Antreprenoriat 91-120

180
Planifcarea afacerii
181
Variaiile pozitive i negative pot afecta planul de afaceri. Dac, de exemplu,
vnzrile depesc prognoza pentru o perioad dat, va trebui s fe revzui aa
factori critici cum sunt capacitile de producie, necesitile de personal, cheltuie-
lile pentru arend, canalele de distribuie i dinamica mijloacelor bneti sau, dac
apare un nou produs sau serviciu pe pia, va trebui s fe colectat informaia efecti-
v despre piee i concuren, care, de asemenea, va f valoroas pentru modifcarea
planului de afaceri.
Planul de afaceri este prima i, poate, cea mai bun oportunitate a managementu-
lui de a atrage interesul investitorului potenial. El descrie produsul sau serviciul i
defnete piaa n termeni cantitativi i calitativi, permind investitorilor s neleag
capacitatea managementului de a dirija compania.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determin manage-
mentul s analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerial;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenii;
- resursele i facilitile;
- nevoile de capital pe termen lung i scurt.
6.3. Procesul de planifcare a afacerii i
coninutul planului de afaceri
Pregtirea planului de afaceri este o cale organizat i logic de a prezenta toate
aspectele importante ale businessului.
Planifcarea afacerii este un proces repetitiv de identifcare, colectare, analiz i
interpretare a informaiilor legate de activitatea unei frme n scopul defnirii misi-
unii, obiectivelor, strategiilor i planurilor de aciune ale acesteia pentru o perioad
determinat.
Dat find faptul c este un document de perspectiv, se recomand ca planul de
afaceri:
- s fe ntocmit pentru o perioad de 3 5 ani;
- s fe revzut periodic, pentru a refecta situaia curent, ideile noi i planurile
pentru viitor.
Consecutivitatea logic a activitilor legate de planul de afaceri este urmtoarea:
PLAN ACIUNE EVALUARE PLAN
Aceasta presupune planifcarea activitilor; evaluarea, dup o anumit perioad,
a rezultatelor obinute; compararea lor cu cele propuse, analiznd eventualele ne-
reuite i cauzele lor; identifcarea cilor de soluionare a problemelor i adaptarea
planului la noile condiii.
o bun planifcare a afacerii trebuie s aib urmtoarea structur piramidal:
Aceast structur piramidal se poate aplica oricrui tip de planifcare (de
afaceri, de marketing, de producie i operaiuni, de resurse umane sau fnanciar-
contabil). Dac este neleas i aplicat corect, frma va funciona ca un ceas
fecare component va f la locul ei i toate vor f legate una de alta, dnd for i
coeren frmei.
Punctul principal al procesului de planifcare a afacerii este analiza elementelor
externe i interne n situaia actual, elaborarea obiectivelor, strategiei i tendinelor
pentru perioada viitoare.
Acest proces impune:
- colectarea informaiei;
- determinarea maturitii companiei;
- stabilirea tipului planului de afaceri;
- determinarea structurii planului de afaceri;
- distribuirea responsabilitilor.
1. Colectarea informaiilor
Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul s tie
ct mai multe lucruri despre activitatea pe care se pregtete s o nceap, despre
condiiile n care aceasta se va desfura. El trebuie s determine cu claritate ce do-
rete s fac, pentru cine, unde se af clienii, ce doresc ei, cine sunt concurenii n
acest domeniu i dac este capabil s satisfac cerinele clienilor poteniali.
orice informaie care poate f obinut prin mijloace simple este foarte important.
Exist dou tipuri de surse pentru colectarea informaiei.
Surse interne
Bilanul contabil
raportul despre venituri
raportul despre dinamica mijloacelor bneti
Activele i infrastructura
Informaii despre resursele umane
Surse externe
Legislaia
Programe de stat
Date statistice, anuare statistice
Internet
Tendinele n vnzri

Sloganul
Emblema
(logoul)
Misiunea
firmei
Obiectivele
firmei
Strategia
Planul de aciuni
Pe baza numelui se construiete sloganul
i emblema firmei
Unitatea acestora definete misiunea firmei
propoziia sau fraza care arat
ce este firma, ce face aceasta, pentru cine face
i ct de bine face
n baza misiunii se definesc obiectivele firmei
intele pe care i le fixeaz firma pentru perioada planificat
Obiectivele de afaceri sunt detaliate n strategie
modalitate de realizare a obiectivelor
n baza strategiei se construiesc planurile de aciune paii
concrei de urmat pentru a se realiza
strategia de afaceri
Numele
firmei
182
183
Nu este sufcient ca antreprenorul s cunoasc ct mai multe despre afacere, foar-
te important find i modul n care aceast informaie este prezentat partenerilor de
discuii pentru a-i convinge de viabilitatea ideii.
2. Determinarea maturitii companiei const ntr-o analiz aprofundat a situai-
ei curente i a perspectivelor industriei, companiei, produselor i dezvoltrii strategiei.
Convenional pot f delimitate patru etape ale ciclului de via al unei afaceri:
- lansarea;
- creterea;
- maturitatea;
- declinul.
Alturi de poziia pe pia a companiei, determinarea maturitii acesteia este
foarte important pentru alegerea strategiei de cretere.
3. Stabilirea tipului planului de afaceri depinde de prioritile luate n conside-
rare n procesul planifcrii, i anume:
- pentru dezvoltarea proprie (operaional);
- pentru a efectua un mprumut;
- pentru un investitor extern.
4. Determinarea structurii planului de afaceri refect prioritile coninutului
n funcie de tipul planului de afaceri. Totui structura-tip a unui plan de afaceri este
urmtoarea:
- analiza extern a situaiei actuale i a tendinelor de viitor;
- resursele interne ale ntreprinderii descrierea i analiza situaiei prezente;
- strategiile pentru viitor;
- prognozele fnanciare.
5. Distribuirea responsabilitilor presupune implicarea i ncrederea manage-
rilor i specialitilor n procesul de planifcare a afacerilor.
Ct privete structura planului de afaceri, este important a meniona faptul c nu
exist o structur-standard a acestui document.
De regul, un plan de afaceri include un set-standard de elemente. Formatul
planurilor variaz, dar n general un plan va cuprinde componente ca: descrierea
companiei, a produselor sau a serviciilor, analiza pieei, previziuni, echipa manage-
rial i analiza fnanciar.
Structura planului depinde de situaia specifc a frmei i de scopul urmrit. De
exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte important pentru investitori, n
timp ce pentru bnci cel mai important este istoricul fnanciar. Dac este vorba de un
plan pentru uz intern, este posibil s nu fe nevoie ca acesta s cuprind i detalii de
fond deja cunoscute. Planul trebuie elaborat n aa fel nct s se potriveasc inten-
iilor i fnalitilor urmrite.
Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri?
Un rspuns echivoc la ntrebarea privind capitolul cel mai important din plan nu
exist. De obicei, o atenie deosebit se acord analizei circulaiei de mijloace bneti
(fuxul de numerar) i detaliilor specifce de implementare a planului de afaceri.
Fluxul mijloacelor bneti este un aspect vital pentru activitatea companiei, dar
i greu de urmrit. Banii cash sunt de multe ori confundai cu proftul, lucru absolut
incorect. Profturile nu garanteaz bani cash n banc. Multe companii proftabile au
probleme din cauza difcultilor aprute n circulaia banilor cash.
Detaliile de implementare sunt cele care asigur reuita. o strategie corect for-
mulat i planurile perfect ntocmite sunt doar teorie, dac nu sunt nsoite de date i
bugete concrete, de termene de realizare i nu sunt verifcate de cei responsabili de
monitorizarea rezultatelor.
Planul de afaceri trebuie s conin rezultate i mijloace de mbuntire a ac-
tivitii companiei.
Structura planului de afaceri, de obicei, include:
a. Analiza extern a situaiei actuale i a tendinelor de viitor:
- Zona afacerilor descrierea situaiei actuale;
- Analiza portofoliului (schema produs-pia pentru situaia actual);
- Analiza cererii i nevoilor consumatorilor i cum le satisface ntreprinderea;
- Tendinele pieei;
- Analiza concurenilor;
- Alte analize ale mediului.
b. Resursele interne ale ntreprinderii descrierea i analiza situaiei prezente:
- resursele i utilitile;
- resursele pentru cercetare-dezvoltare;
- Furnizorii;
- resursele de marketing i politica mixului de marketing;
- resursele umane i organizarea;
- resursele de capital i sistemele fnanciar-contabile i de management.
c. Formularea strategiei de viitor:
- Strategia de difereniere sau strategia costurilor;
- Strategia de dezvoltare i cretere;
- Strategia de cretere a vnzrilor;
- Strategia de dezvoltare a pieei;
- Strategia de dezvoltare a produsului;
- Strategia de difereniere etc.
n baza studiilor menionate mai sus i a strategiilor elaborate se va efectua ana-
liza SWoT, care va refecta:
Punctele forte i slabe ale resurselor interne:
- Punctele forte pentru a f utilizate n viitor;
- Punctele slabe pentru a f nlturate n viitor: ce poate f schimbat sau mbun-
tit n fecare resurs.
Oportuniti i ameninri ale pieei (din exterior):
- Prioritatea pieelor poteniale i a segmentelor de consumatori n atingerea
obiectivelor;
- Prioritatea produselor poteniale n atingerea obiectivelor;
- Prioritatea politicilor mixului de marketing viitoare n atingerea obiectivelor.
184
185
De asemenea, vor f elaborate planuri de aciuni pentru perioada urmtoare:
- Prioritatea eforturilor pentru fecare resurs/funcie;
- Activiti principale;
- Puncte de reper.
d. Prognozele fnanciare vor refecta:
- Analiza rapoartelor fnanciare pe anul trecut;
- Bugetul bilanului contabil, rezultatele fnanciare i mijloacele bneti pentru
anii urmtori.
Planul de afaceri poate f simplu sau complex, ns este foarte important ca acesta
s fe adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat.
Pentru ca planifcarea s aib relevan i, n acelai timp, s se pstreze n limi-
tele realismului, n economiile instabile perioada rezonabil de planifcare se consi-
der ntre 1 i 3 ani, deoarece ntr-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa
nimic pe termen lung, dect cu marje de eroare intolerabile.
La elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie s porneasc de la UNDE
SE AFL ACUM i s stabileasc UNDE DorETE S AJUNG PESTE S
SPUNEM 3 ANI, pentru ca apoi s construiasc un plan de realizare.
La ntocmirea planului de afaceri este important s se in cont de urmtoarele:
- Planul de afaceri nu are o structur strict determinat;
- n funcie de situaie i scopurile concrete, pot f introduse sau omise unele
capitole;
- La planul de afaceri se anexeaz formulare cu calcule concrete, care confrm
realitatea lui.
Pentru a putea determina obiectivele de viitor, trebuie, mai nti de toate, ca an-
treprenorul s evalueze obiectiv situaia actual, prin efectuarea unei analize de di-
agnostic al ntreprinderii. Analiza-diagnostic reprezint un ansamblu de concepte,
tehnici i instrumente care asigur tratarea informaiilor interne i externe n vederea
formulrii unor aprecieri pertinente referitoare la situaia unui agent economic, la
nivelul i calitatea performanelor sale, la gradul de risc ntr-un mediu concurenial
extrem de dinamic.
Misiunea frmei trebuie s raspund exact la ntrebarea unde se dorete s se ajung.
rspunsul la aceast ntrebare st la baza evalurii strategice a activitii viitoare
a frmei. Din analiza misiunii frmei vor reiei principalele scopuri pe domenii i
obiectivele afacerii.
Pentru evaluarea strategic a activitii frmei este necesar un studiu prospectiv.
n cadrul activitii de evaluare strategic se pune urmtoarea ntrebare: care sunt
cile de atingere a obiectivelor trasate?
n aceast etap a planului de afaceri se au n vedere principalele direcii strate-
gice i se elaboreaz planul, ca instrument strategic, ale crui elemente de baz sunt:
planul de producie; planul de marketing-comercializare; planul fnanciar.
Exemple de coninut al unui plan de afaceri
Una dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde urmtoarele:
- Foaia de titlu
- Cuprinsul
- Sumarul executiv
- Capitolul I. Afacerea
- Capitolul II. Prognozele fnanciare
- Anexe
Fiecare dintre cele dou capitole poate f structurat n mai multe subcapitole.
Dup cum s-a menionat deja, planul de afaceri nu are o structur standardizat.
n funcie de situaie i scopurile concrete, pot f introduse sau omise unele capitole.
Modele de structuri desfurate ale planului de afaceri sunt prezentate n continuare:
Foaia de titlu
Cuprins (capitole)
1. Sumar (scurt introducere)
2. Descrierea frmei (afacerii)
3. Echipa managerial/managementul
companiei
4. Prezentare produs(e)/serviciu(ii)
5. Analiza pieei
6. obiective
7. Strategia frmei/afacerii i metode de
implementare
8. Informaii fnanciare
9. riscuri
10. Anexe i alte documente
Foaia de titlu
Cuprins
1. Sumarul executiv
2. Viziune, misiune, obiective, strategie
3. Descrierea afacerii (istoric, manage-
ment, resurse umane, activitate curent)
4. Analiza pieei
5. Concurenii
6. Politicile de marketing
7. Prognozele fnanciare
8. Managementul riscurilor
9. Planul de aciuni
10. revizuirea planului de afaceri
11. Anexe
Pentru uzul intern al frmei, aceste domenii ar trebui detaliate ct mai mult i mai
realist. Pentru bnci, este bine ca planul s urmeze modelele acestora (dac exist i
sunt obligatorii) i s nu prezinte mai mult dect este necesar.
De exemplu, procesul de producie poate f foarte complicat i este necesar s
fe descris n detalii n planul de afaceri intern. Dar o banc nu va dori s tie dect
c stapnii domeniul de activitate; aproape sigur nu va avea specialiti, s zicem
n producerea plachetelor, care s veri-
fce corectitudinea planifcrii produc-
iei i a operaiilor.
Acelai lucru se poate spune despre
toate capitolele planului de afaceri, cu
excepia descrierii frmei i a planifcrii
fnanciar-contabile, care sunt de maxim
importan att pentru frm, ct i pen-
tru fnanatori sau investitori.
ntocmirea unui plan de afaceri bun
este o munc de durat, de aceea, n ca-
zul unui plan pentru o activitate nou, se
va asigura ca acesta s fe gata cu o lun
sau dou nainte de nceperea activitii.
Sugestii privind organizarea
informaiilor
- Planul trebuie s fe cuprinztor i
concis.
- ncercai s adoptai un limbaj clar,
simplu.
- organizai-v ideile n capitole dis-
tincte, care s se refere la aspecte
specifce.
- Introducei detaliile tehnice i alte
materiale ajuttoare n anexe, astfel
nct planul s fe adaptat necesiti-
lor pentru care a fost elaborat.
186
187
Astfel, informaiile refectate n planul de afaceri vor f de cea mai mare actualitate,
precum i va exista timp pentru revizuire, modifcare (eventual se vor completa sau
omite anumite elemente). Aceasta este condiionat de faptul c, odat ce se ncepe
implementarea planului, nu mai exist timp pentru revizuirea lui dect dup vreo
trei-ase luni sau un an; i dac planul nu este bun, timpul lucrat la el este pierdut.
Foaia de titlu
Foaia de titlu (boxa 6.1) este coperta planului de afaceri i, de regul, conine
urmtoarele informaii: denumirea complet a ntreprinderii, adresa juridic, infor-
maii de contact (numr de telefon, fax, adres electronic, pagin web), numele
conductorului, data ntocmirii planului de afaceri, trimitere la confdenialitatea in-
formaiilor. Pe coperta planului de afaceri poate f indicat i scopul ntocmirii planu-
lui de afaceri.
Dac planul de afaceri a fost elaborat n scopul obinerii unui credit, atunci pe
foaia de titlu se indic banca de la care se va solicita acest credit.
Boxa 6.1
Februarie 2010
PLANUL DE AFACERI
al ntreprinderii ALFA SRL
pregtit n scopul obinerii unui mprumut bancar
de la BC Moldovaagroindbank SA
Adresa:
MD-2060, or. Chiinu
Str. Alba Iulia, 50
Tel. 75-53-77
Fax. 75-53-76
Director: Bordeniuc Veaceslav
Informaia din prezentul plan de afaceri este confdenial i nu poate f
difuzat altor persoane fr permisiunea conducerii ntreprinderii
Cuprinsul
Cuprinsul include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indica-
rea paginilor, pentru a simplifca examinarea planului de ctre persoanele interesate.
Capitolele pot f divizate n subcapitole (subpuncte), iar anexele vor refecta calcule
detaliate.
1. Sumarul executiv
Dei sumarul executiv intr n prima seciune a unui plan de afaceri, este reco-
mandat ca acesta s fe scris la sfrit. Aceast seciune are o importan deosebit,
nsumnd i evideniind punctele-cheie ale planului de afaceri. Se recomand ca
generalizarea s fe realizat ct mai simplu i concis posibil, nedepind volumul
de una-dou pagini.
Sumarul executiv nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. El trebuie s
cuprind elementele-cheie, esena planului de afaceri.
Sumarul executiv conine elementele eseniale ale planului de afaceri, cum ar f:
- scurt descriere a afacerii;
- succint descriere a produsului/serviciului i a caracteristicilor sale unice;
- succint descriere a segmentului de pia;
- scurt prezentare a echipei de conducere;
- sumarul previziunilor fnanciare;
- obiectivele generale i strategia de realizare a acestora.
2. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele i strategia
Ideea de afaceri descrie baza existenei companiei:
- produsul/serviciul;
- clienii principali;
- performanele pieei i amplasarea geografc;
- specializarea.
n linii mari, totul ncepe de la viziunea antreprenorului:
Vreau s produc pine, chife i plcinte calde;
Vreau s confecionez haine pentru nou-nscui;
Vreau s infinez o reea de internet-cafuri etc.
Viziunea este, de fapt, obiectivul fnal spre care se ndreapt n afacerea sa antre-
prenorul, iar calea pe care a hotrt s porneasc pentru a-i atinge i mplini viziu-
nea este strategia frmei.
