13

Handbook pentru Resurse

Umane
Curteza Ctlin, Vicepreedinte ELSA Romnia
2012 - 2014

1

Cteva cuvinte despre voluntariat

Este anul 2001. Eti o persoan de afaceri
respectabil care dispune de un milion de dolari
pentru a investi n unul dintre dou proiecte
similare. Scopul lor este de a pune la dispoziia
utilizatorilor de computer o enciclopedie
electronic. Primul proiect, care are deja 6 ani
vechime, este coordonat de ctre corporaia
Microsoft, care a investit sume imense, a angajat
diverse persoane din domeniul academic, editori,
artiti i programatori care sunt pltii generos
pentru munca lor. Al doilea proiect este
implementat de un numr restrns de voluntari
care doresc s-l repun pe picioare dup ce
prima versiune s-a soldat cu un eec n anul
precedent.
Ca persoan de afaceri, unde ai dori s-i
investeti milionul de dolari? De ce? Rezerv-i
un minut pentru a rspunde la aceste ntrebri
nainte de a citi rndurile urmtoare.
n anul 2009 corporaia Microsoft anun public
nchiderea proiectului MSN Encarta, iar astzi,
dup cum bine tim, Wikipedia este cea mai
frecvent folosit enciclopedie electronic din
lume cu peste 20 de milioane de articole n
aproape 300 de limbi. Tu ce ai ales? Cum se
poate ca produsul care a costat o avere s piard
teren n faa efortului unor persoane care nu
aveau nimic de ctigat de pe urma investiiei de
munc i de timp?
Dup cum ne arat i cartea Drive scris de
Daniel Pink din coninutul creia a fost extras
acest exemplu, munca voluntar a acelor
persoane dedicate are un numr de avantaje fa
de efortul corporatitilor. Spre deosebire de
acetia din urm, voluntarii care au contribuit la
succesului paginii Wikipedia au libertate deplin
de alegere a temei proiectului lor, a condiiilor i
timpului de lucru i sunt animai nu de
promisiunea unei recompense pecuniare care le
direcioneaz limitativ originalitatea spre un
scop pe care nu l controleaz, ci de motivaia
lor intrinsec, de curiozitate, dorina de
exprimare i de a face un bine.
Din pcate, asociaia noastr tinde spre un model
corporatist n sperana c prin condiiile de lucru
i natura muncii desfurate s se realizeze o
imitaie destul de bun a vieii de adult, un loc
unde putem nva din greelile fcute care nu ne
apas cu aceeai greutate ca n viitor. Dei o
gndire utilitarist ar confirma c status qvo-ul
nu trebuie modificat, n absena unor
recompense pecuniare nu ramn prea multe
piedici n cale absenteismului, lipsei de interes i
al abandonului.
Voluntariatul ar trebui s fie un cadru n care
individul are posibilitatea s se afirme, s i
cultive talentele, s descopere altele noi, s-i
gseasc acea motivaie intrinsec de a face un
bine comunitii din care face parte. Este
totodat o lecie de via. nvei s te descurci cu
resurse limitate, s te conformezi unor reguli
minime de conduit i s exersezi cea mai
important ndemnare: de a-i tri ct mai bine
anii de student.
Am s v rog pe voi, cei care citii aceast
lucrare s convingei pe colegii votri s fac
greeala de a ncerca s defineasc voluntariatul
i probabil v vor rspunde cu ce i-a motivat s
fie sau s rmna voluntari, aa cum am fcut i
eu cteva rnduri mai sus.
De ce Resurse Umane?
Probabil c ntrebarea Cu ce se ocup? ar fi fost
mai relevant. De ce n-ar fi? Doar cu rspunsul
la aceasta se ncepe de obicei prezentarea inut
2

de ctre Biroul Local la care probabil ai fost
nainte de recrutare. Aici se strecoar prima i
cea mai important greeal.
Simon Sinek ne arat ntr-un Ted Talk
1
c omul,
n realizarea oricrei activiti, va rspunde n
mintea sa la urmtoarele trei ntrebri n ordine:
De ce fac acest lucru? Cum fac acest lucru? Ce
anume trebuie s fac?. Sinek i continu
explicaia artnd ca va avea mai mult succes o
companie care i abordeaz consumatorii cu
descrierea Vrem s aducem o schimbare
situaiei i s inovm. Produsele noastre sunt
elegante, fiabile i simplu de folosit. Fabricm i
computere. Ai vrea s cumperi unul? dect
toate celelalte care se prezint cu slogane ca
Noi vindem cele mai bune i mai ieftine
calculatoare! Cumpr acum ct e promoie!.
Simplul gest de a descrie de ce, cum i ce vrei s
faci asigur faptul c tu, ca persoan care deine
controlul asupra unei activiti sau unui produs,
empatizezi cu publicul tu i te strduieti s-i
explici munca pe nelesul tuturor. Aadar, v
voi rspunde i eu n aceeai manier.
Departamentul de Resurse Umane exist cu
singurul scop de a mbunti calitatea activitii
din asociaie. Pentru asta, noi ne asigurm c
avem cei mai buni i mai pregtii membri care
sunt motivai s lucreze n echip. Principalele
mijloace folosite pentru a asigura o resurs
uman de calitate sunt recrutarea i selecia,
instruirea, motivarea i unele activiti conexe.
Cuvinte cheie: De ce?, Cum?, Ce?, calitate.


De ce acest handbook?

1
http://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
Dup cum am vzut, lucrurile devin mult mai
simple atunci cnd punem ntrebrile corecte i
avem sau putem gsi mcar un rspuns pentru
fiecare. Tuturor ne-a fost mult mai uor cnd la
un examen profesorii ne puneau cteva ntrebri
ajuttoare. Acest handbook nu este intenionat a
fi soluia final pentru orice problem i nici o
descriere a singurului mod n care ne putem
aduce la bun sfrit activitatea. Printre rndurile
scrise aici vei gsi cteva dintre ntrebrile care
m-au ajutat i pe mine s neleg mai bine ce
trebuie s fac alturi de colegii mei i cteva
rspunsuri bune la acestea.
Cuvinte cheie: ntrebri corecte, rspunsuri
posibile.








3

Pentru nceput

n anticiparea faptului c vei ridica o sprncean
atunci cnd vei auzi pentru prima oar
urmtoarele acronime, le-am enumerat mai jos:
BEE = Board Management, External Relations
and Expansion (atribuiile Preedintelui)
IM = Internal Management (Secretarul General)
FM = Financial Management (Trezorierul)
AA = Activiti Academice
L@W = Lawyers at Work
MCC = Moot Court Competition
NMCC = National MCC
EMC = ELSA MCC (tematic)
LRG = Legal Research Group
S&C = Seminare i Conferine
IFP = International Focus Programme
SS = Summer School
SV = Study Visit
ISV = International SV
CN = ntrunirea Consiliului Naional
ICM = International Council Meeting
STEP = Student Trainee Exchange Programme
SIS = Schimbul Intern de Studeni
MKT = Marketing
RU = Resurse Umane
SLMI = Seminarul Local de Motivare i
Instruire
ETD = ELSA Training Days
ITP = International Trainers Pool
NTP = National Trainers Pool
TNAF = Training Needs Assessment Form
NSS = Network Support System
ELS = ELSA Lawyers Society
EDF = ELSA Development Foundation
SotN = State of the Network (Starea Reelei
raport)
OYOP = One-Year Operational Plan
SSO = Statutes and Standing Orders
OC = Organizing Committee
HOC = Head of OC (Coordonator)
CL = Consiliul Local
ROI = Regulament de Ordine Interioar
CD = Cartea Deciziilor
BL = Birou Local
BN = Birou Naional
BI = Birou Internaional



4

1. Cteva principii

1.1. Suntem un departament
de susinere
Noi facem lucruri pentru colegii notri, nu n
locul lor.
Noi suntem facilitatori. Rolul nostru este de a
asigura condiiile optime pentru desfurarea
activitilor. Noi ajutm prin recrutarea i
selectarea celor mai potrivii oameni, orientarea
lor n funcie de aptitudini, potenial i nevolile
asociaiei i instruirea colegilor pentru a-i
pregti pentru proiecte sau rolurile de lider pe
care o persoan l-ar putea lua. Noi nu
coordonm proiecte ce in de Key Area (AA,
S&C, STEP) i nici nu ne implicm n vreuna
dintre activitile funciilor administrative
(Preedinte, Sec Gen, Trezo). Facem parte din
Internal Management alturi de Secretarul
General, ns n timp ce eforturile acestuia sunt
de obicei direcionate ctre bunul mers al
asociaiei ca ntreg, noi ne concentrm pe
indivizi.
Cuvinte cheie: facilitatori, nevoile asociaiei,
indivizi.

1.2. Suntem reactivi
Status qvo-ul ne pune s gndim nainte ca VP-
ul s ne pun la treab!
n toate departamentele exist proiecte care se
organizeaz semestrial i n aproape aceeai
ordine. Departamentul RU nu face excepie,
recrutarea, SLMI-ul i ETD-ul regsindu-se n
calendarul nostru de fiecare dat. Ce difereniaz
munca noastr (i a Marketing-ului) de cea
desfurat de Key Area este c fiecare activitate
este desfurat ca o reacie la o anumit situaie
premiz. De exemplu, dei ETD-urile sunt
periodice (o dat pe semestru), necesitatea
pregtirii colegilor pentru o anumit activitate
poate aprea oricnd, reclamnd nevoia unei alte
sesiuni de instruire.

1.3. Suntem orientai spre
aciune
Propunem celor de lng noi ca urmtorul pas
s-l facem mpreun.
Departamentul RU evalueaz nevoile membrilor
i caut soluiile la acestea pentru a ajuta la
atingerea scopurilor organizaionale i pentru a
facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
Suntem animai de dorina constant de a aduce
o schimbare nspre bine.
Cuvinte cheie: nevoile membrilor, scopuri
organizaionale, dezvoltare individual.


1.4. Suntem orientai spre
individ
Pdurea i copacii
Noi tratm fiecare membru ca pe un individ
distinct i ncercm s adaptm soluiile pentru
acesta n funcie de necesiti. Asta nu ne
mpiedic s identificm probleme generale
(lipsa implicrii, abandonul, lipsa de interaciune
5

ntre departamente) dac acestea exist i s
venim cu rspunsuri.
Cuvinte cheie: indivizi distinci, adaptarea
soluiilor.

1.5. Suntem proactivi
Important pentru noi este i abilitatea de a
anticipa i preveni problemele viitoare
Parte dintre acestea sunt previzibile: nevoia de
instruire a membrilor noi, demotivarea pe
parcursul activitii, burnout, plafonare etc.
Responsabilitatea noastr este s ne cunoatem
bine mediul de lucru i s-i anticipm tendinele.
n funcie de interaciunea dintre membri i
experienele lor, va trebui s anticipm care
dintre problemele identificate n aceste capitole
pot aprea i cum le putem preveni sau remedia.
Cuvinte cheie: previzibilitate, mediu de lucru.



























2. Recrutarea i selecia

6

nceputul
Printre primele lucruri pe care le afli odat ce
devii membru al acestui departament este c
fiecare semestru (sau fiecare an, dac Grupul tu
Local nu desfoar recrutarea de primvar)
debuteaz cu aceste dou etape n succesiune
rapid.
La momentul redactrii acestei lucrri recrutarea
i selecia sunt singurele moduri prin care un
Grup Local dobndete noi membri, transferul
ntre GL-uri nefiind reglementat la noi i n
unele Grupuri Naionale nepermis.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe
care asociaia le folosete n scopul a atragerii
studenilor care au aptitudinile i deprinderile
necesare pentru a deveni membri ELSA i
pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care
interviatorii sau evaluatorii aleg, n urma unor
etape, persoanele cele mai potrivite conform
criteriilor stabilite i lund n considerare
nevoile asociaiei i preferinele personale ale
candidatului. Dup cum ai vzut, aceste etape
sunt chestionarul sau formularul de aplicare,
interviul i perioada de prob.
Cuvinte cheie: etape, noi membri, atragerea
studenilor, criterii.

2.1. Particulariti n ELSA
Suntem nevoii s acionm diferit.
n asociaia noastr aceste dou procese difer n
abordare fa de firme i corporaii. Acestea din
urm au stabilite clar atribuiile din fia postului
i au cerine riguroase cu privire la setul de
competene ale persoanei ce va fi angajat
pentru locul sau locurile vacante. La noi n
asociaie (i n ONG-uri n general), selecia se
face n funcie de motivare intrinsec i
potenial, n vederea orientrii, ndrumrii i
formrii profesionale. n alte cuvinte, noi NU
cutm persoane care au deja minim 4 ani
experien n organizarea de evenimente, un
negociator nascut sau vreo 4-5 procese simulate
la activ. Aa cum am spus i n introducere,
asociaia ofer un prilej individului de a se
dezvolta personal, de a-i cultiva talentele i a
dobndi noi ndemnri. Sarcina noastr este s
identificm acele persoane care au acest
potenial i i doresc cu adevrat s-i dedice
timpul i efortul pentru a lucra alturi de noi.
La momentul redactrii acestei lucrri, conform
reglementrilor naionale i internaionale,
recrutarea din toamn este obligatorie, iar cea
din primvar este opional.
Cuvinte cheie: motivare intrinsec, potenial,
orientare, dezvoltare.


2.2. Care sunt etapele recrutrii?

2.2.1. Primul pas: echipa
n mod normal prima etap ar trebui s in de
analiza contextului organizaional, dar din
raiuni de necesitate, primul pas pe care a dori
s insist este constituirea echipei de evaluatori.
Deoarece recrutrile au loc dup o perioad de
vacan i timpul nu este de partea noastr,
7

primul pas este fcut de vicepreedintele resurse
umane care va contacta i aduna echipa de
evaluatori (dintre colegii de pe RU) pentru
etapele de selecie. Este imperios necesar ca VP-
ul RU s tie pe cine se poate baza nc
dinaintea nceperii semestrului pentru a nu
ntrzia procesul de recrutare din motive
administrative. Pentru a facilita reomogenizarea
echipei, ar fi recomandat desfurarea unei
sesiuni de teambuilding ntr-un cadru semi-
formal.
Sfat util: adun-i colegii de pe departament
ntr-un cadru informal nainte de nceperea
semestrului. Vei ti pe cine te poi baza.

2.2.2. Identificarea nevoii de
membri

Ci vrem i cum s fie
Acesta este un pas peste care de multe ori s-a
trecut cu vederea sau s-a parcurs cu
superficialitate. Este fals afirmaia c un Grup
Local are nevoie de cretere continu a
numrului de membri i o mentalitate cu ci
mai muli, cu att mai bine este defectuoas i
deseori distructiv. Echilibrul este atins atunci
cnd Grupul Local are numrul necesar i
suficient de membri pentru a-i desfura
proiectele planificate pentru semestrul (sau anul)
respectiv. Prea puini i se va ajunge la
suprasolicitare (burnout), prea muli i nu va fi
destul activitate nct s implice tot colectivul.
Ambele situaii duc la demotivare, absenteism i
abandon.
Sfat util: datoria coordonatorilor este s
pstreze echilibrul ntre activitate i voluntari.

Minimul
Sunt mai multe moduri prin care se poate calcula
acest numr. n primul rnd, un Grup Local
desfoar o activitate pentru publicul interior i
cel exterior, adic studenii de la drept din
localitatea respectiv. Asta nseamn un anumit
numr de proiecte de o anumit complexitate ca
reacie la condiiile exterioare. Astfel, minimul
recomandat de membri este calculat la undeva
ntre 10 i 20% din numrul studenilor de anul I
de la facultile de drept care ne formeaz cele
dou categorii de public.
Cuvinte cheie: o fraciune din studeni.

Maximul
O alt abordare ar fi luarea n considerare a
proiectelor ce se vor desfura n semestrul (sau
anul) respectiv. Proiectele de o complexitate
redus (o petrecere, o discuie panel) vor
necesita 2-3 persoane, cele de complexitate
medie (conferin, SIS, SV, MCC) au nevoie de
un comitet n jur de 5-6 persoane, iar proiectele
ample (coal de var, ntrunirea Consiliului
Naional) de o echip de 10-15 persoane. Dac
fiecare eveniment este implementat de ali
membri, numrul lor maxim ar fi rezultatul
nsumrii valorilor pentru fiecare proiect.
Trebuie s inem cont i de faptul c rata de
retenie (procentul din studenii recrutai care
rmn n asociaie pn la sfritul anului) este
ntre 50 i 80%. Prin urmare, numerele obinute
constituie ntre jumtate i patru cincimi din
numrul de membri pe care Grupul Local ar
trebui s-i aib dup recrutare.
Aceasta este viziunea cantitativ. Din punct de
vedere calitativ, fiecare vicepreedinte va ti
situaia departamentului pe care l coordoneaz,
persoanele care sunt efectiv implicate, atmosfera
de lucru i potenialul de integrare i vor putea
8

identifica nevoia de noi membri, precum i
detalii cu privire la persoana acestora.
Cuvinte cheie: rat de retenie, oameni n
funcie de proiecte.

