1.

Conceptia lui JURAN privind calitatea

Calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare (fitness for use)
trilogia calitii (quality trilogy)
- planificarea calitii (quality planing)
- inerea sub control a calitii (quality control)
- mbuntirea calitii (quality improvement)
spirala calitii
Rolul esenial n asigurarea calitii revine conducerii de vrf a ntreprinderii
Toate compartimentele din ntreprindere sunt rspunztoare pentru calitate
Utilizarea metodelor statistice
Instruirea i motivarea personalului pentru mbuntirea calitii

2. Conceptia lui DEMING privind calitatea
Calitatea reprezint gradul previzionat al uniformitii n procesele de ieire
Problemele lucrtorilor referitoare la calitate se datoreaz n principal sistemului i nu
lucrtorilor
Utilizarea metodelor statistice
Responsabilitatea pentru asigurarea i mbuntirea calitii revine conducerii
ntreprinderii

3. Conceptia lui Philip B. Crosby privind calitatea
Calitatea nseamn conformitatea cu cerinele (conformance to requirements)
Conceptul zero defecte (totul trebuie bine fcut de peima dat i de fiecare dat)
Crearea unei culturi a ntreprinderii n domeniul calitii

4. Conceptia lui Kaoru Ishikawa privind calitatea
Calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor i este msurabil
Calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat
Internalizarea relaiei client-furnizor (next process is your customer)
Promovarea unui management participativ
Colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii
Implementarea cercurilor calitii (quality circles)
Utilizarea metodelor statistice (permit rezolvarea a circa 95% din problemele
referitoare la calitate)

5. Definirea Managementului calitatii
Managementul calitii reprezint totalitatea activitilor desfurate pentru realizarea
obiectivelor referitoare la calitate, prin utilizarea optim a resurselor.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de
management care determin:
politica n domeniul calitii
obiectivele i responsabilitile
i le implementeaz n cadrul
- sistemului calitii
prin mijloace cum ar fi:
- planificarea calitii
- inerea sub control a calitii
- asigurarea calitii
- mbuntirea calitii
Managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii
Managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de conducere
Rolul de coordonare revine conducerii de vrf a ntreprinderii (top management)
Participarea ntregului personal din ntreprindere


6. Cerinta de calitate ( ISO 9000 )
Nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie
NOT 1 - n general implicit are nelesul c aceasta reprezint o practic intern sau o
obinuin pentru organizaie (3.3.1), pentru clienii (3.3.5) acesteia i pentru alte pri
interesate (3.3.7), la care nevoia sau ateptarea luat n considerare este implicit.
NOT 2 - Pentru a desemna un tip specific de cerine, ca de exemplu cerine pentru
produs, cerine al managementului calitii, cerine ale clientului poate fi utilizat un
calificativ.
NOT 3 - 0 cerin specificat este aceea care este declarat, de exemplu, ntr-un
document (3.7.2).
NOT 4 - Cerinele pot fi generate de diferite pri interesate.

7. Conceptul de calitate ( StandardulISO 8402 )
Calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor uneoi entiti, care i confer
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite
calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor;
calitatea este o variabil continu i nu discret;
prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite.
Entitate
o activitate
un proces
un produs
o organizaie
un sistem
o persoan
o combinaie a acestora
Produsul. Rezultatul unor activiti sau procese, putnd fi material sau imaterial, ori o
combinaie a acestora.
Hardware (componente, subansamble etc.)
Software (programe, proceduri, informaii etc.)
Materiale prelucrate (processed materials)
Servicii (bancare, de asigurare, transport etc.)
Cerinele pentru calitate. Expresii ale nevoilor, sau traducerea lor ntr-un ansamblu de
cerine, privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau
calitativi, pentru a face posibil realizarea i examinarea entitii respective.
cerinele pieei (ale clientului extern)
cerine contractuale
cerinele interne ale organizaiei
cerinele societii (obligaii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri etc., i ele
vizeaz, n principal, protecia vieii, sntii persoanelor i a mediului nconjurtor,
valorificarea corespunztoare a resurselor naturale, conservarea energiei)

