Introducere

Problemele, neconformitile, exista in orice organizaie si influeneaz, ntr-o proporie mai

mare sau mai mica asupra bunului mers al acesteia; si asupra costurilor: este acceptata ideea ca
aproximativ 20% din cifra de afaceri a unei organizaii reprezint noncalitate. Si in cadrul
instituiilor de nvmnt superior ne confruntam des cu probleme; uneori le ignoram pur si simplu,
in alte cazuri le consideram a fi normale, inerente, adesea ncercam s le i rezolvm; cteodat
reuim (sau aa consideram noi depinde de ce obiective ne-am propus), alteori renunam cnd
constatam cat de mult se complica lucrurile. Cu certitudine, foarte rar suntem dispui a investi
resurse (timp, oameni etc.) pentru a rezolva efectiv problemele.
Scopul acestui studiu de caz este de a prezenta un proiect de rezolvare a problemelor pe
baza metodologiei descrise in capitolul 3. Este vorba de o problema reala cu care se confrunta
organizaia respectiva; de aici, etapele si soluiile propuse sunt fictive.
Prezentarea situatiei actuale
Situaia actuala
Din pcate, de cele mai multe ori problema ne este / pare cunoscuta, suntem foarte familiarizai cu
modul de manifestare. Cunoatem de asemenea si cauzele si chiar avem tendina sa le excludem pe
cele care nu ne convin sau care ne afecteaz in mod direct. Si urmeaz soluia la aceste cauze mai
mult sau mai puin reale. Soluia care, de cele mai multe ori, nu da rezultate (asta in cazul in care am
reuit s depim si etapa de implementare).
Iat de ce consideram ca a aciona intr-un astfel de mod arbitrar,
haotic nu are cum sa produc rezultate. Daca dorim rezultate, atunci
rezolvarea problemei trebuie s fie fcuta printr-un proiect de mbuntire
care ncepe cu definirea problemei i se finalizeaz n momentul n care soluia
este implementata i i dovedete eficacitatea Definirea proiectelor de
mbuntire
Calitatea nu este niciodat mbuntit la modul general. mbuntirea se realiz
printr-o succesiune de proiecte, ncepnd cu cele mai importante probleme. Deficienele care
trebuie abordate vor fi clar specificate i mbuntirea estimat definit n termeni
msurabili. Se stabilete o echip pentru proiectul respectiv i se aloc resursele i timpul
necesar pentru ca proiectul s reueasc.
Un proiect de mbuntire poate fi definit ca o problem, identificat ntr-un
anumit domeniu i programat pentru soluionare. Odat problema identificat i definit, se
stabilete misiunea si sunt identificate resursele pentru a o ndeprta. n cele din urm,
problema necesit o rezolvare. Un proiect de mbuntire nu este complet atta timp ct
soluia nu este implementat i funcioneaz cu eficacitate demonstrat.
Cele dou declaraii (de problema si de misiune) au rolul de a descrie:
problema ce urmeaz a fi rezolvat, adic ce nu se desfoar cum trebuie;
obiectivul proiectului, adic ce msuri intenioneaz echipa s ia referitor la
problema respectiv.
O declaraie referitoare la problem trebuie s fie:
specific explic exact ceea ce se desfoar necorespunztor i face o distincie
ntre deficien i probleme similare;
observabil descrie evidena vizibil a problemei, se bazeaz pe date concrete,
verificabile;
msurabil indic scopul problemei n termeni cuantificabili rspunznd la
ntrebrile: Ct de mult?, Cte?, Ct de des? Msurarea este important din
dou motive:
o permite s realizm dac problema este suficient de important pentru a-i
acorda atenie;
o dac proiectul ncepe s se deruleze, ofer criterii pentru evaluarea
soluiilor de mbuntire. Dac nu exist indicatori de msurare, ei trebuie
gsii, nainte ca echipa de mbuntire s nceap identificarea cauzelor;
controlabil poate fi rezolvat n 6 sau 12 luni Dac problema este prea
complex, ea trebuie divizat n proiecte mai mici, controlabile.
O declaraie a misiunii indic obiectivul proiectului, adic ce intenioneaz echipa s
ntreprind referitor la problem.
Not
Declaraia misiunii trebuie s conin aceeai variabil i unitate de msur ca
i cea a problemei. n caz contrar, misiunea (sau obiectivul) nu corespund
problemei; i chiar dac misiunea este realizat, s-ar putea s nu rezolve
problema.

O declaraie a misiunii nu trebuie:
s gseasc o cauz;
s sugereze un remediu;
s stabileasc vinovaii.

Alegerea echipei. Responsabiliti
Pentru selectarea echipei care va coordona proiectele de mbuntire vor fi
identificate acele domenii care sunt mai apropiate de problemele identificate. Vor fi urmrite
aspectele:
domeniul in care este observat problema;
locul n care pot fi gsite sursele sau cauzele;
vor fi identificate persoanele care posed cunotine, informaii n identificarea
cauzelor problemei;
se vor avea n vedere structurile care pot fi de ajutor n implementarea soluiilor.
Odat ce au fost alese diversele domenii, se va desemna un membru pentru fiecare
dintre acestea. Aceast persoan trebuie:
s cunoasc o anumit latur a problemei;
s dispun de timp pentru ntlnirile echipei de mbuntire i pentru
responsabilitile care i vor fi repartizate.
n fine, un membru al echipei trebuie s fie capabil:
s neleag problema n ntregime, adic s fie capabil s descrie foarte bine
elementele majore ale proceselor asociate problemei i s explice modul n care
diferitele componente ale procesului sunt n relaie una cu alta;
s lucreze cu compartimentele implicate pentru a implementa mbuntirile;
aceasta nseamn c pentru proiecte multi-departamentale, unii membri ai echipei
trebuie s fie manageri, supraveghetori.