2.2.3. Realizarea profilului
candidatului

Ce fel de oameni caut?
Acest profil conine calitile, ndemnrile i
experiena pe care un candidat ar trebui s le
aib pentru a deveni membru al asociaiei i
pentru a fi orientat spre un anumit departament.
Aa cum am menionat, cu excepia ctorva soft
skills (potenial pentru negociere, experien n
managementul proiectelor i al evenimentelor,
cunotine Adobe Photoshop), nu se caut mai
mult dect motivare intrinsec i potenial de
dezvoltare. n cazul n care un vicepreedinte
cunoate cu certitudine ce fel de membri are
nevoie pentru a echilibra atmosfera
departamental, va face cunoscute aceste
informaii n edina de BL de la nceputul
semestrului.

2.2.4. Stabilirea criteriilor de
selecie
Omul informat i exigent tie ce-i bun pentru el
Acestea se fac de fiecare Grup Local n parte n
funcie de cultura lor organizaional. Sunt de
trei tipuri: profesionale (aptitudini, competene,
atitudini, deprinderi necesare), personale (vrst,
anul de studiu, calitatea de student al unei
faculti de drept) i organizaionale (numrul
necesar de noi recrui). Fiecare criteriu deine o
pondere semnificativ n raport cu importana sa.
Odat stabilite, acestea se aplic de ctre toi
interviatorii i evaluatorii care particip la
procesul de selecie.
Sfat util: fii realiti i spunei exact ce v
lipsete. Va fi mai uor s gseti omul cu acea
calitate care i rspunde la nevoia din
departament dect s caui indivizi care
corespund unor sume abstracte de caliti.

2.2.5. Asigurarea logisticii
necesare
Pentru promovarea i desfurarea recrutrii vor
fi necesare afie, flyere, evenimente online,
stand la facultate, sal pentru prezentare,
proiector, flipchart-uri, chestionare sau
formulare de aplicare i alte asemenea materiale.
Acestea trebuiesc procurate din timp pentru a
asigura profesionalismul cu care ne prezentm
fa de studenii de la drept, eficacitatea
procesului de recrutare i faptul c nu riscm sa
pierdem teren n faa asociaiilor rivale.
Sfat util: unele dintre aceste obiecte necesit
intervenia din partea Preedintelui Grupului
Local sau/i acordul decanului. Pornii-v din
timp.

2.2.6. Promovarea recrutrilor i
prezentarea ELSA
Cu ajutorul colegilor de pe Marketing i folosind
instrumentele de mai sus, recrutarea se
promoveaz n toate mediile posibile. Toate
aceste eforturi au scopul de a atrage studenii
facultilor de drept care sunt animai de
curiozitate i dorin de colaborare. Pentru a-i
convinge s treac prin etapele de selecie pentru
a deveni membru ELSA regsim mai multe
9

abordri. Cea mai la ndemn este prezentarea
ELSA inut de membrii Biroului Local i
invitaii lor, prilej cu care se mpart i
chestionarele sau formularele de aplicare. Des
ntlnit este i practica organizrii unui
eveniment social (o petrecere, o ntrecere
sportiv) pentru studenii care nu fac parte din
asociaie pentru a le prezenta atmosfera din
Grupul Local. ELSA Polonia face un pas mai
departe i organizeaza un eveniment numit
Freshers Camp (echivalentul unui SLMI), o
excursie pentru i cu studenii de la drept pentru
a-i convinge s aplice.
Cuvinte cheie: promovare, prezentare,
eveniment social.

2.2.7. Instruirea interviatorilor i
evaluatorilor
Este un pas indispensabil pentru asigurarea unei
echipe pregtite pentru evaluarea candidailor.
Se realizeaz printr-un training sau un workshop
care poate fi eliminatoriu pentru participani.
Acetia vor fi instruii n interpretarea
informaiilor din chestionar sau din formularul
de aplicare, inerea interviurilor i supravegherea
desfurrii perioadei de prob. Se recomand
participarea la acest program chiar dac
membrul l-a mai parcurs n trecut deoarece, pe
lng faptul c informaia trebuie reactualizat,
evaluatorul trebuie s se familiarizeze cu
gndirea de echip ce se va folosi n selecia
candidailor.
Sfaturi utile: vorbii din timp cu trainerii pentru
instruirea interviatorilor i evaluatorilor. De
asemenea, nu toi care vor se i pricep. Vorbii
cu trainerii s evalueze prestaia participanilor
la simulrile de interviu. Cei care mai au nevoie
vor trebui s mai exerseze i s-i asume un rol
secundar pentru nceput.






2.3. Etapele de selecie

2.3.1. Chestionarul sau
formularul de aplicare
Este primul i cel mai des folosit instrument de
evaluare a candidailor. Prin intermediul acestuia
se culege un minim de informaii despre
candidat i confer interviatorilor o baz pe care
s i structureze conversaia. Aici vom afla
datele de identificare ale studentului, experiena
n voluntariat sau n desfurarea proiectelor,
trsturi personale, limbi cunoscute etc. Trebuie
s fie uor de completat i de interpretat, concis,
dar suficient pentru formarea unei preri iniiale
care s corespund cu realitatea.
Deoarece conine o cantitate restrns de
informaii, un procent ridicat de candidai
promoveaz aceast etap. Cei care nu trec mai
departe nu corespund unor criterii elementare
(anul de studiu, calitatea de student la drept).
10

Sfat util: reexaminai coninutul chestionarului
la fiecare sesiune de recrutri i efectuai, dac
este necesar, acele modificri care v-ar ajuta
echipa de interviatori s comunice eficient cu
aplicantul i s afle mai multe despre acesta.

2.3.2. Interviul
Acest tip de comunicare structurat este
principalul mijloc de evaluare al candidailor,
nsa nu i cel care confer cele mai multe
informaii. Un grup de 2-3 interviatori sau chiar
i Biroul Local poart o discuie structurat cu
unul (interviu individual) sau cu mai muli
candidai (interviu de grup) pentru a clarifica i
completa informaiile obinute din chestionar sau
din formular. Interviatorii se mpart n echipe de
cte 2-3 persoane (din raiuni de multitudine de
preri) dintre care una ghideaza conversaia, iar
restul faciliteaz sau iau notie.
Dei civa colegi din ar i mai muli de la
nivel internaional i-au exprimat dezacordul
fa de formalismul aparent al unei asemenea
etape de selecie, temerile lor s-au dovedit a fi
nejustificate. Majoritatea covritoare a
candidailor au fost plcut impresionai de
profesionalismul cu care sunt tratai nc din
primele momente de interaciune cu asociaia i
au fost mai dornici s rmn implicai.
Satisfacia promovrii unui interviu conduce la
un anumit grad de motivare intrinsec, pe cnd
politica intr cine vrea nu a produs o asemenea
reacie din partea participanilor.
De obicei n acest stadiu vom avea cel mai mic
procent de promovabilitate (circa 50%).
Cuvinte cheie: comunicare, discuie structurat,
profesionalism.

2.3.3. Perioada de prob
Constituie o serie de aplicaii practice (proiecte
fictive sau efective, sarcini individuale sau de
grup) prin care se evalueaz prestaia
candidatului ntr-un mediu de lucru. Majoritatea
persoanelor pot s-i ascund destul de uor
aspecte ale caracterului lor n perioada scurt ct
ine interviul, ns acest lucru devine aproape
imposibil n zilele sau sptmnile ct individul
este pus n situaia de a-i pune la ncercare
abilitile.
O practic destul de comun este cea de a
mpri preliminar candidaii pe departamente i
de a-i nsrcina cu desfurarea unui proiect
specific ariei de lucru a departamentului unde a
fost repartizat. Aceste echipe sunt supravegheate
sau chiar ghidate de ctre mentori alei dintre
mebrii cu experien care vor evalua att
prestaia individual, ct i cea de grup.
Dei procentul de promovabilitate este foarte
mare, aceast etap de selecie se ncadreaz n
bunele practici i a devenit obligatorie deoare ce
are un profund caracter motivaional. Implicarea
activ a candidatului, percepia de ndemnare
pe care i-o formeaz acesta i feedback-ul de
grup pe care l primete genereaz un ataament
profund fa de mediul de lucru i vor facilita
integrarea n asociaie i n sistemul ei de valori.
Sfaturi utile: realizai o serie de training-uri pe
mentorat i coaching pentru toi cei care i vor
asuma acest rol. Dac se fac greeli cu recruii,
ele de obicei pornesc de la aceste persoane
responsabile. Vei avea nevoie de un training
pentru fiecare grup de cte 10-14
mentori/coach.

2.4. Centralizarea rezultatelor
Punem la comun tot ce am aflat
Se realizeaz n dou etape. Prima oar se
efectueaz de ctre interviatorii care au
11

participat la aceast etap de selecie. Practica
obinuit este ca echipa de resurse umane s se
ntlneasc ntr-o edin i ca fiecare echip s
prezinte ce aplicani a avut. n urma colectrii
tuturor rezultatelor i clarificrii situaiilor se va
face repartizarea candidailor pe departamente
sau echipe n vederea desfurrii perioadei de
prob. n urma acesteia se vor centraliza datele
obinute de la mentorii de pe fiecare departament
urmnd a se decide care este lista final a noilor
recrui.
Sfaturi utile: aceast activitate are un potenial
ridicat de unificare a colectivului ELSA (n
special echipa RU) i este recomandat ca
vicepreedintele resurse umane s delege ct
mai multe atribuii echipei sale pentru a nu se
suprasolicita i pentru a menine colegii
interesai.

2.5. Orientare
Cine merge unde
Evaluatorii, lund n calcul nevoile asociaiei,
opiniile interviatorilor i preferinele candiatului,
precum i prestaia acestuia la proiectul din
perioada de prob, vor proceda la repartizarea
acestuia pe unul dintre departamente.
Decizia luat nu este final. Membrul are
oricnd posibilitatea ct este observator s se
transfere la oricare alt departament. Acest lucru
se ntmpl rar, ns. Aplicanii sunt foarte
maleabili i rareori dovedesc o apeten
deosebit fa de o anumit categorie de
activiti. Dei unii declar c vor neaprat s
fac parte dintr-un departament, procesul de
integrare este destul de rapid, iar facilitat i de
proiectul de prob duce la evitarea conflictului
cu decizia evaluatorilor prin apariia unui
sentiment de apartenen fa de grupul n care a
intrat.
Reorientarea este un eveniment rar i aproape
deloc reglementat. Apare mai des ca o
dezamgire a membrului fa de departamentul
din care fcea parte i nu neaprat ca o greeal
a echipei de evaluatori. Aceste cazuri ar trebui
analizate cu atenie deoarece deseori ele relev
probleme de acomodare sau nenelegeri ntre
membrii unui departament.
Cuvinte cheie: nevoi, decizie, acomodare.

2.6. Controlul procentelor
Aceste informaii sunt destinate
vicepreedinilor resurse umane
Numrul final de membri integrai n asociaie se
obine nmulind numrul iniial de candidai
care au completat chestionarul sau formularul de
aplicaie cu procentele de promovare a fiecrei
etape de selecie i cu rata de retenie.
Nr. final = Nr. iniial x C x I x P x RR
C = Procent de promovabilitate a etapei
chestionarului;
I = Procent de promovabilitate a etapei
interviului;
P = Procent de promovabilitate a etapei de
prob;
RR = rata de retenie.
Rolul echipei de interviatori i evaluatori este s
controleze C, I i P astfel nct n final s obin
numrul dorit de membri noi. C nu poate fi
redus prea mult deoarece n acel moment echipa
de evaluatori nu are destule informaii pentru o
prere educat cu privire la candidat, prin
urmare cele mai flexibile valori le vor avea I i
P. Dei se pot stabili nainte de nceperea
procesului de selecie, aceste valori pot fi
12

adjustate pe parcurs pentru a obine rezultatul
dorit.
De exemplu: dac pe parcursul unui an avem
100 de candidai, ins avem nevoie doar de 20 i
rata de retenie este de 50%, atunci putem avea
C = 90%, I = 50% i P = 90% i vom avea:
100 x 90/100 x 50/100 x 90/100 x 50/100 =
20,05.
Cu ct respingei mai muli candidai, cu att
mai mare este presiunea asupra interviatorilor i
mentorilor ca acetia s aib un grad mare de
uniformitate n exigena evalurii pentru a
ajunge la rezultate echitabile i pentru a nu
prejudicia asociaia sau imaginea acesteia.
Sfat util: capacitatea unui Grup Local de a
integra noi oameni depinde de ci oameni are
i ct de unii sunt (populaie i cultur
organizaional). nainte de recrutare, i chiar
nainte de nceperea semestrului, este deosebit
de important ca vicepreedinii s fac eforturi
pentru a reomogeniza echipa. Chiar i unei
echipe unite i va fi dificil s integreze un numr
de oameni egal cu un procent nsemnat dintre
membrii existeni (mai mult de 40%).










3. Integrarea

Cu judecata noastr se ntmpl ca i cu ceasornicele noastre: niciunul nu merge exact la fel cu al
altora, cu toate acestea, fiecare se ncrede mai mult ntr-al su." (A. Pope)

Acest proces apare ca ultimul pas n asigurarea
continuitii asociaiei i comunitii sale de
membri. Procesul de integrare este cel care face
tranziia de la statutul de nou-venit la cel de
parte a echipei din departamentul X. Ca o latur
a procesului managerial, scopul este de a ajuta
noii membri s se acomodeze cu noile condiii i
cu mediul de lucru ntr-un timp ct mai scurt.
Pentru a v crea o imagine complet este
necesar definirea unor termeni.

3.1. Cultura organizaional
Obinuina devenit lege
n cuvinte ct mai simple, putem spune c acest
termen reprezint rspunsul la ntrebarea cum se
face treaba pe aici? sau ca un sistem de valori i
obiceiuri ale organizaiei.
13

Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a
reuit s aplice conceptului o definiie coerent,
cultura organizaional este modelul de
ateptri de baz pe care un anume grup l-a
inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul
procesului de nvare a rezolvrii problemelor
de adaptare extern i integrare intern i care
a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi
considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat
noilor membri ca modul corect de a nelege,
gndi i simi n relaie cu respectivele
probleme.
n primul rnd, aceast cultur se formeaz ca
urmare a existenei unor ateptri ale indivizilor
din grup care vor gndi i aciona pe baza lor.
Vom reveni la acestea n scurt timp.
Cultura organizaional apare n timp, ca urmare
a activitii membrilor care ncearc s gseasc
metoda optim de a-i desfura activitatea n
funcie de condiii (trial and error) pentru ca
organizaia s existe i s aib succes. Integrarea
intern, pe de alt parte, se refer la existena,
ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de
sub-culturi, care se integreaz n cultura
dominant, faa prezentat de organizaia
respectiv lumii. Acest lucru este inevitabil
deoarece fiecare Grup Local i desfoar
activitatea n alt zon geografic i este supus
unor alte condiii exterioare (Politice,
Economice, Sociale, Tehnologice - PEST).
Nu n ultimul rnd, aceast sum de valori i
mentaliti este prezentat noilor membri ca
fiind singurul mod viabil ca acetia s-i
desfoare activitatea sau s rezolve anumite
probleme. Existena unor asemenea
inflexibiliti sunt dovada c mcar unele
componente ale culturii organizaionale exist.
Evoluia sau involuia acesteia este strns legat
de calitatea resurselor de care dispune
organizaia, a produsului organizaiei i a
nivelului de profesionalism i de instruire.
Transmiterea culturii organizaionale se face
prin:
- membri care repet povestiri i ntmplri
prin care evideniaz istoricul activitii;
- practici i evenimente;
- simbolurile i structura ierarhic;
- limbajul, jargonul colegilor.
Ca avantaje putem meniona controlul
comportamentului n cadrul echipei. Astfel,
membrii i departamentele se vor comporta ca
un tot unitar i nu ca o sum de componente. De
asemenea, prin stabilitatea viziunii i scopului
comun, asociaia dobndete o identitate care
ntrete loialitatea membrilor prin sentimentul
de apartenen la valorile bine conturate ale
acesteia.
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s
devin principalele obstacole n calea
funcionrii sntoase ale asociaiei, moment n
care apare necesitatea schimbrii culturii. O
cultur care a devenit o barier n calea
schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin
cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus),
n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe
identitatea membrilor organizaiei), i, din
acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre
departamente i niveluri ale organizaiei a
devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i
a nu disprea organizaia are o singur
posibilitate: schimbarea.
O cultur organizaional slab pune accent pe
proiectele i serviciile care sunt create, nu pe
oamenii a cror activitate face ca aceste proiecte
s fie realizate.