Misiunea trebuie s descrie cerinele mediului extern i, n aa fel, s rspund
la ntrebarea De ce suntem n businessul acesta?. Ea relev direcia de baz a
companiei. Coninutul ei trebuie s refecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consu-
matorilor i chiar s atrag noi consumatori. Misiunea determin strategiile pentru
activiti.
Obiectivele defnesc activitile com-
paniei, pe care managerul dorete s le
realizeze. Deoarece obiectivele sunt cele
mai importante mijloace de dirijare a
companiei, este important ca ele s fe
Exemplu de misiune pentru o
minibrutrie:
Pine proaspt i gustoas, pro-
dus pentru masa fecrei familii.
188
189
realiste, ca managerii i angajaii s fe siguri de posibilitatea atingerii obiectivelor.
Din aceste considerente, obiectivele trebuie s fe msurabile, defnite n timp i
prioritizate.
obiectivul este scopul (indicatorii-int) pe care tinde s-l ating compania.
De exemplu:
- proftul viitor (scopul: a ctiga 500 mii lei anual dup 2 ani de la nfinarea
afacerii);
- vnzrile (scopul: creterea anual a vnzrilor cu 10% n primii 3 ani);
- dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta i a vinde cel puin un produs nou
anual);
- producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% n fecare an,
a spori productivitatea muncii cu 3% anual).
Exemplu:
Minibrutria va produce urmtoarele produse care vor genera bani i proft:
1. Pine din fin de gru
2. Chife
3. Plcinte
Punctele de vnzare (gherete proprii) vor f amplasate n cartierele locative ale oraului,
n apropierea blocurilor de locuit cu multe etaje i a colilor.
Principalii clieni vor f persoane fzice locatarii cartierului i elevii colilor.
Nr.
crt.
Clieni
Anul 1 Anul 2 Anul 3
Lei % Lei % Lei %
1.
Locatarii
din cartier
1 614 400* 42,5 1 776 600 42,6 1 954 260 42,6
2. Elevii 1 782 000* 46,9 1 960 000 46,9 2 156 000 46,9
3. Alte persoane 399 600* 10,6 438 400 10,5 482 240 10,5
4. Total vnzri 3 795 600 100 4 175 000 100 4 592 500 100
*) Vezi calculele prezentate n compartimentul Analiza pieei.
Apoi se fxeaz obiectivele cuantifcabile care arat unde se dorete s se ajung peste trei ani:
Nr.
crt.
Scop
(indicatori-int)
Unitate de msur Anul 1 Anul 2 Anul 3
1.
Numr de puncte de
vnzri
Numr de gherete 10 10 11
2. Vnzri Mii lei 3 795,6 4 175,0 4 592,5
3. Proft Mii lei 400 470 525
4. Numr de angajai Persoane 18 18 19
Pentru a defni noiunea de strategie, este necesar a rspunde la urmtoarele
ntrebri:
- Care este esena afacerii? Ce anume va genera bani i proft?
- Cum vor arta produsele/serviciile?
- Exist deja modele sau un prototip?
- Cine vor f clienii?
- Exist oferte comparabile pe pia?
- Care sunt punctele forte ce vor asigura succesul afacerii?
pregtirea profesional a angajailor;
capitalul disponibil;
relaiile create;
cunoaterea pieei.
- Exist un consens ntre asociai referitor la problemele menionate mai sus?
Muli savani economiti defnesc scopul ca formularea rspunsului la ntrebarea
care ncepe cu cuvntul CE?, iar strategia ca rspuns la ntrebarea care ncepe cu
cuvntul CUM?.
Pentru atingerea unui scop exist ntotdeauna o multitudine de ci, dar aici apare
ntrebarea: Care este calea cea mai raional?. n acest sens este relevant abordarea
savantului englez Michael Porter, potrivit cruia toate strategiile se grupeaz n trei
categorii (n funcie de avantajul strategic urmrit i zona de aplicare a strategiei):
- strategii de difereniere;
- strategii bazate pe cele mai mici costuri;
- strategii focalizate.
Modelul de clasifcare a strategiilor propus de Porter, revizuit i perfecionat de
savanii economiti contemporani, se prezint n felul urmtor (fgura 6.1):
Strategia A dominaia prin costuri
Implementnd aceast strategie, ntreprinderea se orienteaz spre ntreaga pia,
bazndu-se pe urmtoarele dou direcii:
- obinerea dominaiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);
- dominaia costurilor pe ntreaga pia (cuprinderea tuturor segmentelor de pia).
La aplicarea acestei strategii ntreprinderea i va orienta toate eforturile spre re-
ducerea costurilor.
Strategia B focalizarea pe costuri
Implementnd aceast strategie, nteprinderea se orienteaz spre o parte din pia,
avnd la baz urmtoarele direcii:
- obinerea dominaiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);
- dominaia costurilor pe un numr limitat de segmente de pia (focalizarea va
cuprinde un grup de clieni, produse sau arii geografce).
Strategia C diferenierea
La implementarea aceastei strategii, nteprinderea se va orienta spre ntreaga pia-
, avnd la baz urmtoarele direcii:
- obinerea diferenierii produselor proprii de produsele concurenilor prin sa-
tisfacerea nevoilor speciale, pe care clienii le consider utile i valoroase;
- asigurarea implementrii strategiei de difereniere pe ntreaga pia.
190
191
Figura 6.1. Modelul celor cinci strategii (dup Porter)

Competena
Eficien
Avantaje
speciale
A
Costuri mici
C
Difereniere
B
Focalizarea pe
costuri mici
D
Focalizarea
difereniat
E
Sectoarele
competenei
ntreaga pia
Segmentele
selectate
Strategia D focalizarea pe difereniere
n cazul focalizrii se va ine cont de segmente nguste ale pieei, care au nevoi
speciale, difereniate de restul pieei.
ntreprinderea va avea avantaj absolut atunci cnd va f caracterizat prin atuul de
a f diferit i ieftin comparativ cu ali concureni pe pia.
Strategia E Situarea pe mijloc
n acest caz ntreprinderea se focalizeaz pe ntreaga pia, fr a avea o strategie cla-
r, bine defnit. Ea este puternic n unele zone de activitate, dar nu datorit implemen-
trii uneia dintre cele patru strategii competitive. n funcie de produs, scopul principal
al ntreprinderii este obinerea dominanei costurilor i, n acelai timp, diferenierea, de-
oarece se caut focalizarea pe ntreaga pia. n astfel de condiii ntreprinderea caut s
satisfac cererea, dar nu are caracteristici speciale. Afarea pe mijloc este neplcut, dif-
cil, ns nu neobinuit. Strategia pieei implic luarea deciziilor n funcie de condiiile
n care ntreprinderea concureaz pe pia. Poziia strategic E va conduce la ctiguri
mai mici. Iar n cazul n care nu se va asigura niciun avantaj competitiv, ntreprinderea
se va pierde n mulime, find blocat n nicieri, fapt ce poate conduce la faliment.
Dac revenim la ntreprinderea studiat anterior, aceasta va aplica strategia de
focalizare pe costuri, ceea ce nseamn c va asigura cele mai reduse costuri pentru
plcinte, care vor f comercializate n apropierea colilor, orientndu-se deci spre
segmentul de pia elevi. Asfel, n chiocurile din apropierea colilor ntotdeauna vor
f n vnzare placinte i chife calde.
3. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curent)
Istoricul afacerii. Prezentarea istoricului afacerii are o importan deosebit
pentru nelegerea afacerii n sine, a domeniului ei de activitate, care trebuie defnit
exact, cu prezentarea clar a caracteristicilor i a anselor de dezvoltare n viitor.
La elaborarea acestui compartiment al planului este recomandat s se in cont de
rspunsurile la ntrebri de genul:
- Cum a aprut ideea de afaceri?
- A existat afacerea n trecut?
- Care au fost principalele etape de dezvoltare pn n prezent?
- Ce activiti genereaz astzi proftul ntreprinderii?
- Ce v-a motivat s lansai un anumit produs/serviciu?
Managementul afacerii. orice afacere se nate din voina unui om/unor oameni,
apoi se dezvolt i funcioneaz, find condus de acest om/aceti oameni. Succesul
afacerii depinde foarte mult de calitatea conducerii. Dat find faptul c n afacerile
mici i mijlocii antreprenorul, de regul, ndeplinete funcia de manager, acesta
trebuie s-i pun ntrebri de genul:
- De ce cunotine teoretice i experien practic dispune?
- Cunotinele/experiena lui sau ale partenerului/partenerilor acoper domeniile-
cheie ale afacerii?
- Este dispus s acorde afacerii timpul necesar?
- Dispune de mijloace fnanciare pentru a sprijini afacerea?
- i-a schiat o structur organizatoric?
- Care este necesarul de angajai?
- Ce califcri trebuie s aib acetia?
- Se pot gsi pe piaa muncii specializrile necesare?
- Ce nivel de salarizare va f prevzut?
Se recomand ca descrierea afacerii s nceap cu prezentarea datelor generale
despre ntreprindere.
Acest capitol are o importan deosebit n cazul n care planul de afaceri este utilizat
pentru atragerea unor parteneri din afara ntreprinderii, bancheri (pentru contractarea
unui mprumut), investitori (pentru a asigura dezvoltarea ntreprinderii), poteniali clieni
(pentru a efectua o tranzacie important). Pentru a decide asupra colaborrii cu frma,
aceste persoane au nevoie de informaii relevante referitoare la activitatea ntreprinderii,
ele trebuie s se conving de avantajele pe care ntreprinderea dat le poate oferi.
orice ntreprindere mic sau mare ndeplinete anumite funcii: comercial,
de producie, fnanciar, de personal.
Echipei de conducere i revine rolul decisiv n realiza cu succes a acestor funcii.
Din aceste considerente, planul de afaceri trebuie s conin structura organizatoric
de conducere, care s refecte funciile de baz n frm. organizarea i conducerea
sunt importante att pentru managerul frmei, ct i pentru un partener extern, care
studiaz planul. Este cunoscut faptul c o afacere slab condus de o echip bun
este mai sigur dect o afacere promitoare condus de o echip de manageri de
mna a doua.
Statistica arat c 98% din cazurile de insucces sunt cauzate de o conducere nea-
decvat, i numai n 2% din cazuri pricina nu o constituie personalul de conducere.
Principalele cauze de insucces sunt:
- incompetena conducerii 45%;
- insufciena cunotinelor necesare 20%;
192
193
- lipsa abilitilor necesare 18%;
- lipsa experienei n domeniu 9%;
- iresponsabilitatea 3%;
- alte cauze 5%.
Managementul unei ntreprinderi este determinant pentru evoluia acesteia. De
aceea este necesar s se evidenieze felul n care cunotinele/specializrile/experi-
ena fecruia dintre managerii angajai vor infuena n mod pozitiv evoluia frmei.
Pentru ca echipa managerial s-i ndeplineasc funciile la nivel nalt este im-
portant ca documentele interne s conin att responsabilitile fecrui angajat, ct
i atribuiile de autoritate.
Resursele umane. Desfurarea cu succes a activitii planifcate a ntreprinderii
este imposibil fr un personal califcat.
n acest compartiment al planului se vor regsi rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
- De ci angajai va f nevoie n urmtorii 3 ani?
- De unde va f recrutat personalul necesar?
- Ce califcri le sunt necesare?
- Cum vor f organizate relaiile de munc cu salariaii?
- Cum se va desfura procesul de instruire?
- Care va f bugetul pentru instruirea personalului?
- Cum se va efectua retribuirea muncii (n regie sau n acord)?
- Ce bonusuri suplimentare vor f acordate salariailor?
Exemplu:
Anul fondrii 2009
Codul unic de nregistrare 12000000659
Forma organizatorico-juridic
de constituire
Societate cu Rspundere Limitat
Activitatea principal a ntreprinderii
Producerea i comercializarea pinii
i a produselor de patiserie
Valoarea capitalului social 2 800 000 lei
Structura capitalului social 100% capital privat, autohton
Fondatorii
Persoane fzice (se indic numele,
prenumele):
- Popovici Ion
- Sudacevschi Nicolae
- Postic Victoria
Ponderea n capitalul social
- Popovici Ion - 40 %
- Sudacevschi Nicolae - 30 %
- Postic Victoria - 30 %
Exemplu:
Structura de conducere a ntreprinderii va f urmtoarea:
Echipa managerial a ntreprinderii este format din 4 persoane.
Nume i prenume Funcia Studii/Specialitate
1. Popovici Ion
Director (va suplini i
funcia de contabil)
Studii superioare n ad-
ministrarea afacerilor
2. Sudacevschi Nicolae
Manager vnzri i
aprovizionare
Studii superioare n
domeniul marketingului
3. Postic Victoria
Manager producere
(va suplini i funcia de
operator)
Studii superioare n
tehnologia panifcaiei
4. Luchian Rodica
Manager de ofciu (va
suplini i funcia de
personal)
Studii superioare n
domeniul sociologiei
Pentru fecare persoan se va anexa un Curriculum Vitae.
Se va descrie felul n care cunotinele i experiena fecruia dintre manageri va
infuena n mod pozitiv evoluia ntreprinderii.

Director
(contabil)
Manager
producere
Manager vnzri i
aprovizionare
Manager de
oficiu i RU
n planul de afaceri trebuie refectat necesarul de personal pe activiti.
Pentru fecare categorie de personal se va indica modul de salarizare (n regie sau
n acord) i cuantumul salariului de post sau al tarifului.
Activitatea curent. n cazul n care exist activitate curent, aceasta trebuie
descris, evideniind, n special, urmtoarele aspecte:
- localizarea afacerii;
- avantajele oferite de locul amplasrii;
- avantajele oferite de spaiile pentru ofcii i producere;
- schimbrile n relaiile de pia i infuena lor asupra amplasrii;
- cheltuielile necesare pentru reamplasare (buget de cheltuieli);
- programul de lucru;
- argumentarea anselor de succes ale afacerii;
- perspectivele de dezvoltare ale afacerii.
Acelai compartiment va conine i descrierea produselor actuale (dac afacerea
exist deja) sau a celor viitoare (pentru o afacere nou): tipul de produse, caracteris-
ticile acestora, procentul din vnzri, nivelurile de preuri etc.
194
195
Exemplu:
Denumirea activitii Numrul de personal
Forma de salarizare i
nivelul salariului
Procesul de coacere a
pinii
2 persoane
Salarizare n regie
Salariul mediu lunar pen-
tru o persoan 2000 lei
Procesul de coacere a
chifelor i plcintelor
6 persoane (cte o
persoan n chiocul
de lng coal)
Salarizare n regie
tru o persoan 2500 lei
Deservirea magazinelor
(ofer-hamal i vnztori)
5 persoane,
din care 1 ofer
Salarizare n regie
tru ofer 3000 lei
tru vnztor 2500 lei
Deservirea mecanico-
electric a utilajului
1 persoan prin
cumul
Salarizare n regie
Salariul mediu lunar
1500 lei
Manager responsabil de
vnzri i de aprovizionare
1 persoan
Salarizare n regie
3500 lei
ntreinerea igienei n ntre-
prindere
1 persoan prin
cumul
Salarizare n regie
1000 lei
Director, responsabil i de
contabilitate
1 persoan
Salarizare n regie
4500 lei
Manager de ofciu, res-
ponsabil i de resursele
umane
1 persoan
Salarizare n regie
2000 lei
n baza informaiilor de mai sus se va efectua planifcarea fondului de salarizare att
lunar, ct i anual.
Fondul de salarizare lunar: 2 x 2000 + 6 x 2500 + 3000 + 4 x 2500 + 1500 + 3500 +
1000 + 4500 + 2000 = 44500 lei
Prime 20%
Fondul de salarizare lunar, inclusiv primele, va constitui:
44500 x 1,2= 53400 lei
Contribuii la salariu: contribuiile de asigurri sociale de stat obligatorii i primele de
asigurare obligatorie de asisten medical 26,5%
Contribuiile lunare la salariu vor constitui 53400*0,265 = 14151 lei
Total fondul de remunerare lunar 67551 lei
Total fondul de remunerare anual 810 612 lei
Pentru a asigura funcionalitatea ntreprinderii se va calcula necesarul de materii
prime i materiale principale i auxiliare, precum i se vor indica principalii furnizori.
Dup determinarea necesarului de materii prime i materiale principale se va n-
tocmi lista furnizorilor. Acetia trebuie selectai minuios, pentru a putea asigura cea
mai nalt calitate a materiilor prime la cele mai favorabile preuri. La selectarea
furnizorilor poate f folosit un model propriu de criterii de selectare, axate pe aspec-
tele cele mai importante pentru antreprenor. De exemplu, n calitate de criterii de
selectare a furnizorilor pot servi cantitile minime acceptate spre livrare, termenul
de achitare, punctualitatea livrrilor.
Se recomand ca selectarea furnizorilor s fe efectuat pentru fecare fel de ma-
terii prime sau material n parte.
Dup selectarea furnizorilor se va determina furnizorul principal, de care va de-
pinde, n mare msur, activitatea ntreprinderii, precum i ponderea materiilor pri-
me i a materialelor de import.
Exemplu:
Denumirea
produsului
Cantitatea,
buci
Preul unitar,
lei/buc
Volumul
vnzrilor
Ponderea n
vnzri
Chife 673200 1,50 1 009 800 26,6
Plcinte 673200 1,50 1 009 800 26,6
Pine alb de gru 504 500 3,20 1 614 400 46,8
Exemplu:
Pentru producerea pinii, chifelor i plcintelor se consum:
- Fin de clas superioar conform GoST 7169-66;
- Drojdie comprimat conform GoST 171-81;
- Sare conform GoST 13830-84;
- Zahr conform GoST 21-94;
- Grsimi, lapte, ou, umpluturi.
La calcularea necesarului de materii prime se va lua n considerare umiditatea i coninutul
substanelor uscate.
Proporiile de substane uscate n materiile prime i umiditatea acestora
Materii prime Total, kg Umiditatea, %
Substane
uscate, %
Substane
uscate, kg
Fin de clas superioar 100 14,5 85,5 85,5
Drojdie comprimat 1,3 75 25 0,325
Sare 1,5 0 100 1,5
Total 102,8 87,325
Tehnologul ntreprinderii va calcula randamentul n aluat i pine pentru a putea deter-
mina necesarul de materii prime att pentru un schimb, ct i anual.