Msurare. Descrierea procesului care genereaz problema
n aceast etap se descrie modul in care se realizeaz monitorizarea / msurarea
proceselor responsabile de producerea problemei, indicatorii de performan, sistemul de
evaluare utilizat. Trebuie reinut, de asemenea, c problemele apar datorita faptului ca una
sau mai multe activiti in cadrul organizaiei nu se desfoar in mod corespunztor; pentru a
rezolva problema este necesara o nelegere a procesului, identificarea acestor activiti si
intervenirea in modul lor de desfurare.
Pentru a nelege modul de funcionare a proceselor/activitilor se poate utiliza
descrierea narativa sau instrumente grafice. Din aceste instrumente grafice, diagrama flux
este probabil cea mai utilizata.
Diagrama flux
Diagrama flux este o reprezentare grafic a succesiunii etapelor ntr-un anumit proces.
Acest instrument ne permite s examinm logica, sau lipsa de logic n succesiunea etapelor
pe care le parcurgem pentru obinerea unui anumit rezultat.
Construirea unei diagrame flux permite tuturor membrilor echipei de mbuntire o
nelegere a procesului ca un ntreg.
Diagrama flux poate fi util i n definirea scopului proiectului de mbuntire, a
limitelor acestui proiect.
Dac o diagram flux este construit corespunztor i reflect procesul aa cum el se
desfoar n realitate, toi membri vor avea imaginea comun, corect a acestui proces. Mai
mult, echipa nu va trebui s investeasc timp i energie pentru a observa procesul fizic, ori de
cte ori dorete s analizeze anumite probleme, s analizeze teorii referitoare la cauzele
problemei, sau s examineze impactul soluiilor propuse. n figura de mai jos sunt prezentate
diferite simboluri utilizate n diagrama flux.


Fig. 1. Simboluri utilizate n diagrama flux



Analiza
3.4.1. Identificarea cauzelor problemei
O relaie cauz efect simpl ne spune c la originea problemei (efectului) se afl
cauzele. Cauzele pot fi cunoscute cu certitudine, se cunoate chiar msura n care o anumit
cauz influeneaz asupra producerii problemei, sau pot fi intuite; n acest ultim caz ele se
numesc cauze poteniale. De exemplu, un student care primete un calificativ slab la un
examen poate s spun prinilor: Profesorul a inclus n subiecte material care nu a fost
predat la clas. Prinii vor considera aceasta doar o cauz potenial care contribuie la
problema calificativ slab. Prinii vor lua n considerare i alte cauze posibile, cum ar fi:
Studentul nu a citit capitolele corespunztoare din curs, sau Studentul nu a participat la
Simbolul pentru activitate este un dreptunghi care indic o etap a
procesului. n interiorul dreptunghiului se descrie succint
activitatea.
Simbolul pentru decizie este un romb care reprezint o ramur de
decizie n proces. Decizia este formulat n interiorul simbolului de
regul sub forma unei ntrebri.
Simbolul pentru terminal indic nceputul i sfritul procesului. n
interiorul acestuia se poate nota Start sau Finish / Stop.
Liniile de flux sunt utilizate pentru a reprezenta succesiunea
etapelor. Sgeile indic direcia de desfurare a procesului.
Simbolul document reprezint informaia scris, relevant pentru
proces. n interior se noteaz denumirea sau descrierea
documentului.
Simbolul baz de date reprezint informaia stocat electronic,
util procesului. n interiorul simbolului se noteaz denumirea sau
descrierea bazei de date.
Conectorul este un cerc utilizat pentru a indica o continuare a
diagramei flux. n interior se scrie o liter sau un numr. Aceeai
liter, respectiv numr, se utilizeaz pentru simbolul conector la
diagrama care continu fluxul.
toate cursurile. n acelai mod, cnd determinm cauzele reale ale unei probleme, echipa de
mbuntire trebuie s speculeze cauzele posibile. A ncerca s venim cu soluii, concluzii
nainte s lum n considerare cauzele posibile i s dovedim apoi care dintre acestea
influeneaz efectiv asupra producerii problemei, poate s nsemne pierdere de timp i resurse
pentru gsirea unei soluii care nu rezolv problema.
Instrumentul calitii: Brainstorming
Brainstormingul este un instrument util pentru generarea ideilor inovative asupra
unui anumit subiect. Acest instrument ne ajut s ncurajm pe fiecare membru al echipei s
participe i s contribuie cu idei n timpul ntlnirilor echipei. edinele de brainstorming
trebuie s aib la baz urmtoarele principii:
Nu este permis critica. Nici o idee nu va fi judecat dac pare iraional, inutil.
Este necesar un mediu lipsit de critici pentru o gndire inovativ.
Sunt ncurajate ideile inovative, neconvenionale;
Accentul este pus pe cantitate. Scopul brainstormingului este de a genera ct mai
multe idei ntr-un interval scurt de timp (25 45 de minute). Mediatorul
descurajeaz gndirea analitic sau critic, care are tendina de a devia fluxul liber
al ideilor;
Participanii trebuie s dezvolte ideile colegilor de echip. O idee inovativ
antreneaz deseori apariia altora. Participanii sunt ncurajai s dezvolte sau s
modifice ideile colegilor de echip, sau s produc idei noi prin asociere.
Brainstormingul poate fi utilizat n multe etape ale proiectelor de mbuntire, i
anume:
la nominalizarea proiectelor, cnd nu exist informaie suficient pentru a
determina care proiecte trebuie alese;
la identificarea posibilelor cauze ale problemei;
la identificarea soluiilor posibile;
la identificarea rezistenei posibile la aceste soluii.
Etapele brainstormingului sunt:
Formularea subiectului analizei
Subiectul edinei de brainstorming trebuie formulat pentru a fi:
o specific clar n legtur cu subiectul;
o cuprinztor s nu exclud idei valoroase posibile;
o s nu presupun un anumit mod de gndire.
Respectarea regulilor brainstormingului
o nu se critic ideile;
o fi neconvenional n gndire;
o se are n vedere cantitatea ideilor n termen scurt;
o se dezvolt ideile celorlali.
Desfurarea edinei de brainstorming
o se prezint i discut subiectul, pentru a avea sigurana c participanii
neleg scopul acestuia;
o se cere unui membru al grupului s scrie ideile pe flip chart sau tabl.
Fiecare contribuie trebuie redactat, chiar dac se repet.
o se trag concluziile cnd nc atmosfera este incitant.
Prelucrarea ideilor
o se clarific ideile pentru a avea sigurana c fiecare le nelege;
o se grupeaz sau combin ideile similare;
o se dezvolt criterii pentru evaluarea ideilor;
o pe baza criteriilor dezvoltate, se evalueaz ideile ntr-o manier
sistematic, i se selecteaz doar acelea asupra crora trebuie s se
acioneze.