3.2. Climatul organizaional
Suma tuturor atitudinilor
14

Apare i se simte cu mult naintea crerii culturii
organizaionale. Este atmosfera de lucru, nivelul
moralului echipei i amplitudinea sentimentului
de angajament. Ar putea fi caracterizat ca fiind
suma tuturor atitudinilor pe care le au membrii
fa de ceilali membri. Ca o convenie social
ntre indivizii care lucreaz laolalt, climatul
organizaional va exista ct timp exist
activitate, spre deosebire de cultura
organizaional care poate involua i disprea
chiar dac asociaia i continu existena.
Elementele care cauzeaz ambele laturi ale
mediului de lucru sunt transmise prin aceleai
mijloace. Din cauz c o parte nsemnat din
aport o aduc membrii de Birou (Local sau
Naional) care au un mandat limitat n timp, ar fi
recomandat ca acetia s ncerce pe ct posibil
s asigure dezvoltarea unui climat organizaional
ct mai favorabil deoarece acesta beneficiaz de
o inerie mai sczut.

Concluzie
Noul membru va trebui s fie integrat mai nti
n mediul de lucru, iar mai apoi, cu timpul, n
cultura organizaional. Natura climatului intern
va avea un cuvnt greu de spus atunci cnd se
dorete integrarea anumitor tipologii de
personaliti n departamentul respectiv, prin
urmare, una dintre ntrebrile pe care ar trebui s
le pun evaluatorii este dac persoana respectiv
s-ar putea acomoda i dezvolta acolo unde este
repartizat.

3.3.Managementul
ateptrilor
Eu sunt singurul om care gndete ca mine
Am vorbit despre actorii principali (asociaia i
membrii care trebuiesc integrai) i despre
fundalul pe care acetia vor juca (climatul i
cultura organizaional), iar acum a sosit
momentul s vorbim despre aciune.
Interaciunea dintre membru i organizaie poate
fi privit ca un contract psihologic n care
ambele pri i contureaz ateptri care vor
guverna relaia. Dat fiind faptul c modurile
prin care se poate comunica ineficient sunt mai
des i mai cu uurin folosite dect variantele
eficiente, fiecare parte va considera c propriul
punct de vedere este mprtit i de cealalt
parte.
Tocmai aceste ateptri trebuiesc clarificate
constant. Ele sunt diverse, variaz n
complexitate i se modific n timp n funcie de
experien. Este datoria ambelor pri de a ti i
nelege ateptrile celuilalt, ns este de datoria
coordonatorului de a face primul pas pentru a
clarifica situaia.
Exemple de ateptri iniiale: pot face practic
doar dac sunt pe STEP, RU face numai
petreceri, voi avea de lucru imediat, se va
manifesta interes fa de mine ct de curnd, m
voi simi bine alturi de noii colegi, voi avea
ansa s socializez, m voi confrunta cu
provocri noi, voi nva imediat abiliti
folositoare n mediul juridic, lucrez ntr-un
mediu profesionist care este bine structurat i
atent condus, pot avea ncredere n colegi i mai
ales n vicepreedinte.
Cele expuse mai sus sunt doar o fraciune dintre
cele mai des ntlnite printre recrui. Din cte se
poate observa, majoritatea sunt potenial
productive, folositoare i faciliteaz buna
desfurare a lucrului n echip. La baza lor stau
elemente ale motivaiei intrinseci cum ar fi
curiozitatea, iniiativa, dorina de dezvoltare
personal i de performan. ns, aceste
percepii iniiale nu sunt rezultatul unei opinii
15

educate i trebuiesc corectate nainte ca
dezamgirea survenit s duc la demotivare,
absenteism i abandon.
Clarificarea ateptrilor st la baza fiecrei
edine i sesiune de teambuilding i poate fi
evaluat verbal, aflat din sondaje sau dedus
din joculee i aplicaii practice. Responsabili cu
managementul ateptrilor sunt toi cei care au
experien i know-how, mai ales
vicepreedinii, mentorii i coach-ii.
Cuvinte cheie: contract psihologic, comunicare
eficient, nelegere, educare.

3.4. Coaching
Garantul performanei imediate
Ca i n cazul mentoratului, vorbim despre o
metod de a ncuraja membrii s evolueze. Este
un proces interactiv prin care coordonatorii
urmresc s rezolve probleme legate de
performan sau s dezvolte capacitatea
membrilor cu ajutorul colaborrii pe baza a 3
componente: ajutor tehnic, susinere
personal i provocare individual.
Ajutorul tehnic poate consta n informaii despre
asociaie sau despre desfurarea proiectelor sau
materiale de lucru (handbook-uri, suporturi
pentru training, logistic etc.). Susinerea
personal este ncurajarea i sfaturile strategice
pe care coach-ul le d membrului. Fie c vorbim
despre ncurajarea acestuia de a-i exprima
ideile de fa cu restul echipei sau chiar
pregtirea acestuia pentru susinerea unei
candidaturi, scopul final al ajutorului este de a
garanta prestaia optim din partea
beneficiarului. Provocrile individuale sunt
mijlocul prin care coach-ul determin membrul
s-i ias din zona de comfort pentru a-i
debloca potenialul i pentru a-i descoperi
talentele. Acesta este probabil cel mai puternic
instrument motivaional deoarece membrul se
folosete de propriile resurse, sporindu-i
motivaia intrinsec prin dezvoltarea percepiei
de ndemnare, iar n tot acest timp asociaia
beneficiaz de rezultatele efortului su.

Coaching-ul este deblocarea
potenialului unei persoane pentru a
maximiza propria sa performan.
nseamn mai degrab a ajuta pe cineva
s nvee dect a-i preda sau a-l nva n
sensul tradiional al termenului. (Sir
John Whitmore)

Un coach nu este neaprat un trainer sau un
profesor. El nu va preda un coninut
informaional, ci va analiza care sunt abilitile
i cunotinele de care dispune beneficiarul i l
va ajuta pe acesta cu managementul lor. Coach-
ul este acolo ca s te nvee s fii stpn pe
talentele tale. El nu trebuie s-i fie superior n
ndemnarea la a realiza sarcina respectiv. Fia
postului lui cuprinde dou atribuii: afl de ce
este n stare beneficiarul i transmite-i aceste
date.
Aa cum ne spune i Donald Kirpatrick,
coaching-ul este orientat spre post. Spre
deosebire de mentorat care vizeaz perspectivele
profesionale ale membrului, choaching-ul
pregtete persoana consultat doar pentru
activitatea curent.
Cele mai sigure modele de coaching sunt cele de
la coordonator la persoana coordonat: membru
de BN omolog din BL, vicepreedinte
coordonatori, coordonatori membri de echip.
Cuvinte cheie: ajutor tehnic, susinere
personal, provocare individual.

16

3.5. Mentorat
Garantul dezvoltrii n timp
Este ajutorul dat unui membru pentru a progresa
ct mai repede profesional. Richard Luecke l
definete ca oferirea de sfaturi nelepte i
consistente, de informaii i de ndrumare de
ctre o persoan cu experien, aptitudini i
expertiz utile pentru dezvoltarea profesional
i personal a unui individ.
Dac treaba unui coach este s se asigure c tu ai
dus la bun sfrit o activitate, mentorul este
acolo s te ajute s-i ndeplineti elul
profesional, oricare ar fi acesta (de exemplu, s
ajungi coordonator, vicepreedinte, director sau
preedinte ELSA Internaional). Dei probabil
este clar din definiii care sunt diferenele dintre
cele dou sisteme de ajutor ale membrilor,
deseori acestea au loc simultan i este dificil s
le difereniezi. De exemplu, atunci cnd un
senior sau o persoan cu mult experien ajut
un membru un timp ndelungat ca acesta s urce
pe scara ierarhic n asociaie, activitatea este
clar una de mentorat. ns, linia este mai dificil
de trasat n cazul sprijinului dat de ctre
evaluatorii echipelor de aplicani ct acetia sunt
n perioada de prob. Uneori supraveghetorii
aleg s joace rolul de coach, concentrndu-se pe
ajutorul dat membrilor ca acetia s
ndeplineasc sarcina, alteori ei i asum un rol
mai puin activ i vin cu acele sfaturi pentru a
nlesni cooperarea i nu pentru a grbi atingerea
rezultatului. n acest caz, dat fiind faptul c
evaluatorii vor s testeze imaginaia i
potenialul aplicanilor de a se descurca nainte
de a fi formai de asociaie i integrai n cultura
ei organizaional, cea mai bun abordare este
nsuirea rolului de mentori.
Pentru susinerea dezvoltrii individuale,
mentoratul ndeplinete dou funcii: de carier
i psihosocial.

1. Funcia de carier: faciliteaz nvarea
regulilor i pregtete pentru avansarea n
ierarhia organizaiei. Pentru acestea, mentorul:
- creeaz oportuniti pentru beneficiar;
- instruiete i d feedback;
- ncurajeaz nsuirea de noi modaliti
de gndire i aciune;
- stimuleaz beneficiarul s se implice i
s-i asume sarcini care l vor aduce n
mod favorabil n atenia conducerii i a
celorlai membri.
2. Funcia psihosocial: mbuntete
sentimentul competenei prin ajutarea
beneficiarului s-i consolideze respectul de sine
att n cadrul organizaiei, ct i n afara ei.
Pentru acestea, mentorul:
- demonstreaz tipurile de comportament,
atitudini i valori care conduc la succes
n organizaie (puterea exemplului);
- ajut membrul n dilemele profesionale;
- susine i respect protejatul;
- face dovada unei griji personale dincolo
de cerinele formale ale relaiei de
colaborare.
Aadar, spre deosebire de coaching, mentoratul
este un proces de termen lung. Exist diferee i
n legtur cu mecanismul celor dou metode.
Coaching-ul apare automat i ar trebui s apar
automat n orice sarcin supravegheat, pe cnd
mentoratul este de obicei voluntar i de multe ori
la cerere. De la aceast ultim regul exist i
excepii. Deseori persoanelor n care s-a
descoperit un potenial inedit de lider le lipsesc
iniiativa, curajul sau motivaia. Acestea sunt
cazurile cnd cei pregtii suficient au
responsabilitatea de a-i asuma rolul de mentor
i de a asigura continuitatea unei conduceri
competente i pregtite.
17

Sfat util: s se mbine headhunting-ul cu
mentoratul i s se delege aceast atribuie
persoanelor capabile de acest rol (seniori, foti
membri de Birou, traineri etc.).

Concluzii
Coaching-ul se concentreaz pe sarcina dat, iar
mentoratul pe ndeplinirea elului profesional.
Cel dinti este un proces de scurt durat cu
efecte imediate, iar cel din urm se ntinde pe o
perioad mai lung de timp i este o investiie n
viitorul persoanei i probabil al asociaiei.
Ambele sunt realizate de persoane care sunt
responsabilizate de cunotinele i experiena
acumulat. Un management bun al resurselor
umane reclama desfurarea n mod continuu al
acestor dou procese. Este recomandat
parcurgerea unui program de instruire (training,
workshop) pentru asumarea acestui rol, iar
identificarea persoanelor cu potenial este
deseori mai uoar dect headhunting-ul.













18




4. Leadership

Cel mai bun lider este acela de care oamenii abia tiu c exist. Cnd treaba e gata, iar scopurile lui s-
au realizat, ei vor spune: am fcut-o noi. Lao Tzu

4.1. Sum de roluri
Deoarece acest handbook conine sfaturi pentru
a asigura calitatea membrilor i a muncii lor,
acest capitol va face referire la vicepreedinii de
la nivel local, deoarece ei sunt cei mai apropiai
de obiectul activitii RU.
VPii din BL sunt actorii principali ai vieii de
asociaie. Pentru efortul lor, ei sunt pasibili de
dou premii: primul, pe care l primesc imediat,
este cel pentru cele mai multe roluri jucate
simultan. Astfel, ei sunt coordonatorii
departamentului lor, membrii echipei
Biroului Local i coordonai la rndul lor de la
nivel naional. Ca lideri de echip, ei sunt
facilitatori, mentori, coach, colegi, instructori,
buni prieteni i regizori ai edinei
departamentale.
A doua distincie, a crei obinere i-o propune
fiecare VP nc din momentul candidaturii, este
premiul pentru cea mai bun prestaie. Pentru
acesta, liderul trebuie s aib o anume conduit
fa de cei pe care i coordoneaz, s identifice
probleme i s vin cu soluii ntr-un cadru
propice pentru munca n echip de care este
direct responsabil.
n cuprinsul acestui capitol vom discuta despre
rolurile liderului, despre activitile sale i vom
stabili cteva standarde de performan.


4.2. Tendinele echipei

4.2.1. Fragmentare
Cel mai mic numitor comun
n primul rnd, rareori putem vorbi de o echip
n adevratul sens al cuvntului. Cu toii
dispunem de suficient inteligen emoional
nct s ne dm seama c n jurul nostru se
formeaz mici grupuri (bisericue) care sunt
deseori o piedic n calea omogenizrii
colectivului. Acesta este de obicei rezultatul
19

faptului c liderul nu i asum rolul unui
moderator obiectiv pe plan social, psihologic i
motivaional. n absena unui punct stabil,
grupul se va fragmenta n mici adunri care sunt
inute laolalt de cteva asemnri ntre indivizii
constitueni: identitate de eluri, motivaie
comun, aceleai preferine (persoane sau
activiti) i mentaliti similare. Aceast
fragmentare se conserv din cauza faptului c de
obicei persoanele din aceste mici grupuri
interacioneaz mai mult timp (se vd mai des,
vorbesc mai mult, lucreaz mai mult mpreun).
Cel mai uor exemplu este cel al
departamentelor care din lips de interaciune
reciproc tind s se izoleze unele fa de
celelalte. De aceea titlul de Grupuri Locale este
cu mult mai potrivit dect cel de Echipe Locale,
statut spre care tindem, ns cu greu ajungem.
Soluia la aceast problem este simpl:
interaciunea. Vom vorbi despre acest aspect la
capitolul destinat modelelor motivaionale i la
seciunea bunelor practici.
Cuvinte cheie: bisericue, fragmentare.

4.2.2. Group think
Pierderea gndirii de perspectiv
Una din tendinele grupurilor de lucru care
activeaz o perioad ndelungat de timp este de
a dezvolta o gndire centrat pe grup. Membrii
ncep s perceap echipa nsi ca motivul
existenei sale i nu scopurile pentru care
aceasta a fost constituit. Aceast mentalitate
se concretizeaz n pierderea orientrii spre
scopul proiectelor i concentrarea pe simplul
gest de a munci. Astfel, proiectele devin
repetitive i facute doar de dragul de a umple un
calendar. Performana nu mai echivaleaz
rezolvarea eficient a problemelor, ci o ntrecere
de date numerice cu prestaiile trecute. Chiar
dac mare parte din munca noastr este realizat
similar pe parcursul semestrelor, liderii ar trebui
s fie aceia care subliniaz importana scopului
i stabilesc o mentalitate reactiv.
Cuvinte cheie: mentalitate, calendar, scop.

4.2.3. Monopolizarea activitii
Aportul mare al grupurilor mici
Participarea la interaciunea dintr-o echip nu
este tot timpul egal pentru toi. Dinamica
grupului tinde s favorizeze pe cei impulsivi,
implicai, interesai, instruii sau autoritari.
Astfel, devine incident principiul lui Pareto:
20% din membrii unui colectiv dein 80% din
aportul adus. Fie c e vorba de conversaie,
coordonarea unei activiti sau de iniiativa unui
proiect, tendina este ca acestea s fie
monopolizate de acelai grup restrns de
indivizi. Soluia este teambuilding-ul. Aceast
activitate semi-formal sau non-formal
gzduit de ctre coordonator este destinat s
echilibreze procentele de participare. Nu putem
s cenzurm pe acei 20% i nici s form pe
ceilali s-i exprime punctul de vedere deoarece
am descuraja ambele categorii. Trebuie s
ajutm membrii s recunoasc potenialul i
valoarea ideilor fiecruia n mod egal prin
echilibrarea nivelelor de cunotine i de
ncredere de sine.
Cuvinte cheie: aport, dinamica grupului,
echilibru.