196
197
Consumul de materii prime i materiale
Denumirea
produsului
Consumul de fin
pentru un schimb, kg
Drojdie Sare
%
pentru un
schimb, kg
%
pentru un
schimb, kg
Pine 707 1,3 9,19 1,5 10,60
Chife 238 1,3 4,32 1,5 4,98
Plcinte 160 1,3 2,89 1,5 3,33
Total consum pentru un
schimb
1105 16,4 18,91
Total consum anual 397800 5900 6800
Consumuri directe de materii prime
Materii
prime
Unitate
de
msur
Pre,
lei
Total consum
Costuri de materie
prim, lei
Consumuri
de materiale
directe, inclusiv
cheltuieli de
aprovizionare-
transportare
3%, lei
pentru un
schimb
anual
pentru un
schimb
anual
Fin kg 5,2 1105 397 800 5746 2068560 2 130 617
Drojdie kg 7,0 16,4 5900 114,8 41 300 43 365
Sare kg 1,5 18,91 6800 29 10 200 10710
Subtotal 5889,8 2120060 2184692
Alte materii prime,
10% din total
589 212006 212595
Total 6479 2332066 2 397 287
Exemplu:
Determinarea furnizorului principal
Denumirea
furnizorului
Denumirea
materiilor prime
sau a materialului
furnizat
Achiziii anuale
Ponderea
n volumul
aprovizionat,
%
Cantitate, kg Valoare, lei
Combinatul de
produse cerealiere
din Bli
Fain din gru 397 800 2068560 88,7
Fabrica de drojdii
din Chiinu
Drojdii presate 5900 41 300 1,8
Cvin-com SRL Sare, zahr, ulei 222 206 9,5
Ponderea materiilor prime i a materialelor importate Lipsete
Din exemplul prezentat mai sus observm c furnizorul principal este Combina-
tul de produse cerealiere din or. Bli, care va furniza fina de gru. Ponderea acestui
furnizor n volumul total de aprovizionare constituie circa 90%.
n continuare procesul tehnologic va f descris mai aprofundat sau mai succint, n
funcie de scopul i tipul planului de afaceri. La descrierea procesului de producie
se vor indica etapele de baz, menionndu-se timpul de efectuare, mijloacele fxe
utilizate, organizarea fuxului de producie, procedurile de control al calitii etc.
o deosebit atenie se va acorda procedurilor de control al calitii intrrilor i
ieirilor procesului tehnologic.
De asemenea, pot f descrise normele de securitate i sntate n munc conform
legislaiei n vigoare.
Exemplu:
Procesul tehnologic de producere a pinii
Procesul tehnologic de fabricare a pinii va f ntr-o bun parte automatizat; su-
pravegherea i dirijarea procesului fcndu-se de ctre personalul specializat i califcat
n domeniul panifcaiei.
Principalele etape n fabricarea pinii sunt urmtoarele:
1. CERNEREA FINII Fina este aerisit i separat de eventualele impuriti
provenite din mcinatul grului.
2. MALAXAREA Fina mpreun cu celelalte ingrediente sunt malaxate pn cnd
se obine un aluat optim pentru procesul de prelucrare.
3. PORIONAREA Aluatul este introdus n maina de porionat, unde acesta va f
mprit n cantiti egale, gramajul find reglat n funcie de cerine.
4. MODELAREA Se face manual, aluatul find modelat i aezat pe rafturi unde va
rmne la predospit.
5. FORMA FINAL Dup ce aluatul a predospit, acesta este modelat dup forma
original, conform standardului fabricii, lund forma fnal, dup care acesta se
las s dospeasc un timp mai ndelungat.
6. COACEREA Pinea, n forma sa fnal i dospit, va f introdus n cuptor pe
vatr, lsat la copt la temperatura necesar, care se regleaz n funcie de cantitatea
de aluat.
7. TIMP DE COACERE I RCIRE Pinea este scoas din cuptor dup ce a fost
coapt bine, este aezat pe rafturi i dus n camera de rcire, unde este lsat pn
se rcete, timpul de rcire find standard.
8. LIVRAREA COMENZILOR Dup ce pinea s-a rcit, aceasta este aezat
n lzi i pregtit pentru livrare. Distribuirea pinii ctre clieni se efectueaz cu
ajutorul autoturismelor.
9. CONTROLUL CALITII:
a. Materiile prime se va efectua prin analize senzoriale, fzico-chimice i stabili-
rea nsuirilor tehnologice.
b. Produsele fnite se va efectua prin analize senzoriale.
c. Procesul tehnologic se va efectua controlul parametrilor tehnologici.
198
199
Procesul tehnologic de producere a pinii, plcintelor i a chifelor necesit ma-
ini i utilaje, iar transportarea pinii la punctele de comercializare autoturisme.
Pentru utilajele i mijloacele de transport afate n proprietatea ntreprinderii
se vor indica att caracteristicile tehnice i consumul de energie, ct i valoarea
lor de intrare.
De asemenea, vor f prezentate imobilele de care dispune ntreprinderea, indicn-
du-se tipul de posesiune (proprietate privat sau luate n arend).
Exemplu:
Denumirea
mijloacelor fxe
Tip, marc, caracteristici tehnice
Consum
electric
Valoarea iniial
Utilaj tehno-
logic
Cerntor fin cu nec FIMAK 1,2 kw 2000 euro/35000 lei
Malaxor spiralat cu cuv detaabil
FIMAK SPM 250 M (2 uniti)
1,6 kw 3000 euro/52500 lei
Modelator rotund FIMAK (2 uniti) 1,4 kw 5000 euro/87500 lei
Cuptor FIMAK 3,5 kw 4000 euro/70000 lei
Mese i accesorii 1500 euro/26250 lei
Cuptor FIMAK pentru coacerea
plcintelor i a chifelor (6 uniti)
3,0 kw 12000 euro/210000 lei
Tehnic de
calcul
Calculator (monitor + procesor)
(2 uniti)
0,5 kw 1500 euro/25250 lei
Mobil de birou Mese, scaune, dulapuri 1500 euro/26250 lei
Uniti de
transport
Automobil Iveco Dayly 50C 22000 euro/385000 lei
Total 52500 euro/918750 lei
Exemplu:
Denumire
Suprafa,
m
2
Proprietate
privat, lei
Arend
Plata de arend
Termen de
arend
Spaii pentru ofcii 60 500 000 - -
Spaii de producie 100 - 50 lei/m
2
pe lun 5 ani
Spaii pentru comer-
cializare
160 360 000
Depozite pentru
materii prime
40 - 30 lei/m
2
pe lun 5 ani
Garaj pentru mijloa-
cele de transport
10 87 500 - -
Un aspect de baz n planifcarea afacerii este determinarea surselor de fnanare
a mijloacelor fxe (utilajului i cldirilor) de care va dispune ntreprinderea.
n calitate de surse de fnanare a mijloacelor fxe pot servi mijloacele proprii
ale fondatorilor ntreprinderii, precum i resurse atrase mprumuturi bancare pe
termen lung.
n cazul fnanrii unei pri a mijloacelor fxe din mprumuturi bancare pe termen
lung, planul de afaceri va conine n mod obligatoriu aa informaii ca: mrimea cre-
ditului bancar, condiiile de creditare i de rambursare a creditului, deoarece aceste
informaii vor f utilizate la ntocmirea fuxului de numerar.
o importan deosebit are asigurarea afacerii cu utilitile necesare:
- energie electric;
- ap i canalizare;
- combustibil pentru unitile de transport.
Va f determinat consumul zilnic pentru fecare tip de energie, consumul anual,
precum i sursele de aprovizionare.
Exemplu:
Pentru fnanarea procurrii utilajului va f atras un credit bancar n valoare de 400 mii
lei pe un termen de 4 ani la o dobnd anual de 20%. Deschiderea creditrii va avea loc la
nceputul anului. Condiiile de rambursare a creditului rate trimestriale egale. Achitarea
dobnzii lunar.
Data
Valoarea
creditului, lei
Achitarea
dobnzii, lei
Rambursarea
creditului, lei
Sold, lei
02 ianuarie
(primul an)
400000 6667 - 400000
01 februarie 400000 6667 - 400000
01 martie 400000 6667 - 400000
01 aprilie 375000 6250 25000 375000
01 mai 375000 6250 - 375000
01 iunie 375000 6250 - 375000
01 iulie 355000 5833 25000 350000
01 august 350000 5833 - 350000
01 septembrie 350000 5833 - 350000
01 octombrie 325000 5417 25000 325000
01 noiembrie 325000 5417 - 325000
01 decembrie 325000 5417 - 325000
Total anul 1 72501 75000 300000
Total anul 2 52500 100000 200000
Total anul 3 32496 100000 100000
Total anul 4 12501 100000 25000
Total anul 5 25000 -
200
201
Cheltuielile curente. Cheltuielile curente ale afacerii vor cuprinde consumuri-
le de materiale, consumurile energetice, consumurile pentru remunerarea muncii,
consumurile indirecte (uzura mijloacelor fxe cu destinaie de producie, ntreine-
rea i repararea mijloacelor fxe cu destinaie de producie, consumurile energetice
pentru iluminat i cu destinaie igienic, remunerarea personalului indirect etc.),
cheltuielile generale i administrative (remunerarea personalului de conducere,
uzura i ntreinerea mijloacelor fxe care nu au destinaie de producie, impozitele
i taxele, cu excepia impozitului pe venit, cheltuielile privind protecia muncii etc.),
cheltuielile comerciale (remunerarea personalului ocupat cu aprovizionarea cu ma-
terii prime i desfacerea produselor, ntreinerea i uzura mijloacelor de transport,
cheltuieli de marketing etc.).
4. Analiza pieei
Pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare sunt:
- analiza pieei actuale;
- analiza modului n care a evoluat aceasta n trecut;
- previziunea evoluiei pieei;
- stabilirea clienilor poteniali.
Exemplu:
Brutria va utiliza urmtoarele tipuri de energie:
- energie electric;
- ap;
- motorin.
Denumirea
Unitatea de
msur
Consum
zilnic
Consum
anual
Cost, lei
zilnic anual
Energie electric, total Kw/or 240 86400 319,2 114 912
Din care:
- pentru scopuri tehnologice
- pentru iluminare
104 662
10 250
Ap, total m
3
5 1800 60 21 600
Din care:
- pentru scopuri tehnologice
- pentru scopuri igienice
8640
12960
Motorin (pentru unitile de
transport)
litri 15 5400 187 67 500
Sursele de aprovizionare:
Energie electric Union Fenosa
Ap regia Ap-Canal
Motorin Lukoil Moldova
Exemplu:
Calcularea consumurilor i cheltuielilor anuale (primul an)
Articole de cost
Valoarea
anual, lei
Not
1. Consumuri materiale directe 2 397 287
Vezi calculul consumurilor
directe de materii prime
2. Consumuri energetice n scopuri
tehnologice
113 302
Consum de energie
electric i ap
3. Consumuri directe privind retribuirea
muncii
346 104 Vezi calculul 1
4. Consumuri indirecte 164 950 Vezi calculul 2
5. Cheltuieli generale i administrative 317 435 Vezi calcului 3
6. Cheltuieli comerciale 356 139 Vezi calcului 4
7. Total cost 3 695 217
1. Consumuri directe privind retribuirea muncii salariile personalului implicat direct n activi-
tatea operaional (2 persoane la coacerea pinii i 6 persoane la coacerea chifelor i plcinte-
lor), primele (20%), contribuiile de asigurri sociale i primele de asigurare medical (26,5%)
(2 x 2000 + 6 x 2500) x 1,2 x 12 x 1,265 = 346104 lei
2. Consumuri indirecte:
- retribuirea personalului auxiliar (mecanic + menajer) (1500 + 1000 x 1,2 x 12 x 1,265) =
45540 lei
- Consumuri energetice (energie electric pentru iluminat, ap n scopuri igienice)
10250 + 12960 = 23210 lei
- Uzura utilajului tehnologic 481250 x 0,1 = 48125 lei, unde: 27500 euro sau 481250 lei
costul utilajului. Cota anual de uzur 10%
- ntreinerea utilajului tehnologic 481250 x 0,05 = 24062 lei (cota anual de ntreinere 5%)
- Uzura cldirii pentru comercializarea mrfurilor 360000 x 0,026 = 9360 lei (2,6% cota
anual de uzur)
- ntreinerea cldirii 360000 x 0,02 = 7200 lei (2% cota anual de ntreinere a cldirii)
- Alte consumuri indirecte 7453 lei
- Total consumuri indirecte 164 950 lei
3. Cheltueli generale i administrative:
- retribuirea personalului de conducere (director + manager de ofciu) (4500 + 2000) x 1,2
x 12 x 1,265 = 118404 lei
- Uzura calculatoarelor 26250 x 0,05 = 13125 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei costul
calculatoarelor, 5% cota anual de uzur
- ntreinerea calculatoarelor 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% cota anual de ntreinere
- Uzura mobilierului 26250 x 0,1 = 2625 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei costul mobi-
lierului, 10% cota anual de uzur a mobilierului
- ntreinerea mobilierului 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% cota anual de ntreinere a
mobilierului
- Uzura spaiului de ofciu 500000 x 0,026 = 12500 lei, unde 500000 lei costul spaiului
de ofciu, 2,6% cota anual de uzur a cldirii
202
203
- ntreinerea spaiului de ofciu 500000 x 0,02=10000 lei, unde 2% cota anual de ntre-
inere a cldirii
- Plata pentru arenda spaiilor (50lei/m
2
x 100m
2
x 12) + (30lei/m
2
x 40m
2
x 12) =74400 lei
- Motorin 67500 lei
- Cheltuieli privind protecia muncii 5000 lei
- Cheltuieli privind taxele i impozitele 5606 lei
Total cheltueli generale i administrative 317 435 lei
4. Cheltueli comerciale:
- retribuirea personalului ocupat cu comercializarea (manager vnzri/aprovizionare 1,
4 vnztori i un ofer) (3500+2500 x 4+3000 x 1,2 x 12 x 1,265 = 300564 lei
- Uzura unitii de transport 385000 x 0,1= 38500 lei, unde 22000 euro sau 385000 lei
costul automobilului, 10% cota anual de uzur a unitii de transport
- ntreinerea unitii de transport 385000 x 0,02 = 7700 lei, unde 2% cota anual de
ntreinere a unitii de transport
- Uzura garajului 87500 x 0,03 = 2625 lei, unde 3% cota anual de uzur i ntreinere
a garajului
- ntretinerea garajului 87500 x 0,02 = 1750 lei
- Alte cheltueli 5000 lei
Total cheltueli comerciale 356 139 lei
n cadrul compartimentului privind analiza pieei i vor gsi rspuns urmtoarele
ntrebri:
- Cine sunt principalii clieni?
- Ce i determin s cumpere produsul sau serviciul oferit?
- Ct de des cumpr de obicei?
- Ci bani cheltuiesc de obicei?
- Ce caracteristici i intereseaz?
- Ce pre sunt dispui s plteasc?
- De ce credei c vor procura produsele/serviciile dumneavoastr?
- Cum poate f segmentat piaa?
- Cum este mprit piaa potenial din punct de vedere geografc?
- Care este volumul pieei poteniale?
- Exist un plan de aciune pentru atragerea clienilor?
Elementul esenial pentru funcionarea pieei sunt clienii. Pentru a-i cunoate
potenialii clieni, antreprenorul poate aplica una sau mai multe dintre metodele ex-
puse n continuare.
- Cercetri simple i practice ale pieei
Se va efectua o analiz a pieei. Cele mai bune analize ale pieei sunt simple,
practice i evidente, care nu complic procesul de planifcare.
Nu este nevoie de studii aprofundate n biblioteci sau chiar n Internet. Este important
s obinei informaiile dorite de la oameni, mai ales de la clieni sau poteniali clieni.
- Studiul afacerilor similare
Un prim pas n planifcarea afacerii este studiul afacerilor similare. Dac dorii s
lansai o afacere nou, putei s lansai una similar celei pe care o cunoatei. Dac
Exemplu:
Estimarea numrului de clieni poteniali i a volumului anual de vnzri
1. Pentru chife i plcinte
- ntreprinderea va dispune de 6 chiocuri care vor f amplasate n vecintatea a 6 coli;
- Numrul elevilor n fecare coal este de circa 800;
- Presupunem c ponderea elevilor care vor cumpra chife i plcinte n timpul recreaiei
(4 recreaii n primul schimb i 4 n schimbul 2) va constitui 50%, sau 400 de elevi.
- Fiecare elev va procura n medie o chif i o plcint.
- Numrul de chife i plcinte calde procurate de alte categorii de consumatori de la un
chioc va constitui zilnic circa 150 de chife i 150 de plcinte.
- Astfel, numrul de chife i plcinte vndute n fecare zi la cele 6 puncte de comercializa-
re va constitui:
400 x 2 x 6 + 300 x 6 = 6600 buci.
- Lund n considerare regimul de studii 5 zile pe sptmn, 4 sptmni pe lun, 9 luni de
studii, pe parcursul anului, volumul de vnzri va constitui aproximativ 1188000 de buci.
- n celelalte 3 luni ale anului, cnd elevii se vor afa n vacan, numrul de chife i pl-
cinte vndute ntr-o zi va f de 3 ori mai mic i va constitui circa 2200 de buci pe zi, sau
circa 158400 de buci n trei luni (2000 buc/zi x 24 zile x 3 luni).
- Volumul anual total de vnzri pentru chife i plcinte va constitui 1346400 de buci.
- La preul mediu pentru o chif sau o plcint de 1,50 lei, volumul anual al vnzrilor va
f 2 019 600 lei.
2. Pentru pine
- ntreprinderea va dispune de 4 puncte de vnzri. Se presupune c fecare punct de vnza-
re ar putea s deserveasc locatarii din cel puin 8 blocuri cu 9 etaje cu circa 864 de familii
(9 etaje x 4 ap/etaj x 3 scri/cldirea x 8 cldiri). Din aceste 864 de familii presupunem
c 40% vor procura pine din punctul de vnzare al ntreprinderii, celelalte familii vor
procura de la concureni. Fiecare familie va procura cte o pine pe zi.