8. Orientari actuale privind definirea calitatii produselor
(David A. Garwin)
Orientare transcendent
Calitatea reprezint o entitate etemporal, absolut, fiind perceput de fiecare individ n
mod subiectiv (idealismul lui Platon)
Calitatea nu poate fi msurat
Orientare spre produs
calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului
calitatea poate fi msurat exact
calitatea este direct proporional cu costurile
Orientare spre procesul de producie
Ascultai prima dat orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philarmonic),
interpretndu-l pe Beethoven, apoi ascultai aceeai simfonie interpretat de o
orchestr oarecare. Ambele orchestre respect specificaiile. Nu fac nici o greeal.
Dar fii ateni la deosebire! (Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for
Advancend Engineering Study, Cambridge, 1986, pag. 41)
Orientare spre costuri
calitatea nseamn performane la un nivel acceptabil al preului
Orientare spre utilizator
calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi corespunztoare pentru utilizare

9. Caracteristici de calitate ale entitilor
Sigurana n funcionare (dependability)
Disponibilitatea entitilor i factorii care o determin: fiabilitatea, mentenabilitatea i
mentenaa
Compatibilitatea (compatibility)
Aptitudinea entitilor de a putea fi utilizate mpreun, n condiii specifice, pentru a
satisface cerine pertinente
Interschimbabili-tatea (inter-changeability)
Aptitudinea unei entiti de a putea fi utilizat fr modificri, n locul alteia, pentru a
satisface aceleai cerine. Interschimbabilitatea este de dou tipuri
principale:funcional i dimensional.
Securitatea (safety)
Starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel
acceptabil
Neconformitate
Abaterea sau absena uneia sau mai multor caracteristici de calitate, sau a
elementelor sistemului calitii, n raport cu cerinele specificate
Defect
Nesatisfacerea unei cerine, sau a unei ateptri rezonabile privind utilizarea
prevzut, inclusiv a celor referitoare la securitate

10. Politica referitoare la calitate
Intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt
exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel
NOT 1 - n general politica referitoare la calitate este consecvent cu politica global
a organizaiei i furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor calitii.
NOT 2 - Principiile managementului calitii prezentate n acest Standard
Internaional pot forma o baza pentru stabilirea unei politici referitoare la calitate


11. Managementul la cel mai inalt nivel
Persoan sau grup de persoane care orienteaz i controleaz o organizaie la cel mai
nalt nivel.
12. Principiile de baza ale managementului calitatii
Organizaie centrat pe client
Leadership
Implicarea personalului
Abordare procesual
Abordare sistemic
mbuntire continu
Relaii de parteneriat cu furnizorii, reciproc avantajoase
Argumentarea cu date a deciziilor

13. Corelatiile calitatii
Preul
Publicitatea
Distribuia pieei
Costul
Productivitatea
Profitabilitatea
14. Dimensiunile calitatii. Explicate legaturile correlative
Performana
Trsturile/caracteristicile
Fiabilitatea
Conformitatea
Durabilitatea
Serviabilitatea n ntreinere
Estetica
Percepia calitii
15. Ce intelegeti prin inspectia calitatii ?
16. Planificarea calitii
Parte a managementului calitii concentrate pe stabilirea obiectivelor calitii i
care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini
obiectivele calitii
NOT - Stabilirea planurilor calitii poate fi parte a planificrii calitii.
Planificarea calitii reprezint ansamblul activitilor prin intermediul crora se
determin obiectivele firmei n domeniul calitii, precum i resursele necesare pentru
realizarea lor
intern/extern
strategic/operaional

17. inerea sub control a calitii
inerea sub control a calitii reprezint ansamblul activitilor de supraveghere a
desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din
etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n
scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare.
Implic tehnici i activiti cu caracter operaional, care au ca scop att monitorizarea
proceselor, ct i eliminarea cauzelor performanelor necorespunztoare, n toate
etapele cercului calitii, n vederea obinerii unei eficiene corespunztoare
inspecia calitii (quality inspection control)
supravegherea calitii (quality surveillance)
auditul calitii (quality audit)
analiza efectuat de conducere (management review)
Evaluarea eficienei sistemului calitii

18. mbuntirea calitii
Parte a managementului calitii, concentrate pe creterea abilittii de a ndeplini
cerinele calitii
NOT - Cerinele se pot referi la orice aspecte cum ar fi eficacitate, eficiena sau
trasabilitate
mbuntirea calitii reprezint activitile desfurate n fiecare din etapele
traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i
rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a cerinelor
clienilor, n condiii de eficien.
mbuntirea calitii reprezint aciunile ntreprinse n ntreaga organizaie n
vederea creterii eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n scopul de a
obine avantaje sporite, att pentru organizaie, ct i pentru clienii si.
ncurajarea i meninerea unui stil de management, favprabil mbuntirii
promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz
mbuntirea
stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii
asigurarea unei comunicri reale i a muncii n echip (team work)
recunoaterea succeselor i a realizrilor
formarea i educarea n spiritul mbuntirii

19. Controlul caliti
Parte a managementului calittii, concentrate pe ndeplinirea cerinelor referitoare
la calitate.
Const n urmtoarele etape:
Se evalueaz calitatea real;
Se compar calitatea realcu obiectivele de calitate;
Se acioneaz asupra diferenelor.