Instrumentul calitii. Diagrama cauz efect.
Diagrama cauz efect este un instrument care i sprijin pe membri echipei s
identifice i s organizeze cauzele poteniale ale unei probleme. O diagram cauz efect nu
poate identifica o cauz de baz (rdcin); ea prezint foarte simplu cauzele poteniale
care pot s contribuie la efectul observat. Aceast reprezentare grafic ne permite s ne
concentrm cutarea pentru identificarea cauzei de baz (rdcin) i contribuie la nelegerea
problemei de ctre echip.
Acest instrument al calitii are trei caracteristici importante:
este o reprezentare grafic a factorilor care pot s contribuie la apariia
fenomenului sau efectului care se examineaz;
relaiile ntre posibilii factori cauzali sunt indicate clar. Un factor cauzal poate s
apar n mai multe pri ale diagramei;
relaiile sunt n general calitative i ipotetice. O diagram cauz efect este de
regul o etap pregtitoare n dezvoltarea datelor necesare pentru stabilirea
empiric a cauzalitii.

Etapele de desfurare sunt urmtoarele:
se definete efectul (problema);
se definesc grupele de cauze posibile. n general se definesc patru sau cinci, uneori
ase, mai rar apte sau opt grupe de cauze; cele mai consacrate modele pentru
stabilirea grupelor de cauze sunt 4M / 5M / 6M, iniialele reprezentnd n ordine:
materials (materiale); methods (metode); men (angajai); machines (maini, utilaje);
mother nature (environment); measurement (msurare);
Se ncepe construirea diagramei prin definirea efectului ntr-o caset n partea dreapt
i prin poziionarea categoriilor majore de cauze drept canale de alimentare pentru
efect.
se continu cu descompunerea cauzelor pn la maxim trei niveluri.
util n acest proces de descompunere este i tehnica Cei 5 De ce?.
n figura 3.3 este prezentat o diagram cauz-efect care s-a construit pentru
identificarea cauzelor care au condus la rezultate nesatisfacatoare din punct de vedere al
finanrilor atrase prin proiecte de cercetare tiinific.
Fonduri
reduse din
activitatea de
cercetare
stiintifica
Evaluare Echipamente
Personal
facultatilor
oportunitati
Nu se
recompenseaza
performanta
Prea multe
activitati
didactice
Spatii
insuficiente
Infrastructura
de cercetare
necorespunz.
Neinstruit
Nemotivat
Nu
cofinanteaza
Echipamente
insuficiente
Echipamente
perimate
Promovari
Salarii / Gradatii
merit
Abilitati de a
scrie
propuneri
Criterii
nerelevante
Procesul de
evaluare
Raportari
eronate
Neinformat
Nu investeste
din resurse
proprii
IC6 Sistem de
informare
deficitar
intranet
Comunicare greoaie
cu structurile
administrative
Posturi
Lipsa posturi
cercetatori
Exemplu de diagram cauz-efect

