Sunteți pe pagina 1din 30

ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei


prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU


F FU UN ND DA AM ME EN NT TE EL LE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL LU UI I
ORGANIZAIEI
























C CA AP PI IT TO OL LU UL L 6 6
C CU UL LT TU UR RA A O OR RG GA AN NI IZ ZA A I IO ON NA AL L
1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L

6 6. .1 1. . C Co on nc ce ep pt tu ul l d de e c cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
6.1.1 Definirea culturii organizaionale a firmei
6.1.2 Raporturile dintre cultura i climatul-organizaional
6.1.3 Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente
6.1.4 Dimensiunile culturii organizaionale
6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale
6.2.1 Schema principalelor variabile
6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaionale
6 6. .3 3. . M Mo od da al li it t i i d de e m ma an ni if fe es st ta ar re e
6.3.1 Simbolurile
6.3.2 Normele comportamentale organizaionale
6.3.3 Ritualurile i ceremoniile
6.3.4 Statuturile i rolurile personalului
6.3.5 Istorioarele i miturile organizaionale
6 6. .4 4. . C Cu ul lt tu ur ra a M Ma an na ag ge er ri ia al l
6.4.1 Definire i coninut
6.4.2 Dimensiuni specifice
6 6. .5 5. . S Sc ch hi im mb ba ar re ea a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e - - t tr ra an ns sf fo or rm ma ar re ea a o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
6.5.1 Premisele schimbrii culturii organizaionale
6.5.2 Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare
a culturii organizaionale
6.5.3 Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale
6.5.4 Remitologizarea culturii organizaionale
6.5.5 Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor
organizatorice moderne
6 6. .6 6. . F Fu un nc c i ii il le e i i i im mp po or rt ta an n a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
6.6.1 Funciile principale ale culturii organizaionale
6.6.2 Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale




2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r i i
a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n n no ot te el le e
d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a r r s sp pu un ns su ur ri i. .
E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el lu ua a i i d do oc cu um me en nt ta ar re ea a p pe e b ba az za a
m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e l lu uc cr r r ri i
p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu


3. TEXTUL CAPITOLULUI

6 6. .1 1. . C Co on nc ce ep pt tu ul l d de e c cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l

6.1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei

Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. De precizat
ns c, att n economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de
accepiuni pentru cultur. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto
6
, n prezent
exist patru abordri ale culturii: fenomenologic, structuralist, critic i
antropologic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de
cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi:
- naional
- economic
- pe ramuri de activitate economic
- organizaional.
n mod firesc, n continuare ne ocupm n special de cultura organizaional.
Dintre numeroasele definiii ale culturii organizaionale relum i prezentm dou:
ale lui N. Oliver i J. Lowe
11
i M.J. Stahl i D.W. Grigsby
14
. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6).






Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne
privitoare la managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor
teoretice i abordrilor pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect
noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de
management implicat. Concomitent ns, cultura organizaional, prin sfera sa de
cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului
organizaiei. Practic, toate procesele din organizaie, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate sensibil sub
raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional.
La perceperea culturii organizaionale n complexitatea sa o contribuie
major aduc precizrile realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede
5
.
Categorii de
culturi
Definiie
Dup opinia noastr, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie,
care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele
Relaia cultur-
management

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6).
Cultura organizaional se prezint deci mai mult ca o configuraie cu
puternice elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui
concept. Dei fr ndoial ncorporeaz i unele elemente cu caracter structural, la
care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaional definitorii sunt
elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare
substanial asupra tuturor activitilor organizaiei datorit determinrii lor
umane. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz
complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i
performanelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat
complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor
umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor.
6.1.2. Raporturile dintre cultura i climatul organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile
dintre cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun
integral sau parial, n timp ce alii le consider absolut distincte. Din acest punct
de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison
9
care contrapune cultura
i climatul organizaional, ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor, pe care o
prezentm n tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1
Contrapunerea culturii i climatului organizaional din perspectiva cercetrii
tiinifice

Nr.
crt.
Criterii Literatura culturii
organizaionale
Literatura climatului
organizaional
0 1 2 3
1 Epistemologic Conceptualizat i
ideografic
Comparativ i nemotic
2 Unghiul
analizei
Emic (din punct de vedere
al apariiei)
Etic
3 Metodologic Predominant cantitativ Predominant calitativ
4 Obiectul
analizei
Centrat pe valori i ipoteze Axat pe manifestri
umane "superficiale"
5 Orientarea
temporal
Istoric, evolutiv Centrat pe stri de fapt,
cu punctri fr
continuitate temporal
6 Suportul
teoretic
Abordare teoretic "critic",
bazat pe construcie social
Teoria domeniului a lui
Lewinan
7 tiine
implicate
major
Sociologia i antropologia Psihologia

Comparaie
cultur
organizaional
-climat
organizaional




.





