1

STRATEGIE SI POLITICI DE
DEZVOLTARE





Contract POSDRU/92/3.1/S/63168
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!


2








CUPRINS




1. CONCEPTUL DE STRATEGIE

1.1 Introducere si istoric
1.2 Trasturile definitorii petru strategie
1.3 Tipuri de strategii Clasificare
1.4 Factorii de influenta asupra strategiei unei firme
2. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI
2.1. Etape parcurse in elaborarea unei strategii de firma generalitati
2.2 . Despre BALANCED SCORECARD
3. ETAPE PARCURSE IN ELABORAREA UNEI STRATEGII
DE FIRMA utiliznd BALANCED SCORECARD
3.1. Culegere informatii
3.2. Formarea echipelor de lucru
3.3. Dezvoltarea strategiei
3.4. Planificarea strategiei
3.5. Alinierea organizatiei cu strategia
3.6. Planificarea Operatiilor (productiei)
3.7. Monitorizare si invatare
3.8. Testarea si adaptarea strategiei
4. ELEMENTE CONCRETE EXEMPLU DE ELABORARE
STRATEGIE
4.1 Misiune / viziune
4.2 Analiza SWOT
4.3 Exemple de obiective pentru harta strategica
3.3 Exemplu de abordare pentru elaborarea hartii strategice
Exemple adiionale


3

1 CONCEPTUL DE STRATEGIE

1.1 Introducere si istoric

Etimologic: (stratos = armata) + (agein = a conduce)
(Larousse: arta de a coordona actiunile fortelor armate, politice, economice implicate in
razboi )
Denumirea de strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei pentru un
an n Atena antic. Apoi a dobndit semnificaia de general, referindu-se la rolul de
conductor de armat n unele orae stat ale Greciei antice.

De-a lungul timpului specialitii n management au definit n mod diferit strategia. Astfel,
Peter Drucker spunea n 1954 c strategia arat n ce const afacerea i care ar trebui s fie
obiectul de activitate al firmei.
Alte definiii sunt:
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adaptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
care aparine lui Alfred Chandler (1962).
structura fundamental a desfurrii resurselor prezente i previzionate i a
interaciunilor cu mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele care
aparine lui G. Hofer i D. Schendel.
strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei,
politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent care aparine lui B. Quinn.

Definitie Ovidiu Nicolescu: prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

Obiectivul procesului de planificare strategic este de a identifica si valorifica oportunitile,
daca capacitile actuale sau potentiale ale organizatiei poate conduce la un succes durabil ptr
stakeholderi.

Definitie ANSOFF: axul comun al activitatilor gestionate de catre organizatie. Defineste
natura esentiala a activitatii economice pe care firma o realizeaza sau o va realiza.

Definitie OHMAE: triunghiul strategic (firma / clientul / concurenta )


Un set de scopuri si mijloace carora trebuie sa li se supuna TOATE celelalte scopuri si
mijloace


1.2 . Trasturile definitorii petru strategie

Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit:

a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune i obiective.


4
Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind
determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.

b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii.

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea - sau
pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii -
tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz, de regul, luarea n considerare a
problemelor de ansamblu ale organizaiei.

d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada
anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.

e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei
interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat n performanele organizaiei.

f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens,
coninutul strategiei reflect interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau
furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele
de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
Stakeholderii firmei care au interese ce trebuie armonizate, astfel:
- proprietarii-acionari pentru dividende;
- salariaii pentru salarii, protecie social i calificare;
- sindicatele pentru probleme sociale;
- managerii-salariai pentru salarii i carier profesional;
- clienii pentru mrfuri de calitate;
- furnizorii pentru creterea firmei i vnzri mari;
- statul pentru impozite i taxe;
- autoritile locale pentru locuri de munc, sponsorizri;
- bncile pentru oferta de credite

g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale.
Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele,
sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor,
manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit
comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.

h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru
prima dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o
constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de
ctre clienii firmei.



5
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz
nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea
lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea
organizaional are n vedere aspect esenial n planul implementrii strategiei - capacitatea
organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan i M.Useen afirmau c ritmul de nvare al
organizaiei este singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung.

j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai
multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene
implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz
avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de
conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele
pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor
prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice
obinerii de performane ridicate pe termen lung.

l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un
caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan,
mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul,
forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i
mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum
subliniau Peters
i Waterman n best-sellerul n Search of Excellence - definitorie pentru companiile
competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.

m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai
important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea
avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv.






1.3. Tipuri de strategii Clasificare

dup sfera de cuprindere:
o globale;
o pariale.

dup gradul de participare al firmei la elaborare:


6
o integrate: cu alte subsisteme i sistemul din care face parte firma;
o independente: se elaboreaz de managementul superior al firmei.

dup dinamica principalelor obiective ncorporate:
o de redresare: elimin deficienele i stabilete obiective la nivelul perioadelor
anterioare;
o de consolidare: stabilete obiective identice sau apropiate celor din perioada
precedent;
o de dezvoltare: stabilete obiective superioare celor din perioada precedent

dup tipul obiectivelor i natura abordrilor:
o restructurare;
o managerial;
o joint-venture (societate mixt);
o inovaionale (cercetare - dezvoltare);
o ofensive (noi piee);
o specializare (restrnge gama produselor);
o diversificare (noi produse);
o organizatorice (perfecionarea organizrii, cadre bine pregtite);
o informaionale (tehnic de calcul).



Opiuni strategice majore:

a) Specializarea n producie reprezint procesul previzionat de restrngere a gamei de
produse fabricate sau a proceselor tehnologice uilizate n condiiile creterii omogenitii lor,
n vederea amplificrii calitii produselor, a reducerii costurilor i a creterii profitului.
Premisa principal const n extinderea standardizrii produselor la nivelul economiei
naionale.
Forme de standardizare:
o Specificarea: caracteristici calitative ale obiectului ce permit identificarea lui;
o Tipizarea sau simplificarea: eliminarea produselor inutile sau propiate ntre ele;
o Unificarea: stabilirea de caracteristici care s permit interschimbabilitatea se
realizeaz prin codificarea produselor.

Forme de specializare:
- pe produse limitarea gamei sortimente-lor;
- pe componente de produs fabricarea unor subansamble;
- tehnologic numr redus de operaii tehnologice.

b) Cooperarea n producie const n stabilirea n mod planificat de legturi de
producie de lung durat ntre o organizaie parial specializat care realizeaz un produs
finit complex i celelalte organizaii specializate care concur cu piese i subansambluri la
realizarea acestuia.

Forme:
- pe produs;
- pe piese;
- tehnologic.


7

c) Diversificarea produciei este opusul specializrii i const n lrgirea gamei de
produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i
uman al unei organizaii.
Forme:
- pe produs;
- organologic.

d) Informatizarea activitilor reprezint reconceperea structural i formal a
organizaiei prin valorificarea informaiilor cu ajutorul tehnicii de calcul. Toate procesele din
firm pot fi supuse informatizrii.

e) Retehnologizarea multe din firmele romneti au tehnic care n proporie de mai
mult de 80 % este la nivel scazut.
Retehnologizarea const n nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral,
necompetitive, cu tehnologii care au performane tehnice i economice superioare.
Ci de realizare a retehnologizrii:
o achiziii de utilaje moderne;
o cumprarea de licene, brevete;
o contracte de engineering i franchising cu parteneri dezvoltai.
f) reproiectarea sistemelor de management const n modificarea caracteristicilor
structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional informaional,
structural-organizatoric i metodologic.
Redefinirea sistemului de management se poate realiza prin:
o nlocuirea criteriilor administrativ-funcionreti cu cele economice;
o adaptarea de noi sisteme de management, prin obiective, pe produs, prin
proiecte, prin excepii, prin bugete etc.;
o tehnici i metode noi de management.

De ce avem nevoie de strategie ?

o Creeaza coerenta actiunilor pentru cresterea performantelor la o organizatie
o Aliniaza resursele dedicate atingerii scopurilor strategice
o Aliniaza interesele organizatiei cu stakeholderii
o Comunica stakeholderilor directia in care organizatia intentioneaza sa evolueze

1.4 Factorii de influenta asupra strategiei unei firme
Referitor la determinantii propriu-zisi ai strategiilor, n literatura de specialitate se gasesc
numeroase prezentari. I. Huo si W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinanti:
eterogenitatea demografica nationala, venitul national pe locuitor si nivelul de pregatire al
fortei de munca.
Michael Porter considera ca determinanti majori ai strategiilor generice, urmatorii:
furnizorii, potentialii noi veniti, cumparatorii, concurentii din cadrul industriei si
producatorii de produse substituibile.
Determinantii strategiei de firma se divizeaza n doua categorii: endogeni si contextuali.
A. Determinantii endogeni


8
Trasatura lor comuna este aceea ca ei se manifesta n cadrul firmei. n aceasta
categorie sunt inclusi:
a. Proprietarul firmei. Marimea si felul influentei proprietarului asupra strategiei depind
foarte mult de caracteristicile sale: puterea economica, cota parte din capitalul firmei pe
care-l detine, nivelul de pregatire economico manageriala, intensitatea spiritului de
ntreprinzator, vrsta, importanta pe care o prezinta firma n ansamblul preocuparilor
sale , preocuparile familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contributie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calitatile, cunostintele, aptitudinile, si deprinderile
sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuratiei strategiei. ntre acestea,
mentionam conceptia sa asupra evolutiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea si
profunzimea cunostintelor de management, economice si tehnice, n special cele
referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firma,
modalitatile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia n primul rnd,
prin amploarea resurselor pe care le poseda si pe care le poate atrage si n al doilea rnd
prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizatiei. La baza complexitatii organizatiei se afla, n primul rnd
complexitatea productiei. n plan strategic, complexitatea induce doua categorii de
influente. Pe de o parte varietatea activitatilor ncorporate si multitudinea
interdependentelor constituie surse potentiale de functionalitate si dezvoltare. Pe de alta
parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifica si o sfera mai cuprinzatoare de
aspecte de luat n considerare n faza elaborarii strategiei si de modificat n faza
operationalizarii sale.
e. nzestrarea tehnica si tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie
ncorporeaza integral sau partial echipamentele si tehnologiile existente.
f. Dispersia teritoriala a subdiviziunilor. Impactul sau asupra strategiei rezida, mai ales,
n planul alocarii si folosirii resurselor si al stabilirii si operationalizarii optiunilor
strategice.
g. Potentialul uman al firmei. Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar,
volum si calitate a cunostintelor, vrsta, capacitate de munca, grad de motivare, care,
toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsusi felul
optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului
organizatiei.
h. Potentialul informational al organizatiei. Resursa informationala mbogatita si
actualizata continuu constituie baza fundamentarii, adoptarii si aplicarii de strategii
performante. Practic, fiecare componenta a strategiei , de la profit pna la termenele de
finalizare, este proiectata si implementata, n functie de informatiile de care dispune
firma. Ca urmare, potentialul informational al firmei se manifesta, dupa caz, ca un
potentator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, optiunilor adoptate,
resurselor alocate si termenelor prestabilite.
i. Starea economica a firmei. O stare economica buna constituie fundamentul
amplificarii obiectivelor de realizat n urmatorii ani, pe baza majorarii resurselor
alocate, a adoptarii de optiuni strategice, care sa genereze o continuare si amplificare a
performantelor firmei.
j. Cultura organizationala. Realismul acestora, durata si eficacitatea aplicarii lor
depind, adesea substantial, de cultura organizatiei.

