunt>
9 obtinerea resurselor umane
9 de1.oltarea lor
9 moti.area lor
9 mentinerea lor.
6n .i1iunea lui ,.!.(isher' ;. #choen"eldt si ?. #haE' precum si a lui !. Myers' la acti.itatile mentionate se mai adauga>
9 managementul strategic al resurselor umane
9 M$% international sau multinational
9 plani"icarea carierelor
9 comportamentul organi1ational
9 negocierile colecti.e
9 stabilirea programului de lucru' disciplina si controlul
9 e.aluarea "unctiunii de resurse umane.
6n .i1iunea lui M. )rmstrong>
9 organi1area Bproiectarea organi1arii' proiectarea postului' de1.oltarea organi1arii' anali1a posturilorC
9 asigurarea cu personal Bplani"icarea resurselor umane' recrutarea si selectiaC
9 de1.oltarea anga/atilor Bpregatirea' de1.oltarea managementului' managementul per"ormanteiC
9 recompensarea anga/atilor Be.aluarea postului' sistemele de plata' plata pentru per"ormanta' a.anta/ele anga/atilorC
9 relatiile anga/atilor Brelatiile industriale' cu participarea si implicarea' comunicareaC
9 sre.iciile pentru anga/ati Bprotectie si sanatate' bunastareC
9 anga/are si administrare Bpractici de anga/are' sisteme in"ormaticeC.
Caracteristici ale resurselor umane
9 resursele umane constituie principala resursa actuala si de perspecti.a a organi1atiei' cea care ii determina hotarator
potentialul de actiuneA
9 resursele umane au un potential de crestere si de1.oltare practic nelimitatA ele sunt rare' .aloroase' di"icil de asigurat si
de inlocuitA
9 calitatea resurselor umane ale organi1atiei determina calitatea acti.itatii acesteia' succesul ei' ni.elul de competiti.itate
pe care il areA
9 resursele umane presupun in.estitii continue din partea organi1atiei' care se do.edesc in timp cele mai rentabile. 6n
acest sens' ?. @aisbitt si $. )burdene a"irma> 3...in noua societate in"ormationala' capitalul uman a inlocuit capitalul "inanciar
ca resursa strategica.3A
9 resursele umane presupun deci1ii manageriale printre cele mai di"icile' pentru ca in luarea acestor deci1ii trebuie sa se
tina seama de "actori psihologici9indi.iduali' sociologici9organi1ationali si situationali speci"ici. 6n domeniul resurselor umane'
managerii se con"runta "rec.ent cu dileme deci1ionale' in care se con"runta argumente de ordin psihologic si moral cu
argumente economiceA
9 potentialul apreciabil pe care il pre1inta resursele umane ale organi1atiei trebuie cunoscut in detaliu' e.aluat corect'
culti.at si stimulat pe mi/loace adec.ate. -rice indi.id repre1inta o entitate biologica al carei potential intelectual si "i1ic real
se de1.aluie cu di"icultateA
9 resursele umane pre1inta o adaptabilitate la situatii di.erse "oarte .ariabila de la un indi.id la altul' precum si o relatica
inertie la schimbari. #chimbarile din cadrul si din e0teriorul organi1atiei a"ectea1a ierarhiile' po1itiile indi.iduale sau colecti.e'
continutul muncii' tehnologiile de lucru' climatul organi1ational' etc.' si induc' in mod "iresc' re1istenta celor a"ectati. )ceasta
re1istenta are radacini adanci' care tin de natura umana' de conser.atorismul acesteia si de reacti.itatea ei la tot ce
inseamna schimbare a distributiei puterii in cadrul organi1atiei' a comportamentelor consacrate' a culturi "irmei' intr9un
cu.ant a tot ce inseamna discontinuitatea "ata de ordinea e0istenta a lucrurilorA
9 resursele umane sunt marcate pri"und de "actorul timp' in sensul ca procesele de in.atare' de dobandire a e0perientei'
de schimbare a mentalitatilor si comportamentelor reclama perioade mai lungi sau mai scurte. (actorul timp di"erentia1a' de
asemenea' sensibil .alorile economice si cele sociale impartasite de generatiile tinere si de cele mai .arstnice de pe piata
munciiA
9 resursele umane au tendinta de sociali1are' de organi1are si des"asurare a acti.itatii in grup' ceea ce "ace sa se de1.olte
relatii care determina comportamentele indi.iduale si pe cele organi1ationaleA
9 e"icacitatea utili1arii resurselor umane determina e"icacitatea utili1arii celorlalte resurse ale organi1atieiA
9 M$% con"era speci"icitatea cea mai marcanta a managementului general al unei organi1atii.
".2. S,R-,E.II SI P*+I,ICI SPECI5ICE MRU
$eali1area de catre organi1atiei a obiecti.elor pe care si le9a "i0at presupune des"asurarea unui ansamblu de acti.itati
care trebuie sa "ie corelate' coordonate' orientate unitar spre atingerea obiecti.elor respecti.e. ,aile care pot "i urmate in
acest scop sunt multiple' organi1atia' in primul rand conducerea acesteia' trebuind sa aiba optiuni clare in .ederea
indeplinirii obiecti.elor pe termen lung' strategice. #trategia repre1inta re1ultatele optinui strategice pri.ind caile ce .or "i
"olosite pentru atingerea obiecti.elor.
#trategia organi1atiei in domeniul resurselor umane de"ineste directiile ma/ore de de1.oltare a acestor resurse' potri.it
cerintelor determinate de obiecti.ele pe care organi1atia si9a propus sa le atinga.
6n raport cu acti.itatile speci"ice procesului M$%' principalele elemente care trebuie urmarite la stabilirea strategiei in
domeniul resurselor umane sunt>
9 masura in care elementele speci"ice "unctiei de personal' asa cum sunt conecpute prin strategia "unctionala si politicile
a"erente' corespund cerintelor de implementare a strategiei de ansamblu a organi1atieiA
9 plani"icarea "ortei de muncaA
9 pro"esiunile si meseriile speci"ice organi1atiei a caror acoperire este criticaA
9 .arsta medie a personalului' pe ansamblu' pe pro"esii si meserii' pe compartimente' etc.