20


4.2.4. Free riding
De ce a munci eu, dac ceilali sunt aa
dornici?
Mancur Olson, autorul crii The Logic of
Collective Action descrie ceea ce numete el The
Free Rider Problem (problema profitorilor).
Explicarea fenomenului ncepe cu descrierea
termenului de bun colectiv (collective good).
Acesta este un bun care, odat oferit unui
membru al grupului, ceilali membri nu pot fi
mpiedicai s-l obin la rndul lor. Ca exemplu
putem lua taxele i impozitele de stat. La rndul
su, statul ofer contraprestaii: securitate
social, educaie, salubritate etc. Tendina
indivizilor raionali este de a nu contribui
voluntar la formarea bugetului de stat deoarece
aceste beneficii le profit i lor, chiar dac nu-i
achit aportul. Aciunea colectiv este, deci,
iraional. Dac beneficiile unui bun comun
nu pot fi negate celor care nu particip la
realizarea lui, atunci acetia vor fi motivai s
profite de efortul altora. Numrul profitorilor
este de obicei proporional cu mrimea grupului
i invers proporional cu numrul persoanelor
direct implicate n producerea bunului comun.
n cadrul asociaiei aceast tendin nu se
manifest de obicei prin refuzul de a participa, ci
mai degrab prin lipsa iniiativei. Acest
impediment alturi de ncrederea sczut n
forele proprii i lipsa de experien conduc la
arhicunoscuta imagine a slii tcute atunci cnd
vicepreedintele propune nceperea unei
activiti sau caut coordonatori pentru aceasta.
Este responsabilitatea liderului s numeasc
persoane atunci cnd acestea sunt reticente n a
se oferi.
Cuvinte cheie: bun colectiv, participare,
iniiativ.
4.3. Responsabiliti eseniale

4.3.1. Empatizare i relaionare
Sunt lider pentru c mi pas
Un bun lider este ntotdeauna i un bun membru
de echip. El este ales dintre acetia i se
confrunt cu schimbarea de percepie din partea
colegilor si: dintr-o dat nu mai este perceput
ca unul de-al lor. Dificultile survin n
momentul n care proasptul vicepreedinte
ncearc s-i asume noul rol. Este o tendin
natural a indivizilor mputernicii cu autoritate
de a mri bariera psihologic dintre el i
membrii departamentului n ncercarea de a-i
impune autoritatea. Dei autoritatea conduce de
obicei la conformitate, nu se contureaz un
habitat potrivit de lucru. Motivul este c liderul
i membrii ridic piedici n calea empatizrii i
relaionrii cu problemele celuilalt. Devine
dificil ca cei care execut s achieseze la valorile
coordonatorului sau s-i mpart viziunea.
Este recomandat s se pstreze relaia de
prietenie i s se cldeasc mentalitatea de lider
pe baza ei. Un bun manager mizeaz pe respect
reciproc, dorina de profesionalizare a
membrilor i responsabilitatea acestora, nu pe
obedien i conformitate.
Cuvinte cheie: bariere, conformitate, prietenie.



21

4.3.2. Facilitare
Te ajut s ajui pe alii
Scopul liderului nu este s in un grup de
persoane sub o percepie proprie de control, ci
crearea unui cadru pentru ca membrii
departamentului su s-i desfoare munca n
condiii optime. Aceast viziune tempereaz
oarecum percepia clasic despre un lider care l
erija pe acesta n exemplarul perfect al grupului
su. Astfel, acesta nu trebuie s dein
cunotinele absolute despre activitate, ci s tie
suficient nct s delege omul potrivit pentru
sarcin. Nu este imperios necesar ca
vicepreedintele s fie mai bun din toate
punctele de vedere dect oricare dintre membrii
si, ci s-i cunoasc pe acetia destul de bine
nct s neleag potenialul real al echipei
sale. Acest aspect nu duce la negarea ideii de
conducere prin exemplu. Persoana care a ajuns
s coordoneze un departament de oameni are de
obicei experiena acumulat din contactul cu
diverse proiecte desfurate n trecut pe aria sa
de activitate. Obligaiile principale sunt crearea
unei atmosfere favorabile pentru colegii si i
facilitarea accesului la toate resursele necesare
lor.
Cuvinte cheie: cadru, condiii, ajutor.

4.3.3. Instruire i formare
All the kings men
Procesul decizional al unui departament eficace
se bazeaz pe o sum de preri educate.
Responsabil de acestea este vicepreedintele
departamentului respectiv care contribuie direct
(transmite chiar el know-how-ul) sau indirect
(prin training-uri sau alte mijloace) la instruirea
colegilor si. Este sarcina lui ca edin de
edin i nainte de fiecare proiect important cei
care sunt nsrcinai cu implementarea s aib
acces deplin la toate informaiile necesare. Mai
mult de att, vicepreedintele joac i rolul de
coach pentru coordonatorii si, precum i pe cel
de mentor pentru posibilii si succesori. Fa de
fiecare dintre acetia din urm liderul are
obligaia de a-i ajuta pe fiecare n mod egal n
ciuda preferinelor personale.
Cuvinte cheie: instruire direct sau indirect,
formare, egalitate.












22

4.4. Modele de leadership
Autoritarism, libertinaj i democraie
De-a lungul timpului s-au conturat diverse stiluri de a conduce. Acestea au aprut fie ca expresie a
vanitii liderului, sau ca urmare a percepiei celor dou capete ale ierarhiei despre cum ar trebui s fie
realizat acest proces.


4.4.1. X i Y
Douglas McGregor ne arat dou seturi de
prezumii diametral opuse referitoare la
subalterni din punctul de vedere al conducerii.

Teoria X
- oamenilor nu le place munca i trebuie
sancionai pentru a o face;
- trebuie utilizat constrngerea pentru
atingerea obiectivelor organizaionale;
- oamenilor le place s fie condui i s nu aib
responsabiliti;
- oamenii doresc securitate n munca lor.
Acest model corespunde ideii de pedeaps i
rsplat care nu mai este de actualitate
conform specialitilor. Mai mult de att, n
absena dependenei de un ctig pecuniar de pe
urma activitii n asociaie, nu exist ali factori
care s justifice suportarea unei asemenea
conduite din partea coordonatorilor.

Teoria Y
- oamenii muncesc cu plcere;
- oamenilor nu le place s fie controlai i
supravegheai;
- oamenii nu resping responsabilitile;
- oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi,
de autoactualizare i stim.
Aceast viziune este compatibil cu ideea de
motivare intrinsec ce st la baza voluntariatului.
Dei simplific mult percepia membrilor despre
atmosfera de lucru i poate duce la conturarea
unui sistem prea permisiv, avest model las loc
pentru creativitate i iniiativ.

4.4.2. Z
Democraie corporatist
n contrast cu cele dou prezentate mai sus este
teoria managementului japonez. Esena ei este
definit de trei aspecte importante:
- structura de baz n organizaie o reprezint
grupul, punndu-se accentul pe crearea unui
spirit de familie;
- angajarea pe termen lung, polivalena, cariera
lent contureaz motivaia individual;
23

- deciziile se iau prin consens, procesul
decizional funcionnd pe baza concepiei c
schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales
din partea de jos a piramidei organizaionale.
Trebuie neles c n mediul de lucru japonez
puini angajai sunt promovai i acest lucru se
ntmpl de obicei dup o perioad lung de
timp. Pentru a preveni frustrarea i monotonia,
angajatorii din acest stat au dezvoltat un tip de
cultur organizaional care s combat
dezechilibrul de autoritate.
Acest model tinde spre crearea unei democraii
corporatiste unde deciziile se iau cu majoritate
i provin de la membri care eman opinii
educate. Mai mult dect att, aceast teorie pune
accent i pe comunitate i pe sentimentul de
apartenen la grup. Se contureaz ideea c
vital pentru productivitate este angajamentul pe
care membrii l formeaz pe msur ce se
implic i duce la un nivel ridicat de toleran la
burnout.
La noi n asociaie accesul la o poziie de
autoritate nu este o problem. Dei poziiile ntr-
un organ de conducere sunt cu mult mai puine
dect numrul de membri, aceast nevoie de a fi
lider este satisfcut de ocuparea unuia dintre
numeroasele posturi de coordonator de proiect
care sunt disponibile pe toat durata semestrului.
ns, mputernicirea colegilor prin instruire i
dreptul de a fi parte la luarea deciziilor are un
profund caracter motivaional aa cum vom
vedea n cele ce urmeaz.
4.5. Dinamic de grup
Un ciclu de via inevitabil
Muli ar crede c punerea la comun a resurselor
i a efortului de ctre mai muli indivizi pentru a
atinge un scop este o trstur a societii
umane, ns realitatea este alta. Aa cum putem
observa i n natur, diverse specii prezint un
comportament similar de asociere ca echipele i
familiile de oameni. Interesant este c etapele pe
care le parcurg pn se ajunge la o funcionare
eficient sunt n linii mari aceleai: adunarea,
mprirea rolurilor, atingerea obiectivelor.
n cele ce urmeaz vom descrie o serie de pai
pe care toate grupurile, indiferent de mrime,
scop, vechime sau resurse, le parcurg.

4.5.1. Forming
Suntem aici, acum ce facem?
Primul pas este simplu. Un numr de indivizi se
adun pentru a lucra mpreun. Fie c sunt
forai de circumstane sau acioneaz din
propria iniiativ, acetia au un lucru n comun:
scopul.
Acesta din urm variaz n funcie de ce echip
discutm. Echipele nsrcinate cu realizarea unui
proiect vor avea un scop uor de identificat, pe
cnd echipele mai mari cum ar fi ntregul
departament sau un Grup Local vor avea unul
mai general. Important este ca fiecare membru
s tie n orice moment al activitii sale care
este elul i ca acesta s coincid cu cel al
colegilor si.

4.5.2. Storming
Ne certm pentru a ne nelege mai bine
Cel mai adesea aceast etap este parcurs
incomplet. Este momentul cnd ies la iveal
diferenele de opinii i de valori ale membrilor
echipei. Rolurile sunt disputate, acceptate,
refuzate, iar multe aspecte ale percepiei
indivizilor asupra activitii sunt aduse la iveal.
Acum are loc probabil cel mai important
24

eveniment din viaa grupului care va determina
dac acesta continu sau nu s existe. Este vital
ca acest proces s fie parcurs n ntregime ca
cei implicai s fie n cunotin de cauz cu
privire la condiiile de lucru. Certurile sau
edinele de frustrri sunt un indice al faptului
c este ceva de mprit, c exist interes i
motivaie personal de a exprima o opinie. Rolul
liderului este acela de mediator care este
nsrcinat cu meninerea unei atmosfere potrivite
de lucru (se discut pe rnd, manierat,
argumentat, se pun la ncercare idei, nu se atac
persoane, se vine cu propuneri de soluii, nu
doar se subliniaz probleme).
Trecerea prin aceast etap nu se face doar o
dat n cursul existenei echipei. Necesitatea
parcurgerii ei apare de fiecare dat cnd
diferenele de ateptri i percepii ale
membrilor sunt prea mari pentru a permite
realizarea activitii n condiii optime. Cel mai
bun cadru pentru storming este teambuilding-ul
care este obligatoriu facilitat de o persoan
obiectiv (vicepreedintele, coordonatorul sau o
persoan din exteriorul grupului).
Cuvinte cheie: necesitate, parcurgere complet,
disput educat, stabilire de roluri.

4.5.3. Norming
Acestea sunt regulile
Acesta este momentul n care se stabilesc
regulile i rolurile. Prin reguli nu nelegem
neaprat un set de norme scrise dei o
asemenea abordare nu este exclus ci mai
degrab acordul tacit dintre membri care
ajung la un consens n legtura cu cine i ce are
de fcut. n cazul n care aceste aspecte nu au
fost stabilite clar, membrii vor continua
storming-ul fie n mod deschis, fie ntr-un mod
pasiv-agresiv n detrimentul performanei.
Rolul liderului este de a fi clar i neles, mai
degrab dect a fi autoritar.

4.5.4. Performing
Trecem la treab
Odat ce lumea este mulumit i sarcinile au
fost atribuite, este doar o chestiune de timp i de
efort pn ce se atinge scopul grupului. Asta nu
nseamn c toate vor merge de la sine i c
starea grupului nu trebuie supravegheat.
Liderul i va exersa spiritul de observaie i
ndemnarea de ascultare activ pentru a ti dac
este sau nu nevoie s se revin la unul dintre
paii anteriori.




4.6. Planificarea unei edine
O serie de pai indispensabili oricrui vicepreedinte

4.6.1. Aspecte ale edinei
Pentru a-i asuma rolul de facilitator,
vicepreedintele trebuie s de foloseasc n mod
25

optim de edina departametal care este cel mai
important instrument al su. Aceast
comunicare dirijat ndeplinete mai multe
roluri, cteva dintre care sunt ignorate n mod
constant, fapt care duce la un departament
ineficient.

1. Aspectul educativ
Muli vicepreedini nu insist pe acest aspect al
edinei departamentale. Dup cum am vzut i
cnd am vorbit despre Teoria Z a management-
ului japonez, o condiie esenial pentru a avea
un departament productiv este ca membrii s fie
informai. Randamentul maxim se atinge atunci
cnd toi colegii dein know-how-ul necesar
pentru realizarea oricrei activiti a
departamentului i neleg care este raiunea
acestora. Astfel, se va face trecerea de la un grup
de persoane care sunt puse s ndeplineasc o
sarcin care li s-a dat la o sum de opinii educate
care contribuie la gsirea multor soluii viabile
pe care membrii vor s le implementeze din
proprie iniiativ.
Pentru a-i uura munca de manager pe termen
lung, vicepreedintele are obligaia ca la fiecare
edin s clarifice toate aspectele legate de
proiectele care sunt sau care vor fi n
desfurare. Aceast sarcin a sa este ngreunat
de faptul c multe persoane nu vor s recunoasc
faptul c nu sunt informate sau pur i simplu nu
tiu c nu tiu. Membrii care nu pot participa la
procesul decizional din lips de cunotine vor fi
profund demotivai din cauza lipsei de ncredere
n propriile abiliti i n persoana sau persoanele
ncredinate cu formarea lor (vicepreedintele,
coach-ii, mentorii).

2. Aspectul social
Departamentul nu este un public pentru
monologurile vicepreedintelui sau pentru
discuiile acestuia cu acele cteva persoane mai
implicate. Rezultatele vin din pluralitatea de
opinii, iar deseori este nevoie de un pic de efort
din partea liderilor ca toate acestea s se fac
auzite.
De asemenea, o echip care se vede i lucreaz
ndeaproape, rmne unit. Relaiile
profesionale i de prietenie sunt cu att mai
strnse cu ct contactul este mai ndelungat.
Asta explic i de ce departamentele tind s se
izoleze: n absena interaciunii
interdepartamentale, membrii acestora nu vor
mai simi nevoia de cooperare, ci, mai mult, vor
percepe interesul din afar ca pe o intruziune.



3. Aspectul funcional
Acesta este n mare parte neles de majoritatea
liderilor. Aa cum am mai explicat, n cadrul
edinei se pot realiza toate etapele dinamicii de
grup. Se clarific roluri, se stabilesc reguli i se
distribuie sarcini. Important pentru ndeplinirea
rolului funcional este i cadrul n care se
desfoar edina. O atmosfer formal este
facil pentru realizarea acelor sarcini
algoritmice, repetitive, care nu necesit prea
mult conceptualizare sau creativitate
(planificarea de job hunting i student hunting,
asigurarea logisticii pentru un eveniment, darea
de rapoarte etc.). Dac natura activitii este
inovativ, creativ (gsirea unei strategii de
promovare, brainstorming pe motivele
demotivrii etc.), atunci se recomand un cadru
semi-formal pentru a exclude fundalul academic
sau presiunea timpului care ar afecta dispoziia
membrilor de a coopera.
26

Cele mai importante aspecte ale rolului
funcional sunt identificarea problemelor,
cutarea soluiilor i crearea bunelor practici.
Prin intermediul acestor activiti se asigur
atingerea scopurilor organizaiei i existena
continu a acesteia. Pe lng informarea
membrilor, liderul trebuie s se asigure c
acetia identific toate condiiile iniiale ce
afecteaz activitatea, ca ei neleg unde trebuie
s se ajung i c i folosesc imaginaia pentru
realizarea acesteia.



4.6.2. Pregtirea i planificarea
edinei
Dac am pretenia ca oamenii mei s nu vin cu
capul n nori, atunci eu...
Viepreedintele este elementul de legtur ntre
departamentul su i exteriorul acestuia. Acest
statut nu-i permite s se prezinte nepregtit fa
de membrii si sau s trateze cu superficialitate
interaciunea cu acetia. Ca o form a
conversaiei dirijate, edina se realizeaz cu
ajutorul mai multor persoane implicate, are
unul sau mai multe subiecte de discuie, este
limitat n timp i are o list de obiective. n
mediul corporatist persoanele care conduc
edinele se comport ca adevrai regizori ai
ntlnirii de lucru i dein controlul asupra
situaiei. Pentru acestea, este necesar o
pregtire prealabil din partea celui care o
conduce:

1. Contextul: vicepreedintele trebuie s
aduc la cunotina membrilor acei factori
premiz relevani pentru departamentul lor. n
urma stabilirii contextului, liderul va avea
rspunsul la ntrebarea De ce trebuie s
acionm?.

2. Subiectul: dup ce s-au identificat
chestiunile importante se trece la stabilirea
subiectelor de discuie pentru edin.
Vicepreedintele se va documenta i i va
procura toate materialele necesare pentru a-i
ndeplini toate rolurile sale.

