Pagina 9

ISO 21500:2012 - GUIDANCE ON PROJECT

MANAGEMENT
G H I D D E B U Z U N A R
Autori
Anton Zandhuis, PMP
Rommert Stellingwerf, MSc, PMP
Traducereiadaptare:
MihaiMDLINA
Iustin IVLEV
Continuaredinnumrulanterior
Standardul ISO 21500:2012 - Guidance on project management seaflnprocesdetraducerei
adoptare ca standard romn la ASRO.
Pagina 10
3. ISO 21500 Roluri iresponsabiliti
Acestcapitoloferodefiniiearoluriloriresponsabilitiloricategorizeazgrupuriledeinteres
care pot fi indentificate n cadrul unui proiect. Apoi, descrie rolurile tipice ndeplinite de cei care
lucreaznorganizaiadeproiect,nbirouldemanagementdeproiect(PMO)inorganizaiacare
ofer consultan MP. n final, descrie cteva roluri specifice care apar n proiectele cu anvergur
foartemare(complexe)isituaiincareproiecteleseconfruntcuconstrngeriguvernamentale.
3.1Roluri,responsabiliti,sarciniiactiviti
Rolurileiresponsabilitilefiecruigrupdeinteresartrebuiclardefiniteicomunicatendecursul
unuiproiect.Deaiciartrebuisfieevidentpentrufiecarecesarcinivaaveadentreprins.
Un rol este o funcie asumat sau ndeplinit de o persoan ntro situaie particular. Rolul n
proiect este delimitat prin funcia sau titlul pe care o persoan l poart n cadrul proiectului, de
exemplu: manager de proiect, sponsor de proiect, client.
O responsabilitateesteunlucruceisecereuneipersoanesndeplineascdreptparteaunuijob,
rolsauobligaielegal.Responsabilitilenproiectsuntodescriereclaraceeacefiecarepersoan
aredefcutnrolulsu,inclusivsferaeideautoritateiderspundere.
O sarcin este o diviziune a unei activiti de ndeplinit. Sarcinile de proiect cuprind activiti
menitesrealizezeobiectivulproiectuluisauopartedinacesta(ideregulsuntnumitecomponente
ale produselor sau livrabile ale produselor), i/sau s produc un document de proiect necesar
managementuluiacestuia,cumarficartaproiectului,planulproiectului,orarul,listadeaciuni(care
suntderegulnumiteprodusesaulivrabile).
O activitateesteunlucrufcutdeopersoansaudeungrupdepersoane.Activitiledeproiect
suntfolositepentruadescriemuncadefcutncadrulunuianumitprocesdemanagementdeproiect
ipoateincludeunasaumaimultesarcini.
3.2. Grupuri de interes n proiecte n ISO 21500
Grupurile de interes ale unui proiect, indiferent de modul n care sunt afectate de proiect, sunt descrise
nISO21500iartatenfigura3.1.
Pagina 11
Grupuriledeinteressempartndougrupuri:celedinsferaorganizaieideproiecticeledin
sferaguvernaneiproiectului,numitegrupuriinternedeinteres(pealb),icelelalte,numitegrupuri
de interes externe (pe gri).
1. Organizaiadeproiect
Organizaia de proiect este grupul de pri interesate care realizeaz toat munca necesar
ndeplinirii obiectivelor proiectului:
Manageruldeproiectresponsabilpentruducereacubinelabunsfritaproiectului
Echipademanagementdeproiectpersoanelecareasistmanageruldeproiect;
Echipadeproiectceicarerealizeazmuncapeproiect.
2. Guvernanaproiectului
Guvernanaproiectuluiesteaceapartedinguvernanacorporatistcareprivetedirecionareai
controlulproiectuluidintroperspectivorganizaionalistabiletemediulpropicepentruderularea
proiectelor.Secompunedincadruldereferinidinprincipiilenbazacroraproiectele,programele
iportofoliilesuntautorizatesaunu.
Deregul,managementulsuperior,sponsorul,comitetuldeconducerealproiectuluiibiroulPMO
(project management office)aparingrupuluideguvernanaproiectului.