9 planul "ortei de munca si componentele acestuia> planul de recrutare' planul de "ormare si per"ectionare' planul de
promo.areA
9 "luctuatia personaluluiA
9 recrutarea personalului> sursele posibile si "ormele de e"ectuareA
9 selectia personalului> "ormele de e"ectuare' criteriile de re"erinta' procedurile "olositeA
9 integrarea psihosociopro"esionala a noilor anga/ati' "olosirea "actorilor de in"luenta' pregatirea conditiilor necesare'
responsabilitatiA
9 aprecierea personalului Bobiecti.e' criterii' corelarea cu ni.elul de retribuireCA
9 promo.area personalului Bprincipii' criterii' planul de promo.areCA
9 e.identa personaluluiA
9 retribuirea' sistemul de salari1are' ni.elurile salariilor' conditiile de salari1are' controlul stabilirii salariilor si al
respectarii pre.ederilor legislati.e si normati.eA
9 moti.area materiala si nemateriala a personaluluiA
9 "ormarea si per"ectionarea personalului' stabilirea cerintelor imediate si de perspecti.a' generale si indi.iduale de
"ormare si per"ectionare' metodele si mi/loacele "olosite' planul de "ormare si per"ectionare' continutul si metodologia
programelor' in"rastructura materiala a programelor' controlul si e.aluarea re1ultatelor acestoraA
9 acti.itatile si ser.iciile cu caracter socialA
9 relatiile cu sindicatele.
)st"el' $. Buhner conturea1a 3 tipuri de strategii de personal.
aC strategia de personal orientata spre in.estitii>
9 a0ata pe ideea ca in.estitiile in resursele umane ale organi1atiei sustin de1.oltarea .iitoare a acesteiaA
9 sensibili1ea1a anga/atii organi1atiei cu pri.ire la de1.oltarea acesteiaA
9 asigura caracterul anticipati. al acti.itatilor speci"ice M$%A
9 asigura reducerea cheltuielilor de anga/are si pregatire a personalului necesar aplicarii noilor tehnologiiA
9 sporeste capacitatea reacti.aa organi1atiei la schimbarile produse in mediul ei de actiune
bC strategia de personal orientata spre anumite .alori esentiale pentru organi1atie>
9 a0ata pe .alori"icarea superioara a potentialului anga/atilor' pe ba1a satis"acerii ne.oilor' intereselor si aspiratiilor
acestoraA
9 promo.ea1a .alori ele.ate in randul anga/atilor pentru cresterea per"ormantelor indi.iduale si colecti.e' atingerea ni.elului
de e0celenta' de1.oltarea personalitatii oamenilor' calitatea superioara a muncii prestate' imbunatatirea relatiilor sociale'
securitatea locului de munca' etc.
cC strategia de personal orientata spre resurse>
9 a0ata pe de1.oltarea resurselor umane ast"el incat sa le sporeasca contributia la reusita strategiei organi1atieiA
9 presupune includerea problematicii resurselor umane in insasi strategia organi1atiei si nu in "a1a de aplicare a acesteiaA
9 urmareste de1.oltarea resurselor umane pentru a le "ace capabile sa reactione1e rapid si adec.at la schimbarile produse
in modul de actiune al organi1atiei.
#tabilirea politicilor in domeniul resurselor umane necesita parcurgerea urmatoarelor etape>
9 anali1a culturii organi1atiei' a .alorilor promo.ate de aceastaA
9 anali1a politicilor e0istente in domeniul resurselor umane B"ormale si in"ormale' e0plicite si implicite' scrise si nescriseCA
9 anali1a pre.ederilor legislati.e si normati.e care impun anumite orientari si restrictii politicilor de personalA
9 consultarea managerilor si anga/atilor cu pri.ire la politicile in curs de elaborare' negocierea acestoraA
9 "ormularea noilor politici in lumina conclu1iilor re1ultate din anali1e si a in"ormatiilor culese.
8entru "iecare dintre acti.itatile mentionate' componente ale M$%' politicile speci"ice' deri.ate din strategia "unctionala
in domeniul resurselor umane' se re"era' in principal' la urmatoarele aspecte>
9 plani"icarea resurselor umane 9 stabilirea regulilor detaliate si a procedurilor de elaborare a planului "ortei de munca'
planului de recrutare' planului de promo.are in "unctii de conducereA
9 recrutarea 9 stabilirea regulilor detaliate si a procedurilor speci"ice' pe surse si "orme de recrutare
9 selectia 9 aceleasi elemente' pe cai si criterii de selectieA
9 orientarea 9 aceleasi elemente' pe pro"esii si meseriiA
9 "ormarea si per"ectionarea 9 aceleasi elemente re"eritoare la identi"icarea cerintelor' organi1area programelor' de"inirea
metodelor ce .or "i utili1ate' controlul des"asurarii programelorA
9 aprecierea 9 aceleasi elemente' re"eritoare la e.aluarea per"ormantelor reale ale anga/atilor si a potentialului lor'
corelarea retributiei cu ni.elul per"ormantelorA
9 de1.oltarea carierelor 9 aceleasi elemente' re"eritoare la plani"icarea organi1ationala si plani"icarea indi.iduala a
carierelorA
9 salari1area 9 aceleasi elemente' re"eritoare la componenta drepturilor banesti ale salariatilor' competentele de stabilire a
drepturilor banesti' corelatiile per"ormante9recompense.
".3 RECRU,-RE-6 SE+EC,I- SI *RIEN,-RE- RESURSE+*R UM-NE.
8e ba1a anali1ei posturilor' care e.identia1a natura si cerintele posturilor libere ce trebuie acoperite cu personal'
precum si a plani"icarii resurselor umane' care pre.i1ionea1a numarul posturilor ce trebuie acoperite' se des"asoara
acti.itatile de recrutare' selectie si orientare' componente ale M$%.
$ecrutarea resurselor umane este acti.itatea de identi"icare a persoanelor ce pre1inta caracteristici corespun1atoare
posturilor ramase neocupate in structura organi1atiei si de atragere a acestor persoane catre organi1atia respecti.a.