Determinat n mare msur de cultura organizaional, climatul
organizaional poate prezenta o dinamic proprie a crei cunoatere i luare n
considerare de ctre manageri prezint o importan pragmatic apreciabil.
6.1.3. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente

n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o
manier foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters
17
ntr-o lucrare frecvent
citat structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri:
- al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care
adesea acesta nu este contient;
- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe
care le etaleaz;
- al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate
fi perceput prin observaii spontane i sistematice. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Aceste trei "straturi culturale" interacioneaz n multiple moduri. O O
abordare diferit, dar deosebit de util pentru analiza culturii organizaionale, a
construit D. Roberts
13
, care deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei
niveluri:
- nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri,
documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale;
- nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate
de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc;
acestea se reflect n simboluri i limbajul utilizate n organizaie;
- nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor,
ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n
cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n
cauz fr o investigaie focalizat asupra lor. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
De observat c abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac
difer ntr-o msur apreciabil, au un element comun - identificarea mai multor
niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscui profesori din
Uniunea European, Fons Trompenaars i Rino Schrender
26
, s fac analogia
dintre cultura organizaional i o ceap n sensul c ambele integreaz mai multe
straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
Definiia
climatului
organizaional
Dup opinia noastr, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s
prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor
recente ale organizaiei, n special economice i manageriale
Abordarea lui
Wiliams,
Dobson i
Walters

Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a
subculturilor care o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile
organizaionale n funcie de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia
salariailor. n cadrul culturii organizaionale a unei organizaii se pot diferenia
prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaionale (vezi figura
nr.1).








F Fi ig g. . n nr r. . 1 1. . T Ti ip pu ur ri il le e d de e s su ub bc cu ul lt tu ur ri i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e

Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint
caracteristici identice cu cele ale culturii organizaionale ale organizaiei i
parametri specifici. Esenial este ca s nu apar diferene prea mari ntre cele dou
tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie contradictorii. ntruct
diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze
convergena lor subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce
implic o cultur organizaional ct mai omogen la nivelul firmei.
6.1.4. Dimensiunile culturii organizaionale

Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint
dimensiunile acesteia. Geert Hofstede
5
, devenit celebru pentru identificarea celor
5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional - individualism/colectivism,
distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,
feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt - i-a extins cercetrile
i la nivelul culturii organizaionale stabilind c prezint ase dimensiuni diferite
(vezi figura nr.2). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)












Instituionale
S Su ub bc cu ul lt tu ur ri i
o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e

Profesionale
Tipuri de
subculturi



F Fi ig g. . 2 2. . D Di im me en ns si iu un ni il le e c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e

n finalul prezentrii dimensiunilor culturii organizaionale firmei
considerm necesar s precizm c cele dou laturi pe care le implic fiecare
dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - i n realitate sunt nu puine situaii - s
coexiste. Practica din firme relev ns tendina frecvent ca n cadrul culturilor
organizaionale abordrile formale i informale practicate s situeze n primplan
una din laturile fiecrei dimensiuni. Explicaia posibil rezid n coninutul lor
divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeai intensitate la
nivelul ansamblului organizaiei.

6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale
6.2.1. Schema principalelor variabile

Fr ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz
cultura organizaional reprezint una dintre problemele cheie pentru orice
manager de organizaie. n ciuda importanei sale deosebite, pn n prezent nu s-a
conturat nc o abordare cu-prinztoare i riguroas asupra variabilelor ce
determin cultura organizaional. n continuare prezentm o variant proprie n
aceast privin, fundamentat att pe cercetrile noastre teoretice i empirice
asupra variabilelor care influeneaz organizarea i strategia firmei, ct i pe
elemente cuprinse n lucrrile unor reputai specialiti
*
. Sintetic, concepia asupra

* *
V Ve ez zi i d de e e ex xe em mp pl l u u R Ro ob be er rt ts s o op p. .c ci i t t. ., , C Ch h. . H Ha an nd dy y, , U Un nd de er rs st ta an nd di i n ng g O Or rg ga an ni i z za at ti i o on ns s, , P Pe en ng gu ui i n n B Bo oo ok ks s, ,
N Ne ew w Y Yo or rk k, , 1 19 97 77 7. .
Gama
variabilelor
care determin
cultura
organizaional

variabilelor ce influeneaz cultura organizaional a firmei
10
este reflectat n
figura nr. 3.





