MPDP II 1+2+3

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
49

1. MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Managementul integrrii proiectului asigur procesele necesare integrrii corecte
a elementelor componente ale proiectului, care uneori pot fi contradictorii. Aceasta
presupune recurgerea la un arbitraj ntre obiectivele propuse i soluiile adoptate pentru
a putea satisface nevoile i a ndeplini ateptrile prilor interesate.

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

1.1. Elaborarea planului
3. Date de ieire
1. Planul proiectului
2. Piese complementare
1. Date de intrare
1. Date de ieire ale altor
procese
2. Date istorice
3. Politici de organizare
4. Constrngeri
5. Ipoteze
2.Instrumente i metode
1. Metodologii de planifi-
care a proiectului
2. Competene ale prilor
interesate
3. Sisteme informatice ale
managementului de proiect

1.2. Aplicarea planului
3. Date de ieire
1. Activiti realizate
2. Cereri de modificare
1.Date de intrare
2. Detalii ajuttoare
3. Politica organizaiei
4. Aciuni corective
1 Competene n management
2. Competene i cunotine
despre produs
3. Sisteme de autorizare a aplicrii
4. Raportri ale stadiului proiectului
6. Proceduri de organizare

1.3. Gestionarea modificrilor
3. Date de ieire
1. Rectificarea planului
proiectului
2. Aciuni corective
3. Diseminarea
experienei
1.Date de intrare
2. Raportri privind
stadiul proiectului
1. Sistemele de gestionare a
modificrilor
2. Managementul coninutului
proiectului
3. Msurarea performanelor
4. Planificarea
complementar
Fig. 1.1. Schema de ansamblu a managementului inegrrii
proceselor specifice proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
50
Procesele specifice managementului integrrii proiectelor sunt prin esena lor
integrative. n figura 1.1. este prezentat o vedere de ansamblu a principalelor trei
procese ale managementului integrrii proiectelor:
1.1. Elaborarea planului proiectului
1.2. Aplicarea planului proiectului
1.3. Gestionarea modificrilor fa de planul iniial al proiectului
Aceste procese interacioneaz ntre ele cu procesele altor domenii specifice
managementului de proiect. Fiecare proces necesit participarea unei persoane sau a
ntregii echipe n funcie de nevoile etapei n care se afl proiectul. n general, fiecare
din aceste procese au loc cel puin o dat n cursul fiecrei faze a proiectului.
Dei procesele descrise aici sunt activiti bine identificate, cu limite foarte clare,
n practic, ele pot s se desfoare sau s interacioneze ntr-un mod care nu este
descris aici. Interaciunile ntre procese sunt detaliate n capitolul 3 din partea nti.
Procesele, instrumentele i metodele frecvent utilizate pentru integrarea
proiectului constituie subiectul acestui capitol. De exemplu, procesul de coordonare
intervine atunci cnd o estimare a costurilor este necesar pentru cuantificarea riscurilor,
sau cnd trebuie evaluate riscurile asociate diverselor variante ale strategiei adoptate n
derularea proiectului. ntr-adevr, pentru ca un proiect s reueasc, coordonarea trebuie
aplicat n numeroase alte domenii, ca de exemplu:
- munca la proiect trebuie s in seama de activitile curente ale
organismului nsrcinat cu derularea proiectului;
- coninutul proiectului trebuie s fie coerent ca de altfel i materializarea
funciilor impuse noului produs care rezult la finalizarea proiectului
(diferenele ntre cele dou obiective sunt tratate n capitolului 2);
- serviciile de orice natur (de exemplu, planurile sistemului mecanic,
hidraulic, electric, electronic i de automatizare, dintr-un proiect de studiu
ingineresc) trebuie integrate.

1.1. ELABORAREA PLANULUI PROIECTULUI

Planul proiectului utilizeaz rezultatele proceselor de planificare ale diverselor
discipline pentru constituirea unui document logic i coerent, care poate fi folosit la fel
de bine i pentru activitile de conducere a proiectului. Acest proces presupune
totdeauna mai multe iteraii. De exemplu, ntr-o prim faz se pot descrie la modul
general, mijloacele, fr s se precizeze durata activitii, n timp ce n faza final, se
detaliaz toate resursele i se expliciteaz datele. Elaborarea planului proiectului
urmrete realizarea unui document logic i coerent utiliznd celelalte procese de
planificare i este utilizat pentru:
- a ghida execuia unui proiect;
51
- a meniona n scris ipotezele emise n procesul de planificare;
- a justifica motivele alegerii uneia dintre variante;
- facilitarea comunicrii ntre prile interesate;
- fixarea obiectivelor principale (coninut, ateptri i date) ale proiectului;
- furnizarea unui referenial (caiet de sarcini) pentru verificarea stadiului de
ndeplinire a obiectivelor proiectului i a modului cum acesta este condus.
1.1.1. Date de intrare pentru elaborarea planului proiectului
Elaborarea planului proiectului este prezentat n figura 1.2.

1.1. Elaborarea planului
3. Date de ieire
2. Piese complementare
1. Date de intrare
1. Datele de ieire ale
altor procese
2. Date istorice
3. Politici de organizare
4. Constrngeri
5. Ipoteze
1. Metodologii de planifi-
care a proiectului
2. Competene ale prilor
interesate
managementului proiectului
Fig. 1.2. Schema de elaborare a planului proiectului

Datele de ieire ale altor procese de planificare, specifice altor discipline ale
managementului de proiect, servesc ca date de intrare n elaborarea planului de realizare
a proiectului. n procesul de elaborare a planului se dispune de documente general
valabile. Printre acestea pot fi enumerate structura de distribuie, n detaliu, a sarcinilor
pe colectivele existente n cadrul echipei, precum i a repartizrii sarcinilor pe membrii
echipei. Majoritatea proiectelor necesit i utilizarea unor documente specifice cum ar
fi, de exemplu, elaborarea unui plan financiar previzional de repartizare a costurilor.
Datele istorice reprezint informaiile disponibile existente din derularea altor
proiecte, absolut necesare la elaborarea planului de realizare a proiectului. De exemplu,
arhivele proiectelor deja ncheiate, bazele de date privind estimrile, sunt consultate cu
ocazia elaborrii planurilor altor procese ale managementului de proiect. Aceste
informaii trebuie, de asemenea, s fie disponibile pentru a ajuta la verificarea ipotezelor
i estimarea variantelor ce pot fi incluse n proiect odat cu ntocmirea planului
proiectului.
Politicile de organizare cuprind toate regulile interne sau externe de funcionare,
ale cror consecine trebuie luate n seam de toate organizaiile implicate n proiect.
Printre politicile de organizare de care se ine seama n elaborarea planului de realizare a
proiectului se pot enumera:
52
- managementul calitii avnd ca obiectiv ameliorarea continu obinut prin
proceduri de audit a proceselor de management al proiectului;
- gestionarea personalului se impune prin proceduri de angajare i de
concediere, de evaluare a colaboratorilor;
- controlul financiar realizat printr-un raport asupra stadiului proiectului,
trecerea n revist a cheltuielilor, sistematizarea calculelor privind costurile,
provizioane contractuale standard.
Constrngerile limiteaz libertatea de aciune a membrilor echipei din proiect.
Impunerea bugetului este o constrngere care limiteaz considerabil opiunile echipei n
elaborarea proiectului precum i coninutul acestuia. Reducerea bugetului poate conduce
la diminuarea efectivului echipei i la ntrzieri. Atunci cnd execuia unui proiect
rezult n urma unui contract, provizioanele contractuale constituie, n general,
constrngeri.
Ipotezele reprezint presupuneri enunate pe baza experienei acumulate, care
pentru nevoile procesului de planificare, se vor considera adevrate, reale sau existente.
De exemplu, dac nu este sigur data la care o persoan cheie din echip poate fi
disponibil, echipa va fixa arbitrar momentul de ncepere a activitii. Ipotezele
antreneaz, n general, un anumit grad de risc.
1.1.2. Instrumente i metode de elaborare a planului proiectului
Metodologia de planificare a proiectului se poate considera ca fiind toate
abordrile structurale, metodele de cercetare utilizate, pentru a ajuta echipa n
elaborarea planului proiectului. Aceasta poate fi un simplu formular sau o schem, un
plan standard (elaborat pe hrtie sau cu ajutorul tehnicilor de calcul, tipizate sau nu), sau
mult mai complexe, cu o serie de simulri (de exemplu, analiza riscului de ntrziere
prin metoda Monte-Carlo). Multe metodologii de planificare a proiectelor combin
instrumente ca de exemplu: programe informatice i tehnici precum reuniuni i edine
de lucru organizate odat cu lansarea proiectului.
Competenele fiecrei pri implicate n derularea proiectului pot fi utilizate cu
succes n pregtirea minuioas a planului proiectului. Echipa de management al
proiectului trebuie s creeze ambiana necesar tuturor prilor implicate pentru a-i
aduce contribuia la dezvoltarea ct mai eficient a proiectului: cine contribuie, cu ce
contribuie, i cnd trebuie s intervin (a se vedea, de asemenea, subcapitolul 5.4.,
Dezvoltarea echipei). n cele ce urmeaz sunt date dou exemple.
ntr-un proiect de dezvoltare a unui produs sau serviciu nou, realizat pe baz de
contract, a crui valoare este tratat n mod forfetar (pentru care s-a stabilit
dinainte o sum global i invariabil), controlorul gestionrii are o contribuie
major asupra obiectivelor referitoare la profit. Faza de pregtire a propunerii
ofertei de proiect este crucial deoarece, n timpul elaborrii ei se stabilete cadrul
contractului.
53
ntr-un proiect n care efectivul echipei este cunoscut dinainte, fiecare participant
poate contribui la ndeplinirea obiectivelor legate de costuri i termene, prin
revizuirea estimrilor privind mijloacele i duratele de realizare a fiecrei
activiti.
Sistemele informatice ale managementului proiectului sunt formate din
instrumentele i metodele utilizate pentru strngerea, asimilarea i difuzarea datelor de
ieire din toate procesele specifice managementului proiectului. Ele servesc pentru
susinerea tuturor aciunilor proiectului, de la iniierea lui pn la finalizare. Corectarea
i prelucrarea datelor presupune n general sisteme computerizate sau proceduri.
1.1.3. Date de ieire din procesul de elaborare a planului proiectului
Planul proiectului este un document tipizat i consimit, utilizat pentru a gestiona
i a conduce execuia proiectului. El trebuie difuzat aa cum este prevzut n planul
privind managementul comunicrii. De exemplu, managementul organizaiei economice
nsrcinate cu elaborarea proiectului are o privire de ansamblu asupra tuturor
activitilor pe care le prezint mai mult sau mai puin n detaliu, n timp ce un
subcontractor are nevoie doar de un singur subiect, dar foarte detaliat precizat. n
anumite domenii de aplicare, termenul planul proiectului integrat poate fi utilizat n
egal msur.
Trebuie s se fac distincie clar ntre planul proiectului i referinele de baz ale
proiectului. Planul proiectului este un document sau un ansamblu de documente care
vor fi mbuntite pe msur ce sosesc informaiile despre proiect. Referenialul de
msurare a performanelor este un instrument de control al managementului, care poate
fi schimbat dect la modul intermitent i numai ca rspuns la o modificare a obiectivelor
proiectului. De exemplu,n dezvoltarea de produs, elaborarea referenialului iniial are
loc n etapa activitii de cercetare aplicativ, n timp ce definitivarea referenialului se
realizeaz la finalizarea activitilor de dezvoltare tehnologic, dup ce a fost realizat i
experimentat prototipul (vezi tabelul 2.1 din partea nti a lucrrii).
Exist multe moduri de organizare i de prezentare a planului proiectului, dar ele
includ de obicei urmtoarele elemente (care sunt descrise n detaliu n cele ce urmeaz):
- schema (diagrama) de realizare a proiectului;
- descrierea strategiei de management al proiectului (rezumatul planului
obinut prin corelarea cu alte discipline de management al proiectului);
- enunul coninutului proiectului, cu livrabilele (furnizrile de materiale,
echipamente etc.) proiectului i obiectivele acestuia;
- structura descompus a proiectului, pn la nivelul unde controlul poate fi
realizat efectiv;
- estimarea costurilor, repartizarea responsabilitilor, stabilirea datelor de
ncepere i ncheiere, pn la nivelul la care se poate face efectiv controlul;
54
- elaborarea referenialului de msurare a performanelor referitoare la cost i
ntrzieri;
- lista de personal care include att persoanele cheie ct i efectivul necesar al
echipei;
- evidenierea jaloanelor principale, cu datele lor previzionale;
- posibile riscuri principale, cu constrngerile i ipotezele corespunztoare
precum i soluiile propuse pentru rezolvare;
- planurile de management anexate, nelegnd prin acestea planul de
management al coninutului proiectului, planul de management al
calendarului de realizare a obiectivelor cu termenele scadente;
- lista problemelor curente i a deciziilor ce ateapt rezolvare.
Alte elemente pot, de asemenea, fi incluse n planul proiectului tipizat. De multe
ori planul unui proiect mare comport, n general i o organigram funcional.
Piesele complementare sunt constituite din detaliile ajuttoare ale planului
proiectului. Acestea conin:
- elementele altor planuri de proiect care nu sunt incluse n planul proiectului;
- informaii complementare sau documente elaborate n cursul pregtirii
planului proiectului (de exemplu, constrngeri i ipoteze necunoscute
anterior);
- documentaii tehnice, precum condiiile i specificaiile tehnice necesare
realizrii proiectului;
- documente ce conin reglementrile legislative i normele aplicabile
existente.
Aceste elemente trebuie prezentate de aa manier nct utilizarea lor s fie ct
mai eficient pe toat durata propus pentru realizarea proiectului.