8rincipalii "actori interni si e0terni care in"luentea1a recrutarea resurselor umane sunt>
9 situatia pietei muncii Bcererea si o"erta de "orta de munca' schimbarile ce se produc' etc.CA
9 pre.ederile cadrului legislati.9normati. e0istent cu pri.ire la problemele munciiA
9 modelul educational e0istent in societateA
9 sistemul general de instruire' de pregatire' "ormare si per"ectionare a resurselor umaneA
9 atractia 1onei si a localitatii in care e0ista organi1atia' "acilitatile regionale si locale e0istente si acordate salariatilorA
9 imaginea generala a organi1atiei si cea speci"ica acesteia pe piata munciiA
9 obiecti.ele organi1atieiA
9 cultura organi1ationalaA
9 po1itia sindicatelor cu pri.ire la recrutareA
9 situatia economico9"inanciara a organi1atieiA
9 politicile organi1atiei si practicile manageriale in domeniul recrutarii resurselor umaneA
9 cerintele politice' etnice' religioase' etc. cu pri.ire la recrutarea resurselor umaneA
9 pre"erintele candidatilor potentialiA
9 necesitatea practicarii unor recrutari pre"erentiale' a unor recrutari "oarte e0igente pentru posturi de comple0itate
deosebita' etc.
,aracteristicile procesului de recrutare>
9 este un proces de interactiune intre organi1atie si candidati' in care partile se pot atrage sau respingeA
9 este un proces bidimensional' in care candidatul trebuie sa "ie multumit de organi1atie iar organi1atia de candidatul
implicat in procesA
9 este un proces de comunicare cu dublu sens' in care partile isi transmit reciproc semnaleA
9 reclama compromisuri intre parti pentru armoni1area cerintelor si pre"erintelor lorA
9 reclama deplina transparenta a ambelor parti' trebuie sa se ba1e1e pe date si in"ormatii corecte' reale' care sa poata "i
probate in orice moment.
,aile prin care se poate "ace recrutarea sunt>
9 directa' prin contactul "ara intermediari' oral sau scris' cu sursele de recrutareA
9 indirecta' cu a/utorul mass9media.
#electia resurselor umane este acti.itatea componenta M$% care consta in alegerea' potri.it anumitor criterii' a celui
mai capabil candidat pentru des"asurarea unei munci pro"esionale corespun1atoare unui anumit post sau loc de munca.
,riteriile pe ba1a carora se e"ectuea1a selectia resurselor umane re"lecta calitatile' cunostintele' aptitudinile' cerintele
psihosociologice necesare ocuparii unui post si e0ercitarii in conditii corespun1atoare a unei pro"esiuni sau meserii.
%tili1area criteriilor de selectie asigura alocarea rationala a candidatilor pe locurile de munca adec.ate potentialului de care
acestia dispun.
Metodele prin care se e"ectuea1a selectia resurselor umane se inscriu in 2 categorii>
9 empirice' care nu se ba1ea1a pe criterii riguroase ci pe recomandari' impresii' modul de pre1entare la o discutie a
candidatilor' aspectul "i1ic al acestoraA
9 stiinti"ice' care se ba1ea1a pe criterii riguroase si "olosesc instrumente de "actura stiinti"ica probata si anume ,urriculum
<itae' chestionare' teste' probe practice pri.ind capacitatea de a e"ectua lucrari sau operatii speci"ice unei pro"esii sau
meserii sau sarcinilor curente ce re.in unui loc de munca sau post.
6ntegrarea psihosociopro"esionala a noilor anga/ati in organi1atie este procesul de asimilare a acestora in mediul
pro"esional' de adaptare a lor la cerintele de munca si comportament ale colecti.ului in care lucrea1a' de armoni1are a
personalitatii lor cu cea a grupului.
6ntegrarea psihosociopro"esionala a noilor anga/ati presupune armoni1area particularitatilor lor' ca sisteme integrate' cu
cele ale cadrului sociopro"esional in care acestia sunt incadrati' ca sistem integrator. !in perspecti.a psihologica' integrarea
constituie un proces de modelare psihica progresi.a a indi.i1ilor in cadrul si sub in"luenta puternica a mediului
sociopro"eional.
-rientarea pro"esionala' in sens larg' la ni.elul societatii' este acti.itatea de indrumare a oamenilor in .ederea alegerii
pro"esiunii sau meseriei' constituind o etapa a procesului de adaptare a omului la munca.
#copul orientarii pro"esionale este de a asigura "iecarui membru al societatii posibilitatea practicarii unei pro"esiuni sau
meserii' in "unctie' pe de o parte' de cerintele societatii si de e0igentele pro"esiunii sau meseriei respecti.e' iar pe de alta
parte' de aspiratiile si capacitatile Bcunostinte' aptitudini' atitudiniC indi.idului.
;a ni.el organi1ational' orientarea resurselor umane este acti.itatea des"asurata preponderent de catre se"ii ierarhici de
"urni1are catre noii anga/ati de in"ormatii rele.ante pri.ind conditiile de munca' programul de lucru' regulile de comportament
care trebuie respectate' "acilitatile o"erite de organi1atie' conditiile de plata si orice alte in"ormatii speci"ice re"eritoare la
organi1atie si la practicile acesteia.
,oordonarea acti.itatii de orientare la ni.elul organi1atiei este asigurata de compartimentul de resurse umane al
acesteia' care trebuie sa ii imprime un caracter "ormal' o"icial.
"." 5*RM-RE- SI PER5EC,I*N-RE- PERS*N-+U+UI
6n societatea contemporana' importanta capitala a acti.itatilor de "ormare si per"ectionare a tuturor anga/atilor oricarei
organi1atii este determinata de caracteristica dominanta a perioadei actuale 9 accelerarea schimbarilor' a innoirilor in orice
domeniu de acti.itate umana' produse sub imperiul stiintei si tehnologiei' de.enite "orte motrice primordiale ale de1.oltarii
societatii.
(ormarea pro"esionala este acti.itatea des"asurata in scopul insusirii de cunostinte teoretice si deprinderi practice' de
un anumit gen si ni.el' in masura sa asigure indeplinirea cali"icata de catre lucratori a sarcinilor ce le re.in in e0ercitarea' in
procesul muncii' a unei pro"esiuni sau meserii.