20. Ce intelegeti prin asigurarea calitatii ?
Parte a managementului calitii, concentrate pe furnizarea ncrederii i cerinele
referitoare la calitate vor fi ndeplinite
Asigurarea calitii ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n
mod sistematic, s se asigure eficacitatea activitilor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
Ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul
sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru a da ncrederea
corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate.
asigurarea intern a calitii
asigurarea extern a calitii

21. Evoluia modalitilor de asigurare a calitii
Asigurarea calitii prin control (pn n anii 50)
Orientare spre produs
Control final (post-proces)
Conformitatea cu specificaiile
Asigurarea calitii prin metode statistice8anii 50)
Orientarea spre proces
Utilizarea metodelor statistice
Prioritate acordat domeniului tehnic
Asigurarea calitii prin motivarea personalului (anii 60)
Orientare spre lucrtor
Programe zero defecte (SUA)
Cercurile calitii (Japonia)
Grupe pentru dezvoltarea problemelor (Europa)
Concepte integratoare de asigurare a calitii (anii 70-90)
Orientare spre client
Angajarea conducerii
Toate compartimentele ntreprinderii
Antrenarea ntregului personal
ntreaga traiectorie a produsului

22. Ciclul lui Deming (-PDCA-)
Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire,
evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum corect consecinele,
nainte de a aciona.
Planific (PLAN)
- se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu,
care sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz, apoi, n ce msur
poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n ce scop, care sunt
cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt
suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un
plan de mbuntire, pe baza evalurii fcute.
Execut (DO)
- se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a obine primele informaii
privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.
Verific (CHECK)
- se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire,
identificndu-se punctele critice.
Acioneaz (ACT)
- se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate se iau
msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi
standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile
preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite printr-un nou plan, relundu-se
astfel ciclul.
23. Piramida satisfaciei clientului
1.Personalitatea clientului
Instrumentul de aciune al ntreprinderii
Percepia clientului
2. Limbajul clientului
Reeaua de distribuie
Imaginea pe care i-o face clientul
3. Motivele / Nevoile Clientului
Oferta de servicii
Competena de-a oferi prestaia
4. Stilul de via al clientului
Suportul de comunicare
Interaciunea n momentele de adevr


24. Definiti entuziasmul consumatorului. Exemplificati
Entuziasmul consumatorului a fost definit ca nivel al implicrii consumatorului de
ctre o ntreprindere care n prim plan satisface nevoile exprimate ale clienilor i
stabilete o relaie pe termen lung de ncredere i loialitate, i i surprinde clienii
anticipndu-le nevoile i dorinele. Consumatorii, la rndul lor, dezvolt o legtur
emoional puternice cu oferta ntreprinderii care, la rndul ei, devine parte din viaa
lor.
25. Pasii de la satisfacerea consumatorului la dezvoltarea
entuziasmului sau (cele 3 nivele de angajare a
consumatorului)
ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI
Intreprinderea surprinde consumatorul prin anticiparea sau crearea chiar a nevoilor
neexprimate
Consumatorii au o legatura emotionala stransa cu oferta intreprinderii, care devine
parte a vietii lor
LOIALITATEA CONSUMATORULUI
Este stabilita o relatie continua pe termen lung intre consumator si oferta intreprinderi
SATISFACEREA CONSUMATORULUI
Intreprinderea intelege si satisface cele mai importante sperante ale consumatorului =
nevoi exprimate

26. Cele patru parghii strategice pentru atingerea
entuziasmului consumatorului
Inovatie
Informatie
Comunicatie
Co-revolutie