B. Determinantii contextuali


9
Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de influenta
directa asupra factorilor decizionali din organizatie asupra lor fiind mai redusa.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importanta asupra strategiei, datorita
faptului ca include piata. Supravietuirea si dezvoltarea unei firme depinde, n primul
rnd, de existenta pietei.
b. Determinantul managerial. Tendinta pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizarii
managementului.
c. Determinantul tehnic si tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce tin de profilul
firmei, si pun amprenta asupra partii tehnico materiale si financiare a resurselor
strategiei si optiunilor strategice. De altfel, o parte importanta a optiunilor strategice are
un continut predominant tehnic.
d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea
umana a resurselor, optiunilor strategice si termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei si manifesta influenta, n principal,
pe doua planuri. Prima are n vedere faptul ca, o parte majora a resurselor strategiei, fara
de care firma nu poate sa functioneze si sa se dezvolte, este tocmai de natura ecologica.
O a doua influenta majora se refera la restrictiile pe care le impune protejarea mediului
ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face dect sa exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifesta la nivelul determinantilor precedenti, prin prisma
opticii fortelor ce detin puterea politica n stat. Proprietarii si managerii unei firme nu
pot sa faca abstractie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-si
manifesta raza de actiune n spatiul si n domeniul de activitate aferent respectivei
organizatii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementarilor juridice sunt obligatorii pentru
firma. Cunoasterea lor aprofundata si ntr-o viziune evolutiva permite factorilor
decizionali din firma, ca, prin strategia ce o elaboreaza si prin modul de implementare,
sa valorifice facilitatile oferite de reglementari si sa evite penalitatile asociate
nerespectarii lor.


10

2 ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI

2.1. Etape parcurse in elaborarea unei strategii de firma generalitati

A Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea ct mai
exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management,
salariati si context. Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului n ceea ce priveste
obiectivele prevazute, n contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare
a resurselor.

Viziuea firmei:
Scopul de varf al strategiei
Nu are nevoie de justificare
Este generica nu are nevoie de detaliere
Nu este nevoie sa fie masurabila
Trebuie sa fie impartasita de intreaga organizatie

Inca de la inceput managerii trebuie sa stabileasca: care este viziuea lor pentru firma unde
trebuie sa ajunga, viitorul concentrat pe tehnologie produse clienti, ce fel de firma va fi,

Misiunea firmei:
Este primul pas spre indeplinirea viziunii, explicand cum ar trebui atinsa viziunea.
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-mentale i
a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care
se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit.
Mai concret, potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul organizaiei,
piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile
i prioritile decidenilor strategiei din organizaie.
Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.
In general misiunea firmei se comunica atat in exterior , prin declaratii publice
oficiale , prin numele firmei si prin sloganuri publicitare. Misiunea firmei se
comunica si in interior , prin declaratii interne ale managerului firmei , care corespund
filozofiei acestuia si prin cultura firmei.


B Precizarea principiilor i a obiectivelor fundamentale (strategice).
Principiile sunt constituite dintr-un set de constrangeri care descriu valorile organizatiei,
descriu mediul cultural in care se realizeaza misiunea. Exprima reguli pentru ceea ce este
acceptabil sau nu.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la
componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaiei i mediului, n
interaciunea lor.


11
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii:
economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii,
coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte
din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea
i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n
schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.

Este necesar ca obiectivele sa ntruneasca anumite caracteristici definitorii:
sa fie realiste;
sa fie mobilizatoare;
sa fie comprehensibile


C Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea
pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie,
profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii,
informatizarea activitilor etc.
De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se
realizeaz avantajul competitiv.
n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei,
cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.

D Dimensionarea resurselor necesare.
Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i
financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale.
n determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita
are dimensionarea fondurilor mijloacelor circulante si de investitii, apelndu-se la indicatori
specifici att cantitativi ct si calitativi. Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si
furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare: cantitativa, calitativa si
temporala.
Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este
foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt
pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora,
ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de ndatorare la banci. Al
doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor
disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbndu-le destinatia.




12
E Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
In practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind
asociate celorlalte elemente.
Importanta este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etapa, ct si
a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n functie de natura, complexitatea
si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum
si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.
Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si
termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului
competitiv scontat se asigura numai prin ncadrarea n perioadele de pregatire si
operationalizare a operatiunilor strategice determinate riguros, n functie de evolutiile
contextuale si, n special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

F Stabilirea avantajului competitiv.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, n esenta, n proiectarea realista a obtinerii de
avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora n una sau mai multe privinte fata de
produsele concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor
care alcatuiesc pretul respectiv.
Maximizarea productiei, n vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie
mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, diminuri ale
costurilor de productie etc.
O companie i poate depi n performane rivalele doar dac i stabilete o diferen pe
care o poate menine

G Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la firma n ansamblul sau.

H Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora
obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai
reduse.

I Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei globala si partiala si
se deruleaza conform unui scenariu structurat n urmatoarele faze mai importante:
o precizarea obiectivelor pe termen mediu;
o determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
o precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;


13
o ierarhizarea actiunilor stabilite n functie de necesitatile firmei, de particularitatile
efective de realizare;
o stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
o precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
o definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre
organismele participative de management ale firmei;
o repartizarea actiunilor pe oameni si nstiintarea acestora, oral si n scris, asupra
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin.



2.2 . Despre BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard a fost lansat la inceputul anilor 90 ca un nou concept de management.
Ulterior publicarii primei carti pe aceasta tema de catre Dr. Robert Kaplan (Profesor in cadrul
Harvard Business School) si Dr. David Norton (consultant de management), popularitatea
conceptului Balanced Scorecard a crescut exponential, devenind treptat unul din cele mai
folosite instrumente de management la nivel international. De la aparitia sa, Balanced
Scorecard a inregistrat o continua evolutie, de la un simplu instrument de masurare a
performantei la un sistemul strategic de management al performantei organizationale.
Primele companii care au inceput sa folosesca acest concept inovativ au fost Rockwaters , o
companie de forari subacvatice in domeniul petrolier, Apple Computers, AMD. Daca
Rockwater a folosit BSC pentru a diviza strategia in obiective si actiuni tangibile si pentru a
masura calitatea relatiilor cu clientii, Apple si AMD au utilizat BSC pentru a planifica
performanta pe termen lung si pentru a introduce indicatori care sa translateze abordarea catre
clienti. Succesul acestor companii sunt cel mai bun exemplu pentru a evalua versatilitatea
BSC-ului.
Influenta si notorietatea conceptului atat in lumea academica, cat si printre practicienii din
toate categoriile organizationale: guvernamental, non profit si corporativ i-au adus de-a
lungul ultimelor doua decenii critici dar si numeroase aprecieri. In 1997 jurnalul academic
Harvard Business Review a considerat Balanced Scorecard ca una dintre cele mai influente
idei si concepte de management din secolul XX (Calabro, 2001), in timp ce asociatia
Americana de Contabilitate i-a acordat in acelasi an premiul pentru cea mai buna contributie
teoretica a anului (Norreklit, 2003).
Ultimele studii efectuate la nivel mondial de catre Bain & Company (2009) plaseaza
Balanced Scorecard pe locul 6 intr-un top al celor mai uzitate instrumente de management la
nivel global. Conform acelorasi studii, 53% din companiile intervievate folosesc Balanced
Scorecard, cu o rata medie a satisfactiei de 3,85 din 5.


14

Principiul BSC priveste afacerea din 4 perspective care raspund la urmatoarele intrebari:

Perspectiva Financiara. In sectorul privat, aceste masuri s-au concentrat de obicei
asupra profitului si cotei de piata. Managerii trebuie sa raspunda la intrebarea: Cum sa
satisfacem asteptarile financiare ale partilor interesate? Mai simplu spus: cum ne
percep actionarii ?
Perspectiva Clientului. Managerii trebuie s stie daca organizatia lor satisface
nevoile clientilor. Ei trebuie sa determine raspunsul la intrebarea: Cum ne vad clientii
nostri?
Perspectiva Procese de afaceri (interne). Managerii trebuie s se concentreze pe
acele operatiuni interne critice, care le permit sa-si respecte programul de lucru. Ei
trebuie sa rapunda la intrebarea: La ce procese trebuie sa excelam?
Perspectiva Inovare i Invatare. Capacitatea unei organizatii de a inova, de a
imbunatati si a invata, se leaga direct la valoarea sa ca organizatie. Managerii trebuie
sa raspunda la intrebarea: Putem continua sa imbunatatim i sa cream valoare pentru
serviciile noastre? ( cum ne susinem capacitatea de a ne adapta i mbunti
performanele ?)

Balanced Scorecard priveste strategia unei afaceri din toate perspectivele posibile si permite
divizarea obiectivelor strategice in obiective si actiuni individuale pana la ultimul nivel
operational. BSC poate cuprinde obiective atat cantitative, cat si calitative.



15
Cel mai mare merit al acestui instrument este ca leaga obiective strategice pe termen lung cu
actiunile pe termen scurt. Majoritatea sistemelor de control si de management al companiilor
sunt construite in jurul indicatorilor si tintelor financiare cu foarte putin accent spre
obiectivele strategice pe termen lung, creandu-se astfel o discrepanta intre elaborarea
strategiei si implementarea acesteia.