Sponsorulreprezentantulorganizaieicaredeineifinaneazproiectul
Comitetul de conducere a proiectului managerii seniori i managerul de proiect care
direcionezmpreunproiectuldinperspectivastrategieiorganizaionaleiabusinesscase
ului (spre realizarea de beneficii);
PMOgrupulcaresprijinpracticaiexecuiamanagementuluideproiect.
Not:nISO21500biroulPMOesteincluslacategoriaaltegrupurideinteres,darnfunciede
rolulsu,elsepoatencadrailagrupulguvernaneiproiectului,precumnfigura3.1.
3. Alte grupuri de interes
Categoriaaltegrupurideinterescuprindetoiaceiindivizisaugrupurideindivizicarenufac
partedinorganizaiadeproiectsaudinguvernanaproiectului,darcaresuntafectaidirectsauindirect
deexecuialivrabilelorproiectului,precumnurmtoarelecazuri:
Clieni sau reprezentani ai acestora persoanele care definesc cerinele i care primesc
livrabilele proiectului;
Furnizori(vnztori,contractori,terepri)ceicarefurnizeazresurseleumane,facilitile
sau materialele pentru proiect;
Angajaii,acionarii,parteneriidebusiness,grupurilespecialedeinteres, furnizorii financiari,
corpurile de reglementare, etc.
3.3 Beneficiile ISO 21500 pentru anumite roluri specifice
nparagrafeleurmtoarevomprezentaexemplealeunorrolurispecificepentrucarecunotineleISO
21500potfifolositoarensprijinulaplicaiilordemanagementdeproiect.
Pagina 12
Roluri n cadrul unui PMO
n ISO21500biroulPMOesteunuldintregrupuriledeinteres(precumamartatmaisus).Acesta,
deseorinumitiPSO(birouldesuportpentruproiecte),poateluamulteformenorganizaiiipoate
realizaodiversitatedeactiviti,precum:
Guvernana,asigurareamoduluincareproiectelesuntconduseicontrolate
Deciziiasuprametodelordemanagementdeproiect,instrumenteloritehnicilor
Training pentru membrii echipelor de proiecte;
Planificarea i controlul unuia sau al mai multor proiecte, sau a unei colecii de proiecte
dintr-un program sau portofoliu;
Auditurideproiectirevizuiri.
Birouldemanagementdeproiectpoateacionalaniveldecorporaie,dreptundepartamentde
sinestttor,raportndechipeiexecutivedeconducerelaniveldepartamental,caosubechipcare
execut proiectele sau ar putea fi o parte a organizaiei de proiect, precum vedem deseori c se
ntmplnproiectelemari.
ntr-un PMO pot fi recunoscuteurmtoareleroluri:
Managerul echipei PMO;
Consilierul PMO persoana care sprijin direct sau indirect proiectele n curs, n diverse
moduri;
Controlorul de proiect este consilierul de proiect cu rolul principal de a sprijini proiectul,
planificareaicontrolulfinanciaralproiectuluisaualcoleciilordeproiecte.
Pentruaputeandeplininmodcorespunzoracesteroluri,estenevoiedeoanumitformde
standardizare a muncii de proiect; consilierul poate folosi definiiile,proceseleiconcepteledinISO
21500pentruaformapracticamanagementuluideproiectnpropriaorganizaie. Adoptnd ISO 21500,
PMOseasigurcorganizaiaaderlaopracticdemanagementdeproiectadoptatlanivelglobal,
ceea ce uureazmuncansaupentruproiecte,acoloundemulteorganizaiitrebuiesmunceasc
mpreun.