27. Implementarea entuziasmului consumatorului cele
opt caracteristici cheie ale organizatiei ce pot determina
entuziasmul consumatorului
Prevederea
Creativitate
Interaciune
Integrare
Exact la timp
Personalizat
Simbioz
Paradoxal
28. Implementarea entuziasmului consumatorului- pasii
implementarii
SCHEMA CRETERII
1. Msurarea angajamentului consumatorului
2. Definirea poziiei actuale
3. Crearea scenariului
4. Vizualizarea scenariului
5. Definirea strategiei
6. Alegerea strategiei

29. Managementul valorii la consumator de la produse
la solutii
30. Cele doua dimensiuni ale valorii la consumator
31. Masuri emotionale versus masuri functionale la
consumator
32. Indicatori (ICP) recomandati pentru valoarea
functionala
33. Indicatori (ICP) recomandati ai valoarii emotionale
34. Masurarea valorii recunoscute de consumator
35. Definiti valoarea livrata la consumator. Elemente
cheie
36. Definiti prin formula valoarea la consumator. Explicati
37. Definiti valoarea recunoscuta de consummator
38. Cele 6 concepte KAIZEN
a. KAIZEN i managementul
b. Procesele sau rezultatele
c. A continua ciclul PDCA/SDCA
d. Calitatea mai nti
e. A demonstra cu date
Procesul urmtor este clientul
39. Regulile de aur ale managementului in GEMBA
a. A merge n GEMBA;
b. Verificarea ,,problemelor/,,necazurilor (GEMBUTSU)
c. A lua msuri provizorii pe loc;
d. A descoperi cauza iniial;
e. A standardiza pentru a preveni reapariia ,,problemei/,,necazului

40. Ce inseamna Lean Entreprise ?
Fabricaie minceur, orientat spre client / Flux ntins al materialelor (juste--temps,
Kanban)
Calitate a ntreprinderii n toate domeniile / Gestionare a calitii totale
Dezvoltare rapid i sigur, lansare de noi produse / Studii sincronizate
A ctiga i a pstra clieni / Marketing prospectiv
Capacitate de cretere i de cucerire / Angajament strategic al capitalurilor
A integra armonios ntreprinderea n societate / ntreprinderea este o familie

41. Cele cinci idei de baza ale Lean Thinking
1. Gndirea prospectiv

A aprofunda i a modela aciunile viitoare, previzionndu-le.
Idei puternice n gndirea prospectiv
A aciona n loc de a reaciona;
A prevedea stpnirea procesului i a evita astfel surprize dezagreabile.
A pregti n ansamblu toate aciunile;
A rezolva problemele identificate, destul de devreme, pentru a ctiga timp i a dispune de
mijloace pentru a rezolva probleme astzi necunoscute.
A se preocupa de procedeu n sine mai mult dect de rezultat;
Rezultatul este consecina procesului anterior.

2. Gndirea senzitiv: disponibilitate pentru schimbare

A nelege mediul cu toi detectorii disponibili i a reaciona pentru a se adapta.
Sinceritate n faa problemelor i percepie a crizelor fr tensiune permanent.

Idei puternice ale gndirii senzitive
A se ataa de sinceritatea informaiei interne i externe;
A culege informaii cu toate organele senzoriale;
A accepta ca factori de luare a deciziilor sentimentele i contextul, mai mult dect
elementele faptice;
Considerarea incidentelor exterioare ca stimulente pentru dezvoltare.
3. Gndirea global: integrarea pluridisciplinar a ntreprinderii nglobnd pieele

A lua n considerare efectul asupra ansamblului i a da dovad de curaj n faa
complexitii.

Idei de for ale gndirii globale
Globalitatea detecteaz mai bine problemele la orizont;
Importana aciunii individuale se stabilete n funcie de interesul pentru ntregul
sistem;
Sistemele se rzbun dac interesul particular nu aduce un avantaj sistemului n
ntregime;
Reflexia e global n timp i spaiu;
Procese complexe dezvolt o dinamic proprie i nu trebuie s fie controlate de o
singur persoan;
Forele ansamblului sunt utilizate pentru aciunile individuale;
Informaia cu dublu sens se substituie informaiei cu sens unic;
Reelele nlocuiesc relaii duale.

4. Gndirea asupra potenialului: punere n valoare a tuturor resurselor

A exploata i a utiliza toate resursele disponibile.
Organizarea inteligent a performanei: mai mult libertate de gndire, mai mult
participare la concepere, mai mult cooperare a ntregului personal

Idei de for ale gndirii asupra potenialului
Punere n valoare a tuturor resurselor
A utiliza personalul, furnizorii, clienii, concurenii ca resurse;
A suprima delimitarea ntre a reflecta i a muncii;
A utiliza urmnd un plan opririle lucrrilor principale pentru operaii pregtitoare,
ntreinere i operaii anexe;
Eliminarea ratelor produciei;
Crearea de interese n acelai sens;
A se interoga peste tot asupra ivirii resurselor neutilizate;
A evita n acelai timp suprancrcarea i sub-utilizarea;
A partaja loial profiturile obinute n comun.