Managerii care folosesc BSC nu se mai bazeaza doar pe indicatori financiari pe termen scurt
pentru a evalua performantele companiei. BSC le permite folosirea a 4 procese, care, folosite
separat sau impreuna, contribuie la corelarea obiectivelor pe termen lung cu actiunile pe
termen scurt. Aceste procese sunt: traducerea viziunii, comunicare si relationare, planificarea
afacerii, feedback si invatare.









































16
3. ETAPE PARCURSE IN ELABORAREA UNEI
STRATEGII DE FIRMA utiliznd BALANCED
SCORECARD

3.3 Culegere informatii

Inainte de a incepe construirea scorecard, trebuie sa colectati si adunati informatii cu carater strategic
ce vor servi ca input-uri in primii pasi de realizare.
Lista de verificare a surselor informatiilor strategice:

Surse informatii referitoare la firma:
Plan actual de strategie
Plan financiar actual
Plan actual de marketing
Plan actual de productie
Rapoarte anuale
Programe imbunatatire calitate
Analiza clienti
Interviuri cu managementul executiv

Surse informatii referitoare la ramura industriala:
Analiza competitivitate
Analiza tendinta ramura
Analiza tendinta tehnologie
Analiza tendinta marketing

3.3 Formarea echipelor de lucru

Echipa de conducere (cel mai inalt nivel de management):
persoana cu o gindire strategica si care intelege in intregime activitatea firmei.
persoana sustinatoare al Balanced Scorecard
persoana eficienta in a comunica si altora strategia.
persoana calificata in a lua decizii legate de teme, obiective, etc.

Echipa nucleu (management de nivel mediu):
persoana cu o buna intelegere a activitatii in ansamblul acesteia.
persoana cu aptitudini bune de intervievare si extragere de informatie de mare claritate.
persoana care se bucura de o mare credibilitate si respect din partea celorlalti manageri.
persoana care lucreaza bine cu managementul de nivel superior.

Echipa de masurare (personal de nivel inferior):
persoana care intelege in detaliu cum functioneaza departamentul
persoana care poate aduna si analiza date detaliate pt. o comunicare clara.









17

Schema privind modul de elaborare a strategiei:




















3.3 Dezvoltarea strategiei

Sistemul de management integrat, porneste de la managerii care dezvolta strategia. Pe durata
acestui proces, firmele isi pun urmatoarele trei intrebari:

1. In ce fel de activitate suntem implicati si de ce? (Clarificati misiunea, valorile si
viziunea) : Factorii de executie incep dezvoltarea strategiei cu o afirmare a scopului
organizatiei (misiunea), cu busola care ghideaza actiunile (valorile), si cu aspiratiile
la rezultatele viitoare (viziunea). Ceea ce se gaseste formulat in MVV (misiune,
valori, viziune), va constitui punctul de plecare in formularea si executia strategiei.

2. Care sunt elementele cheie? (Dirijarea analizei strategice): Managerii trec in revista
situatia existenta in mediul competitional si operational, mai ales schimbarile majore
care au aparut din momentul in care au elaborat strategia. Trei surse ofera input pt
aceasta actualizare: mediul extern (PESTML: politic, economic, social, tehnologic, de
mediu si legal); mediul intern (procesele cheie cum ar fi situatia capitalului uman,
productia, inovatia, dezvoltarea tehnologica); si progresul strategiei deja existente.
Evaluarea mediului este sumarizata intr-un tabel de analiza SWOT care identifica un
set de elemente strategice.
Echipa executivilor dezvolta si comunica un set de instructiuni denumite agenda
schimbarilor strategice, in care se explica necesitatea schimbarilor in strategia firmei.

3. Cum putem concura mai bine? (Formularea strategiei): In pasul final, executivii
creeaza o strategie pe baza urmatoarelor chestiuni:
- Pe ce nise vom concura?
Dezvoltare
strategie
translatar
e
strategie
Formulare = plan strategic
Alinierea
organizatie
i
Plan
operationa
l
Orientare catre
performanta
Testare
adaptare
Monitorizare
invatare
Masurare / analiza
performanta
Executie
proces
initiative


18
- Ce valoare in relatia cu clientii ne va diferentia pe acele nise ?
- Care procese cheie creeaza diferentierea?
- Care sunt capabilitatile capitalului uman cerute de strategie?
- Care sunt capabilitatile tehnologice ale strategiei?

3.4 Planificarea strategiei

In aceasta faza, managerii planifica strategia prin dezvoltarea de obiective strategice,
masurari, target-uri, initiative si bugete ce ghideaza actiunea si alocarea resurselor.

Intr-un prim pas se incepe cu stabilirea obiectivelor strategice respectiv a tintelor
strategice.

Obiectivele strategice se grupeaza pe cele 4 perspective:
- financiar (ex: ROI, Venit, Profituri, Capital, Cash Flow, etc)
- clienti (ex: Calitate, Servicii, Pret, Termen de raspuns, Imagine, Relatii)
- procese interne (ex: Productie, Livrare, Marketing, Operatii, Control calitate, Service,
R&D)
- invatare ( ex: Angajat, Capital uman, Cunoastere, Cele mai bune practici, Tehnologie)
Pentru fiecare dintre obiectivele strategice se vor defini tinte strategice, pentru a putea aprecia
in ce masura obiectivele organizationale sunt atinse si strategiile de afaceri sunt eficiente.
Este absolut necesar sa definim un sistem integrat de tinte strategice (indicatori de
performanta) care sa ne poata spune in orice moment daca afacerea noastra merge in directia
dorita sau nu.. Mai mult, orice decizie manageriala trebuie sa se bazeze pe o foarte buna
cunoastere a starii curente a afacerii, ceea ce nu este posibil in absenta unui sistem de tinte
strategice care sa informeze managementul despre rezultatele obtinute in toate activitatile si
procesele-cheie ale companiei.

Tintele tind sa valideze misiunea si viziunea firmei. Va puteti referi la performanta din trecut
pentru a stabili o tinta sau a privi incotro se indreapta ramura industriala. Benchmarking-ul
este de asemenea util pt. stabilirea tintelor generale la nivel organizational.

Obiective starategice Criterii pt. definirea tintelor Definirea tintelor



Ex: cresterea veniturilor
Performanta trecuta Vom creste veniturile cu 40%
in urmatorii trei ani

Tintele strategice (KPI) sunt cifre, ce informeaza intr-o forma precisa si concreta despre
modul de dezvoltare a activitatilor masurabile dintr-o organizatie

Cteva principii de baz trebuie respectate la definirea indicatorilor de performant:
3.3 Tinte conectate la strategia companiei
3.3 Trebuie sa reflecte businessul si factorii de succes ai companiei
3.3 Sistemul trebuie sa fie controlat de catre persoanele responsabile

In practica se folosesc diferite tipuri de KPI pentru masurarea performantei

KPI standard


19
Finante: Cifra afacerii, EBIT, TOC, ROWC s.a.m.d.
Bilant / Profit & pierdere: Mijloace fixe, stocuri s.a.m.d.
Statistic: Numrul angajatilor, Numrul locurilor de productie
Cifrele prezente n buget
Productie: livrrii n timp s.a.m.d.
Cot produse mai noi de trei ani

KPI bazati pe studii
Cot de piat
Notorietatea mrcii
Satisfactia angajatilor
Satisfactia consumatorilor

KPI bazati pe sume
Numarul de clienti vizitati
Numrul proiectelor pentru crearea de sinergii
Numrul noilor aliante sau colaborri
Numrul parti n productie, procentaj al componentelor standard utilizate
Numrul patentelor noi
Numrul de comenzi

KPI bazati pe evaluri
Numrul lansarilor de produse de succes
Evaluarea capacittilor de management
Disponibilitatea sistemelor IT
Numrul/Evaluarea reclamatiilor clientilor
Evaluarea sistemelor de management

Pentru fiecare din tinte (KPI) se vor stabili:
o frecventa actualizarii: lunar / trimestrial / anual
o sursele pentru masurare (rapoarte / documente interne , studii speciale, baze de date,
programe, etc.)

Gruparea obiectivelor starategice pe teme strategice. Trebuiesc avute in vedere urmatoarele
aspecte:
Nu sunt mai mult de cinci teme strategice.
Temele sunt realiste si realizabile in firma.
Temele sprijina si se conecteaza cu tintele strategice.
Temele transmit un impact pozitiv in firma.
Fiecare tema este distincta si diferita.
Temele au un scop strategic si nu unul tactic de zi cu zi.
Temele sunt in armonie cu misiunea si viziunea firmei.
Temele au impact asupra obiectivelor financiare.

Stabilirea initiativelor strategice
Este necesar sa se verifice daca initiativele strategice sunt corelate cu obiectivele strategice.
Daca exista obiective strategice pentru care nu sunt prevazute initiative strategice si invers,
daca exista initiative strategice care nu vizeaza nici un obiectiv strategic.

Elaborarea hartii strategice avand in vedere:
o Trebuie sa aveti o harta strategica pentru fiecare din temele strategice.


20
o Asigurati-va ca aveti managementul de top de partea voastra la fiecare harta strategica,
inainte de a merge mai departe. Se recomanda sa discutati cu fiecare executiv in parte pe
marginea hartilor inainte de sedinta formala cu echipa de Leadership
o Aprobarea hartilor strategice este unul din cele mai dificile faze ale intregului proces de
construire a Balanced Scorecard.
o Limitati numarul de obiective la nu mai mult de 25

Sunt cinci intrebari care se pun:

1. Cum ne descriem strategia? (Creeati harti strategice): O strategie cuprinde diferite
dimensiuni ale schimbarilor survenite in strategia firmei, de la imbunatatiri pe
termen scurt ale productivitatii, la inovatii pe termen lung. O harta strategica ofera
o reprezentare vizuala pe o pagina, a tuturor dimensiunilor strategice pe care le
numim teme strategice. Firmele au considerat dificil sa gestioneze
comportamentele simultane ale celor 15 pina la 20 de obiective, intr-o harta
strategica tipica. In momentul de fata, obiectivele sunt inmanuncheate in 4 pina la
6 teme strategice care reprezinta componentele majore ale strategiei. Prin
construirea unei harti strategice in jurul unei colectii de teme strategice, executivii
pot planifica si gestiona in mod separat pe fiecare din componentele cheie ale
strategiei.
2. Cum masuram planul? (Selectati sisteme de masura si target-uri): In acest stadiu,
managerii convertesc obiectivele definite in hartile strategice si in temele
strategice in Balanced Scorecard-uri de masuratori, target-uri si gaps. Valoarea
totala a gap , in mod tipic definita pe baza declararii indraznete a viziunii, este
splitata in gaps pe care fiecare tema strategica va trebui sa le inchida intr-o
perioada 3 pina la 5 ani. ( gapuri sunt distantele de la ceea ce am propus pina
la ceea ce am realizat,).
3. Ce fel de programe de actiune necesita strategia noastra? (Alegeti initiativele
strategice): Initiativele strategice sunt programe de actiune care tintesc
indeplinirea target-urilor pentru obiectivele hartii strategice. Initiativele nu trebuie
privite in mod izolat; acestea trebuie privite ca un portofoliu de actiuni
complementare, fiecare dintre initiative trebuind implementate cu succes in firma,
prin indeplinirea target-urilor temelor si a target-ului strategiei in ansamblu.
4. Cum ne vom finanta initiativele? (Stabiliti STRATEX): Strategia de executie
mecesita ca portofoliile de initiative sa fie executate simultan, intr-o maniera
coordonata. Aceasta necesita finantari explicite pt portofoliile initiativelor
strategice. Sistemul traditional de bugetare se concentreaza pe resursele necesare
functiilor organizatorice existente si a departamentelor business-ului, contabilitatii
si performantelor acestor departamente. Investitiile strategice trebuie sa fie
eliminate din bugetele operationale, si gestionate separat de catre o echipa
executiva. Crearea unei categorii speciale de buget, numita STRATEX (cheltuieli
strategice), faciliteaza acest proces.
5. Cine va conduce executia strategiei? (Creati echipe tema): Firmele introduc o
noua structura contabila pt executia strategiei, prin intermediul temelor strategice.
Sunt desemnati factori executivi care devin proprietari de tema, se realizeaza
finantari cu STRATEX si se acorda spijin cu echipe tema.