1.2. APLICAREA PLANULUI PROIECTULUI

Aplicarea planului de realizare a proiectului are drept int ndeplinirea tuturor
activitilor prevzute cu scopul realizrii n condiii optime a obiectivelor proiectului.
Cea mai mare parte a bugetului proiectului va fi cheltuit n timpul derulrii acestui
proces principal. Activitatea conductorului de proiect i a membrilor echipei, n acest
proces, este de a coordona i pilota diferitele interfee tehnice i organizatorice ale
proiectului, care se afl printre activitile de proiectare, dependente mai mult de
domeniul aplicativ al cercetrii precum dezvoltarea tehnologic i transferul tehnologic.
n aceast etap se creeaz efectiv rezultatul propus n proiect.
55

1.2. Aplicarea planului
3. Date de ieire
1.Date de intrare
3. Politica organizaiei
4. Aciuni corective
1 Competene n management
2. Competene i cunotine despre
produs
3. Sisteme de autorizare a aplicrii
4. Raportri ale stadiului proiectului
6. Proceduri de organizare
Fig. 1.3. Aplicarea planului de realizare a proiectului

1.2.1. Date de intrare pentru aplicarea planului de realizare
Planul proiectului, descris n paragraful 1.1.3 constituie piesa principal pentru
realizarea n bune condiii a proiectului . Planurile de management anexate (planul de
management al coninutului proiectului, planul de management al riscurilor, programul
de aprovizionare etc.) i referenialul de msurare a performanelor sunt date de intrare
eseniale pentru execuie.
Detaliile ajuttoare (piesele complementare) sunt descrise, de asemenea, n
paragraful 1.1.3.
Politicile organizaiei sunt descrise n paragraful 1.1.1. Fiecare organizaie
implicat n proiect duce o politic formal sau informal, cu reguli interne sau externe
de funcionare, care pot avea consecine mai favorabile asupra punerii n aplicare a
planului proiectului.
Aciunile corective se efectueaz pentru a raporta performanele ateptate ale
proiectului cuprinse n cadrul planului de realizare al lui. Aciunile corective sunt
rezultatul ctorva procese de control i de conducere. Toate acestea se regsesc, de
asemenea, ca date de intrare, ele participnd la feedback-ul necesar managementului
efectiv al proiectului.
1.2.2. Instrumente i metode de aplicare a planului proiectului
Competenele de management n general, precum aptitudinea de a dirija,
comunicarea i negocierea sunt eseniale pentru aplicarea eficient a planului
proiectului. Aceste competene sunt descrise n subcapitolul 1.6 din partea nti a
lucrrii.
Competenele i cunotinele necesare despre produs intr n atribuiile echipei
de proiect care trebuie s posede cunotine tehnico-economice suficiente despre
produsul ce va constitui rezultatul proiectului. Competenele necesare, ale membrilor
echipei, fac parte din cele ce se regsesc n planificarea resurselor (vezi subcapitolul
56
4.1) i sunt strnse n cadrul procesului de obinere a resurselor umane (descrise n
subcapitolul 5.2).
Sistemele de autorizare a aplicrii planului sunt constituite din proceduri
tipizate i reglementri legislative care se aplic pentru a constata c lucrrile sunt bine
realizate n timpul convenit i la un nivel corespunztor. Mecanismul rspunde esenial
la necesitatea unei autorizri scrise pentru nceperea execuiei unei activiti, sau unui
lot de lucru dat. Studiul sistemului de autorizare a lucrrii efectuate trebuie s in
seama att de interesul supremaiei astfel obinute, ct i de costurile acestei supremaii.
Raportrile privind stadiul proiectului presupun reuniuni, edine de lucru,
programate regulat pentru a schimba informaii privind proiectul. n multe proiecte,
raportrile se fac cu o frecven variabil i la nivele diferite (de exemplu, echipa de
management a proiectului poate organiza / edine interne sptmnale sau lunare cu
beneficiarii proiectului).
Sistemele informatice ale managementului de proiect sunt descrise n
paragraful 1.1.2.
Procedurile de organizare reprezint totalitatea regulilor organizatorice, interne
i externe, aplicate de ctre fiecare unitate implicat n proiect.
1.2.3. Date de ieire din procesul de aplicare a planului proiectului
Activitile realizate se oglindesc prin munca prestat efectiv pe parcursul
derulrii proiectului. Informaia privind munca efectuat este considerat ca element de
aplicare a planului proiectului i alimenteaz procesul de raportare a stadiului
proiectului. Raportrile privind stadiului proiectului cuprind, printre altele, detalii care
s ateste buna desfurare a activitilor de aprovizionare, legate de costuri, de calitate
etc.:
- care sunt livrabilele (furnizrile de materiale echipamente etc.) care au fost
deja achiziionate i care urmeaz a fi achiziionate;
- n ce msur standardele de calitate au fost atinse;
- ce costuri au fost angajate sau atrase.
Cererile de modificare sunt adesea inevitabile n timpul derulrii proiectului,
urmare a coreciilor ce se impun a fi fcute la apariia unor factori interni sau externi
perturbatori. De exemplu, creterea sau reducerea coninutului proiectului i a
estimrilor privind costurile i termenele de realizare a activitilor impun efecturi de
corecii ale planului.

57
1.3. GESTIONAREA MODIFICRILOR FA DE PLANUL
INIIAL AL PROIECTULUI

Gestionarea modificrilor se face pentru controlul, coordonarea i diminuarea
efectelor cauzate de modificrile, inevitabile, survenite pe ansamblul proiectului i
acioneaz asupra factorilor ce au condus la corecia planului de realizare a proiectului.
Se urmrete ca acele modificri care s-au produs, s fie gestionate efectiv (cnd i cum
s-au produs), cu scopul asigurrii c aceste schimbri sunt benefice pentru realizarea i
finalizarea proiectului.
Gestionarea modificrilor implic:
- controlul modificrilor din diversele discipline ale managementului de
proiect, aa cum este ilustrat n figura 1.5. (de exemplu, o cerere de
modificare a scandenarului se va repercuta adesea asupra costurilor,
riscurilor, calitii i cantitii);
- evidenierea i nregistrarea n planul de realizare a proiectului a tuturor
modificrilor aprobate;
- meninerea integritii referenialului de msurare a performanelor;
- modificrile de coninut pot s afecteze referenialul de msurare a
performanelor;
- asigurarea c modificrile de coninut ale produsului se regsesc n definiia
coninutului proiectului (diferenele dintre coninutul proiectului i cel al
rezultatului su sunt tratate n introducerea capitolului 2).

1.3. Gestionarea modificrilor
3. Date de ieire
1. Rectificarea planului
proiectului
2. Aciuni corective
3. Diseminarea experienei
1.Date de intrare
2. Raportri privind
stadiul proiectului
3. Cererea de
modificare
1. Sistemele de gestionare a
modificrilor
2. Managementul coninutului
proiectului
4. Planificarea complementar
Fig. 1.4. Gestionarea modificrilor planului de realizare a proiectului

58
Fig. 1.5. Coordonarea modificrilor pe ansamblul proiectului
Raportri ale stadiului
proiectului
Gestionarea modificrilor
GESTIONAREA MODIFICRILOR PE DISCIPLINE
Gestionarea modificrilor de coninut
Gestionarea ntrzierilor
Gestionarea modificrilor costurilor
Gestionarea calitii
Gestionarea modificrilor riscurilor
Administrarea contractelor

1.3.1. Date de intrare n gestionarea modificrilor
Planul proiectului constituie referenialul n raport cu toate modificrile care au
fost efectuate.
Raportrile privind stadiul proiectului (descrise n paragraful 8.3.) furnizeaz
informaii referitoare la performanele proiectului. Raportrile privind performanele
pot, de asemenea, alerta echipa de realizare a proiectului asupra unor evenimente care
vor crea probleme n viitor.
Cererea de modificare poate s apar sub form oral sau scris, direct sau
indirect, de origine intern sau extern avnd aplicare contractual sau opional.
1.3.2. Instrumente i metode de gestionare a modificrilor
Sistemele de gestionare a modificrilor sunt un ansamblu de proceduri scrise
tipizate, care definesc condiiile n care documentele oficiale ale proiectului pot fi
modificate. Acestea includ documentele, sistemele de urmrire i nivelele de aprobare
necesare autorizrii modificrilor.
n cea mai mare parte a cazurilor, organizaia nsrcinat cu realizarea proiectului
are deja un sistem de control i gestionare a modificrilor, care poate fi adoptat ca
aplicabil n proiect. Dac nu este disponibil nici un astfel de sistem, echipa desemnat
cu managementul proiectului trebuie s elaboreze unul n cadrul proiectului.
Sistemul de control al modificrilor presupune adesea un birou de control al
modificrilor nsrcinat cu aprobarea sau respingerea cererilor de modificare. Puterea i
responsabilitatea acestei comisii trebuie clar definit i aprobat de principalele pri
59
implicate n derularea proiectului. n proiectele complexe, de mare anvergur, pot fi
create mai multe comisii cu responsabiliti diferite.
Sistemul de gestionare i control al modificrilor trebuie s conin proceduri care
s permit aprobarea aplicrii unei modificri fr un examen prealabil, de exemplu n
caz de urgen. Tipic, un sistem de control al modificrilor trebuie s permit
autorizarea automat a unei anumite categorii de modificri. Aceste modificri trebuie
listate i documentate pentru a evita viitoare probleme.
Managementul coninutului proiectului este constituit din procedura de
documentare utilizat n conducerea i urmrirea att tehnic ct i administrativ. n
numeroase domenii de aplicare, managementul coninutului proiectului este un
subansamblu al sistemului de conducere i control al modificrilor planului iniial.
Acest termen se utilizeaz pentru a ne asigura c descrierea rezultatului
proiectului este fcut corect i complet. El conine:
- identificarea i documentarea caracteristicilor funcionale i fizice ale
elementelor i sistemelor;
- controlul tuturor modificrilor acestor caracteristici;
- nregistrarea i definirea modificrilor i a aplicabilitii lor;
- auditul elementelor i sistemelor pentru verificarea conformitii cu
specificaiile.
Totui, n anumite domenii, termenul de management al coninutului proiectului
este utilizat ca un sistem riguros de control al modificrilor.
Msurarea performanelor prin diverse tehnici de msurare precum valoarea
obinut (descris n paragraful 8.3.2.) permite estimarea devierilor fa de planul iniial.
Aceste abateri necesit adesea aciuni corective.
Planificarea complementar este impus de modificrile survenite care solicit
noi estimri i revizuiri. Schimbrile n secvenele diverselor activiti, apariia de
alternativele ca rspuns la riscuri, sau a altor ajustri ale planului proiectului impun o
planificare complementar. Proiectele se deruleaz rareori fr un program.
Sistemele informatice ale managementului proiectelor au fost descrise n
paragraful 1.1.2.
1.3.3. Date de ieire din procesul de gestionare a modificrilor
Reactualizarea planului proiectului conine toate modificrile aduse planului
proiectului i anexelor sale (descrise n paragraful 1.1.3.). Prile implicate n proiect
trebuie s fie destinatare pentru att ct este necesar.
Aciunile corective au fost descrise n paragraful 1.2.1.
60
Diseminarea experienei este necesar att pentru proiectul considerat, ct i
pentru alte proiecte actuale, sau viitoare, ale organizaiei responsabil cu proiectul aflat
n derulare. Cauzele de abatere n aplicarea planului, demersurile ce justific tipurile de
aciuni corective adoptate precum i alte tipuri de experien dobndit trebuie
consemnate. Toate acestea fac parte din baza de date istorice ale proiectului ce trebuie
s fie transmise deoarece constituie experiena acumulat de echip.

61

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Managementul coninutului proiectului include procesele necesare pentru a
confirma c n cadrul proiectului sunt prevzute activitile necesare pentru finalizarea
cu succes a acestuia. Principala caracteristic a managementului coninutului o
constituie definirea i controlul a ceea ce este sau nu inclus n proiect [6]. n figura 2.1.
este reprezentat o privire general asupra principalelor procese ale managementului
coninutului proiectului i anume:
2.1. Iniierea proiectului
2.2. Planificarea coninutului proiectului
2.3. Definirea coninutului proiectului
2.4. Verificarea coninutului proiectului
2.5. Controlul modificrii coninutului
Aceste procese, enumerate mai sus, interacioneaz ntre ele i se ntreptrund cu
procesele din alte domenii ale managementului de proiect. Fiecare proces poate implica
efort din partea unui singur membru al echipei sau a mai multor indivizi, sau grupuri de
indivizi, n funcie de necesitile proiectului. n general, aceste procese se regsesc cel
puin o dat n fiecare etap a proiectului. Cu toate c aici, procesele sunt prezentate ca
fiind elemente distincte, cu funcii i limite foarte bine definite, n realitate, se suprapun
i pot interaciona n diverse moduri. Interaciunile dintre procese sunt prezentate
detaliat n capitolul 3 din partea nti a lucrrii. n contextul proiectului, termenul de
coninut se poate referi la:
- coninutul proiectului realizat prin activitile ce trebuie ntreprinse pentru a
obine un produs cu caracteristicile i funciile specificate, n conformitate cu
tema i referenialul (caietul de sarcini) elaborat n prealabil;
- coninutul rezultatului proiectului (produsul rezultat din proiect) adic
caracteristicile i funciile ce caracterizeaz noul produs sau serviciu.
Procesele, instrumentele i metodele folosite variaz n funcie de sfera de
aplicare i servesc la gestionarea coninutului proiectului. De obicei, ele sunt definite ca
parte a ciclului de via al proiectului (ciclul de via al unui proiect este prezentat n
subcapitolul 2.1 din partea nti a lucrrii). La finalizarea proiectului se verific dac
activitile sunt conforme cu planul proiectului, n timp ce produsul obinut se evalueaz
dac este conform cu cerinele temei sau ale referenialului final.
n general, rezultatul unui proiect este un singur produs. ntr-o abordare sistemic
un produs poate include mai multe subsisteme. Fiecare subsistem, sau subansamblu, are
o structur proprie care va fi integrat n produsul de ansamblu. n timp ce
conformitatea coninutului proiectului este verificat n raport cu planul proiectului,
conformitatea coninutului produsului rezultat din proiect este verificat n raport cu
62
specificaiile impuse prin tem. Cele dou aspecte ale managementului coninutului
trebuie s fie perfect integrate, pentru a se asigura c munca prestat de ntreaga echip
va conduce la realizarea produsului specificat n tema de proiect.

2. MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Planificarea strategic
3. Criterii de selecie a
proiectului
4. Date istorice
1. Metode de selecie a
proiectului
2. Prerea experilor
3. Date de ieire
1. Statutul proiectului
2. Desemnarea manage-
rului de proiect
3. Constrngeri
4. Ipoteze

1.Date de intrare
3. Constrngeri
4. Ipoteze
2. Instrumente i metode
1. Analiza lucrrii
2. Analiza cost / beneficiu
3. Identificare alternative
4. Prerea experilor
3.Date de ieire
1. Definirea coninutului
3. Planul de gestionare a
coninutului
2.2. Planificarea coninutului

2.3. Definirea coninutului
1.Date de intrare
1. Enunarea coninutului
2. Constrngeri
3. Ipoteze
4. Alte ieiri planificate
5. Date istorice
1. Modele ale structurii
descompuse a
proiectului (SDP)
2. Descompunerea
proiectului
3 Date de ieire
1. Structura descompus
a proiectului

2.4. Verificarea coninutului
1.Date de intrare
2. Documentaia privind
rezultatele obinute
1. Inspecie
3.Date de ieire
1. Acceptarea formal

2.5. Controlul modificrilor
1.Date de intrare
a proiectului
2. Rapoarte de avansare
coninutului
1. Sistemul de control al
modificrii coninutului
3. Planificarea suplimentar
3.Date de ieire
1. Modificri ale
coninutului
2. Aciuni corective
3. Retur de experien
Fig. 2.1 Vedere general a managementului coninutului proiectului

63
2.1. INIIEREA PROIECTULUI

Iniierea se realizeaz cu scopul de a angaja organizaia s nceap proiectul sau o
faz urmtoare a proiectului, este un proces de oficializare a faptului c exist un nou
proiect, sau c o nou faz a proiectului trebuie s fie lansat (pentru o prezentare
detaliat a etapelor unui proiect vezi subcapitolul 2.1 din partea nti a lucrrii). Aceast
iniiere formal (oficializare) leag proiectul de activitile curente ale organizaiei
mputernicit cu derularea proiectului. n anumite organizaii, un proiect nu este nceput
n mod oficial naintea realizrii unui studiu de prefezabilitate, sau a oricrei alte forme
echivalente de analiz tehnico economic, care constituie ea nsi o activitate
separat.

Fig. 2.2. Vedere privind iniierea proiectului

1.Date de intrare
2. Planificarea strategic
3. Criterii de selecie a
proiectului
4. Date istorice
1. Metode de selecie a
proiectelor
2. Prerea experilor
3. Date de ieire
2. Desemnarea manage-
rului de proiect
3. Constrngeri
4. Ipoteze

Anumite tipuri de proiecte, n special proiectele interne i proiectele de dezvoltare
a unui nou produs, sunt iniiate neoficial. Astfel, un numr limitat de activitii, se
desfoar pentru obinerea aprobrilor necesare demarrii oficiale a proiectului.
Proiectele sunt, n mod normal, autorizate ca rezultat a unuia sau mai multora din
urmtoarele cazuri:
Inovarea poate conduce la dezvoltarea de noi proiecte care s posteze unitatea
economic ntr-o poziie viitoare de succes.
Cererea pieei solicit un nou produs. De exemplu, o ntreprindere constructoare
de automobile autorizeaz un proiect pentru realizarea unei noi variante de
autoturism de mic litraj, sau hibrid avnd i acionare electric, pentru a rspunde
cerinelor de reducere a polurii i n consecin, de protecie a mediului n
condiiile prognozelor care estimeaz o majorare semnificativ a carburanilor la
nivel mondial.
Unitatea economic dorete s-i diversifice activitatea i astfel s-i extind cifra
de afaceri. De exemplu, o companie productoare de instrumentar medical
autorizeaz derularea unui proiect de reconversie a personalului i restructurare a
produciei pentru a-i crearea un nou domeniu de activitate (echipamente pentru
fabricarea produselor cosmetice) care s-i sporeasc veniturile.
O solicitare a consumatorului poate conduce la dezvoltarea unui nou produs. De
exemplu o societate de distribuie a energiei electrice autorizeaz un proiect
64
pentru realizarea unei noi staii de transformare care s deserveasc un parc
industrial nou.
Progresul tehnologic poate autoriza dezvoltarea unui proiect. Astfel o firm
productoare de telefoane mobile autorizeaz un nou proiect pentru dezvoltarea
unui telefon care s aib ncorporat un aparat video ca urmare a performanelor
tehnologice nregistrate n domeniul aparaturii video.
Proiectele pot fi demarate ca o cerin administrativ de constrngere. De
exemplu, un productor de lacuri i vopsele autorizeaz un proiect nou, impus de
condiiile de mediu, pentru neutralizarea substanelor toxice rezultate din procesul
tehnologic.
Nevoia social poate autoriza o organizaie nonguvernamental, s dezvolte un
proiect regional pentru furnizarea de oportuniti privind crearea de noi locuri de
munc ntr-o anumit zon defavorizat.
Aceti stimuli pot fi numii, de asemenea, probleme, oportuniti sau cereri de
afaceri. Tema fundamental a tuturor acestor termeni este c, n majoritatea cazurilor,
conducerea organizaiei este aceea care trebuie s ia o decizie pentru a face fa att
factorilor interni ct i externi.
2.1.1. Date de intrare pentru demararea proiectului
Descrierea produsului este prezentat n documentaia tehnic pentru care
proiectul a fost conceput. Descrierea produsului, n cele mai multe cazuri, are o
dezvoltare progresiv. n fazele iniiale sunt prezentate mai puine detalii ale produsului.
n fazele urmtoare, pe msur ce caracteristicile produsului sunt elaborate, apar mai
multe detalii ale acestuia. Descrierea produsului trebuie s sprijine prin documentaia
ntocmit raportul dintre produsul sau serviciul care va fi creat i necesitile sau ali
stimuli care conduc la iniierea proiectului. Chiar dac forma i coninutul descrierii
produsului rezultat din proiect pot s varieze ca extindere, totui, trebuie s fie ndeajuns
de detaliat prezentate pentru a permite planificarea ulterioar a proiectului.
Multe proiecte se realizeaz pe baz de contracte ncheiate cu teri. n aceste
mprejurri, sunt implicate dou organizaii: una prestatoare (vnztorul) care semneaz
cu alt organizaie beneficiar (cumprtorul) contractul. Aici descrierea iniial a
produsului este, de obicei, furnizat de cumprtor i prezentat n tema de proiect.
Planificarea strategic a organizaiei trebuie s fie gndit ca un factor de
decizie n selecia diverselor proiecte. Orice proiect trebuie s fie coerent, s concorde
cu obiectivele strategice ale organizaiei care se angajeaz s l execute. Pentru aceasta
se ntocmete un plan strategic de dezvoltare la nivelul organizaiei.
Criteriile de selecie a proiectului sunt definite, n mod specific, n termenii
rezultatului proiectului i pot acoperi ntreaga sfer de interese manageriale posibile,
cum sunt: analiza i evaluarea costurilor, a profitului financiar, a cotei de pia,
65
claritatea prezentrii i relevana obiectivelor proiectului, impactul economic, social, i
asupra mediului, notorietatea membrilor echipei, condiii de parteneriat etc..
Datele istorice cuprind totalitatea informaiilor cu privire att la rezultatele
deciziilor precedente de selecie a proiectelor, ct i la performanele obinute n alte
proiecte derulate anterior. Toate aceste date arhivate, rezultate n urma experienei
acumulate, trebuie luate n considerare n msura n care acestea sunt disponibile ntr-o
baz de date. De remarcat c dac demararea se refer la o faz ulterioar a unui proiect,
informaiile referitoare la rezultatele etapelor anterioare sunt adesea, decisive.
2.1.2. Instrumente i metode de demarare a proiectului
Metodele de selecie a proiectelor, se regsesc n general, ntr-una din cele dou
categorii generale:
- metode de evaluare a profitului cu abordri comparative, prin modele de
cuantificare, prin contribuia la beneficiu, sau alte modele economice;
- metode de optimizare a constrngerilor aplicate cu ajutorul modelelor
matematice folosind algoritmi de programare liniar, neliniar, algoritmi
dinamici, integrali i multicriteriali.
Toate aceste metode, n mod frecvent, se numesc modelele decizionale. Modelele
decizionale includ att tehnici generalizate ca: arborele decizional, decizia forat etc.
ct i tehnici specializate ca: procedee de analiz ierarhic, analiza cadrului logic i
altele. Utilizarea criteriilor complexe de selecie a proiectelor prin modele sofisticate
este adesea considerat ca o etap distinct, separat, a proiectului.
Prerea experilor va fi solicitat n majoritatea cazurilor, pentru a evalua
intrrile n procesul de iniiere a proiectului. O astfel de expertiz poate fi asigurat de
ctre o persoan sau grup de persoane ce dein cunotine de specialitate n domeniu,
sau au pregtirea necesar i dispun de mai multe surse de informare incluznd:
- specialiti experi tehnico-tiinifici i economico-financiari;
- acionari din cadrul organizaiei;
- clieni, viitori beneficiari ai proiectului;
- alte uniti din domeniul organizaiei n cauz, grupuri industriale;
- asociaii profesionale i tehnice, organizaii nonguvernamentale.
2.1.3. Date de ieire din procesul de demarare
Statutul proiectului este un document oficial ce autorizeaz existena proiectului
reglementnd structura i modul de lucru n cadrul acestuia. Statutul proiectului trebuie
s fie emis de ctre conductorul unitii sau un director din afara proiectului i s fie
elaborat la un nivel apropiat de cerinele temei. n acest fel, statut asigur managerului
de proiect autoritate suficient pentru a folosi resursele organizaiei n activitile
66
desfurate n cadrul proiectului. Statutul trebuie s includ fie n mod direct, fie n mod
indirect, referiri la urmtoarele documente:
- necesitatea pentru care proiectul a fost gndit;
- descrierea produsului obinut n cadrul proiectului (vezi paragraful 2.1.1.).
Cnd un proiect este elaborat pe baz de contract, contractul semnat de ambele
pri implicate i anexele la contract vor servi, n general, ca statut al proiectului.
Desemnarea managerului de proiect este ntotdeauna o activitate prioritar
demarrii planului de execuie a proiectului (aa cum este descris n subcapitolul 1.2.)
i, de preferat, cu mult nainte de ntocmirea planului de realizare a proiectului
(procesele de planificare a proiectului sunt descrise n subcapitolul 3.3. din partea nti).
De obicei, managerul de proiect va trebui identificat i numit n funcie ct mai repede,
urmrindu-se astfel ca proiectul s rmn n continuare, fezabil. Aciunea de
identificare i numire a managerului se face innd seama de calitile pe care trebuie s
le ndeplineasc liderul echipei. Numirea n funcie a managerului de proiect are n
vedere criteriile de baz ale principiilor managementului calitii cu scopul de a conduce
echipa de lucru spre atingerea performanelor de calitate (vezi capitolul 6) [7].
Constrngerile sunt factori care vor limita opiunile echipei de lucru n proiect.
De exemplu, un buget prestabilit constituie o constrngere deoarece limiteaz n mare
msur opiunile echipei referitoare la coninutul proiectului, la numrul de persoane
implicate i la termene. Atunci cnd un proiect funcioneaz pe baz de contract,
prevederile contractuale sunt considerate, n cele mai multe cazuri, constrngeri.
Ipotezele reprezint un ansamblu de elemente care sunt presupuse ca fiind
adevrate, reale, sau asiguratorii n proiect. De exemplu, dac o persoan cheie nu este
disponibil la o anumit dat, sau data la care aceasta poate lucra efectiv la proiect este
incert, se va stabili ipotetic o dat de demarare a activitii acesteia. Ipotezele implic
un anumit risc, de aceea trebuie identificate, aici n acest proces, sau pot constitui date
de ieire din procesul de identificare a riscului (vezi subcapitolul 7.1.).

2.2. PLANIFICAREA CONINUTULUI PROIECTULUI

n procesul de planificare a coninutului, se redacteaz un document scris privind
coninutul i scopul proiectului, se elaboreaz scheme, care vor servi drept referin i
punct de plecare pentru viitoarele decizii ce se vor lua n cadrul proiectului. Acest
document conine mai ales criteriile utilizate n etapa de monitorizare pentru a decide
dac proiectul, sau etapa proiectului a fost ndeplinit n totalitate. El este elaborat att
pentru proiecte ct i pentru subproiecte fiind necesar n procesele de desfurare a
activitilor. De exemplu, o firm prestatoare de servicii care a semnat un contract
pentru studiul tehnico-economic al unui echipament de compactat rumegu trebuie s
stabileasc coninutul acestui subproiect definind limitele muncii sale n cadrul
67
studiului. Acest document constituie baza acordului ntre conducerea echipei de lucru i
client, prin care se identific totodat obiectivele proiectului i livrabile principalele.