5. Gndirea economic: evitarea oricror pierderi

A evita orice pierderi, a gestiona cu economie.

42. Principiile de munca ale Lean Management
1. Grupul, echipa
Sarcinile sunt executate n snul grupului sau echipei. Consensul este ideea dominant
pentru a ndeplini sarcina, competiia intern este evitat.
2. Responsabilitatea personal
Fiecare activitate este exercitat angajnd responsabilitatea personal. Standardele
formeaz cadrul stabilit pentru fiecare dintre activitile. Dac nu reuim s meninem
calitatea cerut, fluxul de activiti este ntrerupt pentru a recalma ajutorul.
3. Feed-back-ul
Un feed-back intensiv nsoete toate activitile pentru fiecare dintre domeniile
funcionale. Reaciile lumii exterioare, sistemului sau instalaiilor servesc la
orientarea propriilor aciuni.
4. Spiritul client
Toate activitile se mobilizeaz n favoarea clientului. Dorinele clientului sunt
prioritate absolut n ntreprindere,
5. Prioritatea valorii adugate
Activitile cu valoarea adugat sunt prioritate absolut n ntreprindere. Aceasta
privete toate resursele disponibile.
6. Standardizarea
Formalizarea i standardizarea diferitelor faze operaionale se fac prin prezentri
simple, scrise i cu imagini.
7. Ameliorarea continu
Reflexia cotidian determin ameliorarea continu a tuturor proceselor de producie.
Nu exist obiective definitive, ci doar etape ntr-o bun direcie.
8. nltuarea imediat a cauzelor defectelor
Fiecare defect e considerat ca un incident n proces i adevrata cauz trebbuie
detectat.
9. A prevedea, a planifica
Idealul este de a evita problemele care ar putea apare si nu de a ti s reactionezi.
10. Mici pai controlai/stpnii
Dezvoltarea s-a efectuat prin mici etape bbine stpnite. Reacia dup fiecare etap
ccmand viitoarea etap. Viteza crete graie accelerrii n succesiunea etapelor.
43. Lean in aprovizionare
Idei de baz privind fluxul continuu de materiale
Fluxul continuu de materiale nu presupune stocuri
Un fond de rulment mai slab.
Mai puine investiii, pentru c o suprafa necasar mai mic implic o
suprimare a materialului de stocaj.
Cheltuieli administrative mai mici.
Fluxul continuu de materiale permite reacia rapid la nevoile clientelei i la
evoluiile pieei.
Preuri mai bune i fidelizarea clientului.
Fr lichiddri de stocuri, fr solduri.
A nu aceepta i a nu trasmite dect piese impecabile.
A detecta defectele la timp n stadiul de fabricaie urmtor.
Mai puine rebuturi i retuuri.
A nu produce dect la comand.
Stadiul final de montaj (sau secia corespondent) nu produce dect la comanda
clienilor (distribuitori).
Seciile de fabricaie din amonte nu prroduc dect la comanda stadiului fiinal
de montaj.
Fiecare seciune de fabricaie este pe rnd client i furnizor.
Seciile de fabricaie paseaz comanda sous-traitants .
Loturi ct mai mici posibile Ideal de talie 1.
Utilaje pentru a diminua talia loturilor.
A reduce timpul de echipare (Set-up rapid).
A pune la punct procesul fr defecte ( Total Quality Management).
A elimina incidentele ii panele mainilor (Total Productivity Maintenance).
A reduce circuitele i termenele de transport.

44. Lean in distributie
Risip n fabricarea loturilor 10 tipuri de irosiri
ascunse
1. Stocuri, stoc-instrumente
2. Transport suplimentar
3. Ambalaj suplimentar, pstrare
4. Numrare, administrare, inventar
5. Inspecie puternic, inventar
6. Reclamaii privind valorile prea ridicate
7. Lichidare a excedentului de producie
8. Diminuare a rezultatului prin ncetinirea reaciei
9. Program de nevoi, supraveghere a comenzilor
10. Modificare a comenzilor n curs