Rolurintroorganizaiedeconsultan n management de proiect
nzilelenoastreexistmulteorganizaiicareoferconsultannmanagementdeproiect,dela
training pe metode, tehnici i instrumente de management de proiect, pn la consilierea asupra
implementriiproiectelorsaurecrutriidepersonal.Personalulpoatelucracapartecontractoareintern
sauexternaproiectului.
ntroorganizaiecareoferserviciidemanagementdeproiect,potapreaurmtoareleroluri:
CEOdirectorulexecutivalorganizaieideconsulta
Manageruldecontinterfaadintre(noii)clieniipersonalulproiectului
Consultantul de proiect persoana care ofer consultana i consilierea asupra unui proiect
specific;
Managerul de proiect - managerul unui singur proiect;
Membrulechipeideproiectpersoancarelucreazlaunproiect
Trainerul(instructorul)persoancareoferinstruirenmanagementdeproiect icoaching
privitor rolurile n proiect.
ISO 2150 nu se concentreaz pe acest tip de organizaii n mod specific, dar este deopotriv
important pentru ele, deoarece reprezint o practic de management de proiect independent i
acceptat la nivel global.Organizaiadeconsultannmanagementdeproiectpoategeneranoiafaceri
prin dezvoltarea de formare ISO 21500, cu scopul de a ajuta alte ntreprinderi s aplice noile linii
directoareisi alinieze modul de executare a proiectelor la ISO 21500.
Pagina 13
Roluri ntr-un proiect complex
ngeneral,unproiectcomplexestemareattcadurat,ct icamrime,necesitfonduriuriae,
comportriscurimari iimplicmultegrupurideinteresexterne,pentrucafecteazdeseoripublicul
general. Exemple: construcia unei rafinrii, construcia unei ci ferate sau organizarea Jocurilor
Olimpice.
Pentru un asemenea proiect complex, organizaia de proiect i aspectele care in de personal
necesit o atenie deosebit, deoarece acestea sunt fundaia esenial a viitorului su succes. Este
esenialsexisteattsuficienteresurseumane,ctialtfelderesursecritice,pentrucaproiectuls
poatfiduslabunsfrit.Esteimportantcadiferiteleroluri iresponsabilitileaferenteacestoran
echipa de proiect sfiedefinitecorect,pentrucamaiapoiacestoraslefiealocateresurselecuseturile
potrivite de abiliti. Pentru proiecte complexe, este de asemenea esenial identificarea grupurilor
cheie de interes i gestionarea corect a ateptrilor acestora, deoarece ele pot face sau desface
proiectul uneori.
Nunultimulrnd,pentruproiectelecomplexeesteimportantstabilireaguvernaneideproiect.
Guvernanainadecvatestemotivulpentrucareadeseaproiectelemarinuruleaznmodsatisfctor.
Organizaiatemporardeproiectfuncioneazaproapenmodautonom.Artrebuisexisteoputernic
alinierelaguvernanacorporatist,pentruaseasigura imeninesprijinulnecesardinparteamediului
deproiect.Acestaspectesteunulcritic,deaceeaestenevoiedeoateniesporit.
Pentruofuncionarecorect,definirea iatribuirearolurilordeguvernareaunevoiedeoatenie
sporit,iarISO21500dunindiciubunasuprarolurilorcerutenacestcaz.Unproiectcomplexar
trebuisaib:
Un sponsor activ - care s aib o legtur direct cu managerul de proiect, si exprime
angajamentul pentru resursele de proiect de ambele pri, i care s intervin prompt n
probleme de orice natur;
Un comitet director de proiect - compus din manageri seniori care s monitorizeze i s
controleze proiectul, icaresaparinambelorpricontractuale
PropriulsuPMO(biroudemanagementalproiectului)caressprijineproiectulnmod
direct.
Datoritfaptuluicproiectelecomplexesuntdeseoriproiectepublice(deinfrastructur),ntreaga
organizaieaproiectuluiartrebuisdemonstrezeoconduitetic iresponsabil,pentrubeneficiul
societiiialmediului.
Aadar,provocareaprincipalestec,npractic,diversetereprivoraveanevoiescomunice
eficientpentruaputeamuncimpreuncusucces,isintotodatcontdefaptulcfiecaregrupde
interes are rolurile i interesele sale specifice, propriile proceduri i practici de management al
proiectului, precum i propria sa cultur (naional i organizaional). Pentru a mbunti
comunicarea dintre grupurile de interes, ISO 21500 poate aciona ca o eficient referin comun
pentru gestionarea unui proiect complex.