Fig. 2.3. Planificarea coninutului proiectului

2.2. Planificarea coninutului
1.Date de intrare
3. Constrngeri
4. Ipoteze
1. Analiza lucrrii
2. Analiza cost / beneficiu
3. Identificare alternative
4. Prerea experilor
3.Date de ieire
1. Definirea coninutului
coninutului

Dac toate elementele privind coninutul proiectului sunt deja disponibile,
procesul de planificare a coninutului se rezum la oficializarea fizic a lui ntr-un
document scris. De exemplu, printr-o cerere de ofert pot fi definite principalele
livrabile, iar prin coninutul proiectului se definesc obiectivele.
2.2.1. Date de intrare ale planificrii coninutului
Descrierea produsului este fcut n cadrul documentaiei tehnice (vezi
paragraful 2.1.1.).
Statutul proiectului reprezint documentul prin care proiectul este oficializat
(este prezentat n paragraful 2.1.3.).
Constrngerile sunt factori importani n etapa de definire a coninutului
prevzui i inclui, de cele mai multe ori, n clauzele contractuale mai ales atunci cnd
un proiect funcioneaz pe baza unui contract (a se vedea paragraful 2.1.3.).
Ipotezele reprezint presupuneri enunate pe baza experienei acumulate, la
nivelul organizaiei, din derularea altor proiecte (a se vedea paragraful 1.1.1.).
2.2.2. Instrumente i metode de planificare a coninutului proiectului
Analiza lucrrii trebuie realizat de ctre membrii echipei n cadrul proiectului.
Analiza implic dezvoltarea unei cunoateri i concepii ct mai bune a produsului ce
urmeaz a se realiza n cadrul proiectului. Aceasta include tehnici precum analiza
morfologic a sistemului, analiza valorii, analiza funcional etc..
Analiza cost / beneficiu implic estimarea cheltuielilor (costurilor) directe i
indirecte i a beneficiilor (ncasri) pentru diferite variante posibile de elaborare a
proiectului i n consecin utilizarea de tehnici financiare, precum retururi din investiii
sau termene de rambursare, pentru a evalua oportunitatea alternativelor identificate [3].
Identificarea alternativelor (variantelor) rezult n urma unor edine de
analiz folosind diverse tehnici prin care s poat fi generate diferite abordri ale
68
proiectului. Exist o multitudine de tehnici manageriale generale folosite n aceste
cazuri. Dintre cele mai des ntlnite se pot enumera gndirea colectiv i colateral.
Prerea experilor a fost prezentat n paragraful 2.1.2.
2.2.3. Date de ieire din procesul de planificare a coninutului
Definirea coninutului furnizeaz o baz de referin scris pentru luarea
deciziilor viitoare i pentru confirmarea sau nelegerea coninutului proiectului ntre
prile implicate. Odat cu avansarea proiectului, enunarea coninutului poate s
necesite revizuiri sau precizri n funcie de modificrile care au intervenit. Aceast
enunare a coninutului trebuie s includ, fie n mod direct, fie n mod indirect, referiri
la urmtoarele aspecte:
Justificarea proiectului prin care se argumenteaz satisfacerea cerinelor pentru
care proiectul a fost elaborat. Justificarea proiectului furnizeaz baza de evaluare
a negocierilor viitoare.
Produsul ce va rezulta din proiect va fi caracterizat de o descriere concis a lui
(manualul de prezentare, sau cartea tehnic a produsului). Unele aspecte privind
descrierea produsului sunt prezentate n paragraful 2.1.1.
Livrabilele proiectului sunt constituite dintr-o list n care sunt prezentate
subansamblurile produsului a cror grad de realizare i livrare complet
marcheaz finalizarea proiectului. De exemplu, principalele livrabile ale unui soft
elaborat ntr-un proiect informatic pot include codul de lucru al computerului, un
manual de folosire i un ghid interactiv.
Obiectivele proiectului se obin dintr-o nsumare a criteriilor cantitative ce trebuie
ndeplinite pentru a considera proiectul un succes. Obiectivele proiectului sunt
elemente critice de reuit ale acestuia i includ, cel puin, costul, termenul de
livrare i cerinele de calitate (figura 2.3 din partea I) ale produsului nou rezultat
din proiect. Un obiectiv al proiectului trebuie s aib o mrime (exemplu: costul),
o unitate de msur (exemplu:euro), i o valoare absolut sau relativ (exemplu:
mai puin de 1,5 milioane). Criteriile privind calitatea, cum ar fi de exemplu,
satisfacia clientului determin cele mai mari riscuri.
Detaliile ajuttoare completeaz coninutul proiectului. Enunul coninutului
trebuie completat cu toate detaliile, documentele i structurile, pentru a facilita utilizarea
lor n alte procese ale managementului de proiect. Detaliile ajuttoare trebuie s includ,
ntotdeauna, documentaia cu privire la toate ipotezele i constrngerile identificate.
Volumul detaliilor ajuttoare, care devin adiionale la coninutul proiectului, pot varia n
funcie de domeniul de aplicare.
Planul de gestionare a coninutului descrie printr-un document, felul n care
coninutul proiectului va fi gestionat i felul n care modificrile vor fi identificate,
clasificate i integrate n cadrul proiectului. Acest lucru implic ipoteze asupra
69
stabilitii coninutului proiectului, ca de exemplu: probabilitatea de modificare a
coninutului, frecvena modificrilor i mrimea acestora. De aceea aceast parte este
absolut esenial, deosebit de dificil mai ales atunci cnd caracteristicile produsului nu
sunt nc definitivate. Planul de gestionare a coninutului poate avea caracter oficial sau
neoficial, poate fi amnunit sau doar schiat, n funcie de amploarea proiectului. El este
o component subsidiar a planului proiectului prezentat n paragraful 1.1.3.

2.3. DEFINIREA CONINUTULUI PROIECTULUI

Deosebit de important pentru succesul proiectului, l constituie modul de definire
exact i suficient de detaliat a coninutului acestuia. n cazul unei definiri sumare i a
unei elaborri superficiale a coninutului, este de ateptat obinerea unor costuri finale
ale proiectului mult mai ridicate. Modificrile inevitabile, care apar pe parcursul
derulrii proiectului, vor ntrerupe ritmul de lucru la proiect. Renceperea activitilor de
la un nivel inferior, va conduce la creterea perioadei de timp destinat finalizrii
proiectului, la scderea productivitii i a moralului membrilor echipei de lucru.
Definirea coninutului implic descompunerea principalelor livrabile ale proiectului n
elemente de dimensiuni mai mici, mult mai uor de gestionat. Toate acestea se
realizeaz n scopul:
- mbuntirii i acurateei estimrilor privind resursele financiare, materiale,
umane, a duratei diverselor activiti, precum i a termenelor;
- stabilirii liniei de baz pentru a msura i conduce performanele;
- facilitrii unor responsabiliti precise privind sarcinile.

Fig.2.4. Definirea coninutului proiectului

2.3. Definirea coninutului
1.Date de intrare
1. Enunarea coninutului
2. Constrngeri
3. Ipoteze
4. Alte ieiri planificate
5. Date istorice
1. Modele ale structurii
descompuse a
proiectului (SDP)
2. Descompunerea
proiectului
3 Date de ieire
a proiectului

2.3.1. Date de intrare pentru definirea coninutului
Enunarea coninutului a fost prezentat n paragraful 2.2.3.
Constrngerile sunt prezentate n paragraful 2.1.3.
Ipotezele au fost prezentate n paragraful 1.1.1.
70
Datele de ieire din procesul de planificare trebuie s fie luate n considerare n
special pentru impactul acestora asupra definirii coninutului.
Datele istorice prin informaiile referitoare la proiectele anterioare, contribuie n
mare msur la definirea ct mai complet a coninutului. Informaiile cu privire la
eventualele erori fcute sau lipsuri ale proiectelor anterioare vor constitui un ajutor
substanial la definirea coninutului noului proiect.
2.3.2. Instrumente i metode folosite pentru definirea coninutului
Modele de structuri descompuse ale proiectelor pot proveni din proiecte
anterioare. Modele ale proiectelor deja ncheiate pot fi, deseori, folosite ca exemple
pentru elaborarea unui proiect nou. Cu toate c fiecare proiect este unic n felul su,
structura descompus a proiectului (SDP) poate, de multe ori, s fie refolosit deoarece
majoritatea proiectelor, ntr-o anumit msur, seamn ntre ele mai ales prin activiti.
De exemplu, multe proiecte realizate de o anumit societate pot avea cicluri de via
identice sau asemntoare i astfel, pot avea i livrabile identice sau similare la sfritul
fiecrei etape. Structura descompus a proiectului va fi prezentat, n continuare, n
paragraful 2.3.3. n multe domenii de aplicative s-au stabilit structuri descompuse
standard, sau normalizate la nivelul firmei, care pot fi reutilizate ca modele.
Descompunerea proiectului implic subdivizarea livrabilelor principale ale
proiectului sau a unor componente ale acestuia, n unele de mai mici dimensiuni, mult
mai uor de gestionat, astfel nct livrabilele s fie suficient de detaliat definite pentru a
sprijinii dezvoltarea activitilor de planificare, controlul i finalizarea proiectului.
Descompunerea include parcurgerea urmtoarelor patru etape principale:
Identificarea elementelor principale ale proiectului n general, elementele
principale sunt livrabilele i managementul proiectului. n acelai timp elementele
principale trebuie definite ntotdeauna n termenii managementului practic specific
particularitilor proiectului aflat n derulare.
Decizia de detaliere a estimrilor costurilor i a termenelor fiecrei etape la
nivelul dorit Termenele scadente se pot modifica pe parcursul derulrii
proiectului. ntre planificare i realizare pot s apar unele decalaje care de cele mai
multe ori sunt inevitabile. De aceea dac unele livrabile au fost furnizate cu
ntrziere n cadrul unei etape anterioare descompunerea lor ntr-o etap precedent
nu este posibil. nseamn c elemente diferite pot avea grade diferite de
descompunere.
Identificarea elementelor constitutive ale livrabilelor Aceste elemente
constitutive trebuie s fie descrise n termeni cu rezultate evidente i verificabile,
pentru a facilita msurarea performanelor. Ca i pentru livrabilele principale,
elementele constitutive ar putea fi definite n termenii executrii practice a
proiectului. n mod cert, aceste rezultate, ce pot fi verificate cu uurin, pot include
la fel de bine, att servicii, ct i produse. De exemplu, raportul de avansare poate fi
71
prezentat ca raport sptmnal al avansrii. Pentru un produs aflat n fabricaie
elementele constitutive ar putea fi diversele componente specifice ale produsului,
inclusiv asamblarea final.
Verificarea corectitudinii descompunerii urmrete:
- dac elementele descompuse la nivelul inferior sunt necesare i suficiente
pentru a reconstitui ansamblul;
- definirea clar i complet a elementelor constitutive, descompuse, la nivelul
proiectului;
- dac exist o estimare corespunztoare ca termen de livrare i cost pentru
fiecare element component;
- dac fiecare element al proiectului este atribuit unei structuri organizatorice
precise, unui serviciu, unei echipe, sau persoane care s accepte
responsabilitatea de a duce la bun sfrit realizarea acelui element.
Dac nu sunt ndeplinite n totalitate condiiile de mai sus este necesar o
revizuire privind descompunerea coninutului proiectului. Descompunerea structurii
proiectului trebuie revzut i dezvoltat pentru a permite un controlul corespunztor de
gestionare a proiectului.
2.3.3. Date de ieire din definirea coninutului
Structura descompus a proiectului (SDP) este o regrupare de livrabile ale
proiectului prin care se organizeaz i se definete ntreg coninutul proiectului. O
activitate care nu face parte din SDP este n afara coninutului proiectului. Ca i partea
scris a coninutului, SDP este adesea utilizat pentru ca membrii echipei s neleag
ct mai bine coninutul proiectului. Fiecrui nivel i corespunde o descriere ct mai
detaliat a elementelor proiectului. n paragraful 2.3.2. este descris maniera clasic de
realizare a SDP care este n general prezentat sub forma unei scheme. Modul de
prezentare a unei liste de activiti structurat sub form de tabel nu constituie un SDP.
n general, fiecare element al SDP este repartizat unui anumit reper. Aceast repartizare
este adesea numit codul posturilor purttoare de costuri. Elementele din SDP, care
figureaz la un nivel inferior, sunt numite locuri de lucru. Aceste locuri de lucru pot fi
descompuse ulterior aa cum sunt descrise n subcapitolul 2.1. Descrierile activitilor
elementare sunt adunate ntr-un registru de activiti care conine lista tuturor locurilor
de lucru cu descrierea lor, alocarea lor cu personalul aferent, data prevzut i bugetul
costurilor. Alte descompuneri utilizate n cteva domenii de aplicare sunt prezentate n
cele ce urmeaz.
Descompunerea contractual (DC) care este utilizat pentru a defini nivelul de
urmat i a se face neles c vnztorul este cel care furnizeaz cumprtorului.
DC include n general, mai puine detalii dect SDP fiind utilizat de vnztor
pentru a-i gestiona proiectul.
72
Organigrama funcional (OF) se folosete pentru a arata responsabilitile
serviciilor funcionale asupra diverselor locuri de lucru.
Organigrama resurselor (OR) este structurat asemntor OF i se utilizeaz
mai ales atunci cnd se repartizeaz personalul pe locurile de munc.
Lista componentelor (LC) sau arborescena tehnic a produsului prezint o
descompunere ierarhic a ansamblurilor, a subansamblurilor i elementelor fizice
componente necesare fabricrii produsului.
Organigrama proiectului (OP) este echivalent cu structura descompus a
proiectului.

2.4. VERIFICAREA CONINUTULUI PROIECTULUI

Verificarea coninutul proiectului este un proces prin care prile implicate
(clieni, cumprtori, sponsori etc.) i dau acceptul oficial cu privire la activitile i
procesele finalizate, precum i pentru cele viitoare propuse n proiect pentru a finaliza
cu succes toate etapele. Dac proiectul a fost finalizat nainte de termen, procesul de
verificare a coninutului trebuie s stabileasc i s aduc o documentaie suplimentar
situaiei existente i gradului de finalizare. n timp ce controlul calitii se refer la
corectitudinea rezultatelor activitilor, verificarea coninutului are ca principal
preocupare acceptul rezultatelor activitilor desfurate pn la momentul verificrii.
Aceste procese se deruleaz n paralel.

Fig. 2.5. Verificarea coninutului proiectului

2.4. Verificarea coninutului
1.Date de intrare
2. Documentaia privind
rezultatele obinute
1. Inspecie
3.Date de ieire
1. Acceptarea formal

2.4.1. Date de intrare ale verificrii coninutului
Activitile realizate se constituie din livrabilele care au fost total, sau parial
realizate, costurile care au fost angajate, sau sunt n curs de angajare etc. Acestea se
regsesc n datele de ieire ale aplicrii planului proiectului (tratat n subcapitolul 1.2.).
Documentaia privind rezultatele obinute se ntocmete pentru prezentarea
produselor la care se refer proiectul. Aceast documentaie este absolut necesar i
trebuie s fie disponibil n vederea revizuirilor ulterioare. Materialele coninute n
documentaie planuri, specificaii, studii tehnico economice, schie, scheme tehnice,
desene, buletine de analiz i ncercri etc. pot s difere n funcie de domeniul i sfera
de aplicabilitate.
73
2.4.2. Instrumente i metode pentru verificarea coninutului
Inspecia include activiti cum sunt: msurarea, examinarea, sau testarea prin
ncercri pentru a determina dac rezultatele sunt conforme cu cerinele. Inspeciile pot
avea diverse denumiri ca de exemplu: revizii ale proiectului, revizii ale produsului,
monitorizare, audit sau sondaje. n anumite domenii de aplicabilitate, termenii amintii
mai sus au un neles specific, sau mai limitat.
2.4.3. Date de ieire din verificarea coninutului
Acceptarea formal reprezint documentul prin care clientul, sau sponsorul
persoana juridic sau fizic dornic s achiziioneze produsul rezultat din proiect i d
acceptul asupra lui. Ca rezultat al derulrii proiectului, sunt deja stabilite principalele
inte ce trebuie atinse. O astfel de acceptare poate fi emis cu rezerve, n special, la
sfritul unei etape intermediare.