21
3.5 Alinierea organizatiei cu strategia

Intrebari ce trebuie adresate in acest stadiu:

1. Cum ne asiguram ca toate departamentele organizatiei se afla pe aceeasi pagina?
Strategia este in general definita la nivel individual departamental al firmei. O
strategie de nivel corporatist defineste in ce mod strategiile individuale la nivel
departamental al organizatiei pot fi integrate pt a creea sinergii, care sa nu fie
disponibile departamentelor ce opereaza independent unele de altele. Strategia
corporatiei este descrisa printr-o harta strategica care identifica sursele specifice ale
sinergiilor. Apoi, managerii aseaza in cascada pe verticala harta catre departamentele
ale caror strategii pot reflecta (1) obiectivele locale si (2) obiectivele ce se integreaza
in strategia corporatiei.
2. Cum aliniem departamentele de suport cu departamentele de business si strategiile
corporatiste? (Aliniati unitatile de suport): Deseori, executivii trateaza unitatile de
suport si functiile personalului corporatiei ca pe niste centre de cheltuieli discretionare
care sunt ca departamentele cu cheltuieli de regie al caror scop este sa-si minimalizeze
cheltuielile operationale. Ca rezultat, strategiile si operatiile centrelor administrative
(unitatilor de suport) nu se aliniaza bine cu acelea ale companiei si ale
departamentelor de business pe care se presupune ca le-ar sprijini. O executie de
succes a strategiei necesita ca centrele administrative sa-si alinieze strategiile la
strategiile de creare de valoare ale companiei. Centrele administrative ar trebui sa
negocieze contracte de service-level cu departamentele de business, pt a defini setul
serviciilor pe care sa le ofere. Creind harti strategice si scorecard-uri bazate pe
contracte de service pt centrele administrative, permite fiecarei unitati sa-si defineasca
si execute strategia care imbunatateste strategiile implementate de departamentele de
business.
3. Cum motivam angajatii sa ne ajute sa executam strategia? (Aliniati angajatii):
Angajatii sunt cei care imbunatatesc procesele si deruleaza proiectele, programele si
initiativele cerute de strategie. Acestia trebuie sa inteleaga strategia, daca vor sa-si
cupleze cu succes activitatea de zi cu zi la strategie. Angajatii nu pot ajuta la
implementarea unei strategii de care nu au auzit sau pe care nu o inteleg. Firmele
utilizeaza programe formale de comunicare (comunica de 7 ori in 7 feluri diferite),
pt a ajuta angajatii sa inteleaga strategia si a-i motiva sa o duca la indeplinire.
Managerii intaresc programul de comunicare prin alinierea obiectivelor personale si a
stimulentelor angajatilor cu obiectivele strategice ale departamentelor de business si
ale companiei. De asemena, programele de pregatire profesionala si de dezvoltare a
carierei ajuta angajatii sa capete competente de care au nevoie pt a executa strategia
cu succes.


3.6. Planificarea Operatiilor (productiei)

Intrebari ce trebuie adresate in acest stadiu:

1. Imbunatatirile caror procese sunt cele mai critice pt executia strategiei? (Imbunatatiti
procesele cheie): Obiectivele din perspectiva unei harti strategice de proces,
reprezinta modul in care strategia este executata. Temele hartii strategice se genereaza
in procesele cheie definite in harta. De exemplu, o tema strategica la dezvoltarea prin
inovatie necesita performante deosebite ale procesului dezvoltarea de produs nou; o


22
tema la creati un nivel mai ridicat de loialitate la clientii tinta necesita procese de
gestionare a relatiilor cu clientii, mult imbunatatite Unele imbunatatiri de proces sunt
destinate situatiei financiare din perspectiva reducerii costurilor, si a obiectivelor
legate de productivitate in timp ce altele se concentreaza pe obiectivele
reglementative si sociale. Companiile au nevoie sa-si concentreze intregul
management pe programele de calitate, six sigma si re-engineering, prin imbunatatirea
performantelor acestor procese identificate ca fiind critice pt indeplinirea obiectivelor
de strategie, legate de client si financiare. Dupa identificarea proceselor critice pt
imbunatatire, companiile isi sprijina echipele manageriale de proces, prin crearea de
tablouri de bord, constind in indicatori cheie de performanta a proceselor locale.
Tablourile de bord ofera concentrare si feedback asupra eforturilor de realizare a
procesului de imbunatatire a activitatii angajatilor.
2. Cum legam strategia de planurile de productie si bugete? (Dezvoltati planul de
capacitate a resurselor): Planurile de imbunatatire a proceselor, masurile strategice de
inalt nivel si target-urile din Balanced Scorecard trebuie convertite intr-un plan de
productie intins pe durata unui an. Planul are trei componente: un forecast detaliat al
vinzarilor, un plan de capacitate a resurselor si bugete pt cheltuielile de exploatare si
cu investitiile.
a. Forecast-ul vinzarilor: Companiile trebuie sa traduca target-urile de venit ale
planurilor strategice intr-un forecast al vinzarilor. Depasirile de buget sprijina
ideea ca firmele sa raspunda continuu la dinamica mediului de afaceri, prin re-
forecasting-ul vinzarilor, trimestrial si pentru 5 pina la 6 trimestre in avans. Fie
ca este realizat anual sau trimestrial, orice plan de productie este lansat
pornind de la un forecast al vinzarilor, un task facilitat prin evaluari analitice,
cum ar fi planificarea de tip driver-based (...permite ca schimbarile aparute
din perspectiva unei parti a business-ului, sa se reflecte in planurile altor parti
ale business-ului, alertind managerii in legatura cu necesitatea adaptarii la un
set schimbat de circumstante...). Forecast-ul vinzarilor trebuie sa cuprinda
cantitatea mizata, mix-ul si natura comenzilor individuale.
b. Planul de capacitate a resurselor: Firmele pot utilize modelul Time-driven
activity based costing (TDABC), pt a traduce forecast-urile detaliate ale
vinzarilor in estimari ale capacitatii resurselor necesare perioadelor
prognozate. (modelul asta scade volumul de informatii necesare, si necesita
numai estimari pt: (1) capacitatea resurselor angajate si costurile lor, si (2)
timpii de realizare a activitatilor tranzactionale.). Activity-based costing
este utilizat ca unealta de masurare a costurilor si profitabilitatii proceselor,
produselor, clientilor, canalelor de distributie, regiunilor si business-urilor.
Insa caracteristicile forte ale modelului sunt planificarea resurselor si
bugetarea.
c. Bugetele pt productie si investitii: Odata ce managerii au cazut de acord
asupra cantitatii si mix-ului resurselor pt o perioada viitoare, acestia pot
calcula implicatiile financiare (sumarizate in intr-un plan financiar de profit),
si pot bugeta productia si investitiile. Firma cunoaste costul alocarii cu resurse
a fiecarui departament. Se multiplica costul fiecarui tip de resursa cu cantitatea
resurselor care au fost autorizate, si se obtine bugetul costurilor capacitatii
resurselor necesare vinzarilor si planului de productie. Cele mai multe resurse
sunt reprezentate de costurile cu personalul, si ar trebui incluse in bugetul
chletuielilor de exploatare (OPEX). Cresterile inregistrate in capacitatea
resurselor de echipamente ar trebui reflectate in bugetul de investitii
(CAPEX).


23

3.7. Monitorizare si invatare

Odata ce strategia a fost determinata, planificata si cuplata la un plan operational complet,
firma incepe sa execute planurile strategice si operationale, sa monitorizeze rezultatele si sa
imbunatateasca productia si strategia, pe baza de noi informatii si invatare. Firmele folosesc
intilniri de trecere in revista a productiei pt a examina performantele departamentale si
functionale . Intilnirile de trecere in revista a strategiei sunt menite discutarii indicatorilor si
initiativelor din Balanced Scorecard, si evaluarii progreselor si barierelor in executarea
strategiei. Cele doua intilniri adreseaza intrebari diferite:

1. Este activitatea de productie sub control? (Tineti sedinte de trecere in revista a
productiei): In cadrul acestor sedinte se trece in revista activitatea pe termen scurt si se
raspunde la problemele identificate recent si care necesita atentie imediata. Multe
companii au astfel de sedinte saptaminal, de doua ori pe saptamina, sau chiar zilnic, pt a
trece in revista tablourile de bord cu vinzarile si transportul si pt a rezolva pe termen
scurt, diverse chestiuni aparute: reclamatii de la clientii importanti, livrari intarziate,
produse defecte, defectari de echipamente, o absenta prelungita a unor angajati cheie, un
deficit de cash sau o noua oportunitate de vinzare identificata.
2. Executam in mod corespunzator strategia? (Tineti sedinte de trecere in revista a
strategiei): In mod curent, firmele programeaza acest tip de sedinte lunar, pt a aduna
laolalta echipa de conducere care va trece in revista evoutia strategiei. Echipa de
conducere discuta daca daca strategia este in grafic, detecteaza problemele care apar in
cursul implementarii, incearca sa explice aparitia problemelor, recomanda actiuni
corective si desemneaza responsabili pt realizarea performantelor targetate. Inainte de
sedinta, proprietarii de tema distribuie date in Balanced Scorecard, la masuri si
initiative.



3.8 Testarea si adaptarea strategiei

In afara de sedintele frecvente de trecere in revista a productiei si strategiei, firma trebuie sa ti
na si sedinte separate de testare daca presupunerile fundamentale legate de strategie, ramin
valabile.