8er"ectionarea pro"esionala este acti.itatea cu caracter preponderent in"ormati. des"asurata in institutii de in.atamant
sau in organi1atii in .ederea largirii si actuali1arii cunostintelor' de1.oltarii aptitudinilor si modelarii atitudinilor necesare
lucratorilor in .ederea cresterii ni.elului calitati. al acti.itatii lor pro"esionale' potri.it cerintelor generate de progresul stiinti"ic
si tehnologic si de introducerea acestuia in acti.itatea practica.
6n acest sens' 8.:. Fiscard se pronunta clar> 3#e poate de"ini "ormarea BpregatireaC' in sensul cel mai general ca o
trans"ormare a indi.idului Bacumularea de cunostinte' adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor mani"estariC
determinata de transmiterea unor continuturi noi de idei' a unor principii de /udecata sau a unor noi moduri de actiune. 6ntre
"ormare si per"ectionare este loc sa se stabileasca o anumita distinctie> "ormarea este de1.oltarea unor capacitati noi' in
timp ce per"ectionarea este imbunatatirea capacitatilor e0istente.3.
".# -PRECIERE- PER5*RM-N,E+*R PERS*N-+U+UI.
)cti.itatea de apreciere a per"ormantelor anga/atilor organi1atiei este o componenta a M$% si are multiple implicatii
asupra celorlalte acti.itati ale M$% si ale organi1atiei in general' in"luentand' in masura insemnata' climatul organi1ational.
)precierea per"ormantelor repre1inta e.aluarea obiecti.a globala a acti.itatii si comportamentului "iecarui anga/at'
e"ectuata pe ba1a unor criterii care pri.esc re1ultatele obtinute in munca' ni.elul pregatirii pro"esionale' preocuparea pentru
imbogatirea cunostintelor' gri/a pentru patrimoniul organi1atiei' calitatile personale' comportarea la locul de munca' in "amilie
si ci.ica' respectarea legilor' pastrarea secretului pro"esional.
)precierea per"ormantelor trebuie sa asigure cunoasterea atat a "iecarui anga/at' a contributiei e"ecti.e a acestuia la
reali1area obiecti.elor organi1atiei' cat si e.identierea elementelor necesare selectiei obiecti.e' per"ectionarii si reparti1arii
/udicioase a anga/atului pe postul sau locul de munca ce corespunde cel mai bine calitatilor sale.
%n sistem de apreciere a per"ormantelor anga/atilor unei organi1atii cuprinde urmatoarele elemente>
9 politica organi1atiei in domeniul aprecierii per"ormantelorA
9 criteriile de apreciereA
9 standardele pentru "iecare criteriu si post sau loc de muncaA
9 metodele si tehnicile de apreciereA
9 responsabilitatile e.aluatorilorA
9 obligatiile si drepturile persoanelor e.aluate.
".$ REC*MPENS-RE-
Moti.area corespun1atoare a anga/atilor organi1atiei pentru a atinge ni.eluri inalte de per"ormanta si a contribui plenar
la cresterea competiti.itatii organi1atiei se "ace prin recompensarea lor adec.ata' potri.it strategiei si politicilor speci"ice si
cu a/utorul sistemului de recompense propriu. #istemul de recompensare trebuie sa moti.e1e anga/atii ast"el incat acestia
sa adopte comportamentul dorit de organi1atie.
#istemul de recompense cuprinde recompensele banesti Bsalariul tari"ar' adaosurile la salariu si unele a.anta/e'
ansamblul acestora "ormand renumeratia totalaC si recompensele morale Brecunoasterea capacitatilor pro"esionale' a
autoritatii de competenta' titluri' distinctii' etc.C

V. M-N-.ERII SI RE+-,II+E CU -N.-7-,II
#.1. C*MUNIC-RE- SI IMP*R,-N,- EI
Managerii isi petrec cea mai mare parte a timpului direct anga/ati intr9o "orma sau alta de comunicare. ,hiar si atunci
cand lucrea1a singuri 9 de e0emplu' studiind sau pregatind rapoarte 9 ei se ba1ea1a pe incercarile altora de a comunica cu
ei' sau se pregatesc sa comunice cu altii. )curatetea in luarea deci1iilor depinde' in particular' de e"icienta comunicarii.
!aca procesul de comunicare este de"icitar' tot restul poate "i .iciat.
6n studiul e"ectuat de $osemary #teEart asupra "elului in care managerii isi petrec timpul s9a stabilit ca' in medie' cei
16& de manageri din esantionul respecti. isi petreceau doua treimi din timp lucrand cu alti oameni. 8are' deci' re1onabil sa
presupunem ca ma/oritatea managerilor isi petrec cea mai mare parte a 1ilei de lucru cu o acti.itate oarecare de
comunicare. ,hiar si cei 33 de manageri de ni.el in"erior din esantionul respecti. isi petreceau apro0imati. /umatate din timp
lucrand cu alti oameni. )ceasta presupune participarea la sedinte' primirea si transmiterea de instructiuni' discutii cu colegii
si contacte cu bene"iciarii si "urni1orii. !aca managerii trebuie sa ia deci1ii corecte si de substanta in posturile pe care le
ocupa' re1ulta ca ei trebuie sa stapaneasca e"ecti. procesul de comunicare. %na din problemelegenerate de comunicarea in
interiorul organi1atiilor este ca' daca ea este gresita' toti ceilalti din lantul comunicati. .or "i de1in"ormati.
Este important sa recunoastem ca orice manager pre"era sa primeasca .esti bune' si nu rele' iar subalternii si colegii
sunt tentati sa le spuna oamenilor ceea ce ei doresc sa auda. 8e termen lung' acest lucru poate "i de1astruos' iar managerii'
la "el ca liderii politici' trebuie sa "ie constienti de distorsiunile care pot sa apara pe canalele de comunicare si sa "ie atenti sa
nu cada in aceasta capcana. 8robabilitatea blocarii stirilor critice sau ne"a.orabile poate "i mult redusa daca tentatiile in
acest sens sunt constienti1ate si daca se renunta la echi.alentele moderne ale .echii traditii grecesti de a ucide mesagerul
care aducea .estea pierderii unei batalii.