Roluri n proiectele cu constrngeri guvernamentale
Proiectelecuconstrngeriguvernamentale(maimultedespreconstrgerincapitolul4)necesit
o ateniespecial. Acesteconstrngeriarputeafilegatedeproceseledeachiziii(deexemplu,licitaiile
internaionale), de bugetele anuale fixe (de exemplu, pentru proiecte de infrastructur mari, care
necesitfonduripublice),deobligaiilelegale(deexemplu,punereanaplicareaSarbanes/Oxley
din 2002 - standarde noi sau mbuntitepentruconducereatuturorntreprinderiloramericanepublice,
managementulifirmeledecontabilitatepublicesaupunereanaplicareaBaselIIIunstandard
voluntardereglementarelanivelmondial,privindadecvareacapitaluluibancar,testedestressiriscul
delichiditatepepia carspunsladeficienelen reglementrilefinanciare aprutelasfritulanilor
2000 n timpul crizei financiare), proiectele publice/private (deexemplu,onouautostrad),iaa
mai departe.
ISO 21500 poate fi aplicat cu succes n cadrul acestor proiecte cu setri guvernamentale, care
trebuie s se confrunte cu aceste constrngeri speciale. Accentul se va pune aici pe gestionarea
intereselor grupurilor specifice de interes, cu privire la:
Pagina 14
Responsabilitateapublic
Sensibilitatealafraud
Sprijinamplupeplaninterniextern
Managementulriscului,cuaccentpesiguran incredere
Utilizareacorect a resurselor publice.
Pentru a face fa n mod corespunztor constrngerilor guvernamentale ntr-un proiect, sunt
necesareoseriederolurispecifice,nafaracelormenionatenISO21500:
Sponsorul reprezentantul guvernului care lanseaz proiectul, furnizeaz fondurile i care
devineproprietarullivrabilelorlafinal,casseasigurecsuntobinutebeneficiile,ceeace
face la final justificabile cheltuielile guvernului;
Contractoriifirmecareefectueazlucrrile, icarerealizeazobiectiveleproiectului
Comitetul de conducere a proiectului cuprinde manageri seniori att din partea guvernului,
ctiacontractoruluiasigurlivrareacusuccesaproiectuluiinndcontdeconstrngeri
Manageruldeproiectarenevoiedeexperiennrelaiiledelucrucuguvernul,datefiind
constrngerilespecialedecaretrebuiesse incont
Experii guvernamentali indivizi cu cunotine ale regulamentelor locale, naionale,
confederale sau federale ale guvernelor (ale Uniunii Europene, Statelor Unite);
Auditoriexternisauinternicares asigure conformitatea cu constrngerile organizaionale
ilegale
Publicul general deseori utilizatorul final al produsului unui proiect de infrastructur (de
exemplualuneinoiciferate).
Oateniesporitagestionriigrupurilordeinteresespecifice,atrgndrolurispecificeprecum
cele de mai sus, va mri n mod vdit ansa de succes n cazul proiectelor care au dea face cu
constrngeriguvernamentale.Pentruspecialiti,datfiindexperienaiprofilullordiferit,ISO21500
poatereprezentaunpunctdereferincomunpentrugestionareaunorasemenea proiecte.
4.ISO21500iechilibrareaconstrngerilordeproiect
4.1Constrngerileiimportanalor
Ce este o constrngere?
DicionarulOxfordEnglishdefineteconstrngereacapeolimitaresaurestricie.
nTeoriaConstrngerilor,dezvoltatdectreEliyahuGoldratt,oconstrngereestedefinitca
oricelucrucarelimiteazunsistem(sauunproiect)natingereascopuluisu.Aceastaesteodefiniie
foarte larg, deoarece ncorporeaz o mare varietate de posibile elemente constrngtoare.
Costrngerilepotfifizice(echipamente,faciliti, materiale, oameni), sau politice (legi, regulamente,
saumodulncarealegemsfacemsaunuafaceri).Constrngerilefizicesuntcauzatedeseoridectre
cele politice.