Se pun urmatoarele intrebari:

1. Functioneaza strategia? (Tineti o sedinta de testare si adaptare a strategiei): In cadrul
acestor sedinte, echipa executiva evalueaza performanta strategiei si ia in considerare
consecintele schimbarilor recente petrecute in mediul extern. Executivii observa unde s-a
bucurat strategia de succes si unde a esuat. Acestia pot formula noi abordari pt a transforma
piederile in profituri si pt a extinde scopul si proportia operatiilor profitabile existente. Un al
doilea set de rapoarte arata sumare statistice ale legaturilor existente intre masuratorile
strategice. Asocierile valideaza si cuantifica legaturile foste presupuse din harta strategica si
temele strategice. Ocazional, cind corelatiile sunt zero sau opuse asteptarilor, echipa
executiva pune in discutie sau respinge componente ale strategiei existente. Deoarece
executivii actualizeaza strategia, ei si modifica harta strategica a firmei si Balance Scorecard
si pornesc un alt ciclu de planificare strategica si executie operationala: noi target-uri, noi


24
initiative, planificari ale productiei si vinzarilor, prioritati de imbunatatire a proceselor,
cerinte de capacitati de resurse si o planificare financiara actualizata.


4 ELEMENTE CONCRETE EXEMPLU DE ELABORARE
STRATEGIE

4.1 Misiune / viziune
Multe din prezentarile firmelor (inclusiv paginile web pe internet) contin formulari de
misiune si/sau viziune si se pot constitui in modele.

Exemple misiune
Prin puterea talentului creativ al oamenilor de la Dell Computers statement, suntem capabili
sa oferim clientilor produse de o valoare incontestabila; inalta calitate; tehnologie
relevanta; sisteme adaptate cerintelor; service si suport de calitate superioara; si produse si
servicii usor de achizitionat si utilizat.
Scop:
Sa oferim clientilor produse de o valoare incontestabila
Business:
Inalta calitate, tehnologie relevanta (distincta, care iese in evidenta), sisteme adaptate
cerintelor
Valori:
Service si suport de calitate superioara, usor de achizitionat si utilizat.

Clayton Instruments Company proiecteaza si produce sisteme de racire de inalta tehnologie,
pentru echipamente utilizate in conditii grele de mediu, cum ar fi cele din domeniul
constructiilor, agriculturii si industriei.

Exemple viziune
Angajatii nostri sunt dornici sa aiba un simt al pasiunii; depinde de clientii nostri sa ni se
spuna cum este sa te simti pasionat de ceva anume

Fed Rx va produce recuperari financiare superioare ale investitiilor actionarilor sai, prin
oferirea de solutii tehnice, produse si servicii de inalta calitate. Cerintele clientilor nostri vor
fi satisfacute in cea mai avansata maniera, indiferent de segmentul de piata pe care-l
deservim

Misiunea Microsoft este de a oferi clientilor de pretutindeni, posibilitatea de a-si indeplini
integral potentialul.

Viziunea Alcoa este de a fi cea mai buna companie din lume in ochii clientilor,
actionarilor, comunitatii si oamenilor nostri. Pretindem de la noi insine sa oferim tot ceea ce
putem mai bun, cu gindul permanent la valorile Alcoa

Viziunea Caterpillar este de a fi lider in indeplinirea conceptului de realizare de valore
pentru clienti.
Viziunea GE este aceea de a deveni numarul unu sau numarul doi pe toate pietele pe care le
deserveste, si de a se revolutiona in asemenea masura incit sa capete forta unei companii
majore combinata cu fragilitatea si agilitatea unei intreprinderi mici.


25
Viziunea companiei Gillette este de a construi o Valoare Totala de brand, prin a inova
moduri de a crea valoare pentru clienti, mai rapid si mai bine decit o face concurenta.
Aceasta viziune este sustinuta de doua principii fundamentale care constituie fundamentul
tuturor activitatilor noastre. Excelenta Organizatorica si Valorile de Temelie.
Atingerea viziunii noastre presupune imbunatatire superioara si continua a performantei, in
orice domeniu si la orice nivel din interiorul organizatiei noastre.
Performanta noastra se va orienta dupa o formulare strategica clara si concisa a fiecarui
departament al organizatiei, precum si dupa o permanenta cautare de atingere a excelentei
in indeplinirea tuturor sarcinilor.
Honda (1970): We will destroy YamahaHonda (2010): Sa fim o companie pe care actionarii,
clientii si societatea noastra o doresc
4.2 Analiza SWOT



Puncte tari
ingineria care permite participarea la
programe de tehnica inalta (racire la motoare fuell
cell / hibride, aplicatii ptr utilizarea ecodieselului,
instalatii eoliene, etc) si realizarea acestora in
termen scurt
calitatea fortei de munca, costul scazut cu
manopera si un management performant
expertiza in procese tehnologice moderne
portofoliul de clienti (firme de renume
international, firma nu este furnizor captiv ptr un
domeniu de aplicatii / firma)
capacitate de suplimentare rapida a productiei
(dataorita investitiei de la .........)
Puncte slabe
insuficienta capitalului de rulaj pentru o
aprovizionare corespunzatoare cu materii prime;
forta financiara redusa care nu permite
realizarea investitiilor necesare pentru fructificarea
oportunitatilor.
probleme de respectare a termenelor de
livrare la clienti;

Oportunitati
reorientarea companiilor mari din USA si
Europa catre furnizori din tari de low cost;
pe durata crizei firmele mari solicita
termene de livrare scurte ptr ca nu isi pot permite sa
lucreze pe stoc si isi stabilesc nivelul productiei cu
numai o luna, doua in avans. Comenzile in tarile
asiatice (de low cost) pot fi emise numai cu 3 .. 4
luni inainte de livrare
rationalizarea portofoliilor de comenzi la
concurenti (din USA si Europa) datorita
problemelelor cu care se confrunta urmare a crizei;
standardele noi privind mediu care reclama
remotorizari pentru toate categoriile de aplicatii;

Pericole
prelungirea pentru un interval prea lung a
crizei actuale;
migrarea fortei de munca catre tari dezvoltate
fenomenul s-a redus in ultimul timp ca efect al crizei
mondiale;
intarzierea de a actiona acum cand sunt
conditii favorabile de patrundere pe noi piete de
desfacere


26
4.3 Exemple de obiective pentru harta strategica

PERSPECTIVA FINANCIARA
Ce rezultate financiare sunt necesare ptr a veni in intampinarea asteptarilor actionarilor
Strategia urmareste cresterea, profitabilitatea si riscurile in perspectiva actionarilor

Se trec in revista urmatoarele obiective vizand in principal cresterea valorii firmei ptr
actionari pe termen lung:

strategia productivitatii
imbunatatirea structurii costurilor
reducerea cheltuielilor cu cash ul
eliminarea defectelor / rebuturilor
cresterea randamentului
cresterea utilizarii activelor
utilizarea eficienta a activelor existente
investitii rationale ptr eliminarea blocajelor
strategia cresterii
cresterea oportunitatilor ptr venituri
surse noi ptr venituri
produse noi
piete noi
parteneri noi
cresterea valorii clientilor
cresterea profitabilitatii
cresterea vanzarilor / relatiilor cu clentii existenti


PERSPECTIVA CLIENTILOR
Ce rezultate sunt necesare ptr a veni in intampinarea asteptarilor clientilor
Strategia urmareste valoare si diferente din perspectiva clientilor

Obiective posibile
excelenta operationala
atribute ptr produse si servicii
disponibilitate
performante / caracteristici / functionare
pret
calitate
sortiment
service post vanzare
parteneriate
relatii
brand
imagine



PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE
Ce procese trebuie sa avem ptr a satisface clientii si actionarii
Strategia urmareste stabilirea acelor procese de bussines care sa satisfaca clientii si actionarii


27
Obiective posibile:
managementul excelentei
Furnizori
dezvoltarea relatiilor cu furnizorii
livrari "JIT"
calitate inalta de la furnizori
idei noi / profitabile de la furnizori
parteneriat cu furnizorii
inbunatatirea managementului stocurilor de la furnizori
productie
reducerea costurilor de productie
imbunatatirea continua a calitatii
utilizarea eficienta a activelor
cresterea performantelor la utilaje
eficientizarea capitalului de lucru
reducerea timpilor morti
simplificarea unde este posibil
distributie
reducerea costurilor de distributie
livrari la timp catre distribuitori
imbunatatire stocuri
imbunatatirea ambalarii
risc
reducerea riscului financiar
eliminarea riscului cu mediu si sanatatea
eliminarea riscului tehnologic

managementul proceselor cu clientii
selectie
intelegerea segmetelor de piata si anticiparea de noi necesitati
captura de cunostinte referitor la clienti
monitorizarea clientilor neprofitabili
apropierea de clienti cu valoare mare (crestere si mentinere)
pastrare clienti
extindere a relatiilor cu clientii
parteneriate "sursa unica"
sa devii consultant / sfatuitor de incredere
excelenta in servicii
clienti "pe viata"
cresterea loialitatii clientilor
sistem integrat de management al clientilor (CRM)
raspus imediat a orice solicitare a clientului
crestere
integrare / colaborare cu clientii ptr a gasi solutii care sa-I diferentieze pe
acestia de concurenta
parteneriat /management integrat
cross seling (vanzarea de produse /servicii suplimentare langa cel de baza)
educarea / instruirea clientului
inovatie
identificarea oportunitatilor


28
anticiparea nevoilor clientilor
identificarea de noi oportunitati
te asiguri ca ideile sunt realizabile (curg)
managementul portofoliului de R&D
selectarea si administrarea mix de proiecte
extinderea produselor existente spre aplicatii noi
proiectare si dezvoltare
gestionarea programelor pe parcursul de dezvoltare
reducerea ciclului / perioadei de timp al dezvoltarii
reducerea costurilor de dezvoltare
reutilizarea a ceea ce alte parti ale firmei au facut deja
utilizarea "analizei valorii" pe parcursul dezvoltarii
lansare
durata lansarii
pregatirea si momentul lansarii produsului nou
reducerea timpului de a ajunge pe piata
realizarea tintelor de vanzare stabilite initial
reglementari si social
mediu inconjurator
consumul de energie si resurse
apa si aer
deseuri solide
impactul produsului asupra mediului
incidente de mediu
siguranta si sanatate
incidente de siguranta
sanatate
angajari
diversitate
angajeaza "neangajabilul"
comunitate
programe comunitare
aliante cu asociatii "nonprofit"
relatii cu asociatii patronale
intretine sprijin public

PERSPECTIVA INVATARII SI A DEZVOLTARII
Ce valori sunt critice pentru organizatie ptr a atinge tintele si obiectivele strategice
Crearea unui climat care sa suporte schimbari organizatorice, inovatie si crestere

Obiective posibile
capitalul uman
competente (skills)
cunostinte
activitati de calificare / training
competente de leadership
capital informational
sisteme
baze de date
retele / interconectari
infrastructura
tehnologii noi care sa incurajeze si sa ajute procesele


29
capital organizational
cultura
leadership
alinierea angajatilor la tintele strategiei BSC
motivarea
intelegerea strategiei
disponibilitatea , bunavointa
morala si satisfactia


4.4 Exemplu de abordare pentru elaborarea hartii strategice

La firmele private, tinta principala pe termen mediu / lung este aceea de a-si creste valoarea.
ROE (Return on equity = Profit net/Capital social) si EBITDA sunt doi dintre indicatorii
financiari foarte utilizati pentru a masura valoarea unei firme (sunt utilizati in evaluari).

