Dezvoltarea i schimbarea organizaional

Obiectivele
* Identificarea pailor de baz ai procesului schimbrii planificate.
* nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea schimbrii dup implementare.
* Explicarea diferenei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv.
* Discutarea contribuiei studiilor a!thorne la strategia schimbrii.
* Explicarea diferitelor metode prin care se "ncearc schimbarea prin analiza c#mpului de
fore$ i identificarea metodei eseniale pentru schimbarea de succes.
* nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru care aceste
elemente sunt eseniale pentru schimbarea de succes.
* Explicarea motivelor pentru care re"ntrirea interveniei este important dup
implementarea unei schimbri.
* %ecunoaterea diferenelor i similaritilor schimbrii culturii i a sistemului.
* Discutarea problemelor etice implicate "n strategiile de schimbare$ i a modului "n care se
"ncearc schimbarea etic.
* nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului "n care
poate fi evitat.
* Explicarea importanei identificrii corecte a problemelor "nainte de implementarea
schimbrii.
* nelegerea conceptului de efect de "mprtiere$ i a motivelor pentru care este necesar
planificarea lui.
&anagementul are de "ndeplinit un rol critic atunci c#nd lucrurile nu merg "n direcia cea bun
i trebuie operate schimbri. 'cest capitol prezint modul "n care este condus procesul
schimbrii planificate.
(entru ca schimbarea s fie eficace$ este esenial ca problemele s fie corect identificate i ca
rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate "n mod adecvat. )ulegerea de informaii
i analizarea lor permite reformularea problemei astfel "nc#t aspectele centrale pot fi urmrite "n
etapele de planificare a aciunii i de desfurare a aciunii propriu*zise. 'leg#nd criteriul
potrivit$ aciunile ce vizeaz schimbarea pot fi analizate "n termenii rezultatelor lor.
+chimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul ctre
care este orientat schimbarea$ strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor.
+chimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite,anxietate. Dei un numr de motive
pot explica rezistena la schimbare$ nelinitea poate persista chiar "n ciuda acordului cu privire la
nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n acest caz$ managementul
nelinitii,anxietii este la fel de important ca managementul schimbrii "n sine.
-neori managerul este contient de nevoia de schimbare$ dar ceilali membri ai organizaiei
nu contientizeaz acest fapt. &odelele de disparitate reprezint un mod de a crea contiina
diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele de creare a contiinei acestei
dispariti includ filme$ prezentri$ literatur de specialitate$ feedbac. interpersonal$ sonda/e i
rapoarte.
- 1 -

(entru iniierea schimbrii este nevoie de "ndeplinirea a dou condiii0 123 nevoia resimit de
schimbare i 143 implicarea celorlali. (entru meninerea schimbrii se impune respectarea a
patru condiii0 123 planurile s fie specifice$ 143 o mai mare satisfacie a celor care "ntreprind
aciunea de schimbare$ 153 re"ntrirea schimbrii "n sistemul de spri/in social i 163 anga/amentul
pe plan intern fa de schimbare,implicarea "n schimbare.
n momentul selectrii unui plan de aciune este important identificarea cauzei problemei$
observarea constr#ngerilor temporale i a celor financiare$ i obinerea spri/inului oamenilor
cheie. De asemenea$ este important contientizarea faptului c schimbarea planificat poate
avea efecte secundare$ fiind util anticiparea efectului de "mprtiere,rsp#ndire.
)ele mai multe aciuni de schimbare implic schimbri "n sistemele organizaiei. +istemele
includ toate modalitile prin care organizaia obine rezultatele sale. )ultura$ pe de alt parte$
reflect convingerile fundamentale "mprtite de membrii organizaiei. n timp ce schimbarea
sistemelor organizaiei este relativ uor de fcut$ schimbarea culturii implic lucrul cu valorile$
fiind un proces mult mai dificil.
n finalul capitolului este analizat etica schimbrii. 'ccesul la informaie i recunoaterea
drepturilor celorlali de a accepta,refuza schimbarea sunt elemente eseniale pentru dreptul etic al
conducerii de a face schimbri. Ignorarea acestor drepturi creeaz sentimentul de manipulare.
)ea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci c#nd obiectivele
organizaionale nu sunt "ndeplinite i se impune o schimbare. -neori$ poate s apar o condiie
care impune o modificare sau o "mbuntire a situaiei datorit faptului c obiectivele
organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul folosit pentru a descrie
aciunea sistematic menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea anga/ailor dintr*o
organizaie.
+chimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de
rezolvare a problemelor organizaiei$ fie c acestea sunt relativ lipsite de importan$ fie c au o
mare importan. &anagerii sunt cei chemai s conduc i s direcioneze acest efort al
schimbrii planificate.
n planificarea schimbrii$ trebuie avut "n vedere distincia existent "ntre schimbarea
planificat i schimbarea neplanificat. +chimbrile neplanificate survin frecvent$ uneori "n mod
aleator$ "n toate organizaiile. )ele mai multe accidente$ decese$ schimbri economice sau
rzboaie nu pot fi prevzute$ aa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea "l pot avea
asupra rezultatelor obinute de organizaie. +chimbarea planificat reprezint o strategie
contient$ predeterminat de aciune "n vederea atingerii anumitor obiective dorite. (rovocarea
creia trebuie s*i fac fa managerul este conducerea schimbrii planificate.
+chimbarea planificat "ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuie remediat
sau "mbuntit. 7 strategie general de schimbare este ilustrat "n figura nr. 48$ care
evideniaz cei apte pai considerai importani "n procesul de schimbare.
- 2 -

