Sunteți pe pagina 1din 79

Management

strategic
Management strategic
Procesul
managementului
strategic
Analiza
situaiei
Formularea
strategiei
Misiune
i scopuri
Aplicarea
strategiei
Controlul
strategiei
Procesul iterativ al managementului strategic
Misiune i
scop
Analiza situaiei
Analiza extern
Determinarea
oportunitilor i
ameninrilor
Analiza SWOT
Opiuni
strategice
Analiza intern
Determinarea
punctelor tari i
slabe
Formularea
strategiei
Formularea
strategiei
Nivele de formulare a strategiei
Nivel
funconal
Nivelul
afacerii
Nivelul pieei
globale
Nivelul
corporaiei
Aplicarea
strategiei
Aplicarea
strategiei
Presupune
Adaptarea
structurilor
Adaptarea
sistemelor de
control
Conducerea
schimbrilor
Conrolul
strategiei
Revizuirea
misiunii i
scopurilor
Proces politic
Proces
raional/
economic
Proces
organizatoric
Management
strategic
Org. autarhic
Coaliii
imprevizibile i
instabile
Micare perpetu
Sistem raional
Mecanic oarb
Birocraie
sforitoare
Ansamblu
neorganizat
Procesul
economic
Slab Tare
Procesul
politic
Slab Tare Slab Tare
Procesul
organiza-toric
Slab Tare Slab Tare Slab Tare Slab Tare
SINDROM
Schema sindroamelor strategice
A
n
s
a
m
b
l
u

n
e
o
r
g
a
n
i
z
a
t

B
i
r
o
c
r
a

i
e

s
f
o
r

i
t
o
a
r
e

C
o
a
l
i

i
i

i
m
p
r
e
v
i
z
i
b
i
l
e

O
r
g
a
n
i
z
a

i
e

a
u
t
a
r
h
i
c


S
i
s
t
e
m

r
a

i
o
n
a
l

M
e
c
a
n
i
c


o
a
r
b


M
i

c
a
r
e

p
e
r
p
e
t
u


M
a
n
a
g
e
m
e
n
t

s
t
r
a
t
e
g
i
c

Ce este managementul strategic?
Un proces de planificare cuprinztor i permanent (continuu) ce
urmrete formularea i implementarea de strategii prin care
firma s fac fa cu succes competiiei.
Strategia este un anumit model ntr-un lan de decizii
Strategic este orice aspect care are o importan general,
permanent sau vital pentru o anumit organizaie (firm)
Managementul strategic ncerc s rspund la ntrebarea: n
ce direcie trebuie ndreptat firma pentru ca s-i mreasc
sau s-i menin nivelul de competitivitate?
Poziii strategice n cadrul firmei
Manager la nivelul corporaiei
Exercit leadership la nivelul ntregii firme
Gardian al intereselor acionarilor
Decide asupra afacerilor pe care le angajeaz firma i
repartizeaz resursele ntre afaceri
Manager la nivelul unei afaceri
Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma s fie
competitiv ntr-o afacere concret
Manager la nivelul unei funcii
Decid asupra soluiilor de ntrire a forei firmei, n raport cu rivalii
ei, n domeniul funcional specific (cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil ori de personal)
Leadership strategic
Este esenial
pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la
viitorul firmei (sau unei pri a acesteia) i pentru motivarea
celorlali s adopte acea viziune.
Caracteristici principale (ale unui lider bun):
Viziune, elocven i consisten (consecven)
Angajament
Bun informare
Voin de a delega i ncuraja
Utilizare abil a puterii (construiesc consens, evit intele prea
precise, promoveaz ideile una cte una)


Strategia ca un proces spontan
Critica planificrii strategice formale
Caracterul imprevizibil al evoluiilor
Influena aciunii autonome a subalternilor asupra conduitei
strategice i destinului firmei
Modelul lui Henry Mintzberg

Strategie
realizat
Planificare
strategic
Strategie deliberat
Strategie nerealizat Strategie spontan
Cauze ale eecului n planificarea
strategic formal
Incertitudinea
Cu ct este mai laborios i mai precis planul
strategic cu att mai mari ar putea fi implicaiile
unor evenimente neprevzute
Planificarea din turnul de filde
Pierderea contactului cu realitatea
Modelul de planificare pentru prezent
Neajunsurile procesului decizional