2.5. CONTROLUL MODIFICRILOR CONINTULUI PROIECTULUI

n contextul condiiilor ntotdeauna schimbtoare, este dificil de realizat o
planificare exact a coninutului. De aceea condiiile n care se rezolv diversele
probleme de management al coninutului sunt n majoritatea cazurilor diferite [2].
Controlul modificrilor coninutului urmrete gestionarea modificrilor coninutul
proiectului precum i controlul acestor modificri i trebuie integrat perfect n celelalte
procese de control, cum sunt: controlul termenelor de realizare a activitilor, al
costurilor, al calitii etc.. Controlul modificrilor privind coninutul proiectului
presupune:
- determinarea modificrilor care au intervenit;
- acionarea asupra factorilor i cauzelor modificrilor, pentru a ne asigura c
modificrile ntreprinse sunt benefice;
- gestionarea tuturor modificrilor care au aprut legate de coninutul
proiectului.

Fig. 2.6. Controlul i gestionarea modificrilor proiectului

2.5. Controlul modificrilor
1.Date de intrare
a proiectului
coninutului
modificrii coninutului
3.Date de ieire
1. Modificri ale
coninutului
2. Aciuni corective
3. Returul experienei

74
2.5.1. Date de intrare n procesul de control
al modificrilor coninutului
Structura descompus a proiectului a fost descris n paragraful 2.3.3. Ea
constituie documentul de referin al coninutului proiectului.
Rapoartele de avansare, prezentate n paragraful 8.3.3., furnizeaz informaii cu
privire la starea proiectului. De exemplu, n cadrul unei faze intermediare rapoartele de
avansare arat stadiul proiectului: rezultate obinute i ce obiective nu au fost atinse. Ele
pot, de asemenea, s atrag atenia colectivului de lucru, asupra evenimentelor ce pot s
creeze probleme n viitor.
Cererile de modificare pot solicita extensia coninutului sau micorarea lui. n
general, ele se exprim n form oral sau scris, n mod direct sau indirect, pot fi
iniiate din exterior sau din interior, sunt obligatorii sau opionale. Majoritatea
modificrilor care intervin n derularea proiectului sunt rezultatul:
- evenimentelor externe (exemplu: modificarea legislaiei, a politicilor statale);
- erori sau omisiuni n definirea coninutului produsului (de exemplu, omiterea
unei condiii absolut necesare n studiul unui sistem tehnic);
- erori sau omisiuni n definirea coninutului proiectului (de exemplu,
utilizarea unei liste de componen n locul SDP);
- ameliorri (de exemplu, prin utilizarea de tehnologii care nu erau disponibile
la momentul definirii iniiale a coninutului proiectului).
Planul de gestionare al coninutului a fost prezentat n paragraful 2.2.3.
2.5.2. Instrumente i metode de control al modificrilor coninutului
Sistemul de control al modificrilor stabilete modalitile prin care coninutul
proiectului poate fi modificat. Acesta include partea redactat, sistemele de urmrire i
nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea modificrilor. Sistemul de control al
modificrilor trebuie integrat n sistemul general de gestiune al modificrilor, descris n
subcapitolul 1.3. i n mod deosebit oricrui sistem destinat s controleze coninutul
produsului. Cnd proiectul se deruleaz pe baza unui contract, sistemul de control al
modificrilor este necesar s fie compatibil cu toate prevederile contractuale enunate.
Msurarea performanelor ajut la evaluarea importanei oricror abateri ce ar
putea apare n derularea proiectului. Un punct important al controlului modificrilor este
de a determina care este cauza abaterii i de a decide dac sunt necesare aciuni
corective. Tehnicile de msurare a performanelor sunt prezentate n paragraful 8.3.2.
Planificarea suplimentar este necesar deoarece un numr foarte mic de
proiecte se desfoar conform planului stabilit iniial. Modificrile care intervin
ulterior, n ceea ce privete coninutul proiectului necesit, de cele mai multe ori,
modificri ale SDP, sau analiza unor variante alternative pentru activitile ce urmeaz a
se desfura n cadrul proiectului.
75
2.5.3. Date de ieire din procesul de control
al modificrilor coninutului
Modificrile coninutului proiectului cuprind totalitatea schimbrilor ce
intervin n coninutul proiectului aa cum este definit n SDP. O modificare a
coninutului antreneaz adesea reajustri asupra termenelor de livrare, a resurselor
materiale, umane i financiare, a calitii, sau asupra altor obiective ale etapelor
prevzute n planul proiectului. Modificrile coninutului sunt reintroduse n procesele
de planificare, n documentaia tehnico economic i n calendarul activitilor. Ca
urmare a modificrilor ntreprinse, este obligatorie reactualizarea documentelor privind
coninutul proiectului. n continuare, se face o informare a tuturor prilor implicate, cu
ceea ce este necesar s fie cunoscut, astfel nct acestea s poat lua msurile necesare.
Aciunile corective reprezint totalitatea operaiilor efectuate pentru a atinge
performanele ateptate ale proiectului n conformitate cu planul de management al
acestuia.
Returul experienei acumulate n proiect, urmrete diseminarea experienei i a
cunotinelor obinute din procesele i activitile parcurse n derularea proiectului.
Cauzele abaterilor, motivele alegerii aciunilor corective i toate celelalte nvminte ce
au fost trase din controlul modificrilor, trebuie fcute n scris. Aceste informaii, de aici
nainte, vor face parte din datele istorice, att pentru proiectul n cauz ct i pentru alte
proiecte conduse de organizaia prestatoare.

76

3. MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR
PROIECTULUI

Managementul timpului necesar realizrii proiectului, a termenelor scadente de
ncepere i de ncheiere a activitilor, cuprinde procesele absolut necesare pentru a
finaliza proiectul, n bune condiii, la termenul stabilit prin tem. Principalele procese
specifice managementului timpului de realizare a proiectului sunt prezentate n cele ce
urmeaz:
3.1. Identificarea activitilor
3.2. Secvenierea activitilor
3.3. Estimarea duratei activitilor
3.4. Elaborarea scadenarului activitilor
3.5. Controlul scadenarului activitilor
Aceste procese interacioneaz ntre ele, precum i cu procesele din alte discipline
ale managementului de proiect. Fiecare proces intervine cel puin odat n fiecare din
fazele i etapele proiectului. Dei procesele sunt prezentate separat n majoritatea
cazurilor, cu interfee precise, n practic pot s se suprapun i s interacioneze ntre
ele ntr-o manier diferit fa de cea prezentat n acest capitol. Interaciunile dintre
procesele managementului de proiect au fost analizate n capitolul 3 din partea nti a
lucrrii.
n funcie de necesitile proiectului, la fiecare din aceste procese pot participa
una sau mai multe persoane ori ntreg efectiv al echipei. n anumite proiecte n special
n proiectele mici secvenierea activitilor, estimarea duratei activitilor i ordonarea
lor sunt astfel corelate nct se consider ca un singur proces care poate fi realizat de un
singur individ ntr-un timp relativ scurt. Ele sunt prezentate aici de maniera distinct,
deoarece nu opereaz prin aceleai instrumente i metode.
n prezent, nu exist un consens general acceptat n managementul proiectelor
prin care s se fac distincie ntre activiti i sarcini. n multe domenii de aplicare, se
consider c activitile sunt compuse din sarcini (vezi figura 1.1 din partea nti a
lucrrii). Aceast abordare corespunde folosirii obinuite i este cea mai rspndit. n
altele, sarcinile sunt concepute ca un ansamblu de activiti. Totui, punctul important
nu este terminologia utilizat, ci descrierea precis a muncii ce urmeaz a fi efectuat de
ctre fiecare membru al echipei de lucru.
n figura 3.1. este prezentat o vedere de ansamblu a tuturor proceselor specifice
managementului timpului de realizare a proiectului pornind cu identificarea activitilor
i ncheind cu controlul termenelor de ndeplinire a obiectivelor fiecrei activiti.
77
3. MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR PROIECTULUI

1.Date de intrare
a proiectului (SDP)
2. Descrierea coninutului
3. Date istorice
4. Constrngeri
5. Ipoteze
1. Descompunerea
proiectului
2. Modele
3. Date de ieire
1. Lista activitilor
3. Reactualizarea
repartiiei sarcinilor

1.Date de intrare
3. Legturi logice
4. Constrngeri
5. Ipoteze
1. Metoda antecedentelor
2. Metoda diagramei sgeat
3. Metoda de reprezentare
condiionat
4. Reele tip
3.Date de ieire
1. Graficul proiectului
2. Reactualizarea listei
activitilor

1.Date de intrare
2. Constrngeri
3. Ipoteze
4. Necesarul de resurse
5. Capacitatea resurselor
6. Istoric
1. Metodele privind
prerea experilor
2. Estimri prin analogie
3. Simulri
3 Date de ieire
1. Estimarea duratei
activitilor
2. Bazele estimrii
activitilor

1.Date de intrare
1. Graful proiectului
activitilor
4. Descrierea resurselor
5. Calendar
6. Constrngeri 7. Ipoteze
8. Anticipri i ntrzieri
1. Analiza matematic
2. Reducere a duratei
3. Simulare
4. Metodologii de nivelare
a resurselor
5. Programe de gestionare
3.Date de ieire
1. Planningul proiectului
planningului
4. Reactualizarea
histogramei sarcinilor

1.Date de intrare
2. Rapoarte de avansare;
3. Cereri de modificare;
planningului
modificrii planningului
3.Date de ieire
1. Planningul actualizat
2. Aciuni corective
Fig. 3.1. Vedere de ansamblu a managementului timpului necesar proiectului
78

3.1. IDENTIFICAREA ACTIVITILOR

Identificarea activitilor urmrete enunarea, stabilirea i descrierea activitilor
specifice care trebuie realizate pentru elaborarea documentelor livrabile i a celorlalte
elemente identificate n structura descompus a proiectului. Acest proces antreneaz
implicit definirea activitilor astfel nct s fie atinse obiectivele proiectului.

1. Date de intrare
a proiectului (SDP)
2. Descrierea coninutului
3. Date istorice
4. Constrngeri
5. Ipoteze
1. Descompunerea
proiectului
2. Modele
3. Date de ieire
3. Reactualizarea
repartiiei sarcinilor
Fig. 3.2. Identificarea activitilor proiectului

3.1.1 Date de intrare n procesul de identificare a activitilor
Structura descompus a proiectului SDP se consider a fi principala dat de
intrare a procesului de identificare a activitilor (informaii ample asupra SDP sunt
prezentate n paragraful 2.3.3.).
Descrierea coninutului urmrete justificarea elaborrii proiectului i stabilirea
obiectivelor sale. Coninutul trebuie ntotdeauna s serveasc ca referin explicit la
identificarea activitilor (explicaii ale coninutului sunt date n paragraful 2.2.3.).
Datele istorice servesc pentru a putea definii mai uor activitile proiectului
folosind experiena acumulat n derularea altor proiecte. Astfel se face referin la
datele istorice pentru a tii ce activiti au fost absolut necesare n proiecte similare,
derulate anterior.
Constrngerile sunt factori restrictivi. Constrngerile limiteaz libertatea de
alegere din mulimea de variante posibile de ctre membrii echipei manageriale a
proiectului.
Ipotezele reprezint un ansamblu de elemente care, din necesiti de planificare,
trebuie considerate ca fiind adevrate, reale sau asiguratorii. Ipotezele sunt enunate pe
baza unor fapte i legi cunoscute sau presupuneri cu caracter provizoriu. Ele pot fi
formulate pe baza rezultatelor experimentale existente sau a intuiiei. Deoarece
ipotezele urmeaz s fie confirmate ulterior ele implic, n general, un anumit risc i
devin astfel date de intrare n procesul de identificare a riscului (subcapitolul 7.1.).
79
3.1.2. Instrumente i metode pentru identificarea activitilor
Descompunerea proiectului const n subdivizarea elementelor proiectului n
elemente mai mici i mai uor de gestionat, pentru a obine o mai bun stpnire a
managementului. Decuparea este descris n detaliu n paragraful 2.3.2. Diferena
principal ntre descompunerea proiectului tratat aici i cea prezentat la definirea
coninutului const n aceea c rezultatul este aici exprimat n termeni de activiti
(ansamblu de operaii elementare) n loc de termeni de rezultate livrabile (elemente
tangibile). n cteva domenii de aplicare, structura descompus a proiectului (SDP) i
identificarea activitilor sunt efectuate n acelai timp.
Modelele sunt constituite din liste de activiti (vezi paragraful 3.1.3.) sau
seciuni ale unor liste de activiti care provin din proiecte derulate anterior. n plus,
lista activitilor pregtite pentru un element din structura descompus a unui proiect n
curs poate fi utilizat ca model pentru un alt element similar sau asemntor al aceleai
structuri descompuse a proiectului.
3.1.3. Date de ieire din procesul de identificare al activitilor
Lista activitilor reprezint documentul care conine toate activitile ce trebuie
s fie ndeplinite n proiect. Ea este prezentat ca o completare a SDP. Prin mrimea sa,
se asigur c sunt cuprinse numai activitile care sunt indispensabile coninutului
proiectului. Ca i SDP, lista activitilor, conine o descriere a fiecrei activiti
permind echipei s neleag mai bine cum trebuie efectuat munca n echip.
Detaliile ajuttoare completeaz lista activitilor. Acestea trebuie documentate
i prezentate pentru a facilita utilizarea listei activitilor n toate procesele
managementului de proiect. Ele includ ntotdeauna o documentaie asupra tuturor
ipotezelor i constrngerilor identificate. Importana detaliilor ajuttoare variaz n
funcie de domeniul de aplicabilitate.
Reactualizarea structurii de repartizare a sarcinilor are loc atunci cnd se
utilizeaz o SDP pentru a identifica care activiti sunt necesare. Echipa proiectului
poate gsi livrabile lips, sau constat c descrierea anumitor livrabile nu este clar
prezentat, ori trebuie corectat. Acest tip de reactualizare are implicaii asupra
structurii descompuse a proiectului i a documentelor care decurg din SDP cum ar fi
estimarea costurilor. Reactualizrile sunt adesea numite "rafinamente" i sunt mai
frecvente atunci cnd proiectul utilizeaz tehnologii de lucru moderne.