Unul dintre marile avantaje ale diagramei cauz efect este c permite concentrarea
ateniei tuturor membrilor echipei aspra problemei specifice care trebuie rezolvat, ntr-o
manier sistematic, structurat.
nainte de acceptarea unei cauze poteniale ca fiind real, echipa trebuie s o testeze.
Dac nu exist date disponibile, sau acestea sunt incomplete, echipa trebuie s colecteze date
referitoare la cauzele poteniale.
Pentru a testa cauzele poteniale, o echip trebuie:
s decid care cauze poteniale trebuie testate;
s planifice colectarea datelor;
s colecteze datele;
s analizeze rezultatele.
Echipa va alege pentru testare cauzele de baz (rdcin). Ele sunt localizate pe
extremitile ramurilor, sau sunt cauzele care nu pot fi detaliate suplimentar. Aceste cauze pot
fi marcate pe diagram, pentru o observare mai uoar. Dac datele demonstreaz c o cauz
nu este relevant sau are o pondere nesemnificativ n producerea efectului, acea cauz poate
fi eliminat din analiz.
Exist trei modaliti de testare a cauzelor poteniale:
testarea doar a unei singure cauze poteniale;
testarea unui grup de cauze poteniale;
testarea tuturor cauzelor poteniale n acelai timp.
Dup ce au fost alese cauzele poteniale care urmeaz a fi testate, n aceast etap se
va planifica modul n care trebuie colectate datele pentru a le testa. Pentru aceasta se vor avea
n vedere urmtoarele:
proiectarea testului;
descrierea datelor necesare;
deciderea locului de colectare a datelor;
deciderea modului de colectare a datelor. De exemplu:
o cercetarea nregistrrilor existente;
o observare direct;
o interviuri personale;
o interviuri telefonice;
o chestionare.
Echipa trebuie s verifice datele colectate, pentru a avea sigurana c sunt respectate
procedurile specifice i c exist imparialitate.
Datele trebuie prezentate sub o form tabelar sau grafic; apoi echipa trebuie s
gseasc rspuns la ntrebri de genul:
care cauze sunt confirmate de rezultate?
care cauze sunt eliminate de rezultate?
care sunt noile cauze sugerate de rezultate? Echipa trebuie s fie deschis n
permanen gsirii de noi cauze. Adesea, analiza datelor va sugera noi cauze care
trebuie adugate diagramei cauz-efect.
Pentru a exemplifica acest proces de testare a cauzelor de baz / rdcin, revenim la
diagrama din fig. 3.3 unde cauza potenial prea multe activiti didactice ar putea contribui
ntr-o proporie semnificativ la problema rezultatele slabe privind proiectele de cercetare
ctigate; testarea acestei ipoteze ar putea nsemna realizarea unei diagrame de corelaie n
vederea testrii corelaiei dintre indicatorul numr studeni / posturi ocupate i iniiativa n
atragerea de proiecte de cercetare.
n tabelul 3.1 se prezint o astfel de situaie, ntocmit pe faculti i se observ c
facultile care nregistreaz o valoare ridicat a indicatorului numr studeni / posturi
ocupate nregistreaz o iniiativ sczut n atragerea de proiecte de cercetare. Acest lucru se
poate observa i n diagrama de corelaie rezultat (fig. 3.4) unde se observ o corelaie
negativ ntre cele 2 grupuri de date.

Tabelul 3.1. Intenia in atragerea de fonduri de cercetare prin proiecte depuse la competiii naionale
Indicator / Facultate F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11
Rap. nr. stud./post.
ocupate 62 25 18 34 12 15 22 56 23 61 30
Intenia in atragerea de
fonduri de cercetare prin
proiecte depuse la
competiii naionale 0 13 4 0 1 8 11 5 5 0 0


y = -0.1058x + 7.7163
R = 0.1747
0
2
4
6
8
10
12
14
0 10 20 30 40 50 60 70
I
n
t
e
n
t
i
a