Neajunsuri ale procesului de decizie
Neajunsuri de natur cognitiv
Prejudecata
Escaladarea angajamentului luat
Raionamentul bazat pe analogie
Erori de reprezentativitate
Iluzia controlului
Efectul judecii de grup
Tehnici de mbuntire a procesului
decizional
Avocatul diavolului
Planul elaborat de experi este supus criticilor
unui avocat al diavolului
Confruntarea dialectic
Se confrunt dou planuri strategice tez i
antitez iar planul final se elaboreaz pe baza
sintezei
Management strategic
2. Pri interesate i
misiunea corporaiei
Teme principale
Pri interesate / Stakeholders
Declaraie privind misiunea
Guvernana corporatist
Etica n afaceri
Pri interesate
FIRMA
EXTERNE
Clienti
Furnizori
Autoriti publice
Sindicate
Comunitati locale
Publicul
INTERNE
Acionari
Salariai
Conducatori
Administratori
Beneficii
Contributii
Contributii Beneficii
Analiza impactului strategiei asupra prilor
interesate (PI)
Scopul analizei
nu toate PI pot fi satisfcute n egal msur
Etapele analizei
Identificarea PI
Identificarea intereselor i preocuprilor fiecrei PI
Identificarea PI fa de ntreprindere
Identificarea celor mai importante PI din perspectiva ntreprinderii
Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluionate
Trei PI eseniale pentru firm
Clienii
Salariaii
Acionarii
Declaraia privind misiunea
Principalele elemente constitutive
Viziunea (ansamblul misiunii)
Intentia strategic
Indica directia
Ajuta alocarea resurselor i luarea deciziilor
Foreaz obinerea de mbuntiri semnificative
Orientarea ctre client i definiia afacerii
Valorile
Scopurile cheie (coerente)

Definiia afacerii
GRUPURI DE CLIENTI
NEVOI ALE CLIENILOR COMPETENE ALE FIRMEI
DEFINIIA
AFACERII
Scopurile firmei:
Principalele caracteristici
Precise i cuantificabile
Probleme importante
mobilizatoare dar realizabile
Orizont de timp clar
Principalele probleme
Armonizarea intereselor
Termen scurt versus termen lung
Guvernana corporatist
Utilizarea companiei pentru satisfacerea unor
scopuri personale
Consum personal la locul de munc
Favorizarea strategiilor de cretere n detrimentul
rentabilitii
Mecanisme de guvernan corporatist
Administratorii
Remunerare din profit
Rscumprarea companiei (takeover & LBO)

Etica n afaceri
Climatul etic al organizaiei
Promovarea pe baz de competen
Respectul DREPTURILOR:
Consumatorilor
Salariailor
Etc.
Responsabilitatea social

Natura avantajului competitiv
Analiza externa
Analiza extern
1. Modelul celor 5 fore
2. Modelul grupurilor strategice n snul unei
industrii
3. Limitele modelelor celor 5 fore i al
grupurilor strategice
4. Schimbri competitive n cursul evoluiei
unei industrii
5. Globalizarea i structura industriei
6. Avantajul competitiv al naiunilor

Risc de intrare a
unor poteniali
concureni
Ameninarea unor
produse de
substituie
Rivalitate ntre
firmele
existente
Fora de
negociere a
furnizorilor
Fora de
negociere a
cumprtorilor
1. Modelul
celor 5 fore
O for competitiv mai
puternic este o
ameninare, iar una mai
slab o oportunitate
1. Modelul celor 5 fore (continuare1)
Potenialii concureni
Bariere la intrare: cea mai important surs de profit
Loialitatea fa de marc
Avantaje absolute n privina costurilor
Economii de scar
Reglementri legale
Rivalitatea ntre firmele existente
Structura industriei: fragmentat/consolidat
Condiiile cererii
Barierele la ieire







1. Modelul celor 5 fore (continuare2)
Fora de negociere a furnizorilor
Crete dac:
Produsul lor este important pentru firm i are puini nlocuitori
Industria din care face parte firma nu este un cumprtor important pentru
industria furnizorului
Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firm
Furnizorii reprezint i potenieli concureni (prin integrare vertical n aval), iar
ameninarea reciproc nu poate fi considerat
Fora de negociere a cumprtorilor
Crete dac:
Industria firmei este mai fragmentat dect cea a cumprtorilor
Cnd firma depinde de cumprtori ca debueu
Cnd costul schimbrii furnizorului este mic pentru cumprtor
Cnd cumprtorul poate amenina cu integrarea vertical n amonte
Ameninarea unor produse substituibile