3. Descrierea publicului:
vicepreedintele ar trebui s ia n calcul nivelele
de instruire i experiena membrilor si. Se va
stabili ct i ce trebuie transmis i cum s se
faciliteze elaborarea soluiilor. Scopul este
asigurarea faptului c fieare persoan prezent
se implic activ la discuie.

4. Ordinea de zi: se va trece la redactarea
planului pentru edin. Fiecrui subiect de
discuie i se acord o perioad de timp suficient
i se calculeaz i un buget de eec (se rezerv
un anumit timp pentru greeli de calcul). n
cazul n care se fac joculee sau aplicaii practice
s se asigure un cadru semi-formal i c este
destul timp pentru interpretarea rezultatelor.


4.6.3. Comunicare eficient
Publicul se capteaz n introducere
27

Pentru a da startul unei conversaii productive,
vicepreedintele trebuie s fac o serie de pai,
asemeni unui bun trainer. Este vorba despre
metoda CLAR: cadrare, livrare, activare,
ranforsare. n cadrarea mesajului,
vicepreedintele explic motivul pentru care a
convocat ntlnirea i va enumera temele
principale de discuie. Livrarea este o expunere
scurt a fiecrui subiect n parte pentru a capta
atenia publicului i pentru a-l pregti pentru
discuia problemelor. n activare se stabilete
modul n care se desfoar edina
(brainstorming, debate etc.) i se expun
metodele n care se va transmite mesajul. Prin
ranforsare se d ocazia publicului s confirme i
s dezvolte ce s-a prezentat anterior.
Aceasta este o structur introductiv i ca timp
nu ar trebui s depeasc 3-5 minute.
Pe parcursul edinei vicepreedintele deschide
fiecare subiect de discuie i la epuizarea
acestuia are obligaia de a repeta concluziile,
moment n care va trece la stabilirea abordrii
sau la delegarea de sarcini.
Cuvinte cheie: cadrare, livrare, activare,
ranforsare.











5. Modele motivaionale

Urmtoarele afirmaii sunt false:
1. n ELSA doar departamentul Resurse Umane motiveaz.
2. Aceast motivare se face prin petreceri.
n acest capitol vom afla de ce.

Foarte important pentru nelegerea fenomenului care anim o persoan s desfoare o activitate este
modul cum se pune ntrebarea. Un pas mare fcut de manageri a fost s-i schimbe mentalitatea din una
centrat pe binele organizaiei ntr-una centrat pe binele angajatului. Astfel, s-a trecut de la ntrebarea
28

Cum s-l fac s lucreze mai mult? la ntrebarea Care sunt acele lucruri care determin pe acest individ s
munceasc?.


5.1. Evoluia conceptelor
Un scurt istoric al acestei schimbri de
mentalitate este surprins n cartea Drive, scris
de Daniel Pink. El dedic volumul modelului
motivaional pe care l-a descoperit pe care l
descrie printr-o analogie la sistemele de operare.
Astfel, conform autorului, primul a fost
Motivation 1.0, un model primitiv de nevoie
primar i recompens care a ghidat aciunile
omului preistoric. Culturalizarea omenirii i
tehnologizarea societii au fcut acest sistem
caduc secole n urm, astfel nct acesta nu mai
corespunde realitii.
A doua versiune, Motivation 2.0, este foarte des
uzitat n zilele de astzi i st la baza
mentalitii de lucru i sistemelor de nvmnt
din aproape toate rile de pe glob. Vorbim,
bineneles, de metoda pedeaps i rsplat.
Oamenii devin subiecii unor tentative de dresaj
care ofer, asemeni unui animal de companie,
rsplat pentru comportamentul dezirabil i
pedepse pentru abateri. Acest sistem este eficace
n cazul activitilor analitice (monotone,
repetitive) i asta din cauz c antreneaz
individul spre ndeplinirea scopului prin
nlturarea factorilor care ar putea s-l distrag,
concentrndu-l spre o int clar. Dezavantajele
devin vizibile n cazul sarcinilor care se bazeaz
pe creativitate i imaginaie.

Munca este ceea ce corpul este obligat s
fac, iar joaca este ceea ce mintea vrea
s fac.

Pentru a evidenia asta, s-a realizat un
experiment. S-au constituit dou echipe de
oameni, A i B, care au fost pui separat s
rezolve puzzle-uri n trei zile distincte. n prima
zi, nicio echip nu a primit vreo rsplat. n cea
de-a doua zi, pentru efortul lor, cei din echipa B
au primit o recompens pecuniar. n a treia zi
nu s-au acordat deloc recompense. Ce s-a
observat este c n ultima zi, membrii echipei B
au manifestat mult mai puin interes pentru
activitate. De asemenea, acetia au avut nevoie
de mai mult timp pentru rezolvarea puzzle-urilor
dect cei din echipa A. Ce se ntmplase?
Cercettorii au concluzionat c n momentul n
care celor din echipa B li s-a oferit o
recompens, acetia au nlocuit curiozitatea i
pasiunea lor pentru provocri cu satisfacia
primirii banilor. n acel moment, pentru ei,
acea activitate s-a transformat odat cu
ateptrile lor. Rezolvarea puzzle-urilor nu mai
era o surs de divertisment, ci a devenit o
obligaie. Astfel, s-au descoperit noi surse ale
motivaiei care au fost restrnse sub acelai
sistem, Motivation 3.0. Conform acestuia,
recompensarea constant a indivizilor duce la
dezvoltarea toleranei fa de acest mijloc i,
cu timpul, valoarea recompensei va trebui
sporit pentru a obine acelai efect. Acest
sistem pune n prim plan motivaia intrinsec a
individului pe care acesta o obine din
autonomie, percepia de pricepere i scop.
Dei modelul lui Pink explic foarte bine latura
motivaiei intrinseci, el privete angajatul ca pe
un individ izolat, fr a face prea mult referire
29

la interaciunea cu ceilali membri ai peisajului
corporatist. O variant mult mai complet este
cea dezvoltat n a doua jumtate a secolului
trecut, numit de specialiti engagement
(angajament).
Prin acesta se nelege gradul de apropiere
dintre angajai i viaa, obiceiurile, munca i
atmosfera din mediul lor de lucru. Spre
deosebire de modelul lui Pink care privea modul
prin care persoana percepe activitatea, teoria
angajamentului evalueaz modul n care
persoana percepe ntreaga via de angajat.














5.2. Elemente determinante
Rspunsul la dou ntrebri simple
Aceast seciune nu este menit s ofere o list
exhaustiv a cauzelor ce duc la angajamentul
persoanei. Multe lucrri de specialitate se
rezum la a prezenta un numr de teorii
motivaionale preciznd c niciuna nu deine
adevrul absolut. V ncurajez s le parcurgei,
s le punei n practic dac v este posibil i
poate ntr-o zi, n funcie de rezultate, s
completai lista din acest handbook.
Dup cum am vzut n seciunea anterioar,
putem analiza angajamentul unei persoane
rspunznd la dou ntrebri: Ce l atrage la
munca sa? i Ce l atrage la colectivul su?.


5.2.1. Motivaia intrinsec
Autonomia
Cred c fac ce vreau
Este tendina natural a oricrui individ s fac
ce vrea. n contextul unei activiti (de echip)
aceast autonomie echivaleaz cu percepia de
control pe care o are persoana asupra muncii
sale. Nivelul optim de dispoziie i dedicare este
atins cnd membrii au convingerea c ei au
libertate deplin de alegere a modului de
abordare al problemei i c nu au limitri s se
exprime pe ei nii prin elaborarea soluiilor.
Pentru a ne feri de o eventual decdere n
libertinaj, managerii notri (coordonatorii,
vicepreedinii etc.) sunt obligai s
30

responsabilizeze fiecare persoan prin etic i
cunotine.
Da, dar asta nu ar fi o limitare a libertii lor?
Nu neaprat. n viaa de zi cu zi mintea fiecrei
persoane i-a produs un set de asumpii care
acioneaz ca un fel de scurtturi pentru a nu
ajunge s fim copleii de prea mult cuget.
Astfel, noi ne-am creat un set de reguli de baz
proprii prin care ne restrngem posibilitile de
aciune fr s tim. De cte ori v-ai confrumtat
cu situaia cnd o alt persoan v pune la
ndoial modul aparent stngaci de a rezolva o
situaie iar singurul vostru rspuns este Pentru
c aa se face... nu tiu. Exemplele variaz de la
principii de via (nu fur, nu nel, nu tolerez s
fiu tratat cu indiferen etc.) pn la ordinea n
care ne pregtim pentru coal/munc, ne
splm rufele sau ne mncm biscuiii.
Secretul este ca liderii, i ntr-o oarecare msur
membrii resurse umane, s fie buni manageri ai
acestor reguli interne pe care i le creeaz
colegii. Dac reuim ca prin acest set de norme
interioare s strecurm etica de munc,
principii cluzitoare ale departamentului i
cteva exemple-cadru de proiecte bine
desfurate, persoana respectiv va face din
proprie iniiativ ce trebuie pentru beneficiul
tuturor. Trebuie, de asemenea, s ne asigurm c
printre presupunerile de baz nu s-au strecurat
cteva care sunt nocive pentru mediul de lucru.
Cel mai simplu i mai des ntlnit exemplu este
atunci cnd un grup destul de larg de persoane
care de obicei au o anumit vechime n asociaie
se rezum la un singur mod de a face un proiect
pentru c au convingerea c dac a mers n
trecut, atunci este singura soluie posibil.
Deseori noi suntem cei care ne impunem limitri
mult mai stricte dect persoanele din jur i
devenim, n consecin, prizonieri ai propriei
mentaliti.
Ce este de fcut?
S fim minimaliti n crearea regulilor pentru
noi i mai ales pentru persoanele pe care le
ajutm sau coordonm. Sunt proiecte la care
regulamentele impun o anumit ordine a
operaiilor sau o anumit planificare sau
desfurare, dar asta nu nseamn c n acel
moment se pune capt procesului creativ. Pentru
acestea i mai ales pentru cele cu un grad mare
de libertate pentru atingerea scopurilor efortul
constant este acela de a m asigura c iau n
considerare tot ce pot face cu ce am la ndemn
i c aleg soluia cea mai eficient.
Deci ce este autonomia?
Posibilitatea unei persoane de a-i alege paii
pe care urmeaz s-i parcurg pentru a ajunge la
rezultat cumulat cu responsabilitatea din
partea coordonatorilor de a se asigura c
abordarea este ct mai bun.

Percepia de miestrie
mi place s fac aceast activitate pentru c m
pricep. Nu a ncerca vreodat s fac cealalt
activitate pentru c nu tiu despre ce este vorba.
Aa cum am vzut nainte, este o tendin
natural s rmnem la ce tim. Este doar o
percepie, deoarece ne putem ela n ambele
sensuri: supraestimare sau subestimare. Ceea
ce este important de reinut este c aceast
prere are ultimul cuvnt de spus n mintea
fiecruia, pn cnd suntem convini de ctre o
persoan sau chiar de situaie c am greit.
Astfel, trebuie s ne asigurm de dou lucruri:
1. Pe tot parcursul desfurrii activitii
persoana respectiv are ncredere n sine i
consider c se pricepe la ce face.
31

i dac este doar o iluzie? Nu se ajunge la
rezultate slabe?
Este o posibilitate. De aceea trebuie s ne
asigurm c avem colegi atent alei i bine
instruii pentru a evita o asemenea discrepan.
2. S i se dea un feedback echilibrat care
apreciaz efortul i discut cumptat rezultatele.
Cu toii greim. Cei care lucreaz mai mult, vor
grei mai mult
2
. Important este ca persoana s
contientizeze punctele tari ale activitii sale i
s neleag unde mai are de lucrat. Acesta este
motivul pentru care abilitatea de a da un
feedback de calitate este foarte valoroas n
asociaie pentru c transform o posibil
mustrare ntr-o experien educativ i
motivaional pentru membri care vor fi
entuziasmai c au nvat ceva nou.
Asociaia contribuie la dezvoltarea individului.
Rolul coordonatorilor este de a facilita acest
proces prin cultivarea percepiei de miestrie, iar
rolul nostru, aa cum vom vedea la eciunea
dedicat analizei, este de a ne asigura c acetia
cunosc aceste date despre membrii lor i c vor
aciona ca atare.


Scop
Ct de bine rspundem la ntrebarea de ce?
Am mai discutat la nceput despre importana
rspunsului la aceast ntrebare. Este mai uor s
convingi o persoan s cumpere un produs dect
s o ajui s-i formeze o motivaie pentru a
atinge un rezultat. Liderii de succes inspir
aciune, dar cu toii trebuie s fim contieni c

2
Nu, acesta nu este un motiv s nu mai muncim
vreodat.
majoritatea coordonatorilor din asociaie nu au
experiena necesar pentru a antrena un colectiv
adesea prea numeros pentru capacitatea lor de a-
l acoperi. Chiar i cnd ne aflm n cazul unei
conduceri de calitate, este inevitabil ca unii
membri s-i gseasc explicaii nu chiar
potrivite pentru depunerea eforturilor lor. Dintre
acestea, cele mai frecvente sunt Fac pentru c
aa vrea coordonatorul, Fac pentru c aa s-a
fcut n trecut, Fac pentru c aa a decis
colectivul.
Observai vreo greeal la aceste trei exemple?
Da. Ele sunt cauze, nu scopuri. Sunt
declanatori ai activitii, nu rezultatul final spre
care se tinde. Este o confuzie care se face des de
ctre muli oameni care, dac nu li se arat
eroarea de gndire, vor continua s fie animai
nu de un scop (comun?), ci de o serie de
circumstane pe care nu i le pot asuma. ns, nu
orice scop este i productiv. Numai acelea care
tind spre a face un bine att colectivului, ct i
individului pot fi considerate ca valide ntr-o
atmosfer de lucru. De exemplu, dac un
membru dorete s contribuie la educaia
juridic a participanilor la proiect, la formarea
personal i profesional a colegilor de echip,
ct i a sa, atunci el i cei din jur vor aprecia
adevrata valoare a efortului su care va fi
interpretat ca o surs de ctig. Dac motivaia
este ghidat de obediena oarb fa de un
coordonator sau are ca fundal frustrarea c
abordarea nu coincide cu prerile personale,
atunci tot efortul, indiferent de rezultat, va fi
perceput de individ ca un discomfort prelungit.
Obinerea claritii scopului este n egal msur
un efort colectiv.

5.2.2. Apartenena la colectiv
Sunt unul de-al lor!
32

Din cte am vzut, nu este suficient ca un
individ s fie implicat n ceea ce face. Pentru a fi
cu adevrat membru productiv al asociaiei,
acesta trebuie s fie ataat de colectivul ei.
Sentimentul de apartenen se cultiv n timp.
Spre deosebire de relaia dintre individ i munca
prestat care este bazat pe mentalitate i
pregtire, relaionarea cu grupul este un proces
de socializare. n continuare vom analiza din
perspectiva membrului cteva elemente ale
integrrii n echip.

Atitudine
Un schimb de priviri
Este n egal msur vorba despre atitudinea
membrului fa de colegi, ct i a acestora fa
de membru.
Fiecare dintre noi intr n asociaie cu un set de
preri i valori deja formate. Pn la vrsta
studeniei majoritatea indivizilor au finalizat, n
mare parte, formarea nucleului personalitii,
greu susceptibil de modificri drastice. Prin
urmare, atunci cnd o persoan se confrunt cu
un set de probleme similare cum ar fi munca,
divertismentul sau interaciunea social, va avea
un set limitat de reacii similare. Important
pentru noi este c de fiecare dat cnd cineva
intr ntr-un mediu nou de lucru exist o
perioad scurt de acomodare pn cnd vor
exista destule informaii pentru conturarea unor
atitudini
3
.

3
Not: aceast durat de acomodare pn la
apariia unor atitudini depinde strict de
personalitatea individului. Pentru a afla cum i ct de
repede trebuie s intervenim n formarea noului
membru, ar fi indicat s se fac teste de
personalitate care pot fi parte integrant a unui
teambuilding de calitate.
Responsabilitatea noastr este s tim i s
nelegem substratul educaiei i personalitii
noului membru (etap de analiz), s i
transmitem toate informaiile despre grup i
despre specificul activitii (etap de instruire)
i mai apoi s facilitm formarea unei atitudini
compatibile cu mediul de lucru (etap de
evaluare
4
).
Liderii i managerii de resurse umane trebuie
s fie stpni pe sistemul de formare a
atitudinii pentru a ti cum s reacioneze prin
mijloacele puse la dispoziia lor. Din (ne)fericire
pentru ei, acest sistem nu este unul creativ, ci
unul imitativ care urmeaz trei reguli simple
5
:
1. Cu ct mai apropiai sunt indivizii, cu att
mai mult se vor imita unul pe cellalt.
2. Cei de pe o poziie de influen vor tinde s
fie imitai de ctre cei de pe o poziie inferioar.
3. Comportamentele noi se suprapun peste cele
vechi pe care le ntresc sau le nltur.
ntr-un caz ideal, cei din poziii influente
(membrii de Birou Local, coach-ii, mentorii,
coordonatorii) vor trebui s fie instruii i
angajai n activitate proporional cu rolul
persoanei sau persoanelor pe care le
supravegheaz. Astfel, prin asigurarea unor
atitudini compatibile cu atmosfera de lucru se
garanteaz c pe viitor noile abordri vor fi
productive.
Cuvinte cheie: percepii, reacii, imitare,
control.