i
n

a
t
r
a
g
e
r
e
a

d
e

f
o
n
d
u
r
i

d
e

c
e
r
c
e
t
a
r
e
Rap. nr. stud./post. ocupate

Fig.. Diagrama de corelaie
Procesul se poate repeta pentru a testa relevana altor cauze utiliznd diagrama de
corelaie sau alte instrumente ale calitii. Pentru o parte din cauze s-ar recomanda ntocmirea
unui chestionar care s fie completat apoi de cadrele didactice / cercettori.
3.4.2. Concentrarea pe cauzele eseniale
Analiza problemelor scoate n eviden adesea multe cauze, dup cum s-a vzut i n
capitolul anterior. O parte din aceste cauze influeneaz ntr-o proporie semnificativ asupra
producerii problemei dar sunt i cauze care au o influen mic sau chiar nesemnificativ.
Acest lucru rezult n urma testrii cauzelor poteniale identificate cu ajutorul diagramei
cauz efect.
Este o pierdere de timp i resurse s ncercm s rezolvm toate cauzele posibile, iar
rezultatul s-ar putea s nu justifice efortul; scopul procesului de mbuntire este de a
produce rezultate semnificative cu resurse limitate.
Principiul Pareto spune c sursele, cauzele unei probleme pot fi divizate n dou
categorii:
cauze vitale - un numr mic de cauze care contribuie pentru cea mai mare parte a
problemei.
cauze minore n numr foarte mare numrul mare de cauze rmase care,
individual i colectiv, contribuie n mic msur la producerea problemei.
Pentru proiectele de mbuntire se vor avea n vedere cauzele vitale i nu cele
minore. Prin evaluarea impactului factorilor asupra unui anumit efect, diagrama Pareto scoate
n eviden cele mai importante cauze ale unei probleme de calitate, acelea care trebuie
investigate cu atenie.
Diagrama Pareto
Diagrama Pareto poate fi utilizat pentru a prezenta impactul fiecrui factor asupra
problemei. Aceast diagram evalueaz cauzele pornind de la cele mai importante pn la
cele mai puin importante i arat impactul cumulat pentru primele dou cele mai importante,
primele trei cele mai importante etc., permind n acest fel echipei proiectului de
mbuntire s se concentreze pe factorii vitali.
n anii 50, Dr. Juran a remarcat fenomenul universal, pe care l-a denumit principiul
Pareto: n orice grup de factori care contribuie la un anumit efect, o mic parte din
aceti factori aduc o contribuie major la producerea efectului [6].
Construirea diagramei Pareto se face parcurgnd urmtoarele etape:
a. Stabilirea elementelor care trebuie studiate.
De o importan deosebit pentru construirea diagramei Pareto este identificarea
corect a tuturor categoriilor implicate n problema investigat. Cteva metode de identificare
a categoriilor care au o implicare n fenomenul / problema investigat ar putea fi:
brainstorming;
diagrama cauz - efect;
diagrama flux.
b. Colectarea datelor (dac este cazul).
c. Ordonarea datelor (se ntocmete un tabel n care se trec cauzele, numrul de cauze
n ordine descresctoare, procentul de cauze, procentul de cauze cumulat).
d. Trasarea axei verticale stnga.
Se va avea n vedere ca valoarea maxim inclus pe axa vertical s fie cel puin egal
cu totalul cumulat al tuturor factorilor de pe axa orizontal. Se va indica de asemenea unitatea
de msur i valoarea unei diviziuni.
e. Trasarea axei orizontale.
se mparte axa ntr-un numr de diviziuni egal cu numrul de categorii avute n
vedere;
se indic categoria fie direct pe ax, fie ntr-o legend alturat.
f. Trasarea axei verticale dreapta.
se marcheaz de la 0 la 100 %;
se unete valoarea total de pe axa vertical stnga cu procentul de 100 % de pe
axa vertical dreapta;
se identific axa cu denumirea procentaj cumulat.
g. Se traseaz barele corespunztoare fiecrei categorii n parte. nlimea barelor
corespunde magnitudinii fiecrei categorii msurat pe axa vertical stnga.
h. Trasarea curbei cumulative. Punctele acestei curbe corespund procentajelor
cumulate de pe axa vertical dreapta.
i. nscrierea meniunilor necesare (proces, dat, numr de date, autor).
j. Analiza informaiilor care rezult din diagram. Se identific punctul de inflexiune
al graficului cumulat i n funcie de acest lucru se stabilesc cele cteva categorii vitale asupra
crora trebuie s ne concentrm atenia.
Interpretarea analizelor Pareto. Indiferent de forma aleas, diagramele Pareto
trebuie s includ trei elemente de baz (fig. 3.5):
factorii care contribuie la efectul total, evaluai din punct de vedere al contribuiei
lor;
importana fiecrui factor, exprimat numeric;
procentul cumulat al factorilor.


Fig. 3.5. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto prezint rezultatele analizei unei probleme prin divizarea factorilor
poteniali care contribuie la apariia problemei n categorii, determinnd impactul fiecrui
factor asupra problemei, i apoi adugnd progresiv fiecare factor, pornind de la cel cu
impactul cel mai mare pn la cel cu impactul cel mai redus. Aceti factori care contribuie la
apariia problemei sunt cauzele. Echipa va lua n considerare doar acele cauze care aduc o
contribuie major la apariia problemei.
50
40
30
20
10
G
100
150
J M Q B D C A O R N L I E H K F P
0
50
100
Neconfor-
miti vitale
Neconformiti
minore
N
u
m

r

d
e

n
e
c
o
n
f
o
r
m
i
t

i

Tip neconformiti
P
r
o
c
e
n
t

c
u
m
u
l
a
t

2
1
2
3
3

3.5. mbuntirea
Odat ce echipa de mbuntire a identificat cauza / cauzele rdcin ale problemei,
este pregtit s identifice soluiile / mbuntirile. Etapa de mbuntirea se va desfura
parcurgnd urmtoarelor activiti:
evaluarea alternativelor;
planificarea procesului de mbuntire;
schimbarea culturii;
dovedirea eficacitii;
implementarea.