1. Modelul celor 5 fore (continuare3)
Risc de intrare a
unor poteniali
concureni
Ameninarea
unor produse de
substituie
Rivalitate
ntre firmele
existente
Fora de
negociere a
furnizorilor
Fora de
negociere a
cumprtori
lor
Mediul politic i
cadrul juridic
Mediul
demografic
Mediul
tehnologic
Mediul
macroeconomic
Mediul social
2. Modelul grupurilor strategice
Conceptul de grup strategic:
Grup de firme n snul unei industrii care au o
strategie similar i care le difereniaz fa de
alte firme din industria respectiv, acestea
urmnd strategii diferite
Implicaii
Ameninarea direct vine din partea firmelor din
acelai grup
Presiunea celor 5 fore se manifest diferit
Exist bariere la trecerea dintr-un grup n altul
3. Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice
Caracter static (nu reflect direcia schimbrilor)
Inovarea poate reaeza structura unei industrii
Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de
dezechilibru (echilibru punctual)
Cnd frecvena schimbrilor crete foarte mult, n industrii
hipercompetitive, modelele pierd orice semnificaie
Subestimarea diferenelor ntre firme

4. Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii
Emergent
n cretere n epurare Matur n declin
5. Globalizarea i structura industriei
Dou forme ale globalizrii
Globalizarea produciei
Globalizarea pieelor
Implicaii
Frontierele industriei nu mai sunt definite naional
Intensificarea rivalitii i restructurarea industriilor
Accelerarea ratei inovrii
Oportuniti datorate diferenelor dintre piee
6. Avantajul competitiv al naiunilor
Strategie, structur
i rivalitate
nzestrarea cu
factori de producie
Industrii nrudite i
de susinere
Condiiile cererii
Avantajul
competitiv
naional
Natura avantajului competitiv
Analiza intern
Analiza intern
1. Avantajul competitiv
2. Componentele avantajului competitiv
3. Funciile ntreprinderii i lanul valorii
4. Capabiliti, resurse i competene distinctive
5. Durata avantajului competitiv
6. Evitarea eecului n afaceri i meninerea
avantajului competitiv

Avantajul competitiv
Avantaj competitiv = performane (financiare) superioare
Avantajul competitiv durabil = meninerea mai muli ani a
performanelor (financiare) superioare
Dezavantaj competitiv = performane (financiare) inferioare,
inexistente sau negative

Indicatori de msur a performanelor: ROI, ROE, ROK

Crearea de valoare prin
Conferirea unor caracteristici valoroase produsului
Reducerea costurilor

Crearea de valoare
V
P
C
V - P
C
P - C
V = Valoarea atribuit de consumator
P = Preul
C = Costul de producie
V P = Surplusul consumatorului
P C = Marja de profit
Beneficiul
economic
Randamentul
activelor
economice (ROA)
ROA-Kd(1-t)
Kd net
Gradul de
ndatorare (D/E)
Prima de pia
(Rm-Rf)
1-Rata impozitului
(1-t)
Costul datoriei (Kd)
Viteza de rotaie a
activelor (AT)
Marja economic a
vnzrilor (ROS)
Beta ()
Rm - Rf
Randamentul fr
risc (Rf)
Capitalul propriu
mediu
Datoria total
medie
Dobnd
Active economice
Venituri
Levier
finan-
ciar
ROE
VCI
Ke

+







+
Determinarea costului capitalului
Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model)
) Rf Rm ( Rf Ke ) ROE ( E
Unde:
E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu ateptat de investitor
Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu)
Rf = Randamentul unor plasamente lipsite de risc
Rm = Randamentul plasamentelor ntr-un portofoliu diversificat de aciuni
= msoar riscul specific unei ntreprinderi comparativ cu media pieei
Componentele avantajului competitiv
Calitate
superioar
AVANTAJ
COMPETITIV:
Cost sczut
Difereniere
Rspuns
superior la
cerinele
clientului
Inovare
superioar
Eficien
superioar
Lanul valorii
A
C
T
I
V
I
T