9igura nr. 48 * (aii schimbrii planificate
(asul "nt#i0 Identificarea problemei
:oate strategiile de schimbare planificat "ncep cu o situaie,"mpre/urare a crei "mbuntire
este cerut de cineva. +uccesul unui plan de schimbare depinde de gradul "n care toi cei
implicai contientizeaz existena problemei$ o definesc "n acelai fel i cad de acord c este
necesar "mbuntirea strii de fapt. (rogramele de schimbare eueaz rapid dac oamenii
privesc "n mod diferit problema sau nu admit existena acesteia. Identificarea problemei
presupune consensul general cu privire la natura i la cauza acesteia. +trategia "ncepe cu
identificarea problemei "ntr*un mod c#t mai clar posibil; pasul al patrulea al procesului de
schimbare permite redefinirea problemei dup culegerea unor informaii i "ncheierea analizrii
datelor.
(asul al doilea0 )ulegerea informaiilor
Informaii precise sunt eseniale pentru producerea schimbrii deoarece acestea permit
descrierea naturii i cauzei problemei. Dei exist surse de date primare i secundare$
informaiile culese din sursele primare tind s fie mai precise.
< +ursele primare de date. )ea mai bun surs primar de date este observarea direct.
'ceast metod nu poate fi aplicat tuturor problemelor$ i este orientat ctre culegerea de
informaii directe despre evenimentele curente. Dei nu este foarte sofisticat$ observarea direct
realizat de o persoan competent este de obicei suficient pentru descoperirea cauzei unei
probleme.
De asemenea$ interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicai "n situaia
examinat constituie o surs primar de date. -tilizarea interviurilor$ chestionarelor i a
sonda/elor nu reflect "ns "ntotdeauna "n totalitate adevrul. Dac cel care ofer informaiile se
simte ameninat de intervievator sau se teme c datele ar putea fi utilizate greit sau "n
detrimentul su$ informaiile pot fi imprecise. -neori$ cei situai pe poziii ierarhice superioare
sunt percepui ca surse de ameninare i nu ar trebui s culeag date. n aceste condiii$ este de
preferat s se utilizeze o persoan din afara organizaiei 1un consultant sau un specialist "n
resurse umane3 pentru realizarea interviului sau a sonda/ului.
< +urse secundare de date. 'cestea includ alte surse de date dec#t observarea direct sau
discuia cu cei direct implicai$ cum ar fi de exemplu$ obinerea de informaii de la o persoan
neimplicat direct$ dar care a discutat cu cineva direct implicat "n problem. +ursele secundare
de date sunt de obicei folosite din motive bine "ntemeiate$ dar nu sunt "ntotdeauna precise.
nregistrrile i rapoartele reprezint surse secundare care reflect realitatea$ dar pot fi falsificate$
incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.
&anagerii "i planific adesea aciunile lor pe baza informaiilor furnizate de unele surse
secundare inadecvate. 'tunci c#nd la o edin este ridicat o problem$ de obicei cineva "ntreab
care este cauza problemei. n acel moment$ oamenii furnizeaz date secundare care pot fi total
eronate sau imprecise$ precum0 ='m auzit c o mulime de anga/ate lucreaz doar at#t timp c#t
este nevoie pentru a se califica i a primi apoi a/utorul de oma/> sau =&i s*a spus c femeilor nu
le plac efii>. De aceea$ se recomand culegerea direct de date "nainte de planificarea sau
desfurarea aciunii.
(asul al treilea0 'nalizarea informaiilor
- 3 -