In general principalii factori care influenteaza cei doi indicatori sunt venitul total al firmei si
costul activitatii. In aceste conditii principalele teme strategice sunt:
- productivitatea (strategia productivitatii)
- relatia cu clientii (strategia relatiei cu clientii si a inovatiei)

Analiza SWOT a scos in evidenta ca principale pericole la firma:
- reducerea preturilor la clienti
- cresterea costurilor cu materia prima
- migrarea fortei de munca

Este de asteptat deci ca rezultatele financiare sa sufere modificari pentru perioada urmatoare.
Daca nivelul de productie se mentine acelasi ca in 2010 EBITDA ar fi cu cca 2 mil euro mai
mic.
Chiar daca piata va face posibila cresterea veniturilor sunt necesare masuri corective care sa
imbunatateasca performantele.
In exemplul luat EBITDA a fost in anul 2010 cca 6.6 mil euro. Intr-un prim pas se determina
care vor fi rezultatele financiare ale firmei daca:
- pretul la materii prime va creste cu 8% in fiecare din anii urmatori (2011 ..
2013)
- se va aplica o reducere de preturi pentru produsele fabricate de 2,5% in fiecare
din anii urmatori

O proiectie la contul de profit si pierderi este prezentata in tabelul ce urmeaza (valori in mil
euro):

an

2010 2011 2012 2013
venit expl

32,210

45,950

58,650

64,400
mat prime

12,994

20,020

27,597

32,727
energie

704

1,004

1,282

1,408
salarii dir

3,980

5,678

7,247

7,958
alte directe

3,205

4,572

5,836

6,408


30
chelt directe

20,883

31,274

41,962

48,500
gross profit

11,327

14,676

16,688

15,900
salarii indirecte

2,836

2,908

2,958

2,978
alte costuri indirecte

679

679

679

679
chelt indirecte dir prop
50%

1,168

1,417

1,647

1,752
reducere posibila la pret -

1,149

2,896

4,710
EBITDA

6,644

8,523

8,508

5,781
amortizare

1,845

1,400

1,000

1,000
EBIT

4,799

7,123

7,508

4,781
dobanzi

1,617

1,617

1,617

1,617
taxe

205

205

205

205
PROFIT BRUT

2,977

5,451

5,886

3,209

Am avut in vedere costuri direct proportionale cu veniturile pentru: materie prima, energie,
salarii directe si alte cheltuieli directe. Pentru salarii indirecte s-au adaugat salarii cu
proiectantii ce vor fi angajati care sa acopere plusul de activitate dat de cresterea la venituri, o
serie de costuri s-au considerat 50% constante si 50% direct proportionale cu veniturile, alte
costuri indirectes-au considerat constante pentru tot intervalul. Este de mentionat faptul ca in
2013, valoarea EBITDA va fi sensibil mai mica (5,8 mil euro) fata de cea din 2010 (6,6 mil
euro), desi s-a prevazut ca veniturile se vor dubla.
In aceste conditii, actionarii nu pot fi multumiti. Tinta pentru EBITDA trebuie sa fie oricum
deasupra valorii de acum, altfel ei ar dori sa-si vanda astazi actiunile si nu dupa trei ani cand
vor primi mai putini bani pe actiuni. Un mod de evaluare foarte utilizat este acela care
presupune estimarea valorii unei firme inmultind EBITDA cu un factor propriu domeniului
de activitate (ex: 6,6 (EBITDA) x 4,3 (pentru firme producatoare de componente auto pe
perioada crizei)

In scenariul urmator se ia in consideratie, pe langa dublarea veniturilor si urmatoarele:
- reducerea rebuturilor interne si externe
- reducerea ponderii salariilor in total venituri dar numai ca efect a
productivitatii si nu reduceri de salarii
- reducerea ponderii salariilor de regie in total salarii
- reducerea cheltuielilor cu materia prima
si se pastreaza conditiile de crestere a pretului la materia prima (+8% / an) simultan cu
reducerea de pret la produsele fabricate (-2.5 % / an).

O sinteza a celor aratate mai sus se prezinta in tabelul urmator:

an


2,010

2,011

2,012

2,013

reducerea rebuturilor

1,798

1,000

500

265 mii euro


31
chelt cu salarii / venit expl 12% 11% 11% 11%
sal regie / sal dir 71% 58% 47% 41%
reducere cheltuieli mat
prima

200

276

327 mii euro


Cele aratate mai sus trebuie sa fie rezultatul unor lungi analize de management derulate pe
durata a mai multor saptamani in care managerii de directie sa arate daca este sau nu posibil
sa se intreprinda aceste actiuni.

O proiectie la contul de profit si pierderi in conditiile implementarii de masuri corective este
prezentata in tabelul ce urmeaza (valori in mil euro):


an


2,010

2,011

2,012

2,013
venit expl

32,210

45,950

58,650

64,400
mat prime

12,994

18,840

24,633

27,048
energie

704

1,004

1,282

1,408
salarii dir

3,980

5,055

6,452

7,084
alte directe

3,205

4,572

5,836

6,408
chelt directe

20,883

29,470

38,202

41,948
gross profit

11,327

16,480

20,448

22,452
salarii indirecte

2,836

2,932

3,032

2,904
alte costuri indirecte

679

679

679

679
chelt indirecte dir prop
50%

1,168

1,417

1,647

1,752
reducere posibila la pret -

1,149

2,896

4,710
EBITDA

6,644

11,101

13,492

13,940
amortizare

1,845

1,400

1,000

1,000
EBIT

4,799

9,701

12,492

12,940
dobanzi

1,617

1,617

1,617

1,617
taxe

205

205

205

205
PROFIT BRUT

2,977

7,879

10,670

11,118

In noile conditii la finele anului 2013 se obtine o valoare pentru EBITDA de cca 14 mil euro,
deci o crestere a valorii firmei cu cca 120%, ceea ce va fi apreciat de actionarii firmei.


32
In concluzie, strategia de crestere a veniturilorcoroborata cu strategia de reducere a
costurilor va putea sa conduca la obiectivul fundamental al firmei de a obtine EBITDA de
14 mil euro.
Dar stabilirea indicatorilor financiari si msurarea n sine nu este de ajuns. Trebuie s
determinm schimbri de comportament n interiorul organizaiei dac vrem ca strategia s
fie executat. In aceste conditii poate mai potrivit va fi sa adoptam doua cai de actiune:
- strategia relatiei cu clientii si inovatiei
- strategia productivitatii
Acestea necesit stabilirea unui indicator (KPI) pentru fiecare msur din Balanced
Scorecard. KPI au rolul de a fora organizaia s i ndeplineasc obiectivele strategice.

De exemplu, presupunnd c obiectivul strategic este de a mbunti profitul
(productivitatea) una dintre masuri va fi reducerea rebuturilor (un obiectiv de rang inferior
care nu rezolva singur profitul propus) care va depinde in continuare de alte obiective
(derivate de ordin inferior). Pentru fiecare din aceste obiective trebuiesc stabilite tinte KPI
. Toate aceste obiective la care se asociaza KPI sunt in cascada si se conditioneaza. De ex:
pentru cresterea profitului de la ..% la .. % , rebuturile trebuie sa fie reduse la ... % (raportat
la venituri) la .. %, si in continuare acest lucru va presupune reducerea reclamatiilor de la
clienti (rebuturi externe) simultan cu reducerea rebuturilor interne (pe liniile de fabricatie).
Bineinteles ca si acestor obiective li se vor aloca KPI uri, ptr rebuturi externe ppm (parti pe
milion) ...si alte valori ptr ppm la rebuturi interne. Si in continuare, vor exista obiective
derivate de ordin inferior care conditioneaza in final obtinerea EBITDA de 14 mil euro.
Uneori este posibil ca unul din obiectivele (KPI) sa conduca la influentarea valorii KPI pentru
a doua sau chiar mai multor obiective de rag superior. Corelarea dintre obiective, in fapt
corelarea dintre valorile KPI, este poate cel mai dificil lucru in BSC.

In modelul de harta strategica prezentat in anexe la prezentul s-au stabilit urmatoarele
obiective:
Obiectivele trebuie s fie realiste astfel nct oamenii s se simt comfortabil n ncercarea de
a stabili obiectivul. De aceea, obiectivele ar trebui stabilite de comun acord ntre manager i
persoana responsabil de atingerea obiectivului. Un bun punct de pronire n stabilirea
obiectivului este de a verifica performanele anterioare. Trendurile anterioare pot fi extinse
pentru mbuntiri modeste. Scopurile strategice i pot oferi, de semenea, idei despre cum ar
trebui s i fie obiectivele. O alt surs important pentru obiective este reperul pentru cele
mai bune experiene.

Pornind de la obiectivul EBITDA 14 mil euro in 2013, se stabileste:

Tinta : EBITDA mil euro EBITDA
anului curent Obiectivul anului 2011 Obiectivul anului 2012 Obiectivul anului 2013
6.6 mil euro 11.1 mil euro 13,5 mil euro 14 mil euro

Strategia relatiei cu clientii si inovatia isi are ca obiectiv principal:

Tinta : venituri din exploatare
venituri din
exploatare
an curent
Obiectivul anului 2011 Obiectivul anului 2012 Obiectivul anului 2013
32.2 mil euro 46 mil euro 58.6 mil euro 64.4 mil euro

Strategia [productivitatii isi are ca obiectiv principal:


33

Tinta : profit exploare / venit expl = 20% profit expl /
venit expl
an curent
Obiectivul anului 2011 Obiectivul anului 2012 Obiectivul anului 2013
15% 21% 21% 20%

Nu trebuie sa surprinda valoarea mai mica in 2013 fata de 2012 pentru reducerile la pret
produse si cresterea preturilor la materiale au efecte cumulate in ani.