Deceesteimportantnelegereaconstrngerilorproiectului?
ntimpcemanagerulproiectuluiiechipasavorncercasrealizezeobiectivulproiectului,baznduse
pe cerineleacestuia,proiectulsevaconfruntacudiferiteconstrngeri.Constrngerilepotfiprivite,
aadar,caunsubgrupspecificdecerine, cu un caracter restrictiv sau limitant. Este important pentru
unmanagerdeproiectsechilibrezeacesteconstrngeri,deoareceacesteasuntdeseoricorelate,asfel
nct schimbarea ntr-una dintre ele ar putea afecta unulsaumaimulteaspectealeproiectului.Aadar,
constrngerile ar putea avea impact asupra deciziilor luate n interiorul proceselor de management.
Dac aceste constrngeri sunt prea limitative i imposibil de echilibrat, finalizarea obiectivelor
proiectuluincondiiile prevzutearputeadeveniimposibil.
Pagina 15
4.2 Constrngeri tipice
Exist multe tipuri de constrngeri care pot fi impuse unui proiect. Constrngerile tipice deseori
menionatenconceptelemanagementuluideproiectsunt:Ariadecuprindere,TimpuliCosturile(
cunoscutedeasemenea,i sub numele de Tripla Constrngere, Triunghiul Managementului de Proiect
sauTriunghiuldeFier),ncarefiecarereprezintoconstrngere.
Figura 4.1 Tripla Constrngere
Constrngerea Timpsereferlacantitateadetimpdisponibilpentrufinalizareaproiectului
(termenullimit)
Constrngerea Cost se refer la limitrile financiare bazate pe fondurile disponibile pentru
proiect;
Constrngerea Arie de cuprindere se refer la toat munca necesar pentru a produce
rezultatulfinalalproiectuluiialcerinelorsale.
O definire mai detaliat a constrngerilor integreaz Calitatea i Aria de cuprindere n
Performan (=arie de cuprindere la o anumit calitate), sau transform Calitatea ntro a patra
constrngere. Alte metode, practici i modele de management ale proiectului merg chiar mai departe,
adugnd, spre exemplu Riscul sau Resursele ca i constrngeri adiionale. n cele din urm, ns,
bazamodeluluirmnemereuTriplaConstrngere.
Dacodilem(alegereantredouopiuni)estensinedestuldegreuderezolvat,otrilemeste
imaidificildenfruntat,datefiindcele3opiuni,fiecaredintreeleaprndnefavorabil.Exstdou
modurilogiceechivalentedeaexprimaotrilem:poatefiexprimatcaoalegerentretreiopiuni
nefavorabile,dintrecaretrebuieneaprataleasuna,saucaoalegerentre3opiunifavorabile,dintre
carenumai2potexistanacelaitimp.Oatreiaabordare,iarnproiecteacestaestemodulrealistde
afacefauneitrilemedeacestgen,esteaceeadeaechilibracuatenie toate constrngerile ntr-un
asemeneamodncarerezultatulsfieacceptabilpentrutoategrupuriledeinteres.
Aceastechilibrareaconstrngerilorncepecudefinireaproiectului,pentruacreaunplanrealist
irealizabil,acceptabilpentrutoategrupurilecheiedeinteres:
Extinderea ariei de cuprindere conduce aproape ntotdeauna la creterea costurilor. Dei
utilizatoriifinaliardorimaimultcasigursoluiaperfect,sponsorulrmne,totui, cel
caretrebuiesfinanezetoateacestea
Untermenlimitfoartescurt,carearputeaficerutdectresponsor,arputeaducelacosturi
mrite ila ariedecuprindereredus,ceeacenuarputeafiacceptabilpentruutilizatoriifinali,
iarputeacreacondiiidemuncnefavorabile,dinmomentcesoluiafinalestedepartede
afiperfect
T
I
M
P
C
O
S
T
U
R
I
ARIA DE CUPRINDERE
(CERINE)
Pagina 16
Un buget foarte restrns ar putea deduce la o arie de cuprindere restrns, i acest lucru ar
puteasnufieaceptatdectreutilizatoriifinalisaudectrealtegrupurideinteres.