Implicare

4
Ca mijloace se recomand coaching-ul, mentoratul
i teambuilding-ul.
5
Cele trei reguli ale imitaiei identificate n lucrarea
cu acelai nume scris de criminologul Gabriel Tarde.
33

Dorina de implicare este rezultatul percepiei
despre propria abilitate. Aa se formeaz un
proces de feedback pozitiv: tiu s fac, deci m
implic mai mult, deci voi deveni mai bun i m
voi implica mai mult sau nu cred c m descurc,
deci nu vreau s ncerc.
Rolul liderilor i chiar i al oricrui membru este
s ncurajeze colegii lor s i ias din zona de
comfort pentru a evita ciclul nesfrit de
reticen care este specific grupurilor mari.
Avnd n vedere c unul dintre scopurile
organizaiei este s contribuie la educaia i
formarea indivizilor, este recomandat ca fiecare
s fie antrenat ntr-o activitate ce este cu puin
mai dificil sau mai complex dect ce a realizat
n trecut. Aceasta, cu puin ndrumare, va fi
motivat de curiozitate, oportunitatea de a se
dezvolta i satisfacia ncrederii cu care a fost
investit. Astfel se poate evita plafonarea i
ajut managerul s distribuie roluri mai eficient.
Cuvinte cheie: percepie, abilitate, ncurajare,
evoluie.


Rezultat
Este totodat recompens i pedeaps n
modelul Motivation 2.0, ct i un indice de
performan.
Privit n sens restrns, conceptul de rezultat este
uor de nteles. Cnd activitatea cuiva s-a
finalizat ntr-o manier demn de laude,
persoana respectiv va fi motivat s continue s
fac lucruri similare (aceleai proiecte, aceleai
activiti sau s pstreze aceleai atitudini). Tot
ce-ar trebui s inem minte este s ncurajm
productivitatea i s ne asigurm c eecurile
sunt cadrate ntr-un feedback echilibrat care
nltur nevoia de a deveni defensiv sau ofensiv.
ns, aceast imagine nu este complet. Prin
rezultat majoritatea neleg finalitatea
intereselor lor o mulime care cuprinde mult
mai mult dect istoricul implicrii n proiecte
sau alte activiti. Este greu s se in cont de
toate dorinele membrilor, dar msura n care ele
se realizeaz le va modifica ateptrile, iar
demotivarea va fi mai uor de depistat.
Cuvinte cheie: productivitate, finalitate, reacie.

Interaciune social
Mai mult dect petreceri
Probabil lista v este cunoscut: activiti
interdepartamentale (dodgeball, paintball,
crri, concursuri sportive, movie night etc.),
teambuilding-uri, excursii (CN, SLMI,
ntlnirea Departamental) i mai ales
petrecerile. Ce au toate n comun este c sunt
un prilej pentru a ncuraja membrii s
interacioneze unii cu alii, s se cunoasc
reciproc i s dobndeasc ncredere n cei cu
care lucreaz.
Colegii notri se bazeaz pe noi s fim creativi i
buni planificatori de evenimente. Ceea ce nu
este ntotdeauna neles este c noi trebuie s
venim cu o contraofert bun la ceea ce-i
plnuiau posibilii participani s fac i n
absena asociaiei. Ei pot petrece i cu cercul lor
de prieteni, se pot duce n excursii cnd i cu
cine vor, nu cnd le cerem noi bani s ni se
alture i probabil parte din activitile pe care le
sugerm ei le-au fcut deja.
Cu ce venim noi n plus? De ce ar dori aceti
oameni s se distreze dup regulile noastre?
Din cauza spiritului ELSA. Dac nu-l (mai)
avem, ni-l (re)facem. Atmosfera noastr social
are (sau ar trebui s aib) un anumit farmec, un
34

anumit specific. Ar trebui s fie acel ceva care
ne difereniaz de o distracie obinuit. Fie c i
provocm prin concursuri, i cunoatem la
activiti de grup sau ne msurm n dans i n
karaoke, sunt cteva ingrediente comune n
reeta unei distracii ELSA.

1. Avem control asupra locaiei
Ne nelegem cu patronii, batem palma cu DJ-ul,
aranjm pe ct posibil locaia (ornamente,
decoraii tematice etc.), pe scurt, ne asigurm c
noi suntem managerii evenimentului, iar
publicul tie asta. Sunt acei pai organizatorici
pe care trebuie s-i facem pentru a arta c acolo
se desfoar un eveniment social marca ELSA,
iar participanii nu l vor percepe ca pe o banal
ieire n ora cu care sunt obinuii.

2. Avem control asupra programului
Oamenii nu vor interaciona doar pentru c au
ocazia. Aa cum am vzut i la tendinele
echipei, membrii vor alege s rmn n preajma
oamenilor cu care se cunosc cel mai mult,
excepie fcnd cei extrovertii. Noi trebuie s
creem ocazii pentru toi. Dansuri de grup,
treasure hunt, beer pong, concurs de costumaii,
jocuri de rol, orice care ncurajeaz
comunicarea este binevenit. Toate ideile
trebuiesc puse la punct ntr-o edin de
brainstorming unde se va face un program
pentru toat latura social a evenimentului.
Echipa de resurse umane trebuie s vin cu tema
fcut: un rspuns bun la ntrebarea De ce a
petrece mai degrab cu ELSAcii?.

3. Implicarea tuturor participanilor
Ca tineri studeni, noi nu ne ducem la distracie
ca s fim lsai n pace. Dac atunci cnd dm de
lucru membrilor, noi le artm c avem
ncredere n abilitile lor, cnd i implicm n
activitile de divertisment, le dovedim c i
acceptm ca prieteni i ca parte a echipei. De
aici, toate curg de la sine.
Tot ce trebuie s facem este s ne asigurm c
fiecare are oportuniti egale de a participa i
de a se distra (anse egale la ctigarea unui
premiu, un rol garantat n activiti etc.).

Aceti trei pai simpli se aplic la orice
evenimente, de la cele formale cum ar fi Balul
Juritilor sau Seara Seniorilor pn la cele mai
puin formale, cum ar fi de exemplu un
teambuilding acas la vicepreedinte.
Nu v temei s rscolii arhiva pentru idei
interesante de activiti (concurs de aruncare a
puiului ngheat, Adam&Eve Party, sear de film
indian) sau s discutai cu membrii din alte
departamente sau din alte Grupuri Locale sau
Naionale. Cnd vine vorba de imaginaie, orice
om este o resurs.
Reinei: coordonm evenimentul, ne asumm
rolul de manager al locaiei, implicm
participanii.


5.3. Rolul departamentului
Resurse Umane

Dac vei cuta n cri i manuale informaii
despre cum motiveaza departamentul de resurse
umane, sunt mari anse s gsii rspunsuri
35

similare. n mediul corporatist departamentul
RU i exercit atributul de motivare a
personalului prin:
- salarizare;
- asigurarea posibilitilor de promovare;
- sigurana muncii;
- igiena muncii.
Voluntarii nu sunt pltii, accederea ntr-o
poziie de autoritate se face prin vot sau prin
numire de ctre un lider, membrii sunt exclui
doar pentru abateri grave, iar activitatea noastr
nu prezint riscuri pentru integritatea corporal
i sntatea individului. La toate acestea
adugm i faptul c, n condiiile curente,
interaciunea cu celelalte departamente este
limitat.
Ce facem?
Am discutat la nceput c noi suntem
facilitatori. Nu trebuie neaprat s fim cei care
schimb direct ceva, ci putem s ne asumm
rolul de a releva problema celor abilitai s o
rezolve. Folosindu-ne de interviul de grup, de
sondaj, chestionare de feedback, observaii
personale i alte mijloace, putem vedea care
este situaia implicrii, motivrii i instruirii.
Dup ce vedem situaia resursei umane putem
adapta sistemele de coaching i mentorat, s
planificm training-uri, s atenionm
coordonatorii despre necesitatea unui
teambuilding sau s realizm un nou eveniment
social. Toate acestea mpreun cu formarea
continu a liderilor sunt parte din atributul
departamentului nostru de a asigura mentenana
colectivului de care suntem responsabil. Colegii
notri ar trebui s ne ajute s ne exercitm acest
rol.
Cuvinte cheie: facilitare, analiz, folosirea
instrumentelor de motivare i instruire.


















36







6. Instruirea

Spune-mi i eu voi uita, nva-m i s-ar putea s rein, implic-m i voi nva.
Benjamin Franklin


Instruirea nu se rezum doar la o sum de
informaii pe care o persoan le-a acumulat. Pe
lng cunotine, fac parte din acest concept
atitudinile i aptitudinile individului. Scopul
acestui proces sistematic este de a asigura faptul
c aceste trei caracteristici ale membrului sunt n
echilibru cu cerinele activitii sau activitilor
la care ia parte pentru a se obine performane
ct mai nalte.
Am discutat la capitolul destinat recrutrii c
asociaia noastr nu selecteaz i nu poate
selecta persoane care au deja un nivel de
expertiz ntr-o anumit activitate specific.
Date fiind natura i scopul asociaiei, formarea
continu a membrilor ar trebui s fie o activitate
nentrerupt. Resursa uman are un grad mare de
dinamism la noi n asociaie: conducerea i mare
parte din membri se schimb anual, iar echipele
se constituie pentru fiecare proiect n parte. La o
asemenea metod de lucru, funcia informativ a
edinelor departamentale sptmnale nu este
ntotdeauna suficient pentru a asigura
pregtirea necesar. Pe lnga hard
knowledge/skills (cunotine despre asociaie i
proiectele ei) care se transmit de ctre
coordonatori mai sunt uneori necesare cultivarea
unor soft skills (abiliti sau deprinderi ce in de
formarea personal cum ar fi negocierea,
leadership, management-ul proiectelor etc.) ceea
ce reclam nevoia de training-uri sau/i
workshop-uri.

Sesiunea de training
Este o metod de educaie non-formal prin care
una sau mai multe persoane specializate
(traineri) faciliteaz formarea unui grup de
indivizi (10-14 persoane/trainer) ntr-un cadru
amenajat pe o durat de timp prestabilit (de la 4
ore la 21 de zile sau mai mult). Comunicarea are
loc n principal de la trainer/i ctre public,
existnd un dezechilibru de cunotine n
favoarea formatorilor.

Workshop-ul (atelierul de lucru)
37

Ia forma unei discuii de grup care pune accentul
pe schimbul de idei, demonstrarea i aplicarea
de tehnici. Spre deosebire de training, atelierul
de lucru este moderat de ctre o persoan care
nu necesit o pregtire att de riguroas.
Condiiile referitoare la cadru sunt similare, iar
durata este mai redus n ceea ce privete limita
ei maxim. Comunicarea are loc n mod egal
ntre participani care au un nivel asemntor de
cunotine.

Pentru a le diferenia mai simplu, putem privi
sesiunea de training ca un antrenament, iar
atelierul de lucru ca un meci n care echipa i
demonstreaz abilitile.


6.1. Niveluri de instruire

Membrul evolueaz n atitudini, cunotine i
aptitudini pe parcursul experienei sale n
asociaie. n ordine cronologic, indivizii
parcurg urmtoarele:

Nivelul 1 recrut
Cu toii ne-am aflat n aceast postur. Abia
intrai n asociaie, tot ce tim (sau ar trebui s
tim ca veritabili viitori juriti) sunt drepturile i
obligaiile de membru, structura asociaiei
(departamentele i funciile), scopul i viziunea
acesteia.

Nivelul 2 membru implicat/activ
n acest moment persoana s-a implicat deja ntr-
unul sau mai multe proiecte, a avut probabil i
un rol de coordonator, cunoate toate proiectele
din departamentul su i probabil cteva din
celelalte departamente. tie situaia de la nivel
local i este eligibil pentru o poziie de
conducere n Biroul Local.

Nivelul 3 membru de Birou Local / membru
cu experien
Fiindc a participat deja la unul sau mai multe
evenimente naionale, membrul cunoate
aproape toate proiectele de pe fiecare
departament, situaia de la nivel naional i are
cu siguran experien de leadership. Este
eligibil pentru o poziie n Biroul Naional sau
pentru participarea n cadrul programului de
formare de traineri TTTW (Train The Trainers
Week).

Nivelul 4 membru de Birou Naional /
trainer naional
Acesta cunoate ntr-o oarecare msur situaia
asociaiei la nivel internaional. Beneficiaz de
un grad nalt de calificare n ceea ce privete
propria activitate i posed cunotine despre
soft skills suficiente pentru a-l face apt s
instruiasc pe alii la rndul su. Este dedicat
asociaiei, iar experiena sa l face eligibil pentru
un post n Biroul Internaional sau apt pentru a
parcurge programul internaional de formare de
traineri.

Nivelul 5 membru de Birou Internaional /
trainer internaional
Reprezint gradul cel mai nalt de cunotine i
aptitudini. Persoana respectiv are o imagine de
38

ansamblu asupra unei asociaii ce-i desfoar
activitatea pe 3 continente, este un lider format
i un instructor de calitate. De obicei membrii
din aceast categorie i-au terminat studiile n
drept i au rmas activi n aceast postur
animai doar de un nivel foarte ridicat de
angajament i dedicare.
n principiu, aproape toi din aceast categorie
merit distincia Suflet pentru ELSA.

ntr-un caz ideal, membrii unui Grup Local ar
trebui s se afle cel puin la nivelul 2 la cel mult
o lun dup recrutri.


6.2. Sistem ciclic de instruire

Pentru a nelege instruirea, trebuie s stii dou
reguli:
1. Ct timp avem activitate, va exista nevoia de
instruire.
2. Ct timp membrii i asum roluri noi sau
desfoar activiti diferite, instruirea trebuie
adaptat.
Acest sistem de cauz-efect se va desfura ntr-
un mod similar cu cel al recrutrii, urmnd o
succesiune logic de pai:
identificarea nevoii de instruire: este
responsabilitatea departamentului de
resurse umane s afle dac exist sau nu
concordan ntre atitudinile, aptitudinile
i cunotinele membrilor i activitile
pe care acetia le desfoar. Dac
aceast concordan nu exist, atunci
membrii trebuiesc nlocuii (n caz de
supracalificare) sau formai (n caz de
subcalificare);
stabilirea obiectivelor de instruire:
activitatea de formare este ndreptat
nspre remedierea problemelor
identificate n punctul anterior;
planificarea sesiunilor de instruire: n
principiu, este vorba despre operaiuni
manageriale i logistice. Se asigur
trainerul
6
, se stabilesc perioada i
locaia, se procur materialele necesare,
se adun publicul;
realizarea instruirii: formarea
participanilor are loc pe o durat i cu
un coninut adecvat necesitilor;
evaluarea sesiunii de instruire:
observarea efectelor pe termen scurt;
analiza i revizuire: observarea
efectelor pe termen lung i adaptarea
abordrii pentru sesiunile urmtoare.
Pentru o parcurgere eficient a acestor pai se
recomand ca echipa de resurse umane s
colaboreze i s fie asistat pe ct posibil de
trainerul cu care se va lucra.






6
Numai vicepreedintele resurse umane are
atribuia de a contacta i negocia cu trainerii.
39


6.3. Modelul lui Donald Kirpatrick de evaluare a instruirii


Donald Kirpatrick a realizat un model foarte
popular de evaluare a sesiunilor de training care
a fost folosit de ctre comunitatea de formatori
nca din anii 1950.
Acest sistem se bazeaz pe msurarea a patru
schimbri importante ce rezult dintr-un proces
eficient de instruire: reacia, nvarea,
comportamentul i rezultatele.

Reacia
n acest stadiu, scopul principal este msurarea
reaciei participanilor la programul de instruire
n ansamblu, ct i cu privire la componentele
constituente ale acestuia (trainer-ul, subiectul de
discuie, stilul de prezentare, durata, recuzita
etc.).
Este improbabil ca urmtoarele dou rezultate
ale programului de instruire s aib loc dac
participanii sunt nemulumii cu desfurarea
acestuia. Se recomand culegerea de feedback
de la acetia n timpul programului ct i imediat
dup.

nvarea
Aici vorbim de modificarea atitudinilor,
dobndirea de abiliti i de cunotine. Aceste
schimbri apar imediat dup eveniment i se
recomand evaluarea lor atunci. De asemenea, ar
fi util ca sesiunea de instruire s fie desfurat
cu puin timp nainte de activitile care i-au
reclamat necesitatea deoarece i uitarea este un
factor.