I

A
U
X
I
L
I
A
R
E

INFRASTRUCTURA COMPANIEI
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
LOGISTICA MATERIALELOR
C&D
MARKETING
VANZARI
PRODUCTIE SERVICE
Capabiliti, resurse i competene distinctive
RESURSE
CAPABILITI
COMPETENE
DISTINCTIVE
EFICIEN
CALITATE
INOVARE
RSPUNS
DIFERENIERE
COST SCZUT
PROFIT
SUPERIOR
VALOARE
SUPERIOAR
Durata avantajului competitiv
Bariere n calea imitrii
Evitarea imitrii resurselor (tangibile i intangibile)
Evitarea imitrii capabilitilor
Angajamentul strategic al concurenilor
Concurenii ar putea reaciona cu ntrziere la inovare datorit
angajamentului lor pe termen lung fa de un anumit mod de a face
afacerea
Dinamismul industriei n cauz
Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durat mai scurt
a avantajului competitiv
Evitarea eecului n afaceri
Cauze ale eecului n afaceri
Ineria organizaional
Angajamentele anterioare
Paradosul lui Icar (Danny Miller)
Meteugari, constructori, pionieri, vnztori: modele de eec datorate
comportamentului de tip Icar
Soluii de evitare a eecului
Concentrarea ateniei asupra componentelor avantajului
competitiv
Instituirea de sisteme de perfecionare permanent i nvare
continu
Benchmarking: urmrirea celor mai bune practici i realizri
Depirea ineriilor organizaionale

Tipologia strategiilor
Gama strategiilor tip
1. Creare i dominare de pia
2. Difereniere
3. Segmentare
4. Expansiune geografic
5. Mondializare
6. Anvergur de produs
7. Avantaj de costuri
8. Concentrare
9. Specializare
10. Interstiii
11. Grup de firme
12. Holding financiar
ANVERGUR DE PIA
STRATEGII DE CRENEL
DIVERSIFICARE / ALIANE
STRATEGIA FIRMEI REZULT DIN COMBINAREA ACESTOR STRATEGII
Strategia de creare i dominare de
pia = first mover strategy

Se bazeaz pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu
efect semnificativ asupra pieei
Necesit resurse investiionale importante pentru acapararea
ntregii piee nc de la nceput
Se bazeaz pe economii de scar semnificative
Se asociaz cu strategii de anvergur (de produs, de pia)
Creeaz bariere la intrare pentru meninerea dominaiei
Se deosebete de strategiile de cretere incremental
Prezint risc de miopie sau prezbitism

Strategia de difereniere
Vizeaz acelai set ideal de trsturi (caracteristici, utiliti) ale
produsului,adic acelai segment
Se deosebete de segmentare, unde configuraia ideal a trsturilor
produsului este diferit de la un segment la altul
Este adoptat
fie pe piee tinere i fragmentate, cnd nu toi productorii au reuit s-i
adapteze n msur suficient produsele la ateptrile i cerinele clientelei
fie pe piee mature dominate, cnd noii intrai pot reorienta n favoarea lor
clientela oferind produse cu caracteristici mult mbuntite
n dinamic, poate determina segmentarea pieei (ntruct, cu ct sunt
mai mult evideniate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs,
cu att clientela tinde s se grupeze potrivit unor preferine diferite)
Este o strategie asociat luptei ntre firme rivale, astfel nct
segmentarea (opus diferenierii) este perceput i ca o soluie de
evitare a concurenei
Strategia de segmentare
Se bazeaz pe identificarea grupurilor de clieni care opereaz
cu criterii de alegere (preferine) diferite
Este o form a strategiilor de anvergur cnd oferta de
produse pentru mai multe segmente de pia conduce la
valorificarea unor competene distinctive unice
Strategia de segmentare se asociaz strategiilor de creare i
dominare de pia:
cnd firma dominant promoveaz aceast strategie pentru a
preveni intrarea pe pia a firmelor rivale
atunci cnd o firm acapareaz dominaia asupra unui segment de
pia (segmentul putnd fi interpretat ca pia)
De cele mai multe ori strategia de segmentare este
incompatibil cu strategia bazat pe economii de scar