Aadar,oparteatrunghiuluinupoatefischimbatfralemodificapecelelelatedou. iapropo
de schimbare: n timpul executrii proiectului, vor avea loc cu siguran schimbri. Managerul
proiectuluitrebuiesgestioneze isechilibrezenmodconstantconstrngerile,pentruarespecta
toate cerinelegrupurilordeinteresnmaniersuficient.Comunicareafrecventcu grupurile cheie
deinteresasupracostrngerilorloresteesenial.Estedisciplinamanagementuluideproiectceacare
permiteechipeideproiect(nunumaimanageruluiproiectului)siorganizezemuncaastfelncts
facfatuturorconstrngerilor,issatisfaccerinelegrupurilordeinteres,inclusivoricealtcerin
limitativ.
n afara TripleiConstrngeri,maisusamintit,ISO21500menioneaz ialteconstrngeri,cum
ar fi:
Disponibilitate limitat a resurselor proiectului, cum ar fi personalul, facilitile,
echipamentul,materialele,unelteleialtele
Costrngerilegatedesiguran
Factori de risc limitativi;
Impact ecologic;
Legi,reguli,ialtecerinelegislative.
Maisunt,ns,ialteconstrngeridecareartrebuisse incont,cumarfi:
Tereprispecificecucareselucreaz(parteneri)
Dependeneexterne
Durablitateasoluiei
etc.
Sarcina definirii, documentrii i gestionrii constrngerilor pe durata ciclului de via al
proiectului revine echipeidemanagementdeproiect.Datfiindsursamajoritii constrngerilor,
existocorelaieputernicntre:
Constrngerile de impact i importana lor relativ (ce constrngere are prioritate cnd se
nfruntodilem?)
Mediulproiectuluiigrupurilecheiedeinteres(careestenivelullordeputere).
anseledesuccesaleechipeidemanagementdeproiectcrescnmodsemnificativdacaceast
relaieestegestionatnmodcorespunztor.
Identificareaigestionareaconstrngerilordevinmultmaiuoaredacexistunmodordonatde
aleclasifica.Unmodsugeratdeclasificareaconstrngeriloresteutilizareaacestor7tipuridebaz:
Pia: cerere limitat pentru un produs sau serviciu. n majoritatea mediior de proiect
aceasta este corelat cu planul de afaceri, i devine, deci, responsabilitatea sponsorului
proiectului.Ocolaboraresporitntresponsorul imanageruldeproiectpoatembuntin
modsemnificativplanuldeafaceri,reducnd,aadar,efectelelimitativealeconstrngerilor,
cumarfifinanrilereduse.
Resurse: insuficiente persoane, echipament, sau faciliti pentru a satisface cererea de
produse sau servicii la timp. nmajoritateamediilordeproiectresurselesuntobinutedela
organizaia de baz. Un plan de afaceri mai puternic i mai convingtor, precum i o
comunicare legat de efectele deciziilor organizaiei de baz pentru a asigura suficiente
resurse, poate convinge organizaiasfurnizezeresurselepotrivitelatimp.
Material: incapacitatea de a obine materialele solicitate, n cantitatea i de calitatea
necesare pentru a satisface cererea de produse sau servicii. n majoritatea mediilor de
proiect, materialele sunt achiziionate de la organiaia de baz, sau via furnizori/vnztori
(vezi mai jos).Pentrumaterialeleachiziionateintern,lafelcaincazulresurselor,unplan
deafaceriputerniciconvingtor,precum iocomunicareclardespreefecteleateptateale
deciziilor privitoare la disponibilitatea materialelor poate convinge organizaia s furnizeze
materialele potrivite (suficiente idecalitateacorespnztoare)latimp.