Fig. nr. 3 Principalele
variabile care influeneaz
cultura organizaional a
firmei economice

Aa cum reiese i din coninutul figurii nr.19, variabilele care determin
cultura organizaional se divid n funcie de apartenena lor n variabile
endogene i exogene.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)

6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaionale

Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale
organizaiei pn n prezent. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic
sau mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii
organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, ntre limite foarte largi.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz
substanial cultura organizaional(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din
factorii determinani ai culturii sale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu
dimensiunea culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vedere att gradul
de nzestrare tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Informatizarea activitilor organizaiei este conectat ntr-o msur
sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei.
Informatizarea nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice,
cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Faza ciclului de via al organizaiei n care se afl aceasta este un factor
deosebit de important dei mai puin luat n considerare. (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 6)
Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt
ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor
i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariai, asigurarea
Descrierea
variabilelor
cultural
organizaionale

ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt
elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Sistemul de management al organizaiei, prin caracteristicile sale
metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structural-
organizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii
organizaionale (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonanelor,
metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent.
Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional,
ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Dei acest factor a
fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul
internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este
deosebit de important. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

6.3. Modaliti de manifestare

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaie formele de
manifestare sunt vizibile i ca urmare sesizarea i nelegerea lor nu ridic
probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie.
De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n considerare.

Manifestri
tipice ale
culturii
organizaionale



Fig. nr. 4. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte
intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu
le percep frecvent parial diferit. Fr a avea pretenia prezentrii unui punct de
vedere inatacabil, n continuare evideniem, pe baza sintetizrii i sistematizrii
abordrilor mai multor specialiti, care sunt principalele forme de manifestare
ale culturii organizaionale (vezi figura nr. 4).
6.3.1. Simbolurile

n calitate de componente majore ale culturii organizaionale simbolurile
ofer semnificaii sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente
organizaionale de interes de grup, permindu-le s comunice i s se armonizeze.





Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev filozofia i valorile,
idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite
concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele
Definiie
Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept
"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei
Rol

contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cris-
talizarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominante la nivelul
organizaiei.

6.3.2. Normele comportamentale organizaionale

O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele
comportamentale. n fapt, exist dou categorii de norme. Prima, cea mai
cunoscut, este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri
oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul
organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i
posturi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei
nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului
organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
6.3.3. Ritualurile i ceremoniile

n strns legtur cu normele organizaionale - cu care ntr-o anumit
msur se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz
anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se
astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale.






Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer
15
, n cadrul unei organizaii se
manifest 6 tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de mplinire, de rennoire, de
reducere a conflictelor i de integrare.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri
importante pentru organizaie. Astfel, ritualul de mplinire i propune s
ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c
salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite.
Aa cum rezult din examinarea elementelor cuprinse n tabel, majoritatea
ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.




Tipurile de
norme
comporta-
mentale
Definiia
ritualului
Mai concret, un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic,
prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n
cadrul organizaiei.
Definiia
ceremoniei
n esen, ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin
informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii
pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente
organizaionale.


6.3.4. Statuturile i rolurile personalului

Cele dou elemente la care ne referim nu sunt considerate de toi specialitii
ca fiind componente ale culturii organizaionale. Dup opinia noastr, ele se afl la
intersecia dintre cultura organizaional - individ - colectivitate i sistemul
organizatoric al firmei, funcional marcndu-le puternic pe toate. De aceea
considerm necesar i util s punctm cteva elemente de baz privitoare la
coninutul lor.





Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i
influent comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concret a statutului unui
manager este reprezentat de deferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit.
Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o organizaie
are o tripl determinare: funcional, ierarhic i personal (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au
asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Statutul personal poate potena sau,
dimpotriv, diminua celelalte dou statuturi, n funcie de coninutul lor.
n organizaie cele trei tipuri de determinri se ntreptrund genernd un
statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariai i prezint
importan funcional. Statutul managerilor este simbolizat i prin anumite
elemente concrete: birouri separate, mobil superioar, secretar la dispoziie etc.
Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care
efectiv le exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul
real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su
este mai ridicat. De aici importana deosebit - n special pentru cadrele de
conducere - s-i construiasc statuturi puternice, care s le asigure acestora
manifestarea ca leaderi autentici.
n cadrul culturii organizaionale - ca de altfel la nivelul organizaiei n
ansamblul su - statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei
comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea
salariailor . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

6.3.5. Istorioarele i miturile organizaionale

n sfrit, o ultim modalitate major de exprimare a culturii organizaionale,
cu o importan deosebit, mai ales n firmele cu o anumit tradiie i cu
performane de vrf, o reprezint istorioarele organizaionale.