- Volumul anual de vnzri va constitui:
864 x 0,4 x 4 x 1 x 365 504576 504 500 pini.
- Pe parcursul anului mai pot f comercializate suplimentar nc circa10% sau 50500 de
pini. Astfel, volumul anual total de pine comercializat va constitui 555, 000 de pini.
- Lund n considerare preul de comercializare pentru o pine de 3,2 lei, volumul anual al
vnzrilor va f 1 776 000 lei.
Volumul anual total al vnzrilor va constitui 2 019 600 + 1 776 000 3 795 600 lei.
Pe lng produsele de baz n chiocuri vor f comercializate i alte produse, care vor asi-
gura un venit anual de circa 948 000 lei.
elaborai planul pentru o afacere n derulare, analiza afacerilor similare v va furniza
multe informaii utile.
- Discuia cu clienii
Discuiile cu potenialii clieni sunt absolut indispensabile n cazul iniierii unei
afaceri noi.
n acest scop este necesar chestionarea unui numr considerabil de persoane re-
feritor la ceea ce doresc ei, de ce, de unde primesc aceasta, ct pltesc etc. Sondajele
de opinie n rndul consumatorilor au i ele un rol important.
- Estimarea numrului de clieni poteniali
204
205
5. Concurenii
Pentru o analiz pertinent a concurenei, compartimentul n cauz va trebui s
rspund la urmtoarele ntrebri:
- Cine sunt principalii concureni?
- Ce calitate au produsele/serviciile lor?
- Ce reputaie au acetia?
- Au clieni fdeli?
- Ce for de vnzare au?
- Ct de mare este segmentul lor de pia?
- Ce strategii de pre aplic acetia?
- Dar strategii de comunicare/reclam?
- Cum i distribuie produsele/serviciile?
- Ce avantaje ofer ei n raport cu frma proprie: mijloace fxe, manageri, calita-
te a produselor/serviciilor, gam larg de produse/servicii etc.
rspunsurile la ntrebrile anterioare vor permite identifcarea pieei-int pentru
produsele/serviciile pe care le oferii. o pia-int reprezint grupul de consumatori
asupra cruia o anumit afacere i concentreaz atenia. Defnirea corect a acestei
piee i focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei ofer anse mari pentru succesul
afacerii. Pentru a mbunti poziia sa pe pia, ntreprinderea va trebui s ncerce s
fe unic sau s creeze o competen special pentru grupul-int.
n afacerea prezentat ca exemplu, segmentul-int vor f elevii, iar competena
special a ntreprinderii va f oferirea chifelor i plcintelor calde.
6. Politicile de marketing
Pentru a-i atinge scopurile propuse, ntreprinderea trebuie s elaboreze politici
adecvate de marketing. Prin intermediul mixului de marketing ntreprinderea acio-
neaz asupra pieei n vederea realizrii obiectivelor strategice.
De asemenea, se va ntocmi un plan de marketing care va servi drept suport n
atingerea scopului.
Politicile mixului de marketing cuprind produsul, preul, distribuia i promova-
rea pentru o perioad de trei ani.
Produsul este cel mai important element, asupra cruia va f concentrat maxi-
mum de atenie. Un prim pas n asigurarea competitivitii produsului este mbun-
tirea calitii. Pentru aceasta ntreprinderea va trebui s acorde o atenie deosebit
tehnologiei de producie, controlului calitii i materiilor prime utilizate.
Preul. Avnd n vedere concurena ce exist pe orice pia, pentru a f competi-
tiv, frma este nevoit s aplice o politic de preuri care va permite atragerea a ct
mai muli clieni.
Tactica vnzrilor. Pentru a asigura volumul de vnzri planifcat, ntreprinderea
trebuie s determine ce tactic de vnzri va utiliza: prin magazine proprii sau prin
reeaua retail existent. La nceput ntreprinderea va utiliza doar punctele proprii de co-
mercializare, iar mai trziu ar putea ncheia contracte i cu unele magazine alimentare.
Promovarea. Vnzrile planifcate vor f asigurate i prin aplicarea unor anumite
tehnici de promovare, cum ar f: efectuarea unor campanii regulate de informare a
consumatorilor, elaborarea i distribuirea materialelor promoionale etc.
7. Prognozele fnanciare
Complexitatea prognozelor fnanciare este n dependen direct de complexita-
tea afacerii. Elaborarea prognozelor fnanciare nu ridic probleme dac urmtoarele
aspecte sunt bine nelese:
- scopul fecrui instrument fnanciar folosit;
- modul n care acesta este elaborat;
- modul cum va putea f folosit n conducerea afacerii.
Dup colectarea informaiilor necesare privind afacerea, piaa, clienii i con-
curenii, antreprenorul poate estima volumul de vnzri pe care l poate realiza n
urmtorii 3-5 ani.
Prognozele fnanciare se ntocmesc pe baza estimrilor veniturilor din vnzri.
n primul rnd se evalueaz situaia profturilor i a pierderilor. Se vor determina
urmtoarele tipuri de proft:
1. Proftul brut = venituri din vnzri costul vnzrilor.
Costul vnzrilor include:
- consumuri materiale directe;
- consumuri directe privind retribuirea muncii;
- consumuri indirecte.
2. Proftul operaional = proftul brut cheltuielile perioadei.
Cheltuielile perioadei includ:
- cheltuieli generale i administrative;
- cheltuieli comerciale;
- alte cheltuieli.
Pe lng proftul operaional mai poate f obinut:
- proft din activitatea de investiii;
- proft din activitatea fnanciar.
3. Proftul perioadei pn la impozitare = proftul operaional + proftul din acti-
vitatea de investiii + proftul din activitate fnanciar.
4. Proftul net = proftul perioadei pn la impozitare impozitul pe venit al
persoanei juridice.
Este necesar a sublinia c situaia profturilor i pierderilor arat dac afacerea
este viabil, adic dac este sufcient de proftabil.
Cea mai important problem pe care trebuie s-o aib n vedere antreprenorul
este situaia fuxului de numerar. Pot exista diferene dramatice ntre proftul net i
numerarul net. Proftul net (nregistrat n situaia profturilor i pierderilor) poate f
doar un proft pe hrtie. Dac nu se aplic o politic efcient fa de debitori, aface-
rea poate f proftabil, dar nu i solvabil.
Situaia fuxului de numerar exprim solvabilitatea frmei (capacitatea ntreprin-
derii de a-i onora la timp obligaiile), acest aspect necesitnd o atenie sporit n
raport cu profturile i pierderile.
Fluxul de numerar furnizeaz o proiecie a urmtoarelor date:
- disponibilul bnesc la nceputul perioadei de referin (soldul iniial n cas i
n banc);
- ncasrile de numerar previzionate pentru perioada respectiv;
206
207
Exemplu:
Contul de proft i pierderi
Indicatorii
Codul
rndului
Perioada de
gestiune
1 2 3
Venitul din vnzri 010 3 795 600
Costul vnzrilor 020 3 021 643*)
Proftul brut (pierdere global) (rd.010-rd.020) 030 773 957
Alte venituri operaionale** 040 948 000
Cheltuielile comerciale 050 356 139
Cheltuilelile generale i administrative 060 317 435
Alte cheltuieli operaionale*** 070 570 000
Rezultatul din activitatea operaional: proft
(pierdere) (rd.030+rd.040-rd.050-rd.060-rd.070)
080 478 383
Rezultatul din activitatea de investiii: proft (pierdere) 090 -
Rezultatul din activitatea fnanciar: proft (pierdere) 100 -
Rezultatul din activitatea economico-fnanciar: proft
(pierdere) (+rd.080+rd.090+rd.100)
110 478 383
Rezultatul excepional: proft (pierdere) 120 -
Rezultatulul (pierderea) perioadei de gestiune pn la
impozitare (rd.110+rd.120)
130 478 383
Cheltuielile (economiile) privind impozitul pe venit 140 71 757
Proftul net (pierdere net) (+rd.130+rd.140) 150 406 626****)
*) Costul vnzrilor include consumurile materiale directe 2 397 287 lei, consumurile ener-
getice n scopuri tehnologice 113 302 lei, consumurile directe privind retribuirea muncii
346 104 lei i consumurile indirecte 164 950 lei.
**) La alte venituri se refer venitul din comercializarea altor mrfuri n punctele de vnzare
ale ntreprinderii.
***) La alte cheltuieli se refer cheltuielile pentru comercializarea altor mrfuri n punctele
de vnzare ale ntreprinderii.
Venitul din vnzri i costul vnzrilor pentru urmtorii ani se determin innd cont de obiec-
tivele de sporire a vnzrilor, precum i de nivelul infaiei.
****) Distribuirea proftului va f urmtoarea:
- 40000 lei se vor aloca pentru formarea rezervelor se refect n pasivul bilanului, rndul 3.2.
- restul 366626 lei se acumuleaz i se vor refecta n pasivul bilanului, rndul 3.3.
- cheltuielile n numerar ale acestei perioade;
- disponibilul bnesc la sfritul perioadei pentru care s-a ntocmit situaia
fnanciar.
Exemplu:
Indicatorii Perioada de gestiune
Numerar la nceput de perioad 10 000*
ncasri din vnzri 4 743 600**
Uzura mijloacelor fxe 130 860
Total intrri de numerar 4 884 460
Procurri de materii prime i materiale 2430127***
Procurri de mrfuri 570 000
Procurri de resurse energetice 204012
Cheltuieli privind retribuirea muncii 743 061****
Cheltuieli pentru ntreinerea mijloacelor fxe 51117
Plata pentru arenda spaiilor 74 400
Cheltuieli privind protecia muncii 5 000
Plata taxelor i impozitelor 7606
Rambursarea creditului 147 501
Alte pli 0
Total ieiri de numerar 4 232 824
Numerar la sfrit de perioad 651 636
*) reprezint numerarul n contul ntreprinderii la iniierea afacerii vezi bilanul conta-
bil, punctul 2.4.
**) ncasrile din comercializarea pinii, chifelor, plcintelor 3795600 lei i ncasrile
din comercializarea altor mrfuri 948000 lei.
***) Ieirile de numerar pentru consumurile materiale se determin dup relaia: cheltuieli
pentru procurri de materii prime i materiale pe parcursul anului + stoc la fnele perioadei
stoc la nceputul perioadei (2 397 287 + 131 358 - 98 519).
****) Achitarea salariului se efectueaz n prima sptmn a lunii urmtoare, de aceea n
anul de gestiune se vor achita salariile, inclusiv asigurrile sociale, doar pentru 11 luni, sau
810612 / 12 x 11 = 743061 lei
Salariul pentru luna 12, n mrime de 67551 lei, se va include n datorii pe termen scurt
calculate, punctul 5.3 al pasivului bilanului contabil.
La ntocmirea fuxului de numerar trebuie inut cont c amortizarea activelor nemateriale
i uzura mijloacelor fxe reprezint intrri de numerar.
208
209
n baza situaiei privind rezultatele fnanciare i fuxul de numerar se ntocmete
bilanul contabil. Acesta reprezint un raport fnanciar-contabil care arat ce deine i
ce datoreaz frma la un moment dat. Diferena dintre ce deine i ce datoreaz frma
reprezint capitalul propriu sau, cu alte cuvinte, valoarea lui net. Cele dou pri ale
bilanului contabil trebuie s fe n permanen egale:
ACTIV = PASIV
sau
Mijloace economice = Surse proprii + Surse atrase
Utiliznd relaia de mai sus, se va ntocmi bilanul iniial la nregistrarea ntre-
prinderii, iar apoi, n baza rezultatelor activitii, acest document va f completat la
fnele fecrui an de planifcare.
Prognozele fnanciare permit calcularea anumitor indicatori fnanciari, ce
constituie instrumente de analiz care asigur o mai bun nelegere a rezultate-
lor i poziiei fnanciare a unei frme, precum i a modului n care a fost folosit
patrimoniul.
Cei mai importani indicatori fnanciari pot f grupai n urmtoarele categorii:
- de proftabilitate (rentabilitate);
- de lichiditate;
- de activitate (privind gestiunea activelor).
Analiza de risc cuprinde determinarea riscurilor activitii viitoare:
- factorii posibili de risc;
- cuantifcarea factorilor de risc;
- impactul lor asupra cheltuielilor i veniturilor viitoare.
8. Analiza riscurilor
Multe decizii n afaceri se iau plecnd de la estimri asupra viitorului. Luarea
unei decizii n baza unor estimri, prezumii, ateptri, previziuni, prognoze asupra
evenimentelor viitoare implic o doz bun de risc, uneori destul de difcil de defnit
i, n cele mai multe cazuri, imposibil de msurat cu precizie.
Prin urmare, atunci cnd informaiile necesare nelegerii i anticiprii evoluiilor,
schimbrilor ce pot avea loc ntr-un anumit context sunt fe insufciente, fe indisponi-
bile, situaia este catalogat ca find una incert. Gradul ridicat de incertitudine induce
operatorilor de pe pia un comportament de adaptare la modifcrile intervenite n
mediul de afaceri sau, dup caz, un comportament de infuenare a acestora.
Riscul de pia este propriu unei afaceri, investiii sau categorii de afaceri. El
difer de la o industrie la alta, dar i n interiorul aceleeai industrii.
Riscul de pre este asociat schimbrilor posibile n structura i nivelul preului
bunurilor i serviciilor oferite pe pia de ctre o frm, ca urmare a variaiilor pre-
ului resurselor utilizate. Analiza riscului de pre joac un rol central n managemen-
tul strategic. riscul de pre are ca surse preurile produciei industriale, cursul de
schimb i rata dobnzii. Preurile produciei industriale sunt rezultatul fuctuaiilor
Exemplu:
BILANUL CONTABIL
La 31 decembrie ___
Nr.
crt.
A C T I V La nregistrare
La fnele perioadei
de gestiune
1. ACTIVE PE TERMEN LUNG
1.1. Active nemateriale 20 000* 20 000
Amortizarea activelor nemateriale - 4 000
Valoarea de bilan a activelor nema-
teriale (rd.010+rd.020)
- 16 000
1.2. Active materiale pe termen lung
Mijloace fxe 1 866 250** 1 866 250
Uzura activelor pe termen lung - 130860
Valoarea de bilan a activelor pe ter-
men lung
1 866 250 1 735 390
1.3. Active fnanciare pe termen lung - -
1.4. Alte active pe termen lung - -
TOTAL CAPITOLUL 1 1 886 250 1 751 390
2. ACTIVE CURENTE
2.1. Stocuri de mrfuri i materiale 98 519 131 358
2.2. Creane pe termen scurt - -
2.3. Investiii pe termen scurt - -
2.4. Mijloace bneti 10 000 651 636
2.5. Alte active pe termen scurt - -
TOTAL CAPITOLUL 2 108 519 782 994
TOTAL GENERAL ACTIV 1 994 769 2 534 384
*) Active nemateriale program de contabilitate 1C, cu un termen de amortizare de 5 ani.
Amortizarea anual a activelor nemateriale reprezint raportul dintre valoarea iniial i terme-
nul de uzur (20000 / 5 = 4000 lei).
**) Mijloacele fxe includ: utilaj tehnologic 481250 lei, cldiri pentru comercializarea
mrfurilor 360 000 lei, calculatoare 26250 lei, mobilier 26250 lei, spaii de ofciu
500000 lei, mijloace de transport 385 000 lei, garaj 87 500 lei.
210
211
Exemplu:
BILANUL CONTABIL
La 31 decembrie ___
Nr.
crt. PASIV La inregistrare
La fnele perioadei
de gestiune
3. CAPITAL PROPRIU
3.1. Capital statutar i suplimentar
Capital statutar 1 594 769 1 594 769
3.2. Rezerve - 40 000
3.3. Proft nerepartizat - 366 626
3.4. Capital secundar - -
Total capitolul 3 1 594 769 2 001 395
4. DATORII PE TERMEN LUNG
4.1. Datorii fnanciare pe termen lung 400 000 325 000
4.2. Datorii pe termen lung calculate - -
Total capitolul 4 400 000 325 000
5. DATORII PE TERMEN SCURT
5.1. Datorii fnanciare pe termen scurt - -
5.2. Datorii comerciale pe termen scurt - -
5.3. Datorii pe termen scurt calculate - 139 308*
Total capitolul 5 - 139 308
TOTAL GENERAL PASIV 1 994 769 2 534 384
*) Datoriile pe termen scurt calculate vor include salariul pentru luna 12 (67551 lei), care
se va achita n anul urmtor, i impozitul pe venit al persoanei juridice (71 757 lei, vezi ta-
belul rezultatelor fnanciare), care de asemenea se va achita n anul urmtor dup depunerea
declaraiei despre venituri.
preului energiei electrice, combustibililor, gazului natural etc., care reprezint in-
trri pentru unele frme i ieiri pentru altele. Cursul de schimb i rata dobnzii
afecteaz, de asemenea, intrrile i ieirile unei entiti. De exemplu, creterea
ratei dobnzii are impact att asupra consumului (scade), ct i asupra costului de
fnanare a frmei (crete).
Riscul de credit este ntlnit, cu predilecie, n cazul instituiilor fnanciare (bn-
cile comerciale, de exemplu). Este tipic naturii operaiilor desfurate de ctre enti-
tile din acest domeniu, nefind altceva dect o particularizare a riscului operaional
inerent oricrei afaceri, risc care difer, prin structur i amploare, de la un sector
economic la altul.
Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fzice sau fnanciare, posibile sau
probabile, cu care s-ar putea ciocni o frm.
Riscul inerent unei afaceri poate f diminuat de ctre investitor prin diversifcarea
portofoliului afacerii (diversifcare operaional).
Riscul diversifcabil este n strns legtur cu evenimentele sau fenomenele spe-
cifce unui domeniu de activitate sau unei frme date. Acest tip de risc poate f ntlnit
i sub denumirea de frm-specifc-risk, idiosyncratic risk sau nonsystematic risk.
Riscul fnanciar sau riscul legat de politica de fnanare este generat de modul de
fnanare a afacerii i de nivelul dobnzii.
9. Planul de aciune
Planul de aciuni este o metod or-
ganizat de analiz a afacerii i de luare
a deciziilor pentru mbuntirea aceas-
teia, care face din planul de afaceri un
plan real, cu activiti specifce i m-
surabile.