Pagina 17
Furnizor/vnztor:lipsadefiabilitate iinconsecvenaunuifurnizor/vnztor,sautimpul
excesiv de lung n trimiterea unui ordin. n majoritatea mediilor de proiect materialele sunt
fieachiziionatedelaorganizaiadebaz(vezimaisus),fieprinfurnizori/vnztori.Pentru
materiale achiziionateextern,oselecionaremaistrictapartidelordeachiziiipoatepreveni
constrngerile legate de furnizori, la fel cum un contract mai avantajos (stimulente) poate
ducelaunmoddiferitdecooperaredintrecumprtor ifurnizor(parteneriat),limitnddeci
efectele, sau char eliminnd aceste constrngeri complet.
Financiar: flux de numerar insuficient pentru finanarea proiectului. Pentru proiecte
finanatedinexterior,plataarputeafialiniatlaplanuldecost(buget),saulaelementelede
lucru finalizate. Pentru proiectele finanate din interior, aria de cuprindere a primului proiect
arputeafireduslacelmaimicniveldeobiective,undeexistmaimultncrederecvorfi
obinute beneficiile iniiale (economii, venituri, alte beneficii financiare). Optimizarea
realizrii beneficiilor (management de program) permite programului s devin
autosustenabil din punct de vedere financiar.
Cunotine/competene:informaiileicunotinele necesare nu sunt disponibile n cadrul
echipeideproiect,sauoameniinuauabilitile(sauniveluldeabiliti)necesarepentru
livrarea obiectivului proiectului cerut. Este n mod normal o problem de compoziie a
echipei care poate fi rezolvat fie prin aprovizionarea cunotinelor sau a competenelor
eseniale (de obicei aceasta comport consecine de cost), fie prin instruirea membrilor
disponibiliaiechipei(deobiceicuoconsecindetimp).
Politic:legi,regulamente,politiciinterne iprocedurisaupracticideafacericareinhib
progresulctreobiectivulproiectului. Legileireglementrilecerinterpretare. Prin studiul
detaliatallegilorireglementrilorsepoateajungedeseoriladescoperireaunoroportuniti
altfelrmasenecunoscute.
Pelngafifoarteutile iaprevenicaproiectulsnutrebuiascsinventezetotul, politicile
iprocedurileinternepotdeveniiconstrngerimajore.Acestepoliticii proceduri sunt de obicei
createnvedereaoptimizriifuncionriiuneiorganizaii.Launmomentdat,acesteprocesepotdeveni
destuldemariidecomplexe,cumarfiprocesuldeproducie,unprocesdeachiziionare, un proces
demarketingsaudevnzri.Unmoddeafacefacomplexitiiestedeaocompartimenta,crend
departamentefuncionale.Fiecaredepartamentesteresponsabildeofunciecareconstituieopartea
ntreguluisistem.Procedurileipoliticilesuntmaiapoicreatentrunmodordonat,pentruafacefa
complexitintromanierprevizibil,eficientdinpunctdevederefinanciar.Eficienai eficacitatea
suntcheiaconcentrate,ns,peobiecivulpropriului departament.
Proiectelesuntdeobiceiinterdepartamentale,iastadinmotiventemeiate!Unproiectestedefinit,
i este desemnat un manager de proiect deoarece organizaia nu este capabil (nu deine structura
adecvat pentru asta) s creeze acel obiectiv unic si specific, conform cerinelor sponsorului
proiectului.Proiecteleauaadardeseorinevoiesaibpropriilepolitici i proceduri, care sunt definite
pentruafacilitanmanieroptimizatcreareaobiectivuluiproiectului.
n cazurile n careproiectultrebuiesseconformezecutoatepoliticile i procedurile definite de
fiecare departament implicat n proiect n parte, ar fi recomandat s nu se creeze un proiect cu un
manager de proiect, cu un anume nivel de autoritate. Pentru o asemenea iniiativ,arputeafimaibine
ssedesemnezeunexpeditornschimb,frautoritate,darcaresurmreasc isfaciliteze,
acolo unde este posibil, fiecare pas inter-departamental al compomenteleor obiectivului , n lanul
complet al produciei i a implementrii. n realitate, constrngerilecheie rmn pur i simplu
eficacitateaieficienadepartamentelorlanivelindividual.Creareaobiectivuluispecificvinetratat
n mod automat ca fiind de importansecundar,ceeacebinenelesare nevoiesfierecunoscut i
acceptat de ctre sponsorul iniiativei (gestionarea ateptrilor), de vreme ce constrngerile
organizaionaleauntotdeaunaprioritateasupraceloraleproiectului.