Comportamentul
Este mai greu de analizat deoarece necesit o
perioad ndelungat de timp pentru a ne da
seama dac respectivul program de formare a
avut un impact asupra participantului i l-a
determinat pe acesta s-i schimbe modul n care
i duce la capt activitatea. Dac metoda
defectuoas de lucru a membrului nu s-a
schimbat, atunci sesiunea de instruire a fost
ineficace, fie din cauza perioadei scurte, a
calitii formrii sau a reticenei persoanei
datoare s presteze.

Rezultate
Scopul final al nvrii este performana. De
obicei msurarea efectelor instruirii n acest
stadiu este dificil. Kirpatrick ncurajeaz
firmele s aib un grup de control care nu a
parcurs programul de formare i care desfoar
o activitate similar sau identic pentru a avea
un termen de comparaie. Dei o identitate
perfect de activitate nu exist n proiectele din
asociaia noastr, se poate vedea dac sunt
diferene ntre ediii succesive ale aceluiai
proiect.

40

6.4. Accesul la instruire


La nivel internaional
Nu conteaz ct de pregtii sunt formatorii dac
accesul la ei este dificil sau imposibil. n acest
scop, Biroul Internaional a format o echip de
traineri care se organizeaz n ITP (International
Trainers Pool) a crei componen se
remprospteaz periodic cu ocazia organizrii
ediiei internaionale a evenimentului TTTW
(Train The Trainers Week).
Evidena acestor traineri este inut de Secretarul
General ELSA Internaional, de Directorul
pentru Training i de responsabilul cu aria
resurselor umane (dac exist). Accesul la ITP
se face prin intermediul Vicepreedintelui
Resurse Umane ELSA Romnia care
completeaz un formular TNAF (Training
Needs Assessment Form) pentru a transmite
informaii cu privire la evenimentul n cadrul
cruia se va desfura sesiunea de instruire,
precum i date adiionale despre aceasta.
Chestionarul este verificat de ctre membrul de
Birou Internaional i pus pe lista de discuii a
trainerilor ITP. Dac unul sau mai muli dintre
acetia rspund solicitrii, iar participarea
acestuia/acestora este acceptat, Grupul Local
gazd este responsabil cu acoperirea cheltuielilor
de transport i cazare. Pentru a uura povara
pecuniar, se poate apela la un Grant EDF care
dac este acordat, va rambursa cheltuielile
pricinuite de organizarea evenimentului sau
mcar parte din acestea.
La nivel naional
La fel ca la nivel internaional, ELSA Romnia a
constituit o echip de traineri proprii care se
organizeaz n NTP (National Trainers Pool;
civa dintre acetia fac parte i din ITP).
Componena acestei echipe este suplimentat
periodic cu noi traineri care parcurg ediia
naional a evenimentului TTTW. Evidena
acestui grup este inut de ctre Vicepreedintele
Resurse Umane ELSA Romnia care este
responsabil de reactualizarea listei NTP i
transmiterea acesteia ctre omologii si de la
nivel local. Accesul la traineri se face prin
intermediul vicepreedinilor RU, iar n cazul
CN de ctre VP RU ELSA Romnia. La fel ca
n cazul solicitrii unui trainer ITP, Grupul
Local gazd va acoperi cheltuielile de transport
i cazare. Pentru chemarea unui trainer NTP nu
se ofer suport financiar de la nivel naional sau
internaional.

n caz de urgen
Dup cum putem observa, accesul la trainerii din
aceste dou echipe poate fi prea costisitor pentru
Grupul Local organizator. Cnd exist nevoia
unei sesiuni de instruire, ns organizatorii nu
dispun de fondurile necesare pentru a apela la
trainerii ELSA, se poate cere ajutorul altor
persoane calificate:
- traineri din afara asociaiei;
- profesioniti n domeniul n care se
dorete realizarea instruirii;
- membri ELSA cu experien.
Primei categorii i lipsete doar familiaritatea cu
specificul asociaiei, cea de-a doua categorie s-
ar putea s nu aib pregtire n educarea non-
formal, dar s compenseze cu experiena de
41

lucru, iar ultima categorie este inferioar
primelor dou la ambele capitole, compensnd
doar cu relevana informaiilor deinute (cu
specific ELSA).
Not: vezi seciunea cu bune practici pentru
posibile soluii la problema financiar.



























7. Activiti conexe
42


Pentru a se afla n cunotin de cauz cu
privire la situaia resursei umane din asociaie,
membrii acestei echipe trebuie s obin
periodic un feedback n legtur cu nivelul de
angajament i formarea personal i
profesional a colectivului.
Mai jos vom vorbi despre cteva instrumente.

Chestionarul de feedback
Este un chestionar anonim prin care se cer
preri despre proiecte, evenimente, membrii din
conducere, colegii de echip i orice alt aspect
relevant pentru echipa RU. ntrebrile din
coninutul acestui document pot fi formulate
nct s se obin direct sau indirect date cu
privire la componentele motivaiei, nivelul de
instruire sau stadiul i tendinele echipei (cnd
sunt analizate n grup). Procedura standard este
ca aceste chestionare s fie mprite ntr-un
cadru favorabil (edin departamental sau de
teambuilding), iar membrul care l completeaz
o face neasistat.

Sondajul
Ca i chestionarul, acesta este privit ca un
mijloc cantitativ de obinere a informaiilor
relevante. Dei coninutul lor s-ar putea s nu
difere mult, procedura de prelevare a
informaiilor este alta. Persoana responsabil de
efectuarea sondajului este cea care pune
ntrebrile pe care le-a stabilit n prealabil.
Avantajul este c o persoan, dac i se asigur
acelai grad de anonimitate ca i n cazul
chestionarului, va comunica mai mult cu cel ce
realizeaz sondajul. De asemenea, n funcie de
situaie, se pot pune cteva ntrebri de
clarificare.
Este de recomandat a se folosi acest instrument
pentru membrii activi i recrui, deoarece pentru
cei din conducere, datorit rolului lor foarte
important i cantitii sporite de informaie ce
se vrea a se obine, se va folosi interviul.

Interviul
La fel ca i n cazul etapei de selecie de care
am discutat, aceast form de comunicare
dirijat ofer un grad destul de ridicat de
flexibilitate i claritate a informaiilor.
Interviatorul i stabilete cteva puncte de
discuie pe care vrea s le ating i coordoneaz
conversaia dup modelul unui interviu semi-
structurat. Dezavantajul perioadei mai
ndelungate de timp necesare poate fi
contracarat de instruirea mai multor interviatori
pentru a acoperi publicul vizat. Ca i n cazul
recrutrii, se vor stabili criterii de analiz a
informaiilor i, dac se consider necesar, se va
proceda la formarea de echipe.

n toate cele trei abordri va fi necesar o
centralizare a informaiilor obinute i
formularea de concluzii.
Se recomand ca publicul intern s fie mprit
n categorii dup vechimea n asociaie, sau anii
de studiu (sau ambele) pentru a putea formula
ntrebri mai bine adaptate membrilor astfel
distribuii. Conform legilor statisticii, 11% din
prerile dintr-o categorie sunt suficiente pentru
conturarea unei concluzii de o acuratee de
peste 90%.
43





























8. Bune practici

44


8.1. Concept i implementare
Bunele practici sunt soluii eficiente date de-a
lungul timpului problemelor cu care ne
confruntm i necesitilor colectivului. Ce au
ele n comun este c ncearc s rezolve ntr-un
mod inventiv i complet situaia premiz.
Pentru crearea de bune practici trebuie s avem
n vedere:
crearea unei echipe bine instruite:
orice echip eficient funcioneaz pe
baza unei sume de preri educate;
context: coordonatorul i toi cei n
cunotin de cauz descriu n lux de
amnunt situaia premiz;
identificarea tuturor problemelor
posibile: se vor analiza factorii externi,
interni, resurse disponibile, soluii
anterioare etc.;
brainstorming: fiecare membru al
echipei contribuie cu cte o idee pentru
crearea unei soluii. Fr excepii!
analiz: soluiile date sunt analizate
pentru compatibilitate. Se recomand
folosirea diagramei SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats)
pentru a vedea dac o abordare este
viabil;
implementare i distribuire: metoda
de abordare este ncercat, iar mai apoi
adus la cunotina ntregii reele odat
cu rezultatele obinute.
Colaborarea pentru crearea de bune practici ar
trebui s fie ocupaia principal a edinelor
departamentului i al celor de teambuilding.


8.2. Exemple

8.2.1. FedEx Days
Este o practic ce dateaz nc din prima
jumtate a secolului XX. A fost n mare parte
ignorat pn la sfritul secolului trecut cnd a
fost reintrodus n mediile de lucru ce implic o
activitate bazat pe creativitate i imaginaie. Se
bazeaz pe conceptul de drive (motivaie
intrinsec) identificat n lucrarea cu acelai
nume scris de Daniel Pink.
Situaia premiz: metoda pedeaps-rsplat nu
funcioneaz la fel de bine n cazul unor sarcini
a cror rezolvare se bazeaz pe creativitate. n
aceste situaii, recompensa nlocuiete dorina
intrinsec de a manifesta originalitatea i
conduce la un randament sczut.
Abordare: n fiecare sptmn toi angajaii au
o zi numit FedEx Day n care ei se pot implica
n orice activitate vor. Ei au libertatea de a
participa creativ la orice proiect i astfel se
asigur manifestarea tuturor celor trei elemente
ale motivaiei intrinseci (autonomie, percepia
de miestrie, scop). S-a observat c n acele zile
libere productivitatea crescuse drastic, iar
personalul a dobndit un ataament sporit fa
de munca lor.
Pentru a adapta aceast idee la asociaia noastr,
trebuie s ne asigurm ca persoanele care
profit de aceast zi liber dein un minim de
cunotine despre activitatea nou.
S: practic motivaional testat timp de decenii
cu efecte garantate. Funcioneaz indiferent de
mrimea grupului.
W: -
45

O: deoarece contribuie la interaciunea
interdepartamental, poate revitaliza cultura
organizaional a asociaiei.
T: poate genera haos, iar n cazul unui
vicepreedinte nepotrivit pentru post poate duce
la transferul membrilor de pe departament.

8.2.2. Perioada de prob
Situaia premiz: nu se obineau destule
informaii despre aplicani, lucru care putea
duce la acceptarea unor persoane n
necunotin de cauz; integrare dificil a noilor
recrui datorat slabei caliti a mecanismului
motivaional; dorina de a scdea absenteismul
i de a crete rata de retenie.
Abordare: s-a mprumutat din mediul
corporatist ideea perioadei de prob.
Aplicantului i se d o perioad de timp pentru a
rezolva o sarcin sau pentru a realiza un proiect
fictiv/efectiv. Ei lucreaz singuri sau n echip
i activitatea lor este de obicei specific
departamentului spre care vor fi orientai.
Supravegherea se face de ctre coach, mentori
sau coordonatori, iar evaluarea se face de ctre
Biroul Local sau alte persoane instruite n acest
sens.
S: are dublul rol de criteriu bun de selecie i
mijloc motivaional eficient.
W: necesit mai multe resurse umane i
materiale plus pregtirea necesar.
O: ideile, proiectele i activitile aplicanilor
pot fi puse n practic.
T: s-ar putea ca dup implicarea iniial recrutul
s nu mai fie antrenat n activiti din cauza
atmosferei departamentului i a calitii
liderilor.

8.2.3. Freshers Camp (SLMI)
Situaia premiz: viaa de ELSAc e scurt, prin
urmare integrarea n asociaie i n cultura ei
trebuie s se desfoare rapid. Recrutul are
nevoie s se aclimatizeze la atmosfera nou i
s interacioneze cu ct mai muli membri
posibil.
Abordare: o excursie de un week-end (vineri-
duminic) cu scopul motivrii i instruirii
recruilor. Evenimentul este organizat de ctre o
echip (HOC, responsabil program academic,
responsabil program social, responsabil cazare,
responsabil transport, helperi), conine cel puin
un training pe regulamentele interioare i unul
sau mai multe pe soft skills. Programul social
este variabil, ns const n principal din
petreceri tematice n cele 2 nopi, treasure hunt,
competiii sau diverse jocuri de echip.
Dispunerea pe zile a programului poate fi fcut
dup posibiliti, ns este de recomandat a nu
se pune nimic n ultima zi alocat plecrii
participanilor. Rolul principal al evenimentului
este integrarea recruilor, iar cel secundar este
motivarea celor existeni i eventual
omogenizarea echipei.
S: eveniment social de mare amploare care a
ajuns s constituie tradiie la noi n asociaie.
Cazarea se negociaz la un pre sub cel artat n
oferte, iar diferena este cerut de la participani
pentru a se acoperi cheltuielile de organizare
(logistic, coffee break, costul trainerilor etc.).
Ca i n cazul oricrui training, acest eveniment
se autofinaneaz.
W: necesit o planificare atent i edine n
plus, eventual inute separat numai cu OC-ul de
la SLMI.
O: prin amploarea sa i dat fiind faptul c se pot
combate probleme ce-ar privi motivarea i
46

instruirea colegilor, este o ocazie de care
departamentul RU trebuie s profite din plin.
T: eficacitatea evenimentului n ceea ce privete
instruirea i integrarea recruilor depinde strict
de msura n care ei particip. Pe lng o
organizare atent, este nevoie de o promovare
ampl i din timp pntru a asigura prezena.
Calitatea SLM(I)-ului depinde i de ali factor
externi cum ar fi starea locaiei alese, vremea
(avei grij cum v planificai programul
social), costul transportului etc.
8.2.4. Training-uri pentru
publicul exterior
Situaia premiz: unul dintre mijloacele prin
care asociaia noastr i ndeplinete scopul
este s contribuie la educaia juridic a
studenilor la drept. Pe parcursul educaiei
formale primite n cadrul studiilor la facultate
posibilitatea de a dobndi informaii i
experien privind aspecte ale profesiilor
juridice este de obicei redus. De asemenea,
problema obinerii fondurilor este o chestiune
cu care se confrunt oricine.
Abordare: se pot face sesiuni de training pentru
publicul exterior acei studeni la drept care nu
sunt n asociaie. Pentru acetia (dar i pentru
noi) putem planifica sesiuni de instruire a cror
tem cuprinde cunotine pe care un stagiar le-
ar dobndi n primele luni de experien sau
orice alte informaii utile (ex.: unde se depune
un dosar, cum s pregteti o aprare, cum
realizezi un contract, cum nregistrezi o PFA,
unde i achii taxele etc.). Taxa de participare
care se percepe este puin mai ridicat pentru
cei din afara asociaiei (ex.: 15 lei pentru non-
ELSA, 5 lei pentru membrii ELSA).
Ca orice training, el se pregtete conform
acelorai pai indicai la seciunea 6.2.
S: aduce un plus fondurilor Grupului Local care
poate dispune de acestea pentru alte proiecte.
Imaginea asociaiei are de ctigat pe tot
parcursul acestei activiti. Trainerii locali i
naionali se vor folosi mai des, iar n cazul n
care se apeleaz direct la profesioniti
(recomandat), se dobndesc contacte noi i
posibili sponsori.
W: necesit planificare i munc suplimentar,
mai ales pentru evaluarea rezultatelor.
Evaluarea publicului exterior este mult mai
dificil i necesit mai mult timp i efort.
O: se pot atrage mai uor studeni n asociaie
pe viitor.
T: n absena unei promovri de calitate, nu se
poate asigura un numr suficient de participani.
Pe de alt parte, dac ei sunt prea muli,
numrul sesiunilor de training sau al locurilor
va trebui suplimentat. n caz contrar, se poate
genera feedback negativ.

8.2.5. Teambuilding
Situaia premiz: pe scurt, tot ce am vzut la
seciunea 4.2. dedicat tendinelor grupului.
Abordare: coordonatorul adun echipa ntr-un
cadru favorabil (non-formal, fr zgomot, cu
spaiu suficient, provizii de gustri i butur).
Acesta, sau o alt persoan obiectiv, i va
asuma rolul de moderator al ntlnirii. Scopul
este de a asigura cunoaterea ateptrilor,
atitudinilior, dorinelor i nevoilor fiecruia.
Urmarea ar trebui s fie echilibrarea nivelului
de participare a fiecrui coleg i rezolvarea sau
prevenirea de situaii conflictuale (storming
periodic i preventiv). Informaiile de mai sus
pot fi culese fie direct, prin ntrebri sau
Feedback 360, fie indirect prin deducerea lor
din prestaia la joculee i aplicaii de grup.
47

S: este un instrument puternic de reglare a
dinamicii echipei.
W: costul resurselor se acoper de obicei din
banii participanilor.
O: se pot afla lucruri noi despre membri, se
elimin reticena unora de a participa i este un
cadru ideal pentru nceperea procesului de
identificare a viitorilor lideri.
T: eficacitatea i atmosfera depind foarte mult
de persoana care l coordoneaz. Dei este
recomandat a se media direct de ctre liderul n
discuie, se poate apela i la un ter cnd se
consider necesar.

