n vederea diagnosticrii unei probleme sunt necesare msurarea frecvenei 1de c#te ori s*a
spus ceva sau de c#te ori a aprut o situaie3 i a intensitii 1c#t de puternice sunt sentimentele
oamenilor "n raport cu ceva3. +onda/ele i interviurile indic de obicei faptul c anumite aciuni
apar mai rar dar au un impact mai puternic. 7 cercetare efectuat "n cadrul unei organizaii a scos
la iveal faptul c muncitorii erau foarte "nfricoai de posibilitatea declanrii unei explozii
emoionale din partea unui manager executiv. 'semenea izbucniri aveau loc doar o dat sau de
dou ori pe an$ dar efectele lor neplcute erau resimite pentru mult timp. 'ceste incidente au
devenit o parte a mitologiei organizaiei$ iar noii venii erau pui "n tem. n identificarea
motivelor pentru care respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate$ ar fi fost
important de msurat nivelul intensitii sentimentelor subordonailor cu privire la
comportamentul su$ i nu doar frecvena izbucnirilor sale.
Dup msurarea frecvenei i a intensitii$ este util clasificarea informaiilor "n trei categorii0
tipul ' ? o situaie care poate fi schimbat sau asupra creia se poate aciona "n mod direct; tipul
@ ? o situaie care poate fi rezolvat de cineva care trebuie influenat de cel care culege
informaiile i tipul ) ? situaii de neschimbat crora trebuie s li se fac fa.
(asul al patrulea0 %eformularea problemei
Dup analizarea informaiilor$ problema este privit din perspectiva noilor informaii$ i este
reformulat. %eformularea arat c planul de aciune trebuie s in seama de aspectele
tehnologice$ de conflictele dintre departamentele organizaiei i trainingul inadecvat.
(asul al cincilea0 (lanul de aciune pentru rezolvarea problemei Dup determinarea motivelor
care explic existena problemei$ este posibil crearea unui plan de aciune pentru rezolvarea
situaiei problem. De exemplu$ dac problema este identificat "n cadrul sistemului social la un
nivel intergrupuri 1conflict interdepartamental3$ planul de aciune trebuie s includ unele
aciuni care s conduc la reducerea tensiunilor existente "ntre departamente.
De obicei$ planificarea aciunii reprezint un mix de procese empirice i creative. 'spectul
empiric implic studierea literaturii de specialitate i examinarea tipurilor de aciuni de
schimbare care au fost utilizate "n trecut pentru rezolvarea unor probleme similare i a gradului
lor de succes. -neori experiena trecut nu este de folos. (rocesul creativ se adreseaz tipului de
aciune de schimbare care va trebui desfurat pentru a asigura cele mai mari anse de reducere
sau eliminare a problemei.
(asul al aselea0 Desfurarea aciunii
Dup ce un plan a fost dezvoltat cu atenie$ acesta trebuie s fie implementat. +uccesul
programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat de resursele suficiente$ de timp i
de anga/area personalului implicat "n asigurarea impactului optim. &anagerii experimentai
consider aceast faz drept cea mai dificil.
(asul al aptelea0 Evaluarea aciunii
(rogramele de schimbare omit adesea determinarea "n avans a modului "n care poate fi
msurat succesul,eecul. n mod ideal$ planul ar trebui s fie monitorizat cu atenie pentru a
evalua impactul real al aciunii asupra celor implicai. Evaluarea poate "nsemna revizuirea
performanelor productive pentru o perioad de timp$ urmrirea ratelor renunrii la munc sau
ale absenelor$ sau realizarea unui alt sonda/ asupra atitudinii sau climatului organizaional.
Evaluarea poate indica faptul c problema "nc exist datorit faptului c secvena iniial
diagnostic*planificarea aciunii a fost greit sau c au aprut noi factori care impun un alt plan.
- 4 -