Definiia
statutului
Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa
cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si.
Tripl
determinare
Rol
Funciile
statutului









Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte
dintre salariai sub form de evenimente derulate cndva n organizaie.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii
noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria
salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele
organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii
organizaionale i la onorarea (celebrarea) virtuilor "eroilor" firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea
ntre valori opuse - egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran etc. - prin
prezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului su de soluionare.
Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie organizaional ce implic
tensiune i/sau incertitudine, iar rezolvarea relatat constituie o modalitate de a
fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Pentru o mai deplin edificare, n caseta de mai jos relatm succint una din
istorioarele consacrate ce circul n binecunoscuta firm IBM, care posed o
puternic i competitiv cultur organizaional.

Tabelul 2
Istorioara despre Watson de la IBM

Watson, nsoit de un grup de cadre de conducere din firm colaboratori
apropiai, a intrat pe ua unde era portar Burger. n loc s poarte ecusonul verde
prevzut de regulament Watson i ceilali portari purtau ecusonul portocaliu
acceptat n alte zone ale fabricii de unde veneau. Cnd Watson a ncercat s
nainteze, Burger i s-a adresat: mi pare ru dar nu putei intra. Ecusonul nu este
valabil pentru aceast poart. Cadrele de conducere ce-l nconjurau pe Watson au
rmas nmrmurii, iar unul dintre ei s-a grbit s i se adreseze: tu nu tii cine este
dnsul? n acel moment Watson a ridicat calm mna pentru a se face tcere i a
trimis pe unul dintre cei ce-l nsoeau s aduc ecusoanele verzi prevzute de
regulament.






Definiie a
istorioarelor
n esen istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un
moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane
cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie.
Exemplu de
istorioar
Definiie a
mitului
Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se refer, de
regul, la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu
mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte
mare.


(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Modalitile de manifestare ale culturii organizaionale se afl n intense
raporturi de intercondiionare. n practic, identificarea i examinarea lor se
dovedete a fi un proces deosebit de complex i dificil, dar stringent necesar
datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitilor i performanelor
firmei.

6.4. Cultura managerial

6.4.1. Definire i coninut

Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii
organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura
managerial. De reinut c, dei cultura managerial se refer n mod direct la
manageri, ea se reflect i marcheaz cu o intensitate deosebit cultura
organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de
care sunt responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un
mecanism de modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene ce
afecteaz organizaia, prin prisma specificului muncii manageriale i a managerilor
din fiecare organizaie.






Ca regul, cultura managerial a fiecrei organizaii are n vedere integrarea
ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele
previzionate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional,
amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i
practicnd un anumit leadership. Ideea enunat mai sus poate fi neleas mai bine
dac ne referim la ceea ce unii specialiti denumesc anticultura organizaional.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Cultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i
combinare a resurselor organizaiei, n fapt coninutul predominant al activitilor
manageriale. Specificul acestor procese reprezint substratul culturii manageriale,
care, la rndul su, le influeneaz de o manier semnificativ.
Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt
puternic marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel
superior. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Importana
culturii
manageriale
Definiie
Mai concret, cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile,
ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i
stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii
organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.
Orientarea
culturii
manageriale
Condiionri
ale culturii
manageriale


Un ultim aspect pe care l considerm major se refer la rolul protectiv al culturii
manageriale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

6.4.2. Dimensiuni specifice

Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile
sale specifice. Pentru a le releva se apeleaz frecvent la cunoscuta abordare
managerial-cultural a lui Geert Hofstede. Dei aceasta a fost conceput pentru
caracterizri i analize cultural-manageriale la nivel naional i internaional, n
ultimii ani a fost extins i la nivelul organizaiilor.
n esen, Geert Hofstede
5
delimiteaz patru dimensiuni perechi ale
culturii i anume:
a) Distan mare/mic a puterii, n funcie de modul de distribuie a
resurselor i puterii n societate. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
b) Evitare mare/mic a riscului, delimitat prin prisma poziiei i a reaciei
oamenilor fa de faptul c timpul se scurge ntr-o singur direcie, iar viitorul este
nesigur i dificil de anticipat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
c) Individualism/colectivism innd cont de intensitatea legturilor dintre
componenii unei colectiviti. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
d) Masculinitate/feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n
organizaie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Bazat pe aceast abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale
culturii manageriale n maniera prezentat n tabelul nr.6. Din lecturarea lor se
desprind n fapt parametrii de baz ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se
pot identifica ntr-o organizaie. Asupra lor considerm necesare trei sublinieri:
a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente
care se refer n fapt att la cultura managerial propriu-zis, ct i la cea
organizaional. Considerm c este o situaie normal datorit suprapunerii
apreciabile dintre cele dou culturi i a multiplelor i majorelor implicaii pe care
cultura managerial le are asupra celei organizaionale.
b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manier
foarte cuprinztoare, ntruct pe lng referirile la elemente strict culturale se
puncteaz i numeroase caracteristici care au n vedere n mod direct sistemul
managerial propriu-zis al organizaiei. Dei la prima vedere o asemenea abordare
apare ca mai puin riguroas, o apreciem ca normal datorit imposibilitii
practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele
propriu-zise ale funcionalitii sistemului managerial i din cauza finalitii lor
comune.
c) Situaiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni
prezint n primul rnd o semnificaie tipologic. n practic, culturile
Abordarea
quatro-
dimensional
a lui Hofstede
Sublinieri
privind
dimensiunile
culturii