Fiecare aciune este numit punct de
reper, iar sarcina de baz este formula-
rea a ct mai multe i mai concrete astfel
de puncte.
Fiecare punct de reper trebuie s aib
o denumire, o persoan responsabil, un termen de realizare i un buget.
ntreg personalul frmei trebuie s cunoasc prevederile planului, precum i
faptul c acesta va f monitorizat i evaluat.
Un plan de aciuni corect pregtit trebuie s conin urmtoarele: denumirea ac-
iunilor necesare de ntreprins, perioada planifcat pentru desfurarea aciunii, res-
ponsabilul, bugetul de cheltuieli pentru fecare aciune, precum i efectul scontat de
la implementarea ei.
10. Revizuirea planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie revizuit periodic. n urma analizei SWoT, care a fost
descris anteror, acesta va f actualizat i ajustat necesitilor actuale.
Reinei:
Valoarea planului este msurat
prin implementarea acestuia.
- Strategia i implementarea lucreaz
n comun.
- Fr implementare strategia este doar
un vis.
- Dac nu avei strategie, orice imple-
mentare este haotic.
212
213
Sumar
- Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce antreprenorul dorete s
realizeze, precum i a modului n care intenioneaz s foloseac resursele de
care dispune pentru a-i atinge scopurile.
- Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, presupunnd
o viziune de perspectiv asupra afacerii.
- Planul de afaceri ajut la evaluarea unor noi idei de afaceri sau a anselor de
succes ale afacerii existente.
- Planul de afaceri permite prezentarea ideilor de afaceri pentru a obine fnan-
rile necesare.
- Planul de afaceri poate f simplu sau complex, ns cel mai important este ca
acesta s fe adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat.
- Pentru a asigura succesul, planul de afaceri trebuie s stabileasc obiective
clare i modalitile de realizare a acestora.
- Nu exist o structur-standard a planului de afaceri. Fiecare plan trebuie s fe
adaptat afacerii pe care o descrie i scopului pentru care a fost elaborat.
ntrebri pentru discuii
1. Ce legtur exist ntre strategie i analiza SWoT?
2. Care elemente trebuie dezvoltate n planul de afaceri n cazul n care:
- planifcarea se efectueaz pentru dezvoltarea proprie;
- planifcarea se efectueaz pentru obinerea unui mprumut;
- planifcarea se efectueaz pentru un investitor extern.
3. Ce nseamn procesul de planifcare a afacerii pentru:
- planifcarea afacerii pentru dezvoltarea proprie;
- planifcarea afacerii pentru un mprumut;
- planifcarea afacerii pentru un investitor extern.
Sarcini pentru oprele practice
1. Pentru un plan concret de afaceri:
a) Formulai ideea de afaceri, misiunea i viziunea, obiectivele ntreprinderii,
avnd n vedere c planul de afaceri este elaborat pentru:
- dezvoltarea proprie a ntreprinderii;
- obinerea unui mprumut;
- atragerea unui investitor extern.
b) Discutai i descriei aria afacerii (produse, piee, grupe de consumatori)
pentru situaia actual.
c) Discutai i descriei elementele mediului intern de aciune direct (clienii,
furnizorii, concurenii).
d) Discutai i descriei elementele mediului extern de aciune direct (acio-
narii, instituiile fnanciare, organizaiile muncii).
e) Discutai i descriei elementele indirecte ale mediului.
f) Analizai managementul resurselor umane (structura organizatoric, echi-
pa managerial, personalul).
g) Descriei activele i infrastructura (resursele de marketing, aprovizionare),
precum i resursele de producie i fnanciare
2. Argumentai caracteristicile i resursele, care vor contribui la alegerea strate-
giilor de Lider n costuri i Concentrarea pe costuri.
3. Discutai caracteristicile i resursele, care vor contribui la alegerea strategiilor
de Diferenierei Difereniere focusat.
4. Analizai legturile ce exist ntre urmtoarele documente fnanciare: bilanul
contabil, raportul privind rezultatele fnanciare, raportul despre dinamica mij-
loacelor bneti.
Bibliografe recomandat
1. Finch B. Cum s concepi un plan de afaceri? Editura rentrop&Straton, 2007.
2. Butler D. Planifcarea afacerii. Ghid de start. Bucureti: Editura All, 2006.
3. Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Bucureti: Editura Irecson, 2005.
4. Sndulescu I. M. Planul de afaceri. Ghid practic, ediia a III-a. Bucureti:
Editura Ch Beck, 2006.
5. Blessis J., Galaj D., hillel L., Kienast Phi. Planul de afaceri. Bucureti: Edi-
tura tiina i Tehnica, 1997.
214 215
resursele umane
7.1. Importana personalului pentru iniierea i dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esena, rolul i structura personalului pentru o frm mic
7.1.2. Funcia de personal n cadrul unei frme mici
7.2. Procesul de conducere a personalului n cadrul unei frme mici
7.2.1. Planifcarea personalului pentru iniierea i derularea afacerilor
7.2.2. recrutarea i selectarea personalului
7.2.3. Instruirea i dezvoltarea personalului
7.3. Managementul recompenselor
7.3.1. Particularitile motivrii i antrenrii personalului
7.3.2. organizarea i efcientizarea recompensrii personalului
7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului
7.4. relaiile cu angajaii
7.1. Importana personalului pentru iniierea
i dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esena, rolul i structura personalului pentru o frm mic
organizaiile manageriale/frmele sunt defnite drept un grup de indivizi, reunii
n baza unui scop comun i a dorinei de realizare a acestuia. Se consider, n pre-
zent, c individul este, ntr-o frm, mai mult dect o simpl component a factorilor
de producere.
Calitatea personalului frmei se con-
cretizeaz n nivelul de instruire, atitu-
dini, sisteme de valori, credine, com-
portamente etc. Personalul este singura
resurs din cadrul unei frme care are
capacitatea de a-i mri valoarea odat
cu trecerea timpului, spre deosebire de
toate celelalte resurse, care se uzeaz
dac nu fzic, atunci moral. ns pentru
aceasta sunt necesare eforturi substan-
iale, sistematice i susinute din partea
capitolul VII
Capitolul VII. Competene:
studierea teoriilor i practicilor per-
formante n domeniul conducerii perso-
nalului;
aplicarea metodelor i tehnicilor de
management al personalului;
dobndirea unor aptitudini de orga-
nizare a principalelor activiti de con-
ducere a personalului n frm.
216
Resursele umane
217
Resursele umane
ntreprinztorilor n vederea instruirii (perfecionrii) i dezvoltrii personalului fr-
mei. n caz contrar, inevitabil, personalul i va reduce din valoarea sa profesional,
va degrada. n aceast ordine de idei, factorul uman este abordat de ctre frmele
moderne ca una dintre cele mai importante investiii, capitalul uman devenind, ast-
fel, o resurs strategic.
n Codul muncii al republicii Moldova, salariatul unei frme este defnit drept
persoana fzic care presteaz o munc conform unei anumite specialiti, califcri
sau ntr-o anumit funcie, n schimbul unui salariu, pe baza contractului individual
de munc. n cadrul raporturilor de munc dintr-o frm mic, ntreprinztorul are rol
de angajator, adic persoan juridic sau fzic care angajeaz salariai pe baz de
contract individual de munc, ncheiat n conformitate cu prevederile legale.
Categoriile de personal. n cadrul unei frme mici pot f evideniate urmtoarele
categorii de personal:
1. Muncitori. n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n activitatea frmei, mun-
citorii se mpart n:
- muncitori direct productori (direct productivi);
- muncitori indirect productori (auxiliari).
2. Personal operativ. Este caracteristic domeniilor transporturi, telecomunicaii
i comer: oferi de bord, piloi (de navigaie fuvial, maritim, aerian), factori
potali, telefoniti etc.
3. Personal cu funcii de execuie:
- personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru:
a) activiti administrative (dactilografe, secretare, funcionari etc.);
b) activiti de specialitate (tehnicieni, contabili etc.);
- personal cu studii superioare (ingineri, economiti, chimiti etc.);
- personal cu funcii de ntreinere, paz i asigurare antiincendiar.
4. Personal cu funcii de conducere:
- personal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale de produc-
ie, cercetare, proiectare etc.: ef de birouri sau servicii, ef de secii, ef de
laborator etc.;
- personal cu funcii n conducerea frmei: director general, director adjunct,
director economic, inginer-ef etc.
7.1.2. Funcia de personal n cadrul unei frme mici
Teoria managerial evideniaz cinci funcii principale ale unei frme, i anume:
fnanciar-contabil, de marketing, operaional (de producere), de cercetare-dezvol-
tare i de personal, care este una dintre cele mai importante.
Aceste funcii se contureaz n urma divizrii pe orizontala frmei a muncii de
conducere, situndu-se la baza proiectrii structurilor organizatorice ale acesteia i
constituind, de fapt, esena mediului intern al unei frme. De asemenea, n baza lor
se instituionalizeaz compartimentele (departamentele) funcionale ale frmelor,
precum i se determin specialitii funcionali ai unui agent economic (economiti,
ingineri, contabili etc.).
Gestionarea personalului n cadrul unei frme este atribuia seciei/departamentului
de personal al frmei/specialistului de personal. n linii mari, responsabilitile depar-
tamentului de personal al unei frme se suprapun activitilor de conducere a persona-
lului, formnd n totalitatea lor procesul managementului resurselor umane modern.
responsabilitatea realizrii la un nivel performant a activitilor de personal n
cadrul frmei revine att managerilor superiori, ct i specialitilor din departamen-
tul de personal aa-numita cooperare pe verticala frmei n domeniul conducerii
personalului. Cooperarea dintre aceste dou elemente responsabile de activitatea
de personal presupune i delimitarea atribuiilor n diferitele activiti de conducere
a personalului. responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre
fecare frm n parte, n funcie de specifcul acesteia. n linii mari ns, managerii
superiori au misiunea de a cunoate activitile specifce de conducere a personalu-
lui, motivnd cooperarea efcient dintre diferitele compartimente funcionale ale
frmei i departamentul de personal. Specialitii de personal ai frmei au respon-
sabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor din
domeniul condus.
De asemenea, pentru realizarea efcient a activitilor de personal n cadrul fr-
mei este necesar i cooperarea pe orizontal conlucrarea specialitilor de per-
sonal cu specialitii din celelalte compartimente funcionale n vederea soluionrii
diferitelor probleme de conducere i gestionare efcient a personalului. Colaborarea
respectiv este vital necesar, n special cu specialitii funcionali din cadrul servi-
ciilor economice i tehnologice. Aceast conlucrare/coordonare trebuie s fe insti-
tuionalizat de ctre managerii superiori ai frmei prin intermediul documentelor
de funcionare intern a ntreprinderii, i anume:
- regulamentul intern de funcionare a frmei;
- fa serviciilor funcionale (fa postului).
Regula principal de organizare a activitilor de personal n cadrul frmei const
n asigurarea unei legturi inverse permanente (feedback) ntre specialitii de personal
i managerii inferiori (supervizorii), n scopul identifcrii operative i corecte a nece-
sitilor viitoare de personal pentru subdiviziunile frmei. Managerii inferiori/supervi-
zorii (maitrii, brigadierii, efi seciilor etc.), exercitnd conducerea nemijlocit a gru-
purilor primare de munc n frm, cunosc cel mai bine fecare lucrtor (angajat) afat
n subordonarea lor, n special n ceea ce privete potenialul de munc i dezvoltare,
gradul de implicare n activitatea prestat n cadrul frmei, sistemul de valori, nevoile
dominante, planurile de viitor (dac sunt sau nu legate de frm) etc.
7.2. Procesul de conducere a personalului
n cadrul unei frme mici
Conducerea personalului n cadrul unei frme se realizeaz prin intermediul
derulrii procesului managerial. Teoria i practica managerial propun ntreprin-
ztorilor algoritmul tiinifc de derulare a procesului de conducere a personalului
n cadrul unei frme, care const dintr-o totalitate de activiti de conducere a per-
sonalului, i anume: planifcarea personalului frmei; analiza posturilor de munc;
218
Resursele umane
219
Resursele umane
recrutarea i selecia personalului; orientarea profesional i adaptarea personalu-
lui; instruirea personalului frmei; evaluarea performanelor salariailor; stabilirea
recompenselor i a sistemului de salarizare; dezvoltarea personalului i pregtirea
managerilor; managementul carierei.
Calitatea procesului de conducere a personalului frmei depinde n mod direct de
calitatea fecrei activiti de personal n parte, innd cont de implicaiile ulterioare
ale acestora.
Pentru o afacere mic, cele mai semnifcative activiti de personal sunt planif-
carea personalului, recrutarea i selectarea personalului, instruirea i dezvoltarea
personalului, care vor f abordate pe larg n ceea ce urmeaz.
7.2.1. Planifcarea personalului pentru iniierea i derularea afacerilor
Planul de personal constituie unul dintre planurile funcionale ale frmei. n pro-
cesul elaborrii seturilor funcionale de planuri ale unei frme se impune o coordona-
re judicioas ntre acestea.
Planifcarea personalului este procesul de analiz i de identifcare a nevoilor
i disponibilitilor de personal ale unei frme. Scopul planifcrii personalului este
asigurarea existenei personalului necesar pe tipuri de califcri adecvate i la mo-
mentul oportun. Planifcarea personalului reprezint, n felul acesta, procesul prin
care frmele anticipeaz necesitile viitoare de personal i elaboreaz programe pen-
tru asigurarea numrului i categoriilor necesare de angajai. Procesul de planifcare
a personalului n cadrul unei frme parcurge urmtoarele etape:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale frmei, care se realizeaz prin in-
ventarierea personalului existent. Aceast evaluare trebuie s se fac sub diferite
aspecte: numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.), nivelul de
competen n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea angajailor, gradul de
absenteism etc.
Un indicator de baz al analizei l reprezint rotaia personalului, calculat dup
formula:
; 100
1
N
N
R
p
p

unde:
R
p rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din frm ntr-o
anumit perioad;
Np numrul de salariai care au plecat din frm;
N1 numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv.
Indicatorul rotaia personalului refect procentul de angajai care trebuie recru-
tai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai frmei.
Pentru a f relevant, acest indicator trebuie s se calculeze la niveluri diferite, cum ar
f: total frm, categorii de salariai (personal tehnic, administrativ, comercial etc.),
specializare (strungari, lctui etc.), nivel de califcare.
2. Evaluarea necesitilor viitoare, n urma strategiei generale a frmei. Necesi-
tile viitoare de personal pentru o frm depind, n primul rnd, de activitile pla-
nifcate. n esen, se pune problema de a transpune planurile de afaceri, pe termene
diferite, n necesiti de personal specifce.
Teoria i practica antreprenorial propune urmtoarele metode principale pentru
determinarea necesarului de personal, i anume:
- Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal
innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n frm privind efectivele de
salariai, structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului
probabil de personal, n raport cu datele din perioadele trecute.
- Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de personal
(sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai frmei (cifra de afaceri,
volumul produciei, cota-parte din pia etc.). n baza acestor relaii se determi-
n necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii
planifcai de ntreprinztor.
- Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic, care presupune c
fecare manager evalueaz nevoile viitoare de personal pentru compartimentul
pe care l conduce, innd cont de specifcul activitilor desfurate n cadrul
acestuia. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie s fe co-
relate cu strategia general a frmei.
- Metoda Delphi, care este aplicabil frmelor al cror specifc face difcil
cuantifcarea volumului de activiti viitoare. Aceast metod este denumit
n literatura de specialitate i metoda experilor. Experii selectai (n numr de
10 20), care cunosc foarte bine specifcul activitilor desfurate de frm,
i exprim opinia privind dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii n cadrul mai
multor sesiuni interactive. Scopul urmrit este ca grupul de experi s ajung
la un consens asupra perspectivelor i activitii viitoare a frmei, precum i
asupra necesarului de personal.
- Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii. Variabila
productivitatea muncii este fundamental pentru planifcarea necesarului de
personal.
3. Elaborarea programelor de satisfacere a necesitilor viitoare. Aceste pro-
grame se elaboreaz ca urmare a comparrii disponibilului de resurse umane (sub
aspect cantitativ i calitativ) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad.
rezultatele analizelor comparative pot releva una dintre urmtoarele situaii:
- din punctul de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot f exce-
dente, situaii de echilibru sau defcite de angajai;
- sub aspectul califcrilor, pot exista: excedent al califcrii lucrtorilor, stare
de echilibru sau defcit al califcrii.
Planifcarea personalului n cadrul frmei trebuie s asigure o corelare corespun-
ztoare ntre necesarul de personal stabilit de frm pentru o anumit perioad i
efectivele de angajai existente. n vederea realizrii acestui obiectiv major al proce-
sului de planifcare a personalului frmei, ntreprinztorul trebuie s asigure fexibili-
tatea frmei n ceea ce privete personalul, n special prin aplicarea diferitelor forme
de ncadrare: contract cu durat nedeterminat; lucru n regim de timp parial; re-
gim de lucru intermitent; lucru la domiciliu; colaborare intern sau extern.
220
Resursele umane
221
Resursele umane
n cadrul procesului de planifcare trebuie prevzute msuri concrete de redistri-
buire a personalului n cadrul frmei, att pe vertical, ct i pe orizontal, msuri
de trecere n omaj a personalului (dac este nevoie) sau msuri de recalifcare a
acestuia. Pentru determinarea acestor variabile este necesar verifcarea funciilor ce
trebuie ndeplinite n cadrul frmei, prin examinarea urmtoarelor aspecte:
- funciile existente;
- raporturile/legturile dintre aceste funcii, studiate prin prisma analizei fe-
lor de post;
- numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii;
- importana i rolul fecrei funcii, prin realizarea unei ierarhii pentru a deter-
mina funciile mai importante i cele care pot f reduse n cazul unor eventuale
difculti.