7amenii se refer de obicei la paii al cincilea i al aselea 1planificarea aciunii i
desfurarea aciunii3 folosind termenul de schimbare planificat$ dar schimbarea efectiv
implic toi cei apte pai. Este important ca managerii s se "ntrebe =de ce A> "nainte de a se
"ntreba =ce A>. 'tunci c#nd apare o problem$ managerii ar trebui s se "ntrebe =De ce apare o
asemenea problem A> i s gseasc un rspuns "nainte de a se "ntreba =)e aciune trebuie
"ntreprins pentru rezolvarea acestei problemeA. De asemenea$ este important de a lua "n
considerare inta schimbrii.
&anagerul poate fi interesat "n a modifica fie performanele realizate de o anumit persoan$
fie nivelul mediu al performanelor "nregistrate de un grup de oameni. Dac un individ reprezint
inta schimbrii$ efortul pe care "l presupune schimbarea poate fi diferit fa de cel de care este
nevoie pentru schimbarea colectiv. n "ncercarea de a schimba comportamentul unei anumite
persoane$ este necesar s se cunoasc anumite lucruri despre individul respectiv$ iar planul de
schimbare trebuie adaptat "n concordan cu nevoile$ valorile$ trecutul i interesele sale. Dac
inta schimbrii o reprezint "ns performanele grupului 1rezultatele zilnice ale activitii
desfurate$ prezena$ rata absenelor i a renunrii la munc$ veniturile obinute3$ strategia se
orienteaz spre schimbarea colectiv a unui numr de oameni.
)u aspectul schimbare colectiv versus schimbare individual se confrunt un mare numr de
oameni i de organizaii. De exemplu$ oficialitile responsabile cu sigurana traficului sunt
preocupate de rata accidentelor i a deceselor "n prea/ma srbtorilor. n acelai timp$ aceste
persoane sunt preocupate ca proprii lor copii s fie "n siguran.
+trategiile de schimbare$ aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv$ sunt "ntotdeauna
adaptate oamenilor. 'tunci c#nd intervine o schimbare$ acest lucru se "nt#mpl datorit faptului
c nivelul de performane al oamenilor a sczut. -neori$ oamenii vorbesc i scriu ca i c#nd
=organizaia> este o entitate tangibil diferit de oamenii care o compun. n acest sens$ este des
"nt#lnit formularea =organizaia a suferit o scdere a nivelului v#nzrilor sau a produciei>. Dar$
organizaia este o abstracie ? organizaiile nu "i schimb comportamentul$ dei o schimbare a
structurii organizaiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului
organizaional. De fapt$ ceea ce apare este un colectiv de oameni care "mprtesc "n mod
contient sau incontient aceleai orientri comune i hotrsc s*i schimbe comportamentul. 7
strategie de producere a schimbrii este "ntotdeauna orientat spre influenarea
comportamentului uman.
n analiza referitoare la comportamentul colectiv$ este important operarea unei distincii "ntre
un colectiv de oameni care sunt legai interactiv "ntr*un sistem denumit =grup> i un colectiv de
oameni care "mprtesc anumite valori comune$ dar nu au legturi sau interaciuni specifice
grupului 1colectivitate3. 'nga/aii care lucreaz "mpreun pentru realizarea unui produs$ care
vorbesc$ planific i iau decizii "mpreun$ fie ele formale sau informale$ formeaz un grup.
&ilioanele de oameni care "i conduc mainile "n zilele de srbtoare sunt parte a unei
colectiviti$ dar nu constituie o parte a unui grup. +trategiile de schimbare aplicabile unui grup
pot fi imposibil de aplicat "n cazul unei colectiviti generale. De exemplu$ membrii unui grup
pot discuta o problem i se pot influena unii pe alii$ dar asupra colectivitii nu se poate obine
un impact dec#t prin diferite procese de influenare cum ar fi mass media 1televiziune$ radio$
ziare etc.3.
7 dat cu elaborarea studiilor a!thorne 12B583$ s*a descoperit c grupurile pot i de obicei
chiar influeneaz /udecile$ deciziile i aciunile indivizilor prin modul "n care membrii
grupului se manifest ca indivizi. Dei un grup poate reprezenta o for puternic "n producerea
schimbrii$ nu este "ntotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului s fie
- 5 -

prevzut$ iar presiunea de grup este o metod care nu poate fi folosit "ntr*o colectivitate
interconectat. De aceea$ strategia schimbrii depinde de inta schimbrii ? individul$ grupul sau
o colectivitate general de oameni.

STRATEGII DE ACI!E" #ODE$E %I CERCETARE
+tudiile a!thorne nu reprezint programe de schimbare planificat$ ci eforturi ale
cercettorilor de a determina forele care influeneaz performanele salariailor. 'ceste studii de
pionierat au artat c schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie
prin modificarea stimulilor externi cum ar fi0 iluminatul la locul de munc$ perioadele de odihn
sau recompensa bneasc. -n factor cheie a fost ceea ce simea grupul de anga/ai fa de
schimbri i deciziile cu a cror implementare erau de acord. 'ceste studii au demonstrat c
performanele muncitorilor pot fi "mbuntite dac lor li se acord libertatea de a*i controla
munca$ dac sunt tratai cu respect i dac pot institui spri/inul de grup.
n urma efecturii unei cercetri$ profesorul C. De!in de la -niversitatea din Io!a$ a
descoperit c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor "n care
erau implicai subiecii studiului se datorau0
23 gradului de implicare al oamenilor "n discuie;
43 motivaiei de a fi parte "n adoptarea deciziei;
53 influenei i spri/inului grupului "n re"ntrirea acestei decizii.
n urma realizrii mai multor studii$ De!in a dezvoltat un model pentru analizarea procesului
de schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare de echilibru 1cu anumite
fluctuaii3 "ntre urmtoarele dou seturi de fore0
* fore de restr#ngere$ care menin status Euo*ul;
* fore conductoare$ care se orienteaz ctre schimbare.
El a denumit acest model de fore opuse 1ilustrat "n figura nr. 423 analiza c#mpului de fore.