3.5.1. Evaluarea alternativelor
Etapa de mbuntire ncepe prin stabilirea soluiei / soluiilor care va / vor ndeprta
sau va / vor reduce cel mai bine efectul cauzei / cauzelor problemei. Deoarece nu toate
mbuntirile posibile sunt la fel de eficiente, echipa de mbuntire trebuie s ia n
considerare o mulime de variante i s fie de acord asupra celor mai eficace i eficiente.
Prima sarcin a echipei este de a identifica posibilele alternative; Brainstormingul se
poate dovedi un instrument foarte util n aceast etap. Odat mbuntirile poteniale
identificate, membrii echipei trebuie s le evalueze n raport cu impactul asupra problemei i
asupra organizaiei.
Fiecare echip trebuie s cad de acord asupra criteriilor pe care le va utiliza. Cele
mai multe criterii de evaluare a alternativelor includ:
costul total. Costul implementrii unei mbuntiri nu trebuie s depeasc
resursele disponibile. De obicei mbuntirile micoreaz costurile, dar pot fi
necesare anumite investiii iniiale;
impactul asupra problemei. Echipa de mbuntire trebuie s estimeze impactul
diferitelor alternative asupra problemei. Unele mbuntiri pot s rezolve mai
multe probleme dect altele.
relaia cost / beneficii. Costul i impactul total sunt considerente importante, dar
costul fiecrei alternative comparativ cu impactul su asupra misiunii echipei sunt
chiar mai importante. O mbuntire cu un raport beneficiu / cost pe care nu ni-l
putem permite este de neacceptat.
rezistena / impactul la schimbare. Schimbrile tehnologice i operaionale
creeaz de obicei transformri culturale la nivel de organizaie, iar aceste
schimbri pot genera rezisten. Oamenii sunt de regul reticeni la experienele
noi. La evaluarea alternativelor, echipa trebuie s ia n considerare impactul
fiecrei mbuntiri propuse asupra celor care vor fi afectai de aceast
mbuntire. Rezistena posibil nu este un motiv suficient de eliminare a unei
mbuntiri, dar trebuie s fie cntrit n raport cu ali factori. Dac toi ceilali
factori sunt egali, varianta care va produce probabil cea mai mic rezisten este
de preferat.
timpul de implementare. Echipele de mbuntire vor trebui s evalueze timpul
necesar pentru implementarea mbuntirii i s l raporteze la urgena gsirii
unei soluii. Cu ct este mai mare urgena, cu att este mai important elementul
timp.
incertitudinea n legtur cu eficacitatea. Chiar dac o mbuntire propus are
un raport favorabil beneficii / costuri, s-a putea s nu fie o soluie bun. De
exemplu, o mbuntire s-ar putea s necesite o tehnica de predare netestat (cum
ar fi Problem Based Learning, Work Based Learning etc.) sau schimbri
organizaionale importante. Chiar dac costurile sunt relativ sczute, s-ar putea ca
incertitudinea beneficiilor s fie prea ridicat;
mediu. Nici o mbuntire propus nu trebuie s pun n pericol sntatea i
sigurana comunitii sau a angajailor. Impactul soluiei propuse trebuie s fie cel
puin neutru, dac se poate pozitiv.
Dup evaluarea diferitelor alternative de mbuntire, echipa convine asupra aceleia
care promite cel mai mult. Uneori, o echip poate s combine anumite caracteristici ale
alternativelor propuse, alegnd punctele tari ale fiecreia.
Aceast matrice poate fi utilizat pentru evaluarea alternativelor n raport cu anumite
criterii de evaluare. Se poate utiliza notaia:
3 - impact foarte favorabil;
2 - impact mediu favorabil;
impact slab favorabil.
Matricea poate fi utilizat n diferite moduri i anume:
fiecare membru al echipei poate completa o matrice; la final se va calcula media
tuturor punctajelor obinute;
echipa poate s discute fiecare criteriu i s ajung la un consens asupra
evalurilor pentru fiecare mbuntire propus.
Un model de matrice de selectare a alternativelor este prezentat n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. Matrice de selectare a alternativelor
Criteriul Soluia 1 Soluia 2 Soluia 3
Costul total
Impactul asupra problemei
Relaia cost / beneficiu
Rezistena / impactul la schimbare
Timp de implementare
Incertitudine i eficacitate
Sntate i siguran
Punctaj obinut

Planificarea procesului de mbuntire
Odat ce echipa a selectat o soluie de mbuntire, se planific procesul de mbuntire prin
realizarea urmtoarelor activiti:
asigurarea c mbuntirea permite realizarea obiectivelor proiectului. Este
posibil ca echipa s trebuiasc s analizeze obiectivele proiectului pentru a
verifica dac mbuntirea va conduce la obinerea rezultatelor dorite i c toi
membrii echipei sunt de acord n aceast privin;
determinarea resurselor necesare. Echipa trebuie s determine, ct mai corect
posibil, resursele necesare pentru implementarea mbuntirilor propuse. Aceste
resurse includ: oameni, bani, timp, materiale;
stabilirea procedurilor i a altor schimbri necesare. nainte de implementarea
soluiei, echipa trebuie s descrie explicit procedurile necesare pentru adoptarea
remediului propus. Echipa trebuie s descrie de asemenea ce schimbri sunt
necesare n politicile organizaionale, procedurile, sistemele, instruciunile de
lucru, relaiile ntre compartimentele existente;
evaluarea cerinelor referitoare la resursele umane. Succesul oricrei
mbuntiri depinde de persoanele care vor implementa schimbrile necesare.
Este posibil s fie necesare instruiri ale personalului, aceste instruiri urmnd a fi
decise n funcie de resursele de instruire necesare.
De ex. proiectarea mbuntirilor ar putea presupune:
- asigurarea c mbuntirea permite realizarea obiectivelor proiectului -
conform celor prezentate mai sus;
- determinarea resurselor necesare pentru instruire / implementare: resurse
umane (informatician - 2 luni, laborani, - 2 sptmni, secretare 3 zile; cadre
didactice 1 zi); resurse materiale: reea 10 calculatoare cu software aferent; timp
pentru proiectare / implementare instruire etc.
- stabilirea procedurilor. Se vor dezvolta proceduri / tutoriale pentru diverse
categorii de utilizatori.