7.2.2. Recrutarea i selectarea personalului
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr sufcient de
mare de candidai califcai din care s fe posibil selectarea celor care corespund
cel mai bine cerinelor pentru ocuparea posturilor vacante n frm.
n linii mari, cu ct numrul candidailor este mai mare, cu att se consider c
procesul de recrutare este mai reuit. ns nu conteaz doar latura cantitativ, ci i
cea calitativ, adic gradul de compatibilitate ntre cerinele postului i califcarea
candidailor (abiliti, aptitudini), care trebuie s corespund ct mai bine cerinelor
naintate de conducerea frmei. n felul acesta, evideniem, n ceea ce privete evalu-
area procesului de recrutare a personalului, dou categorii de indicatori:
- indicatori cantitativi de evaluare numrul candidailor recrutai pentru un
post vacant;
- indicatori calitativi de evaluare gradul de corespundere a califcrilor can-
didailor cu cerinele postului.
Evaluarea procesului de recrutare trebuie efectuat pe baza ambelor categorii de
indicatori enunate mai sus.
ntreprinztorul poate utiliza dou tipuri de surse de recrutare a personalului, i
anume: sursele interne i cele externe. Sursele interne de recrutare se refer la me-
diul intern al frmei i cuprind: actualii angajai ai frmei, care pot f transferai, pro-
movai sau retrogradai; fotii angajai ai frmei; solicitanii precedeni la posturile
vacante; prietenii sau rudele angajailor.
La sursele externe de recrutare se refer: instituiile de nvmnt de toate ni-
velurile; ageniile specializate (de stat sau private) de ncadrare n cmpul muncii;
anunurile publicitare.
Att sursele interne de recrutare a personalului, ct i cele externe prezint avan-
taje i dezavantaje, unele dintre care sunt relevate n tabelul 7.1.
Prin urmare, sursele interne creeaz premise pentru o mai bun motivare a sala-
riailor actuali ai frmei, orientndu-i spre prestarea unei activiti (munci) mai pro-
ductive i calitative, spre implicarea n soluionarea diverselor probleme pe care le
ntmpin frma, spre instruirea continu i permanent n vederea creterii gradului
de profesionalism. n acelai timp, utilizarea excesiv a surselor interne determin
perpetuarea metodelor i tehnicilor de management vechi, genernd un defcit de
noi idei de afaceri i tehnici de organizare a activitilor.
Tabelul 7.1
Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare
Tipul surselor
de recrutare
Avantaje Dezavantaje
Surse
interne
- Competenele persoanei
care ocup postul sunt
cunoscute;
- Recrutarea este mai rapid
i cu costuri mai mici;
- Perioada de ncadrare este
mai redus, deoarece candi-
datul cunoate frma;
- Crete motivaia angajailor
n vederea viitoarelor
promovri;
- Probabilitatea fuctuaiei
cadrelor este mai redus, n
special din partea angajailor
competeni.
- Pot avea loc favoritisme;
- n cazul extinderii rapide a
frmei, posibilitile de comple-
tare a posturilor vacante cu
personalul deja existent sunt
reduse;
- Salariaii existeni ai frmei pot
f promovai nainte de a f
pregtii pentru noul post;
- Se creeaz un efect de
propagare de posturi libere
n momentul promovrii sau
transferrii unui angajat;
- Utilizarea exclusiv a surselor
interne conduce la pier-
derea fexibilitii din partea
angajailor.
Surse
externe
- Se aduc noi idei i puncte de
vedere n frm;
- Persoanele venite din afar
pot f mai obiective;
- Se evit efectul propagrii
postului liber;
- Se realizeaz economii
n costurile de pregtire,
deoarece sunt angajai
specialiti gata formai.
- Evalurile celor angajai sunt
bazate pe surse mai puin
sigure;
- Descurajeaz angajaii actuali
ai frmei, deoarece se reduc
ansele de promovare;
- Deoarece piaa extern este
mult mai larg i mai difcil de
cercetat, costurile sunt mai
mari pentru frm.
Utilizarea preponderent a surselor externe de recrutare este mai puin costisi-
toare pentru frm n ceea ce privete angajarea specialitilor, inclusiv funcionali,
de nalt califcare (economiti, contabili, ingineri etc.), dect pregtirea (instruirea,
recalifcarea) acestora. Mai mult dect att, angajaii din exterior servesc drept ge-
neratori de noi idei de afaceri/derulare (organizare) a acestora, aducnd cu sine n
frm cunotine i practici performante, de ultim or. ns nu trebuie uitat faptul
c angajaii venii din exterior necesit o perioad mult mai mare de acomodare/
integrare n frm, servind drept surse de posibile stri confictuale i de tensiuni n
grupurile lor de munc.
222
Resursele umane
223
Resursele umane
Avnd n vedere aspectele menionate anterior, putem afrma c o frm nu trebuie
n niciun caz s se limiteze la utilizarea exclusiv a unei singure surse de recrutare
intern sau extern. ntreprinztorul le va aplica pe ambele, ponderea lor depinznd
de specifcul activitii frmei i de mediul extern de afaceri al frmei.
n condiiile unui mediu extern de afaceri turbulent, cu schimbri rapide, recrutarea
personalului trebuie s fe realizat de ctre frm, preponderent, din sursele externe.
n asemenea situaii, ntreprinztorul are nevoie de oameni, idei, cunotine i practici
antreprenoriale noi. n situaia unui mediu extern de afaceri relativ stabil i n cazul
n care frma este mulumit de poziia sa pe pia i de situaia economico-fnanciar,
ntreprinztorul poate pune accent pe recrutarea personalului din sursele interne.
Selectarea personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au
califcrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc vacant
n cadrul frmei.
Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea co-
respunderii dintre cerinele postului i capacitile candidatului, care este important
att pentru frm, ct i pentru persoana care solicit postul vacant. Procesul selectrii
ncepe din momentul n care ntreprinztorul anun despre existena unui post vacant
n frm. Formulnd anunul de angajare, frma trebuie s ofere potenialilor candidai
o descriere a postului bazat pe o analiz i o specifcaie veridic a acestuia.
Etapele i coninutul procesului de selectare a personalului depind de mrimea
i proflul frmei, de natura funciei vacante, de numrul persoanelor participante la
selectare. Procesul de selectare poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar fazele
acestuia pot f diferite n ceea ce privete coninutul i succesiunea lor. Selectarea
personalului cuprinde urmtoarele etape: recepia candidailor; interviul iniial de
selecie; completarea formularelor de cerere; testele i interviul aprofundat de se-
lecie; investigaiile de fond; examinarea fzic/medical; angajarea. Fiecare dintre
aceste etape este eliminatorie.
1) Recepia candidailor. Are drept scop principal s produc asupra candidailor
o impresie favorabil chiar de la prima ntlnire, infuennd atitudinea acestora fa
de frm. n cadrul acestei ntlniri trebuie prezentate clar i concret condiiile i
posibilitile de angajare.
2) Interviul iniial de selecie. Se realizeaz nainte ca solicitantul s completeze
formularele de cerere, pentru a determina dac acesta are anse s fe ales pentru
postul vacant. Interviul const din cteva ntrebri simple referitoare la studii, speci-
alitate, gradul de posedare a limbilor moderne sau a calculatorului, pentru a stabili,
n linii mari, gradul de corespundere dintre cunotinele i abilitile candidatului i
cerinele postului. Acest interviu este realizat de persoana responsabil de recepia
primar a candidailor.
o modalitate de realizare a interviului iniial de selecie este Curriculum Vitae
(CV), care poate f defnit drept autobiografa profesional a candidatului (fgu-
ra 7.1). n multe cazuri, ntreprinztorii folosesc CV-ul drept punct de plecare n
orice proces de selecie i mijloc de triere preliminar a candidailor. CV-ul este
uor de obinut (poate f expediat prin pot, inclusiv electronic) i conine date
aparent uor de interpretat. CV-ul trebuie s fe concis (maximum dou trei pa-
gini), n caz contrar exist mari anse s nu fe citit. CV-urile sunt de dou tipuri:
cronologice i funcionale. CV-ul cronologic scoate n eviden, n primul rnd,
activitile recente i continu n ordine invers cronologic. CV-ul funcional se
concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor.
CV-ul poate f nsoit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu
notorietate n domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate s conin elemente
specifce care nu sunt incluse n CV, cum ar f: salariul actual, motivaia pentru noul
serviciu etc.).
Curriculum Vitae
Date iniiale: numele, prenumele, datele de contact (adres, numr de telefon)
Experien profesional
Alte activiti
Studii
Cursuri de instruire
Interese profesionale
Realizri profesionale
Pasiuni
Date personale
Referinele vor f prezentate la cerere
Figura 7.1. Model de Curriculum Vitae
3) Completarea formularelor de cerere. Se face de ctre solicitanii acceptai dup
interviul de selecie. Formularele de cerere pentru angajare pot avea form i coninut
variat, de la o frm la alta. Formularul de cerere servete urmtoarelor scopuri:
- asigur nregistrarea solicitanilor (acceptai iniial) care doresc s ocupe o
anumit funcie;
- ofer persoanei care realizeaz interviul un profl al fecrui solicitant ca un
punct de pornire n realizarea interviului;
- conine datele de baz privind persoanele care sunt angajate;
- servete pentru cercetarea efcienei procesului de selecie i a altor probleme
de personal.
Coninutul formularelor menionate trebuie s fe adaptat i n funcie de particu-
laritile grupurilor profesionale, respectiv: manageri, specialiti funcionali, funci-
onari de birou, supervizori, muncitori etc.
4) Testele i interviul aprofundat de selecie. Cele mai multe teste sunt orientate
spre a scoate n eviden aptitudinile i ndemnrile specifce. Utilizarea testelor n
procesul de selecie urmrete, de regul, dou scopuri: identifcarea punctelor slabe
ale candidatului i ierarhizarea aptitudinilor acestuia, relevndu-le pe cele cerute de
postul vacant.
n practica antreprenorial se folosesc, n raport cu specifcul postului, trei cate-
gorii de teste: teste psihometrice; teste clinice; teste de situaii.
224
Resursele umane
225
Resursele umane
Testele psihometrice au n vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
(inteligen, cunotine, caliti vizuale etc.) n raport cu cerinele postului.
Testele clinice urmresc s caracterizeze personalitatea candidatului. n acest scop
pot f utilizate chestionarele-tip, a cror analiz permite identifcarea trsturilor de
caracter ale candidatului. De asemenea, uneori se folosesc testele grafologice, tiind
c scrisul candidatului i caracterizeaz personalitatea.
Testele de situaii presupun verifcarea modului de reacionare a candidatului la
problemele specifce postului pentru care candideaz.
n aceast faz se poate recurge i la un examen de prob, ncredinndu-i-se can-
didatului efectuarea unei activiti, lucrri etc. ntr-un timp determinat, innd cont
de califcarea pe care o are i de specifcul postului solicitat.
Interviul este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai frmei
i candidat. Scopul interviului n cadrul procesului de selectare este de a permite fr-
mei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. n
practica antreprenorial se aplic mai multe tipuri de interviuri, difereniate n ceea
ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuiei
etc. n funcie de rigiditatea interviului, se evideniaz urmtoarele tipuri: interviul
structurat; interviul nestructurat; interviul semistructurat.
Interviul structurat presupune c ntrebrile sunt planifcate din timp i puse f-
ecrui candidat exact n aceeai ordine. Acest tip de interviu poate f realizat n trei
moduri sub forma interviului tradiional, situaional sau de descriere a compor-
tamentului.
Interviul tradiional conine ntrebri axate pe activitatea din trecut, pe studii,
carier etc.
Interviul situaional ncepe cu o analiz amnunit a postului. ntrebrile sunt
bazate direct pe analiza postului i sunt dublu controlate de ctre experi pentru a
vedea gradul de iniiere a candidatului n cerinele viitorului su post de munc.
Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe preceptul c performan-
ele viitoare au la baz performanele (succesele) din trecut ale candidatului. Cei
intervievai sunt rugai s dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum
au tratat n trecut probleme similare.
Interviul nestructurat nu presupune planifcarea ntrebrilor din timp. Acest tip de
interviu prezint riscul de a lsa neexplorate pri importante din activitatea profesi-
onal precedent a candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat presupune o planifcare fexibil din partea intervieva-
torului, care permite adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii infor-
maiilor dorite.
Conducerea unui interviu implic parcurgerea urmtoarelor faze:
- primirea candidatului, care trebuie s se desfoare ntr-un cadru adecvat,
linitit, agreabil;
- culegerea de informaii privind activitile desfurate anterior de candidat,
motivaiile personale, datele biografce etc.
Pentru a f efciente, interviurile trebuie planifcate cu grij, urmrindu-se obiecti-
ve raionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor.
5) Investigaiile de fond. Au drept obiectiv verifcarea de fond a gradului de ve-
ridicitate i corectitudine a datelor prezentate de candidat (n CV, n formularele de
cerere, n cadrul interviurilor etc.). Dac au fost prezentate scrisori de recomandare,
acestea de asemenea pot f verifcate.
6) Examinarea fzic/medical. Se efectueaz n cazurile n care postul de munc
impune cerine fzice i psihice specifce (deosebite) fa de candidat, precum i pen-
tru verifcarea strii generale de sntate a viitorului angajat al frmei.
7) Angajarea. Procesul de selecie se fnalizeaz (pentru candidaii care au par-
curs toate etapele precedente) cu angajarea. Angajarea oricrei persoane trebuie s
se fac respectndu-se legislaia muncii n vigoare, prin ncheierea unui contract de
munc ntre frm i candidatul selectat.
7.2.3. Instruirea i dezvoltarea personalului
Instruirea este un proces de nvare prin care angajaii nsuesc deprinderi i
cunotine noi, care i ajut la ndeplinirea sarcinilor de munc specifce postului pe
care l dein n prezent (activitilor lor prezente).
Instruirea personalului are att implicaii actuale, ct i viitoare pentru succesul
frmei. o problem important este repregtirea personalului, ale crui cunotine i
ndemnri au devenit nvechite sau depite.
Principalele componente ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea
i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti
noi, n timp ce perfecionarea vizeaz mbuntirea capacitilor existente. Efciena
acestor dou procese depinde de preocuparea pentru aplicarea celor studiate. n cazul
n care aplicarea eueaz, cele dou procese nu au nicio valoare.
Instruirea efcient este o investiie n personalul frmei, cu efecte att imediate,
ct i pe termen lung. o bun pregtire profesional i ajut pe angajai s fac fa
cu succes difcultilor organizaionale, sociale i schimbrilor tehnologice.
Instruirea personalului ntr-o organizaie este necesar:
- la ncadrarea n serviciu;
- la transferarea ntr-un nou post sau ncredinarea unor sarcini noi;
- la stabilirea, n urma controlului, c angajatul nu deine cunotinele i deprin-
derile necesare pentru postul dat.
Instruirea trebuie realizat n baza unui program, la a crui elaborare trebuie s
se in seama de numrul orelor i de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul
cunotinelor i capacitatea de asimilare) a cursanilor i de sistemul de evaluare a
rezultatelor studiului. De asemenea, vor f stabilite metodele de nvare, mijloacele
de predare, coninutul cursului, locaia etc. realizatorul programului (formatorul)
trebuie s genereze schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea metodelor
de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de caz sau
jocuri de rol.
226
Resursele umane
227
Resursele umane
nvarea este un proces psihologic complex. Din aceast cauz, instruirea perso-
nalului este un proces ndelungat i costisitor. nvarea are loc atunci cnd infor-
maia este recepionat, neleas i interiorizat (contientizat) de ctre cursani.
Calitatea instruirii personalului frmei se determin n procesul de evaluare.
Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiecti-
vele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii i a benefciilor rezultate. Evalu-
area instruirii poate f conceput ns i ca un proces prin care se msoar urmtoarele
aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului
de instruire; cunotinele acumulate n procesul de instruire; modifcarea comporta-
mentului celor instruii; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a instruirii.
Dezvoltarea personalului urmrete sporirea capacitilor profesionale ale anga-
jailor pentru a asigura continua lor cretere i avansare n cadrul frmei. n felul
acesta, se face distincie clar ntre procesele de instruire (training) i dezvoltare
(development) a personalului.
Dezvoltarea personalului are un sens mai larg dect instruirea personalului i in-
clude obinerea de ctre individ a cunotinelor i deprinderilor necesare att pentru
funcia actual, ct i pentru cea viitoare.
Pentru dezvoltarea efcient a personalului sunt necesare cteva condiii:
- sprijinul din partea managementului superior/ntreprinztorului, care trebuie
s neleag (contientizeze) semnifcaia dezvoltrii personalului, s susin
i s organizeze aceast dezvoltare. Mai mult dect att, ntreprinztorul tre-
buie s delege nivelurilor inferioare autoritatea i responsabilitatea adoptrii
deciziilor, pentru a dezvolta capaciti i dexteriti manageriale la tinerii spe-
cialiti ai frmei, considerai de perspectiv;
- existena (instituionalizarea) unei interdependene directe ntre dezvoltarea
personalului i calitatea cu care sunt realizate alte activiti de personal,
cum ar f selecia, plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., de-
oarece dezvoltarea personalului nu poate substitui alte activiti de personal:
dac nu am fost exigeni n selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va
ncununa de succes.
n practica antreprenorial se utilizeaz dou tipuri de metode de dezvoltare a
personalului, i anume:
1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcie:
- meditaia instruirea zilnic fcut angajatului de ctre superiorul su imediat;
- rotaia pe posturi trecerea angajatului de la un post la altul, din acelai com-
partiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnic de dezvol-
tare a personalului folosit pe larg;
- asistena pe post ncadrarea ntr-o poziie de consultant (staff) imediat
subordonat unui manager;
- asocierea la un comitet repartizarea unui angajat cu perspective pe lng
un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnifcativ
a experienei.
2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcie:
- cursurile n sala de clas organizate att n cadrul frmelor, ct i la instituii/
centre de nvmnt (universiti, colegii, coli de afaceri etc.);
- simularea la calculator diferite jocuri, programe de studiu, business
games;
- testarea psihologic un set de teste folosite pentru a determina potenialul
de dezvoltare a angajailor;
- metoda de pregtire a relaiilor interumane o metod complex de dezvol-
tare a personalului, i anume: pregtirea n domeniul psihologiei i ncadrarea
concomitent a salariatului respectiv n diferite echipe de lucru pentru a-i
dezvolta aceste cunotine i abiliti;
- studii de caz;
- jocuri de rol (role playing).