9igura nr. 42 * 'naliza c#mpului de fore
&odelul c#mpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare$ dup cum
urmeaz0
2. creterea forelor conductoare;
4. reducerea forelor de constr#ngere;
5. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constr#ngere.
Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce la
un nivel crescut al rezistenei$ iar schimbarea nu poate fi meninut dec#t "n cazul "n care este
- 6 -

aplicat o presiune constant. (otrivit lui De!in$ schimbrea survine atunci c#nd situaia existent
este =dezgheat>$ mutat la un alt nivel$ i apoi =re"ngheat> "n noua poziie. +impla cretere a
presiunii nu pare a fi potrivit pentru re"nghearea schimbrii la noul nivel.
&ai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constr#ngerilor sau chiar convertirea
forelor de constr#ngere "n fore conductoare.
)hiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de a renuna la trecut.
Instituiile$ ritualurile i tradiiile care "i a/ut pe anga/ai s accepte schimbarea merit cele
c#teva ore de care este nevoie pentru a*i face pe acetia s depeasc pragul schimbrii
organizaionale. (robabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri "n viitor
dec#t aceea de a*i a/uta pe oameni s se obinuiasc cu schimbarea.
&roce'ee s(eci)ice analizei c*m(+l+i 'e )ore
&etode de depire a rezistenei la schimbare
n lucrrile sale$ %. &. Canter a a/uns la concluzia c exist urmtoarele motive datorit
crora managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat$ ceea ce este i mai important$
ce trebuie fcut pentru a o micora0
< pierderea controlului. +chimbarea produce entuziasm atunci c#nd noi suntem autorii ei$
i ne pare amenintoare atunci c#nd noi suntem subiecii ei. )u c#t este mai mare numrul de
posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi anga/ailor$ cu at#t ei se vor simi mai
stp#ni pe situaie$ i cu at#t se vor opune mai puin schimbrii.
< nesigurana "n exces. +implul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil
senzaia de confort. mprtirea c#t mai multor informaii posibile$ etapizarea schimbrii astfel
"nc#t s poat fi condus$ "mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui anga/ament fa
de schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.
< surpriza. 7amenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse
pe nepregtite. De exemplu$ un manager executiv poate veni la lucru "ntr*o zi i poate gsi o list
cu oamenii pe care trebuie s "i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate.
De aceea$ este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la
schimbare.
< diferena. +chimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul
"ntrebrii rutine i obiceiuri familiare. &inimalizarea diferenelor "ntr*o situaie supus
schimbrii reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei$ i nu a naturii
revoluionare a schimbrii$ ca i meninerea c#t mai multor rutine familiare sunt importante.
< pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii "nseamn c modul "n care erau fcute
lucrurile "n trecut era greit$ oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb$ dac se
recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului "n care erau desfurate$ dar nu mai sunt
potrivite pentru viitor$ oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor$ ci o vor
adopta cu mai mult flexibilitate.
< preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile anga/ailor cu privire la
capacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin re"ntrirea pozitiv$ prin instruire i
prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti.
- 7 -