#.2. *'IEC,IVE+E RE+-,II+*R CU -N.-7-,II
8rincipalul obiecti. al managerilor in s"era relatiilor cu anga/atii este' probabil' obtinerea cooperarii "ortei de munca in
reali1area obiecti.elor organi1atiei' cum ar "i>
9 per"ormante e"iciente "inanciar Bcheltuieli reduse cu "orta de muncaC
9 controlul schimbarilor
9 e.itarea intreruperilor lucrului si a altor con"licte de munca.
%rmarirea acestor obiecti.e trebuie sa "ie echilibrata' caci ele pot intra in con"lict unele cu altele. )celasi lucrue poate
intampla cu obiecti.ele sindicatelor BsiDsau anga/atilor indi.idualiC care sunt>
9 mentinerea si' daca este posibil' imbunatatirea calitatilor de muncaA
9 siguranta locului de muncaA
9 controlul schimbarilorA
9 e.itarea intreruperilor lucrului si a altor con"licte de munca.
,onditiile in care lucrea1a oamenii sunt negociate indi.idual sau colecti. intre repre1entantii sindicatului si patron' sau
uneori ca o combinatie a acestor doua procese. )cordurile negociate repre1inta un compromis care moti.ea1a su"icient
ambele parti pentru a cadea la o in.oiala. ,u toate acestea' partile se .or interesa permanent de masura in care interesele
lor sunt satis"acute. )ceasta se poate reali1a pe cale amiabila 9 re1ol.area con"lictelor prin negocieri nu presupune aplicarea
de sanctiuni. )desea' termenul de con"lict este utili1at in conte0tul relatiilor de munca srept sinonim pentru 3gre.a3' ignorand
"aptul ca aplicarea sanctiunilor repre1inta o cale de re1ol.are a con"lictului numai daca negocierile au esuat.
E0presia 3relatii bune cu anga/atii3 trebuie "olosita cu prudenta' deoarece se poate pune intrebarea> 3bune din
perspecti.a cuiG3. (iecare parte .a aprecia succesul dupa masura in care si9a atins obiecti.ele. 8ot sa e0iste situatii in care
ambele parti castiga' de e0emplu' daca organi1atia prospera' salariile sunt generoase si locul de munca este sigur.
Sisteme de re)erinta
(o0 B126*C a "olosit conceptele de sisteme de re"erinta unitare si pluraliste pentru a9i clasi"ica pe manageri in doua
categorii. %nitaristii considera ca organi1atia are un scop comun' iar interesele sectoriale trebuie sa "ie subordonate
obiecti.elor de ansamblu ale organi1atiei. -rice acti.itate care se abate de pe acest "agas este considerata ilegitima.
Tentati.ele de a urmari interese sectoriale sunt percepute ca irationale' intrucat aduc pre/udicii organi1atiei in ansamblu. -
analogie rele.anta este cea a unei echipe de sport care urmareste sa castige cu orice pret. )ceasta .i1iune este in contrast
cu sistemul de re"erinta pluralist' care recunoaste ca obiecti.ele organi1atiei si ale di.erselor grupe de interese din cadrul ei
nu coincid intotdeauna. %n e0emplu il repre1inta situatia in care se impun concedieri pe moti. de redundanta. 8erspecti.a
pluralista o"era un cadru atat pentru identi"icarea potentialului con"lict' cat si pentru abordarea lui.
#istemele de re"erinta unitar si pluralist pot "i un mod "oarte util de a anali1a modul in care oamenii abordea1a relatiile
de munca. ,ele doua abordari pun in e.identa "aptul ca managerii trebuie sa conduca persoane si grupuri ale caror interese
nu coincid intotdeauna cu obiecti.ele organi1atiei. %neori' anga/atii sau repre1entantii lor au o conceptie contrarie celei
unitariste' care ii "ace sa creada ca tot ce este in "olosul anga/atilor este automat bene"ic pentru organi1atie. Managerii nu
optea1a pentru un anumit sistem de re"erinta. ,ei cu un sistem de re"erinta unitar pot a.ea di"icultati in a identi"ica moti.ele
con"lictelor in general' si nu doar in s"era relatiilor cu anga/atii.

#.3. RE+-,II+E CU -N.-7-,II IN C*N,E0,U+ *R.-NI8-,IEI
)cti.itatea de relatii cu anga/atii este larg distribuita in cadrul organi1atiei. )cti.itatile din acest sector includ>
9 stabilirea salariilor si a bene"iciilorA
9 per"ormanta in muncaA
9 abordarea aspectelor disciplinareA
9 re.endicarile indi.iduale si colecti.eA
9 repre1entarea colecti.a' inclusi. participarea anga/atilorA
9 sanatatea si protectia munciiA
9 redundantaA
9 alte drepturi statutare ale anga/atilor.
6mplicarea departamentului de personal' daca e0ista unul' este necesara pentru a asigura ca deci1iile "ormea1a o
structura integrata' si nu un set de precedente con"lictuale. Totusi' managerul indi.idual este obligat sa aiba anumite
responsabilitati in acest cadru' adesea la ni.ele tot mai inalte. ,hiar daca toate acordurile "ormale' inclusi. cele "inanciare'
sunt incheiate in a"ara departamentului lor' managerii trebuie sa aiba cel putin controlul costurilor "ortei de munca si al
standardelor de per"ormanta.
6n po"ida sau' in parte' din cau1a trendului catre un mai mare trans"er al autoritatii catre managementul local' a e0istat o
tendinta de integrare mai stransa a acti.itatii de relatii cu anga/atii cu alte acti.itati organi1ationale. )colo unde puterea
sindicatelor este mai mare decat in mod obisnuit' rolul ser.iciului de personal a "ost adesea unul de depanator' trebuind sa
preia un rol e0ecuti. si sa lase managementul sa se concentre1e pe productie siDsau "urni1area de ser.icii. %n posibil e"ect
ar "i detasarea politicii deci1ionale din acest sector de cea din restul organi1atiei.