manageriale nu se ncadreaz perfect n nici una din intensitile (mare/mic)
delimitate. De regul, cultura managerial a fiecrei organizaii este o combinaie
n diferite proporii de caracteristici, frecvent cu tendina ca o anumit categorie s
predomine, conturndu-se astfel alura general a dimensiunilor i, respectiv,
culturii manageriale.
n final, este important de reinut c prin complexitatea i implicaiile sale
cultura managerial se manifest ca un element determinant al culturii
organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului i ale
intelectualizrii crescnde a activitilor firmei impactul culturii manageriale
asupra funcionalitii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se
amplific tot mai mult.

6.5. Schimbarea culturii organizaionale - transformarea organizaional

n locul pledoariei de tip clasic, bazat pe enunarea de argumente privind
necesitatea schimbrii culturii organizaionale, ne rezumm la a puncta n caseta
alturat unele din rezultatele cercetrilor ntreprinse la celebra Sloan School of
Management de la Massachussets pe tema "Inventatorii organizaiilor secolului
XX"
1
. 8 sunt probleme identificate a fi soluionate urgent de managerii
firmelor n vederea "pirii" cu dreptul n secolul i, implicit, mileniul
urmtor. Dup cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbri
majore n cultura organizaional a firmelor dificil de anticipat i implementat.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Deja, aa cum se puncta ntr-un deosebit de interesant studiu, n companiile
nord-americane se manifest aa-numita balcanizare a organizaiilor prin care se
nelege apariia de tensiuni organizaionale generate de credinele i convingerile
salariailor, conflicte de la graniele dintre compartimente i, n general, de trecutul
firmei. n aceste condiii se produc irosiri de energie uman, pierderi de resurse
strategice, nempliniri de cariere profesionale ale salariailor dublate de costuri
suplimentare. Este evident c principala cauz a acestor multiple consecine
negative umane i economice o reprezint incapacitatea culturii organizaionale de
a evolua corespunztor schimbrilor intervenite n celelalte segmente.

6.5.1. Premisele schimbrii culturii organizaionale

Pentru ca schimbrile culturii organizaionale s fie ncununate de succes
considerm necesar ca abordarea managerial s aib n vedere un ansamblu de
premise.
a) Diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic
schimbri majore n cultura lor organizaional. (Prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
6)
b) Subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei
organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Probleme
majore de
considerat
Balcanizarea
organizaiilor
Prezentarea
premiselor
schimbrii
culturii

c) Corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de
via al firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
d) Luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea
schimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umane contiente, ct
i a celor din subcontient ntruct ambele sunt la fel de importante. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
e) Armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n
organizarea formal a firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
f) Fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i
cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de
manifestare ale culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
g) Abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor
organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
h) Schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o
important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
i) Utilizarea n organizaie de tehnici de organizare ce corespund
specificului culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
j) Dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care
posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena
cultural. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)

6.5.2. Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a
culturii organizaionale

Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns
conexiune cu celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la
conturarea n ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale.
La baza apariiei transformrii organizaionale se afl cunoscuta dezvoltare
organizaional care, aa cum sublinia Jane Esper
3
, evolueaz pe coordonatele
indicate n figura nr. 5 (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)






Coordonatele
transformrii
organizaionale




Fig. nr.5. Coordonatele transformrii organizaionale

Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii
organizaionale denumit transformarea organizaional, diferit substanial
de precedenta.