< efectele ondulatorii. 'cestea reprezint schimbrile anticipate "n afara postului$ "n viaa
personal sau de familie a anga/atului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate$
in#ndu*se cont de efectele ondulatorii$ "i poate a/uta pe salariai s depeasc perioada
tranzitorie i s se simt implicai$ i nu reticeni$ fa de schimbare.
< mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor "n condiii de rutin
este multiplicat atunci c#nd lucrurile se schimb. 7ferirea de recunoatere i de recompense ? de
la prime p#n la aniversri speciale ? i de suport ? cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra
efortului depus ? fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut.
< resentimentele trecute. 7amenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptarea
schimbrii$ i de multe ori a merge "nainte "nseamn a merge "napoi$ adic a da ascultare unor
vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi.
< ameninarea este real. +chimbarea poate nate "nvingtori i "nvini. :rebuie evitate
promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva$ ar trebui s tie acest lucru din vreme$ i
nu s se "ngri/oreze i s "i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor li se va
permite s se "ndrepte spre alte direcii$ e mai uman s se fac c#t mai repede acest lucru.
'naliza c#mpului de fore cuprinde un set de proceduri care reprezint o metod de rezolvare
a problemelor organizaionale i constituie un important proces de schimbare. Exist ase pai
principali.
< pasul "nt#i0 definirea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii. n schimbarea
planificat$ se "ncepe cu identificarea problemei sau a situaiei,condiiei care trebuie modificat.
&odelul lui De!in sugereaz acelai "nceput$ dar pune accent pe definirea clar a situaiei
existente ca i a celei a crei atingere este urmrit.
< pasul al doilea0 culegerea informaiilor. (entru identificarea forelor reale specifice
situaiei "nt#lnite$ este important culegerea de informaii precise cu privire la forele de
constr#ngere i la forele conductoare. Dac este posibil$ trebuie s se identifice forele care sunt
mai importante i care dintre ele pot fi influenate de schimbare. -nii factori pot fi deschii
schimbrii$ fr a fi importani$ "n timp ce fore importante pot fi imposibil de schimbat de ctre
oameni. Informaiile pot fi obinute prin interviuri$ chestionare sau prin observare direct.
7ricum ar fi "ns obinute$ acestea sunt reintroduse "n sistem ca baz de realizare a schimbrii.
< pasul al treilea0 sintetizarea i analizarea informaiilor. Informaiile culese sunt puse
"ntr*o form sintetizat. n cazul unor informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i
analiza statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia direct$ trebuie identificate temele
sau aspectele dominante indicate de mai muli respondeni. n analizarea c#mpului de fore$
accentul ar trebui s cad pe "nelegerea complexitii factorilor$ incluz#nd determinarea celor
mai importani factori care pot fi influenai de schimbare$ a celor care nu pot fi modificai sau
influenai i a celor care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o schimbare de
succes.
< pasul al patrulea0 planificarea aciunii. -n bun plan de aciune trebuie s ia "n considerare
urmtoarele aspecte0
* care sunt oamenii importani care trebuie s spri/ine
* programul de schimbare;
* unde ar trebui s aib loc aciunea;
* cine ar trebui s primeasc sarcina de a "ndeplini aciunea;
- 8 -

* c#nd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru
* revizuire;
* ce resurse 1timp$ bani$ echipament i personal3 sunt
* necesare pentru programul de schimbare;
* care este termenul limit estimat.
< pasul al cincilea0 desfurarea aciunii. n punerea "n aplicare a planului$ modelul lui
De!in sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte0
* depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constr#ngere;
* implicarea oamenilor "n planificarea propriei lor schimbri;
* dezvoltarea suportului social pentru schimbare;
* convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.
< pasul al aselea0 evaluarea. 7rice program eficace de cercetare cu privire la aciune
conine criteriul dup care este evaluat succesul. 7biectivele trebuie s fie stabilite astfel "nc#t
criteriile de evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu$ dac o organizaie i*a stabilit
drept obiectiv pentru schimbare ="mbuntirea comunicrii>$ succesul se poate dovedi foarte
greu de msurat. 7rice cretere a timpului alocat discuiilor poate fi perceput ca "mbuntire a
comunicrii. 'r trebui stabilit un obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi =fiecare
manager trebuie s conduc o edin de comunicare i de evaluare cu fiecare subaltern al su o
dat la trei luni>. &surarea acestui obiectiv al schimbrii este posibil. Dac obiectivul nu a fost
"ndeplinit$ modelul de cercetare a aciunii trebuie s fie reluat. 'stfel$ trebuie culese alte date$
apoi$ trebuie analizate$ i "ntregul proces trebuie repetat.
&ulte dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind "n
enun condiii de disparitate. :oate modelele de disparitate se bazeaz pe presupunerea c o
strategie de schimbare trebuie s creeze recunoaterea diferenei dintre obiectivul sau idealul
unui individ i ceea ce face$ g#ndete sau realizeaz el de fapt. )#nd un model prezint o stare
sau un stil managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv$ cei care
examineaz modelul "i vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dac
performana actual este perceput ca fiind inferioar "n comparaie cu acest ideal$ apare prin
urmare$ o condiie de disparitate care inspir "mbuntirea acesteia. :abelul nr. 44 prezint mai
multe teorii manageriale "mpreun cu condiiile lor minimale i maximale. :oate aceste modele
afieaz o condiie de disparitate. :oi managerii se situeaz "ntre tipul "nalt 1ideal3 i cel /os i de
aceea sunt motivai s*i "mbunteasc performanele.
(oziii minimale i maximale "n teoriile manageriale alese
:eoreticianul (oziia minim (oziia maxim
Douglas &cFregor:eoria G0 oamenilor nu le place munca. Ei doresc securitate i s fie
"ndrumai,direcionai "n activitile lor. :rebuie s existe coerciie. :eoria H0 oamenilor le place
s munceasc$ sunt auto*motivai i accept responsabilitile.
%ensis Di.ert +istemul I0 stil de conducere exploatator$ autoritar. )ontrol "nalt al
anga/ailor de ctre manager. +istemul II0 grup participativ. &anagerul le permite salariailor s
participe la problemele organizaionale.
%obert @la.e i Jane &outon +tilul 2$20 preocupare sczut fa de nevoile de producie
sau fa de rezultate. +tilul B$B0 preocupare ridicat at#t pentru producie$ c#t i pentru rezultate
bune i oameni.
'braham &aslo! )onducerea este preocupat doar de nevoile fiziologice sau de siguran.
&anagerii care se auto*realizeaz lucreaz cu oameni care se auto*realizeaz.
- 9 -