7.3. Managementul recompenselor
7.3.1. Particularitile motivrii i antrenrii personalului
recompensa este o noiune managerial care ine de motivarea personalului i
antrenarea ct mai efcient a acestuia n procesul de conducere i activitate a frmei.
recompensarea salariailor n cadrul frmelor este un instrument important al mana-
gementului, care infueneaz efciena activitii unei ntreprinderi.
n calitate de recompens poate aprea orice are valoare pentru individ. reieind
din faptul c indivizii se deosebesc ntre ei prin variabilele lor comportamentale (sis-
teme de valori, comportamente, atitudini, credine etc.), nelegerea recompensei va
f diferit de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are valoare i va f primit
drept recompens, pentru un altul va f lipsit cu desvrire de valoare i, evident, nu
va constitui o recompens.
recompensa primit de ctre salariat pote f att intern, ct i extern. recom-
pensa intern este oferit salariatului de nsi munca pe care o presteaz, n special
de rezultatele activitii sale, avnd o sorginte intern. Altfel spus, recompensa in-
tern reprezint satisfacia interioar pe care o resimte un angajat n urma efecturii
cu succes a unei munci n cadrul frmei: generarea unei idei reuite de afaceri, efec-
tuarea unei analize temeinice i depistarea unor puncte slabe n activitatea frmei,
abordarea n mod creativ i inovator a unor activiti etc. recompensa extern este
oferit salariatului de ctre frma n care activeaz i poate f constituit din prime,
promovarea pe scara ierarhic a frmei, recunotina din partea colaboratorilor i
prestigiul n cadrul ntreprinderii, faciliti etc. recompensa extern se regsete, se
materializeaz i se instituionalizeaz n sistemul de recompensare a personalului,
sistem conceput i implementat n cadrul frmei de ctre echipa managerial.
Salariaii se angajeaz i activeaz n cadrul frmelor motivai de dorina de a-i
satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin nece-
siti, parcurgnd etapele procesului motivaional, i anume: nevoile individuale;
dorina de a-i satisface aceste nevoi; motivul ctre aciune (activitate n cadrul
228
Resursele umane
229
Resursele umane
frmei); alegerea liniilor de aciune, adic modul de comportament i activitate;
aciunile ntreprinse, activitatea de salariat al frmei n cadrul postului deinut; per-
formana atins, determinat de gradul de productivitate i efcien a muncii; re-
compensa primit i gradul de satisfacere a nevoilor (valena).
n felul acesta este evident c recompensa primit de salariat din partea frmei
n care activeaz (recompensa extern) determin n mod direct gradul de satisface-
re a nevoilor salariatului sau valena recompensei. Valena recompensei trebuie s
constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivaional care are loc n cadrul
frmei i care se situeaz la baza proiectrii i implementrii activitilor de motivare
a personalului acesteia. Algoritmul actului motivaional care se deruleaz n cadrul
frmelor const din urmtoarele etape:
1. Identifcarea nevoilor dominante ale fecrui salariat al frmei.
2. Instituionalizarea n cadrul frmei a unei interdependene directe ntre atin-
gerea obiectivului organizaional (n cazul salariatului realizarea sarcinii de
munc) i recompensa extern oferit de ctre frm, orientat spre satisface-
rea nevoilor dominante ale salariailor (identifcate din timp).
3. Proiectarea, formalizarea i implementarea n cadrul frmei a unui sistem efci-
ent de recompensare/salarizare n baza interdependenei directe enunate.
4. Informarea salariailor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat
sistemul de salarizare al frmei, la criteriile de evaluare a performanelor, la
obiectivele necesare a f realizate de ctre fecare salariat n parte (concrete i
msurabile, fr posibiliti de interpretare, cu orizont bine defnit de timp,
realiste i realizabile).
5. Feedback-ul, adic actualizarea permanent a sistemului de recompensare/sa-
larizare al frmei de ctre echipa managerial.
recompensa extern reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nles-
nirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajat i de activitatea desfurat. Plata reprezint numai un element al recom-
pensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Dup cum am
menionat anterior, recompensa are o sfer de cuprindere mult mai larg, incluznd
att recompensele de sorginte material (bneasc), ct i cele nemateriale.
7.3.2. Organizarea i efcientizarea recompensrii personalului
Sistemul de recompensare din cadrul unei frme const din totalitatea elementelor
de recompense directe i indirecte. n realitatea managerial autohton s-a ncete-
nit i noiunea de sistem de remunerare (salarizare) a muncii n cadrul ntreprinderii.
ntr-o abordare mai larg, noiunile de sistem de recompensare i sistem de remu-
nerare/salarizare pot f considerate drept sinonime. ntr-o abordare mai punctual,
noiunea de sistem de remunerare/salarizare se refer, preponderent, la elementele
recompenselor directe.
Un sistem efcient de recompensare va f proiectat n baza urmtoarelor principii:
salarizarea lucrtorului trebuie s fe efectuat n funcie de cantitatea muncii i ni-
velul de califcare profesional, n funcie de calitatea muncii, n funcie de condiiile
de munc; pentru munc egal se va plti un salariu egal, salariul trebuie s aib
un caracter confdenial.
La nivel de frm sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care
vor f examinate n continuare.
Salariul de baz reprezint suma de bani pe care salariatul o primete din partea fr-
mei n care activeaz, n schimbul muncii prestate. Salariul de baz refect nsi valoa-
rea muncii, i nu contribuia individual a fecrui angajat. n practica antreprenorial,
de cele mai dese ori, mrimea salariului de baz este determinat n funcie de comple-
xitatea postului deinut de angajat. Salariul de baz este completat cu diverse sporuri
acordate personalului ntreprinderii, fr a ine seama de rezultatele obinute.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii
de lucru (nocive i periculoase), supraefort, munc n afara programului normal,
vechime n munc etc.
Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt acordate salariailor
n funcie direct de performanele obinute. Stimulentele sunt individuale, de grup
i organizaionale.
1. Stimulentele individuale. Distingem mai multe forme de stimulare individu-
al, i anume:
- salariul pe bucat (acordul direct) exist o legtur direct ntre mrimea
salariului angajatului i numrul de produse realizate;
- salariul unitar difereniat (acordul progresiv) angajaii sunt remunerai n
mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile find din
ce n ce mai mari, pe msura creterii productivitii muncii;
- comisionul sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Comisionul
poate f direct (numai procentul din vnzri) sau adugat la salariu (un supli-
ment la salariul de baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui anumit
minim de realizri);
- primele sumele de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru rea-
lizri deosebite.
2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperrii dintre sa-
lariai i a efortului comun n vederea atingerii performanei i instituionalizrii n
cadrul frmei a inovaiei i creativitii.
3. Stimulentele organizaionale se refer la toi angajaii, find corelate cu rezul-
tatele fnanciare obinute de frm. Principalele modaliti de stimulare a ntregului
personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri de pro-
ft la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciunile frmei la preuri
avantajoase.
Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se refer la recom-
pensele directe. n afar de acestea, sistemul de recompensare a frmei include i
recompensele indirecte. Menionm c sistemele de recompensare indirect sunt n
dinamic, putnd aprea noi forme odat cu emiterea unor acte normative n dome-
niul proteciei sociale. Fondurile din care se efectueaz achitarea acestor recompense
sunt formate de ctre angajat prin pli individuale i prin intermediul taxelor i im-
pozitelor pe salariu i venituri, de ctre frm prin taxe i impozite i de ctre stat
230
Resursele umane
231
Resursele umane
de la bugetul central. recompensele indirecte includ plata timpului liber i faciliti
speciale acordate angajailor.
Plata timpului liber presupune durata-limit de lucru; zilele libere cu ocazia unor
evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat.
Facilitile speciale reprezint gratuiti acordate angajailor de ctre frma n care
activeaz, i anume: faciliti pentru petrecerea timpului liber, faciliti de ameliorare
a condiiilor de trai, subvenii pentru hran, mrfuri cu pre redus, achitarea cheltu-
ielilor pentru transport, acordarea de credite, asistena medical gratuit, asigurarea
pentru accidente, pli pentru incapacitate temporar de munc etc.
n felul acesta, sistemul de recompensare a unei frme reprezint totalitatea ele-
mentelor sau veniturilor materiale i nemateriale, fnanciare i nonfnanciare, a faci-
litilor sau avantajelor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calita-
tea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia.
7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului
o derivat semnifcativ a sistemului de recompensare a personalului ntreprin-
derii este politica salarial.
Pentru angajat (posesor al capacitilor de munc), salariul reprezint un venit,
principalul mijloc de existen, de satisfacere a nevoilor individuale dominante, pen-
tru frm, politicile salariale sunt politici de control al costurilor.
La nivelul frmelor fondul de salarizare reprezint totalitatea mijloacelor bneti
necesare pentru recompensarea angajailor, proporional aportului fecruia, cantita-
tiv i calitativ, la atingerea obiectivelor organizaionale. n acest scop, fecare frm
trebuie s-i calculeze necesitile interne referitoare la:
- fondul de salarizare direct mijloacele bneti necesare pentru recompensa-
rea angajailor n funcie de timpul lucrat efectiv i pentru salarizarea angaja-
ilor n acord, n funcie de realizrile efective;
- fondul de salarizare orar n afara elementelor fondului direct de salarizare
cuprinde i sporurile pentru condiiile deosebite de munc;
- fondul de salarizare zilnic include fondul orar, precum i mijloacele necesa-
re pentru plata ntreruperilor ce nu depesc durata schimbului;
- fondul de salarizare lunar fondul zilnic plus mijloacele necesare pentru plata
ntreruperilor de zile ntregi, care sunt retribuite (de exemplu: concediul de
odihn).
n practica antreprenorial, de cele mai dese ori, pentru planifcarea fondului de
salarizare se utilizeaz metoda salarizrii medii:

lp lp pp sp
N S N F

, unde:
Fsp fondul de salarizare planifcat pentru o perioad;
Npp numrul mediu de personal planifcat;
Slp salarizarea medie lunar planifcat;
Nlp numrul lunilor din perioada de plan.
Metoda salarizrii medii pornete de la remunerarea medie realizat n perioada
de baz i actualizat n funcie de modifcarea categoriei medii de ncadrare a an-
gajailor, a activitilor, de creterea planifcat a recompenselor.
n practica antreprenorial se utilizeaz urmtoarele forme de salarizare a per-
sonalului unei frme: salarizarea dup timpul lucrat efectiv (n regie); salarizarea
n acord (cu bucata); salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale (al crui
obiectiv const n asigurarea creterii volumului vnzrilor frmei, remunerarea celor
antrenai n activitatea comercial find efectuat pe baza unei cote procentuale din
vnzri, stabilite prin contract).
n cadrul frmelor autohtone se utilizeaz, preponderent, dou forme de remune-
rare a muncii angajailor, i anume:
1. Remunerarea muncii n regie, care prevede calcularea salariului n funcie de
timpul de munc lucrat i de califcarea angajailor. remunerarea n regie se
aplic, n special, fa de specialitii funcionali ai frmei.
n cadrul formei de remunerare a muncii n regie se disting dou sisteme, i
anume: remunerarea simpl i cu premiere.
2. Remunerarea muncii n acord presupune calcularea salariului angajailor pro-
porional volumului de producie sau de vnzri.
remunerarea muncii n acord se efectueaz n funcie de rezultatele obinute de
lucrtori. ns rezultatele muncii nu sunt ignorate nici n cadrul sistemelor de salari-
zare dup timpul lucrat. n cadrul acestor sisteme, salariul se calculeaz i se achit
n funcie direct de timpul lucrat efectiv, ns aceasta nu nseamn c n sistemele
de salarizare respective volumul i calitatea muncii sunt fr importan. Deseori
ns, n practica managerial la nivel de frme, remunerarea include, pe de o parte,
un element de remunerare dup timpul lucrat, iar pe de alt parte, unul sau mai multe
elemente legate de rezultate. Evident, nu trebuie s uitm i faptul c salariul consti-
tuie un element al formrii costurilor produciei i activitii economice a frmei i
necesit o gestionare judicioas. n cadrul sistemelor de remunerare legate de rezul-
tate se stabilete o relaie de dependen ntre salariu i randament. Unitatea a crui
randament este msurat i recompensat poate f: lucrtorul individual, membrii unei
echipe primare de munc sau salariaii frmei n totalitatea lor.
7.4. Relaiile cu angajaii
Prin relaii cu angajaii se neleg raporturile reciproce, att formale, ct i in-
formale, care se stabilesc ntre ntreprinztori/angajatori i salariai/angajai. Proble-
matica relaiilor cu angajaii unei frme const n abordarea i soluionarea urmtoa-
relor aspecte: obligaiile contractuale existente ntre angajator i angajat; politica i
practicile de comunicare; elaborarea n comun a deciziilor; soluionarea n comun a
problemelor; negocierea colectiv; politica i practicile de soluionare a reclamaiilor
individuale i a problemelor disciplinare; responsabilitatea social; dezvoltarea pro-
fesional a angajailor; bunstarea angajailor.
Noiunea de relaii cu angajaii are o sfer de cuprindere mai mare dect noiunea
de relaii de munc, care se limiteaz la reglementarea raporturilor respective prin
intermediul negocierii colective.
232
Resursele umane
233
Resursele umane
n conformitate cu prevederile Codului muncii, n republica Moldova reglemen-
tarea raporturilor de munc se realizeaz prin intermediul parteneriatului social.
Acesta reprezint un sistem de raporturi stabilite ntre salariai (reprezentanii sala-
riailor), angajatori (reprezentanii angajatorilor) i autoritile publice n procesul
determinrii i realizrii drepturilor i intereselor sociale i economice ale prilor.
La nivel de frm, prile parteneriatului social sunt salariaii i angajatorii, n
persoana reprezentanilor mputernicii. La acest nivel, sistemul parteneriatului so-
cial stabilete obligaiile reciproce concrete ale salariailor i angajatorului n sfera
muncii i cea social. Parteneriatul social se realizeaz prin negocieri colective pri-
vind elaborarea proiectelor de contracte colective de munc i de convenii colecti-
ve i ncheierea acestora; consultri reciproce/negocieri n problemele ce in de re-
glementarea raporturilor de munc; participarea salariailor la administrarea frmei.
reprezentanii salariailor n cadrul parteneriatului social sunt organele sindicale la
nivel de frm sau, n frmele n care nu sunt constituite sindicate, persoanele special
desemnate de salariai.
Angajatorul este obligat s creeze condiii pentru activitatea reprezentanilor sala-
riailor n corespundere cu prevederile Codului muncii, Legii sindicatelor, ale conven-
iilor colective i ale contractului colectiv de munc. reprezentani ai angajatorului la
negocierile colective, la ncheierea, modifcarea sau completarea contractului colectiv
de munc sunt conductorul frmei/ntreprinztorul sau persoanele mputernicite de
acesta. n scopul reglementrii raporturilor social-economice din sfera parteneriatului
social, la nivel de frm se creeaz comisia pentru dialogul social angajator salari-
ai, a crei activitate este reglementat de regulamentul-tip aprobat de Comisia nai-
onal pentru consultri i negocieri colective. Ca urmare a negocierilor colective se
elaboreaz, se ncheie, se modifc sau se completeaz contractul colectiv de munc.
Contractul colectiv de munc este actul juridic, ncheiat n form scris ntre sala-
riat i angajator, care reglementeaz raporturile de munc i alte raporturi sociale n
cadrul frmei. n contractul colectiv de munc sunt prevzute angajamente reciproce
ale salariailor i angajatorului privind formele, sistemele i cuantumul retribuirii
muncii; plata indemnizaiilor i compensaiilor; timpul de munc i cel de odihn,
precum i chestiunile ce in de modul acordrii i de durata concediilor; mbunt-
irea condiiilor de munc i a proteciei muncii salariailor; securitatea ecologic i
ocrotirea sntii salariailor n procesul de producie; recuperarea sntii, odihna
salariailor i a membrilor familiilor lor; controlul executrii clauzelor contractului
colectiv de munc, procedura de modifcare i completare a acestuia.
n contractul colectiv de munc pot f stipulate, n funcie de situaia economico-
fnanciar a angajatorului, nlesniri i avantaje pentru salariai, precum i condiii de
munc mai favorabile n raport cu cele prevzute de legislaia n vigoare i de con-
veniile colective. Anume n cadrul conveniilor colective sunt stabilite principiile
generale de reglementare a raporturilor de munc i a raporturilor social-economice
legate nemijlocit de acestea, care se ncheie de ctre reprezentanii mputernicii ai
salariailor i ai angajatorilor la nivel naional, teritorial i ramural.
relaiile cu angajaii n cadrul unei frme mici trebuie s fe stipulate n contractul
individual de munc. Contractul individual de munc este nelegerea dintre salariat
i angajator prin care salariatul se oblig s presteze o munc ntr-o anumit speci-
alitate, califcare sau funcie, s respecte regulamentul intern al unitii, iar angaja-
torul se oblig s-i asigure condiiile de munc prevzute de Codul muncii, de alte
acte normative ce conin reglementri ale dreptului muncii, de contractul colectiv de
munc, precum i s achite la timp i integral salariul (art. 45 din Codul muncii).
Art. 46 din Codul muncii prevede c persoana fzic dobndete capacitatea de
munc i, prin urmare, poate f angajat la mplinirea vrstei de 16 ani. Acelai ar-
ticol stabilete c persoana fzic poate ncheia un contract individual de munc i
la mplinirea vrstei de 15 ani, ns numai cu acordul scris al prinilor sau al repre-
zentanilor legali, dac, n consecin, nu i vor f periclitate sntatea, dezvoltarea,
instruirea i pregtirea profesional.
Se interzice ncadrarea n cmpul muncii a persoanelor n vrst de pn la 15 ani.
Legislaia interzice ncheierea unui contract individual de munc, cu oricine, n scopul
prestrii unei munci sau a unei activiti ilicite ori imorale.
Angajatorul nu este n drept s angajeze, adic s ncheie contracte individuale
de munc cu persoanele n vrst de pn la 18 ani, dac acestea n-au fost supuse
unui examen medical preventiv. Potrivit art. 253 din Codul muncii, toate cheltuielile
pentru examenele medicale sunt suportate de angajator.