8rintre e.olutiile speci"ice din domeniul managementului resurselor umane se numara>
9 utili1area sistemelor de management al in"ormatiei pentru a "acilita plani"icarea personalului si controlul costurilorA
9 de1.oltarea contractelor de munca indi.iduale mai mult decat a celor colecti.eA
9 comunicarea directa cu "orta de munca' mai degraba decat prin intermediul sindicatelorA
9 adaptarea politicilor din domeniul muncii in sensul unei mai bune orientari catre client 9 aceasta poate sa implice incercari
de schimbare a culturii si anga/amentelorA
9 un accent sporit pe .aloarea adaugata de indi.i1i si acti.itati 9 uneori aceasta implica utili1area sistemului de plata in
"unctie de per"ormantaA
9 asigurarea ca acti.itatile de pregatire si per"ectionare sunt per"ect aliniate obiecti.elor corporati.e
9 de1.oltarea capacitatilor de consultanta interna si actiunea ca agent al schimbariiA
9 distribuirea unor acti.itati indi.iduale cum ar "i administrarea statelor de plataA
9 inspectii interne si stabilirea unor standarde de e.aluare a e"icienteiA
9 adoptarea unor practici de munca "le0ibile' "ie in termeni de "le0ibilitate a "unctiei' "le0ibilitate a locatiei sau "le0ibilitate
numerica.
Controlul si supraveg3erea.
%n aspect crucial al relatiilor de munca intr9o organi1atie este masura in care interesele manageriale sunt prote/ate la
ni.elul supra.egherii directe. )cesta este ni.elul cel mai de /os al managementului' dar in acelasi timp el "ormea1a partea
cea mai larga a piramidei manageriale. Termenul de 3supra.eghere3 este "olosit aici pentru a include managerii care
raspund nemi/locit de conducerea oamenilor. ;a acest ni.el' acti.itatea manageriala implica adesea incercarea de a
reconcilia aspiratiile di"erite ale organi1atiei si ale anga/atilor in pri.inta unor chestiuni precum rolurile la ser.iciu' metodele
de lucru' cantitatea si calitatea produselor sau a ser.iciilor o"erite.
!in ne"ericire' managerii superiori s9ar putea sa nu inteleaga di"icultatile managerilor directi' sau ale supra.eghetorilor.
)ceasta mai ales daca ei au un sistem de re"erinta unitar. - potentiala consecinta este ca managerii directi' sau
supra.eghetorii' pot ceda presiunilor grupurilor de lucratori si 9 pentru a se prote/a pe ei insisi 9 sa ascunda pe cat posibil
acest lucru de superiorii lor. !e asemenea' in unele organi1atii' a.anta/ele ce decurg din calitatea de supra.eghetor au "ost
reduse prin e.olutii de genul armoni1arii termenilor si conditiilor de anga/are cu muncitorii necali"icati. 8rintre strategiile
menite sa contracare1e aceste probleme se numara>
9 monitori1area /udicioasa a ceea ce se intampla cu ade.arat la ni.elul acesta crucial al managementuluiA
9 e0aminarea impactului stimulentelor "inanciare asupra rolului supra.eghetoruluiA
9 identi"icarea cu gri/a a rolului supra.eghetorilorA
9 selectia atenta' pregatirea si per"ectionarea supra.eghetorilorA
9 comunicatii bine de1.oltate in ambele sensuri intre supra.eghetorii directi si grupurile lor de lucruA
9 de1.oltarea de relatii laterale intre supra.eghetori ca un mi/loc de spri/in reciprocA
9 delegarea catre supra.eghetori a unei autoritati adec.ate' cu gri/a ca aceasta sa nu "ie erodata
9 consolidarea po1ititei supra.eghetorilor prin acordarea permisiunii de a da atat recompense cat si sanctiuni.
Participarea anga%atilor.
- alta dimensiune a relatiilor de munca este participarea anga/atilor. )ceasta poate "i de"inita ca un mod de a implica
"orta de munca in acele probleme ale organi1atiei care ii a"ectea1a. Ea este di"erita de conceptul de control al muncitorilor'
"ie si numai din cau1a reticentei in.estitorilor de a pierde controlul in.estitiilor lor. 6n ca1ul participarii anga/atilor' deci1ia
"inala re.ine managementului.
8articiparea directa
- caracteristica de ba1a a schemelor de participare directa este ca anga/atii sunt implicati direct' si nu prin intermediul
unui repre1entant. )ran/amentele comune sunt>
9 grupuri de lucru auto9conduse' in care grupul isi poate stabili singur modul de luc0ru in cadrul parametrilor "i0ati de
managementA
9 cercuri de calitateA
9 management total al calitatii prin implicarea anga/atilor in intalniri de echipaA
9 grupuri in"ormati.eA
9 supra.egherea atitudinii anga/atilor' mai ales in mediile nesindicali1ateA
9 ameliorarea postuluiA
9 discutii cu managerii directi.
8erticiparea indirecta
9 negocieri colecti.e cu un sindicat sau asociatie a personaluluiA
9 comisii consultati.e asociateA
9 repre1entanti si comitete pentru sanatate si protectie a munciiA
9 scheme de sugestiiA
9 consilii muncitorestiA
9 acorduri de parteneriat.
8articiparea "inanciara
9 salari1area in "unctie de per"ormantaA
9 impartirea pro"ituluiA
Recunoasterea con)lictelor de interese.
8oate cea mai importanta calitate necesara unui manager in relatile cu anga/atii este capacitatea de a recunoaste
situatiile in care interesele manageriale intra in con"lict cu cele ale anga/atilor. %nii oameni adopta o perspecti.a unitara
asupra organi1atiei si pur si simplu nu admit ca asa ce.a se poate intampla. $ationamentul este ca tot ce este bine pentru
organi1atie este automat bine si pentru toti salariatii acesteia. !esi aceasta abordare repre1inta o "ilo1o"ie simpla si comoda
pentru cei care o sustin' ea nu ii a/uta pe manageri sa trate1e con"lictele de interese care pot aparea' si apar' in legatura cu
ni.elul salariilor' contractele de munca si siguranta locurilor de munca. Managerii pot "i atat de preocupati de di.ersele
presiuni la care sunt supusi' incat sa negli/e1e implicatiile anumitor deci1ii pentru subalternii lor. Este posibil ca o
comunicare e"icienta sa elimine o neintelegere sau sa deschida calea unei solutii negociate care sa "aca su"iciente concesii
ambelor parti incat intelegerea sa "ie meritorie. )nticiparea problemelor poate duce la e.itarea' sau macar diminuarea lor.