Schimbarea culturii
Prin natura lor, eforturile de mbuntire conduc la schimbri organizaionale. Efectul
intenionat al schimbrii este de a oferi ceva mai bun clienilor interni i externi un produs
sau serviciu mai bun, un proces de lucru mai eficient, pierderi reduse etc. Efectul real, chiar
dac din punct de vedere tehnologic pare atrgtor, are o consecin social. Orice schimbare
poate fi vzut de cei afectai ca o ameninare i, pn cnd ameninarea nu este neutralizat,
aceasta va fi dificil de realizat. Rezistena la schimbare a celor afectai, cum ar fi cadre
didactice, personal auxiliar, tehnicieni n laboratoare este definit ca rezisten cultural.
Rezistena cultural este o consecin natural a schimbrii, n special orice schimbare
brusc modific obiceiurile, tradiiile, statutul sau practicile stabilite. Nimnui nu i convine
s i se spun c modul de lucru actual nu mai este acceptat, n special dac practica respectiv
dureaz de muli ani. Rezistena cultural la o astfel de schimbare se va produce chiar i
printre aceia care vor beneficia de pe urma schimbrii propuse i chiar cred n ea.
Este indicat de aceea s fie prevzute perioade de incubare pentru ca mbuntirile
s fie puse n aplicare.
Exemple:
noua metod necesit ca angajaii s nvee noi proceduri i calificri. Aceasta
reduce valoarea acelora considerai experi n metodele anterioare de lucru;
angajailor li se cere s munceasc n echip cu ali angajai cu care nu au muncit
nainte;
angajailor li se cere s i modifice programul de lucru.
Pentru planificarea schimbrii trebuie s se aib n vedere:
identificarea tuturor surselor probabile de rezisten;
evaluarea piedicilor i sprijinului pentru schimbare;
identificarea contramsurilor necesare pentru a depi barierele.
n tabelul 3.2 se prezint sursele de rezisten ce pot aprea la implementarea unui
proiect si piedicile pe care acetia le pot pune n implementarea proiectului dar i
contramsurile pe care echipa de mbuntire le poate identifica

Tabelul 3.2. Transformri culturale necesare
Sursa de rezistenta Piedici Contramsuri
Director economic Cost ridicat
Prezentarea studiului de fezabilitate /
impact
ef catedr Nencredere
Mentalitate nvechit
Refuz introducere
Instruire
Contientizare asupra beneficiilor Cadre didactice

Dovedirea eficacitii
nainte ca o mbuntire s fie adoptat, trebuie s-i fie dovedit eficacitatea n
condiii operaionale. Exist mai multe metode de dovedire a eficacitii unei mbuntiri
poteniale, care pot fi utilizate individual sau combinate.
Testul pilot este adesea cea mai bun modalitate de a demonstra c o mbuntire i
atinge scopul, deoarece ofer oportunitatea de verificare a soluiei n condiii reale de operare.
Un al doilea avantaj al testului pilot este c utilizeaz mbuntirea la o scar limitat, aa c
deficienele pot fi recunoscute nainte de implementarea schimbrii organizaionale.
Simularea este necesar de obicei cnd una din celelalte opiuni este prea scump sau
exist un risc prea mare n raport cu eecul posibil. Simularea nu este condus n mediul real
de operare, dei se vor face eforturi ca aplicaia s fie ct mai aproape de realitate. Aceia care
vor implementa n cele din urm mbuntirea, trebuie s fie implicai n planificarea i
interpretarea rezultatelor.
Implementarea
Implementarea necesit introducerea schimbrii n rndul celor care urmeaz s o
aplice. Unii dintre aceti angajai au fost membri ai echipei de mbuntire i sunt astfel
familiarizai cu soluia propus. Alii vor avea nevoie de mai multe informaii i timp pentru
pregtire dou cerine critice pentru succesul soluiei de mbuntire.
Implementarea unei schimbri trebuie s includ de asemenea:
un plan clar;
descrierea schimbrii;
explicaie, indicnd motivele pentru care schimbarea este necesar;
implicarea celor afectai n diverse moduri de planificare i pregtirea pentru
schimbare.
Schimbarea poate s necesite de asemenea:
proceduri scrise;
instruire;
noi echipamente, materiale etc.
modificri de personal;
modificri ale responsabilitilor pentru anumite poziii.
Membrii echipei de mbuntire trebuie s colaboreze cu personalul implicat pentru a
avea sigurana c planurile sunt puse n aplicare i c toate resursele sunt disponibile nainte
ca orice schimbare s fie demarat. Cu ct este schimbarea mai complex, cu att va fi mai
mare nevoia de pregtire i planificare.
n funcie de natura schimbrii, este posibil ca echipa de mbuntire s solicite
suport i / sau resurse din alte compartimente ale organizaiei sau al top-managementului
nainte de implementarea la scar larg.
Tabelul Implementarea aciunilor de mbuntire
Nr.
Crt
Cauzele
(cu ponderea
cea mai mare)
Aciune
corectiv
Resurse
necesare
Responsabil Termen
Stadiul de
realizare %
(eficacitate)