Fiecarui obiectiv, i se asociaza, pe langa indicatorul de masura (KPI), un plan de actiune
(initiativa), un responsabil de stabilirea gradului de indeplinire a KPI, frecventa de actualizare
a KPI, sursa (de unde se iau datele) si nu in ultimul rand un buget aferent actiunilor cuprinse
in plan. Procesul de definitivare a valorilor KPI este de aceea unul interactiv si care sufera
modificari in timp.

p
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

o
b
i
e
c
t
i
v

K
P
I

M
A
S
U
R
I

(
i
n
i
t
i
a
t
i
v
a
)

F
r
e
c
v
e
n
t
a

m
a
s
u
r
a
t
o
r
i
i

B
u
g
e
t

r
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l

s
u
r
s
a

fin EBITDA 11.1 2011
13.5 2012
14 - 2013
Crestere
valoare
firma
trim -
Director
financiar
bilant
contabil
semestrial
fin venituri
din
exploatare

46 mil e 2011
58.6 2012
64.4 - 2013

trim -
Director
financiar
bilant
contabil
semestrial

client calitate
coresp la
clienti
ppm extern
4353 11
1705 12
1000 - 13
trim - Director
calitate
Sistem IT
privind
evolutie
rebuturi


intern reducere
rebuturi
inter
ppm intern
4353 11
1705 12
1000 - 13
Program
de imb
caliate
trim - Director
calitate
Sistem IT
privind
evolutie
rebuturi


dezv crestere
calificare
Trainig
200 ore om / an
Program
de training
sem 5000 euro
/ sem
Director
resurse
umane
Studiu
privind
cresterea
calificarii

Programele reprezint proiectul major care faciliteaz realizarea tuturor celor de pe scorecard
(fia de punctaj). Anumite exemple tipice de programe includ programe de mbuntire a
calitii, iniiative de marketing, planificarea resurselor ntreprinderii, managementul relaiilor
cu clienii i managementul reelelor de aprovizionare.
Programele au anumite caracteristici:
- sunt sponsorizate de ctre conducerea de la nivel superior


34
- utilizarea liderilor desemnai i a echipelor eco-funcionale
- const n rezultate, repere i cronologie
- necesit resurse (oameni, faciliti, buget alocat, etc.)
Odat ce programele au fost stabilite, acestea tind s adauge un anumit grad de valoare
strategic sau impact. Totui, obinerea unui program major pentru a fi lansat iniial,
comporta dificultati de implementare din cauza fondurilor, reinerii, politicii i a altor
obstacole. Dac programele existente pierd finanarea, trebuie s te ntorci i s i reiei
munca pe scorecard, reglndu-i obiectivele i asigurndu-te c nc se potrivete totul.
Una dintre etapele critice n alegerea programelor este de a intriga programele mpotriva
tuturor obiectivelor strategice i de a evalua impactul strategic. Acest lucru poate fi extrem de
important din moment ce directorul executiv va cere, n mod continuu, reducerea costurilor.
Nu vrei s reduci programele cu cel mai mare impact strategic. Acest lucru va duce la
subcotarea capacitii tale de a ndeplini obiectivele strategice. Programele cu impact
strategic redus sau deloc ar trebui s obin cea mai mic prioritate n cadrul organizaiei.

Instruciuni: listeaz toate obiectivele
strategice pentru fiecare perspectiv a
Balanced Scorecard-ului. Plnuiete orice
program care te ajut s i atingi
obiectivele strategice
Obiective strategice
P
r
o
g
r
a
m
e

P
r
o
g
r
a
m
u
l

p
i
e

e
i


A
n
a
l
i
z
a

c
o
n
t
r
o
l
u
l
u
i

c
a
l
i
t

i
i

M
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l

c
l
i
e
n
t
u
l
u
i

S
i
s
t
e
m
u
l

d
e

c
u
n
o

t
i
n

e

R
o
t
a

i
a

a
n
g
a
j
a
t
u
l
u
i


F1

C2
X

X

X
C3
X




Desigur atunci cand un program nu corespunde unui obiectiv va trebui eliminat.

Odat ce am proiectat Balanced Scorecard-ul , trebuie s l implementm n cadrul ntregii
organizaii. Aceast aciune necesit o planificare atent i o coordonare cu toate prile
organizaiei. Ar fi trebuit s nvm diferite lecii din prima etap a scorecard-ului nostru:
- cum s organizezi i s ncepi procesul
- cum s coordonezi i s ctigi acordul
- cum s identifici beneficiile i dificultile asociate Balanced Scorecard-ului
- nelegere a rezultatelor proiectului.
De asemenea, ar trebui s avem cumotine despre factorii care influeneaz implementarea
Balanced Scorecard-ului, cum ar fi:
- timpul necesar producerii scorecard-ului
- disponibilitatea datelor i a resurselor pentru construirea Balanced Scorecard-ului
- gradul de sprijin din partea nivelului superior al conducerii
Etapa dezvoltrii implic revizuirea i alinierea primului scorecard altor pri ale afacerii
(diviziuni, unitile operaionale, departamente, etc.). Noi vrem s integrm partea
corporativ sau unitatea de afaceri a scorecard-ului n nivele mai joase ale scorecard-ului. n
timp ce naintm cu scorecard-ul, un sistem mai formal de colectare i raportare ar trebui s


35
se afle naintea Balanced Scorecard-ului. Odat ce avem din ce n ce mai multe scorecard-uri
n funciune, wom ncepe s cercetm posibilitatea de a lega compensarea de msurile din
cadrul Balanced Scorecard-ului.
Odat ce consolidarea accentuat are loc la nivelele superioare ale organizaiei, se poate
ncepe construirea Balanced Scorecard-ului la un nivel corporativ. nc o dat, ne putem
ntoarec la una dintre cele cinci reguli:
- construietei scorecard-ul la nivelul superior al organizaiei, corporaiei;
- ndreapt-i munca spre al doilea nivel, producia (operating?);
- apoi ndreapt-te asupra departamentelor serviciilor partajate;
- apoi ndreapt-te spre nivelele cele mai de jos cum ar fi: departament, echipe i
indivizi.
Urmnd acest proces, noi v asigurm orientarea.

Cu toate acestea, majoritatea organizaiilor aleg s i construiasc primul lor scorecard n
cadrul nivelului unitii strategice a afacerii (cum ar fi unitatea produciei sau a diviziuni n
cadrul afacerii). Motivul este simplu. Vrei s construieti un Balanced Scorecard care s
acopere ntrega succesiune valoric; de exemplu clienii, producia, vnzrile, inovaia i
toate elementele care ajut la realizarea unui scorecard complet. De asemenea, prin atribuirea
nceperii procesului altor uniti ale afacerii, ai putea deveni un beneficiar mai puternic al
Balanced Scorecard-ului. De exemplu, dac directorul executiv mpinge scorecard-ul
diviziunilor, acestea ar putea vedea scorecard-ul doar ca un alt program fals de gestionare.
Prin lsarea fiecrei divizii s revizuiasc nti scorecard-ul i apoi s relateze directorului
executiv, organizaia este mai bine poziionat pe scara complet de implementare a Balanced
Scorecard-ului.

Balanced Scorecard-ul necesit testri i modificri continue pentru a vedea dac tehnica ntr-
adevr se potrivete. Acest lucru poate fi frustrant pentru conducere care se ateapt la soluii
perfecte. Trebuie s ii minte faptul c testezi ceva care nu a mai fost aplicat nainte, astfel c
trebuie s i revizuieti construcia scorecard-ului, ajustndu-l i sa-l re-aliniezi pentru a se
potrivi organizaiei. Nu se obinuiete s amni lansarea scorecard-urilor suplimentare mai
mult de un an de cnd primul scorecard este bine stabilit i funcioneaz. Prin urmare,
companiile care au avut succes cu ajutorul Balanced Scorecard-ului au o toleran ridicat n
punerea n practic a schimbrilor ntr-un mod pozitiv. De exemplu, legarea prii
compensaiei angajatului de Balanced Scorecard ar trebui amnat pn n momentul n care
deii setul corect de msuri.
Atribute ale companiilor care au avut succes n implementarea Balanced Scorecard-ului:
- un angajament puternic din partea conducerii pentru Balanced Scorecard
- un proces de transformare a strategiilor n Balanced Scorecard
- un proces eco-funcional pentru ndreptarea strategiei ctre prile cele mai joase
ale companiei
- utilizarea Balanced Scorecard-ului mpreun cu alte procese i activiti, cum ar fii
bugetarea, managementul proiectului i ntlniri manageriale regulate.
Aceste principii sunt deseori citate ca i componente pentru deplasarea organizaiei spre o
stare de spirit strategic.

Implementarea Balanced Scorecard-ului se refer mai mult la aliniere strategic, comunicare
i schimbarea managementului. Cu toate acestea, multe organizaii prefer s folosesc o
aplicaie software pentru a-i ajuta s realizeze Balanced Scorecard-ul. Din pcate, majoritatea
aplicaiilor software existente nu pot administra informaia pe care o conine Balanced
Scorecard-ul. Acest lucru se ntmpl datorit faptului c majoritatea sistemelor sunt orientate


36
spre tranzacionare, dup cum sunt programele de planificare a resurselor ntreprinderii
(ERP). Se estimeaz faptul c mai puin de jumtate din informatia necesar scorecard-ului
poate fi extras din sistemele tranzacionale, cum sunt sitemele ERP. Cea mai mare parte a
informaiei este de sine-stttoare, cum sunt sondajele clienilor, sugestiile angajailor i alte
resurse independente. Aadar, automatizarea complet a Balanced Scorecard-ului poate fi o
provocare.
Cu toate acestea, pentru companiile care ncearc s implementeze Balanced Scorecard-ul
prin automatizare, exist anumite avantaje:
- prevede utilizatorii cu cu acces rapid la excepii alerte
- permite exerciiul uor spre mai multe detalii asupra msurilor i obiectivelor
- uor de urmrit cile de dependen a cauzei i efectelor relaiilor
- flexibilitatea de a face schimbri pe scorecard, insclusiv schimbrile organizaionale
- rezumatul grafic al msurilor i relaiilor
- faciliteaz controlul asupra celor care pot vedea ce se ntmpl n sistemul scorecard-ului
- larg distribuie online a viziunii i strategiei companiei
- analizarea strategiei online
- testarea relaiilor mpotriva datelor actuale asupra reglrii scorecard-ului
- integrarea cu alte aplicaii desktop
- pre-definirea abloanelor i a altor aplicaii faciliteaz schimbarea i actualizarea
diferitelor componente ale Scorecard-ului
- conduce la implementarea rapid a scorecard-ului cu eforturi manuale minime.