3.2. SECVENIEREA ACTIVITILOR

Secvenierea activitilor se face cu scopul identificrii i punerii n eviden a
legturilor, corelrilor i relaiilor de ordonare a activitilor. Ordinea de derulare a
activitilor trebuie stabilit cu grij pentru a se putea elabora apoi, o planificare realist
care s fie realizabil i uor de executat. Ordonarea activitilor poate fi efectuat cu
80
ajutorul instrumentelor informatice (utiliznd software de gestiune al proiectului) sau cu
tehnici manuale. Tehnicile manuale de ordonare a activitilor sunt mai eficiente la
proiectele de mai mic anvergur, sau la proiecte mari n fazele iniiale, atunci cnd
informaiile existente sunt reduse. De multe ori, ordonarea activitilor poate fi realizat
prin combinarea tehnicilor manuale cu cele informatice.

1. Date de intrare
3. Legturi logice
4. Constrngeri
5. Ipoteze
1. Metoda antecedentelor
2. Metoda diagramei sgeat
3. Metoda de reprezentare
condiionat
4. Reele tip
3. Date de ieire
1. Graficul proiectului
activitilor
Fig. 3.4. Punerea n eviden a tuturor activitilor proiectului

3.2.1. Date de intrare n procesul de secveniere a activitilor
Lista activitilor este descris n paragraful 3.1.3.
Descrierea produsului este tratat la paragraful 2.1.1. Caracteristicile muncii
realizate condiioneaz de cele mai multe ori secvenierea activitilor (de exemplu,
planul de implantare al unui punct de lucru n construcii, sau interfaa subsistemelor
ntr-un proiect software etc.). Dei aceste completri sunt adesea aparente n lista
activitilor, descrierea produsului realizat trebuie n general revzut pentru a se
asigura exactitatea realizrii lui.
Legturile logice obligatorii sunt acele legturi specifice naturii muncii prestate.
Ele sunt adesea consecinele limitelor fizice (de exemplu, ntr-un proiect de construcie,
fundaiile preced n mod logic suprastructurile; sau ntr-un proiect de dezvoltare de
produs realizarea prototipului precede n mod logic testrile lui). Legturile logice
obligatorii sunt adesea denumite "hard logic".
Legturile logice opionale sunt acelea care pot fi decise de conducerea echipei
de lucru la proiect. Ele trebuie studiate cu grij, astfel nct s fie clar documentate,
deoarece mai trziu, ele pot s restrng opiunile de secveniere. Legturile logice
opionale numite adesea "logica preferat" sau "software logic" sunt:
- cele mai bune practici aplicabile n domeniul studiat;
- anumite aspecte ale proiectului, prin care se dorete o secveniere specific,
chiar dac celelalte secvenieri sunt acceptabile.
Legturile logice externe reprezint relaiile create ntre activitile proiectului i
alte activiti care nu fac parte din proiect. n cele ce urmeaz sunt exemplificate o serie
de astfel de legturi:
81
- auditul asupra mediului trebuie fcut naintea nceperii pregtirii locului
unde se va realiza o construcie;
- n dezvoltarea de produs n faza de concepie sunt analizate influena
produsului asupra mediului i impactul acestuia asupra cerinelor i
satisfacerii nevoilor clienilor;
- testrile unui proiect de software pot depinde de livrarea unui produs care
este achiziionat de la un furnizor extern.
Constrngerile au fost prezentate n paragraful 3.1.1.
Ipotezele sunt de asemenea definite n paragraful 3.1.1.
3.2.2. Instrumente i metode de secveniere a activitilor
Metoda antecedentelor (Precedence diagramming method PDM) este metoda
de reprezentare a grafului reea a unui proiect. Activitile sunt figurate prin noduri iar
sgeile care le leag indic relaia lor de ordonare (conform paragrafului 3.2.3.). n
figura 3.5. este reprezint diagrama unei reele a unui proiect simplu conform metodei
antecedentelor.

Finalizarea
proiectului
A B
D E
C
F
nceperea
proiectului
Fig. 3.5. Graful reea reprezentat prin metoda antecedentelor

Aceasta metoda este n mod egal numit activiti organizate pe noduri (AON) i
este utilizat n majoritatea software pentru managementul proiectului. Metoda poate fi
utilizat manual sau cu ajutorul unor instrumente matematice. Ea utilizeaz patru tipuri
de relaii de ordonare:
Legtura final nceput n care activitatea amonte trebuie s se termine nainte
ca activitatea aval s nceap.
Legtura final final se caracterizeaz prin aceea c activitatea amonte trebuie
terminat naintea terminrii activitii aval.
Legtura nceput nceput la care activitatea amonte trebuie s nceap nainte
ca activitatea aval s nceap.
Legtura nceput final se caracterizeaz prin aceea c activitatea amonte trebuie
s nceap nainte ca activitatea aval s se termine.
n metoda antecedentelor legtura final nceput este cea mai utilizat. Legtura
nceput final este rar folosit i numai de profesionitii din planificare. Utilizarea
legturilor final final, nceput-nceput sau nceput final cu ajutorul unor software de
82
gestiunea proiectului poate conduce la rezultate neateptate, dac aceste tipuri de
legturi nu sunt corect introduse.
Metoda diagramei sgeat (Arrow diagramming method - ADM) constituie o
metod de reprezentare a grafului de ordonare i realizare logic a activitilor, cu
scopul scurtrii duratei proiectului. Activitile sunt figurate prin sgei, care se reunesc
n noduri. Nodurile arat interdependenele diverselor activiti aa cum este prezentat
n paragraful 3.2.3.
n figura 3.6. este reprezentat graful unui proiect simplu dup metoda diagramei
sgeat. Aceast metod este de asemenea cunoscut ca metoda "activitilor pe sgei"
(AOA) i dei nlocuit de metoda antecedentelor, este nc tehnica aleas n anumite
domenii de aplicare. Metoda diagramei sgeat nu utilizeaz dect relaii de ordonare
nceput final. Pentru a reprezenta corect anumite legturi i corelri ntre activiti
metoda necesit utilizarea activitilor fictive care au o durata de desfurare nul.
Metoda poate fi aplicat manual, sau cu ajutorul unui instrument informatic. Acest graf
trebuie nsoit de o descriere sumar care explic motivele principale ale secvenierii.
Pentru o mai bun nelegere orice secveniere neobinuit a activitilor trebuie
explicat.
K (7)
A (6) B (5)
E (8) G (5)
F (7)
D (7)
J (4)
I (7)
L (8)
C (4)
1
4
3 2
5
7
6 8
9
H (6)
Fig. 3.6. Analiza drumului critic ntr-un graf reea

Metodele de reprezentare condiionat sunt anumite metode de reprezentare,
precum GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) i modelul System
Dynamics care autorizeaz introducerea activitilor nesecveniale (de exemplu, o
testare care trebuie repetat de mai multe ori) sau variante opionale (de exemplu, o
reactualizare care nu este necesar dect dac n urma inspeciei se constat erori). Nici
metoda antecedentelor, nici metoda diagramei sgeat nu autorizeaz buclele sau
variantele opionale.
Reelele tip standard pot fi utilizate pentru accelerarea ntocmirii i elaborrii mai
uoare a diagramelor reea. Acest lucru poate privi ntreg proiectul sau numai o parte a
lui. Anumite pri ale reelei de realizare a proiectului sunt adesea numite sub reele.
Sub reelele sunt n mod deosebit utilizate atunci cnd un proiect are mai multe
operaii identice sau similare. De exemplu, realizarea etajelor unui imobil nalt, sau
efectuarea ncercrilor clinice ale unui proiect de cercetare n domeniul farmaceutic, sau
elaborarea modulelor de programare dintr-un proiect software.
83
3.2.3. Date de ieire din procesul de secveniere a activitilor
Graful proiectului este o reprezentare schematic a activitilor proiectului i a
nlnuirii lor logice (legturi, sau relaii de ordonare). Figurile 3.5 i 3.6 ilustreaz dou
abordri diferite ale modului de reprezentare a graficului unei reele de proiect. Acest
grafic poate fi executat manual sau cu instrumente informatice. El poate detalia complet
ansamblul proiectului, sau include rezumatul uneia sau mai multor activiti. Graful
proiectului este adesea denumit incorect diagrama PERT (Program Evaluation and
Review Technique).
Reactualizarea listei activitilor se face atunci cnd procesul de identificare a
activitilor conduce la reactualizarea SDP. Elaborarea graficului proiectului poate pune
n eviden activiti care trebuie fracionate i care se definesc diferit pentru a putea
reprezenta legturi logice corecte.

3.3. ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR

Estimarea duratei activitilor urmrete aprecierea numrului de uniti de timp
de lucru om or, sau om lun necesare pentru realizarea n bune condiii a fiecrei
activiti identificate i planificate incluse n ciclul de via al proiectului. La estimarea
numrului de uniti de timp necesare pentru efectuarea unei activiti se ia n
considerare timpul calendaristic. De exemplu, dac timpul necesar pentru uscarea
betonului este de 4 zile, acest lucru poate reprezenta o perioad cuprins ntre 2 i 4 zile
lucrtoare. n calcul se va avea n vedere dac activitatea ncepe n primele zile ale
sptmnii, sau dac weekend urile sunt incluse sau nu ca zile lucrtoare. Majoritatea
software de gestiune a proiectelor trateaz aceast problem n mod automat.

1. Date de intrare
2. Constrngeri
3. Ipoteze
5. Capacitatea resurselor
6. Istoric
1. Metodele privind
prerea experilor
2. Estimri prin analogie
3. Simulri
3. Date de ieire
activitilor
2. Bazele estimrii
activitilor
Fig. 3.7. Estimarea duratei activitilor desfurate n proiect

Durata global a proiectului poate fi estimat utiliznd instrumentele i
metodele prezentate aici, dar ea este mai corect evaluat ca rezultat al procesului de
elaborare a scadenarului aa cum este prezentat n subcapitolul 3.4.
3.3.1. Date de intrare n procesul de estimare a duratei activitilor
Lista activitilor este prezentat n paragraful 3.1.3.
84
Constrngerile reprezint o serie de restricii impuse (vezi paragraf 3.1.1.).
Ipotezele privind estimarea duratei activitilor au fost tratate n paragraf 3.1.1.
Necesarul de resurse umane sunt dezvoltate n paragraful 5.1.3. Estimarea
duratei majoritii activitilor va depinde, n mare parte, de resursele ce vor fi alocate.
De exemplu, dou persoane care lucreaz mpreun pot termina o activitate de studiu
ntr-o perioad de timp redus la jumtate fa de situaia n care ar lucra de una singur.
Acelai rezultat se obine atunci cnd o persoan lucreaz cu norm ntreag fa de o
persoan care lucreaz cu jumtate de norm. Aceasta din urm are n general nevoie de
o durat dubl de zile lucrtoare.
Capacitatea resurselor influeneaz n mod deosebit durata proiectului. Timpul
necesar pentru derularea numeroaselor activiti depinde considerabil de capacitatea
persoanelor i a echipamentelor utilizate. De exemplu, n condiii de lucru identice de
ndeplinire a aceleai sarcini, un membru experimentat al echipei are nevoie de mai
puin timp dect un debutant.
Istoricul se constituie din datele istorice asupra duratei probabile a numeroaselor
tipuri de activiti. Datele istorice pot proveni din urmtoarele surse:
Dosarele altor proiecte, cnd organizaia implicat a conservat i nregistrat ntr-o
form destul de detaliat rezultatele altor proiecte, pot ajuta la estimarea duratei
activitilor din noul proiect. n anumite domenii de aplicare, chiar membrii
experimentai ai echipei pot conserva i furniza astfel de date istorice.
Bazele de date, comercializate pe pia ca date istorice, sunt n mod deosebit utile
atunci cnd nu sunt dependente de aspectele specifice ale proiectului (de
exemplu, n domeniul construciilor, durata uscrii betonului, durata rspunsului
oferit de un furnizor sau de Administraia de Stat la anumite tipuri de cereri
pentru avizare).
Experiena echipei proiectului prin care fiecare membru al echipei poate s-i
aminteasc de estimrile fcute sau de realizrile obinute n proiectele
precedente. Dei aceste amintiri pot fi adesea utile, ele sunt n general mai puin
fiabile dect cele rezultate din documentele scrise.
3.3.2. Instrumente i metode pentru estimarea duratei activitilor
Metodele privind prerea experilor sunt descrise n paragraful 2.1.2. Duratele
activitilor sunt adesea dificile de estimat din cauza numrului mare de factori care le
influeneaz cum ar fi de exemplu, nivelul de productivitate al resurselor. Metoda
prerii experilor, mpreun cu datele istorice, trebuie utilizate de cte ori este posibil.
Cnd astfel de experiene nu sunt disponibile, estimrile sunt incerte i riscante (a se
vedea capitolul 7. Managementul riscurilor proiectului).
85
Estimarea prin analogie este denumit totodat estimare top down. Estimarea
prin analogie utilizeaz durata real a unei activiti anterioare similar ca baz de
estimare, pentru a obine durata altei activiti ce urmeaz a fi realizat. Metoda este
frecvent utilizat pentru estimarea duratei unui proiect atunci cnd se dispune dect de
puine detalii asupra acestuia. Estimarea prin analogie poate fi considerat ca o form a
metodei prerii expertului i este cu att mai cert cu ct:
- activitile anterioare sunt asemntoare nu numai n aparen;
- persoanele care efectueaz estimarea au suficient experien.
Simularea const n a calculul mai multor valori ale duratei, pornind de la
ipoteze diferite. Metoda Monte Carlo este cea mai frecvent aplicat. n cadrul metodei
se definete pentru fiecare activitate o distribuie probabilistic a duratei sale, de unde
va rezulta o distribuie probabilistic a duratei ntregului proiect.
3.3.3. Date de ieire din procesul de estimare a duratei activitilor
Estimarea duratei activitilor reprezint o evaluare numeric a duratei
probabile de desfurare a fiecrei activiti. Aceast estimare trebuie ntotdeauna s
indice ntr-o form sau alta, marja de eroare posibil asupra rezultatului. De exemplu:
- 2 sptmni +/- 2 zile, ceea ce nseamn c activitatea va dura cel puin 8
zile i cel mult 12 zile;
- 15% depire probabil a unui termen de 3 sptmni, pentru a indica cu o
probabilitate sigur de 85% dac activitatea dureaz 3 sptmni sau mai
puin.
n capitolul 7 Managementul riscurilor proiectului se face o prezentare mai
detaliat asupra incertitudinilor privind aceste estimri.
Bazele estimrii constau de cele mai multe ori ntr-o serie de ipoteze. Pentru
estimare ct mai apropiat de realitate este necesar ca ipotezele s fie bine documentate.
Reactualizarea listei activitilor este prezentat n paragraful 3.2.3.