Pentru salariaii n vrst de la 15 la 16 ani durata sptmnal a timpului de
munc nu poate s depeasc 24 de ore, iar pentru salariaii n vrst de la 16 la
18 ani 35 de ore.
Art. 255 din Codul muncii interzice utilizarea muncii persoanelor n vrst de
pn la 18 ani la lucrrile cu condiii de munc grele, vtmtoare i/sau periculoase,
la lucrri subterane, precum i la lucrri care pot s aduc prejudicii sntii sau
integritii morale a minorilor (jocurile de noroc, lucrul n localurile de noapte, pro-
ducerea, transportarea i comercializarea buturilor alcoolice, a articolelor din tutun,
a preparatelor narcotice i toxice).
Legislaia interzice trimiterea n deplasare a salariailor n vrst de pn la 18
ani, cu excepia salariailor din instituiile audiovizualului, din teatre, circuri, orga-
nizaii cinematografce, teatrale i concertistice, precum i din cele ale sportivilor
profesioniti.
n conformitate cu art. 103 alin. (5) din Codul muncii, angajatorului i se interzice
atragerea la munca de noapte a salariailor n vrst de pn la 18 ani.
Documentele ce urmeaz a f prezentate de persoana care se ncadreaz n
cmpul muncii. Art. 57 din Codul muncii prevede c, la ncheierea contractului in-
dividual de munc, persoana care se angajeaz prezint angajatorului urmtoarele
documente: buletinul de identitate sau un alt act de identitate; carnetul de munc, cu
excepia cazurilor cnd persoana se ncadreaz n cmpul muncii pentru prima dat
sau se angajeaz la o munc prin cumul; documentele de eviden militar pentru
recrui i rezerviti; diploma de studii, certifcatul de califcare ce confrm pregti-
rea special pentru profesiile care cer cunotine sau caliti speciale; certifcatul
medical, n cazurile prevzute de legislaia n vigoare.
Se interzice angajatorului s cear de la persoanele care se angajeaz
alte documente dect cele indicate mai sus.
234
Resursele umane
235
Resursele umane
Angajarea se legalizeaz prin ordinul (dispoziia, decizia, hotrrea) angajato-
rului, care este emis n baza contractului individual de munc negociat i semnat
de pri. ordinul trebuie adus la cunotina salariatului, sub semntur, n termen
de 3 zile lucrtoare de la data semnrii de ctre pri a contractului individual de
munc. La cererea salariatului, angajatorul este obligat s-i elibereze o copie a
ordinului, legalizat n modul stabilit.
Dac salariatul lucreaz n unitate mai mult de 5 zile, trebuie s i se ntocmeasc
carnet de munc, n care se nscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de
munc, la salariu i la stimulrile pentru succesele realizate n unitate. Sanciunile
disciplinare nu se nscriu n carnetul de munc. La ncetarea contractului individual
de munc, carnetul de munc se restituie salariatului n ziua eliberrii din serviciu
(art. 66 din Codul muncii).
Angajatorul este obligat s elibereze salariatului, la cerere, un certifcat cu privire
la munca n cadrul unitii respective, n care urmeaz s se indice specialitatea, ca-
lifcarea, funcia, durata muncii i cuantumul salariului.
Salariatul are dreptul la demisie desfacerea contractului individual de munc pe
durat nedeterminat din propria iniiativ, anunnd despre aceasta angajatorul, prin
cerere scris, cu 14 zile calendaristice nainte (art. 85 din Codul muncii).
Concedierea desfacerea din iniiativa angajatorului a contractului individual de
munc pe durat nedeterminat, precum i a celui pe durat determinat se admite
pentru urmtoarele motive:
- rezultatul nesatisfctor al perioadei de prob (art. 63 alin. (2) din Codul
muncii);
- lichidarea unitii sau ncetarea activitii angajatorului persoan fzic;
- reducerea numrului sau a statelor de personal din unitate;
- constatarea faptului c salariatul nu corespunde funciei deinute sau muncii
prestate din cauza strii de sntate, n conformitate cu certifcatul medical;
califcrii insufciente, confrmate prin hotrrea comisiei de atestare;
- absena fr motive ntemeiate de la lucru mai mult de 4 ore consecutive n
timpul zilei de munc;
- prezentarea la lucru n stare de ebrietate alcoolic, narcotic sau toxic, stabi-
lit n modul prevzut;
- svrirea la locul de munc a unei sustrageri (inclusiv n proporii mici) din
patrimoniul unitii, stabilite prin hotrrea instanei de judecat sau a organu-
lui n a crui competen este aplicarea sanciunilor administrative etc.
Nu se admite concedierea salariatului n perioada afrii lui n concediu medical,
n concediu de odihn anual, n concediu de studii, n concediu pentru ngrijirea
copilului n vrst de pn la 6 ani, precum i n perioada detarii, cu excepia
cazurilor de lichidare a unitii.
Timpul de munc reprezint timpul pe care salariatul, n conformitate cu regu-
lamentul intern al unitii, cu contractul individual de munc i cu cel colectiv de
munc, l folosete pentru ndeplinirea obligaiilor de munc.
Durata normal a timpului de munc al salariailor din uniti nu poate depi
40 de ore pe sptmn (art. 95 din Codul muncii).
Dreptul la concediu de odihn anual pltit este garantat pentru toi salariaii
(art. 112 din Codul muncii).
Tuturor salariailor li se acord anual un concediu de odihn pltit, cu o durat
minim de 28 de zile calendaristice, cu excepia zilelor de srbtoare.
Pentru salariaii din unele ramuri ale economiei naionale (nvmnt, ocrotirea
sntii, serviciul public etc.) prin lege organic se poate stabili o alt durat a con-
cediului de odihn anual.
Protejarea individual a drepturilor salariailor. Este necesar ca salariatul s
contientizeze importana contractului individual de munc, care este actul juridic
principal ce determin drepturile i obligaiile prilor n domeniul raporturilor in-
dividuale de munc. Drepturile i obligaiile legate de raporturilor individuale de
munc dintre angajator i salariat pot f stabilite numai prin negocieri, n contractul
individual de munc.
n cazul protejrii individuale a drepturilor i intereselor sale, salariatul urmeaz
s in cont de coninutul art. 9 i 10 din Codul muncii, care stabilesc drepturile i
obligaiile de baz ale salariatului i angajatorului.
Angajatorul trebuie s tie c legislaia interzice stabilirea pentru salariat, prin
contractul individual de munc, a unor condiii sub nivelul celor prevzute de actele
legislative i normative, de conveniile colective i de contractul colectiv de munc.
Salariatul trebuie s tie c fr acordul lui modifcarea contractului este, practic,
imposibil i c angajatorul nu are dreptul s cear salariatului efectuarea unei munci
care nu este prevzut n contractul individual de munc.
Art. 78 din Codul muncii stabilete c un contract individual de munc poate f
suspendat din iniiativa salariatului n cazul n care condiiile de munc sunt nesatis-
fctoare din punctul de vedere al proteciei muncii, dac angajatorul nu-i onoreaz
obligaiile n acest sens.
Art. 85 din Codul muncii prevede c n caz de demisie a salariatului n legtur
cu nclcarea de ctre angajator a contractului individual de munc i/sau colectiv de
munc, a legislaiei muncii, angajatorul este obligat s accepte demisia n termenul
indicat n cererea de demisie depus.
Perfecionarea profesional a salariailor. obligaiile angajatorului n dome-
niul instruirii lucrtorilor sunt specifcate n art.17 din Legea securitii i sntii
n munc nr.186-XVI din 10 iulie 2008 (Monitorul ofcial al republicii Moldova
nr. 143-144 din 05.08.2008).
Angajatorul trebuie s asigure condiii pentru ca fecare lucrtor s benefcieze de
o instruire sufcient, adecvat, teoretic i practic n domeniul securitii i snt-
ii n munc, n special sub form de informaii, instruciuni i/sau lecii:
- la angajare, care include instruirea introductiv-general i instruirea la locul
de munc;
- n cazul schimbrii locului de munc, transferului sau permutrii;
- la introducerea unui nou echipament de lucru sau la modifcarea echipamen-
tului de lucru existent;
236
Resursele umane
237
Resursele umane
- la introducerea oricrei noi tehnologii sau proceduri de lucru;
- la executarea unor lucrri speciale.
Instruirea periodic a muncitorilor se va efectua la intervale ce nu vor depi 6 luni.
n cazul n care resursele unitii nu sunt efciente pentru organizarea instruirii
lucrtorilor din lipsa personalului specializat, angajatorul este obligat s recurg la
servicii externe de protecie i prevenire.
Concediile. Art.112 din Codul muncii garanteaz tuturor salariailor concediu
de odihn anual pltit. Pentru perioada concediului de odihn anual fecare salariat
benefciaz de o indemnizaie de concediu, pe care angajatorul este obligat s o pl-
teasc cu cel puin trei zile calendaristice nainte de plecarea salariatului n concediu
(art.117 din Codul muncii).
n cazul n care angajatorul nu asigur condiiile de acordare a concediului, cu
alte cuvinte reine plata indemnizaiei de concediu, salariatului i se pltete
suplimentar, pentru fecare zi de ntrziere, 0,1 la sut din suma nepltit
n termen (art. 330 din Codul muncii).
Munca informal sau angajarea nestandard. Angajarea nestandard, att pe plan
mondial, ct i naional, cu ocolirea multor prevederi ale legislaiei n vigoare, im-
pune tot mai multe persoane s accepte un loc de munc instabil i nesigur. n ultima
perioad a sporit esenial numrul locurilor de munc provizorii, instabile, cu termen
limitat, precum i al celor n care lucrtorul nu este ocupat pe parcursul ntregii zile
de munc. Angajarea nestandard reduce costul muncii i conduce la micorarea sa-
lariilor; sporete discrepana dintre bogai i sraci; extinde practicile inechitabile,
prin care defavorizeaz femeile, tineretul i muncitorii migrani, pentru c anume
aceste categorii sunt angajate n afara standardelor; arunc povara tuturor riscurilor
de afaceri pe umerii angajailor.
Sporirea numrului de angajri nestandard, cu un nivel sczut de remunerare
a muncii a permis patronilor s cear reducerea cheltuielilor pentru plata muncii
angajailor.
Lucrtorii trebuie s tie c patronii utilizeaz angajarea nestandard findc le este
convenabil lor, se mbogesc pe baza celor angajai, fr a ine cont de legislaia
muncii. De aceea este necesar ca, prin intermediul contractelor de munc ncheiate
la nivel de ntreprindere, s se determine remunerarea echitabil a muncii tuturor
angajailor.

Sumar
- organizaiile manageriale/frmele constituie un grup de indivizi, reunii n
baza unui scop comun i a dorinei de realizare a acestuia.
- Calitatea personalului frmei se concretizeaz n nivelul de instruire, atitudini,
sisteme de valori, credine, comportamente etc.
- responsabilitile departamentului de personal al unei frme se suprapun (co-
respund) activitilor de conducere a personalului, formnd, n totalitatea lor,
procesul managementului resurselor umane modern.
- Planifcarea personalului este procesul de analiz i de identifcare a nevoilor
i disponibilitilor de personal pentru o frm.
- recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr sufcient de
mare de candidai califcai din care s fe posibil selectarea celor care cores-
pund cel mai bine pentru ocuparea posturilor vacante n frm.
- Selecia personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au ca-
lifcrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc
vacant n cadrul unei frme.
- Instruirea personalului este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc
deprinderi i cunotine noi, care i ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc
specifce postului pe care l ocup n prezent (activitilor lor prezente).
- Dezvoltarea personalului urmrete sporirea capacitilor profesionale ale an-
gajailor pentru a asigura continua lor cretere i avansare n cadrul frmei.
- recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti,
a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indi-
rect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
- Managementul recompenselor const n proiectarea, implementarea i meni-
nerea unor sisteme de recompense pentru salariai, care trebuie s fe adaptate
mbuntirii continue a performanelor organizaionale.
- Salariul de baz reprezint suma de bani pe care salariatul o primete din par-
tea frmei n care activeaz n schimbul muncii prestate.
- Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii
de lucru (nocive i periculoase), supraefort, munc n afara programului nor-
mal, vechime n munc etc.
- Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt acordate salariai-
lor n funcie direct de performanele obinute.
- Fondul de salarizare reprezint totalitatea mijloacelor bneti necesare pentru
recompensarea angajailor, proporional aportului fecruia, cantitativ i cali-
tativ, la atingerea obiectivelor organizaionale.
- remunerarea muncii n regie prevede calcularea salariului n funcie de tim-
pul de munc lucrat i califcarea angajailor.
- remunerarea muncii n acord prevede calcularea salariului angajailor propor-
ional volumului de producie sau de vnzri.
- relaiile cu angajaii reprezint raporturile reciproce, att formale, ct i infor-
male, care se stabilesc ntre ntreprinztori/angajatori i salariai/angajai.
- Parteneriatul social este un sistem de raporturi stabilite ntre salariai (repre-
zentanii salariailor), angajatori (reprezentanii angajatorilor) i autoritile
publice respective n procesul determinrii i realizrii drepturilor i interese-
lor sociale i economice ale prilor.
- Contractul colectiv de munc este actul juridic, ncheiat n form scris ntre
salariat i angajator, care reglementeaz raporturile de munc i alte raporturi
sociale n cadrul frmei.
- Conveniile colective stabilesc principiile generale de reglementare a rapor-
turilor de munc i a raporturilor social-economice legate nemijlocit de aces-
238
Resursele umane
239
Resursele umane
tea, care se ncheie de ctre reprezentanii mputernicii ai salariailor i ai
angajatorilor la nivel naional, teritorial i ramural.
- Contractul individual de munc reprezint nelegerea dintre salariat i an-
gajator, prin care salariatul se oblig s presteze o munc ntr-o anumit spe-
cialitate, califcare sau funcie, s respecte regulamentul intern al frmei, iar
angajatorul se oblig s-i asigure condiiile de munc prevzute de Codul
muncii, actele normative ce conin reglementri ale dreptului muncii, de con-
tractul colectiv de munc, precum i s achite la timp i integral salariul.
ntrebri pentru discuii
1. Cum se defnete o frm modern prin prisma grupului de indivizi?
2. Cine este salariatul unei frme i angajatorul?
3. Care este raionamentul identifcrii funciei de personal n cadrul frmei?
4. Care sunt responsabilitile departamentului de personal al unei frme?
5. Numii principiile ce stau la baza organizrii efciente a activitilor de per-
sonal n cadrul unei frme.
6. Defnii procesul de conducere a personalului i numii principalele activiti
ale acestui proces.
7. Cum se defnete planifcarea personalului unei frme i care este coninutul
acestui proces?
8. Explicai principalele metode utilizate pentru determinarea necesarului de
personal i esena acestora.
9. Care sunt defniiile i esena proceselor de recrutare i selecie a personalului?
10. Determinai specifcul evalurii calitii procesului de recrutare.
11. Care este semnifcaia CV-ului n cadrul derulrii procesului de selecie a
personalului?
12. Defnii procesul de instruire a personalului unei frme.
13. Numii cazurile n care instruirea personalului este absolut necesar.
14. Ce condiii trebuie respectate n cadrul frmei n scopul dezvoltrii efciente
a personalului?
15. Numii principalele metode de dezvoltare a personalului.
16. Care sunt etapele procesului motivaional al personalului?
17. Care este defniia, semnifcaia i esena recompensei personalului?
18. Care sunt componentele recompenselor directe i indirecte?
19. Numii formele de remunerare a muncii salariailor unei frme.
20. Defnii i explicai esena parteneriatului social.
Sarcini pentru orele practice
1. Argumentai afrmaia c personalul este una dintre principalele resurse ale
frmei.
2. Identifcai asemnrile i deosebirile n ce privete conducerea personalului
unei frme prin intermediul seciei cadre sau departamentului de personal.
3. Utilizai metoda de diagnosticare analiza SWoT pentru a identifca prin-
cipalele puncte forte i slabe ale oportunitilor i ameninrilor n domeniul
personalului unei organizaii manageriale/frme cunoscute sau propuse de
ctre profesor.
4. Evideniai semnifcaia recrutrii personalului pentru procesul de conducere
a personalului.
5. Identifcai i comentai avantajele i dezavantajele surselor interne i a celor
externe de recrutare a personalului.
6. Argumentai oportunitatea utilizrii surselor interne i externe de recru-
tare a personalului n funcie de tipul mediului extern de afaceri n care
activeaz frma.
7. Elaborai CV-ul Dvs. i prezentai-l n faa colegilor.
8. Identifcai oportunitatea utilizrii testelor i a interviului aprofundat n asigu-
rarea unei selecii calitative a personalului.
9. Identifcai semnifcaia utilizrii programelor de instruire a personalului frmei.
10. Elaborai i dezvoltai un model de program de instruire.
11. Determinai deosebirile dintre procesul de instruire i cel de dezvoltare al
personalului.
12. Identifcai principiile proiectrii unui sistem efcient de remunerare a muncii
salariailor.
13. Identifcai diferena dintre noiunile de relaii cu angajaii i relaii de munc.
14. Determinai sfera de interconexiune ntre convenia colectiv, contractul
colectiv i contractul individual de munc.

Bibliografe recomandat
1. Brc A. Salarizarea personalului (note de curs). Chiinu: ASEM, 2001.
2. Brc A. Managementul resurselor umane. Chiinu: ASEM, 2005.
3. Becker G. Comportamentul uman o abordare economic. Bucureti:
All, 1994.
4. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997.
5. Cole G. Managementul personalului. Bucureti: CoDECS, 2000.
6. Cotelnic A. Managementul unitilor economice. Chiinu: ASEM, 1998.
7. Chiu V. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Irecson, 2002.
8. Chiu V. Posturi, salarii i benefcii. Bucureti: Irecson, 2005.
9. Graciov M. Supercadr: upravlenie personalom. Moscova: Delo, 1993.
10. Jalencu M. Managementul resurselor umane (suport de curs). Chiinu:
UCCM, 2003.
11. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Didactic i Pedagogic, 1995.
12. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: r.A.I., 1998.
13. Mathis r., Jackson J. Human resource management. N.Y.: West Publishing
Company, 1991.

Antreprenoriat 91-120

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antreprenoriat 91-120

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

180

S-ar putea să vă placă și