37


















































P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

f
i
n
a
n
c
i
a
r
a

P
e
r
s
p
.

c
l
i
e
n
t
i

P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

p
r
o
c
e
s
e

i
n
t
e
r
n
e


P
e
r
s
p
.

i
n
v
a
t
a
r
e
















BIECTIVE
PENTRU
CRESTEREA
EFICIENTEI

CRESTERE VALOARE FIRMA PE TERMEN LUNG

Crestere
CREDIBILITATE
LA CLIENTI
crestere EBITDA la
14 mil Euro in 3 ani
Crest. PROFIT profit din exploatare / venit
expl=20 % (15% -2010)
HARTA STRATEGICA
STRATEGIA PRODUCTIVITATII
reducerea rebuturilor
val rebuturi / venit exp = 0.4 % (5,6%-2010)
reducere chelt salarii salarii / venit total =
16 % (21%-2010)
calitate corespunzatoare ppm extern 1000
(15.000 2010)
marja renegociere preturi competitive
posib red pret cu 2,5 %
imbunatatirea calitatii ppm intern 3000
(40000 2010)
dotari suplimentare cu SDV uri si automatiz
respect plan de dotari
salarii directe
sal dir = 11% x venit expl (12%-2010)
reorganizari fluxuri de fabricatie
3 activ finalizate / trim
red chelt materia prima
cu 67 mii euro / trim (270 mii /euro an)
Eficientizare active
vanzare 1.5 mil euro - 3 ani
reducere salarii regie
sal regie= 41% x total sal
reducere timpi morti
cu 20%
imbunatatirea ambalajului
val reclamatii = 0
furnizori noi / parteneriate
nr actiuni final 2 / trim
reproiectare produse exist.
reproiectari 5 pr / trimestru
Control mai bun al proceselor
7 activ finalizate / trim
Management integrat cu filialele
Profit 250 mii euro
crestere calificare / training
scoala 200 ore om / trim
crestere motivatie muncitori
40 stimulente ptr initiative/ an
crest competenta teorie/ scoala
desen / CNC / tehn 200 oreom/trim
Cultura / intelegere strategie
10 stimulente ptr initiative/an
Perspectiva climat / sa pastrez oamenii buni /
sa atrag oameni de valoare


38


















































Procese p.r.

CRESTERE VALOARE FIRMA
PE TERMEN LUNG



Crestere CREDIBILITATE LA CLIENTI














Perspectiva climat / sa pastrez oamenii buni / sa atrag oameni de valoare


Procese reglementari si social
crestere EBITDA la
14 mil Euro in 3 ani
crestere VENITURI
dublare vanzari
HARTA STRATEGICA RELATIA CU CLIENTII si INOVATIE
crestere venit/ clienti vechi
Crestere venituri cu 10 mil euro

crestere venit / clienti noi si aplicatii noi
Crestere venituri cu 22,2 mil euro
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

f
i
n
a
n
c
i
a
r
a

P
e
r
s
p
.

c
l
i
e
n
t
i

fidelizare clienti vechi
25 oferte / trim
atragere de noi clienti
45 oferte / trim
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

p
r
o
c
e
s
e

i
n
t
e
r
n
e

crestere disponibilitate la clienti
raspuns in max 2 zile

reduc risc financiar
investigat la 12 clienti
anticipare nevoi clienti
implementare CRM
Apropiere de clienti cu valoare mare
3 actiuni / trim

livrari la timp
intarzieri 3 zile max
imbunatatirea imagine
nr activ 2 / trim
Dezvoltare produse noi
35 proiecte /luna
extind la aplicatii noi
3 act promov / trim
Consultant la clienti parteneriate cu clientii
Proiect diferentiere competitie 25%

Utilizare extins ISO TS
Se aplica la 30%
Reducere timp valorific
timp valorificare 2 luni
satisfactie clienti (perf., calitate, pret, liv timp)
satisfactie client - 98 %
brand
5 actiuni / trim

R&D materiale / solutii noi
2 programe finalizate / trim
imbunatatirea brand
3 materiale+web / trim
monitorizare mediu
conf reglementari
monitoriz sanatate
conf reglementari
social si comunitate
2 actiuni / an
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

i
n
v
a
t
a
r
e

crestere competenta / scoala
ing 80 ore om / trim
crestere competenta / scoala
CRM, ERP 50 ore om / trim
crestere motivatie
20 stimulente ptr initiative/ an
implementare tehnologii noi
nr tehnologii .. /an
crestere competente IT
implement 3 soft / an
Procese InovATIE
recuperare creante
intarz plata 6 zile max


P
R
O
C
E
S
E


m
a
n
a
g
e
m
e
n
t


c
l
i
e
n
t
i




39

Unul dintre cele mai comune instrumente folosite n construirea Balanced Scorecard-ului sunt
abloanele. abloanele sunt de obicei foi de calcul, organizate pentru a capta, compara i
raporta informaiile folosite n Balanced Scorecard.



Ex:

perspectiva INTERNA
obiectiv imbunatatirea calitatii productiei
RESPONSABIL
Director de
productie
sursa date ERP

KPI intern tinta realizat NOTE
trim1 2011 18000 25000 Concentrat pe comanda 7369
trim 2 2011 17410 18900 lipsa sdv corespunzator
trim 3 2011 14500 8000
trim 4 2011 12000
trim1 2012 8000
trim 2 2012 6820
trim 3 2012 5000
trim 4 2012 4000
trim1 2013 3500
trim 2 2013 3100
trim 3 2013 3100
trim 4 2013 3100































40









Exemple adiionale


n sfrit, aici sunt nc patru exemple ale Balanced Scorecard-ului (Obiective i Msuri)

Companie de Electronice
Calitate Numrul defectelor
Pre Comparaii competitive
Livrare Numrul livrrilor la timp
Transferuri Creterea vnzrilor
Produse noi Numrul noilor produselor de
sprijinire



C
L
I
E
N
T

Susintor Sondajul satisfaciei clientului
Eficiena produciei Timpul ciclic
Introducerea de noi produse Rata noilor introduceri
Succesul noilor produse Numrul comenzilor
Ptrunderea vnzrilor Realitatea vs planificare
I
N
T
E
R
N

Afaceri noi Numrul afacerilor noi din fiecare
an
Conducerea tehnologic Performana produsului
benchmaking
Cost de conducere Fabricaie trimestrial
Lider de pia Cota de pia (a tuturor pieelor)
I
N
O
V
A

I
E

Cercetare i dezvoltare Numrul noilor produse
Vnzri Rata anual de cretere
Costul vnzrilor Trendul anual
Profitabilitate Rentabilitatea capitalului angajat
F
I
N
A
N
C
I
A
R

Prosperitate Cash flow (transfer de bani)
Salarii competitive Comparaii locale
Oportuniti Rata satisfaciei
A
N
G
A
J
A
T

Cetenie Contribuia la comunitate









41





















Companie de ingrediente alimentare
Captarea creterii industriale suplimentare Comparaie cu creterea industriei
Meninerea afacerii de baz/ considerarea
furnizorului preferat de ctre clieni
Tendina volumului/ marja brut
Extinderea spre piee globale Raportul dintre vnzrile interne i cele
internaionale
F
I
N
A
N
C
I
A
R

Comercializarea noilor incrediente i servicii
profitabile
Procentul din vnzrile produselor
lansate/ profitul brut al noilor produse
Costul sczut al furnizorului Costul total n comparaie cu concurena
Personalizarea produselor i serviciilor n
funcie de nevoile locale
% din produse se afl n R&D n aceast
faz
C
L
I
E
N
T

Satisfacia clienilor Sondaje ale clienilor
Meninerea unui cost de baz sczut Costul total relativ competiiei
Meninerea produciei consistente Prima rat de succes
mbuntirea eficienei distribuiei Procentajul comenzilor perfecte
Capacitatea de a construi produse i servicii
profitabile
Schimbarea valorii economice
I
N
T
E
R
N

Achiziii integrate Veniturile salariale n dolari
Legarea strategiei de sistemul de
recompense
Venitul net n dolari de renumerare
variabil
Promovarea culturii care sprijin inovaia i
creterea
Evaluri anuale/ Comentarii trimestriale
P
R
E
G

R
I
R
E

Dezvoltarea competenelor critice golurilor
generale care trebuie acoperite
Procentaj din dezvoltarea competitiv
completat de matricea model


42














Banc comercial
Obinerea unui randament de 1% din active i de 15% din
capitalul propriu
Marja net de interes/cheltuieli
fr interes
Obinerea unei rate de eficen de 68% Cheltuieli inutile
Obinerea unei creteri a activelor de 15% Rata creterii activelor
Rata de pierdere a mprumutului de 5% sau mai puin Numrul imprumuturilor-
problem
A
C

I
O
N
A
R
I

Infracionalitatea imprumutului cu 2% sau mai puin Numrul creditelor
neperformante
Servicii personal de nalt calitate Numrul reclamaiilor/rata
satisfacerii clienilor
Ofertele produselor competitive Numrul ofertei produselor pe
an/volumul vnzrilor
Preuri competitive Costul afacerii/comparaia
preurilor competitive
C
L
I
E
N
T

Satisfacia clienilor Sondaje pe client
Compensaia competitiv Revizuirea anual a pieei
Participarea n cadrul organizaiei Plat bonus pe performan
personal
mbuntirea abilitilor la locul de munc Finalizarea training-ului
Evaluarea calitii performanei Compararea cu cele mai bune
standarde
A
N
G
A
J
A
T

Creterea micrii ascendente n carier Numrul promovrilor interne
Asigurarea activitilor de sprijinire a comunitii Gradul de participare a
angajailor
C
O
M
U
N
I
T
A
T
E

A aciona ca un bun cetean corporativ Msura votului
anagajailor/Msuri de sprijinirea
a angajailor n afara activitilor









43











Companie Biotehnologie
Produse noi Procent din vnzarea noilor
produse
Achiziii dinainte a produselor de sezon Procent din vnzarea achiziiilor
dinainte de dat
Precizia n facturare Procentul erorilor facturilor
gratuite
Plata n avans Procentul clienilor care pltesc
n avans
Calitatea produsului Performana produsului vs
standarde
C
L
I
E
N
T

Satisacia clientului Sondaje privind satisfacie a
clientului
Productor low cost Costul unitar vs competiie
Reducerile pe inventar Inventar de % din vnzri
I
N
T
E
R
N

Produse noi Numrul introducerilor vs target
Noi incrediente active Numrul noilor incredinete
active identificat prin
descoperirea programului
I
N
O
V
A

I
E

Poziia proprietarului Numrul brevetelor care creaz
drepturi exclusive pe pia


Cretere Procentul creterii veniturilor
Profitabilitate Rentabilitatea capitalului/
ctiguri pe aciune
F
I
N
A
N
C
I
A
R

Industria care conduce Cota de pia