3.4. ELABORAREA SCADENARULUI ACTIVITILOR

Elaborarea scadenarului activitilor servete pentru analiza secvenial a
activitilor, a duratei acestora, precum i a necesarului de resurse. Se obine, astfel
drept rezultat, o matrice cu durata activitilor i cu termenele de realizare (planning-ul
proiectului). Elaborarea calendarului activitilor const n primul rnd n stabilirea
datei de ncepere i de finalizare a proiectului. Dac aceste date nu sunt realiste
proiectul are puine anse s fie ncheiat n termenul prevzut. Procesul de elaborare al
scadenarului este adesea iterativ, astfel rezultatul calculelor unei etape reprezint date
86
de intrare n procesele urmtoare. Elaborarea scadenarului se face naintea publicrii
planning-ului proiectului n care se estimeaz mai ales, durata i costurile activitilor.

1. Date de intrare
1. Graful proiectului
activitilor
4. Descrierea resurselor
5. Calendar
6. Constrngeri
7. Ipoteze
8. Anticipri i ntrzieri
1. Analiza matematic
2. Reducere a duratei
3. Simulare
4. Metodologii de nivelare
a resurselor
3. Date de ieire
planningului
4. Reactualizarea
histogramei sarcinilor
Fig. 3.8. Procesul de elaborare a scadenarului activitilor

3.4.1. Date de intrare n procesul de elaborare a scadenarului
Graful proiectului a fost descris n paragraful 3.2.3.
Estimarea duratei activitilor a fost tratat n paragraful 3.3.3.
Necesarul de resurse a se vedea paragraful 3.3.1.
Descrierea resurselor necesare, stabilite odat cu scadenarul proiectului, const
n cunoaterea resurselor disponibile, n ce moment i sub ce form. De exemplu, n
procesul de planificare distribuirea pe activiti a resurselor reprezint o activitate
dificil deoarece nu se cunoate disponibilitatea membrilor echipei de lucru, mai ales
atunci cnd acetia pot lucra n mai multe proiecte. Nivelul de detaliu i de precizie n
descrierea resurselor este foarte variat. De exemplu, la stabilirea preliminar a
scadenarului unui proiect de consultan, este suficient s se tie c doi membrii vor
lucra doar cu norm parial n timp ce la definitivarea acestuia este obligatoriu s
specifice care sunt consultanii disponibili pentru a fi nominalizai.
Calendarul proiectului cuprinde printre altele i resursele indicnd perioada n
care munca poate fi efectuat. Calendarul proiectului se aplic tuturor resurselor (de
exemplu, anumite proiecte nu pot fi realizate dect n timpul orelor normale de lucru, n
timp ce n altele trebuie lucrat cte trei schimburi pe zi cu program de 8 ore pe schimb).
Constrngerile au fost tratate n paragraful 3.1.1. Dou categorii de restricii sunt
importante n stabilirea planning-ului:
Datele impuse cum ar fi transmiterea anumitor livrabile la termenele fixate de
comun acord cu beneficiarul, sau din alte motive impuse de un anumit proces
tehnologic.
Evenimentele cheie, sau jaloanele principale se constituie din totalitatea datelor
care au fost deja programate, sunt ateptate de toi partenerii implicai n proiect i
87
nu mai pot s fie modificate dect cu mare dificultate. Alt exemplu const n
finalizarea unor livrabile ale proiectului la anumite termene stabilite contractual
de ctre conductorul i beneficiarul proiectului, sau alt parte implicat.
Ipotezele au fost tratate n paragraful 3.1.1.
Decalajele pozitive i negative ale diverselor activiti sunt inevitabile n
derularea unui proiect. Toate legturile logice ale diverselor activiti pot necesita unele
devansri sau ntrzieri, (de exemplu, poate exista o ntrziere de dou sptmni ntre
comanda fcut pentru achiziia unei piese a unui echipament i utilizarea sa la montaj).
3.4.2. Instrumente i metode de elaborare a scadenarului
Analiza matematic este o metod de cercetare bazat pe descompunerea,
secvenierea concret sau abstract a obiectivelor proceselor n prile lor componente,
n elementele lor simple pentru stabilirea factorilor si a cauzelor care le explic.
Parcurgnd drumul invers evoluiei proceselor analiza permite evidenierea elementelor
eseniale, a factorilor sau a cauzelor care le explic. Este vorba de calcularea datelor de
nceput i de finalizare, cele mai devreme i cele mai trzii, a tuturor activitilor
proiectului, fr a ine cont de disponibilitatea resurselor. Datele obinute nu constituie
un planning, dar indic perioadele n cursul crora activitile ar trebui programate,
innd cont de disponibilitatea resurselor sau alte constrngeri cunoscute.
Cele mai utilizate tehnici de analiz matematic sunt:
- metoda Drumului Critic;
- metoda GERT;
- metoda PERT;
- metoda ABC;
- metoda Electre;
- metoda Monte Carlo;
- metoda Simplex.
Metoda Drumului Critic (metoda DC) este o metod de organizare, de
planificare i de conducere a proiectelor complexe bazat pe teoria grafurilor avnd ca
obiectiv programarea desfurrii n timp a proiectelor, urmrirea realizrii i
reactualizarea acestora. Se calculeaz de maniera determinist data cea mai devreme i
cea mai trzie de ncepere i terminare a fiecrei activiti, pe baza unei reele logice
secveniale definite i a unei estimri unice a duratelor. Inima metodei drumului critic
este calculul marjei, pentru a determina ce activiti au cea mai mic libertate de
ordonare. Algoritmii adiaceni metodei sunt adesea utilizai n alte tehnici de analiz
matematic. Principalele noiuni cu care se opereaz n metoda DC sunt: activitate,
eveniment, termen al activitii, rezerv de timp, drum ntr-un graf-reea i drum
critic. La baza folosirii metodei DC st principiul divizrii proiectului n pri
componente, la un nivel care s permit corelarea logic i tehnologic a activitilor
88
precum i stabilirea intercondiionrilor dintre acestea. Pe baza listei de activiti astfel
ntocmit se poate construi graful-reea respectnd urmtoarele reguli:
- unei activiti i se asociaz un segment asociat numit arc;
- succesiunea a dou activiti se reprezint prin succesiunea a dou arce
adiacente;
- fiecare activitate are un moment cel mai devreme i altul cel mai trziu de
ncepere respectiv cel mai devreme i altul cel mai trziu de ncheiere;
- fiecrui arc i se asociaz durata activitii pe care o reprezint, durat ce se
nscrie n graful-reea;
- orice activitate cel puin o activitate precedent i cel puin una care i
succede, excepie fcnd activitatea care ncepe cu evenimentul iniial care
nu are activitate precedent i cea care se termin cu evenimentul final
care nu are activitate care s-i succead;
- nici o activitate nu poate s nceap nainte de terminarea activitilor
precedente i nu se poate ncheia dup nceperea activitilor urmtoare pe
care le condiioneaz;
- ntr-un graf-reea nu se admit circuite;
- dou activiti care au comun evenimentul de ncepere nu pot avea comun
evenimentul de terminare;
- de regul, activitile nu se dimensioneaz grafic la scar, iar pentru
reprezentarea lor se recomand folosirea liniilor drepte orizontale n sensul
arcelor stnga-dreapta la circa 45
0
cu sensul SV NE sau NV SE;
- o activitate i, j se poate desfura ntre termenul minim (cel mai devreme) al
evenimentului i i termenul maxim (cel mai trziu) al evenimentului j;
- activitile situate pe drumul critic nu au rezerve de timp.
Fig. 3.9. Moduri de reprezentare a activitilor
a) activitate reprezentat prin noduri b) activitate reprezentat prin arce (sgei)
t
i
m
i t
i
mt
t
i
M
d
i
t
i
Mt

i j
(t
i
m
; t
i
M
) (t
j
mt
; t
j
M
)
d
ij

n metoda DC activitile pot fi reprezentate prin arce sau prin noduri, fiecare nod
avnd ase compartimente, n care se nscriu de exemplu, pentru activitatea i:
- simbolul activitii (i);
- durata activitii (d
i
);
- termenul minim - cel mai devreme posibil - de ncepere a activitii (t
i
m
);
- termenul minim - cel mai devreme posibil - de terminare a activitii (t
i
mt
);
89
- termenul maxim - cel mai trziu posibil - de ncepere a activitii (t
i
M
);
- termenul maxim cel mai trziu posibil de terminare a activitii (t
i
Mt
).
Folosirea metodei DC permite determinarea duratei minime posibile de realizare
a unui proiect complex care nu este altul dect drumul critic.

K (7)
A (6) B (5)
E (8) G (5)
F (7)
D (7)
J (4)
I (7)
L (8)
C (4)
1
4
3 2
5
7
6 8
9
H (6)
Fig. 3.10. Analiza drumului critic ntr-un graf reea

Tabel 3.1.
Varianta 1 Varianta 2 Varianta 3
Varianta 4
6
4
8
5
7

6
5
7
6
7

6
7
8
6
7

30

31

34

n cazul prezentat drumul critic trece prin nodurile 1 2 5 7 8 9 pentru
care se obine o durat de 34 uniti de timp (varianta 3). n msura n care prevederile
de timp au fost corect estimate, se poate aprecia c durata derulrilor tuturor activitilor
din cadrul proiectului nu va depi 34 de uniti de timp.
Metoda GERT (Graphical Evolution and Review Technique) permite tratarea
probabilistic n acelai timp a reelei logice i a estimrii duratei activitilor (adic,
anumite activiti pot s nu fie fcute, altele pot fi efectuate parial iar altele pot fi
efectuate de mai multe ori).
Metoda PERT / Program de Evaluare i Revedere Tehnic (Program
Evaluation and Review Technique) se bazeaz pe teoria probabilitilor i pe teoria
1
2
4
6
8
9
1
2
3
7
8
9
1
2
5
7
8
9
1
2
5
7
9
90
grafurilor. Este folosit n organizarea, planificarea i conducerea proiectelor complexe,
unde nu exist informaii precise privind timpul necesar executrii ntregului volum de
activiti, fapt pentru care se evalueaz numai probabilitile de realizare a fiecrei
dintre acestea, fiind o metod de programare i ordonare a activitilor, lucrrilor,
operaiilor etc. Primele aplicaii ale metodei PERT dateaz din timpul celui de al doilea
rzboi mondial. Aplicarea metodei a trecut prin dou faze:
Analiza proiectului n care sunt cuprinse inventarul elementelor sale constitutive
i identificarea ordinii de realizare a activitilor. Se stabilete, apoi activitatea
cea mai lung din proiect, care este de obicei i cea mai important. Aceasta va
determina timpul de execuie minim al proiectului care se numete drum critic.
Definirea calendaristic de realizare a activitilor cu respectarea ordinei de
succesiune deja stabilite a fazelor i satisfacerea unor cerine auxiliare ale
proiectului. Ea utilizeaz reelele logice secveniale cu estimarea unei durate
medii ponderate, pentru a calcula n final durata total a proiectului.

Optimist
P
r
o
b
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

r
e
l
a
t
i
v

a

d
u
r
a
t
e
i

u
n
e
i

a
c
t
i
v
i
t
i

Media ponderat PERT
(optimist + 4 x probabilitatea + pesimist) / 6
Distribuie
Pesimist
Foarte scurt Foarte lung Durata probabil
Probabilitatea utilizat
n metoda DC original
Mic
Mare
Fig. 3.11. Probabilitatea duratei de realizare a unei activiti
timp

n funcie de variabilele de baz cu care se opereaz, n cadrul metodei PERT se
disting:
- metoda PERT-Timp, care este concentrat pe planificarea i ordonarea
derulrii activitilor;
- metoda PERT-Costuri, prin care se urmrete reducerea costurilor;
- metoda PERT-Obligaii, prin care este vizat o echilibrare ct mai judicioas
a sarcinilor privind munca ce trebuie ndeplinit.
Dei diferena dintre metoda PERT i metoda DC este mic, metoda PERT difer
mai ales prin aceea c utilizeaz valoarea medie a distribuiei (valoarea ateptat) n
locul valorii cu cea mai mare probabilitate utilizat n metoda DC original, aa cum
91
este ilustrat n figura 3.11. Metoda PERT propriu-zis este rar utilizat astzi, dei
estimri de tip PERT sunt des utilizate n calculele metodei DC.
Metoda ABC este o metod de programare, planificare, selectare, analiz, n care
se grupeaz elementele componente ale subiectului cercetat, n trei grupe. Se d astfel
posibilitatea de a lua o decizie corespunztoare n funcie de ponderea pe care o are
fiecare element n cadrul subiectului cercetat. Iat de pild, din analiza activitilor de
realizare a unui produs nou, acestea pot fi mprite dup volumul duratei lor n trei
grupe. n grupa A sunt cuprinse un numr relativ mic de activiti, dar care reprezint
din punct de vedere al nsumrii duratei ponderea principal de 80% din totalul timpului
de realizare. Grupa B va cuprinde un numr mai mare de activiti, dar cu o valoare a
timpului de lucru sensibil mai mic dect cele din grupa anterioar (15%). n grupa C se
vor afla toate celelalte activiti, care sunt foarte numeroase dar care au duratele
nsumate cu valoarea cea mai mic (5%). Membrii echipei i propun ca prioritate chiar
din fazele de identificare, de secveniere i elaborare a scadenarului proiectului, s
reduc timpul de realizare a noului produs ca urmare a cererii lui pe pia.