Definiie
n esen, transformarea organizaional rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe
dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de
ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri
de gndire i tipuri de comportament.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim
nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor
organizaiei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n
ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale
sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c
ultimul nivel sau grad de schimbri constituie baza primelor dou, de unde rezult
primatul culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei.
O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c
schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionrii organizaiei, ci ele
vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. Pentru a nelege mai cuprinztor
i temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbrilor organizaionale a
lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se afl urmtoarele
elemente:





Fig. nr. 6. Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler



Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n
vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale.
Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n
ansamblul su.
Operaionalizarea transformrii organizatorice este condiionat, dup
opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)

6.5.3. Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale

Modificarea culturii organizaionale a organizaie necesit un suport
metodologic adaptat la specificul su. Din pcate nu exist nc o metodologie
riguroas a crei eficacitate s fie demonstrat n mod convingtor cu puterea
Matricea
schimbrilor
organizaionale
a lui Nadler
Precondiii
Modelul lui
Lundberg

argumentelor performanelor obinute. Poate aa se i explic de ce unii specialiti
au rezerve fa de posibilitatea de a remodela cultura organizaional.
Cu toate acestea, s-au conceput i operaionalizat cu succes mai multe
modele i metode de modificare a culturii organizaionale, cum ar fi modelul lui
Lundberg
6
nfiat n figura nr.7.



CULTURA ORGANIZAIONAL



























Fig. nr. 7.. Modelul lui Lundberg

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de
precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere
i autoritate n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
n diferite zone ale lumii s-au conturat abordri specifice de modificare a
culturii organizaionale a organizaiilor, care se bazeaz sau ncorporeaz modelele
i celelalte elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample i
cunoscute s-au derulat n rile scandinave. Spre exemplu, n Suedia s-a dezvoltat
Factori externi ce fac posibil
schimbarea organizaional
Schimbarea culturii
organizatorice
Fore interne care accept
schimbarea
Efectuarea de schimbri
potrivit prevederilor
programelor de aciune
Modificarea de tensiuni interne
i externe incitatoare la
schimbare
Trecerea la operaionalizarea
programelor de aciune de ctre
echipa desemnat, care va
folosi i leadershipul
Generarea, uneori, a strduinei
de a vizualiza o nou cultur
organizaional
Elaborarea strategiei pentru
schimbarea pe baza (dac
exist) viziunii organizaionale
Alte modele de
operaionalizare
a schimbrilor

programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. (Prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
6)
Inspirat din programul LOM, n Finlanda a fost lansat programul JOY
6
cu
obiective i abordare asemntoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

6.5.4. Remitologizarea culturii organizaionale

Component major a oricrui proces de modificare semnificativ a culturii
organizaionale - inclusiv a transformrii organizaionale - remitologizarea
beneficiaz de o atenie sporit din partea specialitilor n ultima perioad.





Scopul remitologizrii este de a dota personalul firmei cu o imagine mai
consistent i stabil privind viitorul organizaiei. Deci remitologizarea nu-i
propune s discrediteze convingerile prezente, ci s le schimbe n altele, care s
permit organizaiei o soluionare superioar a problemelor reale cu care se
confrunt. Remitologizarea beneficiaz de avantajul potenial c, de regul,
oamenii doresc s-i modifice convingerile cnd modelele anterioare nu-i mai
ajut s neleag ceea ce se petrece i s fie eficace.
Potrivit specialitilor, remitologizarea implic trei etape: n prima se
procedeaz la analiza miturilor i istorioarelor i se caut a contientiza salariaii
organizaiei asupra existenei i sensurilor acestora. (Prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
6)
Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstreaz c
remitologizarea, ca de altfel operaionalizarea ansamblului elementelor proprii
transformrii organizaionale, se realizeaz mult mai lesne dac managementul
firmei concepe i formeaz o viziune organizaional coerent. Potrivit lui J.
Collins i J. Porras
7
, viziunea organizaional promovat profesionist
ncorporeaz dou componente majore: filozofia organizaional i imaginea
tangibil.
Filozofia organizaional, care servete drept ghid pentru aciune i
comportament salariailor organizaiei, este format la rndul su din valorile i
convingerile de baz ale personalului i din scopul de realizat al firmei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6). Imaginea tangibil este mai concret
i ncorporeaz misiunea organizaiei i descrierea atractiv.
Formularea de ctre managementul superior a unei viziuni organizaionale
cu rezonan n mediul majoritii salariailor reprezint un element deosebit de
valoros pentru a remitologiza organizaia i, concomitent, pentru a operaionaliza
performant transformarea organizaional.

Definiie
n esen, prin remitologizare se nelege strduina managementului de a schimba simbolistica
organizaional, ]n consens cu strategia organizaiei, mbinat cu ateptrile majore ale
salariailor privind organizaia.
Scopuri
i
etape
Componentele
viziunii
organizaionale




6.5.5. Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor moderne
organizatorice

Perioada de dup 1990 este marcat de apariia unor abordri managerial-
organizatorice noi, unele cu mare condiionare i implicaii n raport cu cultura
organizaional a firmelor. Fr a insista asupra lor punctm n continuare cteva
dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan.
Pentru a face fa dinamismului economic, tiinific i managerial
contemporan s-a conturat n ultimii ani organizarea ambidestr. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Internaionalizarea activitilor economice este una dintre cele mai
puternice tendine n economia contemporan cu o rapid extindere. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6).
Reengineeringul constituie o alt abordare managerial-organizaional
asupra creia se insist n mod deosebit n ultima perioad, mai ales dup ce M.
Hammer i J. Champy
4
au publicat cunoscuta lor lucrare "Reengineering the
Corporation
15
.