9. Anexe

9.1. Handbook pentru efectuarea sondajelor
Scopul:
Unul simplu: de a v conferi o imagine ct mai precis a publicului vostru int, fie el intern sau extern,
pentru a ti mai bine cum i n ce mod v putei organiza proiectele de instruire i motivare. Concluziile
ce s-ar putea trage sunt: nivelul de instruire al persoanelor de unde putem deduce temele de training,
workshop sau discuie la edin, atitudinea general, nivelul de implicare, feedback cu privire la
rezultatele muncii i indirect nevoia de motivare (teambuilding, petreceri, motivare individual).
Publicul:
Poate fi mprit dup mai multe criterii, ns doar cteva vor fi relevante pentru acest sondaj.
48

Primul, ns nu cel mai important poate fi anul de studiu. Cu ct persoana sondat este ntr-un an mai
mare, cu att mai multe pretenii ar putea avea de la asociaie i un timp mai redus s i le satisfac,
rezultnd ntr-o rabdare mai mic i o maturitate emoional mai mare.
Al doilea criteriu i totodat cel mai important este experiena n ELSA. Ar fi indicat s adaptai diferite
seturi de ntrebri dup diferite categorii de experien a membrilor.
Putei avea un set de ntrebri de baz pentru membri proaspt intrai unde vei sonda: cunotinele de
baz cu privire la drepturile i obligaiile lor ca membri, gradul de implicare in proiecte, preri despre
proiectele n curs de desfurare, ct de multe informaii cu privire la asociaie i proiecte li s-a transmis
i cum a evoluat percepia lor la mediul de lucru.
A doua categorie de membri din punct de vedere a experienei este cea cu circa 6 18 luni vechime n
asociaie. n acest interval de timp membrul respectiv s-a implicat n minim 2-3 proiecte i a avut o
participare ndestultoare nct s-i confere o imagine de ansamblu a nivelelor local i naional ale
asociaiei. ntrebrile ar trebui s vizeze: experiena sa ca membru de echip, relaia cu VP-ul i Biroul
Local, preri despre ROI local i CD (dac exist), desfurarea proiectelor, impactul proiectelor din a
cror echip n-a fcut parte (rezultate, percepie, opinii, feedback), eficiena lor, materialele din
handbook-uri, calitatea muncii celor din jur i aseriuni personale cu privire la ce poate i trebuie s fie
mbuntit.
A treia categorie este cea a coordonatorilor de proiect. Ei vd proiectul de aproape, iau decizii cu privire
la adaptarea versiunii din handbook la situaia din momentul desfurrii i cunosc cel mai bine aportul
fiecrui membru. ntrebrile relevante pentru ei ar fi: ce prere are despre resursele pe care le-a avut la
proiect, ce informaii a transmis, ce informaii a cerut, ce training-uri l-au ajutat, ce anume l-a ajutat din
acel training, exemple relevante de caliti i impactul lor, exemple relevante de puncte care trebuiesc
mbuntite i impactul lor, probleme cu privire la echip, riscurile proiectului i altele.
A patra categorie va fi cea de Officer: membrii BL i BN. Ei au (sau ar trebui s aib) cel mai ridicat
nivel de instruire i o viziune ampl cu privire la asociaie. ntrebrile adresate lor ar trebui s vizeze:
percepia lor cu privire la calitatea proiectelor n funcie de scopul urmrit, nivelul de implicare al
departamentului coordonat, calitatea activitii coordonate, relaiile cu nivelul naional/internaional, cu
celelalte Grupuri Locale, dinamica mulimii n departament i n GL, aportul de activitate (% din oameni
care fac % din proiecte), temeri i vulnerabiliti din OYOP.
Putei avea i alte criterii dup care s mprii publicurile (pe departamente, pe arii de activitate, nivele
de participare la evenimente, faculti de provenien etc.), ns v-a recomanda s nu complicai
matricea de criterii (linia reprezentnd anul de studiu, iar coloana nivelul de experien).
Abordare:
Cum deja majoritatea membrilor cu experien sunt instruii cu privire la luarea unui interviu, vei face o
edin de informare, un workshop sau un training (cel mai puin complex raportat la situaie) n care vei
mprti informaiile despre procesul de intervievare. Totodat, cu acest prilej vei cdea de acord i
asupra sistemului de preluare a informaiilor de la public (modul de sondare) i cu privire la fiele de
ntrebri. V mprii publicul cum am discutat anterior, decidei cte preri ai dori s strngei de la
49

fiecare categorie, realizai lista de ntrebri pentru acestea i v mprii echipele (preferabil din 1,
maxim 2 persoane) pentru fiecare segment de public.
Recomand ca desfurarea sondajului s fie pe modelul unui interviu semistructurat. Se va asigura un
cadru prielnic unei conversaii amicale i se vor adresa pe rnd ntrebrile de pe foaia de sondaj, notnd
rspunsuri i completnd cu ntrebri suplimentare pentru clarificarea punctelor de discuie urmrite.
Zmbii, meninei contactul vizual i urmrii o ordine logic a ntrebrilor pe care v-ai fixat-o n
prealabil pentru a nu v ncurca pe voi sau pe cel sondat.
Concluziile se vor centraliza printr-un procedeu identic ca cel de la recrutri, ntr-un cadru semiformal, n
sediu sau acas la un coleg, urmnd apoi o discuie cu privire la informaiile culese i concluziile care s-
ar materializa n idei de teme de training, unde ar trebui s ne concentrm cu motivarea i alte probleme
ce reies.



Sugestii de ntrebri:

Membri noi intrai (observatori):
- Ce prere ai despre drepturile i obligaiile tale ca membru?
- Spune-ne 3 exemple de proiecte care s-au desfurat i i-au plcut n mod deosebit.
- Ce prere ai despre fiecare?
- Ce crezi despre implicarea colegilor din departament n proiecte?
- Ce informaii despre proiecte i s-au dat pn acum?
- Ce handbook-uri ai citit? Ce parere ai avut despre ele?
- Evalueaz instruirea echipei tale.
Indirect deducem: dac a citit actele interne, dac a aflat de proiecte sau dac a participat la ele, care e
gradul su de implicare in asociaie i proiectele ei, atitudinea fa de colegi, atitudinea colegilor fa de
el, ct de bine a fost instruit, ct de mult s-a instruit singur etc.

Membri implicai (activi):
50

- Cum te nelegi cu departamentul?
- Cum te ntelegi cu VP-ul?
- Care este proiectul tu preferat din departament? De ce?
- Care proiect te-a atras cel mai puin? De ce?
- Ce handbook-uri ai citit? Ce parere ai avut despre ele?
- Evalueaz instruirea echipei tale.
- n ce proiecte te-ai implicat pn acum? Care crezi a fost impactul lor?
- Ce proiecte se desfoar acum? Care crezi c este/va fi impactul lor?
- Care sunt caracteristicile unei echipe? Pe care le-ai identificat n departament? Ce lipsete? Care sunt
riscurile echipei tale? (ntrebri strns legate ntre ele, se vor pune pe rnd).
Indirect deducem: atitudinea departamentului fa de munca sa, atidudinea membrului fa de VP, ct de
interesat i de implicat a fost n proiecte pn acum, feedback cu privire la instruire, feedback cu privire
la proiecte (am putea genera o imagine de ansamblu a percepiei colegilor despre munca altuia), percepie
cu privire la atmosfera de lucru, succesul proiectelor, poziia membrului n mecanismul asociaiei, riscul
de plafonare etc.

Coordonatori de proiecte:
- Care sunt resursele necesare unui proiect?
- Ce proiect(e) ai coordonat?
- Cum te-ai organizat?
- Ce resurse ai avut pentru proiectul tau? Ce i-a lipsit?
- Ce informaii ai necesitat?
- Ce informaii ai transmis?
- Cum i-ai instruit echipa?
- Ce training-uri i-au fost de ajutor?
- Ce caliti ale membrilor echipei au fost de ajutor? Cum le-ai exploatat?
- Care aspecte de mbuntit ale membrilor te-au ncurcat? Cum ai rezolvat situaia?
51

- Ce probleme ai avut cu ocazia realizrii proiectului?
- Ce ai schimbat fa de ediiile trecute?
Indirect deducem: nivelul de cunotine al coordonatorilor, distribuirea task-urilor, traficul de informaii
(legal), feedback asupra echipei, feedback asupra efortului depus, motivrile/demotivrile aprute,
evoluia proiectelor, calitatea i cantitatea resurselor necesare Grupului Local.


Officers:
- Cum evaluezi nivelul calitativ al activitii coordonate?
- Care este aportul de munc n departamentul coordonat?
- Realizeaz un scurt istoric al training-urilor parcurse.
- Cum transmii informaiile necesare departamentului coordonat?
- Ce strategii de motivare a echipei ai adoptat? Ce efecte au avut? Care sunt punctele slabe ale strategiei
adoptate?
- Cum evaluezi handbook-urile ce stau la baza activitii tale? Ce ai schimba la ele?
- Ce ai dorit s schimbi n mandatul tu fa de cel trecut?
Indirect deducem: o imagine de ansamblu a Grupului Local, relaia cu alte Grupuri Locale, nivelul de
instruire al membrilor de Birou, transmiterea de informaii, delegarea de sarcini, calitatea liderilor,
percepia lor asupra mediului de lucru i schimbrile vizate n acest mandat.
Reamintesc c echipele formate din membrii departamentelor de suport (Resurse Umane i Marketing)
dedicate acestor tipuri de studii vor fi cele care decid cu privire la coninutul sondajului, modul de
desfurare, logica ideilor urmrite i sistemul de gndire n obinerea informaiilor. Asemeni
interviurilor pentru selecia viitorilor recrui, modul de evaluare a informaiei obinute trebuie s fie
unitar, adic fiecare membru al echipei s aib n linii mari aceeai logic n obinerea indirect a
informaiei i a interpretrii acesteia.
Cunotinele ce vor reiei din acest studiu vor ajuta enorm departamentele n adaptarea strategiei lor de
lucru la membrii din Grupul Local i la nevoile, opiniile, cunotinele i motivarea acestora.
Avantajul pentru departamentele de susinere este c se va depune un efort minim pentru instruirea
echipei, se poate implica un numr mare de membri n acest proiect, iar rezultatele vor fi pozitive i
multiple: implicarea colectivului (membri activi sau recrui), motivarea prin activitate, informaii
52

preioase culese, instruirea colegilor, capabilitatea lurii unor decizii calculate i eficiente pe baza
rezultatelor sondajului i o mai bun imagine despre Grupul Local ca ansamblu.
Este un proiect adaptat dupa aciuni similare facute de ctre angajaii departamentelor Marketing, Public
Relations i Human Resources de la companiile mari care se bazeaz pe
eficiena i rezultatele acestor studii pentru a adapta produsele firmei la cererea consumatorului. Dac
piaa este locul unde cererea i oferta se ntlnesc, obligaia unui bun negustor va fi s afle unde se
ntlnesc nevoile sale cu cele ale consumatorului pentru a transforma acest contact n profit.
9.2. Model de chestionar

CHESTIONAR
I. Date personale:
Nume Prenume
Data i locul naterii
Universitatea i anul de studiu
Adres
E-mail
Nr. de telefon mobil:

II. Informare:
1) De unde ai auzit prima oar de ELSA?






3) Din ce ai vzut la prezentare (iar dac nu ai fost, din ce ai auzit), puncteaz n 3 cuvinte
prerea pe care i-ai format-o despre ELSA:


53



III. Motivaie:
1) Enumer 3 motive pentru care ai vrea s fii membru ELSA:



2) Imagineaz-i c ar fi un singur loc rmas n urma recrutrilor i 10 candidai, printre
care i tu, care vor s-l ocupe. De ce te-am alege pe tine?






IV. Competene:
1) Menioneaz limbile strine cunoscute (nceptor, mediu, avansat).


2) Ce programe pe calculator tii s utilizezi? Ce site-uri frecventezi?





3) Ai mai fcut vreodat parte dintr-o organizaie non-profit de voluntariat? Dac da,
detaliaz ce activiti ai avut.
54







4) Ai organizat vreodat un eveniment? Detaliaza.







V. Despre tine:
1) Enumer 3 caliti i 3 defecte de-ale tale:



2) Care sunt principiile/regulile jocului n viaa ta?




3) Cum reacionezi la stresul unui program ncrcat?

55





4) Pune-te n urmtoarea situaie:
Eti liderul unui grup/echipe care are un proiect de executat. n faa ta ai 4 membri cu preri
contrare prerii tale i tu ai sigurana c ei/ele greesc. Primul membru i se opune cu argumente, al doilea
deoarece are ceva personal cu tine, al treilea pentru c a fcut o simpl greeal de judecat pe care
insist, iar ultimul s-a luat dup ceilali 3 (instinctul de turm). Cum rezolvi aceast situaie n cazul n
care tu, obiectiv, ai dreptate?










5) La urmtoarele afirmaii ncercuiete cifra corespunztoare rspunsului cel mai potrivit:
Eti punctual/
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
Eti mai interesat/ de ideea general dect de detalii
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
i asumi responsabilitatea
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna

Critica obiectiv este productiv
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
56


Acionezi pe baza raiunii i nu a sentimentelor
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
Preferi s planifici dect s fii spontan/
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
i petreci timpul liber socializnd/mergnd la petreceri,
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
i foloseti n mod eficient fiecare minut
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
Ca relaxare, preferi s fii singur/
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
i vine uor s vorbeti n faa publicului
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
Faci tot ce poi ca s termini un proiect la timp
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
Cnd rezolvi o problem, alegi soluia familiar, iar nu cea experimental
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
Zi de zi pui mult accent pe academic, iar nu pe social
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna
i-ai minit cel mai bun prieten (sau cea mai bun prieten):
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 ntotdeauna
Nu te implici dect dac tii despre ce este vorba:
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 ntotdeauna
Te deranjeaz dac cineva i atrage atenia cnd greeti:
1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna

VI. Participare
1) Ct timp ai fi dispus/ s aloci pe sptmn activitilor din cadrul organizaiei?


57

2) n perioada 23-25 martie ELSA organizeaz o ieire n afara oraului Iai pentru
motivarea i instruirea membrilor. n eventualitatea n care vei fi acceptat/, poi s ni te alturi?
Acest rspuns nu condiioneaz n niciun fel intrarea n asociaie.
DA NU



















Cuprins

Cteva cuvinte despre
voluntariat......................................................................................................1
58

De ce RU?........................................................................................................................................2
De ce acest
HB?................................................................................................................................2
Pentru nceput (acronime)................................................................................................................3
1. Cteva
principii...........................................................................................................................4
1.1. Departament de susinere
1.2. Suntem Reactivi
1.3. Suntem orientai spre aciune
1.4. Suntem orientai spre individ
1.5. Suntem orientai spre viitor
2. Recrutarea i
selecia....................................................................................................................6
2.1. Particulariti n ELSA
2.2. Etape: formarea echipei, nevoia de membri, profilul candidatului, criterii de selecie,
logistic, promovare, instruirea interviatorilor
2.3. Selecie: chestionar, interviu, perioad de prob
2.4. Centralizarea rezultatelor
2.5. Orientarea
2.6. Controlul procentelor
3. Integrarea..................................................................................................................................1
3
3.1. Cultura organizaional
3.2. Climatul organizaional
3.3. Management-ul ateptrilor
3.4. Coaching
3.5. Mentorat
4. Leadership.................................................................................................................................1
8
4.1. Sum de roluri
4.2. Tendinele echipei
4.2.1. Fragmentare
4.2.2. Group Think
4.2.3. Monopolizarea activitii
4.2.4. Free riders
4.3. Responsabilitile eseniale
4.3.1. Empatizare i relaionare
4.3.2. Facilitare
4.3.3. Instruire i formare
4.4. Modele de leadership
4.4.1. X i Y
4.4.2. Z
4.5. Dinamic de grup
4.6. Planificarea unei edine
59

5. Modele
motivaionale................................................................................................................28
5.1. Evoluia conceptelor
5.2. Elemente determinante
5.2.1. Motivaia intrinsec
5.2.2. Apartenena la colectiv
5.3. Rolul departamentului Resurse Umane
6. Instruirea...................................................................................................................................3
7
6.1. Niveluri de instruire
6.2. Sistem ciclic de instruire
6.3. Modelul lui Donald Kirpatrick de evaluare al instruirii
6.4. Accesul la instruire
7. Activiti
conexe.......................................................................................................................43
8. Bune practici............................................................................................................................45
8.1. Concept i implementare
8.2. Exemple
8.2.1. FedEx Days
8.2.2. Perioada de prob
8.2.3. Freshers Camp (SLMI)
8.2.4. Training-uri pentru publicul exterior
8.2.5. Teambuilding
9. Anexe........................................................................................................................................4
9
9.1. Handbook pentru efectuarea sondajelor
9.2. Model de chestionar
10. Cuprins.....................................................................................................................................60