Fig. 3.12. Dependena pondere numeric pondere valoric
Pondere
numeric %
Pondere
valoric %
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
100
80
60
40
20
C
B
A

Prin aplicarea metodei ABC echipa trebuie s-i focalizeze ntreaga activitate n
special pe reducerea duratei activitilor care se regsesc n grupa A. n acest mod o
reducere cu numai 5% a duratei acestei grupe conduc la o diminuare a duratei
proiectului pe ansamblu de 4%.
n funcie de aceast grupare se pot stabili prioritile, importana i efectul
msurilor ce trebuie luate pentru diminuarea valoric a duratei procesului de fabricaie
la nivelul ntreprinderii respective i ncadrarea ntr-o perioad impus de factori
externi. n faza de concepie, aceast metod este aplicat pentru reducerea costurilor,
92
mpreun cu alte metode cum ar fi: Metoda Analizei Valorii, Metoda Analizei
Morfologice, Metoda 6 4 3, etc..
Metoda Electre (E), este o metod folosit n rezolvarea a numeroase probleme
de decizie multidimensional (multicriterial) n condiii de certitudine, a crei esen
const n faptul c alegerea variantei optime se face n urma analizei comparative a mai
multor variante, dup mai multe criterii, pe baza indicatorului de concordan i a
indicatorului de discordan. Folosirea metodei E impune parcurgerea urmtoarelor
etape:
- atribuirea unor note de apreciere (care pot fi normalizate la o anumit scar)
pentru consecinele tuturor variantelor; n practic, aceste note de apreciere
au fost nlocuite cu uniti;
- ierarhizarea criteriilor ce se iau n considerare la alegerea variantei optime,
prin asocierea la fiecare criteriu a unui coeficient de importan; mrimea
acestor coeficieni de importan se poate stabili fie de decident, fie prin
luarea n considerare a prerilor diferiilor specialiti;
- calculul indicatorilor de concordan i al indicatorilor de discordan;
- compararea, cu ajutorul indicatorilor de concordan i discordan, a
variantelor, dou cte dou, i surclasarea uneia din cele dou variante.
Comprimarea duratelor reprezint un caz particular de analiz matematic care
deschide calea unei reduceri totale a duratei proiectului fr a modifica coninutul
acestuia (de exemplu, pentru a respecta o dat impus sau un alt obiectiv al
scadenarului). Reducerea duratelor presupune tehnici, precum comprimarea termenelor
sau accelerarea muncii la proiect prin suprapunerea unor activiti. Comprimarea
termenelor sau analiza echilibrului ntre costuri i termene, se face cu scopul de a vedea
ce ctig maxim de timp se poate obine cu un cost suplimentar minim. Comprimarea
termenelor nu reprezint ntotdeauna o alternativ valabil i conduce adesea la creteri
ale costurilor.
Accelerarea prin suprapunere, urmrete s se efectueze n paralel activiti ce ar
trebui fcute n mod normal n serie (de exemplu, nceperea achiziiilor de materiale i
materii prime pentru un echipament complex nainte de terminarea documentaiei de
execuie). Accelerarea prin suprapunere conduce adesea la reluri i mrete n general
riscurile.
Simularea a se vedea paragraful 3.3.2.
Metodologia de nivelare a resurselor poate fi aplicabil cu ajutorul analizei
matematice. Analiza matematic conduce adesea la o planificare preliminar care cere
de-a lungul anumitor perioade mai multe resurse dect cele disponibile, sau necesit
modificri al nivelului resurselor negestionabile. Reguli de aplicare, precum "atribuirea
resurselor rare cu prioritate activitilor critice" pot fi utilizate pentru a pregti un
scadenar care respect astfel de constrngeri. Nivelarea resurselor conduce adesea la
93
lungirea duratei proiectului n raport cu planificarea preliminar. Aceast tehnic este
uneori denumit "planificare prin resurse" mai ales dac ea este realizat de calculator.
Planificarea prin resurse limitate este un caz special al nivelrii resurselor. Metoda
const intr-o limitare cantitativ a resurselor disponibile.
Programele informatice de gestionare a proiectului sunt larg utilizate pentru a
ajuta la pregtirea i elaborarea scadenarului. Aceste programe efectueaz automat
calculele matematice privind nivelarea resurselor i n consecin permit examinarea
rapid a mai multor variante. Sunt de asemenea utilizate pentru a edita i prezenta
rezultatul dezvoltrii scadenarului.
3.4.3. Date de ieire din procesul de elaborare al scadenarului
Scadenarul proiectului cuprinde cel puin datele prevzute pentru nceperea i
terminarea fiecrei activiti a proiectului. Planificarea proiectului rmne preliminar
pn cnd alocarea resurselor este confirmat. Acest lucru se face n general nainte de
finalizarea planului proiectului (prezentat n subcapitolul 1.1.). Scadenarul proiectului
poate fi prezentat sub forma unui rezumat (planificare pe ansamblul proiect) sau
detaliat. Dei scadenarul poate fi prezentat sub form de tabel, mai des se utilizeaz una
dintre reprezentrile grafice urmtoare:
Graful proiectului completat pentru fiecare activitate cu datele de ncepere i de
terminare a acesteia, aa cum este exemplificat n figura 3.13. Aceste grafuri arat
n acelai timp att secvenierea ct i activitile critice, vezi paragraful 3.2.3.

Studii i
analize
15.01. 28.02
Elaborare sistem
de acionare
15.03. 15.05.
Elaborare
echipament
01.03. 30.05.
Elaborare trans-
misie mecanic
20.03. 15.05.
Elaborare studiu
tehnico-economic
01.03. 30.07.
Realizare sistem
de acionare
01.06. 20.07.
Realizare trans-
misie mecanic
01.06. 20.07.
Realizare ntreg
echipament
01.06. 30.07.
Elaborare manual
de prezentare
15.07. 10.09.
Experimentare
i testare
prototip
01.08. 30.09.
Diseminare
proiect
produs nou
15.09. 10.10.
Definitivare
referenial
Standard de
firm
15.09. 10.10.
Omologare
echipament
05.10. 10.10.
Fig. 3.13. Graful proiectului cu datele calendaristice

Tabelele cu jaloane sunt similare diagramelor cu bare, dar nu cuprind dect
termenul prevzut, de ncepere sau de finalizare, a livrabilelor principale precum
94
i legturile externe ale acestora. Un astfel de tabel cu jaloane este prezentat n
figura 3.14.
Diagrame cu benzi sau bare, numite i diagrame Gantt care arat datele de
ncepere i de terminare, ca i duratele activitilor, dar fr a figura n general,
legturile dintre acestea. Ele sunt uor de citit i sunt des utilizate pentru a fi
prezentate factorilor de conducere ai organizaiei. n figura 3.15 este
exemplificat o diagram Gantt.
Graful calendarului proiectului constituie o combinaie de diagrame reea i de
diagrame cu benzi sau bare. deoarece o astfel de reprezentare d informaii asupra
derulrii proiectului, asupra duratei i a modului de ordonare logic a activitilor.
Graful calendarului proiectului este prezentat n figura 3.16.

Activiti planificate Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iunie Iulie August
Semnarea subcontractului
Specificaii speciale
Revederea proiectului
ncercarea subsistemelor
Livrarea primelor uniti
Planul de fabricaie

Activitatea A 2.
Activitatea A 3.1.
Activitatea A 3.2.
Activitatea A 3.3.
Activitatea B 1.1
Activitatea A 1.
Activitatea D 1.
Activitatea B 1.2.
Activitatea C 1
Iunie Septembrie Martie
Fig. 3.15. Reprezentarea duratei activitilor cu ajutorul diagramei cu benzi

Fig. 3.14. Modul de reprezentare a tabelului cu jaloane
Data de ncepere
95

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2 5
4
10 15 6 9
12 14 8 11 3
A
B C D
F E G
H I J
K
Fig. 3.16. Diagrama reelelor calendar

Detaliile ajuttoare scadenarului proiectului conin o serie de completri asupra
tuturor constrngerilor i ipotezelor identificate. Informaiile cel mai des furnizate, sunt
printre altele:
- necesarul de resurse pe unitatea de timp, prezentate adesea sub forma unei
histograme;
- scadenarele alternative care cuprind cazuri favorabile sau defavorabile,
resursele nivelate sau nenivelate, datele impuse sau cele neobligatorii;
- marjele planificrii sau a ipotezelor riscului asupra scadenarului prezentate
n paragraful 7.3.3.
Volumul acestor detalii variaz n funcie de domeniul de aplicare, ca de
exemplu:
- ntr-un proiect de construcie a unor echipamente complexe, este de preferat
includerea documentelor precum: histograma resurselor, provizioanele de
trezorerie, scadenarul comenzilor i al livrrilor;
- ntr-un proiect electronic de mic amploare, este suficient histograma
resurselor.
Planul de gestionare a scadenarului definete modul de identificare i
nregistrare a modificrilor intervenite asupra scadenarului. Acest plan poate fi formal,
sau neoficializat, foarte detaliat, sau s se bazeze pe datele generale din proiect.
Reactualizarea histogramei sarcinilor devine necesar pe msura derulrii
proiectului. Nivelarea resurselor i reactualizarea listei activitilor poate avea implicaii
importante asupra estimrilor preliminare privind necesarul de resurse.

3.5. CONTROLUL SCADENARULUI ACTIVITILOR

Controlul scadenarului activitilor monitorizeaz i gestioneaz modificrile
aprute pe durata de realizare a proiectului. Acesta este strns legat de celelalte procese
de control (a se consulta subcapitolul 1.3. Gestionarea modificrilor) i urmrete:
- evidenierea, evaluarea i acionarea asupra factorilor care conduc la
modificarea scadenarului, n sensul mbuntirii activitilor din proiect;
96
- a constata dac scadenarul a evoluat;
- a gestiona schimbrile efective, atunci cnd acestea apar.

1. Date de intrare
planningului
modificrii planningului
3. Date de ieire
1. Planningul actualizat
2. Aciuni corective
Fig. 3.17. Controlul scadenarului activitilor proiectului

3.5.1. Date de intrare n procesul de control al scadenarului
Planningul proiectului este constituit din scadenarul proiectului avizat i
aprobat de echipa de management, este descris n paragraful 3.4.3. Scadenarul
proiectului aprobat, denumit planning de referin, este un element al planului
proiectului, detaliat n paragraful 1.1.3. El constituie baza msurrii i constatrii
performanelor termenelor.
Rapoartele de avansare descrise n paragraful 8.3.3.,dau informaii asupra
performanelor reale ale termenelor, de exemplu ce elemente de planificare au fost
respectate sau nu. Rapoartele de avansare pot, n acelai timp, s alerteze echipa
proiectului asupra evenimentelor perturbatoare care daca n-ar fi rezolvate la momentul
oportun poate afecta proiecia n viitor a proiectului.
Cererile de modificare se por prezenta n forme multiple: orale sau scrise,
directe sau indirecte, externe sau interne, contractuale sau opionale. Modificrile pot
antrena prelungirea termenelor sau reducerea duratelor de realizare a diverselor
activiti.
Planul de gestionare a scadenarului a fost definit in paragraful 3.4.3.
3.5.2. Instrumente i metode de control al scadenarului.
Sistemul de control al modificrilor scadenarului descrie procedurile ce
trebuie parcurse pentru modificarea scadenarului. Acest lucru include oficializarea,
sistemului de urmat i definirea nivelelor de autoritate necesare pentru aprobarea
modificrilor. Acest sistem trebuie s fac parte integrant din sistemul general de
gestionare a modificrilor descris n subcapitolul 1.3.
Msurarea performanelor permite evaluarea impactului oricrei evoluii care
apare n derularea proiectului i se face cu ajutorul tehnicilor de msurare descrise n
paragraful 7.3.2. Elementul important n controlul scadenarului const n luarea
deciziei dac evoluiile scadenarului necesit aciuni corective. De exemplu, o
97
ntrziere important asupra unei activiti care nu este critic poate avea un efect minor
asupra unui termen global, n timp ce o ntrziere mult mai mic asupra unei activiti
critice sau subcritice impune aciuni corective imediate.
Planificarea suplimentar este necesar deoarece puine proiecte se deruleaz
exact conform programului prevzut. Evoluiile probabile cer, de cele mai multe ori,
estimri ale duratelor activitilor noi aprute, ori revizuite, modificri n ordonarea
activitilor, sau studii privind elaborarea scadenarelor alternative.
Programele informatice de gestionare se constituie n instrumente preioase
pentru controlul scadenarului proiectului. Aceste programe dau posibilitatea de a
compara datele prevzute cu datele reale i de a prevede consecinele unei modificri
reale sau poteniale a scadenarului. Ele sunt descrise n paragraful 3.4.2.
3.5.3. Date de ieire din procesul de control al scadenarului
Planningul actualizat se obine prin gestionarea tuturor modificrilor aduse
scadenarului cu scopul actualizrii activitilor proiectului. Prile implicate n proiect,
trebuie informate, dac este cazul, de toate modificrile fcute planului proiectului.
Reactualizarea planificrii poate sau nu s antreneze i reactualizarea altor elemente
incluse n plan. Revizuirile constituie o categorie special de reactualizare. Ele sunt
modificri ale datelor de ncepere i de finalizare coninute n scadenarul de referin
aprobat. Aceste date nu sunt revizuite dect ca urmare a unei modificri a coninutului
proiectului. n anumite cazuri, ntrzierile peste limit, a termenelor de realizare, atrag
deficiene serioase, nct se impune o reactualizare a referinei de baz pentru a permite
msurarea realist a performanelor.
Aciunile corective reprezint orice aciune fcut pentru a aduce performanele
ateptate ale duratei diverselor activiti n limitele planului proiectului. Msurile
corective n domeniul gestionrii termenelor necesit adesea, cheltuieli suplimentare
pentru unele aciuni luate n mod special prin care se asigur finalizarea oricrei
activiti la termenul dorit.
Returul experienei este necesar pentru constituirea bazei de date istorice.
Cauzele de deviaie, raiunile care motiveaz aciunile corective alese i toate celelalte
cunotine acumulate graie controlului scadenarului trebuie stocate, pentru a deveni
parte integrant a bazei de date istorice, att pentru proiectul n cauz ct i pentru alte
proiecte ale organizaiei.

MPDP II 1+2+3

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MPDP II 1+2+3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA

S-ar putea să vă placă și