Lesne de sesizat, conceperea i operaionalizarea engineeringului nu este
posibil fr o cultur organizaional inovativ, flexibil, dinamic i
participativ. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Organizarea sau arhitectura organizaional de tip holonic constituie o alt
tendin concurat n ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt
roboii, fabricaia celular, engineeringul, software-ul, sistemele de comunicaii
moderne etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Firete, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele
interdependene dintre abordrile managerial - organizatorice moderne i cultura
organizaional. Dup opinia noastr, concluzia final nu poate fi dect una
singur: nu este posibil s se operaionalizeze schimbri organizatorice majore
n firm fr a modifica i cultura organizaional implicat, fiind necesar,
prin urmare, o abordare corelativ a celor dou categorii de probleme ntr-o
viziune previzional. Cu alte cuvinte, s se realizeze transformri organizaionale
profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist.


Abordri
moderne cu
implicaii majore
asupra culturii
organizaionale
Definiie a
reengineering-
ului
n n e es se en n , , p pr ri in n r re ee en ng gi in ne ee er ri in ng g s se e n n e el le eg ge e r re eg g n nd di ir re ea a f fu un nd da am me en nt ta al l i i r re ep pr ro oi ie ec ct ta ar re ea a r ra ad di ic ca al l
n no ou u a a a ac ct ti iv vi it t i il lo or r o or rg ga an ni iz za a i ie ei i n n v ve ed de er re ea a o ob b i in ne er ri ii i d de e m mb bu un n t t i ir ri i m ma aj jo or re e n n c ce ee ea a
c ce e p pr ri iv ve e t te e c co os st tu ur ri il le e, , c ca al li it ta at te ea a, , s se er rv vi ic ce e- -u ul l i i v vi it te ez za a d de e r re ea ac c i ie e. .



6.6. Funciile i importana culturii organizaionale

6.6.1. Funciile principale

Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o
constituie nelegerea funciilor i importana acesteia n ntreprinderea
contemporan.
Potrivit lui Nancy Adler
1
cultura organizaional exercit n cadrul firmei 4
funcii principale, la care noi am mai adugat nc una (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 6).
a) De reinut c "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie
continu care nu se rezum numai la noii angajai. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea
realizrii obiectivelor previzionate ale organizaiei. (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 6).
c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale
mediului ambiant. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei
reprezint o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori
subapreciat sau neglijat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din
ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei
esen rezid, aa cum subliniaz Robert Grant
13
, n integrarea cunotinelor
specializate ale salariailor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).

6.6.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i
valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indiferent
de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur
naional. Rezumativ punctm n continuare importana culturii organizaionale
pentru firm, n contextul promovrii managementului resurselor umane de tip
profesionist.
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase
elemente reale, de natur uman din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra
desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n
considerare prin abordrile manageriale clasice. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Prezentarea
funciilor
Importana
culturii
organizaionale
pentru firm

Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman-
managerial foarte concret, ce are n vedere toi salariaii organizaiei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6).
Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz
identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite, din pcate cu o
rspndire relativ frecvent n firme.






Deci, elementul definitoriu este intenia, caracterul premeditat al
nerespectrii normelor respective. Specialitii relev manifestarea n principal a
trei tipuri de asemenea conduite (vezi figura nr.8). (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).













Fig. nr.8. Tipuri de comportamente organizaionale ilicite

Abordarea firmei i a managementului bazat pe cultura organizaional
permite o mai bun legtur ntre analizele macro i microeconomice.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6).
Teoria i metodologia culturii organizaionale ofer un fundament net
superior pentru a compara managerial organizaiile i, pe aceast baz,
pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6).
n sfrit, un ultim element de importan major al culturii
organizaionale, care de fapt le sintetizeaz pe precedentele, rezid n impactul
substanial pe care poate s-l aib asupra creterii funcionalitii i
performanelor organizaiei, att direct, ct i prin intermediul managementului
resurselor umane.
P P- - n n f fa av vo oa ar re ea a p pr ro op pr ri ie ei i
p pe er rs so oa an ne e
C Co on nd du ui it te e
o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e i il li ic ci it te e
N - ce vizeaz
producerea de
necazuri altora
O - n favoarea
organizaiei
Definiia
conduitei
organizaionale
Prin conduita organizaional ilicit se desemneaz orice aciune i comportament al
salariailor organizaiei prin care acetia ncalc n mod intenionat normele de conduit ale
firmei i/sau societii.
Alte roluri
ale culturii



4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v a a
c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m r re ez zu um ma at t
l la a r re ez zu um ma at t. .