Pagina 18
5.ISO21500icompetenelepersonaluluideproiect
5.1Competene
Competenaesteabilitateadeafacecevacusuccessaunmodeficient.
5.2Competenelepersonaluluideproiect
ISO21500estedestuldelimitatnceeaceprivetecompetenele.Cutoateacestea,ncadrulseciunii
3.9dinISO21500competenelemembrilorechipeideproiectsuntmenionatecapremisalivrrii
cusuccesaproiectului.ISO21500organizeazcompetenelen3zone,dupcumurmeaz:
Competenetehnice
Competenecomportamentale
Competenecontextuale.
Este clar c menionnd aceste competene, se face referin la Schema de Baz a Competenelor
IPMA (IPMA Competence Baseline) versiunea 3.0, unde aceste arii de competensuntdescrisemult
mai detaliat.
nversiunea3.0ICBcompetenamanagementdeproiectestedescompusn46desubelemente
de competen,acoperind3ariiprincipale(celedinfigura5.1),ariicarereprezintintegrareatuturor
elementelor de management de proiect, aacumsuntvzuteeledectremanageruldeproiectntimp
cegestioneazproiectul.
Figura5.1Ochiulcompeteneialmanageruluideproiect
Competene tehnice (20) abilitile de natur hard (hardskills)ale managementului de
proiect, incluznd terminologia managementului de proiect, concepteleiprocesele,aacum
suntdescriseinISO21500:
1. Succesul managementului de proiect
2. Prileinteresate
3. Cerineleiobiectiveleproiectului
4. Risculioportunitatea
5. Calitatea
6. Organizaiadeproiect
7. Muncadeechip
8. Rezolvarea problemelor
Pagina 19
9. Structura proiectelor
10.Ariadecuprindereilivrabilele
11.Timpulifazeleproiectului
12. Resursele
13.Costulifinanele
14.Achiziiileicontractul
15.Schimbrile
16.Controlulirapoartele
17.Informaiaidocumentaia
18. Comunicarea
19.Iniierea
20. nchiderea
Competenecomportamentale(15)abilitilesoft(softskills)alepersonaluluideproiect,
comportamentul lor profesional n cadrul granielor proiectului este esenial pentru a duce
proiectullacaptcusucces
1. Abilitiledeconducere(leadership)
2. Angajamentulimotivaia
3. Autocontrolul
4. Asertivitatea
5. Relaxarea
6. Deschiderea
7. Creativitatea
8. Orientareactrerezultate
9. Eficiena
10. Consultarea
11. Negocierea
12.Conflictulicriza
13.Sigurana
14. Aprecierea valorilor
15. Etica
Competenele contextuale (11) aptitudinile legate de nelegerea adecvat a mediului de
proiect, incluznd guvernana proiectului, i modul n care programele i portofoliile sunt
gestionate.nelegereaiaplicareacorectaacestoraptitudiniesteunaspectimportantpentru
toiceiimplicainproiect.
1. Orientarea proiectului
2. Orientarea programului
3. Orientarea portofoliului
4. Implementareaproiectului,programuluiiportofoliului
5. Organizaiapermanent
6. Afacerea (business)
7. Sistemele,produseleitehnologia
8. Managementul personalului
9. Sntatea,securitatea,siguranaimediul
10.Finanele
11. Aspectele legale
Competenele de management de proiect ar trebui s fie cunoscute pentru ntregul personal, i
acoloundeestenecesar,mbuntiteprininstruire,coachingimentoringpentrudezvoltareapersonal
a acestuia, sau pentru nevoile particulare ale unui anumit proiect.
Vedeideasemeneaseciunea7.3pentruocomparaientreISO21500iICB3.0.
Continuareannumrulviitor.