Controlul
Prin proiectarea i implementarea de elemente de control, echipa de mbuntire se
asigur c ameliorrile sunt puse n practic i meninute. Controlul nseamn msurarea
performanei reale, compararea sa n raport cu performana dorit, i acionarea asupra
decalajelor. Controlul previne reapariia problemelor i menine realizrile obinute prin
mbuntire. Echipa i va nsui i va aplica instrumente ale calitii pentru a dezvolta i
implementa noi elemente de control. Dac noile elemente de control nu vor fi adoptate, este
probabil ca toate eforturile de mbuntire s fie pierdute cnd problema reapare. Pentru
meninerea acestor rezultate, echipa de mbuntire trebuie s implementeze proiecteze
elemente de control eficace i s perfecteze mbuntirile.
Proiectarea elementelor de control
Pentru a avea sigurana c mbuntirea este meninut, echipa trebuie s dezvolte un
control eficient al calitii. Controlul calitii se desfoar pe o bucl feed-back, iar pentru a
construi aceast bucl, echipa va trebui:
s ofere mijloacele de msurare a rezultatelor procesului mbuntit;
s stabileasc standarde de control pentru fiecare msur;
s determine modul n care performana real va fi comparat cu cea a
standardului de referina;
s proiecteze aciuni pentru a reglementa performana, dac aceasta nu respect
standardul.
Mijloacele de msur care se vor dezvolta n aceast etap pot fi utilizate i mai
trziu, pentru controlul proceselor.
Dei este important s se msoare rezultatele finale, msurrile n interiorul procesului
sunt cele mai utile pentru identificarea surselor poteniale cu deficiene. Este ntotdeauna mai
uor s elimini o deficien, sau s o descoperi la o faz incipient, dect s remediezi dup
ce deficiena s-a produs. Diagrama din figura 3.4 ne ajut s identificm zonele n care
mijloacele de msur interne vor fi cele mai utile.


Msurare


area perf

man

r

le
Standarde

rde

abilite
Comparare
cu
standardele
Reglarea
procesului
Nu corespunde
Corespunde



e
Fig. 3.4. Bucl feedback

Pentru a realiza aceast comparare, se vor realiza urmtoarele activiti:
se compar rezultatul performanei obinute cu obiectivul de calitate (standard,
specificaie, procedur etc.);
se interpreteaz diferena observat i se determin dac exist sau nu
conforman n raport cu standardul / specificaia / procedura etc.;
se decide asupra aciunilor care trebuie luate;
se simuleaz aciunile corective, de obicei o ajustare a procesului pentru a-i reduce
domeniul de variaie.
Dac rezultatele procesului nu respect standardele, este necesar s se stabileasc un
plan de aciune. Pentru aceasta este util s se completeze o diagram de control.
O diagram de control rezum un plan de aciune pentru un proces care nu este sub
control. Aceasta include de obicei:
variabile de control (ce se msoar);
cum se msoar;
unde i cnd se msoar;
standardul utilizat;
cine analizeaz;
cine acioneaz;
ce se va ntreprinde.
Perfectarea mbuntirii
Cnd o echip de mbuntire perfecteaz mbuntirea, aceasta este att de
fiabil, nct probabilitatea de eec este minim. Iat cteva tactici care pot ajuta o echip
s realizeze aceasta:
proiectarea sistemelor care s reduc probabilitatea de apariie a erorii;
meninerea buclelor feedback ct se poate de scurte;
utilizarea n special a controlului activ n detrimentul celui pasiv.
Odat mbuntirea implementat, angajaii care deservesc procesul pot fr ndoial
s identifice modaliti de perfectare a mbuntirii.
Multiplicarea rezultatelor i stabilirea de noi proiecte
Rezultatele proiectului sunt maximizate prin intermediul MULTIPLICRII un
proces pentru alte compartimente ale organizaiei pentru aplicarea mbuntirilor dezvoltate
de echipa de mbuntire, dar modificate n mod corespunztor pentru a fi utilizate ntr-o
locaie diferit, atunci cnd este cazul. Tot n aceast etap se identific i noi proiecte ce pot
fi demarate.
Aceste activiti dau sigurana c o mbuntire eficace pentru o problem este
aplicat pentru probleme similare i c organizaia continu s fac mbuntiri pentru a
oferi calitate parilor interesate.
Dac o cauz rdcin a fost identificat i remediat satisfctor, leciile nvate pot
fi aplicate problemelor similare.
n decursul unui proiect de mbuntire, este foarte probabil ca echipa s ntlneasc
noi probleme care trebuie abordate. Pe msur ce acestea sunt descoperite, echipa trebuie s
informeze managementul sau pe cei responsabili de aceste probleme, i s recomande noi
proiecte de mbuntire dac este cazul.
Aceast etap are mai multe justificri;
la definirea scopului proiectului, echipa de mbuntire are n vedere doar cauzele
vitale i exclude o mare parte din cele identificate. Uneori o parte din aceste cauze
neglijate trebuie s fie reconsiderate i s devin baza unui nou proiect;
pe msur ce echipa descoper o cauz rdcin a unei probleme, alte deficiene
asociate, dar insuficient documentate pot fi descoperite.

Bibliografie
1. Bendell, T., What is six sigma? Quality World, 2004.
2. Brusee, W., Statistics for six sigma. McGraw Hill, 2004.
3. Chen, C., Roth H., The big book of six sigma. McGraw Hill, 2005.
4. George M.,Rowlands D.,Kastle B.What is Lean Six Sigma?.McGraw-Hill, New York,
2004.
5. Snee, R. D., Hoerl, R., Six sigma beyond the factory floor. Pearson Prentice Hall, 2005.
6. Truscott, W. Six Sigma: Continual Improvement for Business. Butterworth Heinemann,
Burlington, 2003.
7. The Juran Institute. The Six Sigma Basic Training Kit. McGraw-Hill, New York, 2002.
8. Houston D., Rethinking quality and improvement in higher education, Quality Assurance
in Education, 2008.