Strategia de anvergur de produs
Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica ct mai
complet competenele distinctive de care dispune firma:
Interconexiunile ntre produse din diferite stadii: aprovizionare,
cercetaredezvoltare, fabricaie, distribuie, servicii post-vnzare
etc.
Active intangibile unice i valoroase: drepturi exclusive, informaii
de pia, reputaia firmei i a mrcilor etc.
Genereaz sisteme strategice (ansamblul afacerilor i al
verigilor integrate) similare, aflate n rivalitate (a se vedea
portofoliul i organizarea Coca Cola i a Pepsi Cola, tendina
productorilor de automobile de a produce o gama cat mai
complet de vehicule etc.)
Prezint riscul unor costuri de complexitate prea mari i a
rivalitii interne ntre produse
Strategia avantajelor de costuri
Meninerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai
sczut este o component a tuturor strategiilor
Strategiile de COST SCZUT au ca element central
nivelul sczut al costurilor i concurena prin pre
Strategiile de cost sczut sunt specifice produselor
foarte omogene, cnd clienii nu pot distinge ntre
mrci, i situaiilor n care firmele nu pot influena
preul
Se recomand ca firmele s adopte strategii care s
le reduc dependena de concurena prin pre
Concepte importante ale dinamicii
costurilor
Economiile de scar
Economiile de nvare
Economiile de anvergur
Economiile de reea
Costuri de tranzacie i costuri de complexitate
Costuri irecuperabile
Costuri de substituire
Costuri de cretere
Strategiile de crenel
Sunt adoptate de ntreprinderi mai noi sau mai mici care
exploateaz segmente nguste (particulare) ale cererii, n
mprejurri, piee sau industrii unde avantajele de scar sau
cele de anvergur sunt nesemnificative
Tipuri de strategii de crenel
Strategia de CONCENTRARE se exploateaz un segment
ngust al clientelei care nu este corespunztor servit de firmele
mari i nu prezint interes pentru acelea, evitndu-se concurena
Strategia de SPECIALIZARE sunt atacate i nlturate de pe un
segment al pieei firmele generaliste prin introducerea unor soluii
mai eficace de servire a acelui segment specific
Strategia de INTERSTIII caracteristic pieelor fragmentate
unde micile firme servesc anumite clientele fr s intre n
concuren cu firme mari

Implementarea strategiei
Implementarea strategiei
Proiectarea structurii (organizatorice)
Proiectarea sistemelor de control
Implementarea schimbarii
Proiectarea structurii
Procesul vertical de diferentiere
Procesul orizontal de diferentiere
Mecanisme integratoare (de coordonare)

Rolul structurii
O buna proiectare
a structurii
Economii la
costurile de
complexitate
Avantaj competitiv
bazat pe costuri
Crete abilitatea
companiei de a
crea valoare
Avantaj competitiv
bazat pe
difereniere
Creterea profitului
Delegarea de autoritate
Ponderea ierarhic/intervalul de control
Principiul economiei de niveluri ierarhice
Reducerea numrului de conductori de nivel
intermediar
ntrirea motivrii
mbuntirea coordonrii
Creterea eficientei sistemului informational
Descentralizarea
Diviziunea muncii
Funcional
Avantaje
Gruparea oamenilor cu aceeai specializare
Economie de niveluri ierarhice
Dezavantaje
Orientarea funcional a comunicaiilor
Masurare dificil a contribuiei la rezultatele
companiei
n cazul unitatilor dispersate
Diviziunea muncii
Pe divizii / Afaceri
Avantaje
ntrirea controlului financiar
ntrirea planificrii strategice
Favorizeaz creterea
Dezavantaje
Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaiei si cea la
nivelul diviziei
Distorsionarea informaiei
Competiia pentru resurse
Stabilirea preurilor de transfer ntre divizii
Orientarea pe termen scurt a cercetrii-dezvoltrii
Costuri birocratice
Mecanisme integratoare
Contacte directe
Roluri de legtur ntre compartimente
Echipe temporare sau comitete ad hoc
Echipe permanente
Coordonatori
Compartimente cu rol de coordonare
Proiectarea sistemelor de control
Definiia controlului
Controlul echilibrat asupra componentelor
avantajului competitiv; tabloul de bord
Controlul prin cultura organizaiei

Feluri de schimbare strategic
Reingineria
Accent pe procesul vital afacerii (business
proces) n opoziie cu organizarea funcional
Restructurarea
Restrngere
Schimbri n ponderea compartimentelor
Inovarea
Introducerea noilor tehnologii