5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E

- - C Cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - C Cl li im ma at t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - S Su ub bc cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - D Di im me en ns si iu un ne e a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - V Va ar ri ia ab bi il l e en nd do og ge en n a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - V Va ar ri ia ab bi il l e ex xo og ge en n a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - S Si im mb bo ol l c cu ul lt tu ur ra al l
- - N No or rm m c co om mp po or rt ta am me en nt ta al l
- - R Ri it tu ua al l o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - S St ta at tu ut t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - I Is st to or ri io oa ar r c cu ul lt tu ur ra al l
- - M Mi it t
- - C Cu ul lt tu ur r m ma an na ag ge er ri ia al l
- - D Di im me en ns si iu un ne e p pe er re ec ch he e a a c cu ul lt tu ur ri ii i
- - T Tr ra an ns sf fo or rm ma ar re e o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - M Ma at tr ri ic ce e a a s sc ch hi im mb b r ri il lo or r o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e a a l lu ui i N Na ad dl le er r
- - M Mo od de el lu ul l l lu ui i S Su un nd db be er rg g
- - R Re em mi it to ol lo og gi iz za ar re e
- - V Vi iz zi iu un ne e o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - O Or rg ga an ni iz za ar re e a am mb bi id de es st tr r
- - R Re ee en ng gi in ne ee er ri in ng g
- - F Fu un nc c i ie e m ma aj jo or r a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - C Co on nd du ui it t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l i il li ic ci it t
- - C Co om mp po or rt ta am me en nt t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l i il li ic ci it t







6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 1 1

6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r


1. Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour,
McGraw Hill, Boston, 1986.
2. A. Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The
Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987.
3. J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark ,
Advances in Organisation Development, Norwood, 1990.
4. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins,
New York, 1993.
5. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti, 1995
6. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish
Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991.
7. Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in
Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
2000.
9. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.
10. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti,
2000.
11. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and
Japanese Contrasts in Human Resource Management, n Personal
Review, 20, nr. 2, 1991.
12. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1992.
13. D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986.
14. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992.
15. H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and
Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984.
16. F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap Managing
Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999
17. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational
Approaches, London, 1989.




7. NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Indicai principalele tipologii de culturi
2. Definii cultura organizaional
3. Reliefai principalele deosebiri dintre cultur i climat organizaional
4. n ce const climatul organizaional?
5. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Williams,
Dobson i Walters?
6. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Roberts?
7. Indicai tipurile de subculturi organizaionale
8. Ce dimensiuni pereche formeaz Hofstede pentru cultura organizaional?
9. n ce const fiecare dimensiune pereche a culturii organizaionale
formulate de Hofstede?
10. Menionai care sunt variabilele organizaionale ce influeneaz cultura
organizaional grupate pe categorii
11. Prezentai coninutul principalelor variabile cultural-organizaionale
12. Care sunt modalitile de manifestare ale culturii organizaionale?
13. Ce sunt simbolurile culturale?
14. n ce const rolul simbolurilor culturale?
15. Care este coninutul normei comportamentale?
16. Definii ritualul
17. Ce tipuri de ritualuri se folosesc n firme?
18. Indicai ce este o ceremonie
19. Definii statutul personalului
20. Relevai tripla determinare a statutului personalului
21. Definii istorioara organizaiei
22. Ce este mitul organizaional?
23. n ce const anticultura organizaional?
24. Cum definii cultura managerial?
25. Ce condiioneaz coninutul culturii manageriale?
26. Indicai dimensiunile specifice ale culturii manageriale indicate de
Hofstede
27. n ce rezid balcanizarea culturilor?
28. Prezentai i explicai premisele schimbrii culturii organizaionale
29. Care sunt coordonatele transformrii organizaionale?
30. Reliefai coninutul matricii schimbrii organizaionale a lui Nadler
31. Enumerai precondiiile transformrii organizaionale
32. n ce const modelul lui Lundberg?
33. Definii remitologizarea culturii organizaionale
34. Care sunt componentele viziunii organizaionale?
35. Ce este organizarea ambidestr?
36. Cum influeneaz internaionalizarea activitilor cultura organizaional?
37. Definii reengineeringul
38. Cum influeneaz reengineeringul cultura organizaional?

39. n ce const impactul organizrii de tip holonic asupra culturii?
40. Care sunt principalele funcii ale culturii organizaionale?
41. Ce este conduita organizaional ilicit
42. Care sunt tipurilr de comportament ilicit din cadrul firmei?
43. Enumerai n ce const importana lurii n considerare a culturii
organizaionale pentru firm?