$. S,U/II /E C-8
$.1. C-8U+ 9M-8/-9 cu pri.ire la recrutarea' selectia' pregatirea si integrarea $%!
%1ina de asamblare e ,orporatiei Ma1da Motors situata in (lat $oc=' Michigan' nu este alt"el decat celelalte "abrici de
asamblare automobile' "ie ele din #%) sau din alte tari.
6n interiorul u1inei' muncitorii des"asoara o .arietate de acti.itati standardi1ate' de rutina si cateodata chiar monotone' in
e"ortul de a asambla un automobil de calitate. !ar' spre deosebire de concurenta' M)4!) cere noului anga/at sa "ie capabil
sa des"asoare si alte acti.itati si operatiuni care poate nu au legatura directa cu asamblarea unui automobil.
M)4!) anga/ea1a deci persoane care demonstrea1a nu numai o buna cali"icare pro"esionala pentru locul de munca
solicitat' dar poseda si aptitudini de mobilitate pro"esionala si sunt recepti.e la metode noi de lucru.
6n timpul procesului de anga/are' solicitantii trebuie sa demonstre1e e"icienta in munca de echipa' calitati organi1atorice
si abilitate pentru relatiile interumane. #olicitantilor li se cere ca' in timp ce isi des"asoara acti.itatea de proba in .ederea
anga/arii' sa a/ute intreprinderea' sugerand ei insisi cel mai potri.it loc de munca in con"ormitate cu aptitudinile personale.
- data ce un lucrator este anga/at' incepe un proces comple0 de integrare. @oii muncitori de.in cursanti in cadrul unui
intend program de pregatire de 3 saptamani' ce acopera o .arietate de subiecte' de la sistemul in"ormational e"icient la
controlul calitatii. )cest program este imediat urmat de o sesiune de 3 1ile' concentrata asupra politicii strategice a
,orporatiei M)4!) si a programelor sale pri.ind managementul calitatii.
- data ce managerii au incheiat actiunea de integrare a noilor anga/ati' este randul maistrului' supra.eghetorului sau
se"ului de echipa. Ei au gri/a ca "iecare anga/at sa petreaca pana la 12 saptamani pentru a in.ata responsabilitatile
postului sau de munca' sub cea mai stricta supra.eghere.
)pro0imati. dupa 4 luni de la anga/are' muncitorii nu mai sunt atat de strict supra.egheati.

$.2. MRU +- C*MP-NI- SMI,:
,ompania #M6T: este o u1ina care nu are sindicat' locali1ata in statul 6llinois' #%). ,a una din companiile cu un numar
mare de anga/ati in 1ona. #M6T: s9a a"lat in po1itita de a anga/a din ce in ce mai multi lucratori in decursul ultimilor 2& de
ani' pentru sectiile de productie a utila/elor destinate "ermelor agricole si unor intreprinderi industriale. @oi linii de productie
au "ost de1.oltate pentru tehnologie spatiala si mobilier destinat copiilor mici. 6n pre1ent' "irma are mai mult de 3.*&&
anga/ati in sectoarele> management' productie' ser.icii si intretinere9reparatii.
M$% este asigurat in cadrul "irmei de catre ?ane BroEn' care raspunde de relatiile cu publicul. Munca ce trebuie "acuta
legata de identi"icarea si publicarea posturilor .acante' precum si de anga/area personalului necesar este deseori intar1iata.
!e asemenea' apare situatia in care anga/atii au intrebari de pus pri.ind bene"iciile proprii' iar se"ii lor directi nu pot
raspunde la aceste intrebari. Multitudinea acti.itatilor de personal indica necesitatea crearii unui departament special pentru
M$%.
8roblemele "iindpri.ite insa cu multa le/eritate si considerate secundare ca prioritate' nu se "ac e"orturi reale pentru
in"iintarea unui departament special.
!ar au aparut probleme de scadere a producti.itatii' determinate mai ales de "luctuatia de personal si neasigurarea la
timp a necesarului de personal' precum si nemultumiri in randul anga/atilor.
$.3. M-N-.EMEN,U+ RESURSE+*R UM-NE +- Mc/*N-+/;S
Mc!onald5s a de.enit un simbol al #%). 6nca de la inceputul in"iintarii sale in 12*4' "ondatorul $ay 7roc a creat un
imperiu' ba1andu9se pe cate.a principii "undamentale' concentrate asupra unei calitati de e0ceptie a produselor indi"erent
de unde sunt cumparate acestea. !e e0emplu' hamburger9ul Big Mac intr9un local din $aleigh' @orth ,arolina .a a.ea e0act
acelasi gust ca unul cumparat la Mosco.a sau la Bei/ing. Mc!onald5s este de asemenea "oarte bine cunoscut pentru
ser.iciile ireprosabile care sunt asigurate clientilor' cu rapiditate' e"icienta' intr9o curatenie desa.arsita.
8entru a atinge acesti parametri' Mc!onald5s consuma "oarte mult timp pregatindu9ri anga/atii asupra modului in care
trebuie sa se des"asoare acti.itatea in .ederea mentinerii standardului pre.a1ut.
,hiar daca Mc!onald5s se bucura de atata timp de succes' el se con"runta cu schimbarile permanente de pe piata
muncii. #9a constatat ca .alul de absol.enti de liceu ce doreau sa se anga/e1e a sca1ut si de aceea compania s9a reorientat
spre persoane mai in .arsta si chiar cu probleme de handicap.
6n acest "el Mc!onald5s o"era acum locuri de munca celor carora le era di"icil sa le gaseasca in alte intreprinderi. 6n
aceste conditii' si compania si anga/atii au de castigat.
$.". C-8U+ 95-N,-S1 RES*R,S INC9
6n calitate de .icepresedinte al hotelurilor (antasy' )l #hort se con"runta cu cea mai descura/atoare pro.ocare din
cariera lui. (antasy se pregatea sa deschida (antago' un hotel9ca1ino lu0os' situat in ;as <egas' cu 3&&& de camere' iar
echipa de resurse umane a lui )l #hort "ormata din 4& de specialisti' era insarcinata sa anga/e1e 2.6&& de persoane in
numai 6 luni. )sta insemna sa recrute1e si sa .i1uali1e1e 4.&&& de candidati pentru slu/bele o"erite' in peste 6&& de
pro"esii' incepand cu cea de comerciant' chelner si camerista pana la contabili si .icepresedinti. )poi' echipa de specialisiti
trebuia sa reduca numarul candidatilor la 2+.&&& de "inalisti' sa inter.ie.e1e cu gri/a "iecare "inalist' sa .eri"ice cunostintele si
e0perienta "iecarui nou anga/at' sa le "aca teste de droguri si apoi sa demare1e anga/arile "inale.