(rogramele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus
"ncearc de obicei$ printr*o varietate de metode$ s "i determine pe manageri s se considere "ntr*
un punct situat "ntre poziia de sus i cea de /os i apoi$ s "ncerce s a/ung c#t mai aproape de
nivelul ideal. De obicei$ sunt folosite mai multe metode pentru a crea contiina
disparitii,diferenei "ntre condiiile ideale i cele reale$ precum0
< sondare cognitiv. )ele mai multe prelegeri$ materiale scrise i filme utilizate "n
programele de instruire folosesc orientarea ctre disparitate pentru a*l direciona pe asculttor$
cititor sau privitor s se implice "n analiza personal i ctre schimbare spre direcia preferat
1sondare cognitiv3. &anagerii$ prin dialogul lor interior$ se auto*analizeaz i se consider
situai undeva sub nivelul ideal. (rezentarea informaiilor nu poate asigura o viziune de sine
precis$ put#nd crea o disparitate care nu este conform cu realitatea. 9aptul c un director
executiv citete despre un nou instrument managerial 1de exemplu$ crearea de echipe$
"mbogirea postului sau managementul prin obiective3 se reflect de obicei "ntr*un program de
"mbuntire a performanelor de care organizaia poate s nu aib cu adevrat nevoie;
< feedbac. interpersonal. 7 alt metod de creare a disparitii este aceea de a asigura ca
o persoan s obin feedbac. direct$ imediat$ precis i util despre stilul sau performanele sale
manageriale din partea celor cu care a interacionat 1feedbac. interpersonal3. +chimbul deschis
de feedbac. verbal este "n mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de
disparitate i are unul dintre cele mai puternice impacturi. (resupoziia este fie c persoana care
primete feedbac. nu este contient de impactul pe care "l are asupra celorlali$ fie c percepia
asupra propriei persoane este diferit de realitate. n orice caz$ feedbac.*ul ar trebui s releve
suficient disparitate astfel "nc#t s "l orienteze pe individ ctre schimbare;
< instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. n practic$ se "nt#lnesc mai
multe instrumente de culegere a informaiilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor
de conducere$ performanele i impactul pe care "l au asupra performanelor i atitudinilor
celorlali membri ai organizaiei. 'ceste instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. 'poi$
informaiile culese sunt catalogate$ sintetizate i "napoiate subiectului pornindu*se de la
presupunerea c acestea vor da la iveal o disparitate i vor impune nevoia de schimbare.
+onda/ele sunt utilizate i pentru a culege informaii despre organizaie* descoperirea faptului c$
condiiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizaional.
< rapoartele. )ele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate.
Dac un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dec#t "n trimestrul anterior sau sunt
mai sczute dec#t s*a prevzut$ disparitatea va crea energia necesar schimbrii.
F. K. Dalton$ unul dintre specialitii din domeniul organizaional$ a analizat cercetrile
efectuate asupra factorilor legai de schimbarea comportamentului$ i a descoperit existena
urmtoarelor dou condiii "n momentul "n care oamenii iniiaz schimbarea0
< nevoia resimit. 7amenii nu se anga/eaz "ntr*un comportament de schimbare dec#t "n
situaia "n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Levoia resimit este o senzaie de
disconfort emoional care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. -nul dintre aspectele
importante "n schimbare intervine atunci c#nd un manager simte nevoia de a "mbunti
rezultatele$ dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se
manifeste i la ceilali oameniA n trecut$ managerii au "ncercat s "i determine pe oameni s
simt nevoia de schimbare "ncerc#nd s creeze sentimente de team$ vin$ criz sau recompense*
pedepse. 'tunci c#nd aceste fore sunt puse "n micare$ nevoia este aceea de a face fa
- 10 -