Conducerea schimbrii
Conducerea schimbrii
Schimbarea: consideraii generale
Tipologia schimbrilor
Procesul schimbrii
Modelarea schimbrii
Modelul cmpului de fore
Schimbarea i dinamica de grup
Oportuniti
Piee mai largi
Bariere mai sczute
Piee mai diversificate
Schimbarea: consideraii generale
Evoluia tehnologic
Integrarea economic
internaional
Maturizarea pieelor
Schimbri globale, concuren, exigen sporit a pieelor
Ameninri
Concuren sporit pe piaa intern
Viteza sporit a schimbrilor
Concuren internaional sporit
Schimbri de mai mare amploare afecteaz organizaiile

Reproiectarea
Organizarea orizonatal
Introducerea programelor de asigurarea calitii
Introducerea de noi tehnologii i produse

Fuziuni, societi mixte, consorii
Echipe globale
Schimbare strategic
Schimbri culturale
Schimbare gradual versus schimbare
radical
Schimbare gradual
Inaintare continu
Meninerea echilibrului
Afecteaz (cte) o parte a
organizaiei
Se realizeaz prin
intermediul struturii i
procesului de conducere
existente
Presupune nnoirea
tehnologiei
Presupune mbuntirea
produsului

Schimbarea radical
Ruptur cu situaia
anterioar
Realizeaz un echilbru
diferit
Transform ntreaga
organizaie
Introduce o structur nou
i o conducere nou
Tehnologii de strpungere
Produse noi care
genereaz piee noi
Tipuri de schimbare strategic
Schimbarea tehnologiei
Organic versus mecanicist, abordarea ambidextr
Tehnici de ncurajare:
Modificarea structurilor
Departamente de creativitate
Echipe de proiect
ntreprinztorul corporatist (ideea champions: management, technical/product)
Schimbarea produselor sau serviciilor
Cauzele succesului noilor produse
nelegerea nevoilor clienilor
Recurgerea la tehnologii i consultan din afar
Susinerea schimbrii la nivelul cel mai nalt
Modelul legturilor orizontale
Specializare
Legturi orizontale
Lrgirea frontierelor (tehnic, nevoile clientilor)
Schimbarea strategiei i structurii
Abordarea Dual-core (a dublului nucleu) administrativ i tehnic
Schimbarea oamenilor i culturii organizaiei
La nivel individual mbogirea muncii, ... n special indivizii cu nevoia de autorealizare
Interpersonale (grup)
Anchete
ntlniri n afara sediului
Construcie de echip
Activti ale mai multor grupuri



Strategii de implementarea schimbrii
Tipuri de strategii
Prin for
Prin educare
Prin evidenierea propriului interes (negociat)
Evaluarea strategiilor





Bariere n calea schimbrii
Accent excesiv asupra costurilor
Eecul de a percepe beneficiile
Lipsa coordonrii i cooperri
Evitarea necunoscutului i a riscului
Teama de a pierde
Conducerea procesului schimbrii
Identificarea unei nevoi reale de schimbare
Gsirea unei idei care se potrivete nevoii
Obinerea sprijinului la vrful organizatiei
Proiectarea schimbrilor necesare
Elaborarea unor planuri pentru depirea barierelor
Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor
Comunicare i instruire
Participare/implicare
Recurgerea la for i constrngere
Crearea de echipe ale schimbrii
Scoaterea n eviden a campionilor schimbrii




Controlul strategiei
Controlul
Definiie
Diagrama general
Cerinele unui control eficient
Tipuri de control
Definiia controlului
Controlul este acel atribut al conducerii care
asigur cunoaterea strii sistemului,
evaluarea nivelului real al parametrilor
funcionali n raport cu cel prevzut,
aprecierea sensului, amplorii i consecinelor
previzibile ale abterilor.
Controlul permite luarea de msuri corective
n raport cu situaia real.
Diagrama general a procesului de
control
Stabilirea obiectivelor
controlului
Comparare
Msurarea/evaluarea
performanelor
Performan
planificat
Performan
realizat
Msuri corective
Revizuirea
obiectivelor
Sporirea
performanei
Cerinele unui control eficient
Un bun sistem informaional
Flexibilitate
Simplitate
Eficien economic
Oportunitate temporal
Accent pe excepii

Tipuri de control
Controlul preventiv
Prentmpin abaterile prin anticiparea problemelor care pot
aprea i nlturarea condiiilor care le favorizeaz
Stabilirea unor reguli de comportament
Simularea
Evaluarea capacitii profesionale
Controlul ulterior, de feedback
Feedback cu autocorecie, ca un servo-mecanism
Feedback care presupune aciune corectiv deliberat