8entru a "i gata cu tot ce trebuie' era necesar sa se puna la punct e.identele pri.ind personalul' bene"iciile acordate'
documentele pentru ta0e' iar "iecare anga/at trebuia sa "ie pregatiti si indrumat pentru noua lui slu/ba. !imensiunile acestei
acti.itati erau atat de mari' incat erau comparabile cu e"ortul de a muta un comple0 militar operational in /urul lumii. )l #hort
stia ca abordarea traditionala a departamentelor de resurse umane nu "acea "ata unei asemenea pro.ocari. El si echipa lui
trebuiau sa .ina cu un nou mod de abordare a acestei probleme' un mod de abordare care sa separe personalul din cadrul
departamentului de resurse umane de munca directa pri.ind inter.iurile si anga/arile si' in schimb' sa "aca din aceasta
echipa un partener strategic pentru managerii organi1atiei.
$.#. C-8U+ 9REE'*<9
6n timpul anilor 122 si 1222' "irma indone1iana de consultanta 6nsan :itaEasan #e/ahtera B:6#C a petrecut 14&& de ore
studiind conditiile de munca si inter.ie.and anga/atii din doua "abrici indone1iene care produceau +*H din incaltamintea
.anduta in #%) de catre $EEB-7. $aportul "inal a scos la i.eala cati.a "actori de de1organi1are' inclu1and probleme cu
sanatatea si procedurile de siguranta' precum si cu comunicarea dintre muncitori si conducere.
)semenea "actori de de1organi1are nu sunt neobisnuiti in "abricile din a"ara #%). ,e era nou in pri.inta acestui studiu'
era ca $EEB-7 il ceruse si apoi a discutat ceea ce descoperise acolo in presa. $EEB-7 dorea o e.aluare independenta a
conditiilor de munca' ast"el incat managerii sa poata "ace progrese si sa9si indeplineasca responsabilitatile etice "ata de
anga/atii din "abricile indone1iene. %n proiect care a re1ultat ca urmare a raportului a "ost un priect pilot condus de o "iliala a
)(;9,6- Bun laborator "ederal din #%)C pentru a intari rolul sindicatului' ca a.ocat al anga/atilor din cele * "abrici. !esi
sindicatele e0istau de/a in "abrici a.eau putina putere comparati. cu sindicatele din #%).
- corporatie care isi in.ata anga/atii cum sa procede1e pentru ca sindicatul lor sa de.ina mai puternic pare greu de
cre1ut' dar $EEB-7 a considerat asta ca "iind o datorie etica. !in moment ce ma/oritatea muncitorilor din "abricile
indone1iene sunt anal"abeti si de cele mai multe ori nu isi inteleg si nu stiu sa isi apere drepturile' sindicatul trebuie sa "ie
su"icient de puternic incat sa poata .orbi in numele lor. $EEB-7 are de asemenea' un modern sistem de comunicare cu
muncitorii' care asigura o legatura sigura pentru ca anga/atii sa raporte1e nemultumirile lor. ,utii speciale unde isi pot scrie
nemultumirile sunt pasate nu numai in "abrica si in dormitoare' dar si in locuri unde intimitatea este asigurata' precum baile
comune si moschei. (iecare locatie are "ormulare in limba locala ce contin standardele drepturilor omului in .i1iunea
$EEB-7 imprimate pe spatele "ormularelor.
!oug ,ohn' .icepresedinte $EEB-7 insarcinat cu programul pri.ind drepturile omului a .i1itat de curand "abricile
indone1iene ca sa .ada daca e"orturile au dat re1ultate. 3)m .a1ut scaune special concepute pentru "emeile insarcinate. )m
.a1ut un sistem de rotatie al muncitorilor intre ei si pancarte inscriptionate in indone1iana care ii incura/ea1a pe anga/ati sa
ia pau1a poentru a bea apa ori de cate ori este necesar3 spune el. 3)m .a1ut ca se tin seminarii despre cum sa utili1e1i
echipamentul de protectie in ca1 de incendiu' am .a1ut epuratoare pentru ga1e si "um pentru a pre.eni poluarea aerului' am
.a1ut proceduri pentru mane.rarea in siguranta a produselor chimice. Este o schimbare importanta "ata de ceea ce am
.a1ut cu un an in urma3.


VII. 'I'+I*.R-5IE
9 ,. (isher' ;. #choen"eldt' ?. #haE 9 3:uman $esource Management3' :aughton Mu""lin ,ompany' Boston' 1226
9 !. Myers 9 3:uman $esources Management. 8rinciples and 8ractice3' ,ommerce ,learing :ouse 6nc' 126
9 M. )rmstrong 9 38ersonnel Management 8ractice3' 7ogan 8age' ;ondon' 1221
9 !e ,en1o' ). !a.id' 8. $obbins 9 38ersonnelD:uman $esource Management3' EngleEood ,li""s' 8rentice :all' 12
9 ?.$. Fordon 9 3:uman $esource Management> ) 8ractical )pproach3' Boston' )llyn and Bacon' 126
9 ,laud #. Feorge 9 3The :istory o" Management Thought3' %pper #addle $i.er' @? 8rentice :all' 12+2
9 ,orneliu $ussu' 6leana Fheorghe 9 3Managementul $esurselor %mane3' editura Tribuna Economica' Bucuresti' 2&&4
9 ?ames 7. Mc,ollum 9 36dei americane pentru managerii romani3' Editura %ni.ersitara' Bucuresti' 2&&6
9 I. !a.id $ees' ,hristine 8orter 9 3)rta Managementului3' editia a <9a' tradusa in limba romana de $adu (otescu'
Editura Tehnica' Bucuresti' 2&&*