condiiilor induse$ i nu aceea de a schimba comportamentul pentru a "mbunti performanele.
Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dac managerul0
23 furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare; 43 le permite celorlali s
se implice "n planificarea schimbrii;
53 le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea lor "n
schimbare;
< implicarea unei persoane respectate. 'lte cercetri indic faptul c oamenii vor "ncepe
s se schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect. Lu este ceva obinuit
ca oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare. 'cest fapt este adevrat mai ales "n
ceea ce privete comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c oameni importani din
organizaie spri/in ideea de schimbare$ ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari "n situaia "n care
schimbarea este meninut0
< trecerea de la planuri generale la planuri particulare. )hiar i dup "nceperea procesului
de schimbare$ este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbrii. Este important
ca planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei$ planul de schimbare "ncepe la un nivel
foarte general$ dup cum urmeaz0 M:rebuie s comunicm mai mult> sau =Este nevoie ca
edinele cu membrii conducerii s se "mbunteasc>. 'stfel de planuri nu pot avea succes
dec#t dac sunt transpuse "n etape precise de aciune. nt#lnirile cu membrii conducerii nu se vor
"mbunti dec#t dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee ? programri clare$ sinteze
precise$ stabilirea unor responsabiliti clare$ obiective clare ale edinelor. &anagerii trebuie s
identifice exact ceea ce trebuie fcut$ de ctre cine i "n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al
schimbrii planificate.
< creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c schimbarea va
conduce la o mai bun percepie asupra propriei lor persoane$ este puin probabil ca procesul
schimbrii s continue. 7amenii nu resping at#t ideea de schimbare$ c#t durerea pe care ar
resimi*o "n urma schimbrii. De aceea$ este nevoie de dovada c schimbarea va determina
creterea satisfaciei individuale sau de grup$ altfel procesul va fi abandonat.
< trecerea de la vechile legturi sociale la altele noi. )hiar dac oamenii "ncep s se
schimbe$ noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de sistemul social.
(rogramele de instruire managerial au uneori drept rezultat schimbri imediate care sunt
"ntrerupte deoarece sistemul social nu spri/in schimbarea. n consecin$ "ntreaga echip sau$ cel
puin$ sistemul social apropiat ar trebui s fie implicat "n eforturile de schimbare.
< trecerea de la anga/amentul extern la cel intern. 7amenii pot "ncepe s se schimbe la
cererea celorlali$ dar dac ei nu devin ataai fa de obiectivele schimbrii$ este puin probabil
ca noul comportament s fie continuat. 'nga/amentul personal apare pe msur ce oamenii
acioneaz conform programului de schimbare$ se implic "n dezvoltarea etapelor,pailor aciunii
i a/ung s cread c schimbarea le aparine.
-n aspect important al implementrii unui plan de schimbare "l reprezint stp#nirea
anxietii rezultate$ mai ales atunci c#nd schimbarea determin la "nceput scderea
productivitii. D. )och i J. %. (. 9rench au descoperit c$ chiar i "n cele mai bune condiii de
schimbare$ producia scade atunci c#nd muncitorilor li se cere s "nceap o munc nou$
- 11 -

necunoscut. De obicei$ aceast scdere a nivelului performanei este "nsoit de o cretere a
anxietii celor care "ncep programul de schimbare 1figura nr. 453.

9igura nr. 45 * Diferena de anxietate "n schimbare
n punctul anxietii maxime i a performanei sczute$ exist o dorin puternic de a anula
"ntregul efort de schimbare i de a reveni la stadiul iniial. n acest punct$ chiar dac stadiul iniial
era intolerabil$ acum pare mai bun dec#t noile condiii. -neori trebuie s se renune la un
program de schimbare deoarece este conceput greit. Dar dac planul s*a bazat pe informaii$ cei
implicai au ales schimbarea$ planurile au fost bine g#ndite$ iar oamenii sunt ataai fa de ele$
atunci principala problem o reprezint managementul anxietii$ nu schimbarea. +tudiul )och*
9rench a a/uns la concluzia c este nevoie de aproximativ dou sptm#ni pentru creterea
nivelului performanelor celor cu abiliti tehnice$ "n timp ce "n alte domenii poate fi nevoie de
mai multe luni pentru ca "mbuntirea s fie vizibil.
7amenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre preocuprile lor$ analiz#ndu*i
progresele i planurile$ i fc#nd modificrile necesare. Limeni nu poate garanta succesul unui
program de schimbare. Elementele de risc$ surpriz i eec sunt "ntotdeauna prezente. -n
manager planific schimbarea pentru c aciunea pare a fi o variant mai bun dec#t lipsa sa.
Dac planul este bine conceput$ iniiat i pus "n aplicare$ ansele de succes sunt mai mari dec#t
deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.

Un nou portal informaional!
Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi
atunci scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md
- 12 -